Cuprins

1. Strategii de negociere comerciala

1.1.

Conceptul de strategie

1.2.

Factori de influenta ai strategiei

1.3.

Etapele strategiei de negociere.

1.4.

Tipuri de strategii comerciale

1.4.1. Tipuri de strategii comerciale dupa puterea de negociere..
1.4.2. Strategii comerciale dupa modul de lansare si acceptare a ofertelor
1.4.3. Tipuri de strategii in functie de momentul, locul si modul de actiune.

2. Tehnici de negociere comerciala..

2.1.

Conceptul de tehnici......

2.2.

Factorii de influenta ai tehnicii de negociere

2.3.

Tipuri de tehnici de negociere comerciala..

3. Tactici de negociere...
3.1.

Generalitati despre tactici de negociere

3.2.

Clasificarea tacticilor de negociere

3.2.1. Tactici cooperante si offensive
3.2.2. Tactici defensive..

4. Studiu de caz..
4.1.

Strategii, tehncii si tactici de negociere comerciala

CAPITOLUL I - Strategii de negociere comerciala

Conceptul de strategie
O definitie simpla a strategiei, privita insa in contextul negocierilor, ar prezenta acest
concept drept ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate in vederea indeplinirii
obiectivelor urmarite, care tin seama de un numar mare de factori, cu un grad inalt de
variabilitate si de complexitate. Altfel spus,strategia negocierii cuprinde:

obiectivele urmarite in procesul negocierii;

caile (modalitatile) ce se au in vedere sa se foloseasca pentru atingerea acestor
obiective;

mijloacele (resursele)disponibile pentru realizarea obiectivelor propuse.

Factori de influenta ai strategiei

Alegerea unei strategii adecvate are in vedere o serie de factori, cei mai multi de o
mare complexitate. Dintre acestia, cei mai importanti pot fi:

conjunctura (interna si internationala), in care se desfasoara negocierea;

resursele (materiale,financiare si umane) proprii;

posibilele actiuni ale partenerului.

Etapele strategiei de negociere

Fixarea prioritatilor si a obiectivelor;

Orientarea negocierilor;

Alegerea mijloacelor de actiune in cadrul negocierilor ;

Gasirea solutiilor de schimb sau de repliere .

In negocieri se utilizeaza o multitudine de strategii. Alegerea si folosirea celor mai

adecvate depind in mare masura, alaturi de factorii amintiti, de cunoasterea comportamentului

uman.
Daca se are in vedere modul in care sunt elaborate si acceptate ofertele, pot exista doua
tipologii de strategii:

strategia deciziei rapide;

strategia de asteptare.
Alegerea uneia sau alteia din cele doua strategii depinde de relatia dintre cei doi

aprteneri, dar, mai ales, de conjunctura pietei, respectiv:

piata vanzatorului,cand cererea este mai mare decat oferta;

piata cumparatorului,cand cererea este mai mica decat oferta;

piata echilibrata;

nesiguranta pietei.
De regula, cumparatorul are o mai mare libertate in alegerea strategiei care il

avantajeaza, fara limita sau restrictii; in asemenea conditii, in mai toate cazurile el va folosi o
strategie de asteptare.
Urmatoarele strategii sunt mai des utilizate:
o stimulare-reactie, care urmareste trezirea atentiei partenerului pentru produsul oferit,
crearea dorintei de a fi in posesia acelui produs si, in ultima instanta, determinarea
o clientului de a trece la actiunea de cumparare;
o necesitate-satisfactie, prin care se urmareste aflarea necesitatilor si motivatiilor
potentialului client, vanzarea a ceea ce doreste clientul, asigurarea satisfactiei acestuia,
rezolvarea obiectivelor ridicate si mentinerea relatiilor pe termen lung cu clientul;

o strategia activa, prin care se urmareste actualizarea produsului in perioadele

conjunctural optime;
o strategia pasiva,prin care se urmareste cumpararea in mod esalonat,in cursul anului,in
functie de necesitatile de consum;
o strategia mixta,care imbina aprovizionarea ritmica cu achizitii ale produsului,in
perioade conjunctural optime.

Tipuri de strategii comerciale

Tipuri de strategii comerciale dupa puterea de negociere :
a) Strategia directa
b) Strategia indirecta (laterala)
c) Strategia conflictuala (competitiva)
d) Strategia cooperativa
a. Strategia directa
Este folosita atunci cand raportul de forte este net favorabil, iar puterea de negociere
impune cu usurinta vointa celui mai tare, intr-o batalie scurta si decisiva. Scopul sau este de-a
acumula toate atuurile, in vederea anihilarii oponentului. Este usor de practicat cand esti
puternic, fata in fata cu un adversar mai slab.
b. Strategia indirecta (laterala)
Este folosita atunci cand adversarul este mai puternic si consta in lovituri decisive in
punctele slabe ale partenerului, pe teatrele de operatiuni secundare. Dupa divizarea si
imprastierea fortelor adversarului prin manevre laterale si ocolite, se trece la atacul pozitiilor
cheie, de mare importanta. Succesul acestei operatiuni este, in mare parte, dat de asigurarea

efectului de surpriza, prin recurgerea permanenta la actiuni imprevizibile, precum si de

aplicarea de lovituri minore si sporadice atunci cand partenerul se retrage.
c.

Strategia conflictuala (competitiva

Este bazata pe forta, aplicabila in conditii de conflict deschis si are drept scop

obtinerea de avantaje, fara a face concesii in schimbul lor. Acest tip de strategie este dur si
tensionat si se bazeaza pe disproportia de putere de negociere dintre parti. Relatiile de afaceri
stabilite pot fi profitabile, insa nu sunt stabile si de lunga durata.
Strategiile competitive genereaza tactici de influenta negativa si agresiva, precum
avertismentul, amenintarea directa si represaliile
d. Strategia cooperativa
Urmareste realizarea unui echilibru intre avantaje si concesii si cauta sa evite conflictul
deschis sau recurgerea la mijloace agresive de presiune.
Acest tip de strategie se realizeaza in scopul identificarii punctelor si intereselor
comune, tocmai pentru a face posibile cat mai multe oportunitati de a cadea de acord cu
partenerul si de a-i da satisfactie.
Strategiile cooperatiste se bazeaza pe tactici de influenta pozitiva, precum:
promisiunile, recomandarile, concesiile si recompensele.

Strategii comerciale dupa modul de lansare si acceptare a ofertelor

Strategia deciziei rapide;
Strategia deciziei de asteptare.
Cele doua categorii de strategie sunt alese in situatii diferite, in functie de:

 Calitatea de vanzator/ cumparator pe care o are negociatorul;

Natura marfii;
Presiunea necesitatii de desfacere/aprovizionare;
Raportul dintre parteneri pe piata externa:
a. situatie dominanta;
b. situatie dependenta;
c. situatie de nesiguranta.
Situatie dominanta
Dominarea pietei de catre exportator se caracterizeaza prin ponderea mare pe care
acesta o detine in necesarul importului, bazata pe o productie competitiva, determinata de
costuri de productie reduse si de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptata va fi
aceea a deciziei rapide: va oferi cantitati mici la preturi mari, exercitand presiuni asupra
importatorului, pentru a-l determina sa se decida rapid.
Dominarea pietei de catre importator il va determina pe acesta sa aleaga strategia de
asteptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandand cantitati modeste si oferind
preturi mici.
Situatie dependenta
Exportatorul aflat in situatie de dependenta va lua masuri din timp pentru
diversificarea debuseelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este nevoit sa adopte strategia
deciziei rapide.
Importatorul se afla in situatie de dependenta atunci cand piata este dominata de
exportator. Pentru a scapa de presiunea exercitata de exportator, acesta trebuie sa-si diversifice
din timp sansele de aprovizionare. Numai in acest fel el va putea adopta o strategie de
asteptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pandind momentele conjuncturale
optime.
Situatie de nesiguranta

Situatia de nesiguranta poate aparea:

cand importatorii/exportatorii sunt insuficienti experimentati si nu cunosc in
profunzime fenomenele pietei externe;
in caz de mari dereglari conjuncturale, determinate de cauze de forta majora sau de
evenimente fortuite.
In

aceste

conditii, atat exportatorul cat

si importatorul vor

adopta

predilectie strategia de asteptare, desi, de multe ori le poate produce prejudicii.

Raportul dintre parteneri pe piata externa

Postura

Exportator

Importator

Situatie
Dominanta

Decizie rapida

Decizie de asteptare

Dependenta

Decizie rapida

Decizie de asteptare

Nesiguranta

Decizie de asteptare

Decizie de asteptare

Tipuri de strategii in functie de momentul, locul si modul de actiune

cu

a) Strategiile 'CAND

b) Strategiile 'CUM si UNDE'

Abtinerea

Participarea

Limita

Intersectia

Simulacrul

Patura (plapuma)

Surpriza

Hazardarea

Faptul implinit

Picatura

Retragerea

cu

picatura

(strategia

salamului taiat)
Asocierea si disocierea

Strategia pe principiul cnd const n determinarea timpului optim n care s fie

luat decizia de incheiere a tranzaciei comerciale. Aceast strategie cuprinde urmtoarele
variante:
Abinerea este strategia care tinde ctre profitul maximal, cu asumarea riscului
maximal. Abinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzaciei de afaceri se bazeaz pe
rbdare, curaj, informare operativ, prezena permanent pe pia.
Strategia respectiv se practic de negociatori experimentai i care mizeaz pe lipsa de
informare sau slaba informare a partenerului i pe pripeala acestuia.
Limita este strategia celui puternic, cu mari posibiliti de cumprare sau de vnzare.
Prin folosirea acestei strategii, negociatorul urmrete s exercite presiuni asupra partenerului,
presiuni determinate de curgerea timului prognozat. Limitarea timpului de desfurare a
negocierilor , spre exemplu, exercit presiuni psihologice i asupra echipei care a pus n
aplicare aceast strategie, ajungndu-se astfel la o limitare cu efecte negative, care ndeamn la
concesii. Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficient const n neacceptarea
ei, cu riscul pierderii negocierii respective.
Surpriza este strategia negociatorului bine informat i rafinat, care i propune s
complice negocierile, imprimndu-le o total lips de flexibilitate. El mizeaz fie pe lipsa de

documentare a partenerului cu privire la conjunctura cararcteristic i accesibil fie pe trecerea

timpului ntr-o perioad de conjunctur foarte agitat, cu tendina de a dezavantaja. Surpriza
proiectat const n schimbarea sursei de atitudine ntr-un moment neateptat de oponent.
Simulacrul se bazeaz pe un set de neadevruri cu privire la marile posibilit\i pe care
le are strategul n cauz , de a vinde sau de a cumpra marfa aflat n negociere. Dac este
vnztor, el va strnge pseudoargumente care s demonstreze c marfa lui este foarte
solicitat, c cererea depete substanial oferta, c are cereri importante neonorate, dar el
dorete s dea prioritate unor relaii tradiionale. Toate acestea au n vedere obierea unui pre
mai bun.
Faptul mplinit este o strategie pe care o aplic fie furnizorul, fie cumprttorul, dup
mprejurri, de regul n relaia lor comercial tradiional. De exemplu, furnizorul comand o
cantitate mai mare dect cea convenit, sub pretextul unor greeli la ncrcare. Este evident c
a obinut un pre bun i este interesat s vnd la acest pre cantiti majorate. Cnd marfa
sosete la destinaie, cumprtorul are dreptul s resping cantitatea suplimentar livrat, dar
nu recurge la o astfel de msur, cernd o bonificaie de pre. Furnizorul, cnd a elaborat
aceast strategie, a luat n calcul cererea de bonificaie i rmne s negocieze nivelul ei, care,
de regul, nu poate fi prea mare, avnd n vedere relaiile tradiionale.
Cumprtorul poate recurge i el la strategia faptului mplinit solicitnd, tot din
greeal, telefonic, printr-un mandatar mputernicit, majorarea cantitii. Odat marfa ajuns la
destinaie, el cere reducerea preului sau reeturnarea mrfii solicitate. Chiar dac el nu obine
reducerea cerut, el i-a atins scopul, preul contractual fiind avantajos, cel puin n raport cu
conjunctura de moment.
Retragerea este strategia pe care vnztorul saiu cumprtorul o aplic n faza final a
negocierilor, urmrind sporirea la maximum a avantajului su. Negociatorul respectiv pornete
de la premisa c partenerul su este deosebit de interesat n ncheierea tranzaciei n curs de
negociere i din motive nefundamentate adopt o poziie intransigent. Negociatorul n cauz
anun cu mare regret c echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioad definit sau
nedefinit pentru a mai reflecta, avnd n vedere i posibilitile de negociere cu alte firme,

poteniale i interesate. Prin aceast strategie, negociatorul poate pierde negocierea, dar de cele
mai multe ori, partenerul i flexibilizeaz poziia i ncepe s fac concesii.
Strategia pe principiul cum i unde
Prin strategiile din aceast categorie se urmrete proiectarea modului i loculuik de
luare a deciziilor capabile s sporeasc la maximum profitul.
Participarea este o strategie specific relaiilor de cooperare economic dintre state
sub o diversitate de forme, interese i domenii. De exemplu, pentru firmele din rile n curs de
dezvoltare este important implementarea capitalului strin n sectorul investiiilor productive.
Deintorii capitalului strin participant n procesul economic al unei ri este interesat, n
calitatea lor de coproprietari, s pun n aplicare politica de management n toate structurile
organizatorice i funcionale ale investiiei realizate i, n acelai timp, s promoveze o politic
de marketing.
Intersecia este o strategie bazat pe ncrucirile i interferenele de interese. Prin
proiectarea ei, negociatorul urmrete amplificarea interesului partenerului viznd creterea
profitului reciproc.
Ptura este strategia negociatorului prudent, care niciodat nu acioneaz descoperit.
Aceasta este folosit de ctre comerciani la bursele de mrfuri i la cele de valori i presupune
folosirea operaiunillor de acoperire fa de riscuri, cu deosebire hedgingul.
Hazardarea este strategia norocului. Fiind opus strategiei ptura, se practic de
ctre oameni nclinai spre risc i care acioneaz descoperit. n aceast categorie intr
operatorii de burs, care se angajeaz n operaiuni speculative la termen (futures).
Salamul tiat este o strategie raional, bazat pe rafinament i diplomaie,
negociatorul acionnd n mod ponderat, etalndu-i preteniile ntr-o ordonare logic, fiecare
pretenie fiind de dimensiuni mici, care s nu genereze un oc sau o descurajare n concepia
partenerului.se are deci n vedere obinerea de rezultate pariale repetate, astfel nct
avantajele succesive s duc n final la o victorie total.

Asocierea const n condiionarea vnzrii sau cumprrii unor produse de alte

produse, precum i n asocierea vnzrii sau cumprrii de produse cu vnzarea sau
cumprarea de servicii. Aceast strategie este folosit i n domeniul publicitii, unor
personaliti celebre fiindu-le asociate denumiri de buturi, parfumuri, igri etc.
Disocierea este opus asocierii, adic produsul este discreditat, legndu-l de persoane
nepopulare sau care au cunoscut pierderi. n negociere, metoda poate fi folosit pentru
discreditarea concurenei.
Testarea reaciei const n expunerea unor monstre create special la trguri i expoziii
i observarea reaciei partenerului de afaceri.

CAPITOLUL II - Tehnici de negociere comerciala

Conceptul de tehnici
Tehnica de negociere reprezint instrumentul practic utilizat de negociator, folosind
procedee, forme i scheme de aciune pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de
negociere rspund la ntrebarea Cum trebuie s se acioneze?
Tehnicile de negociere pot fi folosite att n vederea susinerii unor strategii
constructive de a grbi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, ct i n scopuri distructive
pentru ncetarea trataitvelor,sau pentru a obine avantaje unilaterale exagerate.

Factori de influenta ai tehnicii de negociere

Negocierea poate fi considerat un instrument prin care prile ncearc s ajung la un
acord pe baza satisfacerii reciproce a intereselor fiecruia. Dar, de fapt, ceea ce ncercm s
facem cnd negociem este s influenm. S influenm pe ceilali s accepte varianta noastra.
Cateodat reusim, cateodat nu. Literatura de specialitate este plin de strategii i tactici de
influenare.

Exist dou tipuri de influene: pozitive i negative. O negociere reuit este atunci
cnd ne atingem obiectivele din punct de vedere al rezultatului material i reuim s meninem
relaia n termeni cel puin cooperani. Exist dispute n ceea ce privete morala i etica n
negociere. Ce ar fi permis i ce nu.
Dac ne comportm n felul n care ceilali se asteapt s o facem, sau dac ei accept
motivele sau justificarea comportamentului nostru, am influenat pozitiv. Pregtirea corect a
unei negocieri, existena unei multitudini de oferte din partea noastr, aciuni prin care
ctigm ncrederea, aliane potrivite, crearea unui mediu placut celorlali, demonstrarea
competenei, abiliti de comunicare i prin multe alte metode, reuim s influenm n mod
pozitiv.
Dar dac minim, dac nelm, dac ncercm s dominm, dac nu ascultm, dac
principala noastr preocupare este s ne certm sau s contrazicem, vom obine o reacie
negativ. Uneori acest tip de comportament negativ ne poate aduce rezultatele materiale
dorite, dar totui trebuie s fim constieni de consecine: o relaie proast, numele i reputaia
noastr fiind pe masura relaiei pe care o construim.

Tipuri de tehnici de negociere comerciala

Tehnicile pot fi clasificate n: tehnici integrative (cooperative), care pot fi
subclasificate n tehnicile de decupare i tehnici de lrgire i de transformare i tehnici
competitive (manipulatoare), mprite, la rndul lor, n: tehnici de manipulare a timpului,
tehnici ale falselor concesii, tehnici emoionale, tehnici duale i tehnici extremiste.
Aceast clasificare constituie, de fapt, doar un suport pedagogic. n realitate, tehnicile
aparinnd celor dou categorii majore se pot ntreptrunde. De asemenea, n funcie de
strategia adoptat, ntr-o negociere se pot utiliza mai multe tehnici, unele simultan, altele
succesiv.
Tehnici integrative
Tehnici de decupare

Tehnica bilanului
Pentru aplicarea cu succes a acestei tehnici este necesar o bun pregtire a negocierii,
care s se concentreze pe anticiparea cererilor partenerului i pe evaluarea contrapartidelor
avantajoase, precum i experiena negociatorului.
La nceputul negocierii, partenerul este invitat s-i formuleze preteniile, pe care
negociatorul le reformuleaz ulterior, artnd marile avantaje care decurg din ele pentru
partener i marile dezavantaje pentru el nsui. La fel ca la bilan, aceast prim parte
constituie activul prii adverse. Trecnd la descrierea pasivului, se arat c acesta va
trebui s fie reechilibrat. Astfel, partenerul va fi nevoit fie s-i reconsidere preteniile, fie s
acorde contrapartide.
Tehnica pachetului sau lai tu, las i eu
Aceast tehnic presupune gsirea unor soluii de ansamblu, obinute printr-un schimb
de concesii, de avantaje sau de repartiii ale costurillor sau riscurilor ntre pri, innd cont de
diferitele prioriti ale acestora n cadrul negocierilor. Mai nti, trebuie stabilit o legtur
ntre problemele i obiectivele n discuie, pentru a putea ajunge la aceast soluie de
ansamblu; spre exemplu, se negociaz n acelai timp, preul i termenele de livrare.
Exist o serie de avantaje legate de folosirea acestei tehnici: inducerea unui climat de
cooperare, comport rezultate favorabile pentru ambele pri, se realizeaz o mare economie
de timp i este, uneori, singura soluie pentru a iei dintr-o situaie de blocaj a negocierilor.
Exist, ns, i dezavantaje: aplicarea ei poate fi dificil atunci cnd majoritatea
obiectivelor au o importan egal pentru cele dou pri, presupune buna credin a prilor,
evaluarea rezultatelor negocierii ca urmare a utilizrii acestei tehnici poate fi neltoare-un
acord poate prea avantajos, n ansamblul su, dar, n realitate, poate fi nesatisfctor.
Tehnici de lrgire i de transformare
Tehnica lrgirii cmpului negocierii

O negociere poate fi legat de alt negociere, paralel sau ulterioar, iar cmpul ei
poate fi lrgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi.
Pe scurt, aceast tehnic rezid n introducerea n negociere a unor elemente noi:
adugarea de clauze sau alte aspecte, intervenia unor teri pe parcursul negocierii, cutarea
unor contrapartide-care pot fi diferite de obiectul negocierii-sau a unor compensaii.
Pentru punerea n aplicare a acestei tehnici, negociatorul trebuie s fie foarte creativ, s
propun soluii noi i originale.

Tehnica transformrii
Aceast tehnic poate fi privit i ca o form special a tehnicii anterior analizate.
Astfel, ntr-un moment de blocaj n negociere, una din pri propune o nou miz. Spre
exemplu, negocierea unui contract de mare anvergur se poate transform ntr-o negociere de
cooperare economic sau de joint-venture. i aceast tehnic presupune o mare creativitate din
partea negociatorilor.
Tehnioca apelrii la un ter
Aceast tehnic de negociere este foarte util atunci cnd n procesul negocierii apare
un blocaj. Astfel, terul e convocat pentru a concilia punctele de vedere sau pentru mediere.
Prin intermediul acestei tehnici, prile sunt puse ntr-un context psihologic ce face mai
dificil nelegerea dintre ele, deoarece abordrile i compromisurile care le sunt sugerate nu
reprezint punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.
Tehnici distributive (manipulatoare)
Toi negociatorii cunosc tehnicile i tacticile cele mai eficiente, de utilizat la masa
tratativelor. Astfel, n teorie nu ar mai fi posibil existena elementului-surpriz. n practic,

ns, ceea ce i face pe negociatori s se diferenieze sunt experiena i autoritatea n domeniu,

precum i talentul nativ. Negociatorii se folosesc deci de netiina partenerului, de lipsa de
experien sau de teama acestuia.
Chiar dac negociatorul manipulator va obine o serie de avantaje n detrimentul
partenerului, viitorul relaiei cu acesta se afl sub semnul ntrebrii.
Corectitudinea negociatorului va decide pn unde se poate merge cu manipularea
ntr-o afacere.

Tehnici de manipulare a timpului

Trecerea timpului poate fi folosit pentru a-l obinui pe partener cu propunerile
fcute, negocierile desfurndu-se n mai multe etape. Aceast tehnic se aplic n
urmtoarele ipostaze:

Tragerea de timp care uzeaz rbdarea partenerului;

Pauzele pot fi folosite n negociere pentru formularea unei noi strategii, pentru
evaluarea progreselor realizate pn n prezent, pentru a obine informaii etc.
se recomand utilizarea acestei tehnici i n situaii de blocaj a negocierilor.

Tehnica bel ami presupune formularea propriilor pretenii cu mult precizie,

la care partenerul este rugat s mai reflecteze, fr a da rspunsul pe loc.

O alt tehnic a manipulrii timpului se bazeaz pe scurtarea perioadei de negociere

impunerea sau existena unui moment-limit. Aceast tehnic rezid n plasarea adversarului
ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l s cread c trebuie s profite
repede de o ocazie sau c trebuie s evite un pericol.
Tehnica celor patru trepte

Aceast tehnic este mai subtil dect abordarea care are n vedere doar soluia
maxim i cea minim. Dup o analiz a situaiei, negociatorul i fixeaz patru soluii,
ierarhizate dup propriul interes i dup ansele de acceptabilitate din partea partenerului.

Treapta a patra-soluie inacceptabil pentru sine i prezentat n mod caricatural, doar

de form;

Treapta a treia-soluie nu foarte avantajoas pentru sine, dar destul de avantajoas

pentru partener, care va fi adoptat doar n caz de repliere;

Treapta a doua-soluie acceptabil pentru sine i, probabil, i pentru partener;

Treapta nti-soluie ideal pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
Negociatorul prezint la nceput treapta a patra, insistnd asupra absurditii ei i

artnd c aceasta nu este nici realist, nici echitabil. Aceasta are darul de a destabiliza
psihologic partenerul, facilitnd totodat argumentarea critic a treptei a treia. Prin contrast, se
trece direct la treapta nti, la care partenerul va adopta o poziie defensiv pentru ca, n final,
s se propun treapta a doua ca ultim compromis.
Tehnica prafului n ochi
Un negociator poate obine un avantaj de la partener, manifestnd o fals dorin. Spre
exemplu, partenerul cere o concesie care nu are prea mare importan pentru negociator.
Acesta nu i-o acord imediat, ci supraliciteaz valoarea concesiei cerute.
Un lucru foarte important este ca negociatorul s nu dezvluie importana pe care el o
d diferitelor puncte de negociere.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaiilor partenerului.
Tehnica deplasrii ateniei
Aceast tehnic reprezint o variant a tehnicii prezentate anterior. Ea const n
invocarea de ctre negociator a unor pretenii i aciuni secundare sau chiar inventate,
formulate n mod imperativ i cu maxime exigene pentru ca, n urma refuzului scontat al

partenerului, s se mulumeasc doar cu obiectivele principale, pe care le avea n vedere de la

nceput.
Tehnica nvluirii
Tehnica nvluirii const n crearea de ctre negociator a unui climat de apropiere
afectiv de partener, utiliznd un ton cald, amical. n aceste condiii, atitudinea partenerului
devine cel puin binevoitoare i, n consecin, este mai nclinat s fac o serie de concesii.
Negociatorul va face partenerului su o ofert care este ntotdeauna exclusiv, iar pentru
aceast ofert el va pretinde c este foarte solicitat.

Tehnica enervrii partenerului

Aceast tehnic reprezint contrariul tehnicii nvluirii. Aciunea de a negocia
provoac o emoie, un stres. Atta timp ct acesta se ncadreaz n limite normale, stresul este
benefic. Dar dac stresul depete limita normal, starea lui psihic i activitatea cognitiv se
deterioreaz, posibilitatea de a lua decizii greite crescnd foarte mult. Partenerul poate profita
de o ambian tensionat pentru a obine unele avantaje, pe care nu le-ar putea obine ntr-o
ambian normal, calm. Sursele de stres pot fi numeroase: crearea unor condiii improprii
negocierii, comportarea agresiv a partenerului, negocieri euate n trecut etc.
Tehnica culpabilizrii
Aceast tehnic rezid n ncercarea unui negociator dintr-o ar mai puin dezvoltat
de a strni simpatia unui partener dintr-o ar dezvoltat, invocnd lipsurile cu care se
confrunt sau propriile slbiciuni. Astfel, negociatorul nu i argumenteaz poziia n
negociere, ci atrage atenia asupra necesitilor sale.
O alt form de aplicare a acestei tehnici este aceea n care negociatorul i
nvinovete partenerul pentru o greeal pe care acesta a comis-o, orict de nensemnat ar fi

ea, exagernd daunele pe care i le-a provocat. Astfel, negociatorul sper s obin de la
partenerul su o serie de concesii. Aceast tehnic poate fi contracarat prin convingerea c o
vin care nu a fost demonstrat nu trebuie asumat.
Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acsteia
Aceast tehnic rezid n folosirea de ameninri la adresa partenerului de negociere, n
scopul obinerii unor avantaje substaniale. Unele ameninri sunt premeditate, altele pot
decurge din reacii de ordin emoional. Una dintre formele comportamentului amenintor este
aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un ton care s inspire teama. Dup o pauz
planificat, pentru a amplifica sentimentul de fric, negociatorul agresiv se ofer s reduc din
pretenii, cu condiia ca partenerul s accepte concesiile care i se cer. Cea mai bun tehnic
defensiv este aceea de a ignora ameninrile i de a adopta o atitudine credibil, de ncredere
n propriile fore.

CAPITOLUL III - Tactici de negociere

Generalitati despre tacticile de negociere

Tactica reprezint o concretizare a strategiei n vederea stabilirii mijloacelor i
formelor de aciune ce urmeaz s fie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse.
Dac strategia cuprinde obiectivele urmrite i scopurile, tactica de negociere este acea
parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele i formele de aciune ce urmeaz s fie
folosite n vederea relizrii obiectivelor n cauz.
Tactica constituie elementul flexibil, dinamic al procesului de negociere, ea adaptnduse la situaiile noi, aprute n diverse etape ale acesteia. n stabilirea unei tactici adecvate, se
au n vedere o serie de elemente, ce constau, n principal, n:

mprejurrile specifice n care are loc negocierea;

scopul urmrit i mijloacele de care se dispune;

aciunile partenerului de negociere;

tehnicile folosite, dozarea i elaborarea acestora.

Clasificarea tacticilor de negociere

Mai nti, tacticile de negociere pot fi mprite n ofensive i defensive. ns
abordarea oricrei tactici trebuie s fie flexibil i adaptabil ordinii, subiecilor, punctelor
vulnerabile, argumentelor, timpului disponibil i s se integreze n strategia general adoptat.
n cadrul tacticilor ofensive se folosesc mai ales ntrebrile de testare, ce urmresc
descoperirea punctelor slabe de aprare a partenerului, nainte ca acesta s se lanseze n atac.
n acest fel, partenerul va fi obligat s ofere explicaii suplimentare, dezvluind astfel inteniile
sale ascunse, s treac n defensiv. Tacticilr de acest gen sunt preferate de cegociatorul
dinamic, cooperant i plin de iniiativ.
Tacticile defensive urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie determinat s
repete argumentele aduse. n acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingtor. Mai mult,
repetarea d posibilitatea negociatorului s fac o analiz mai profund asupra argumentelor
oferite de partener. Tot n cadrul tacticilor defensive se nscrie i aceea de a spune numai att
ct este absolut necesar, ncercndu-se astfel s se determine partenerul s vorbeasc mai mult,
s fac scpate informaii importante cu privire la inteniile sale.
.

Tactici cooperante si ofensive

.Testarea const ntr-o ntrebare n scopul descoperirii de la bun nceput a punctelor
slabe. Dac acestea sunt descoperite, lucrurile se simplific i negociatorul aflat n ofensiv
poate trece direct la ntrebarea de atac, care s-i permitajungerea rapid la concluzia final.
De regul, n realitate, lucrurile nu sunt chiar att de simple, deoarece echipa oponent dispune
de propriile strategii i tacticide negociere. De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu
duce la obinerea rezultatelor scontate, se recurge la ntrebarea specific, ntrebare temeinic

fundamentat. Aceasta se refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, pre, ambalaj, transport,
modaliti de plat. La ntrebarea specific, rspunsul nu mai poate fi evitat i se trece la
negocierea de fond. Dup epuizarea analizei specifice, urmeaz ntrebarea de atac a crei for
const n gradul de informare i de documentare. Spre exemplu, cele 3 tipuri de ntrebri ar
putea fi formulate astfel: de ce ai majorat preul cu 7% fa de nivelul practicat de noi n
semestrul al-II-lea? (ntrebare de testare); ce indice specific ai folosit pentru determinarea
creterii de pre? (ntrebare specific ); tiai c firma Daewoo ne ofer un autoturism
asemntor cu al dumneavoastr la un pre cu 75% mai mic?
nterbarea da-nu
n mod normal, aceast tactic trebuie s fie utilizat la sfritul unor discuii
ndelungate, dup ce au fost clarificate aspectele de fond i unul dintre parteneri a avut
iniiativa s trag concluzia final, constatnd c partenerul su este ambiguu i indecis. Orice
prelungire a discuiilor ar fi inutil i se recurge la nterbarea ultimativ Da sauNu?
Secretul lui Socrate
n cadrul acestei tactici, se ncepe prin sublinierea aspectelor asupra crora nu exist
divergene nter cei doi parteneri de negociere. Scopul pentru care un negociator folosete
aceast tactic este de a-l determina pe partener s se conving c scopurile lor sunt comune,
numai mijloacele de atingere a acestor scopuri difer. Ca atare, el ncearc s-l determine pe
cellalt s spun ct mai repede da i nu s dea de la nceput un rspuns negativ.
Denumirea tacticii face aluzie la faptul c Socrate nu le spunea niciodat
interlocutorilor si c nu au dreptate, ci le punea nterbri la care acetia rspundeau afirmativ,
aducndu-i astfel adversarii la o concluzie pe care acetia ar fi respins-o la nceputul discuiei.
Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente
Aceasta este o tactic necinstit, la care recurge negociatorul lipsit de o inut moral i
fr scrupule, care profit de slbiciunile unor membri ai echipei oponente.

Flatarea este de multe ori folosit cnd negociatorul n cauz constat c oponentului
su i place s fie ludat.
Constrngerea este aplicat n situaii dificile pentru oponent, care este nevoit s fac
concesii mari i s ncheie tranzacia pe care o negociaz.
antajul are la baz ameninarea oponentului cu dezvluiri din viaa lui intim, menite
s-l compromit moral sau profesional.
Mituirea este aplicat de un negociator necinstit, n msura n care a depistat n echipa
oponent unul sau mai muli membrii necinstii i mai ales dac reuete s-l corup pe
conductorul echipei oponente.
Comportarea arbitrar
Aceast tactic este specific celui puternic i ngmfat, care se sprijin pe marile
posibiliti ale firmei pe care o reprezint de a vinde sau de a cumpra- firm care deine o
poziie de dominare pe piaa extern. n realitate, negociatorul face un mare deserviciu firmei
sale, deoarece relaiile pe termen lung pot fi compromise.
Iritarea oponentului
Este o tactic adoptat de negociatorul slab, nedocumentat, care mizeaz pe
posibilitile de iritare a oponentului su pentru a-l determina s se supere, s divulge
informaii comerciale confideniale.
Acceptarea aparent
Aceasta este o tactic extrem de rafinat, care d falsa impresie c c oponentul este de
acord cu toate argumentele partenerului su i cu propunerile pe care le face. El adopt o
poziie activ de aprobare aparent, crend astfel o bun atmosfer de negociere. Nu respinge
nici o propunere i-l las pe partener s-i epuizeze toate argumentele. Va avea grij s-i
pstreze mici rezerve aparent nevinovate, mai mult formale n aparen, dar n realitate cu
un coninut profund.

Propunerea contrariului
Aceasta este o tactic de ican, de tatonare i de iritare. La oricepropunere lo a
oponentului, negociatorul n cauz propune ceva n contrast. Este tactica negociatorului
suspicios la orice propunere a partenerului su i de aceea propune de mai multe ori contrariul
cu intenia de a-l obosi i a-l supra.
Tactica exploatrii primului impuls
Se bazeaz pe faptul c, n derularea negocierilor, negociatorii sunt tentai uneori s
acioneze pe baza primului impuls. De multe ori, sunt acceptate propunerile partenerului de a
mpri egal diferenele de preuri, fr a calcula ce sume totale sunt implicate.

Tactici defensive
Pretinsa nenelegere
Prin aceasta se urmrete smulgerea a ct mai multor informaii de la partener,
fcndu-l s repete propunerile i argumentele etalate sub pretextul nenelegerii repetate. Cel
care pune n aplicare aceast tactic adopt o poziie pasiv de ascultare i de nemulumire de
sine c nu nelege. Oponentul repet i se strduiete s dea amnunte, ceea ce l poate duce la
dezvluirea unor intimiti comerciale.
Tactica Da, dar
Aceasta este o tactic ce i propune s produc obscuritate i ambiguitate n scopul
derutrii echipei oponente. Afirmaia da, dar are cteva variante: una care nseamn da,
alta care nseamn poate i ultima care nseamn nu, aa c la o ntrebare direct, la care
nu dorete s rspund negativ, negociatorul va folosi rspunsul da,dar. Uneori, aceast

tactic se utilizeaz n situiaii n care negociatorul este somat s dea rspunsuri immediate i
el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor ivite.
Tactica problemelorde paie
Aceast tactic se refer la chestiuni care, de fapt, nu au valoare n sine, dar care sunt
ridicate cu intenia de a fi oferite n schimbul unor concesii reale. Se urmrete astfel
introducerea n negociere a unor pretenii exagerate, cu scopul de a fi retrase n procesul
negocierilor, dndu-se impresia c negociatorul este o persoan flexibil, predispus s fac
concesii mari., de unde necesitatea ca partenerul s fac i el concesii.
nteruperea tactic
Aceasta se aplic ori de cte ori cursul negocierii nu este favorabil, n dorina de a
ctiga timp i de a revizui poziia la care s-a ajuns. Pentrua realiza aceast ntrerupere se
gsete o scuz pentru a prsi sala de negocieri n timpul prezentrii argumentelor de ctre
partener.
Obosirea echipei oponente
O tactic foarte rafinat i greu de respins, prin care se urmrete obosirea fizic i
psihic a membrilor echipei de negociere oponente. Metodele folosite sunt de o mare
diversitate, aplicarea lor depinznd de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de clim i
de alte mprejurri.
Prelungirea negocierilor peste programul stabilit poate s afecteze condiia fizic i
psihic a negociatorilor. Cea mai rafinat metod utilizat de echipa din ara gazd const n
amplificarea manifestrilor protocolare, sub pretextul ncercrii de creare a unor condiii
optime de via musafirilor. Soluia este respingerea diplomatic a acestor manifestri.
Contrantrebarea
Tactica se aplic deseori de ctre negociator n situaii critice de ncordare a
dezbaterilor, ca rezultat al unor ntrebri dure, nediplomatice, iritante. Contrantrebarea se

refer la probkemele colaterale, avnd ca scop s atrag atenia de la starea conflictual

existent prin dislocare i proiecie ntr-un domeniu nrudit, urmrindu-se nseninarea
atmosferei negocierilor, n scopul dirijrii discuiilor pe fgaul raiunii.

CAPITOLUL IV Studiu de caz

Strategii,tehnici si tactici de negociere comerciala

Societatea comerciala Electroprecizia S.A. este una dintre cele mai mari producatoare
de motoare electrice din Romnia. ntreprinderea produce mai multe tipuri de motoare
electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de spalat
pentru uz casnic pna la instalatii industriale complexe.
Electroprecizia este recunoscuta pentru calitatea superioara a produselor sale.
Firma germana TUV Bayern a evaluat ntreprinderea din punct de vedere al masurilor
de asigurare a calitatii n toate fazele activitatii de productie, de la proiectare si aprovizionare

pna la producere si desfacere, ajungnd la concluzia ca se ncadreaza n standardul I.S.O.

9001- cel mai sever standard international recunoscut de control al asigurarii calitatii n toate
fazele productiei.
Odata cu dobndirea acestui standard, care confera firmei romne un prestigiu
deosebit, Electroprecizia a facut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu respectarea
I.S.O. 9001, atragnd astfel numerosi clienti potentiali.
Cea mai mare parte a productiei este exportata n diverse parti ale lumii, din Asia
si Australia, pna n America Centrala si de Sud. Principalul mijloc de promovare a
exporturilor la care recurge Electroprecizia l constituie participarea n fiecare luna la trguri si
expozitii internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestari promotionale,
Electroprecizia expune n cadrul unor standuri proprii.
La trgul international Deutsche Messe, desfasurat la nceputul lunii aprilie 1997 la
414d35e Hanovra, ntreprinderea romna a fost vizitata, printre altii, si de reprezentantii
companiei argentiniene Motor Energ, care s-au aratat interesati de produsele sale. Cu aceasta
ocazie, s-au predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-au discutat, n
principiu, posibile variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 1997, modalitatile de
plata, cantitatile si termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si transportul.
Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : conditiile de
livrare, graficul de livrari cu precizarea exacta a modalitatii de plata si problema
exclusivitatii, dorita de partenerul argentinian, dar nesolicitata deocamdata.
Imediat dupa terminarea trgului, Electroprecizia a ntreprins o verificare a companiei
argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzatoare din punct de vedere al bonitatii si
lichiditatii. Totodata, Motor Energ este unul dintre cei mai mari importatori de motoare
electrice din Argentina, beneficiind de o buna retea de distributie.
Aceasta afacere este foarte buna pentru firma romna, care de mult ncearca sa
patrunda pe piata argentiniana, iar Motor Energ este singurul partener care inspira siguranta.

Conducerea firmei este convinsa ca nu are prea mult timp la dispozitie si ca trebuie sa
patrunda pe aceasta piata rapid, sau sa nu patrunda deloc.
Pentru a grabi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat rapid
TNT pentru a putea trimite, n cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului
argentinian, un prim set de mostre care au fost testate n laboratoarele Motor Energ si la
principalii clienti de pe piata argentiniana. n urma testelor, s-au obtinut rezultate
satisfacatoare n ceea ce priveste parametrii tehnico-functionali, partenerii solicitnd totusi
niste mici adaptari, necesare pietei argentiniene, constnd n adoptarea unor stechere specifice
prizelor de curent dupa standardele argentiniene.
Electroprecizia a raspuns pozitiv la solicitarea partenerului sau, aceasta modificare
putnd fi realizata. Totodata, a comunicat oferta de pret definitiva, acceptata, n principiu, de
compania dinArgentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni
de

colaborare.

urma

comenzilor

primite,

Electroprecizia

transmis factura

proforma, element comercial-juridic care asigurapartenerul argentinian de angajamentul ferm

al firmei romne de a livra marfa conform cantitatilor, termenelor, conditiilor de livrare si
preturilor ce urmeaza sa fie stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele doua
parti.
Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii Motor Energ au hotart sa vina n
data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.
Delegatia argentiniana, formata din directorul comercial, domnul Rafael Ortega si de
asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa
Centrala si de Est a fost ntmpinata la aeroportul Otopeni de doamna Maria Dumitrache,
responsabila Electropreciziei pentru zona Americii Latine si a fost condusa la Brasov. Oaspetii
au fost lasati sa se cazeze si sa se odihneasca la hotelul Aro. Cunoscnd faptul ca
n Argentina ritmul afacerilor este mai lent, iar nainte de a trece la negocieri se aloca o parte
din timp cunoasterii partenerilor, dupa-amiaza acelei zile a fost alocata activitatilor de
socializare. Astfel, doamna Dumitrache i-a nsotit pe oaspetii argentinieni ntr-o mica
plimbare prin centrul istoric al Brasovului, iar seara a fost oferita la restaurantul Cetate o masa
n cinstea partenerilor argentinieni, la care a participat domnul Traian Stanescu, managerul

ntreprinderii Electroprecizia si domnul serban Stoica, directorul departamentului ImportExport, cel care avea sa conduca negocierile. Cu aceasta ocazie, s-au discutat aspecte sociale,
menite sa duca la "topirea ghetii", la crearea climatului favorabil negocierii, stiindu-se ca
la primele ntlniri, negociatorii sud-americani sunt mai formali. Firi foarte sociabile,
partenerii argentinieni au apreciat aceasta initiativa a gazdelor, care a facut ca cele doua
echipe de negociere sa devina mai apropiate.
A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul ntreprinderii Electroprecizia din
Sacele, unde a efectuat o scurta vizita n sectia de productie a unei anumite game de motoare
electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise.
Convorbirile s-au purtat n limba engleza.

1.

Interesele partilor

Interesul producatorului romn este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un

volum al vnzarilor de 500.000USD n primul an, cu o crestere de 10% pe an n urmatorii 4
ani.
Compania Motor Energ doreste sa obtina exclusivitate pentru distributia produselor
Electroprecizia n Argentina, firma romna fiind renumita pe piata pentru calitatea deosebita a
produselor sale, desi Electroprecizia nu este o marca cunoscuta consumatorilor argentinieni.
Interesele partilor sunt strict confidentiale, nefiind aduse la cunostinta partenerilor de
negociere.

2.

Obiectul contractului

S-a stabilit ca obiectul contractului sa fie livrarea de motoare electrice monofazate

destinate

actionarii

pompelor

de

apa

pentru

irigatii

si

uz

casnic,

precum

si

electrocompresoarelor, adaptate tensiunii de 220V si 50Hz, cu dimensiuni si parametrii

conform normelor emise de Comisia Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltata de
aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW, respectiv 2,2KW la turatiile de 1500 si 3000
rotatii/minut.
n privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la
un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri.
Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele sa fie introduse n cutii de
carton individuale, dupa care vor fi asezate ntr-un container. ntr-un container, se introduc
maximum 660 de motoare. Containerul i apartine transportatorului, iar cutiile si paletele se
calculeaza la pretul unitar al marfii, corespunzator clauzei bruto per neto si ramn n posesia
Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscriptia SWP (Seaworthy Packing),
ceea ce nseamna ca ambalajul este destinat transportului marfurilor pe mare si trebuie sa
protejeze marfa de umezeala si coroziune.
Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord ntre cele doua parti ca
Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinznd 11 palete, dupa
cum urmeaza:

Tabel 1. Particularitati privind cantitatea marfii

Tip
motor
1

Puterea
motorului(kW)
1,1

Turatia
motorului
1500

Nr. palete
comandate
2

1,1

3000

1,5

1500

1,5

3000

2,2

1500

2,2

3000

Cantitatea totala de motoare livrate n fiecare luna variaza ntre 440 si 660 de bucati,
n functie de marimea motorului, avnd n vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care
dezvolta o putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. n ceea ce priveste garantiile
acordate de producator, Electroprecizia garanteaza prin contract buna functionare a
produselor sale, timp de 12 luni de la punerea n functiune, dar nu mai mult de 18 luni de
la data iesirii din ntreprindere, data nscrisa pe eticheta produsului.

3.

Conditii de livrare

Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea conditiilor de livrare a

marfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea n conditia FOB
Constanta, dar partenerul a insistant pentru conditia CIF Buenos Aires, motivndu-si
solicitarea prin insuficientele sale legaturi de a gasi un transportator pe ruta ConstantaBuenos Aires si a oferit o crestere cu 7% a pretului pentru acordarea conditiei CIF Buenos
Aires. Domnul Pizzi a adus ca argument suplimentar principiul comparatiei, declarnd ca
anumiti competitori ai Electroprecizia, printre care firmele Siemens din Germania si Mez din
Cehia, pe care le-a contactat la trgul Deutsche Messe au fost de acord cu conditiile de
livrare CIF Buenos Aires.
Nedispunnd de suficiente argumente pentru a-si sustine propunerea si pentru a nu se
da impresia partenerului ca se recurge la tactica de sicana "propunerea contrariului", care ar
putea duce la iritarea partii adverse si blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica
ntreruperii tacite, motivnd acest lucru prin faptul ca trebuie sa se sfatuiasca cu directorul

ntreprinderii, nainte de a lua o hotarre. n realitate, dnsul a telefonat la onstanta pentru a

gasi un caraus care sa efectueze transportul la un pret convenabil, cea mai avantajoasa oferta
primind-o de la firma Romcargo, care s-a angajat sa transporte marfa contra unui comision
de 8% din valoarea marfii. Revenit n sala de negociere, domnul Stoica a anuntat ca este gata
sa accepte propunerea Motor Energ, daca acestia ofera o crestere cu nca 2% a pretului.
Negociatorii argentinieni au fost de acord, partile acceptnd astfel conditia CIF Buenos
Aires. n acest fel, Electroprecizia a obtinut un profit suplimentar de1% din valoarea
marfurilor, iar partenerii argentinieni au ramas cu impresia ca li s-a acordat o concesie
importanta.
Avnd n vedere ca transportul de la Sacele la Constanta dureaza doar doua zile,
ncarcarea marfurilor pe vas si formalitatile vamale dureaza o zi, iar transportul de la
Constanta la Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele
ntrzieri datorate conditiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data
iesirii marfurilor din ntreprindere. Primul transport urma sa ajunga la Buenos Aires n jurul
datei de 1 iulie, livrarea facndu-se n 12 transe anuale.

4. Modalitatea de plata
Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta ntre cele doua echipe de
negociatori a fost stabilirea modalitatilor de plata. Reprezentantii Motor Energ au cerut ca
plata sa se faca n USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data
emiterii conosamentului, care are loc n momentul primirii marfurilor pe vas. Negociatorii
romni au replicat ca Electroprecizia are mare nevoie de lichiditati pentru achizitionarea
materiilor prime si a insistat ca plata sa se faca n avans. Domnul Stoica a facut aceasta
solicitare, miznd pe faptul ca negociatorii argentinieni vor raspunde printr-o concesie la
concesia facuta anterior, referitoare la conditia de livrare.
Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului romn, raspunznd prin tacitca "Da,
dar.": "da, nteleg situatia n care se afla Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de
lichiditati la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile n avans, trebuie sa cerem un
credit de la banca". Pentru a veni n ntmpinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a

oferit importatorului pentru acest avantaj o reducere de pret de 3%, egala cu rata dobnzii pe
3 luni, acordat n USD.
La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati cteva minute
singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca n avans cu
un discount de 3%, nsa au cerut ca plata sa nu se faca n momentul emiterii de catre Motor
Energ a comenzii, ci dupa ce Electroprecizia a executat comanda si a informat importatorul
ca este gata pentru a ncarca motoarele n containere n vederea expedierii n portul
Constanta, propunere cu care negociatorii romni au fost de acord. n acest mod, ambele
echipe de negociere au ajuns la o solutie acceptabila. nainte de a nchide subiectul
modalitatilor de plata, s-a stipulat n contract ca documentele care trebuie sa nsoteasca
marfa sunt: factura, lista de ambalaj, certificatul de calitate si conosamentul, care urma sa fie
emis ntr-un singur exemplar. Conosamentul urmeaza sa ajunga prin intermediul bancilor
participante la acreditivul documentar n posesia reprezentantilor companiei Motor Energ,
care vor putea ridica astfel marfa.
Odata stabilite modalitatile de plata, negocierile au fost ntrerupte, prtenerii
argentinieni fiind invitati la masa.

5. Pretul de livrare
Dupa servirea mesei si cteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin
abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata ntr-un timp
relativ scurt, ambele parti cunoscnd conjunctura internationala n aceasta privinta. La
ntrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge
Electroprecizia, serban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei,
avnd la baza principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa
cu produsele sale, preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.
Preturile propuse de Electroprecizia fiind n prealabil acceptate de catre argentinieni,
s-a ajuns la urmatoarea situatie, dupa ce s-au scazut cei 3% acordati partenerului argentinian
pentru efectuarea platii n avans, s-au adaugat cei 9% platiti de Motor Energ pentru
acceptarea conditiei de livrare CIF Buenos Aires:

Tabelul 2. Preturile de livrare n conditiile stabilite n contract

T
ip motor

Nr.mo
toare

Pretul de
livrare (USD)

Vol.
Vnzarilor
(USD)

120

70

8400

60

62

3720

180

85

15300

60

72

4320

40

103

4120

40

88

3520

La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre Motor Energ, volumul

vnzarilor ajunge la 39.380 USD pe luna, ceea ce nseamna un dever annual de 472.560
USD, situat sub limita celor 500.000 doriti de Electroprecizia.
6. Exclusivitatea si volumul vnzarilor
n pofida insatisfactiei provocate negociatorilor romni de neatingere a obiectivului
privind volumul vnzarilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut
exclusivitatea pentru distributia produselor marca Electroprecizia pe n Argentina. Aceasta
solicitare a constituit o adevarata surpriza pentru echipa romna, pentru ca un volum al
vnzarilor de mai putin de 500.000 USD/an este relativ mic fata de desfacerile pe care firma
le are n alte tari, pentru care partenerii respactivi nu au solicitat exclusivitatea.
Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordata exclusivitatea, ntruct
Electroprecizia mai doreste sa colaboreze si cu alti parteneri din Argentina. Negociatorii
argentinieni au ripostat, motivnd ca Motor Energ va trebui sa faca reclama produselor
Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalti competitori ar profita de pe urma
publicitatii facute de Motor Energ. Parnd marcata de esecul anterior, Maria Dumitrache a
devenit inflexibila la acest aspect. Argentinienii s-au simtit frustrati si au anuntat ca nu pot
renunta la problema exclusivitatii, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru

firma argentiniana. Tensiunea fiind n crestere, iar negocierile naintnd spre un punct mort,
domnul Stoica a intervenit, propunnd oprirea negocierilor si reluarea lor n ziua
urmatoare, lucru cu care partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost nsotiti la
hotel de catre domnul Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe
parcursul acestei zile de negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul
exclusivitatii, fiind convins ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti.
De fapt, partea romna a apelat la tactica "dus-ntors" pentru a contracara o
strategie folosita de reprezentantii Motor Energ. Sesiznd strategia surprizei pe care au
mizat negociatorii argentinieni si sesiznd ca exculivitatea reprezinta un punct important
pentru ei, domnul Stoica a lasat-o pe colega lui sa dezvolte o stare de conflict, adoptnd o
atitudine inflexibila, pna cnd negociatorii argentinieni au recunoscut importanta cruciala a
exclusivitatii pentru compania lor. n acel moment a intervenit mpaciuitor, propunnd
ntreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate
specula mai bine acest deziderat al argentinienilor.
n dimineata zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvntul
a fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii
parteneri, reinstalnd astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor.
Dnsul a propus ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vnzarilor: daca dupa
primele 6 luni Motor Energ va cumpara produse de la Electroprecizia n valoare de 300.000
USD, atunci exclusivitatea va fi acordata.
Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este
interesasta deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un
volum al desfacerilor mai mare de 40.000 USD/luna.
n cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata n cazul n care
compania Motor Energ va realiza un volum al vnzarilor de 275.000 USD pna la sfrsitul
anului 1997 si numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate n contract. n acest mod,
s-a gasit o solutie convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa
atinga acest nivel al vnzarilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia si va atinge
obiectivul propus, acela de a depasi un nivel al desfacerilor n Argentina de 500.000 USD/an.
n plus, firma romna are posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul

altor distribuitori, dar cu tipuri de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului
contract.
Contractul a fost semnat pe o perioada de 5 ani, pornind de la un volum minim al
vnzarilor de 500.000 USD n primul an, urmat de o crestere de 50.000 USD n anii
urmatori, dupa cum urmeaza:

Tabelul 3. Volumul vnzarilor Electroprecizia catre Motor Energ

Perioada

Volumul minim al
vnzarilor (USD)

1 iulie 1997-30 iunie

500.000

1 iulie 1998-30 iunie

550.000

1 iulie 1999-30 iunie

600.000

1998

1999

2000

1 iulie 2000-30 iunie

650.000

1 iulie 2001-30 iunie

700.000

2001

2002

7. Dispozitii finale
n contract s-a stipulat ca n cazul n care intervin elemente noi referitoare la clauzele
contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau
imposibilitatea Motor Energ de a realiza volumul vnzarilor stabilit sau de a onora
comenzile, partile sa se ntlneasca pentru a renegocia contractul.
S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute n urma derularii contractului sa se
renegocieze la Camera de Comert de la Paris, niciuna din parti nedorind sa intre
sub jurisdictia comerciala a tarii partenerului.
Contractul a fost redactat n limba engleza, n doua exemplare si a fost semnat de
domnii serban Stoica si Rafael Ortega, n data de 6 mai 1997. Un exemplar a ramas la
Electroprecizia, iar celalalt a fost nmnat reprezentantilor Motor Energ.