Pregatirea negocierilor. Pregatirea din timp este cheia succesului unor negocieri.

Se stie ca planificarea sistematica si pregatirea din timp sint elementele-cheie ale negocierilor reusite. Exportatorii cu experienta acorda o deosebita atentie acestor functii inainte de a se aseza la masa negocierilor. De regula, cu cit e mai complexa tranzactia negociata cu atit mai indelungata trebuie sa fie perioada de planificare. Faza de pregatire este, de asemenea, mai lunga in cazul tranzactiilor internationale, din cauza dificultatilor in adunarea informatiei preliminare. Majoritatea companiilor pot insa sa-si atinga obiectivele de export, avind o atitudine sistematica in perioada anterioara negocierilor. Factori-cheie Majoritatea greselelor comise in timpul negocierilor reflecta o pregatire insuficienta. Aceste greseli pot fi eliminate, sau in mare parte reduse, atragind o atentie adecvata asupra pregatirii negocierilor. Pregatirea negocierilor este indelungata si deseori complexa. Acest proces include oriunde de la 4 pina la 14 nivele. Pentru simplitate, se recomanda a atrage o atentie deosebita asupra urmatorilor 5 factori: 1. Aprecierea propriei pozitii. 2. Aprecierea pozitiei partenerului. 3. Aprecierea concurentei. 4. Aprecierea limitelor negociabile. 5. Elaborarea strategiilor si tacticii. Aceste cinci puncte sint importante in perioada anterioara negocierilor.Nepregatirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai putin satisfacatoare. Tineti minte sfatul negociatorilor cu experienta:Nu negociati daca nu sinteti pregatiti!. Aprecierea propriei pozitii Prima cerinta in cadrul pregatirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie sa fie reale, clar definite si erarhizate dupa prioritati. Nu confundati dorintele cu scopurile. Obiectivele pot fi tangibile, netangibile sau o combinatie din acestea. Deseori aspectele netangibile sint neglijate sau considerate neimportante in definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator D-voastra puteti spera sa fiti recunoscut ca un furnizor de incredere a unor produse de calitate. Acest scop netangibil poate influenta intreaga strategie de negociere. Aprecierea propriei pozitii in cadrul negocierilor presupune si o recunoastere a partilor slabe si a partilor puternice ale companiei D-voastra. In analiza partilor forte trebuie de luat in consideratie atit partile reale cit si cele perceptive. De exemplu, daca sinteti un exportator dintr-o tara care e recunoscuta pe plan international drept un producator de produse de calitate inalta, atunci puteti avea un avantaj fata de alti furnizori.Partile forte ale firmei D-voastra trebuie identificate pentru a putea fi prezentate la moment in timpul negocierilor.

Partile slabe trebuie de asemenea identificate, iar unde este posibil trebuie luate masuri de corectare. Partenerii D-voastra pot mentiona aceste puncte intr-un moment critic in timpul negocierilor pentru a obtine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe cind altele pot fi reduse sau transformate in puncte forte. Exportatorii mici si medii se simt slabi in fata cumparatorilor reprezentati de intreprinderile mari. Daca in cadrul negocierilor reprezentati o firma mica de export cu o capacitate de productie limitata atunci puteti transforma acest punct slab, la prima vedere, intr-un punct forte evidentiind costul total scazut, flexibilitatea in productie, rapiditatea in schimbarea procesului de productie si disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii nu-si dau seama ca multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte in diferite situatii. Exportatorii mici, devotati tranzactiilor lor specifice, au un avantaj fata de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea increzatoare in afacerile cu firmele mici si de acea pot fi slab pregatite pentru negocieri. In cadrul negocierilor, companiile mari, care-si pregatesc riguros baza pentru discutii, au mai multe sanse sa obtina rezultatul dorit. Aprecierea pozitiei partenerului La fel de important ca identificarea scopurilor D-voastra este si aprecierea rezultatelor dorite de catre partenerul D-voastra. Nu intotdeauna dispuneti de aceasta informatie, in special cind negociati cu un nou client. Cea mai buna metoda de determinare a scopurilor partii opuse este de a va pune in locul ei. Poate fi necesar sa presupuneti scopurile partenerului, punctele lui slabe si forte.Care nu ar fi presupunerile, ele trebuie verificate in timpul negocierelor. Diferite surse de informatie pot fi folosite pentru a obtine date despre partenerul D-voastra (de exemplu fostii clienti, bancile comerciale, atasatii comerciali, firmele de consultanta, camerele decomert si asociatiile de comert). Aceasta informatie va poate ajuta sa va inchipuiti situatia partenerului. Puteti sa va informati direct de la partener. Negociatorii cu experienta stiu nu numai sa asculte, dar si cind sa puna intrebarea pentru a obtine informatia necesara. Cunoasterea partilor slabe si forte ale partenerului, obiectivele si prioritatile lui este un element important al pregatirii D-voastra. Acesti factori va ajuta sa va elaborati strategia de negociere, tactica si contraofertele. Priceperea de a folosi partile forte este un aspect esential al negocierilor. In general, partea cu majoritatea punctelor puternice orienteaza negocierile spre realizarea scopurilor sale pe contul partenerului. Partile negociatoare Aprecierea concurentei Pe linga punctele mentionate mai sus este important sa cunoasteti concurentii in aceasta tranzactie. Deseori negociatorii se pregatesc pentru discutii neluind in consideratie influenta concurentei.In cadrul negocierilor de marketing, in afara de cele doua parti negociatoare, deseori este prezenta si influenteaza rezultatul discutiilor o a treia parte invizibila, ce consta din unul sau mai multi concurenti. Concurentii, desi invizibili, joaca un rol important in negocieri (vezi figura).

Cele mai frecvente greseli

y y y y y y y y y y y

Obiective nedefinite Aprecierea neadecvata a scopurilor partenerului Aprecierea gresita a partenerului ca oponent Atentie insuficienta fata de grijile partenerului Neintelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului Lipsa strategiei pentru acordarea concesiunilor Prea putine alternative si posibilitati pregatite din timp Ignorarea a concurentei Folosirea neindeminatica a puterii de negociere Calcule si decizii pripite Lipsa simtului de timp

De exemplu, de cite ori un exportator a fost rugat de catre partenerul sau sa-si imbunatateasca oferta pentru ca concurentii sai au oferte mai bune? Daca nu prevedeti astfel de situatii si nu gasiti o solutie, atunci va fi greu sa obtineti rezultatul dorit. Studierea concurentei este esentiala pentru aaprecia partile slabe si forte a acestor participanti invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent sa ofere conditii mai avantajoase decit cele prezentate de D-voastra, dar din cauza suprasolicitariii sa nu poata accepta comanda. Acest fel de informatie va poate ajuta sa tineti piept cerintelor de a va schimba conditiile ofertei. Informindu-va asupra concurentilor trebuie sa gasiti raspuns la urmatoarele intrebari:
y y y y

Care sint concurentii in acesta tranzactie? Care sint avantajele noastre fata de concurenti? Care sint punctele noastre slabe in comparatie cu concurentii? In ce mod concurenta poate afecta scopurile noastre in aceste negocieri?

Aprecierea limitelor de negociere O etapa importanta a pregatirii negocierilor este stabilirea concesiilor limite pe care sinteti dispusi sa le acordati pretul minim, daca sinteti exportator, sau pretul maxim, daca sinteti importator.Fiecare parte trebuie sa decida din timp limitele in afara carora negocierile nu mai au rost.De exemplu, ca exportator Dvoastra trebuie sa stiti punctul in care afacerea va va aduce pierderi, determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de productie si a altor cheltuieli suplimentare. Daca sinteti importator, de asemenea, trebuie sa stabiliti din timp pretul maxim si conditiile acceptabile. Diferenta dintre aceste doua puncte este subiectul negocierilor.De fapt, intre aceste limite se fac concesii si contra-propuneri.

Pozitia D-voastra initiala ca exportator trebuie sa fie undeva intre cel mai mic pret acceptabil de D-voastra si cel mai inalt pret pe care-l credeti acceptabil pentru cealalta parte (importatorul). Este important ca oferta D-voastra initiala sa fie reala, credibila si rezonabila, pentru a incuraja partenerul sa raspunda. O pozitie de inceput foarte favorabila pentru D-voastra, dar nejustificata, va influenta negativ partenerul Dvoastra si va duce la o lipsa de incredere si posibil la o tactica mai agresiva din partea lui. La stabilirea ofertei de inceput trebuie sa luati in consideratie cultura, conditiile de piata si modul de derulare a afacerilor in mediul partenerului. In unele cazuri pozitia de inceput urmata de concesii rapide este considerata ca o situatie normala, pe cind in alte cazuri aceasta tactica reflecta lipsa de seriozitate in afaceri. In general, negociatorii cu experienta isi lasa un spectru larg de posibilitati in stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fara experienta deseori gresesc stabilind un scop fix, lipsindu-se de flexibilitate in acordarea concesiilor. Planificind limitele de jos si de sus trebuie sa vapuneti urmatoarele intrebari:
y y y

Care este cea mai rea oferta pe care sint dispus sa o accept? Care este cea mai buna oferta pe care o pot accepta? Care este cea mai probabila oferta?

Elaborarea strategiilor si tacticilor Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor D-voastra in viitoarele negocieri, aprecierei pozitiei si scopurilor partenerului, prezentei si puterei concurentei si pe baza altei informatii importante. Ca negociator aveti de ales mai multe strategii oscilind intre pozitia de concurenta si cea de cooperare. Solutia posibila va fi o combinare a acestor doua. Fiecare negociere este o situatie aparte si necesita strategii specifice si tactici corespunzatoare. De exemplu, in unele cazuri partea care cedeaza prima poate fi considerata ca fiind intr-o situatie dezavantajoasa, astfel incurajind cealalta parte sa ceara mai multe concesii, pe cind in alte conditii aceeasi miscare va fi calificata drept semn de cooperare, ce invita la reciprocitate. Trebuie sa puteti justifica cu argumente rezonabile orice oferta. Rezultatele pe termen lung ale activitatii D-voastra trebuie luate in consideratie in elaborarea strategiilor si a tacticilor corespunzatoare. De exemplu, daca faceti afaceri de citiva ani cu acelasi cumparator si, in general, sinteti satisfacut de relatia existenta, atunci veti fi dispus sa adoptati o strategie de cooperare in negocieri.Aceasta inseamna ca ambele parti vor fi disponibile sa imparta informatia, sa acorde concesii reciproce si sa caute un rezultat reciproc avantajos. Pe cind, un exportator fara experienta va fi mai mult interesat in profituri rapide si va alege o tactica mai competitiva. In afacerile internationale este in interesul ambelor parti sa adopte o strategie de cooperare, care va duce la stabilirea unei relatii trainice in care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate. Cu toate acestea o strategie de cooperare pura poate sa nu fie potrivita atunci cind partenerul incearca sa-si maximizeze propriile interese, promovind o tactica de concurenta. De acea cea mai potrivita strategie este una mixta, aspectele de cooperare prevalind spre sfirsitul negocierilor. Este important ca sa aveti pregatit din timp strategii de concurenta alternative, in caz ca partenerul interpreteaza dorinta D-

voastra de a coopera dreptslabiciune. Analogic, daca partenerul nu se poarta rezonabil si aplica o strategie mai concurenta pentru a obtine mai multe concesii, atunci v-ati putea schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie sa stabiliti din timp ce concesii ati putea acorda, sa calculati costul lor si sa decideti cum si cind sa le faceti. Managerii cu experienta considera modul si momentul in care fac concesiile la fel de important ca si valoarea acestor concesii; de exemplu, o mica concesie poate fi acordata in asa un mod incit partenerul sa considere ca a dat lovitura, daca partenerul crede ca obtine concesii valoroase el poate deveni mai cooperativ si va poate propune oferte mai avantajoase. Consecintele concesiilor acordate sint importante in negocieri. De exemplu, in unele parti negociatorii fac concesii mici sau nu le acorda deloc la inceput asteptind sfirsitul sesiunii pentru a face oferta de baza. In alte parti se practica acordarea concesiilor la inceputul discutiilor, de aceea este de dorit sa va stabiliti din timp citeva concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevazute, in caz ca se asteapta sau este nevoie ca ofertele ce urmeaza sa incheie afacerea. Multi negociatori asteapta concesiile din ultima clipa. De fapt, in unele tari aceasta este considerata drept un semn de cooperare si dorinta de a obtine un rezultat reciproc avantajos. De aceea, stabilirea concesiilor este un element important in pregatirea negocierilor. Pe linga stabilirea celor ce au tangente cu negocierile, este la fel de important de a le aprecia valoarea, stabili prioritatile, determina ce se asteapta in schimb si de a planifica momentul oferirii lor. Timpul este important atit la etapa de pregatire cit si la etapa de desfasurare a negocierilor. O parte, din lipsa de timp, poate accepta rezultate mai putin optimale daca se apropie termenul de incheire a afacerii si nimic nu a fost decis. Similar, partile pregatite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile. Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie sa va rezervati timp suficient pentru studiul de pregatire si pentru discutiile cu partenerul fara a fi amenintati de termene nedorite. Aceasta se refera in special la cazurile cind nu aveti suficienta experienta de negociere sau intrati pe o piata noua. Lista de control Lista de control va poate fi de ajutor in planificarea activitatii de pregatire a negocierilor. Daca aveti experienta in negocieri atunci puteti sa modificati aceasta lista corespunzator cerintelor D-voastra. Lista de control Factori Care este scopul negocierilor? Care sint principalele probleme incluse in agenda? Care sint punctele forte? Care sint punctele slabe? Cine are putere mai mare de negociere? D-voastra Partenerul Concurenta

Ce concesii pot fi acordate si cind? Care sint concesiile minime si maxime? Ce puncte sint negociabile? Ce puncte nu sint negociabile? Care ar putea fi ofertele generatoare de contra-oferte? Care vor fi strategiile si tacticile? Care va fi oferta initiala? Concluzie In cadrul negocierilor discutia dintre parteneri este numai o etapa a procesului de negociere, reprezentind doar virful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare si pregatire a negocierii, dar aceasta etapa este deseori neglijata de catre negociatori , in special de cei fara experienta. Managerii experimentati stiu ca poti fi supra-pregatit, dar nu sub-pregatit. Fiecare parte are punctele sale slabe si forte, dar numai cea mai pregatita va obtine cele mai bune rezultate. Pregatirea este probabil cea mai buna investitie pe care D-voastra o puteti face inainte de a incepe negocierile.

2. PREG

TIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA INFORMA IEI, OBIECTIVE

I CADRU. Tenta ia de a nu preg ti riguros o negociere i de a invoca inspira ia de moment este nu numai contra-productiv dar poate avea consecin e extrem negative. n acest sens, preg tirea cadrului negocierii se concretizeaz , mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un comportament precis i coerent, printr-o argumenta ie riguroas n formularea propriilor revendic ri. n acest sens, preg tirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalit ii de interac iune este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei tranzac iei avantajoase.
Preg tirea minu ioas a negocierii se va reflecta n capacitatea de a fi flexibil i n posibilitatea de a te adapta situa iilor concrete pe care nu le-ai putut anticipa.

Preg tirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului pozi iilor celor afla i n dialog: n acest sens, se au n vedere informa ii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii i cadrul acesteia (rela ia de negociere, echipa i locul de desf urare).

2. 1. Colectarea i evaluarea informa iilor

Cunoa te partenerul de discu ie nu numai cnd trebuie s negociezi cu acesta. O rela ie informal stabil cu ceilal i va aduce avantaje reciproce n negociere.

Strngerea informa iilor este determinant n preg tirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul ntreprinderii noastre.

Procesul de colectare a informa iilor este u urat att prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare sunt n general simple. Este vorba n special de discu ii informale purtate att cu persoane din organiza ia reprezentat ct i cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei rela ii amiabile cu partenerul de negociere se dovede te de un real ajutor. n cadrul discu iei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att abilit ile de comunicare ale partenerilor ct i pozi ia acestora n cadrul situa iei conflictuale. n negocierea ulterioar acestor discu ii, ofertele care vor con ine i solu ii la problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid n pozi ii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin c tigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coeren a argumenta iei partenerului de negociere. Este preferabil ca activitatea de culegere a informa iilor s fie continu i sus inut , pentru ca rela iile pe care se construie te s fie stabile i mai pu in influen ate negativ prin reticen ele determinate de apropierea negocierii. O alt surs primar de informa ii este constituit din documentele organiza iei. De exemplu, legisla ia stipuleaz f r echivoc faptul c patronatul are obliga ia s pun la dispozi ia liderilor de sindicat documentele organiza iei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o surs de informa ii util pe baza c reia se poate

construi o argumenta ie valid . n acest sens, din rubrici precum situa ia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situa ia crean elor i datorilor ale bilan ului contabil se pot extrage informa ii relevante. Nu trebuie neglijate nici sursele de informa ii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informa iile ob inute de la alte firme i organiza ii cu acela i specific sau domeniu de activitate. Printr-o bun cunoa tere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom ob ine avantaje semnificative:  sporirea puterii de negociere;  posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;  siguran n rela ia cu partenerul;  l rgirea ariei de op iune prin descoperirea anticipat a alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii 2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii

A preciza clar un obiectiv nseamn a cunoa te limita sub care intervine pozi ia de ruptur i, n consecin , a conduce discu iile n sensul evit rii acestei situa ii.

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative i momentul din care intervine pozi ia de ruptur . n acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre p r i, ntrevedere prin care s se contureze o viziune comun asupra situa iei.

De exemplu, practica sindical reliefeaz situa ii n care la nivel de ramur s-a ncheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit s se constituie n obiective ale negocierii pe ntreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv Aten ie: Obiectivele pe ntreprindere aceste drepturi minimale (specificate n CCM negocierii contractului pe ramur ) nu erau luate n discu ie. Acest tip de situa ii colectiv de munc i arat necesitatea unei perspective de ansamblu asupra drepturile deja specificate obiectivelor de negociere ale unei organiza ii n raport cu de acesta vor fi coordonate cu elementele contractului drepturile deja dobndite prin negocierea CCM pe ramur . Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat n considera ie. Un num r ridicat de elemente de solu ionat cre te ansa realiz rii unui acord profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discu ie este numai salariul, lista revendic rilor va mai con ine i situa ia primei de cr ciun, a num rului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
de munc pe ramur (sau pe ntreprindere). Nu negocia i, la nivel de ntreprindere, un drept deja dobndit prin contractul colectiv de munc .

Indiferent de metodele i instrumentele folosite este esen ial ca

Cunoa te propria miza de fond a negocierii i raporteaz-o la miza celuilalt.

negociatorul s i clarifice propriile interese i raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte important a procesului de negociere este rezervat descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea

nevoilor partenerului este important deoarece va permite inventarierea punctelor de acord ntre p r i. Punctele de acord ntre p r i, descoperite i enun ate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei pozi ii de consens. Cunoa terea nevoilor reciproce i punerea acestora n rela ie conduce la: y precizarea realist a marjei tranzac iei avantajoase, respectiv a pozi iilor

probabile de ruptur ale celor dou p r i; y determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiec rei p r i, ntruct resursele alocate negocierii vor fi n rela ie aceasta. Se va stabili m sura n care miza negocierii acoper interesele ambelor p r i sau m sura n care interesul unei p r i este unul esen ial n timp al celeilalte este unul secundar. Dup cum am v zut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n func ie de importan a pe care o au. Ierarhie ini ial obiectiv Prim de s rb tori (70% din salariu) Cre tere salarial de 20% Montarea unei instala ii de climatizare punctaj 3 obiectiv Cre tere salarial de 20% Prim de s rb tori (70% din salariu) Masa de prnz gratuit Montarea unei instala ii de climatizare Ierarhie final rang 4

4 1 2

3 2 1

Masa de prnz gratuit

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele ob inute n negocieri anterioare, pe situa ii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus .

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivul negocierii trebuie s fie specific, cantificabil, adecvat, realist i precizat terporal.

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul c sunt:

 specifice i precis formulate, n termeni concre i

(o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una specific : se vor acorda prime de pa te i cr ciun reprezentnd 70% din salariul pe luna respectiv );
 cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o cre tere salarial cu 20% n locul unei cre teri aproximative ntre 300000 i 500000 lei);  adecvate, n sensul de a avea leg tur cu problemele aflate n discu ie (dac se solicit condi ii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou du uri cu ap cald );  realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca pozi ia de deschidere s nu dep easc resursele financiare ale ntreprinderii);  precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene calendaristice ale concretiz rii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile sau ca scaden pn la data de 20 ianuarie);  controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabrica ie a unui produs);  distributive la nivelul responsabilit ii: s se nominalizeze persoanele responsabile cu ndeplinirea lor;  frac ionabile: n situa ia n care negocierea se desf oar pe parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective par iale coordonate. Fiecare obiectiv par ial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea acestuia;  ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante:   obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil; obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care se constituie n pozi ia de ruptur ; la o dat fix

obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se constituie n pozi ia obiectiv;

2. 3. Rela ia de negociere Interac iunea celor dou p r i aflate n negociere poate fi privit sub forma unei rela ii de putere n care rolul dominant este distribuit n func ie de un ansamblu de factori. Rela ia de putere se constituie n primul rnd la nivel

A fi puternic nu nseamn ntotdeauna a domina, ci a fi flexibil i uneori chiar a ceda n scopul unei victorii pe termen lung.

organiza iilor aflate fa n fa

i apoi la nivelul membrilor fiec rei echipe.

Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou p r i i stabilitatea pozi ie de putere a acestora. Se va ncerca determinarea situa iei n care o parte basculeaz din rolul dominant n cel de dominat. Rela ia de putere se constituie ns i la nivelul personalit ilor din echipele de negociere. n acest

caz, dispozi ia spre un rol dominant sau submisiv va fi condi ionat de factori specifici:  competen a individual ;  ascendent moral;

 experien a de negociere;  modalitate predominant de rela ionare;

Pozi ia i rolul de putere al fiec rui negociator depinde, de asemenea, de acurate ea cu care este evaluat att de organiza ie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, dup cum am v zut, pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o pozi ie de submisie, n situa ia n care partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil pozi ie de dominare. n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului p r ii adverse. Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reac iile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n consecin , o mai bun preg tire strategic i tactic . Simularea va permite inventarierea posibilelor obiec ii i contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n acest sens, se recomand redactarea unei fi e cu argumente i contraargumente.

Fi Obiectiv

de argumente i obiec ii Argumente Obiec ii Un salariat con tiincios i competent

Cre terea calit ii produselor Cre terea salariului cu 15% Pia a este n ascensiune Exist resurse financiare suficiente

nu face rabat de la calitatea muncii prestate n nici o situ ie Exist probleme n g sirea beneficiarilor Sunt necesare investi ii n tehnologie

Cre terea productivit ii munci Condi ii mai bune de munc pentru o anumit sec ie reducerea principalilor factori de stres: c ldur i zgomot

Exist

i alte sec ii implicate n

realizarea produsului Nu s-a precizat o rela ie clar ntre condi iile de muncp din sec ie i anumite maladii Oricum vor fi folosite dou schimburi i va exista o ntrerupere a fluxului tehnologic

Reducerea cazurilor de mboln vire profesional O cre tere cu 60 minute a duratei schimburilor de lucru, care va conduce la cre terea fluen ei procesului de produc ie

2. 4. Echipa de negociere
n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urm toarele aspecte: volumul echipei, structura i atribu iile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i modul de comunicare dintre ace tia. Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece num rul indivizilor din componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalit ii numerice. n ceea ce prive te alegerea acestui num r, practica negocierii a eviden iat o formul optim . n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur reprezentant deoarece:

 nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informa iilor care circul n procesul negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri);  nu va putea evalua corespunz tor decursul discu iilor n vederea abord rii pozi iei optime de negociere;  nu va putea construi o argumenta ie productiv , care s contracareze presta ia diferitelor roluri distribuite n echipa advers . Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organiza ii dep e te structura optim . Dac volumul optim al echipei num r n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), situa ia unei echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite manifestarea de tendin e contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului. Echipa de negociatori este structurat , n general, prin cinci roluri, distibuite n func ie de personalit ile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib n vedere modalitatea predominant de reac ie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a c ror ac iune comun confer eficien unei echipe: Liderul, B iatul Bun, B iatul R u, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reac ie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n func ie de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

Rol Comportament Conduce negocierile, coordoneaz echipa; Decide n chestiuni de competen n conformitate cu mandatul primit;

Liderul
Poate fi persoana cu cea mai mare experien i autoritate. Nu este neap rat persoana cea mai versat i cu vechimea cea mai mare n munc .

B iatul Bun
Este persoana cu care se identific echipa advers , este oponentul ideal. Poate fi o persoan care reac ioneaz predominant conciliant la conflict.

Exprim n elegerea pozi iei i nevoilor partenerilor; Confer adversarilor un fals sentiment de siguran ; ntrerupe negocierile dac i cnd este nevoie;

B iatul R u
Este opusul b iatului bun i are rolul de a-l convinge pe adversar c acesta reprezint o piedic n fa a consensului. Este rolul cel mai agresiv i se apropie mult de reac ia spontan de tip buldozer.

Submineaz orice argument sau punct de vedere exprimat de opozi ie; Intimideaz opozi ia i ncearc s -i sublinieze sl biciunile; ntrzie negocierile prin tactica blocajului; Le permite partenerilor s revin asupra ofertelor pe care ace tia le-au formulat, n m sura n care

Durul
Abordeaz negocierea de pe pozi ie propriei echipe. Pune opozi ia n situa ii complicate, n momentul n care colegii i dau

cuvntul.

sunt avantajoase pentru echip ; Le permite colegilor s r mn centra i pe obiectivele negocierii;

Capul Limpede
Identific i clarific toate punctele de vedere exprimate, dup care le prezint sub forma unei pozi ii unite i conving toare. Este tipul cu o reac ie predominant ra ional la conflict.

Sugereaz solu ii de dep ire a impasului; Are grij ca discu ia s nu se ndep rteze prea mult de subiect; Semnaleaz inconsecven ele punctului de vedere al opozi iei;

Este posibil i o distribu ie restrns a acestor roluri n situa ia n care echipa este format din mai pu ini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile de ex. va fi att b iatul bun ct i capul limpede.

2. 5. Locul de desf urare a negocierii Se cunoa te faptul c desf urarea unei anumite activit i pe propriul teren aduce un dezavantaj considerabil celeilalte p r i. n mod similar, negocierea pe teren propriu confer un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al pozi iei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun nceput un climat adecvat comunic rii, se va c uta ca negocierea s se desf oare ntr-o loca ie neutr pentru ambele p r i. n acest situa ie trebuie luat n considera ie distan a pn la aceast loca ie. Partea care se va situa n apropierea loca iei neutre va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea facil i va conserva din resurse. n amenajarea spa iului de negociere se va ine seama de ambian (iluminare, temperatur , umiditate, zgomot etc.)
A ezarea n spa iul de negociere reprezint un element important, deoarece poate marca de la bun nceput o diferen de pozi ie sau un avantaj. n acest sens, a ezarea partenerului ntr-un loc n care este expus stimulilor stresan i, cum ar fi lumin , zgomot sau c ldur excesiv , poate aduce avataje prin tracasare i distragerea aten iei. O astfel de situa ie este, desigur, neprincipial i trebuie de regul evitat , constituind una dintre tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictual .

i microclimat

2. 6. Dispunerea echipei de negociere Principiile pe baza c rora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:  Intregarea ierharhic ;  Alternan a. Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie. Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apari ia situa iilor contraproductive de desincronizare n atitudine sau con inut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urm re te schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel ra ional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spa iale a acestuia determin , la nivelul partenerului de negociere, o alternan a st rii de tensiune i relaxare. Acest lucru constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj. Pentru a facilita apari ia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situa ia n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea unor ntlniri prin care cei care au fost absen i s fie pu i la curent cu toate aspectele rundei respective.

B iatul r u

B iatul bun

Liderul

Durul

Capul limpede

Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va avea n vedere principiul interdisciplinarit ii. Este necesar acoperite domenii ca:  Tehnic problematica aferent procesului de produc ie (performan e, specifica ii, asisten , fiabilitate etc);  Juridic clauze contractuale, litigii, penalit i, condi ii de reziliere, arbitraj etc;  Comercial politic de pre , livrarea, conservare etc;  Financiar modalit i de plat , credite, garan ii, asigur ri; acoperirea n competen e a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor fi