COLEGIUL NAŢIONAL “SIMION BĂRNUŢIU”

ŞIMLEU SILVANIEI, SĂLAJ

PROIECT DE SPECIALITATE

CALIFICARE : TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

NIVEL 4

TEMA : ANALIZA CONCURENŢILOR

ÎNDRUMĂTOR, ABSOLVENT,
PROF. Ec. NOSAL MARIANA NICOLETA ARDELEAN V. GEORGE
 CUPRINS

Argument
Capitolul I: Prezentarea generală a societăţii S.C. AFRODITA EXIM S.R.L.
I.1. Denumire, formă juridică , sediu
I.2. Capital social
I.3. Obiect de activitate
I.4. Structura organizatorică
Capitolul tebewewewII: Prezentarea teoretică a proiecului
II.1. Analiza concurenţei

II.1.1 Identificarea concurenţei

II.1.2 Stabilirea obiectivelor concurenţilor

II.1.3 Determinarea strategiilor concurenţilor

II.1.4 Indentificarea punctelor tari şi a punctelor slabe

II.1.5 Anticiparea reacţiilor concurenţilor

Capitolul III: Prezentarea practică a proiectului

Concluzii şi propuneri
Bibliografie
 ARGUMENT

Tema lucrării mele este ”Analiza concurenţilor” şi este structurată pe trei capitole. Am
ales această temă deoarece este de actualitate şi am dorit să învăţ cât mai multe lucruri despre
concurenţi şi despre felul in care aceştia pot dăuna unei afaceri.
Concurenţa e factorul determinant, esenţial în succesul sau eşecul firmelor. Concurenţa
determină oportunitatea acelor activităţi ale unei firme care pot contribui la performanţa acesteia,
cum ar fi inovaţiile, o cultură unitară sau implementare judicioasă.
Concurenţa reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viaţa economică, dar şi
pentru viaţa socială, deoarece ea reprezintă factorul care motivează, atât afacerile, cât si existenţa
oamenilor. Este cert că omul, de când se naşte şi până moare, va încerca să se adapteze mediului
natural, social şi economic în care trăieşte, ceea ce presupune că va trebui să cunoască ce
înseamnă competiţia. În primul rând, va concura cu sine însuşi, pentru a-şi depăşi limitele şi
pentru a se situa într-o poziţie favorabilă în societate. Apoi, va trebui să concureze cu alţi
competitori, evidenţiindu-şi anumite abilităţi, care îi vor permite situarea pe o poziţie
avantajoasă. Dacă ne referim la sfera economică, un agent economic va trebui să se raporteze
permanent la ceilalţi competitori de pe piaţă, jocul competiţiei fiind cel care va determina locul
competitorilor în cadrul pieţei. Desigur, că nu hazardul va fi cel care va determina această poziţie
ocupată în cadrul unei pieţe, ci toate resursele şi competenţele de care dispune un agent
economic şi pe care le utilizează în lupta pentru câştigarea unei poziţii dominante pe piaţă.
Dacă concurenţa este sau nu benefică pentru societate se poate afla numai în măsura în
care, pe ansamblul economiei, deci la nivel macroeconomic, se înregistrează o creştere
semnificativă de la o perioadă la alta, iar la nivelul unei unităţi economice, deci la nivel
microeconomic, se observă câştigarea unei poziţii competitive mai bune faţă de perioada
anterioară. Se ştie că datorită concurenţei existente într-o economie de piaţă vor exista
întotdeauna şi învingători dar şi învinşi. Astfel, învingătorul, întreprinderea sau organizaţia în
cauză, va considera benefică concurenţa, deoarece i-a permis să-şi mobilizeze toate eforturile,
resursele şi abilităţile de care dispune pentru a atinge o poziţie competitivă superioară prin
obţinerea unui avantaj competitiv cert faţă de ceilalţi competitori. Odată cu atingerea unei poziţii
de lider sau challanger pe o anumită piaţă de referinţă, agentul economic trebuie să fie conştient
că lupta concurenţială nu s-a terminat.
El va trebui să continue să se adapteze la mediu concurenţial, să fie flexibil la noile
modificări din mediul la care se raportează, să caute noi strategii competitive, cu alte cuvinte să
fie permanent “în alertă”, să caute noi soluţii, să inoveze chiar, astfel încât să-şi poată păstra
poziţia câştigată.Este evident că pentru un agent economic situat în poziţia de “învins”,
concurenţa va fi mai puţin benefică, deoarece aceasta l-a eliminat, el nereuşind să câştige un loc
în cadrul pieţei de referinţă. Dar, poate paradoxal, ea poate deveni benefică, dacă acest agent
economic va conştientiza că a piedut datorită propriilor greşeli, din care va trebui să înveţe pe
viitor. Şi poate că aici intervine cel mai clar conceptul de strategie, dacă ne referim la felul în
care sunt utilizate resursele existente, deoarece demersul strategic este singurul care determină
rezultatele activităţii agentului economic.
Piaţa va fi dominată de cel care va şti să-şi folosească cel mai eficient resursele de care
dispune, de cel care va şti să adopte o strategie competitivă avantajoasă. Un “învins” are poate
şansa de a imita strategiile învingătorilor, în felul acesta putând reuşi să-şi recâştige o poziţie în
cadrul pieţei respective.Am putea spune că cele mai importante mutaţii sunt cele legate de
trecerea fostelor ţări socialiste de la un sistem economic centralizat către un sistem al economiei
de piaţă. Acest sistem reprezintă o formă modernă de organizare şi funcţionare a economiei,
caracterizat de faptul că agenţii economici îşi desfăşoară activitatea în mod liber, autonom şi
eficient, în concordanţă cu cerinţele şi regulile dinamice ale pieţei, urmărindu-se valorificarea
maximă a resurselor limitate existente pentru a satisface nevoile umane care sunt nelimitate.
În acest context, prezenta lucrare îşi propune să analizeze fenomenul concurenţei sub
aspect teoretic şi metodologic. Conţinutul nu se doreşte a fi exhaustiv sau foarte cuprinzător, ci
doar să surprindă elementele esenţiale. Plecând de la definirea conceptului, prezentarea formelor
cunoscute ale fenomenului ,analizând principalele aspecte de studiu ale concurentei şi sintetizând
ideile relevante din domeniu, lucrarea a încercat să evidenţieze paşii importanţi pe care o entitate
nou-venită ar trebui să îi urmeze pentru a face faţă concurenţei existente şi a deveni eficientă.
În continuare voi prezenta cele doua capitole ale lucrării, cu detalierea aspectelor
esenţiale care creionează firul conducător al temei propuse.
Capitolul 1, Prezentarea generală a firmei, unde voi face o scurtă prezentare a firmei
S.C. AFRODITA EXIM S.R.L.
Capitolul 2, Prezentarea teoretică a lucrării, unde o să urmăresc pe scurt a paşii ce
trebuie urmaţi pentru identificarea pieţei, respectiv a concurenţilor si stabilirea strategiei firmei
după analizarea tuturor factorilor incidenţi.
Capitolul 3, studiul de caz al acestei teme îmbină cele două capitole teoretice într-o
analiză concludentă a contextului concureţial în sectorul comercial.
 Capitolul 1. Prezentarea generală a firmei –
S.C. AFRODITA EXIM S.R.L

1. Denumire, formă juridică, sediu

S.C. AFRODITA EXIM S.R.L. are sediul în comuna Pericei, judeţul Sălaj, nr. 465/C.
Subscrisa SC AFRODITA EXIM SRL , persoana juridica de nationalitate romana ,a
hotarat infiintarea unei societati comerciale cu sediul in Romania. Forma juridica a societatii este
de Societate cu Raspundere Limitata.
Societatea SC AFRODITA EXIM SRL a luat fiinta in data de 26.08.1993. Numarul si
data inregistrarii la Registrul Comertului este J31/320/05.04.1993. CODUL UNIC de inregistrare
este 4565601.
Are un personal calificat și experimentat, care urmărește oferirea unor servicii de calitate,
mereu pe placul clientului.

2. Capital social

Capitalul social este de 400 lei, compus din 40 de parti sociale egale, in valoare nominala
de 10 lei fiecare distribuite astfel :
 16 parti sociale administratorului, 14 parti sociale asociatului 1
 si 10 parti sociale asociatului 2.

3. Obiect de activitate

Principalul obiect de activitate al societăţii este “Baruri si alte activitati de servire a

bauturilor”(5630). Alte doua obiecte de activitate secundare sunt : “Intretinerea si repararea
autovehiculelor”(4520) , “Fabricarea produselor din beton pentru constructii”(2361).

4. Structura organizatorică

Firma SC AFRODITA EXIM SRL dispune de un numar de 8 angajati distribuiti pe cele 3

obiecte de activitate din care 6 muncitori (cate 2 pentru fiecare punct de lucru ) si 1
director.Societatea este condusă de către dr. Ardelean Vasile-Dan.
 Capitolul 2. Prezentarea teoretică a proiecului

2.1. ANALIZA CONCURENTEI

2.1.1. Identificarea concurenţei

Pentru firme îi foarte importat sa-şi cunoască concurenţii. Identificarea concurenţilor

constă în alcatuirea unei liste cu concurenţi pentru ai putea determina pe cei mai puternici.
Informaţiile nu sunt greu de obţinut ele pot proveni din observare directă.
Metodele şi tehniciile folosite pentru a obţine informaţii trebuie să fie în concordanţă cu
etica în afaceri.
Identificarea concurenţilor este dificil de realizat pentru că în multe cazuri firmele nu au
numai o afacere, ci desfăşoară simultan mai multe afaceri. O firmă se confruntă cu urmatoarele
tipuri de clienţi:
 Concurenţii direcţi sunt firme care oferă produse identice sau asemănătoare, fiind cei
mai importanţi concurenţi pentru că se adresează aceloraşi consumatori. Datorită
existenţei acestor concurenţi este foarte dificil pentru o firmă nouă să atragă consumatori,
chiar dacă oferă produse mai bune.
 Concurenţii indirecţi sunt firme care oferă produse substituente, acestea vizând aceeaşi
cumpărători.
 Concurenţii viitori sunt firme care incş nu sunt concurenţi direcţi sau indirecţi dar ar
putea deveni oricând.

2.1.2. Stabilirea obiectivelor concurenţilor

Dupa ce şi-a identificat principalii concurenţi, firma trebuie să inverseze rolurile ,

respectiv să se pună in situaţia concurenţilor pentru a şi da seama de ce obiective urmaresc
aceştia.
O ipoteză pertinentă este aceea că toţi concurenţi urmăresc să-şi maximizeze profiturile,
dar nu toţi acordă aceiaşi importanţă profiturilor pe termen scurt sau mediu, faţă de cele pe
termen lung. De exemplu firmele din SUA urmează un model de maximizare a profitului pe
termen scurt, în mare parte fiindcă performanţa lor curentă face obiectul atenţiei acţionarilor care
dacă işi pierd increderea s-ar putea sa-şi vândă acţiuniile. Firmele japoneze acţionează în cea mai
mare parte pe baza unui model de maximizare a cotei de piaţă.
O ipoteză alternativă ar putea fi aceea că fiecare concurent urmăreste o combinaţie de
obiective: profitabilitatea curentă, creşterea cotei de piaţă , flux de numerar pozitiv , supremaţie
in materie de servicii.
O companie trebuie să ţină sub observţie planurile de expansiune ale concurenţilor săi.

2.1.3.Determinarea strategiilor concurenţilor

Cu cât strategiile a două firme seamană între ele cu atât concurenţa dintre ele este mai
acerbă.
Spre exemplu în industria aparaturilor electrocasnice , Electrolux , Wirlpool, şi Zanussi
aparţin aceluiaşi grup strategic, fiecare comercializează aceleaşi produse , aprximativ la aceleaşi
preţuri şi de cam aceiaşi calitate.
Concluzia este că dacă o firmă intră într-un astfel de grup strategic , va avea şanse de
reuşită doar dacă dispune de avantaje strategice in lupta cu ceilalţi concurenţi.

2.1.4. Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe

Evaluarea generală a atuurilor, slăbiciunilor, ocaziilor(oportunităţilor) şi ameninţărilor la

adresa firmei poartă denumirea de analiză SWOT.
Primii paşi in realizarea analizei SWOT constau în definirea obiectivelor
După ce au fost stabilite obiectivele se realizează analiza SWOT.
 puncte tari –sunt atribute interne ale firmei care ajută la realizarea obiectivelor
 puncte slabe- sunt atribute interne care impiedică realizarea obiectivelor
 oportunitaţi- sunt factori externi care ajută la realiarea obiectivelor
 ameninţari- sunt factori externi care impiedică realizarea obiectivelor
Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe este rezultatul analizei mediului intern al
companiei industriale - repartizarea resurselor companiei industriale pe diverse domenii de
activitate, pe diverse funcţiuni, eforturile întreprinse şi rezultatele obţinute.
Pentru a determina punctele tari şi punctele slabe se analizează atât mediul extern cât şi
mediul intern .

2.1.5. Anticiparea reacţiilor concurenţilor

Obiectivele, strategiile, atuurile şi slăbiciunile unui concurent reflectă comportamentul

său probabil şi reacţiile la mişcările de pe piaţă (cum ar fi reducerea preţurilor, impulsionarea
campaniei de promovare sau introducerea unui nou produs pe piaţă). În plus, fiecare
concurent are o anumită filosofie de afaceri, o anumită cultură şi convingere care-l ghidează în
acţiunile sale. Conducătorii compartimentului de marketing trebuie să înţeleagă foarte bine
mentalitatea concurentului pentru a anticipa modul în care acel concurent va acţiona sau
reacţiona.
Fiecare concurent reacţionează într-un mod diferit. Unii nu reacţionează rapid sau în
forţă la acţiunile întreprinse de alt concurent, deoarece:
1) consideră că proprii clienţi le sunt fideli;
2) observă cu întârziere acţiunea concurentului;
3) le lipsesc resursele băneşti necesare pentru a reacţiona.
Alte firme reacţionează numai la anumite tipuri de atacuri, ignorându-le pe celelalte.
Ele ar putea răspunde în forţă la reducerile de preţuri, pentru a-i avertiza pe concurenţi
că nu au nici o şansă dacă îşi axează strategia pe acest element. Aceleaşi firme pot să nu
răspundă deloc la intensificarea campaniilor publicitare ale concurenţilor, considerându-le ca
fiind mai puţin ameninţătoare. Alţi concurenţi reacţionează repede şi puternic la orice atac. În
sfârşit, alţi concurenţi reacţionează într-o manieră imprevizibilă. Ei pot sau nu să reacţioneze
într-o anumită situaţie, neexistând o modalitate de a anticipa modul lor de acţiune (din
informaţiile de care dispune firma despre aceşti concurenţi).
În anumite domenii de activitate, concurenţii convieţuiesc într-o relativă armonie; în
altele, ei se luptă permanent. Cunoaşterea modului de reacţie al principalilor concurenţi oferă
soluţii managerilor în problema strategiilor de atac sau de apărare a poziţiilor deţinute de firme
pe piaţă.
Concurentul tigru este de regulă liderul pieţei, care datorită forţei de care dispune poate
răspunde rapid şi eficient provocărilor competiţiei. Motivaţia acestora este de regulă apărarea
poziţiei deţinute pe piaţă.
Automulţumitul este acel tip de jucător întâlnit pe pieţele cu echilibru concurenţial
stabil. Lipsa de reacţie a acestor jucători vine atât din status-quoul existent pe piaţă cât şi din
faptul că aceste companii se încred într-o bază stabilă de consumatori loiali. Deşi sunt puternici,
aceşti concurenţi pot fi luaţi prin surprindere de nou intraţii pe piaţă sau de competitori mai mici
decişi să îşi îmbunătăţească poziţia concurenţială.
Există cazuri când datorită efectelor unor decizii strategice anterioare, anumiţi concurenţi
nu pot reacţiona rapid sau pot răspunde în măsură mai mică decât şi-ar dori la atacuri
concurenţiale. Acesta este concurentul cu reacţie parţială sau restricţionată. Diferenţa între acest
tip de jucător şi cel al concurentului selectiv este faptul că ultimul alege în mod deliberat să nu
răspundă anumitor atacuri concurenţiale, în timp ce primul este în incapacitate totală sau parţială
să o facă.
Lipseşte cea dea cincea categorie: concurenţii imprevizibili, deoarece aceştia nu pot fi
încadraţi în nici o dimensiune.
 Capitolul 3. Prezentarea practică a proiectului

3.1. Analiza concurenței

Înainte de a intra pe segmentul de piaţa din Pericei și Simleu-Silvaniei ce ofera o gama
larga de produse respectiv: cafele (ex: Espresso, Caffe Latte, Cappuccino, Caffe Frappe, etc.),
băuturi alcoolice (ex: bere, vin, tărie, etc.), snacks (ex: chips, semințe, etc.), băuturi non-
alcoolice (ex : suc, ceai, apă etc.); BrandNew Corner a anlizat in detaliu acest segment de
piaţă..
Astfel au fost identificaţi prrincipalii concurenţi, respectiv barul SO HO SOCIAL
CLUB- liderul de piaţă pe acest segment si magazinul CAFFE CONCERTO.
BrandNew Corner urmareste ca in scurt timp de la intrarea sa pe piaţă sa detroneze
barul SO HO SOCIAL CLUB, astfel sa devină lider pe piaţă, obiectiv urmarit de administratorul
firmei.
Ambii concurenţi urmaresc maximizarea profitului pe termen scurt , acelaşi lucru se
poate spune şi despre BrandNew Corner; totodată SO HO SOCIAL CLUB urmareşte să ramană
lider pe piaţa din zonă.
Daca SO HO SOCIAL CLUB urmează o strategie defensive, BrandNew Corner urmează
o strategie agresivă atât in ceea ce priveşte preţul, produsele, promovarea şi plasarea.
Punctele forte ale barului BrandNew Corner în vederea obţinerii obiectivelor urmărite
sunt:
 calitatea superioară a produselor, a serviciilor;
 costurile reduse în comparaţie cu concurenta;
 personal calificat, motivat;
 tehnologie superioară;
 stil de conducere liber, democratic;
 numărul personalului;
 gama mai variată de pruduse decât concurenţa
 produse noi ce nu se găsesc în gama celorlalte magazine.

BrandNew Corner urmează in ceea ce priveste preţul o strategie de penetrare , respectiv

preţurile sunt foarte mici. Astfel intrând pe piată cu un produs accesibil, clienţii sunt încurajaţi să
cumpere, ceea ce va duce la creşterea vânzărilor şi a procentului de piaţă.
Promovarea produselor și serviciilor ale barului BrandNew Corner este excelentă,
BrandNew Corner şi-au facut o bună strategie de promovare utilizându-se de toate mijloacele
posibile.
Ca şi punct slab al barului se poate vorbi despre amplasarea acestuia mai proastă decăt a
concurenţilor.
În continuare voi prezenta pe scurt o analiză comparativă a barurilor BrandNew Corner si
SO HO SOCIAL CLUB, in ceea ce priveşte preţul şi calitatea produselor, diversitatea
produselor, personalul, tehnologia , servicile oferite şi alte componente.
 Voi începe, poate ,cu cel mai important aspect al acestei evaluari- preţul şi calitatea
produselor. Este de menţionat că nu se poate face diferenţiere clară de preţ şi de calitate a
produselor celor doi competitori din domeniul barurilor din cateva motive pe care o să le
prezint.
În primul rând ambele magazine comercializeză aproximativ aceleaşi tipuri de produse
din punct de vedere al marcii, aşadar calitatea produselor este aproximativ aceiaşi, iar în ceea ce
priveşte preţul articolelor nu există o diferenţiere netă in favoarea unuia sau altuia.
De exemplu: Atât BrandNew Corner cât și SO HO SOCIAL CLUB comercializează suc
Coca-Cola la 4 lei pentru doza de 0,33 l , o diferenţire de preţ se face din punct de vedere al
cantității, respectiv pentru sticla de 0,50 l, BrandNew Corner vinde acest suc la preţul de 6 lei cu
2 lei mai puțin decât cei de la SO HO SOCIAL CLUB.
Prin urmare diferenţierile prin preţ sunt minime, iar în ceea ce priveşte calitatea
produselor nu există nicio diferenţă având în vedere ca sunt comercializate aceleaşi mărci.
Ambii concurenţi sunt în pas cu tehnologia curentă şi tot odată se arată deschişi
inovaţiilor tehnologice.
Un atuu deţinut de BrandNew Corner faţă de SO HO SOCIAL CLUB este calitatea serviciilor,
nu este vorba de calitatea în sine a serviciilor, ci pregatirea personalului ce oferă anumite
servicii. Personalul trebuie să fie calificat, iar prin asta nu întelegem numai cunoştinte de calitate,
dar şi competenţă socială şi iniţiativă proprie.
Ambele magazine oferă o gamă variată de produse, BrandNew Corner oferă clienţiilor o
gama mai diversificată in ce priveşte domeniile băuturi alcoolice şi snacks, iar SO HO SOCIAL
CLUB oferă o gamă mai diversificată pe segmentul de cafele şi băuturi non-alcoolice.
În următorii ani BrandNew Corner doreşte să acapareze supremaţia astfel să învingă SO
HO SOCIAL CLUB cu propriile lor cărţi, astfel să devină lider pe piaţa din Pericei și Simleu-
Silvaniei.
În concluzie, BrandNew Corner cât și SO HO SOCIAL CLUB se folosesc de toate
strategiile posibile pentru a contracara atacul celuilalt. Acest duel dintre principalii concurenţi pe
acest segment de piaţă este benefic ambilor concurenţi cât şi consumatoriilor.
 BIBLIOGRAFIE

 Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti 2002

 Bâgu C-tin(coord.), Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti 2000
 Florescu C.(coord.), Marketing, Editura Marketer, Bucureşti 1992
 Doval E.,Analiza strategică a mediului concurenţ ial , Editura Fundaţiei România de
Mâine , Bucureşti, 2003
 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ediţia a III-a, Edirura Teora, Bucureşti, 2002
 Kotler Philip, 10 păcate capitale de marketing, Editura Codecs, Bucureşti 2004
 Teleşpan C-tin, Marketing, Editura Univ. „L. Blaga” , Sibiu 2004
 Porter Michael E., Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti 2001
 Ilie Suzana(coord.), Mediul concurenţial al afacerilor, Editura Oscar Print, Bucureşti
2007
 Teză de doctorat - Virgil Balaure (Coordonator ştiinţific), Strategii de marketing in
mediul concurenţial , Bucureşti , 2003