CO L E G I U L T E H N I C ,,I U L I U M A N I U”

ŞIMLEU SILVANIEI, SĂLAJ

Filieră: TEHNOLOGICĂ

Profilul: SERVICII

PROIECT DE SPECIALITATE
ÎN VEDEREA SUSŢINERII EXAMENULUI
PENTRU OBŢINEREA
CERTIFICATULUI DE CALIFICAREPROFESIONALĂ- TEHNICIAN ÎN
ACTIVITĂŢI ECONOMICE

NIVEL 4

Prof.coordonator, Absolvent,
ec. Crețanu Maria Ispas Răzvan

MAI-IUNIE, 2018

0
 C O L E G I U L T E H N I C ,,I U L I U M A N I U”

ŞIMLEU SILVANIEI, SĂLAJ

Filieră: TEHNOLOGICĂ

Profilul: SERVICII

Calificarea profesională: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

TEMA

NEGOCIERE ȘI CONTRACTE

MAI-IUNIE, 2018

1
 Cuprins

Argument ..................................................................................................................................... 3

Capitolul I – Negocierea ca obiect de studiu .................................................................................. 4

1.1. Abordări conceptuale .................................................................................................................. 4

1.2. Componentele procesului de negociere ............................................................................................ 5

Capitolul II: Personalitatea Negociatorului .................................................................................... 8

2.1. Portretul negociatorului ideal .......................................................................................................... 8

2.2. Calităţi necesare în contextul proceselor moderne de negociere ..................................................... 10

2.1 Influenţe culturale..................................................................................................................... 11

2.4. Strategii, tehnici, tactici ................................................................................................................. 13

2.5. Tipuri comportamentale ................................................................................................................ 14

Capitolul III - Studiu de caz .......................................................................................................... 16

3.1 Prezentarea firmei F64 Studio S.R.L. ................................................................................................ 16

3.2 Prezentarea firmei Joi La 5 S.R.L. ..................................................................................................... 16

3.3 Pregătirea negocierilor.................................................................................................................... 17

3.4 Stabilirea obiectului de negociat ..................................................................................................... 17

3.5 Negocierea prețului ........................................................................................................................ 17

3.6 Condiții de livrare și plată ............................................................................................................... 18

3.7 Negocierea efectivă ........................................................................................................................ 19

3.8 Finalizarea tratativelor .................................................................................................................... 19

Concluzii și propuneri .................................................................................................................. 20

Bibliografie ................................................................................................................................. 21

2
 Argument

Acest studiu îşi propune să cerceteze tipurile de negociatori existenţi in zilele noastre, factorii
determinanţi ai personalităţii acestora, calităţile negociatorului ideal, precum şi stilurile individuale de
negociere abordate. Astfel, se susţine ideea conform căreia succesul oricărei negocieri depinde în mare
măsură de personalitatea negociatorului. Pentru a demonsta acest fapt, capitolul I are menirea de a a
prezenta un scurt istoric al negocierii ca obiect de studiu si aplicabilitatea sa in alte domenii, de a
identifica importanţa actului de negociere pentru afacerile economice naţionale şi internaţionale,
precum şi de a delimita etapele procesului de negociere şi importanţa factorului uman in cadrul acestuia.
Totodată, Capitolul 2 îşi propune să contureze portretul negociatorului ideal, înfăţişând calităţile
care îl definesc, factorii de influenţă şi importanţa fiecaruia dintre aceştia.Urmărind acelaşi demers,
Capitolul 3 analizează stilurile si jocurile negociatorilor slab, dominant şi echilibrat, precum şi
influenţele care contribuie la conturarea portretelor lor: naţionalitatea şi tipul de comportament.
Capitolul 4 are menirea de a descrie un proces de negociere, între reprezentanţii companiei S.C. F64
Studio S.R.L. şi cei ai S.C. Joi La 5 S.R.L., obiectul acestei întâlniri fiind reprezentat de stabilirea unui
contract de achiziții produse, accentul punându-se pe decrierea comportamentului fiecăruia dintre
participanţi.
Astfel, se poate afirma că acest studiu a fost realizat folosind atât metoda calitativă cât şi pe cea
cantitativă, întrucât descrie desfăşurarea unui proces de negociere şi în acelaşi timp prezintă
caracteristicile şi stilul fiecaruia dintre negociatori. Totodată, informaţia uzitată în această lucrare a fost
obţinută cu ajutorul lecturării diferitelor carţi şi periodice ale căror titluri sunt prezente în bibliografie,
a Internetului şi a altor publicaţii care au servit drept sursă secundară de informaţie realizării prezentei
lucrări.

3
 Capitolul I – Negocierea ca obiect de studiu

Activitatea negocierii este una des întâlnită în mai toate practicile sociale, astfel încât este
considerat că reprezintă un act firesc al oricărui tip de relaţie inter-umană, nefiind supusă niciunei
analize sau bariere de competenţă şi având abilitatea de a se produce într-un mod firesc şi natural.
Tocmai de aceea, din cele mai vechi timpuri, capacitatea de a negocia a fost considerată o calitate, un
talent înnăscut, de aici pornind şi ideea că ea este o artă.

1.1. Abordări conceptuale

Astfel, termenul îşi are originea în secolul al 6-lea î.e.n., în vremea când plebeii bogaţi,
cetăţeni liberi ai Imperiului, care se ocupau de afaceri private sau îndeplineau anumite funcţii publice,
negau stilul de viaţă al patricienilor, denumit şi otium, astfel încîcât au ajuns să-şi considere
activităţile ca fiind neg-otium (negarea otium-ului). În acest sens negotium presupunea că aduce nu
numai o anumită satisfacţie celui care o practica, datorită posibilităţii de a dobândi bunuri, ci şi
satisfacţie, întrucât nu presupunea un efort istovitor .
Chiar şi aşa, Roger Fisher si William Ury, autorii cărţii „Getting to Yes: Negotiating
Agreement Without Giving In” , opiniază că negocierii ca obiect de studiu nu i-a fost dată o atenţie
deosebită până acum zece ani, de când au început să fie publicate studii de specialitate, studii de caz şi
lucrări teoretice. Astfel, dacă până acum zece ani universităţile la care se ţineau cursuri de negociere
erau foarte puţine, astăzi aproape nu mai există facultate de profil economic în cadrul căreia acest
domeniu să nu fie studiat. Acest lucru este datorat, în primul rând anvergurii vieţii socio-economice şi
politice contemporane, cât şi faptului că relaţiile inter-statale ce privesc aceste aspecte au devenit tot
mai strânse iar preocuparea pentru menţinerea lor la un nivel diplomatic tot mai intensă. Totodată,
aceste relaţii economice şi politice tind să fie bazate pe nişte principii corecte şi menţinute cu ajutorul
dialogului între părţi, care la rândul său promovează negocierea.
Astfel, se poate spune că negocierile servesc într-o cât mai mare măsură eforturilor de a da
răspunsuri la probleme complexe ce derivă din nevoia obiectivă a adâncirii cooperării dintre firme şi
dintre ţări. Ideea însăşi de colaborare economică internaţională reciproc-avantajoasă nu poate fi
concretizată în afara negocierilor, a dialogului”
O altă abordare a acestui obiect de studiu provine din necesitatea abordării sale în cadrul
diferitelor domenii, precum social, diplomatic sau economic. În aceste condiţii, deşi negocierea este
prezentă în mai toate aspectele vieţii umane de zi cu zi, o clasificare contemporană distinge între
negocierea diplomatică şi cea comercială, cele două având atât elemente comune, cât şi particularităţi.
4
Alte clasificări împart negocierile în interstatale sau interguvernamentale şi neguvernamentale iar în
funcţie de numărul de membri ele pot fi bilaterale sau multilaterale.
Indiferent de categoria în care se înscriu, negocierile au câteva trăsături comune: sunt
fenomene sociale, ce constituie instrumente şi metode de conlucrare, de colaborare, ce implică
consensul de voinţă, sunt procese competitive, partenerii urmărind satisfacerea atât a unor interese
comune, cât şi a unora contradictorii, care reclamă în mod logic eforturi spre un compromis. Totodată,
scopul oricărei negocieri este acela de a evita confruntarea, vizând ajungerea la soluţii reciproc
avantajoase cu ajutorul comunicării, presupunând deci şi o cunoaştere în profunzime a caracterului
uman .
Mai mult decât atât, există două mari tipuri de abordări în cadrul negocierilor: abordarea
avocatului şi negocierea de tip win-win.
Astfel, în cadrul primei abordări, se presupune că un negociator experimentat joacă rolul
avocatului uneia dintre părţi, încercând să obţină cele mai multe avantaje pentru partea pe care o
reprezintă. În acest caz, un negociator eficient încearcă să afle numărul minim de compromisuri pe
care partea adversă este capabilă să îl facă şi, în acord cu pretenţiile lor, să-şi formuleze cerinţele.
Totodată, succesul în cadrul acestui tip de negociere este obţinut atunci când negociatorul obţine cele
mai multe avantaje pentru partea pe care o reprezintă, fără a determina însă partea adversă să renunţe
la negociere. Acest tip de negociere mai este numit şi „win-lose”, deoarece presupune atingerea unui
ţel fix, şi anume câştigarea anumitor beneficii de către o persoană, în detrimentul părţii adverse.
Abordarea de tip „win-win” sugerează în schimb că un compromis poate fi atins dacă părţile
implicate lasă deoparte poziţiile de la care se pleacă, urmărindu-şi în schimb interesele şi cerinţele.
Aceste idei au fost subliniate şi de academicieni precum Mary Parker Follett sau gerard I. Nierenberg .

1.2. Componentele procesului de negociere

Având în vedere cele menţionate mai sus, negocierea poate fi definită ca fiind forma de
comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic de ajustare, de stabilire a acordului în cazul
apariţiei unor conflicte de interese, prin care două sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi
avînd obiective proprii, îşi mediază poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfacătoare .
În acord cu acestea, o analiză minuţioasă a modului de desfăşurare a negocierilor poate pune în
evidenţă structura generală a unui proces de acest gen: astfel, o primă etapă este prenegocierea, care se
referă la discuţia iniţială, la acel moment din comunicarea părţilor în care acestea manifestă un anumit
interes pentru abordarea comună a unor probleme. Această fază este oficial încheiată o dată cu
declararea interesului părţilor şi este urmată de negocierea propriu-zisă, începută la momentul

5
manifestării interesului părţilor şi concretizată prin adoptarea unei înţelegeri, de regulă scrise,
conţinând prevederile şi măsurile ce trebuiesc luate pentru realizarea obiectivului propus. A doua
etapă este urmată de postnegociere, care începe în momentul ratificării înţelegerii şi include ansamblul
de obiectve referitoare la punerea sa în aplicare. Ultima fază este protonegocierea, ce implică
desfaşurarea în paralel cu negocierile a unei activităţi susţinute şi permanente de armonizare tacită a
intereselor şi punctelor de vedere şi constă în acte unilaterale care pot fi considerate de partener drept
acte marjatoare sau demarjatoare .
O altă abordare a actului de negociere, şi anume cea a lui Ioan Popa, susţine că orice proces de
acest gen implică existenţa unor părţi distincte, al unui obiect al negocierii şi a unui anumit context.
Astfel, părţile sunt reprezentate de către negociatori, care sunt individualizaţi de anumite elemente,
precum poziţia pe care o au în cadrul negocierii, individualizată prin putere de decizie, competenţă
profesională şi rolul în cadrul echipei de negociatori, trăsăturile de personalitate, nevoile şi mobilurile
în activitate, precum şi zestrea culturală, reprezentată prin valori, credinţe, opţiuni. Totodată, în cazul
negocierilor comerciale internaţionale, partenerii de negociere reprezintă agenţi economici, firme sau
chiar organisme publice, dacă acestea au funcţie economică.
Mai mult decât atât, partenerii negocierii se află de obicei într-un raport de forţe, întrucât una
dintre părţi poate fi superioară celeilalte. Acest raport este determinat de mai mulţi factori, precum
puterea părţilor angajate în negocieri, determinată de regulă de importanţa lor pe plan economic, de
poziţia negociatorului în firmă şi de autoritatea sa ierarhică, de competenţa negociatorului, expertiza
profesională şi experienţa în negocieri, precum şi de ascendentul natural al negociatorului, capacitatea
sa de influenţă, carisma personală. În general, raportul de forţe în negociere nu este în totalitate
determinat de părţile angajate în negocieri, ci şi de importanţa lor pe plan economic, de poziţia
negociatorului în firmă şi de autoritatea sa ierarhică, de competenţa negociatorului, expertiza
profesională şi experienţa în negocieri, precum şi de ascendentul natural al negociatorului, capacitatea
sa de influenţă, carisma personală. În general, raportul de forţe în negociere nu este unul static şi
imuabil, ci unul dinamic, în continuă schimbare, balanţa puterii putând fi înclinată într-o parte sau
alta.
Având în vedere cele menţionate mai sus, se poate spune că pentru existenţa unei situaţii de
negociere este necesar să fie întrunite anumite condiţii: părţile să aibă poziţii diferite, să fie animate de
dorinţa de a ajunge la un rezultat şi totodată să existe un obiectiv comun şi o marjă de manevră pentru
fiecare partener. Astfel, diferenţa de poziţii rezidă din existenţa intereselor proprii ale fiecărei părţi,
care sunt diferite unele de altele, scopul negocierii fiind întocmai armonizarea acestor interese şi
atingerea unui compromis. Totodată, părţile trebuie să-şi manifeste dorinţa de a ajunge la un
compromis şi în acest fel de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre părţi are în vedere anumite
obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea negocierii, este necesar ca

6
obiectivele şi mandatele lor sa fie într-o anumită măsură compatibile pentru a fi posibilă creerea unui
spaţiu de negociere.
Astfel, se poate spune că negocierea reprezintă un proces organizat ce ţine cont de mai multe
aspecte: importanţa acestor acte a făcut ca în practica economică să apară anumite reguli de
comportament şi limbaj ce necesită a fi cunoscute de către toţi negociatorii. Totodată, nu de puţine ori
a fost exprimată importanţa respectării normelor deontologice referitoare la iniţierea în afaceri,
respectarea obligaţiilor asumate, conduita profesională şi altele. Aceste aspecte au conchis la ideea că
negocierea reprezintă un proces formal, care presupune existenţa unui spaţiu special amenajat, un
calendar de derulare şi a unui program convenit de parteneri.
După cum se poate deduce şi de mai sus, importanţa factorului uman în cadrul negocierilor
este crucială, şi, mai mult, influenţează în cea mai mare măsură derularea firului evenimentelor.
Astfel, personalitatea negociatorilor contribuie clar la succesul sau eşecul tratativelor, la fel cum şi un
stil individual de negociere poate duce la obţinerea de mai multe sau mai puţine beneficii. Nu de
puţine ori acesta este şi motivul pentru care persoanele ce reprezintă companiile sau alte instituţii în
actele de negociere ocupă poziţii importante în cadrul acestora, deoarece asta le permite să cunoască
exact interesele corporaţiilor pentru care lucrează şi, chiar mai mult decât atât, să-şi folosească
capacităţile la maxim pentru atingerea ţelurilor acestora. În acelaşi timp, atât experienţa cumulată de
aceste persoane în cadrul unei corporaţii le permite să acţioneze de pe o poziţie oarecum superioară şi
să abordeze negocierile dintr-o perspectivă profesională.

7
 Capitolul II: Personalitatea Negociatorului

Având în vedere cele menţionate mai sus, teza acestei lucrări porneşte de la ideea că succesul
oricărei negocieri depinde într-o mare măsură de personalitatea negociatorului. Pentru a demonstra
acest fapt, studiul de faţă continuă cu descrierea portretului negociatorului ideal, punîndu-se accentul
atât pe calităţile personale, cât şi pe cele profesionale şi de ordin cultural. Mai mult, vor fi prezentaţi
factorii determinanţi ce influenţează caracterul negociatorului precum şi calităţile de care acesta are
nevoie pentru a duce la bun sfârşit atât o negociere pe plan naţional, cât şi una pe plan internaţional.
Este perfect adevarat că şansele de reuşită ale unei negocieri se află într-un raport direct cu
elementele pozitive ce definesc personalitatea negociatorului şi cu experienţa sa. În acest sens,
numeroase studii de specialitate au încercat sa schiţeze portretul neegociatorului ideal, multe dintre ele
punând accentul pe aceleaşi trăsături: discernământ, măsură, toleranţă, creativitate, integritate, curaj,
calm, răbdare, calităţi manageriale, charismă . Practic, toate aceste calităţi au o singură menire, şi
anume de a asigura înfăptuirea mai multor cerinţe devenite cu timpul universale, şi anume ajungerea
la un acord cu partea adversă – acesta reprezentând şi scopul final al negocierii – respectarea
mandatului avut de negociator cu firma sa, ce constă în general în promovarea intereselor firmei
precum şi obţinerea succesului personal, prin modul în care este realizat acordul şi beneficiile pe care
acest acord le procură.

2.1. Portretul negociatorului ideal

Astfel, portretul negociatorului ideal este format din trei aspecte: calităţile profesionale pe care
acesta le deţine, cele personale şi cele de ordin cultural. În ceea ce priveşte aspectul profesional, acesta
vizează în primul rând competenţa în domeniul cu cea mai mare relevanţă pentru negocierea
respectivă, care poate fi juridic, tehnic, de marketing sau financiar. Altfel spus, este necesar ca
negociatorul să aibă studii relevante pentru comerţul naţional sau, dacă negocierea priveste alte
aspecte decât comerţul, în domeniul respectiv. În al doilea rând, negociatorul trebuie sa aibă abilitatea
de a negocia, care se dobândeşte de regulă atât prin acumulare teoretică cât şi prin practică, care
vizează în primul rând acumularea de experienţă. Având în vedere că meseria de negociator este una
care se poate învăţa, persona care accede către această poziţie trebuie să dobândescă atât prin teorie
cât şi prin practică abilităţile necesare ocupării unei astfel de poziţii, în cadrul unei firme sau oricărui
alt tip de agent economic .
În privinţa calităţilor personale de care trebuie să dispună un negociator s-au făcut numeroase
speculaţii, literatura de specialitate fiind bogată şi diversificată. Având învedere acest fapt, Profesorul
8
Ioan Popa a adus în discuţie câţiva factori ce alcătuiesc portretul negociatorului. Printre aceştia se
numără factorii exteriori, precum prezentarea, disponibilitatea, elocinţa, factorii intelectuali, ca spiritul
de analiză, agilitatea de spirit, sesizarea esenţialului, puterea de observaţie, prezenţa de spirit,
memoria vizuală, memoria ideilor, imaginaţia, simţul psihologic sau capacitatea de argumentare,
factorii comportamentali, cum sunt sociabilitatea, stăpânirea de sine, diplomaţia, încrederea în sine,
dinamismul, perseverenţa, prudenţa, răbdarea, factorii de natură etică, precum conştiinţa profesională,
loialitatea, probitatea, discreţia şi aptitudinile pentru muncă, ce reies din simţul răspunderii, spiritul
de echipă, spiritul organizatoric, punctualitate, disciplină.
Încă de la apariţia primelor studii de negociere a fost conştientizat faptul că un negociator de
succes are nevoie de anumite calităţi native, precum inteligenţa, memoria foarte bună, imaginaţia,
prezenţa de spirit, curajul, farmecul, capacitatea de adaptare operativă, tactul sau modestia . La acestea
s-ar mai putea adăoga discernământul, creativitatea, integritatea, calmul şi răbdarea, calităţi ce pot fi
dobândite pe parcurs, la fel ca şi o anumită ţinută morală de care negociatorul este necesar să facă
dovadă pentru a dobândi încrederea părţii opuse, provenite adesea din patriotism, loialitate şi cinste.
De-a lungul timpului au apărut numeroase dezbateri cu privire la posibilitatea de a fi utilizată
tactica minciunii în negocieri, dar s-a ajuns la consideraţia că „un bun negociator nu va trebui să-şi
asigure niciodată succesul pe baza necinstei, a unor promisiuni false, iarăşi minciuna este de fapt o
dovadă a micimii minţii celui care recurge la ea şi dovedeşte că respectiva persoană este prea puţin
dotată pentru a-şi realiza scopurile prin metode juste şi rezonabile.” Mai mult, tot Nicolson este cel
care susţine că „ negociatorul nu trebuie nici un moment să-şi permită a fi de acord cu Machiavelli în
sensul de a fi necinstit dacă alţii au fost necinstiţi” .
Astfel, negociatorul trebuie sa dovedească un acut simţ de discernământ, care sa-i ofere
posibilitatea de a aborda nuanţat, gradual, fiecare factor pasibil de influenţarea negocierilor. Mai mult
decât atat, el trebuie să fie mânat de entuziasm şi pasiune, care contribuie şi ele la o analiză clară a
situaţiei de fapt şi la înţelegerea intereselor aflate în joc, ca şi o bună intuiţie dealtfel, care, deşi de
multe ori este considerată o calitate nativă, se poate dobândi şi prin experienţă, ea „încorporând
experienţe anterioare pentru a stimula noi cunoştinţe.” Pentru derularea cu succes a negocierilor la
care ia parte, negociatorul trebuie să dea dovadă de integritate, aceasta reprezentând principala
condiţie pentru câştigarea încrederii partenerilor, precum şi atuul care demonstrează corectitudinea sa
faţă de ei, de corporaţia pe care o reprezintă şi chiar faţă de el însuşi. În vederea atingerii aceluiaşi
scop, un negociator bun trebuie să dea dovadă de calm şi răbdare, care-i vor oferi posibilitatea să-şi
urmarească scopurile şi să treacă cu succes peste momentele de criză. În aceeaşi ordine de idei,
charisma este foarte importantă, deoarece implică o capacitate de influenţă şi persuasiune ridicate;
aceasta, împreună cu o vastă cultură generală contribuie într-un mod decisiv la crearea unei imagini
profesionale.

9
2.2. Calităţi necesare în contextul proceselor moderne de negociere

Totodată, ţinându-se cont de continua schimbare pe care o experimentează lumea economică,

s-a ajuns la concluzia că un negociator modern trebuie să posede multe alte calităţi, precum:
• Capacitatea de a se angaja şi întreţine relaţii bune cu membrii propriei întreprinderi;
• Voinţa de a se pregăti minuţios şi de a cunoaşte bine produsele, diferitele soluţii
posibile şi criteriile de alegere;
• Simţul afacerii şi cunoaşterea problemelor pieţei;
• Capacitatea de a face faţă unor situaţii conflictuale ce se pot ivi pe parcursul negocierii;
• Capacitatea de a se simţi responsabil şi de a-şi asuma riscuri;
• Respectul faţă de cealaltă parte şi voinţa de a găsi o soluţie reciproc avantajoasă;
• Perseverenţă şi capacitatea de a aştepta, în cazul în care negocierea se desfăşoară pe
mai multe etape;
• Capacitatea de a stabili o relaţie personalizată cu partenerii şi colegii;
• Să ştie să ţină cont de psihologia partenerului şi de influenţa sa asupra cursului şi
rezultatului negocierii;
• Încrederea în sine, bazată pe o muncă serioasă de pregătire, cunoaşterea dosarului şi
consultări intensive, prealabile cu responsabilii din întreprinderea sa;
• Să se înconjoare de experţi;
• Să se cunoască pe sine însuşi .
În ceea ce priveşte aspectul cultural ce întregeşte portretul negociatorului ideal, s-a conchis că
în cazul negocierilor internaţionale persoanele avizate trebuie să dea dovadă de o serie sporită de
abilităţi, precum:
• Abilitatea de a comunica şi de a-şi transmite într-un mod relativ uşor ideile şi
consideraţiile precum şi posibilitatea de a percepe şi înţelege părerile şi reacţiile interlocutorului.
Acestă abilitate implică deţinerea unor cunoştinţe minime din domeniul psihologiei, precum şi
stăpânirea uneia sau mai multor limbi de regulă utilizate în afacerile internaţionale – cel mai adesea
engleza, dar poate fi şi franceza, germana, rusa, spaniola, araba, luându-se în considerare fondul
cultural al interlocutorului;
• Capacitatea de empatie, respectiv de transpunere în condiţia psiho-afectivă a
partenerului, de înţelegere a poziţiei şi motivaţiilor sale; această abilitate implică de asemenea
toleranţă culturală, acceptarea şi valorizarea diversităţii, evitând însă mimetismul cultural sau
abordările bazate pe stereotipuri;
• Voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi de a şi le susţine;

10
 • Rezistenţa psihică şi fizică la stres, în situaţii de negocieri îndelungate într-un context
nefamiliar .
Tot în cadrul domeniului cultural, dincolo de marea diversitate pe care o implică activităţile în
cadrul comerţului internaţional, toţi indivizii participanţi la procesele de negociere trebuie să facă
dovada unor serii de capacităţi, precum posibilitatea de a aborda actul negocierii în mod constructiv,
cu seriozitate şi bună-credinţă, aceasta fiind şi dimensiunea etică a culturii, capacitatea de a recunoaşte
şi respecta obligaţiile asumate în procesul negocierii şi contractării, aceasta reprezentând dimensiunea
juridică, precum şi urmărirea unor obiective concrete, cu un caracter lucrativ, o chestiune ce ţine de
dimensiunea economică a culturii.
Cum s-a văzut şi mai sus, portretul negociatorului ideal are trei dimensiuni: profesională,
personală şi culturală. Capitolul de faţă şi-a propus să prezinte o generalizare a calităţilor de care o
persoană aflată într-o astfel de poziţie trebuie să dea dovadă. Practic, acestea sunt compatibile cu orice
tip de cultură, însă fiecare fond cultural are aspectele sale care sunt transmise şi negociatorilor ce fac
parte din el. Altfel spus,negociatorii având diferite provenienţe etnice au o serie de trăsături specifice
acestora şi, de asemenea, pot prezenta şi o serie de influenţe la nivel comportamental şi de mentalitate.
Mai mult decât atât, aceste caracteristici de ordin etnic, în combinaţie cu caracterul şi modul de
a se comporta al fiecărei persoane alcătuiesc stilul individual de negociere, subiect ce urmează a fi
dezbătut în capitolul următor, care va susţine în continuare că un stil individual de negociere plăcut
interlocutorului ajută într-un mod decisiv la finalizarea cu succes a tratativelor. Până aici s-a văzut că
o persoană care nu posedă anumite calităţi, nu deţine cunoştinţe în domeniu sau nu se adaptează
tipului de cultură din care face parte, nu poate fi un bun negociator. Practic, datorită amplorii pe care
au luat-o activităţile în cadrul comerţului internaţional, meseria de negociator ar putea fi considerată o
mare provocare. Chiar şi aşa, ea nu este lipsită de numeroase satisfacţii şi recompense, atât materiale
cât şi profesionale, tocmai datorită dificultăţilor la care este pasibilă de a se supune.

2.1 Influenţe culturale

După cum spunea şi unul dintre cei mai importanţi oameni din istoria Statelor Unite, Thomas
Jefferson, „ în materie de stil, du-te după curent; în materie de principii, fii ca o stâncă”. Ce se poate
deduce din acest citat este faptul că negociatorul modern trebuie să se adapteze cerinţelor şi
tendinţelor ce se înscriu pe plan internaţional, având în acelaşi timp însă posibilitatea de a-şi inventa şi
reinventa permanent stilul şi maniera de negociere.
Această nevoie de schimbare a dus la existenţa unei mari diversităţi în materie de stiluri
personale de negociere. Mai mult decât atât, persoanele implicate în acte de comerţ internaţional au
reuşit sa-şi creeze un stil aparte pe care ulterior să-l adapteze propriei personalităţi şi care să
corespundă îndeaproape nevoilor şi cerinţelor personale. Aspectul pozitiv al acestei situaţii este

11
reprezentat de plusul de originalitate adus lumii economice, de multe ori supusă unor reguli stricte; în
acelaşi timp, însă, această tendinţă face tot mai dificilă crearea unei clasificări a tipurilor de negociere
precum şi a negociatorilor. Având în vedere acest aspect, capitolul de faţă îşi propune să identifice
factorii definitorii luaţi de regulă în considerare de fiecare negociator în momentul definirii unui stil
propriu de a acţiona în cadrul tratativelor.
În aceste condiţii, un prim criteriu pentru stabilirea unei aşa-zise tipologii este reprezentat de
originea negociatorului, adică zona din care provine şi cultura la care el se raportează. Categoriile
create în acest mod exprimă practic stilurile de negociere existente pe plan mondial, ele având
menirea de a pune în valoare diferenţele inter-culturale şi de a sublinia particularităţile fiecărei culturi.
Mai mult decât atât, diferenţele inter-culturale pot fi sesizate pe mai multe niveluri, după cum o
sugerează anumite studii de specialitate : la un prim nivel se face diferenţierea între cultura de tip
occidental, considerată a fi monocronică, extravertită, slab contextuală, şi cea orientală, care apare ca
fiind policronică, introvertită, înalt contextuală. Al doilea nivel este cel ce pune accentul pe
diferenţierile existente la nivel regional, determinate de factori religioşi, etnici sau istorici. Al treilea
nivel pune accentul pe stlurile naţionale de negociere; astfel, se pot diferenţia stilurile american,
britanic, german, francez, japonez, chinez, arab şi italian.
Stilul american se diferenţiază prin pragmatism, scopul său fiind obţinerea de rezultate
concrete, operativitate,profesionalism, ceea ce implică o bună pregătire, şi spirit de competiţie. Mai
mult, adepţii acestui stil folosesc o abordare directă, sunt sinceri şi uzitează un limbaj explicit,
acordând o importanţă deosebită valorii comerciale şi modului de prezentare. Pe de altă parte, stilul
britanic este caracterizat de stăpânire de sine, exactitate, toleranţă şi sociabilitate, promovând
utilizarea dialogului şi punând accentul pe comunicarea dintre părţi. Ca şi americanii, englezii sunt
profesionişti, utilizând expertiza în purtarea tratativelor, precum şi un limbaj cu elemente contextuale.
Totodată, acest popor are conştiinţa valorii de sine, oamenii fiind mândri şi subtili în acelaşi timp.
Germanii sunt renumiţi pentru seriozitatea, rigoarea, formalismul şi punctualitatea de care dau dovadă
în orice circumstanţă, preferând comunicarea explicită, păstrarea distanţei şi pregătirea îndelung a
deciziei pe care urmează să o adopte, acordând totodată o importanţă deosebită valorilor naţionale şi
performanţei tehnice.
Stilul francez este opus celui german, deşi este şi el renumit pentru fermitatea sa, rigoarea în
gândire, limbajul elaborat şi mândria naţională, dar, spre deosebire de cel german, prezintă elemente
hedoniste şi este familiar. Pe de altă parte, stilul italian prezintă un interes sporit pentru afaceri şi
profit, este caracterizat de afectivitate, căldură şi exuberanţă, îmbie la discuţii lungi, permite
flexibilitatea şi creativitatea şi este adesea promotorul relaţiilor personale.
La polul opus se află stilurile de negociere asiatice, cel japonez individualizându-se prin
profesionalismul său, importanţa acordată negocierii în sine, a cărei pregătire este mereu aprofundată
şi programată a se desfăşura pe termen lung, prin comunicarea înalt contextuală, raţionalitatea
12
îmbinată cu afectivitate, prin rigoare, formalism, etichetă, precum şi prin mândrie, individualizată prin
accentul pus pe reputaţie. Asemănător celui japonez, stilul chinez se evidenţiază prin o bună
specializare a echipei de negociatori, circumspecţie în raporturile cu străinii, în speţă cu occidentalii,
evitatea conflictului, comunicarea implicită, metaforică şi din nou prin accentul pus pe reputaţie. Nu
în ultimul rând, stilul arab acordă un rol deosebit relaţiilor personale, promovează adaptarea la
exigenţele afacerilor şi este caracterizat de pragmatism, combinat cu manifestări emoţionale, mândrie,
importanţa onoarei, precum şi prin respectul pentru tradiţiile religioase şi laice .
Acestea fiind spuse, este de înţeles faptul că, indiferent de stilul personal pe care un negociator
se hotărăşte să îl adopte, acesta va fi invariabil influenţat de originea etnică. Mai mult decât atât,
trăsăturile dobândite de negociator prin apartenenţa sa la o naţie se regăsesc şi în strategiile şi tacticile
adoptate de acesta în cadrul negocierilor.

2.4. Strategii, tehnici, tactici

Astfel, un alt criteriu ce defineşte stilul personal al negociatorului este reprezentat de strategia,
tehnicile şi tactica acestuia de negociere. Văzută adesea ca o linie de acţiune ce urmăreşte obţinerea de
rezultate pe termen lung, startegia „este subordonată obiectivelor globale şi finale şi începe
întotdeauna cu un proces proactiv. Ea trebuie însă să comporte şi capacitatea de a fi reactivă la
informaţiile noi, la măsuri neprevăzute.Aceasta reprezintă mişcări tactice imprevizibile, schimbări
strategice de moment.” De regulă, pentru realizarea strategiilor propuse, negociatorul foloseşte o serie
de procedee de negociere, a căror totalitate formează tehnicile de negociere, cunoscute dealtfel ca
fiind şi instrumentele de bază ale oricărui negociator, compuse fiind din forme şi scheme de acţine,
utilizate pentru formarea tacticilor. Acestea din urmă sunt părţi ale strategiei ce au rolul stabilirii
modului de acţiune necesar atingerii obiectivelor.
Astfel, se consideră că există cinci tipuri de strategii: negocierea în forţă – folosită când
negociatorul are o putere mare faţă de adversar -, strategia defensivă – când raportul de forţe este opus
celui de mai sus -, strategia disponibilităţii – având ca principală preocupare valorificarea negocierii în
avantajul ambelor părţi, fiind orientată pe termen lung -, strategia win-win şi strategia win-lose, de
care s-a vorbit şi mai sus .
Spre deosebire de strategii, care presupun o viziune de ansamblu, tehnicile adoptate în vederea
negocierilor sunt folosite chiar în cadrul discuţiilor, răspunzând unor preocupări concrete şi de
moment. Astfel, se disting cinci tehnici prin care negociatorul are posibilitatea de a aborda conţinutul
negocierii: tehnica pachetului – ce constă în considerarea împreună a punctelor de discuţie, pentru
realizarea unei propuneri de ansamblu -, tehnica de lărgire şi transformare – constând în introducerea
unei noi mize într-un moment critic al negocierii -, tehnica punct cu punct – în cadrul căreia fiecare
punct de discuţie este introdus succesiv -, tehnica segmentării – ce implică descompunerea unui obiect

13
în mai multe elemente ce urmează a fi tratate separat - şi tehnica transportării, ce implică modificarea
obiectului de discuţie în vederea începerii unei noi negocieri, ce urmează a fi substituite primeia sau
inserată în cadrul ei .

2.5. Tipuri comportamentale

O caracteristică majoră a stilului personal de negociere al unei persoane este cu siguranţă dată
de caracterul acesteia. În altă ordine de idei, temperamentul unei persoane „priveşte ansamblul
trăsăturilor neurofiziologice care determină diferenţieri psihice între persoane, mai ales sub aspectul
capacităţii energetice şi al dinamicii comportamentale. Înnăscut, în cea mai mare măsură, completat şi
şlefuit de factorii provenienţi din mediul de viaţă, temperamentul uman a fost clasificat în patru timpi
de bază: sangvinic, coleric, flegmatic şi melancolic” . Astfel, tipul sangvinic este puternic, mobil şi
echilibrat, colericul este şi el puternic, mobil dar dezechilibrat, în sensul că excitaţia este mai
puternică decât inhibiţia, flegmaticul este puternic, lent dar echilibrat şi melancolicul este relativ slab
şi foarte sensibil la stimuli care pot provoca uşor reacţii imprevizibile, acest din urmă tip uman nefiind
potrivit pentru postura de negociator.
Cu toate acestea, nu se poate spune că personalitatea umană este exclusiv bazată pe această
tipologie psihologică. Din contră, fiecare om deţine câteva trăsături majore de caracter care-l
diferenţiază în raport cu ceilalţi, pe acest lucru bazându-se şi stilul său personal de negociere. Astfel,
fiecare negociator are libertatea de a-şi adapta maniera de acţiune în cadrul tratativelor propriei sale
personalităţi. Pe lângă acest fapt, Ion Deac a identificat o serie de alţi factori ce determină un
negociator sa aleagă unul din stilurile propuse de el în studiul său, precum atitudinea pe care cel în
cauză o are faţă de conceptul posesiunii şi al instrumentării bunurilor sau respectul pe care îl
manifestă faţă de drepturile altor părţi interesate . Astfel, autorul identifică un număr de stiluri bazate
pe cinci atitudini principale: colaborarea, compromisul, concilierea, autoritatea, evitarea.
Primul stil de negociere adus în discuţie este cel colaborativ, adoptat de regulă de persoanele
care au ca prim obiectiv rezolvarea problemei în cauză, aşa încât, la finalizarea negocierilor, relaţiile
existente între persoanele implicate să nu fie afectate iar tratativele să fie încheiate într-o manieră prin
care nici una dintre părţi să nu aibă de suferit.
Adepţii acestui stil nu tind de regulă să-şi promoveze doar interesele personale, ci, din contră,
sprijină şi susţin partea opusă, considerând că aşa vor fi capabili să-şi atingă şi obiectivele proprii. O
astfel de atitudine este motivată prin faptul că negociatorii recunosc de la bun început că există un
conflict de interese promovat de ambele părţi şi că aplanarea sa este posibilă doar prin identificare,
urmată de încercarea de a-l rezolva. O astfel de manevră aduce cu sine o abordare de tip win-win, dar
necesită în acelaşi timp multă amabilitate, sinceritate şi chiar empatie.

14
 Al doilea stil identificat este cel compromisoriu, ce face de regulă apel la implicarea unei a
treia părţi căreia i se va oferi postura de mediator între primele două. Mai mult, acest stil aduce cu sine
un câştig relativ redus faţă de obiectivele negocierii şi o pierdere limitată în raport cu relaţiile între
părţi.
De regulă adepţii acestui stil nu recunosc deschis existenţa unui conflict de interese ce necesită
rezolvare. Deşi conştiente de existenţa sa, părţile preferă să îl ţină sub tăcere,recurgând adesea la unele
tertipuri pentru satisfacerea acestui lucru, considerându-se că soluţiile de compromis au menirea de a
satisface partea adversă. De multe ori însă, acest luru nu se întâmplă, compromisul fiind doar un nou
motiv pentru relansarea negocierii.
Cel de-al treilea stil, cel conciliant, consideră relaţia dintre părţi cel mai important aspect al
procesului de negociere, deasupra intereselor aflate în joc. Acest mod de gândire pleacă de la premisa
că este posibil ca cele două parţi să mai interacţioneze în viitor, motiv pentru care trebuie menţinută o
relaţie amiabilă. Deşi acest aspect al bunei înţelegeri între părţi este unul important, trebuie privit cu
obiectivitate în momentul punerii sale în raport cu interesele aflate în joc. Este recomandată într-
adevăr o atitudine conciliantă, care să nu-i provoace părţii adverse reacţii de respingere. Tocmai
datorită importanţei acordate părţii opuse, adepţii stilului conciliant pierd în negocieri, lasându-şi
partenerii de discuţie să câştige.
Opus celui conciliant, stilul autoritar apare în cadrul proceselor de negociere în momentul
existenţei unui interes major faţă de obiectul negocierii şi dorinţa majoră de a câştiga în cadrul
tratativelor.
Adepţii acestui stil evită să cedeze în vreun fel în faţa părţii adverse sau să-i recunoască
interesele din cadrul negocierii, încercând mai degrabă să o reducă la tăcere, pentru acest scop, ca şi
pentru impunerea propriilor argumente, fiind capabili de folosirea oricăror mijloace necesare. Ruşita
reprezintă pentru negociator pricipalul scop, împreună cu o creştere a competenţei profesionale.
Ultimul stil de negociere analizat, cel evitant, porneşte de la ideea că un conflict trebuie evitat
cu orice preţ şi tocmai de aceea adepţii acestui stil sunt de multe ori evazivi şi manifestă un
comportament ezitant. O astfel de atitudine de nehotarâre poste fi adoptată când negociatorii sunt
surprinşi de o refigurare bruscă a subiectului negocierii, dar poate totodată fi derivată dintr-o neştiinţă
de cauză în raport cu situaţia negocierii, ceea ce-i oferă de multe ori părţii adverse posibilitatea de a
câştiga. Dealtfel, singurul câştig al adepţilor stilului oscilant poate fi doar amânarea purtării
tratativelor, dacă partea adversă o acceptă şi dacă subiectul negocierii permite acest lucru.
Având în vedere cele prezentate mai sus este clar că reuşita unui proces de negociere depinde
într-o mare măsură de stilurile personale ale negociatorilor, precum şi de comapatibilitatea acestora.
Totodată, există posibilitatea ca un negociator să adopte un anumit stil, dar în acelaşi timp să preia
unele caracteristici prezente în cadrul altor maniere de purtare a tratativelor. Acest lucru va fi ilustrat
şi de capitolul următor, ce înfăţişează un studiu de caz care descrie o activitate de negociere.
15
 Capitolul III - Studiu de caz
Negocierea unui contract de prestări servicii
între companiile F64 Studio S.R.L. şi Joi La 5 S.R.L.

După cum se poate deduce şi din titlu, studiul de caz ce urmează a fi prezentat descrie procesul
de negociere desfăşurat între reprezentanţii companiilor F64 Studio S.R.L. şi Joi La 5 S.R.L. , care a
avut loc în Șimleu Silvaniei pe data de 12.08.2016, la iniţiativa companiei Joi La 5 S.R.L., obiectivul
întâlnirii fiind acela de a stabili un contract de prestări servicii.

3.1 Prezentarea firmei F64 Studio S.R.L.

S.C. F64 Studio S.R.L. este o companie specializată în distribuția și retailul de aparate foto-
video și accesorii din România. Este deținută în proporții egale de Dan Marian Alecsiuși Daniela
Dorina Becheru. Compania are un singur spațiu comercial în București, dar deține și un magazin
online prin care clienții pot face comenzi sau plăți direct cu cardul pe site. F64 Studio este și
administrator al magazinului Nikon din România, situat în Băneasa.

3.2 Prezentarea firmei Joi La 5 S.R.L.

S.C. Joi La 5 S.R.L. are ca obiect de activitate activități fotografice -Cod CAEN 7420. S.C. Joi La 5
S.R.L. este capabilă să realizeze orice tip de fotografie si orice tip de album foto la oricare din
dimensiunile uzuale.

Compania este specializată în principal în oferirea de servicii foto, dar mai are si alte activitati
secundare precum: design web, reparatii calculatoare, administrare retea internet, cursuri foto, servicii
de publicitate, realizare bannere. Cea mai mare parte a serviciilor este destinată pieţii lcoale, dar S.C.
Joi La 5 S.R.L. ,la ora actuală investeste pentru a putea oferi serviciile pe plan regional de cateva județe.
Direcţiile principale de acţiune în această perspectivă sunt reprezentate de dezvoltarea activităţilor
derulante în prezent şi în expansiune pe piaţă, prin exploatarea unor nişe complementare.

Joi La 5 S.R.L. este o firmă din Simleu Silvaniei, înfiintata în anul 2016. Din anul 2016 serviciile
foto la evenimente au fost cea mai importantă activitate. În prezent Joi La 5 S.R.L. are o gamă largă de
de servicii foto, precum: fotografierea unui eveniment, fotografie de absolventi, fotografie de familie,
fotografie de produs, fotografie de publicitate, fotografie de peisaj

Numărul de înregistrare a S.C. Joi La 5 S.R.L. în Registrul Comerţului este: J31/21//2016, iar Codul
fiscal (CUI) este 35402272. Societatea având un număr de 3 angajaţi.

16
3.3 Pregătirea negocierilor

- Obiectul de negociat: aparate de fotografiat;

- partenerii de tratative: magazinul de aparatură foto F64 Studio și S.C. Joi La 5 S.R.L.;
- formarea echipei de negociere: managerul magazinului și directorul de vănzari;
- stabilirea responsabilităților;
- emiterea mandatului de reprezentare le negociere;
- alegerea mediului pentru desfasurarea negocierilor: poșta electronică, mediul virtual;
- întocmirea documentației pe baza careia se vor purta tratativele: oferta de componente, fise
tehnice;
- elaborarea strategiei și a tacticilor în procesul de negociere;
- organizarea climatului și a protocolului;

3.4 Stabilirea obiectului de negociat

-obiectul negocierii : Aparatură fotografică

- denumirea mărfii : 3x Aparat foto Canon 5D Mark III + 3x obiectiv foto Canon 70-200mm
f/2.8 + 3x obiectiv foto Canon 24-70mm f/2.8 + 3x obiectiv foto Canon 50mm f/1.2 + 3x Bliț Canon
600EX-RT
- cantitatea mărfii : 3 bucăți
- calitatea mărfii : Canon Original

3.5 Negocierea prețului

În contract se scrie atât prețul unitar, căt și suma globală datorată pe întreaga livrare și anume:
- Aparat foto Canon 5D Mark III – 14.990 lei ;
- Obiectiv foto Canon 70-200mm f/2.8 – 8.990 lei ;
- Obiectiv foto Canon 24-70mm f/2.8 – 7.800 lei ;
- Obiectiv foto Canon 50mm f/1.2 5.655 lei ;
- Bliț Canon 600EX-RT – 2.299 lei ;
Preț total : 119.202 lei în total.
În stabilirea și negocierea nivelului de preț se recomandă a fi avute în vedere urmatoarele:
- se aduce în discuție necesitatea și interesul partenerului pentru produs, necesitatea de a
cumpara echipamentul fotografic pentru oferirea de servicii foto la standarde înalte;
- se argumenteaza faptul că produsul oferit satisface exigentele și interesele partenerului;
- se fac comparații între produsul oferit și alte produse similare, dar cu caracteristici inferioare,
dintre cele prezentate pe piața;

17
 - dacă argumentația a fost convingătoare pană la acest punct, se aduc în discuție și se punctează
avantajele pe care le obține partenerul din cumpararea produsului, care este un produs de calitate
superioară tutor produselor existente deja pe piața, componentele fiind achiziționate de la firme de
renume recunoscute ca fiind de bună calitate;
- se asteaptă cu răbdare momentul când, din proprie initiațivă cumparatorul se interesează de
preț;
- abia în acest moment anuntarea prețului este facută ferm, clar, fară rețineri și sovăieli.

3.6 Condiții de livrare și plată

Mandatul negociatorilor
Mandatul negociatorului reprezintă un ansamblu de instrucțiuni și împuterniciri pe care seful
echipei le primește de la conducerea firmei pe care o reprezintă. Sunt definite obiectul și obiectivele,
limitele de acțiune, strategia firmei. Sunt precizate:
- cine este negociatorul sef: managerul F64 Studio S.R.L;
- care sunt persoanele nominalizate în echipă: directorul de vânzări;
- sinteza informațiilor care privesc produsul, piața, partenerul, concurența, prețul orientativ
(prețul maximal: 120.000lei/ minimal: 110.000lei) condițiile de livrare: direct din depozit și plata: cash
sau în cont, condițiile de calitate, service: 2 ani de la data ridicării mărfii,etc.
- termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizării și
înapoierii.
- punctele nenegociabile: condițiile de livrare, de plata, configurația sistemelor.
Mandatul se prezintă sub forma scrisă și este un document cu caracter “SECRET”.
Timpul disponibil: cumpăratorul firma SC Joi La 5 S.R.L. este presată de timp deoarece dorește
să ofere cât mai repede serviciile foto la un nivel calitativ cât mai bun.
Calitatile negociatorului: găndeste rapid, capabil să analizeze obiectiv toate posibilitățile, se
exprimă cu usurință, este calm, răbdator, își păstrează echilibrul, cooperant și intransigent în același
timp, cunoaște bine problematica de negociat, discret, amabil, maniere elegante, diplomat și putere de
convingere, receptiv, inteligent, are farmec personal, modest.
Motivarea negociatorului: salariu bun, birou bine aranjat, o mașină de calitate.
Comportamentul negociatorului
- educarea și impunerea voinței pentru păstrarea calmului;
- impunerea condiției de păstrare a stimei și respectului față de partener;
- neadmiterea lezarii demnitații proprii și pe cea a colaboratorilor;
- ascultarea cu răbdare și calm a argumentelor partenerului;
- exprimarea fară excese a satisfacției ajungerii la întelegere;

18
 - manifestarea sobrietății în acțiuni protocolare;
- evitarea discuțiilor în contradictoriu în cadrul echipei de negociere;
- intervenția în discuție într-un mod organizat a membrilor echipei;
- neintreruperea partenerului în timpul unei intervenții, chiar dacă argumentele acestuia sunt
neadevarate;
- folosirea unor răspunsuri diplomatice la acuzații sau reprosuri;
Spațiul pentru desfășurarea negocierilor:
Se alege spațiul virtual deoarece distanta fizică e prea mare și nu se dorește pierderea timpului.
Se foloseste poșta electronică și întâlnirea virtuală prin apel video.
Organizarea climatului și a protocolului
-Oferirea de mici replici încurajatoare (achiziție bună, aparate performante, alegere bună ,etc.);
-Crearea unei atmosfere destinse.

3.7 Negocierea efectivă

-parțile își furnizează reciproc informații cu privire la obiectul negocierilor și la problemele

aflate în discuție. Se clarifică pozițiile declarate de negociere și se clădește baza argumentației
ulterioare.
-Dezvăluirile de intenții și poziții de negociere: “În ultimele tranzacții, firma noastră nu a
acceptat marje de profit sub 15%...”
- Recompensa (concesie la schimb) : ”Acordați-ne exclusivitate și renunțăm la două procente
din preț...”
Concesiile și acordul formează obiectul preocuparilor din ultima fază a negocierilor.
Partenerii, resemnați cu ceea ce au putut să smulgă sau să păstreze, devin mai concesivi și pot
să cadă la o întelegere.
Pretenții care nu sunt negociabile
”costurile noastre nu pot fi divulgate”

3.8 Finalizarea tratativelor

- întocmirea unui contract cadrul în care sunt menționate toate clauzele contractuale, contractul
se întocmește în 2 exemplare.
- la semnarea contractului se urmăresc urmatoarele: verificarea identitații părților și a
reprezentanților acestora împuterniciți să semneze contractul; verificarea “puterii de reprezentare”, a
competenței reprezentanților de a semna contractul; semnarea propriu-zisă care constă în trecerea pe
ultima pagină a numelui și a semnăturilor, precum și parafarea (trecerea inițialelor semnaturii pe toate
celelalte pagini ale contractului și ale anexelor la contract).

19
 Concluzii și propuneri

Această lucrare a intenţionat să arate impactul pe care personalitatea negociatorului îl are asupra
întregului proces de negociere, precum şi maniera în care îi poate influenţa etapele. Cu alte cuvinte,
devine din ce în ce mai clar că reuşita unei negocieri este bazată în mare parte pe experienţa şi
capacităţile participanţilor. Astfel, calităţile ce se pot înscrie ca cerinţe primordiale în cazul oricărui
participant la un astfel de proces sunt discernământ, măsură, toleranţă, creativitate, integritate, curaj,
calm, răbdare, calităţi manageriale şi charismă.
În opinia mea, pe de altă parte, în umbra experienţei pe care am avut-o în domeniu, consider că
o altă cerinţă sine-qua non pentru un negociator rezidă într-un comportament diplomat. Astfel, acesta
ajută persoana în cauză se depăşească cu brio situaţiile tensionate, iminente dealtfel în cadrul oricărei
întrevederi de afaceri. Mai mult decât atât, diplomaţia este cea care permite, dacă nu evitarea unui
conflict, atunci rezolvarea sa cu brio, întrucât orice moment tensionat nu poate avea rezultate pozitive.
Prin diplomaţie se înţelege „arta de comportament în relaţiile internaţionale, comportamentul abil,
tactul.”1
Pe de altă parte, stilul de negociere uzitat în cadrul unei discuţii este de asemenea foarte
important. Cu alte cuvinte, există numeroase situaţii în care o strategie ofensivă, spre exemplu, este
incapabilă să producă efectele scontate, întocmai pentru că poate trezi suspiciune şi neîncredere părţii
adverse. Opus acestei idei, gândul de a intra în defensivă poate de asemenea să inducă nesiguranţă şi de
aici contradicţia cu necesitatea atingerii unui succes. În această ordine de idei, identificarea unui stil
individual de negociere, fie că este colaborativ, compromisoriu, conciliativ, autoritar, sau evitant,
trebuie făcută cu atenţie, întrucât acesta trebuie să fie în acord cu personalitatea negociatorului şi de
asemenea să se încadreze în peisajul discuţiilor antrenate pe căi negociative.
Nu în ultimul rând, bagajul cultural al unui negociator îşi pune amprenta pe stilul acestuia de
comportament şi de negociere. Această viziune indică faptul că, înaintea debutului unei discuţii, un
negociator experimentat trebuie să afle mai multe depre provenienţa partenerilor săi de discuţii. Acest
lucru a fost demonstrat şi de studiul de caz al acestei lucrări, atunci când domnul Sazman de origine
ceha, a adoptat o atitudine deschisă şi colaborativă faţă de partea română, întocmai pentru că ţinuse cont
de maniera în care se poartă o discuţie de afaceri în partea de Est a Europei.
Studiul de caz din ultima parte a lucrării este menit să pună în evidenţă cele enunţate mai sus.
Acesta prezintă modul în care o rundă de negociere a fost dusă la bun sfârşit datorită stilului colaborativ
al partenerilor de negociere, precum şi a tactului de care aceştia au dat dovadă.

20
 Bibliografie

1. DEAC Ioan, Introducere în Teoria Negocierii, Paideia, Bucureşti, 2002,106 pagini, pag. 10;
2. BONCU Ştefan, Negocierea şi medierea: Perspective Psihologice, Institutul Eropean, Iaşi, 2006,
210 pagini, pag. 12;
3. FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books, Toronto, 1991, 197 pagini, pag. 13;
4. PUIU Alexandru, Management în Afacerile Economice Internaţionale, Editura Independenţa
Economică, 1992, 344 pagini, pag. 1;
5. Ibidem 4;
6. Zeigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000, 367 pagini,
pag. 14;
7. Negotiation, la http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation;

8. BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, 243 pagini,
pag. 22;
9. Ibidem 4, pag. 122;
10. POPA Ioan: „Tranzacţii de Comerţ Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare” Editura
Economică, 2002, 560 pagini, pag. 101;
11. NIERENBERG Gerard, “The Art of Negotiating”, Pocket Books, New York, 1984, 213 pagini,
pp. 57;
12. PRUTIANU Ştefan, „Manual de Comunicare şi Negociere în Afaceri. Comunicarea” Editura
Polirom, Bucureşti, 2000, 398 pagini, pag. 124;
13. Ibidem 10
14. NICOLSON Harold, „Diplomacy”, London, Oxford University Press, 1964, 467 pagini, pag. 161;
15. Ibidem 14, pag. 89;
16. Ibidem 14, pag, 59;
17. PRUTIANU Stefan, “Antrenamentul Abilităţilor de negociere”, Bucureşti, Polirom, 2007, 347
pagini, pag. 189;
18. Dubois P. L., Mansillon G., „Techniques, commerciales et negotiation”, Paris, Les Editions
Foucher, 1984, pp. 290;
19. Ibidem 10;
20. Thomas JEFFERSON, op. citit.;
21. Barsoux Jean Luis, “Managing Across Cultures”, Prentice Hall, 1997, 398 pagini, pp. 102;
22. Ibidem 10;
23. CARAIANI Gheorghe, GEORGESCU Toma, „Negocierea în Tranzacţiile Internaţionale”, Editura
Pro Universitaria, 2007, Bucureşti, 302 pagini, pag. 92;
24. Dupont C., „La Negotiation – Conduite, Theorie, Applications”, Dalloz, Paris, 1994, 422 pagini,
pag. 188;

21
25. Ibidem 23, pag. 102;
26. Harell T, „Manager’s Performance and personality”, Routledge, London, 2002, 255 pagini, pp.
133;
27. Ibidem 1, pag 49;
28. FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaţie, Institutul European, Iaşi, 2005, 290 pagini, p

29. Barsoux Jean Luis, Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997, 398 pagini;
30. BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, 243 pagini;
31. BONCU Ştefan, Negocierea şi medierea: Perspective Psihologice, Institutul Eropean, Iaşi, 2006,
210 pagini;
32. CARAIANI Gheorghe, GEORGESCU Toma, Negocierea în Tranzacţiile Internaţionale, Editura Pro
Universitaria, 2007, Bucureşti, 302 pagini;
33. DEAC Ioan, Introducere în Teoria Negocierii, Paideia, Bucureşti, 2002,106 pagini;
34. Dubois P. L., Mansillon G., Techniques, commerciales et negotiation, Paris, Les Editions Foucher,
1984;
35. Dupont C., La Negotiation – Conduite, Theorie, Applications, Dalloz, Paris, 1994, 422 pagini, pag.
188;
36. FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaţie, Institutul European, Iaşi, 2005, 290 pagini,
37. FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin
Books, Toronto, 1991, 197 pagini;
38. Harell T, „Manager’s Performance and personality”, Routledge, London, 2002, 255 pagini;
39. Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000, 367 pagini;
40. NICOLSON Harold, Diplomacy, London, Oxford University Press, 1964, 467 pagini;
41. NIERENBERG Gerard, The Art of Negotiating, Pocket Books, New York, 1984, 213 pagini;
42. POPA Ioan: Tranzacţii de Comerţ Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare, Editura Economică,
2002, 560 pagini;
43. PRUTIANU Ştefan, Manual de Comunicare şi Negociere în Afaceri. Comunicarea, Editura
Polirom, Bucureşti, 2000, 398 pagini;
44. PRUTIANU Stefan, Antrenamentul Abilităţilor de negociere, Bucureşti, Polirom, 2007, 347
pagini;
45. PUIU Alexandru, Management în Afacerile Economice Internaţionale, Editura Independenţa
Economică, 1992, 344 pagini;

Surse:

Reader’s Digest, la http://www.erd.ro

Negotiation, http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation.

22