1

ARGUMENT

n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a
dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii.
Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele
care obtin succese apreciabile, prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt
cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz performante economico-financiare
modeste.
Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri),
a determinat cererea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii
firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine
efecte materializate n creterea semnificativ a performanelor sale, in consolidarea
poziiei ei pe piaa si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei
firmei in vederea realizrii misiunii asumate si asigurrii avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei
definete misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizrii
misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaz modalitile
punerii in opera a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializeaz strategia respectiva, se bazeaz pe un amplu proces de analiza si
evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei in acest mediu si
a situaiei firmei, a capacitaii acesteia de a nfrunta schimbrile produse in mediu.
Managementului strategic ii este specific, in esena, analiza continua, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din
cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua
capacitatea ei de a face fata schimbrilor.
Metoda de analiza a mediului, a competitivitii si a firmei prezentat in
continuare, este analiza SWOT.
Am ales tema aceasta deoarece aceast metoda este esenial pentru
dezvoltarea oricrei uniti economice


2


CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE.
1. Mediul extern, piaa i componenele ei
Orice organizaie economic funcioneaz n condiiile pe care i le ofer mediul su
extern, cruia i se mai spune i mediu de marketing. Pentru firm, mediul extern se
constituie ntr-un ansamblu de oportuniti, dar i de primejdii. Pentru a valorifica n interesul
su oportunitile, dar i pentru a se feri de primejdii, prima condiie este ca firma s
cunoasc oportunitile, fizionomia i mecanismul de funcionare a mediului, factorii care-i
influeneaz activitatea de marketing i forele ce afecteaz nivelul performanelor
economice.
Piaa deine rolul i locul principal n structura mediului extern. Circumscris
factorilor ce alctuiesc mediul economic, piaa este practice conectat la toate celelalte
component ale macromediului.
Pentru orice ntreprindere, piaa reprezint elementul de referin pentru activitile pe
care le desfoar, astfel, piaa poate fi definit ca un loc de ntlnire a concurenei ntre
agenii economici. De aici se deduce una dintre cele mai importante componente ale pieei:
concurena.
1.1. Concurena i tipologiile ei
Concurena reprezint un fenomen deosebit de important pentru viaa economic, dar
i pentru viaa social, deoarece ea reprezint factorul motor care motiveaz att afacerile, ct
i existena oamenilor. Tot aceasta constituie una din trsturile de baz ale oricrei economii
de pia, care exprim comportamentul specific al agenilor participani la tranzacii i
exprim raportul dinamic de fore dintre ei.
n termeni strict economici, concurena semnific rivalitatea, lupta dus cu mijloace
economice i extraeconomice ntre productori/comerciani, n scopul fabricrii/desfacerii
unor mrfuri, cuceririi unor piee (segmente de pia) i obinerii de profituri ridicate.
Concurena reprezint un proces de confruntare n principal ntre productori, n
vederea acaparrii unui numr ct mai mare de cumprtori (prin preuri, calitate etc.).
Presupunnd lupta, ea are n vedere situaii economice care rezult din interaciunea

3


ntreprinderilor rivale pe o pia dat, prin vnzarea-cumprarea unor mrfuri identice i/sau
substituibile, care rspund acelorai nevoi. n paralel cu noiunea de concuren apare deci
cea de ntrecere, n condiiile manifestrii libertii de aciune a agenilor economici pe pia.

Instrumentele acestei lupte sunt de doua tipuri:
Tehnici economice - adic concurenta prin pre sau in afara preului (reclama,
calitate sporita etc.);
Tehnici extraeconomice - legale (sponsorizri) sau ilegale (spionaj economic,
presiuni morale etc.
Funciile concurenei sunt urmtoarele:
- stimularea preocuprii agenilor economici pentru creterea diversificrii i
mbuntirii calitii ofertei;
- stimularea progresului tehnic, contribuind la eliminarea concurenilor slabi;
- alocarea raional a resurselor utilizate n activitatea economic i repartizarea
judicioas a profiturilor obinute;
- reglarea cererii i ofertei;
- reducerea preului de vnzare al produselor prin reducerea costurilor;
- stimularea creativitii agenilor economici preocupai de satisfacerea
consumatorilor n condiii ct mai bune.
Forme de concurenta
Corespunztor instrumentelor utilizate, concurenta poate fi:
a) dup caracterul de legalitate al competiiei:
legala - conform prevederilor in vigoare;
nelegala - care ocolete legea;
ilegala - cea care folosete mijloace mpotriva reglementarilor existente.

4


b) dup caracterul de loialitate imprimat ntrecerii:
- loiala - bazata pe folosirea nediscriminatorie a tehnicilor
competiionale economice;
- neloiala - mizeaz pe mijloace si instrumente in general nelegale si ilegale, pentru a
ptrunde pe o piaa.
c) dup trsturile predominante:
- pura si perfecta;
- imperfecta.

1.2. Identificarea concurenilor

Pentru firme e foarte importat sa-i cunoasc concurenii. Identificarea concurenilor
const n alcatuirea unei liste cu concureni pentru ai putea determina pe cei mai puternici.
Informaiile nu sunt greu de obinut ele pot proveni din observare direct.
Metodele i tehniciile folosite pentru a obine informaii trebuie s fie n concordan
cu etica n afaceri.
Identificarea concurenilor este dificil de realizat pentru c n multe cazuri firmele nu
au numai o afacere, ci desfoar simultan mai multe afaceri. O firm se confrunt cu
urmtoarele tipuri de clieni:
Concurenii direci sunt firme care ofer produse identice sau asemntoare, fiind
cei mai importani concureni pentru c se adreseaz acelorai consumatori. Datorit
existenei acestor concureni este foarte dificil pentru o firm nou s atrag
consumatori, chiar dac ofer produse mai bune.
Concurenii indireci sunt firme care ofer produse substitueni, acestea viznd
aceeai cumprtori.
Concurenii viitori sunt firme care nc nu sunt concureni direci sau indireci dar ar
putea deveni oricnd.

1.2.1. Stabilirea obiectivelor concurenilor


5


Dup ce i-a identificat principalii concureni, firma trebuie s inverseze rolurile ,
respectiv s se pun n situaia concurenilor pentru a i da seama de ce obiective urmresc
acetia.
O ipotez pertinent este aceea c toi concureni urmresc s-i maximizeze
profiturile, dar nu toi acord aceiai important profiturilor pe termen scurt sau mediu, fat
de cele pe termen lung. De exemplu firmele din SUA urmeaz un model de maximizare a
profitului pe termen scurt, n mare parte fiindc performanta lor curent face obiectul ateniei
acionarilor care dac i pierd ncrederea s-ar putea sa-i vnd aciunile. Firmele japoneze
acioneaz n cea mai mare parte pe baza unui model de maximizare a cotei de pia.
O ipotez alternativ ar putea fi aceea c fiecare concurent urmrete o combinaie de
obiective: profitabilitatea curent, creterea cotei de pia , flux de numerar pozitiv ,
supremaie in materie de servicii.
O companie trebuie s in sub observaie planurile de expansiune ale concurenilor
si.

1.2.2. Determinarea strategiilor concurenilor

Cu ct strategiile a dou firme seamn ntre ele cu att concurena dintre ele este mai
acerb.
Spre exemplu n industria aparaturilor electrocasnice , Electrolux , Whirlpool, i
Zanussi aparin aceluiai grup strategic, fiecare comercializeaz aceleai produse ,
aproximativ la aceleai preturi i de cam aceiai calitate.
Concluzia este c dac o firm intr ntr-un astfel de grup strategic , va avea anse de
reuit doar dac dispune de avantaje strategice in lupta cu ceilali concureni.

1.2.3. Evaluarea ofertei de produse i servicii a concurenilor
Este util, n acest sens, s stabilim o fi de identitate a firmei concurente. Fia de
identitate este un document care permite sintetizarea unui numr mare de informaii
referitoare la o firm. Ea poate constitui un mijloc important de analiz i comparaie a
propriei firme cu firme concurente. Fia de identitate poate fi proiectata n funcie de
necesitile fiecruia.
Fia de identitate ar trebui s cuprind urmtoarele elemente:
1. Elemente de identitate:

6


Localizarea geografic
Suprafaa deinut
Statutul juridic
Istoric
Modaliti de funcionare

2. Poziia deinut pe pia:
Cota de pia deinut i evoluia ei
Cota de pia relativ ( care msoar distana fat de principalul concurent )
Imaginea firmei pe pia
Fidelitatea clienilor fat de firm

3. Strategia adoptat:
Obiectivele de scurt i lung durat
Piee int
Segmente de pia crora li se adreseaz
Poziionare pe pia

4. Elemente specifice:
Diversitate sortimental
Preturi ridicate
Calitatea produselor / serviciilor
Servicii oferite
Aciuni promoionale iniiate
5.Potenialul deinut:
Resurse financiare
Resurse tehnologice
Resurse umane
Resurse logistice
Resurse materiale

In esen, marketingului strategic i este specific analiza continu a mediului extern,
pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia, iar pe de
alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa cu succes

7


schimbrilor. Metoda de analiz , folosit n acest sens, este cea denumit generic Analiza
SWOT
2. Analiza SWOT. Prezentare teoretica

2.1. Semnificaia i rolul analizei SWOT
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuat ntre anii
1960 i 1970 la Stanford Research Institute din SUA.
Analiza SWOT a fost gndit ca un instrument managerial ce colecteaz i
organizeaz informaii, permind managerilor decideni s acioneze proactiv, s apere i s
promoveze interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT
constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei
strategice a unei organizaii, rolul acestea fiind de a realiza un plan strategic sau de a gsi o
soluie la o problema, lund in considerare factorii interni si externi ai unei echipe sau ai unei
organizaii.
Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de for, dar i
puncte de slbiciune, privind starea ntreprinderii. Denumirea SWOT nsi este un acronim
provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte n limba englez:
Strengths. Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe
care aceasta le poseda la un nivel superior n comparaie cu alte firme,ndeosebi
concurente, ceea ce i asigura un anumit avantaj n fata lor. Altfel prezentat,
punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele
concurente, sau resurse pe care le poseda si care depesc pe cele ale altor firme.
Pentru a ajunge la punctele tari, o firma trebuie sa rspund la urmtoarele ntrebri:
- La ce suntem cei mai buni?
- Ce aptitudini specifice are fora de munca?
- Ce resurse unice deinem?
- De ce resurse financiare dispunem?

8


- Ce tehnologie folosim?
- Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
Punctele tari pot fi:
- Recunoaterea si popularitatea brandului
- Istoria brandului
- Reputaia
- Resurse financiare
- Competenta echipei
- Produse sau servicii inovatoare
- Localizarea (centrala sau intra-un loc ce ofer acces uor)
- Abilitai sau procese tehnologice avansate
- Conexiuni in industrie
- Expertiza
- Linie extinsa de producie
- Dedicarea angajailor

Weaknesses. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i
determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe
reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme
concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.
ntrebrile pe care trebuie sa si le pun o firma pentru a determina punctele slabe
sunt:
-La ce suntem cei mai slabi?
-Ce fel de instruire le lipsete angajailor notri?

9


-Care este nivelul de ataament al angajailor notri?
-Care e poziia noastr financiara?
Printre punctele slabe se enumera:
- Capital limitat, datorii
- Lacune de expertiza si know-how
- Nerespectarea programului si a termenelor limita
- Gama redusa de produse
- Produse nedifereniate
- Localizarea
- Calitatea sczut a serviciilor oferite
- Probleme de reputaie a brandului
- Utilaje nvechite sau depreciate
- Investiii insuficiente in cercetare si dezvoltare
Opportunities. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru
firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si
reconsidera strategia existenta n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.
Oportuniti exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesara fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care
pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de
bunuri si servicii.
Oportunitile pot fi determinate cu ajutorul ntrebrilor:
-Ce schimbri ale mediului extern putem exploata?
-La ce tehnologie noua am putea avea acces?
-Ce piee noi ni s-ar putea deschide?
-Cum s-a modificat comportamentul de consum al potenialilor clieni?

10


Oportunitile firmei pot fi urmtoarele:
- Fuziuni sau aliane strategice
- Schimbri in preferinele consumatorilor
- O piaa noua sau una in curs de dezvoltare
- Competitori slabi
- Dezvoltarea infrastructurii
- Inovaii tehnologice
- Cererea in cretere de pe piaa
- Atragerea de fonduri
- Sprijin din partea guvernului

Threats. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte
cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msura semnificativa,
capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea
performantelor ei economico-financiare. Ca si n cazul oportunitilor, ameninri de
diverse naturi si cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permind firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel nct sa le evite sau sa le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminenta este sesizata la timp,
prin masuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate.

Pentru determinarea ameninrilor firma trebuie sa-si pun urmtoarele ntrebri:
-Ce ar putea face concurenta in detrimentul nostru?
-Ce legislaie noua ne-ar putea lovi interesele?
-Ce schimbri sociale ar putea fi o ameninare pentru noi?
-Cum ne va afecta ciclicitatea economica (avnt-declin)?

11


O firma se poate confrunta cu urmtoarele ameninri:
- Legislaia si birocraia
- Influenta politica
- Factori de mediu
- Economia
- Competitori mai cunoscui, cu produse mai bune sau mai ieftine
- Acces redus la canale de distribuie
- Taxele
- Condiiile meteo, pentru afacerile sezoniere

Figura 1. Percepia mediului intern si extern al unei organizaii se refera la patru
aspecte :
1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
2) Ce poate fi considerat un punct de slbiciune (Weakness), care constituie un aspect intern
Fig.nr.1

12


3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern
4) Ce se poate considera ameninare (Threat), care constituie un aspect extern
Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activiti
sau cerinei, cuprinse in obiectivul organizaiei

2.2. Etapele realizrii analizei SWOT
Echipa care ralisez analiza trebuie sa fie pregtit pentru un proces laborios, in care nu vor
lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un facilitator al ntlnirii, o ordine de zi
si sa sefoloseasc de cate ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca solutiile
identificate la sfarsit sa fie insusite si aplicate de toti membrii echipei, facilitatorul trebuie sa
incerce sa-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

Se va desena o foaie cu tabelul de mai jos si se va afisa intr-un loc vizibil.

Fig. nr.2

Mebrii echipei trebuie sa completeze ferestrele SWOT, urmand pasii de mai jos:
Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari ("Strenghts")
-
-
Puncte slabe ("Weaknesses")
-
-
Extern Oportuniti ( "Opportunities")
-
-
Amenintari ("Threats")
-
-

13


1. Analiza interna: Se examineaza capacitatea echipei sau organizatiei. Acest
lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Sunt folositoare
opiniile mai multor oameni din departamente diferite.
Se vor identifica punctele tari(S) prin intrebari de tipul: Care este factorul de succes al unei
firmei competitoare care doreste sa ofere aceleasi produse sau servicii?Exista
intotdeauna cativa factori care determina succesul. Calitatea produsului,
numarul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, pretul scazut sunt numai cateva
dintre punctele importante care aduc succes. Care este
produsul/serviciul care ofera cea mai buna calitate? Este vorba de
o echipa devanzari profesionala, sau de accesul la materie prima de cea mai buna calitate?
Consumatorii cumpara produsul firmei sau utilizeaza unul dintre servicii datoritamarcii sau datorita
reputatiei firmei?
Punctele slabe(W) sunt privite ca lipsa atuurilor firmei intr-
un anumit domeniu sau pe o anumita piata dar daca valabil si pentru competitori, nu poate ficonside
rat un punct slab.
2. Analiza externa: Se vor lua in considerare principalele elemente din mediul
extern (ex. cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) si se vor
identifica acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa.

Pentru oportunitati(O)se vor pune problemele:Au
loc dezvoltari tehnologice sau schimbari demografice care influenteaza piata? Cererea de produse sa
u servicii poate creste ca urmare a unor parteneriate?
Se pot folosi unele bunuri in alte moduri decat pana in prezent?
Se pot introduce produsele noi pe o alta piata?
Se pot transforma cunostintele departamentului de R&D (research &
development in bani, prin vanzarea de licente, concepte sau tehnologii?


14


Oportunitatile competitiei pot fi amenintarile(T) firmei tale.
In acelasi timp, schimbari ale reglementarilor, dezvoltari ale tehnologiei sau alte forte
din campulcompetitiv pot deveni serioase problem pentru compania ta: volum scazut de vanz
ari,cost crescut al operatiilor, cost crescut al capitalului, micsorareamarjelor de profitabilitate,
etc

3. Se completeaza ferestrele SWOT si se listeaza rezultatele pasilor 1 si 2 in
formatul mai sus mentionat.
Toti participantii trebuie sa reanalizeze fiecareelement, si eventual sa il detalieze.
II. Interpretarea analizei SWOT
Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu
privire la ce este de facut. Pentru aceasta se vor urmari pasii de mai jos:
1. Stabilirea corespondentelor. Se deseneaza un nou tabel cu formatul de mai jos, si se
afiseaza langa foia cu datele analizei SWOT.
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunitati(O) I
(S-O)
II
(W-O)
Amenintari(T) III
(S-T)
IV
(W-T)

Participantii vor stabili elementele corespondente din cele patru ferestre SWOT. Un
exemplu de corespondenta S-O poate fi urmatoarea:
Punct tare (S) : membri cu experienta in design-ul proiectelor si scrierea
propunerilor de finantare
Fig. nr. 3

15


Oportunitate (O): numar mare de programe de finantare pe tema specifica organizatiei
2. Stabilirea directiilor de actiune.
cadranul I ( intersectia punctelor tari cu oportunitatile )
Se va hotari investirea in potentarea puntelor tari, pentru a fructifica la maxim
oportunitatile;
cadranul II ( intersectia punctelor slabe cu oportunitatile )
Se analizeaza daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a
merita sa se investeasca in transformarea punctelor slabe in puncte tari. Daca da, ne vom
folosi de un alt punct tare sau de o alta oportunitate;
cadranul III ( intersectia punctelor tari cu amenintarile )
Se stabileste daca este realist ca amenintarea sa fie depasita prin fortele echipei. De
obicei se considera ca este ineficient sa se mentina niste puncte tari atata timp cat mediul nu
ofer nici o oportunitate si se adopta decizia de retragere din zonele respective.
cadranul IV ( intersectia punctelor slabe cu amenintarile )
Toti membrii echipei trebuie sa stie ca intr-o astfel de zona aveti o problema grava si
urgenta, care poate sa puna in pericol functionarea echipei. Se vor identifica solutii care sa
indeparteze pericolul.
Rezultatul analizei SWOT
Aceste probleme fiind identificate, vom putea stabili noi obiective si strategii, precum
si planificarea acestora. Ideea este de a profita de combinatia dintre atuuri si oportunitati,
evitand sau atenuand combinatia punctelor slabe si a amenintarilor.
Cea mai potrivita alternativa strategica pe care o va alege managerul firmei se
situeaza n cadranul 1 (intersectia punctelor tari cu oportunitati), adica va stabili strategii care
utilizeaza atuurile pentru a profita de posibilitati, dar si ridicarea unor puncte slabe daca
oportunitatile sunt importante.
2.3. Avantajele i dezavantajele analizei SWOT

16


Analiza tradiionala SWOT este cea mai cunoscut i cea mai utilizat dintre analizele
de situaie. n decursul timpului a obinut un statut aproape universal i a contribuit la
obinerea avantajului competiional nu numai n ceea ce privete organizaia, dar i la nivel
personal i al performanei echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scar larg. Poate fi
folosit pentru analizarea unei varieti de uniti, inclusiv, dar nu limitat la directorii
individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente
funcionale ale organizaiei (adic marketing, contabilitate, producie i vnzri ), uniti de
afaceri, corporaii, conglomerate i piee de produs. Funcioneaz la fel de bine pentru
organizaii profit sau non-profit.
Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate n
nvmntul de afaceri. Simplitatea ei (aparent) o face o metoda excelent pentru ordonarea
rapid a gndirii organizaionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvrii
organizaiei la mediul su extern.
Analiza SWOT nu necesit multe resurse financiare sau de calcul i poate fi realizat
i rapid i eficient pn la un anumit punct, fr a fi nevoie de multe informaii.
Cnd trebuie ns s se fac fa unei situaii complexe ntr-o perioada scurt de timp
i se ncearc rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, aceast analiza nu are
succes datorit axrii ei pe elemente ce vizeaz perioade mari de timp.
Strategii ar trebui s o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare
impact asupra poziiei firmei pe termen lung i care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea i
potenialul disponibil.
Analiza SWOT ofer cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice i
poate da impulsul pentru analiza unei situaii cheie prin identificarea ei n tabelul SWOT. De
asemenea, poate oferi un mod de gndire mbuntit printr-o gam de tactici sau strategii
viabile pentru a rspunde la dinamica de mediu i competiie a organizaiei. n plus, poate
servi i ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacitii centrale a organizaiei, a competenelor
i resurselor sale.

17


Analiza SWOT poate fi o metod efectiv de construcie a unei echipe, atunci cnd
pentru realizarea ei lucreaz mpreun specialiti funcionali din marketing, producie, finane
i altele.
Aceti experi analizeaz mediul n funcie de specialitatea fiecruia i aduc
problemele pe care ei le considera critice n atenia colegilor din alte specialiti, ca i n
atenia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza general sau integrat SWOT.
Cnd este dezvoltat n cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori
furniza probele necesare pentru stimularea schimbrii organizaionale. Este eficient pentru
c ajut grupurile s ajung la un consens n ceea ce privete schimbarea crend nevoia de a
cataliza activitatea organizaional.
Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere ptrunztor despre modul n care o
organizaie anume a avut succes sau de ce nu a reuit n ndeplinirea strategiei sale. Procesul
de adunare, interpretare i organizare a numeroaselor surse de date i informaii n tabelul
SWOT confer o baz excelent pentru a continua analiza strategic.
O analogie potrivit ar fi aceea c analiza SWOT identific numai piesele de ah de
pe tabla i micrile posibile ale oponenilor. Depinde de analist s calculeze seria de micri
care s conduc la ultima micare ctigtoare pe tabla de ah n lumea afacerilor - aceea de a
obine un avantaj competitiv.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic nu ofer analistului recomandri
strategice explicite. Analiza SWOT nu va da rspunsuri precise celui care ia deciziile.
n schimb, este un mod de a organiza informaia i de a emite probabiliti ale
evenimentelor poteniale - att bune ct i rele - ca baz pentru strategia de dezvoltare a
afacerii i pentru planurile operaionale. n general sunt oferite numai recomandri foarte
generale i evidente de genul: ndeprtai compania din calea ameninrilor; adecvai
punctele tari ale companiei cu oportunitile sau aprai-o mpotriva punctelor slabe prin
retragere sau susinere.
Simplitatea inerent a analizei SWOT mascheaz totui o mare complexitate.
Preocuparea de baz pentru analistul care trebuie s realizeze o astfel de analiz este s adune

18


i s interpreteze cantitile mari de date despre cele mai importante fore ale mediului i apoi
s decid cum s procedeze ca rspuns la ele.
Interpretarea reprezint o form de judecat i va fi probabil diferit n funcie de
fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slbirea
barierelor comerciale dintre ri impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieei, n
timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninare datorit creterii competiiei din partea
noilor rivali. Cei care nu agreeaz acest model sugereaz c analiza SWOT nu recomand
aciuni specifice care trebuie urmate de o organizaie care se afl n declin.
Datorit specificitii individuale a afacerii, recomandrile generale sunt calibrate n
mod necesar pn la un nivel foarte nalt de abstractizare.
Mai mult, dac o organizaie ncearc s implementeze numai acele strategii care se
construiesc pe punctele tari i atenueaz punctele slabe, poate s piard cele mai atractive
oportuniti care sunt posibile numai dac firma s-ar extinde. Ali critici ai analizei SWOT
pun accentul pe faptul c se bazeaz pe date mai mult calitative dect cantitative, c se
concentreaz pe crearea de strategii de rspuns mai degrab dect pe strategii proactive i pe
simplificarea inerent cnd se face distincia ntre puncte tari i slbiciuni, ntre oportuniti
i ameninri.
n cele din urm, slbiciunile sunt adesea mai mari dect anticipate i punctele forte
sunt de obicei mai reduse. Fr testri i experien, analitii sunt deseori exagerat de
optimiti n evalurile lor privind punctele forte i oportunitile unei firme, contra punctelor
slabe i ameninri.
Pentru a depi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie s se limiteze la
fapte i nu trebuie s fie influenat de .convingerile. dominante din cadrul organizaiei. Acest
model deseori eueaz datorit lipsei de informaie pe care o are conducerea despre
capacitile firmei.
Adesea se recomand ca un observator imparial s asiste la analiz pentru a se
asigura c nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea
cu succes a acestui model este aplicarea analizei n mod riguros, disciplinat i totui creativ.

19


Exist mai multe semne de avertizare cnd acest ingredient crucial, creativitatea,
lipsete. Astfel se constat apariia unor liste extrem de lungi, care indic faptul c criteriile
de verificare folosite pentru a separa datele i informaiile curente de problemele strategice
nu sunt destul de bine fixate, absena factorilor de evaluare indic o lips de prioriti,
descrierile cu fraze scurte i ambigui ale fiecrui factor SWOT indic faptul c implicaiile
strategice nu au fost luate n considerare.


















20


Capitolul II- PREZENTAREA GENERAL A F.E. CASSA
ROMNEASC S.R.L
2.1. Descrierea firmei
F.E. Cassa Romneasc S.R.L este un restaurant cu specific romnesc din cadrul
Colegiului Economic Costin C. Kiritescu. Doar aici poi savura cele mai bune preparate
tradiionale romneti gtite autentic, muzic live de petrecere i spectacol. Obiceiuri i
tradiii romneti sunt puse n scen cu miestrie de un formidabil ansamblu folcloric.
Cu o experien de peste 5 ani, restaurantul Cassa Romneasc a reuit s treac
peste perioade de tranziie, avnd suiuri i coboruri ca orice afacere.
Purtnd haine noi de srbtoare, restaurantul Cassa Romneasc, nu numai c
ofer unmeniu n stil tradiional romnesc i un program de divertisment, ci ofer o
incursiune n cultura i buctria tradiional romneasc
2.1.1. Date de identificare
1. Denumirea firmei: FE. Cassa Romneasc SRL
2. Forma juridic de constituire: Societate cu Rspundere Limitat
3. Activitatea principal a firmei: COD CAEN 5610 - Restaurante
Activitatea secundar a firmei: COD CAEN 5621 - Activiti de alimentaie (catering) pentru
evenimente
4. Valoarea capitalului: 3200 lei
Cota de participare la capital aproximativ: 3,55 %
Numar total pri sociale: 30
Valoarea nominal a unei pri sociale: 106,7 lei/parte social
Anexa 1: Lista asociailor
5. Sediul firmei: Str. Petera Dmbovicioarei nr. 12, sector 6, Bucureti

21


Telefon: 021-4303632
Fax: 021-4300375
E-mail: colegiul.kiritescu@gmail.com
Cod potal: 60925

2.1.2. Prezetare general a F.E. Cassa Romneasc S.R.L.
Firma de exerciiu este un concept didactic, bazat pe nvaarea prin practic,
un model de simulare a proceselor interne desfurate ntr-o firm real i a relatiilor sale cu
alte firme i institutii.
FE. Cassa Romneasc SRL este o firm care i-a propus desfurarea principalei
activiti n sectorul teriar, respectiv un restaurant cu specific romnesc. Firma a luat natere
n anul 2009 din iniiativele elevilor clasei a XI-a.
Restaurantul nostru este organizat n saloane, fiecare n parte avnd specificul
regiunilor din Romnia - Banat, Moldova, Ardeal, Oltenia, Muntenia, Dobrogea, att
culinar ct i decorativ.
Acest restaurant dorete ca prin serviciile oferite s schimbe imaginea despre
restaurantele tradiionale romneti, prin apariia unuia mai deosebit dect celelalte.
n acest an ne-am propus ca s ne extindem activitatea prin serviciile de catering.
Datorit faptului c restaurantul dispune de o buctrie spaioas dotat cu echipamente
necesare desfurrii acestei activiti, mai avem nevoie doar de echipamente speciale pentru
distribuie i transport.
Viziunea echipei de coordonare este aceea de a putea oferi clienilor notri produse i servicii
de cea mai bun calitate la un pre ct mai avantajos. Astfel, prin serviciile de catering ne
propunem s crem meniuri de mare rafinament pentru fiecare eveniment n parte. Vom face
ca fiecare eveniment s aib propria sa personalitate, acordm o atenie special alegerii
meniului potrivit, a ingredientelor specifice, a decoraiunilor adecvate i, n final, adugm
acel gust special care-i face pe oameni s revin la noi.

22


Ca perspective se va ncerca att local ct i n localitile din jud. Ilfov, dezvoltarea
unui lan de restaurante i servicii de catering. Ele vor avea aceeai faad exterioar, aceeai
firm (nume,tip de scris, culoare, etc.), grdin, teras i decoraiuni interioare.
n ceea ce privete meniul oferit va fi identic n toate oraele fr diferene
remarcabile. Se va evita oferirea de specialiti culinare care nu exist n meniul
Restaurantului Mam. ntr-un cuvnt, meniul va fi acelai pentru ntreg lanul de
restaurante innd cont de gusturile consumatorilor i ncercnd o ct mai bun satisfacere a
cerinelor generale indiferent de zona de provenien.
Dezvoltarea unui lan de restaurante este o politic necesar pentru atingerea unor
scopuri pe termen mediu si lung (formarea unei clientele fidele, creterea profitului
societii). Prin aceast strategie se vor evita fluctuaiile n nivelul general al vnzrilor
societii, aplatiznd nivelurile minime i maxime generate de perioadele estivale .
Misiunea noastr este de a reui s atragem o clientel fidel, i mai ales deosebit, prin
preparatele noastre culinare ct i prin ambiana creat. intim spre un segment aparte de
consumatori: turitii strini care vor s guste ceva nou i specific. Acest restaurant este unul
specific prin ceea ce ofer, prin atmosfera sa, prin clienii si.
Calitatea, modul de prezentare al preparatelor, serviciul i amabilitatea personalului
i nu n ultimul rnd amplasarea vor fi atuurile acestui restaurant. Ne motiveaz dorinele
clienilor notri i ndeplinirea standardelor fiecrui eveniment n parte.
Angajamentul serviciilor de catering este de a oferi clienilor cel mai bun raport
calitate-pre de pe piaa romneasc. elul nostru este de a menine n permanen cele mai
ridicate standarde de igien i siguran alimentar. Din dorina de a depi ntotdeauna
ateptrile clienilor, considerm c aplicarea filosofiei Clientul e ntotdeauna pe primul loc
este o obligaie permanent, un pariu cu noi nine, pe care l respectm n tot ceea ce
ntreprindem.
2.2. Obiectivele firmei
2.2.1. Obiective pe termen lung

23


Creterea nivelului investiiilor cu 40 % pn la suma de 500 000 lei;
Creterea cotei de pia de la 45% la 55 %;
Perfecionarea angajailor;
Achiziionarea echipamentelor de ultim generaie;
Deschiderea unui mic muzeu culinar specific romnesc.
Pentru realizarea acestor obiective este nevoie ca FE Cassa Romneasc SRL:
S stabileasc relaii internaionale pentru ca personalul s aib posibilitatea de a se
perfeciona ntr-o alt ar;
S colecteze n timp util necesarul de materiale i decoraiuni pentru muzeu;
S repartizeze o parte din profit pentru achiziionarea echipamentelor necesare.
2.2.2. Obiective pe termen scurt (catering)
Angajarea unui nutriionist i a unui ofer;
Achiziionarea echipamentelor de transport i depozitare pentru domeniul Catering
2.3. Managmentul resurselor umane ale F.E Cassa Romaneasc
S.R.L.
2.3.1. Echipa de management
Managementul unei oragnizaii este determinat pentru evoluia acesteia.
Cunotinele/specializrile/experiena fiecruia dintre manageri va influena n mod pozitiv
evoluia firmei.
MANAGEMENT Nume si prenume Funcia
Manager General Ioni Florentina Laura Manager
Director Adjunct Bunceanu Andreea
Gabriela
Director
Director Department de Aprovizionare i Desfacere Aursei Alexandru Florin Director
Director Department Alimentatar Anton Bogdan Marian Director
Director Department Marketing Miu Corina Director
Director Department Financiar-Contabil Awad Maria Magdalena Director
Director Departament Administrativ Groap Oana Director

24



2.3.1. Managmentul activitilor departamentelor
Detaliere pe activiti
Activitatea Numr de salariai
Activitatea 1 Manager 3
Activitatea 2 Departament Aprovizionare i Desfacere 3
Activitatea 3 Departament Alimentaie 10
Activitatea 4 Departament Marketing 4
Activitatea 5 Departament Financiar-Contabil 5
Activitatea 6 Departament Administrativ 5
Activitatea 1: Conducerea, coordonarea si administrarea activitilor resurselor umane;
Activitatea 2: Aprovizionarea cu materii prime;
Activitatea 3: Coordonarea i organizarea personalului implicat n pregatirea i deservirea
mncrii;
Activitatea 4: Elaborarea strategiilor de promovare;
Activitatea 5: Gestionarea patrimoniului firmei;
Activitatea 6: Achiziionarea echipamentului tehnic i asigurarea serviciilor de siguran.

2.4. Oferta de produse i servicii
Restaurantul nostru se ocup de organizarea evenimentelor precum nuni, botezuri,
aniversri ntr-un cadru rustic bucarndu-v totodat de savoarea mncrurilor romneti.
Dup cum e menionat mai sus restaurantul este organizat pe regiuni ale rii fiecare
fiind amenajat specific zonei ct i mncarea servit este caracteristic.
Dintre acestea amintim:

25


Ardealul : tochitur i pine cu cartofi
Moldova: pui rnesc cu roii i smntn, bor moldovenesc de gin
Oltenia: ciorb de praz, tochitur olteneasc
Banat:sup cu zdrene, ceap umplut
Muntenia: drobul, plachia de pete
Dobrogea: chiftelue de pete, ciorb de pete









CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA SWOT . A F.E
CASSA ROMNEASC S.R.L.
3.1. ANALIZA SWOT A F.E. CASSA ROMNEASC S.R.L.
Aa cum e menionat n primul capitol, analiza SWOT constituie cea mai importanta
tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei
intreprinderi/organizatii.
Pentru a ajunge ns la realizarea acesteia pentru firma F.E. CASSA ROMNEASC
S.R.L. trebuie stabilite mai nti elemente precum : mediul de desfurare, clienii deinui i
cei poteniali i concurena i strategiile ei.

26


Clieni actuali. Clieni poteniali
Clienii notri actuali au vrsta de peste 18 ani, o pondere ridicat deinnd-o cei cu
vrsta cuprins ntre 30-40 de ani. i cei de 20-30 de ani formeaz o parte important,dar mai
ales pe termen lung, acetia fcnd parte dintr-un segment de consumatori n formare, care
n viitor pot deveni fideli.
Odat cu deschiderea lanului de magazine i serviciilor de catering segmentul de
clieni poteniali va crete considerabil. Consumatorii vizai n acest sens sunt: turiti, oameni
de afaceri,multinaionale, ageni economici.Calitatea acestor clieni poteniali este dat de
disponibilitaile lor financiare i de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-i oferi un
serviciu de bun calitate.
Punctele de atracie care pot influena decizia potenialilor clieni n vederea
cumprrii serviciului sunt: calitatea deosebit a preparatelor, comportamentul plcut i
amabil al personalului, curenia, lumina i designul interior, atmosfera rustic.
Tendinele pieii int arat o cretere uoar.Se previzioneaz ca n urmtorii 2-3 ani
s cunoasc ritmuri de cretere rapid fiind influenatde extinderea afacerii pe pia.
Motivaiile cumprrii serviciului-produs oferit de restaurantul Cassa Romneasc ar putea
fi urmtoarele:
petrecerea unei seri plcute n compania persoanelor care l nsoesc pe client;
servirea unei mese gustoase ntr-o atmosfer linitit;
oferirea unei seri romantice persoanei iubite;
discuii / intlniri ntre oameni de afaceri;
asigurarea unei mese de srbtoare excelente.

Nr.crt. Clieni / Grupe de
clieni
Anul N(anul curent) Anul N+1
Lei % Lei %
1 Multinaionale 0 0% 30 000 30%
2 Persoane fizice 56 000 100% 58 000 58%

27


3 Agenii 0 0% 12 000 12%
Total cifr de
afaceri
56 000 100% 100 000 100%

4.2 Concurena
n oraul Bucureti exist mai multe tipuri de restaurante, dar puine sunt cele
tradiionale. Dezavantajul firmelor concurente este c acestea organizeaz n exclusivitate
nuni,botezuri i petreceri, neocupndu-se de segmentul de pia care necesit servicii de
catering. De asemenea aceste firme nu se ocup de cele mai mici detalii care, dup cum tim,
fac diferena ntre un eveniment obinuit i unul memorabil. Un alt dezavantaj al firmelor de
profil este faptul c nu ofer siguran clienilor de ai aproviziona cu toate cele necesare.
Putem spune c firma noastr are potenial de a deveni lider de pia datorit complexitii
serviciilor oferite.

Concureni poteniali
Nr.Crt. Produs/serviciu
oferit pieei
Firme concurente n condiiile lansrii pe pia a
produselor/serviciilor noi
Denumirea firmei Ponderea pe pia(%)
1 Restaurant FE Restaurant-Ramayana SRL 15%
2 Restaurant FE Restaurant Chic SRL 10%
3 Catering FE Pui de Urs Catering SRL 20%
4 Catering FE Regal Catering SRL 20%


Puncte tari i puncte slabe ale concurenei
Nr.Crt Denumirea Firmei Puncte tari Puncte slabe

28


1 FE Restaurant-Ramayana
SRL
Raport bun
calitate-pre
Metode nvechite de pregtire
a mncrii
2 FE Restaurant Chic SRL Muzica live Amplasarea nefavorabil
3 FE Pui de Urs Catering SRL Calitatea
serviciilor oferite
Preuri mari
4 FE Regal Catering SRL Dotare tehnic
modern
Slab imagine pe pia

Avnd aceste date cumulate, analiza SWOT poate fi realizat.
Rezultatul este acesta
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Experiena personalului n domeniul
culinar;
Poziionarea geografic a
restaurantului favorizeaz costuri
reduse n transportul materiei prime;
Preuri competitive;
Alterarea rapid a produselor
autentice;
Lipsa unei cramepentru pstrarea
buturilor;
Necesitatea de personal;
17%
20%
21%
27%
15%
Anul 2013
FE Restaurant Chic SRL FE Pui de Urs Catering SRL FE Regal Catering SRL
FE Cassa Romneasc SRL FE Restaurant-Ramayana SRL

29


Raport calitate/pre ce va fi regsit n
serviciile prestate i produsele servite;
OPORTUNITAI AMENINRI
Cucerirea de noi segmente de pia;
Ptrunderea pe piee noi;

Schimbri n nevoile i gusturile
clienilor;
Apariia de noi concureni;
Apariia schimbrilor demografice;



Odat realizat analiza, firma poate acum sa :
exploateze punctele tari
adopte strategii de imbunataire sau eliminare a punctelor slabe
fructifice oportunitile
inlture amenirile