UNIVERSITATEA CREsTIN "DIMITRIE CANTEMIR"

BUCUREsTI
FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

LUCRARE DE LICEN
DESFsURAREA NEGOCIERII COMERCIALE N AFACERI
INTERNAIONALE. STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI
CONTRACT DE IMPORT NTRE FIRMA YORK INTERNAIONAL
ROMNIA sI FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA

BUCUREsTI 2007

CUPRINS:
Capitolul 1. Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare ntre parteneri n context intercultural...............................1
1.1

Negocierea - forma de comunicare n relatiile umane..................1

1.1.1 Conceptul de negociere................................1
1.1.2 Principalele caracteristici ale negocierii...................4
1.1.3 Tipologia si formele negocierilor.......................5
1.1.4 Importanta negocierilor..........................8

1.2

Forme de comunicare n negocierile internationale..................9

1.2.1 Comunicarea n context international....................9
1.2.2 Comunicarea orala.............................10
1.2.3 Comunicarea scrisa............................12
1.2.4 Comunicarea extraverbala..........................14

1.3

Stiluri de negociere..............................18

Capitolul 2. Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior...........21

2.1 Structura negocierilor....................................................................21
2.2 Echipa si mandatul de negociere..........................22

2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului....................22

2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere...............31

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere.....................32

2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor.........................34
2.4 Desfasurarea tratativelor.............................36
2.4.1 Cadrul general al desfasurarii negocierilor.....................37
2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia...................37
2.4.1.2 Obiectiile n negocieri. Prevenirea si combaterea lor..............40
2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere....................42
2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri....................55
Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de negociere............58
3.1 Prezentarea companiei York International.....................58
3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.................79
Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere ntre societatea YorkInternational din Romnia si societatea Mirelta
Holding din Ungaria n vederea ncheierii unui contract de import.............................84
Capitolul 5. Perfectionarea de catre firma a metodelor de negociere n afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii
firmei la procesul de tranzactionare pe plan international.......................................92
Bibliografie...................................97
Anexe......................................99

INTRODUCERE
Negocierea joaca un rol important n tranzactiile comerciale internationale. Ea acopera n prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel
politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic. Fata de negocierile care se desfasoara n alte domenii, negocierea comerciala
internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, att n ceea ce priveste continutul si modul de derulare, ct si n privinta strategiilor si tacticilor
utilizate. n acelasi timp, ea se nscrie n cadrul teoretic si experient 12112o1411m a practica a negocierii, n general, ca forma de comunicare
umana.
Negocierea este o practica uzuala si apare n situatii variate, chiar n imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere
fara
ca
macar
sa
realizeze
acest
lucru.
n
schimb,
daca
ar
fi
invitati
sa
se
angajeze
n
mod
formal
ntr-un
asemenea
demers
este
posibil
sa
manifeste
reticenta.
Reactia
lor
depinde
adesea
dintr-o
nentelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere n situatia n care doua sau mai multe parti sunt angajate ntr-un proces de
comunicare, al carui obiectiv este acela de a cadea de acord asupra termenilor n care se va derula o relatie de schimb sau distributiei de bunuri,
sarcini,
roluri,responsabilitati..
n literatura de specialitate, negocierea este definita ca "managementul relatiilor internationale prin negociere" (Oxford English Dictionary),
Francois de Callierres afirma ca "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord, interesele partilor n cauza". Fred Charles Ikle defineste
negocierea ca fiind "un proces n care propunerile explicite sunt prezentate n scopul vadit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra
realizarii unor interese comune n conditiile prezentei unor interese conflictuale". Henry Kissinger considera ca "negocierea este un proces care
combina pozitiile conflictuale ntr-o pozitie comuna, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee considera ca negocierea este "arta prin
care vnzatorul si cumparatorul, de obicei n discutie fata n fata, stabilesc termenii precisi ai unui contract".
Am ncercat, deci, sa cristalizez notiunile exprimate mai sus, din punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, n contextul
economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o n cinci mari capitole.
n capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la notiunea de negociere, ca forma de comunicare n relatiile umane, n care am cuprins
conceptul de negociere, tipologia si importanta negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan international, si sfrsind cu formele de
comunicare n negocierile internationale, precum si cu stilurile de negociere ntlnite n practica afacerilor internationale.

n capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcatuirea echipei de negociere, locul si data desfasurarii negocierilor si
desfasurarea tratativelor, n care am prezentat cadrul general al desfasurarii negocierilor, precum si strategiile, tacticile si tehnicile utilizate uzual
de catre negociatori.
n capitolul 3, am realizat o prezentare a celor doua firme implicate n procesul de negociere internationala, cu referire la prezentarea
produselor firmelor, a tehnologiei acestora, clientii firmelor, analiza concurentei.
n capitolul 4, am realizat un studiu de caz care sa reflecte, ct mai aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practica a tuturor notiunilor
prezentate n primele doua capitole. Studiul cuprinde negocierea unui contract de import a unor sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat
ntre firma York International din Romnia si firma Mirelta Holding din Ungaria. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii:
modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici si tactici au utilizat n timpul negocierii, ce concesii au
facut.
n capitolul 5, mi-am expus punctul de vedere n legatura cu demersurile firmei romnesti n scopul perfectionarii metodelor de negociere
n afaceri internationale.

CAPITOLUL 1
Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare
ntre parteneri n context intercultural
1.1.

Negocierea - forma de comunicare n relatiile umane

1.1.1. Conceptul de negociere

Lumea n care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne
place sau nu acest lucru, zilnic intram n conflict cu cei din jurul nostru (agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum
abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, n acelasi timp si ale partenerilor nostri.
Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori") conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romne, care ne spune ca ,,a
negocia" inseamna a trata cu cineva ncheierea unei conventii economice, politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua
diferite operatii comerciale (de vnzari, de titluri, de rente etc.).
Generaliznd, negocierea ar putea fi definita ca un complex de procese, de activitati constnd n contracte, ntlniri, consultari, tratative
desfasurate ntre doi sau mai multi parteneri n scopul realizarii unor acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau
neguvernamental sau a unor afaceri economice.
Arta de a face pe cineva sa gndeasca cum vrem noi este negocierea.
n definitiv, n fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasa convins de catre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere si avem de
schimbat cte ceva cu ceilalti. Negociem cu seful desfasurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia conditiile pentru ncheierea unui contract,
cu clientul conditiile de plata. Putem negocia oricnd, orice si cu aproape oricine. Negocierea este prezenta n toate aspectele existentei noastre,
sub o multitudine de forme, se realizeaza ntr-o diversitate de domenii si este n egala masura cunoscuta pe plan local, national si international.
Mai concret, negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de opinii, pentru
realizarea unui acord de vointa. Ca atare, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea
unui climat de lucru, de cooperare ntre parti.
n cadrul negocierilor comerciale nsa, acest proces este definit ca fiind o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii
la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumparare. Mai exact, acest proces consta n actiunea de
armonizare a intereselor participantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase, materializata prin semnarea unui contract.
Negocierea este, n egala masura, o arta prin talentul nativ, ca si o stiinta dobndita prin experienta si nvatare. Meseria de negociator este
una ,, de elita" att n afaceri ct si n diplomatie. Peste tot si n toate timpurile, oamenii nu si-au impus absolut unilateral vointa, ci au cautat solutii
n comun, adica solutii negociate.

Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si tot ei le apreciaza prin subiectivismul gndirii lor, consideram ca prin negocieri
trebuie sa ntelegem un proces n care toti cei implicati pot fi cstigatori. Orice dorinta care implica satisfactie, ca si orice necesitate ce trebuie
satisfacuta - atta timp ct ele nu depind exclusiv de individ - se transforma ntr-un ,,proces de negociere" iar succesul negocierii este diferit n
functie de comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale.
O definitie a negocierilor nu poate exista atta timp ct ele sunt instrumente la ndemna oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si
abilitati diferite. n lipsa retelelor universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti
participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de
a anticipa presupunerile partenerilor.
Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. ntotdeauna cnd
partenerii au avut n vedere n mod tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu un succes si contractele au putut continua; atunci nsa
cnd nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu nvingator si nvins, rezulatele acesteia - n special cele de
negociere si satisfacerea nevoilor - mbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase

[1].

Negocierea este o comunicare specializata care necesita nvatare, experienta, talent si principialitate. ,,Negocierea este forma de
comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin
care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avnd obiective proprii, si mediaza pozitiile pentru a ajunge la o ntelegere mutual
satisfacatoare"

[2].

Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva dect
egoism, actiunile care tin de negociere trebuie sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa
urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere - interesul lor. Ajunsi aici suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii
ntre negociere si negustorie, ca sa nu mai vorbim de grava alunecare spre nselatorie.
Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare consemnat n secolul al VI-lea .H. n Roma antica, n vremea cnd plebeii
cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau ndeplineau anumite functii publice.,,Negotium
este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o practica, asigurndu-i dobndirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru
ca bunurile dobndite erau cstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori n scris,
cu semenii".
Pe lnga toate acestea n literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale negocierii. Astfel:

negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele sale proprii, discuta mpreuna pentru a ajunge la o
ntelegere mutual satisfacatoare pe baza interesului comun;

negocierea mai este o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la
semnarea unui contract de vnzare-cumparare;

de asemenea, negocierea consta n ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase"
materializate prin semnarea unui contract.

1.1.2.

Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiza ct mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul n care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba n
vedere urmatoarele caracteristici:

negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare ntre oameni, n general, ntre cele doua parti, n particular, fiind o forma a
comportamentului uman. Mai mult, acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. n fond, acest gen
de comportament uman determina rezultatul negocierilor, lundu-se n calcul, binenteles, si contextul social n care aceasta are loc;

negocierea trebuie sa se desfasoare n mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa
se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca negocierea are loc n afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa respecte anumite
cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul timpului;

negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un
consens si nu n mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa ncheie procesul de negociere cu sentimentul ca au
facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci
cnd toate partile sunt cstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea
pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe ct posibil
impartiale si, n final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati n procesul de negociere. Se considera ca o negociere a avut
succes atunci cnd s-a ncheiat cu acordul tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de

cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate n scopuri comune, fiecare parte considernduse coautoare a acestora. Mai mult chiar, n teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata nota pentru realizarea
unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu att mai putin n cazurile n care
partenerii se cunosc si negociaza n mod direct;

prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind att satisfacerea unor interese comune, ct si a unora
contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La
rndul ei, competitia va permite nfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului propus.

1.1.3.

Tipologia si formele negocierilor

Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei mai impotanti factori sunt: domeniul socialeconomic n care este cuprins procesul de negociere, obiectivele care sunt avute n vedere, scopul urmarit n negociere, nivelul la care se
deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor etc.
Negocierea este un proces social, o forma de comunicare n relatiile umane. Daca se iau n calcul domeniile specifice de activitate,
negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. n domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de
natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor,
conventiilor sau contractelor internationale, au ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si conditiile de
livrare etc.
n functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza ncheierea unei tranzactii (conventie, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau
modificarea unui contract (conventie, acord) ncheiat anterior si aflat n curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia.
n functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel
guvernamental urmaresc ncheierea unor acorduri, conventii sau alte ntelegeri (economice, politice), care n esenta vizeaza crearea cadrului
dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza ncheierea unor contracte comerciale. ntelegerile care au rezultat din
negocierile la nivel nalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui
sistem diversificat de ntelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, crend conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor
comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi ntelegeri. Daca se are n vedere numarul participantilor, negocierile pot fi mpartite n
bilaterale si multilaterale. De asemenea, exista si alti factori n functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu, daca se are n vedere
comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii de negocieri: personale si colective. ntr-un fel se comporta negociatorul
cnd este vorba de un interes personal si n alt fel atunci cnd negociaza un contract de vnzare a produselor firmei la care este angajat. ntr-o
maniera similara se pune problema si atunci cnd este vorba de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea nsasi. n acest
sens, un exemplu convingator l constituie negocierile dintre sindicate si patronat.
n tabelul de mai jos prezentam o clasificare mai detaliata a tipurilor de negociere:

Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor

CRITERIUL

1. Dupa
implicata

CATEGORII DE NEGOCIERI

suprastructura

SCOP (REZULTAT), FINALITATE

politice

acorduri

diplomatice

conventii

militare

tratate

culturale

protocoale

religioase

contracte

comerciale

2. Dupa nivelul structurii

economico-administrative

3. Dupa nivelul ierarhic al

participantilor

4.
Dupa
momentul
negocierii contractului

prezidentiale

contracte

guvernamentale

procese verbale

ministeriale

aid-memoires

departamentale

addendum

neguvernamentale

organizatii
internationale

unitati economice

banci

agenti

macro

presedinte

micro

ministru

secretar de stat

comercialisti, ingineri,
economisti,
bancheri, agenti, directori, patroni

precontractuale

promovare

negocierea
zisa:

prospectare

ofertare

formalitati administrative

stabilirea (calitate, ambalaj, proiectare)

clauzele contractului

pret

termeni de livrare

conditii de plata

garantii

propriu-

-tehnice
-comerciale

post contractuale

5. Dupa etapele negocierii

6. Dupa numarul
participanti

7.
Dupa
participantilor

8.
Dupa
contractului

de

prezenta

obiectul

derularea contractului

rezolvarea reclamatiilor

rambursarea creditelor

restituire scrisori, garantii

asistenta tehnica, service

protonegocierea

activitati protocol

prenegocierea

public relations

negocierea
zisa

cadouri publicitare

actiuni precontractuale

post negocierea

pregatirea negocierii

semnarea actelor

conventii

rezolvarea reclamatiilor, litigiilor

urmarirea comportamentului produselor la

clienti concurenti

asigurarea pieselor de schimb

propriu-

bilaterale

doi participanti

multilaterale

mai multi

directa

ntre prezenti

indirecta

ntre absenti (prin corespondenta sau

intermediari)

de marfuri

contracte

de servicii

acorduri

asigurari

proiecte commune

bancare

nivelul navlului

9. Dupa tehnica
comercializare

1.1.4.

de

nivelul primelor de asigurare

nivelul spezelor, comisioanelor, dobnzilor

comerciale

contracte de bunuri si servicii

licitatii

adjudecarea preturilor

bursa

nivel, cotatie, curs

leasing

contracte nchirieri

compensatie

contracte import/export

franchising

agenti distribuitori

Importanta negocierilor

Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca participarea la relatiile economice internationale a
devenit o cerinta indispensabila a progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si n intensificarea preocuparilor pentru asigurarea, prin
dialog si conlucrare, a unui cadru ct mai adecvat de desfasurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a
celor dintre firme.
Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se ntmpla datorita unor factori economici si social-politici:
- negocierile servesc ntr-o ct mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adncirii
cooperarii dintre firme si dintre tari;
diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri de afaceri, amplasati n zone geografice ct mai ntinse si
mai diversificate;
- posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare s derulare a schimburilor comerciale externe;
-

nasprirea concurentei n conditiile n care, ntr-un mare segment al pietei, oferta depaseste cererea de marfuri;

- n conditiile existentei unor diferente si limitari n ceea ce priveste dotarea cu resurse a tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil
printr-o colaborare reciproc avantajoasa, pe baza negocierii.
Pentru partenerii comerciali nsa, negocierile au o deosebita importanta n stabilirea preturilor de contract pe baza preturilor mondiale
caracteristice, impuse n mod obiectiv de actiunea legii valorii pe plan mondial, n confruntarea ntre cerere si oferta, precum si a celorlalte clause
mentionate n contractul de vnzare-cumparare, de import-export, cooperare etc.
Pretul mondial constituie un etalon de referinta n negocieri, astfel nct nici unul dintre parteneri nu l poate fixa pornind de la costurile de
productie proprii sau conditiile tehnice si calitative pe care le poate realiza, ci tinnd seama de o multitudine de factori care actioneaza pe piata.
Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar n
raporturile dintre state n zilele noastre. n acest sens, dreptul international contemporan plaseaza negocierile pe primul loc n cadrul procedurilor
de solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind statuata ca atare prin nsasi Carta Natiunilor Unite.
Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase atribute ale civilizatiei contemporane, n ultima instanta ea constituind
colacul de salvare al acestei civilizatii care, din pacate, se afla n numeroase secvente ale ei intr-o grava deruta.

1.2.

Forme de comunicare n negocierile internationale

n cadrul comunicarii n procesul negocierii comerciale internationale, negociatorul trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului
astfel nct sa sprijine si sa impuna ntr-un mod ct mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere.
1.2.1. Comunicarea n context international
ntr-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa comunice ct mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru
eficientizarea nevoii de comunicare n context international se elaboreaza strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea
la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii
straini le considera cunoscute si, n general, aplicabile n mod natural n mediul lor de afaceri. n afacerile internationale, cei care le desfasoara
trebuie sa acorde un interes deosebit particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil,
comportamentul n societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc n tarile respective.
Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta nsemnnd ca argumentele materiale ce motiveaza sau conving ntr-o anumita
cultura pot sa nu aiba efect n cazul unei negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt neaparat
interesati de perspectiva imbogatirii.
si timpul are sensuri si conotatii diferite n diversele culturi ce interactioneaza n cadrul schimburilor economice internationale. Daca, de
exemplu, n tarile din America Latina ntrzierile sunt permise, n Statele Unite ale Americii, o ntrziere de numai cinci minute reprezinta o
impolitete, care poate nsemna un inconvenient major n calea unei ct mai bune sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului.
Comportamentul n societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba n vedere evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care,
inconstient, pot fi insultatoare pentru partener. O atentie deosebita trebuie acordata n mod special conversatiei uzuale, fara legatura cu obiectul
negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale reprezentantilor diferitelor culturi. n acest sens, europenii sunt
impresionati de cunostintele referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe cnd n Asia un raspuns negativ direct este considerat o
impolitete: aici, de obicei, ,,poate" nseamna ,,nu".
Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita n mediile de afaceri, dar cunoasterea unei alte limbi straine este o
dovada de sofisticare, de seriozitate, de recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa nvete si o alta limba straina, rezultatul fiind o
crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci cnd negocierile se desfasoara n limba lor materna.
1.2.2.

Comunicarea orala

n general, actiunile ntreprinse n relatia cu o alta persoana se bazeaza pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea orala difera n mod
categoric fata de cea scrisa prin aceea ca ofera mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fata de interlocutor. Exista domenii n care
comunicarea orala este singura modalitate de a transmite informatia: simpozioane, conferinte, mese rotunde, ntlniri de afaceri, trguri etc. O
asemenea forma de comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci cnd partenerii de negociere, de discutie, de afaceri, nu au
nteles mesajul, sau de accentua unele parti ale acestuia, de a clarifica anumite idei si de a exprima atitudini.
n general, prin mesajele verbale se urmareste:

gndirea (formularea n cuvinte a ideilor);

vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa);

ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie.

Usurinta n exprimare a unui individ depinde, n primul rand, de calitatile vocale ale acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de
cultura lui. Usurinta n exprimare este rezultatul unor trasaturi esentiale de personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate, relaxare etc.
Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida n mecanismele vorbirii, naltimii si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si
accentului, vitezei de exprimare etc.
ntr-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata n modalitati diverse. Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care
par naturale, n timp ce reprezentanti ai altor culturi considera lipsita de professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna receptare a
mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar, concentrndu-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala,
evitnd sa faca referire la activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce pot parea insignifiante pentru partenerii de afaceri. n general
este considerata ca o dovada de politete ncercarea vorbitorului de a folosi n alocutiunea sa cteva cuvinte n limba ascultatorilor, ceea ce
demonstreaza interesul sau pentru limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea
uneori nepotrivit cu standardele obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit sa accepte diferentele culturale si de comportament
inerente desfasurarii afacerilor n mediul international.

De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin lipsa contactului vizual direct, n sensul ca ascultatorii evita sa priveasca
direct spre vorbitor, poate crea disconfort pentru un orator european sau american ntr-o tara africana sau asiatica, neobisnuit fiind cu obiceiurile
locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara ierarhica) reprezentnd o obisnuinta si o dovada de respect.
Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare n orice prezentare internationala. El trebuie sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia n cazul
n care mesajul transmis nu este nteles n totalitate. Din politete el trebuie sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga n limba tarii gazda, iar n
cazul n care i se adreseaza ntrebari ntr-o alta limba dect cea n care se desfasoara prezentarea, cei n cauza trebuie sa primeasca cu placere
observatiile vorbitorului cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine, cu att mai mult daca ntrebarile sunt adresate n limba celui care
prezinta; aceasta situatie este valabila mai ales n cazul delegatiilor din tari vorbitoare de limba engleza.
Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie adaptate obiceiurilor locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu
parteneri din tari arabe. Pentru astfel de parteneri se recomanda discursuri alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor momente
pentru recapitularea si pentru ntelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor,
caracterizat de salturi ale discutiei, de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul negocierii, la lucruri ntr-adevar importante, vitale pentru
scopul discutiei. Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai asupra subiectului propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii
arabe va deveni iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta avnd un impact negativ asupra concluziilor finale ale discutiilor.
Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii americani: de exemplu europenii, n special francezii si spaniolii, pot
considera o impolitete aducerea n discutie a unor subiecte din domeniul afacerilor n timpul unei mese, desi aceasta intra n obiceiul
negociatorilor americani.
Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie avute n vedere n procesul pregatirii pentru o prezentare n context
intercultural.
De o foarte mare importanta este si faptul ca naintea unei negocieri trebuie sa se faca o prezentare ct mai ampla a propriei companii.
Aceasta pentru ca negociatorul si compania pe care o reprezinta sa se bucure de credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este
necesar sa se ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei n domeniul sau de activitate, n multe culturi aceasta constituind o dovada a
eficientei pe piata.
si vrsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita cu cea a interlocutorilor. n cazul negocierilor interculturale, daca
reprezentantul (mai ales n cazul unei prezentari orale) nu are o vrsta si un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea probleme de
credibilitate si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor ntre reprezentanti americani (unde se poate ajunge n pozitii de
raspundere la o vrsta mai putin naintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti insultati n cazul n care partenerul de discutie este mult mai
tnar. Multe companii evita sa faca afaceri cu parteneri care n cultura lor pot fi considerati abia trecuti de copilarie.
De la o cultura la alta difera si rolul femeii n societate si n mediul de afaceri. Se stie ca n tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa
fie implicata n negocieri de afaceri. Se ntelege ca ntr-o asemenea tara nu poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de pozitia si
experienta sa n cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara n cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de
psihologie, de temperament. n tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al discursului. n tarile latino-americane si n cele din Europa
Centrala au loc schimburi de opinie aprinse, apparent ncinse, dar care nu pot fi considerate atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se ntelege
ca agresivitatea verbala nu poate aduce nimic bun, mai ales n fata reprezentantilor unei culturi sensibile.
1.2.3.

Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate dect cea verbala, deoarece comporta un stil personal si solicita ntr-o masura mai mare
creativitatea si imaginatia. Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele:

cererea si oferta;

scrisorile si contractele;

Curriculum Vitae;

scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari, scrisori de multumire, telegrame, faxuri etc.);

rapoarte (cu regim intern sau extern);

norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei).

Comunicarea scrisa este folosita mai ales n stadiile preliminare ale negocierilor ntre companiile care intra pentru prima data n contact.
Treptat, dupa ce ncrederea reciproca s-a dobndit, importanta comunicarii scrise se diminueaza, contractele care se incheie devin tot mai
succinte datorita cresterii n importanta a comunicarii si negocierii orale.

Specificul cultural si pune si el amprenta asupra eficientei comunicarilor scrise. De exemplu, daca ntr-o cultura este acordata o atentie
speciala politetii, atunci chiar si comunicarile interne catre niveluri ierarhice inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin imperative dect s-ar
putea astepta reprezentanti din alte culturi.
Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect. Limba araba este o limba ,,poetica", impregnata de exagerari,
adjective si metafore, iar oamenii de afaceri arabi nu le evita atunci cnd comunica n scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita
n comunicarea scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta
ca n comunicarea cu germanii se recomanda stilul pasiv, impersonal.
Pentru ca o comunicare scrisa sa fie nteleasa si receptata, trebuie ca autorul ei sa evite argoul si jargonul, ntruct pot aparea confuzii n
procesul negocierilor cu parteneri straini. Se ntelege ca toti partenerii, pentru reusita discutiilor, pretind claritate si precizie.
n asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat care sa supervizeze comunicarile scrise dintre parteneri.
Corespondenta n limba partenerului nu trebuie considerata o insulta, ci o dovada de bunavointa, de real interes pentru chestiunea n discutie si
de pricepere n domeniul afacerilor.
Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, nsa rezultatele pozitive vor fi semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu
un grad de acuratete lingvistica ridicat si bine receptata de partenerii de afaceri.
1.2.4.

Comunicarea extraverbala

Comunicarea, nteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii ntre persoane, se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci
si prin schimburi de priviri, gesturi, mimica, pozitii ale corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul si gestul -inclusiv mimica- formeaza un corp
comun. Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-auditiva, cinetico-tactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine,
completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat n cuvinte.
Formele comunicarii extraverbale se refera la:

accent - acesta nseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor mesaje;

intonatia se concretizeaza prin variatia naltimii vocii, realizndu-se astfel transformarea unor afirmatii n ntrebari sau invers;

pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii n grupuri de cuvinte si care pot da indicatii n functie de lungimea lor si de starea
afectiva a vorbitorului;

ritmul consta n alternarea silabelor accentuate si neaccentuate;

mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane pentru a indica modul de participare al vorbitorului la comunicarea
pe care o face;

fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei. Simplificnd modelul fetei umane si reducnd-o la trei componente
(sprncene, ochi, gura) se poate ilustra felul n care se transmit aceste informatii;

gestica este complexul realizat din miscarile minilor, bratelor si corpului.

Limbajul trupului
Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid dect cele verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc.
n totalul informatiei transmise n comunicarea interumana, mesajele verbale reprezinta pna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin
65%. Dupa unele opinii (n special, dupa scoala americana de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%, mergnd pna
la 95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta ramne independent de auditoriu si permite transmiterea unor
mesaje importante, n timp ce partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe vorbitorul, putem
manifesta o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea orizontala a capului, sau, din contra, l ncurajam sa continue printr-un zmbet
sau un alt semn aprobator acut prin clatinarea verticala a capului.
Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de genul celor care urmeaza:
a)

comportamentul non-verbal are ntotdeauna valoarea comunicativa;

b)

comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi citite ntotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea,
n graba noastra de a le descifra, comitem erori grave de interpretare;

c)

comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor dect concepte si idei;

d)

comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, n sensul ca au, adesea, aceleasi semnificatii aproape oriunde n lume.
Expresia fericirii, a tristetii, a satisfactiei, a mniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile pamntului.

e)

Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socioculturala n care individul a trait sau traieste n prezent.
Privirea

Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei, de intensitatea si durata contactului vizual cu
interlocutorul, de schimbarile de directie ale privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Cnd persoana sau ceea ce
spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea n alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul corpului. n diverse combinatii cu miscarea
pleoapelor, a sprncenelor, a minilor etc , ei pot spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne
place, l privim n ochi, pna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, i evitam privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna
parte din mesajul non-verbal.
Fizionomia si expresia fetei
Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si
nivelului sau mental este posibila pe aceasta cale, cu o anumita marja de risc.
Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a
gradului de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zmbetului sau a ncruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub control si
furnizeaza n mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere, satisfactie, nencredere, furie, dezaprobare etc.
Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente, idei si framntari interioare de mare profunzime. Exista
cel putin 7000 de expresii faciale distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei - n cadrul comunicarii orale - sunt:
a)

regleaza comunicatia verbala;

b)

divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute;

c)

prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini;

d)

ofera certitudine, ncredere n informatiile pe care le contine mesajul exprimat de vorbitor.

Postura

Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere, umilinta, mndrie sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira
spinarii ncovoiata tradeaza obedienta si slabiciune. Capul sus, lasat putin pe spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o buna
imagine de sine.
Alte indicii non-verbale sunt:

pozitia la care ne plasam fata de interlocutor;

contactul fizic;

miscarile capului;

manifestarile ostile ( minile nclestate, ntoarcerea capului, fata congestionata, ncordarea muschilor gtului, scnteierea metalica a privirii,
privirea peste partener);

acoperirea gurii;

sustinerea gestuala a discursului verbal;

minile si degetele;

puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii);

strngerea de mna;

bariera picioarelor.
Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri de mesaje care nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii.
Limbajul timpului

Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor partenerilor de comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au
exact aceeasi semnificatie pentru toata lumea. O prima problema se ridica n legatura cu precizia si punctualitatea plasarii n timp. Daca stabilesti
o ntlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de ntlnire, partener si timp.
Daca ntrzii, cu att mai mult. Unele tendinte manifestate n raport cu timpul tradeaza aria socio-culturala de origine. Toti privim insistent ceasul
sau usa, atunci cnd suntem n criza de timp sau cnd vrem sa scapam de cineva.
Caracteristicile fizice
Constituie, la rndul lor, surse convingatoare de informatii referitoare la personalitatea unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum
naltimea, greutatea, lungimea parului si pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente din domeniul modei (parul lung la barbati , moda mini, punk,
rock) au avut si nainte si au si n prezent efecte considerabile n relatiile umane din institutii, organizatii etc.
Ambientul
Creat n jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si completarea comunicarii n procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.
Ticurile verbale
Sunt si ele gesturi care nsotesc mesajele verbale. La acestea se adauga intonatia care are un important rol n realizarea comunicarii. n relatii
de afaceri, este de mare importanta sa se vorbeasca suficient de tare pentru a fi auzit si ntr-o exprimare clara care sa faca inteligibila de catre
parteneri ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie ct mai naturala, n concordanta cu nivelul si tipul de relatii
dintre partenerii de discutie.
Accesoriile tinutei vestimentare
Modul n care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de comunicare cu cei din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele
cosmetice, parul ca si obiectele cu care ne decoram hainele formeaza accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea noastra si
sunt n relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta totala a accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze
impresiile cele mai defavorabile. Din acest motiv, este recomandabil sa fie considerate cu multa grija cnd vin sa ne completeze tinuta
vestimentara si deci sa ne ntregeasca personalitatea.
Atitudinea distanta sau familiara
Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste modul n care stie sa se raporteze la anumite situatii de comunicare;
impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante" fata de persoanele din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii fata de acestea. Strngerea de
mna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situatii, de necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite
persoane.
Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute n vedere, pentru ca dau viata, n mod sugestiv, mesajului dorit.

1.3.

Stiluri de negociere

Este unanim recunoscut ca n practica negocierilor internationale este bine ca fiecare negociator sa-si formeze un stil original, propriu,
de abordare a strategiilor si tacticilor, pentru ca, de regula, ncercarea de a imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare negociator, cel
putin n subconstient si, n acest sens, ntr-o anumita masura involuntar, va adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din

propria tara. Diferentele care tin de culturile nationale, traditii, mentalitati, deprinderi colective, obiceiuri, impun un anumit stil
comportamental. Astfel, principalele stiluri de negociere ntlnite n practica afacerilor internationale sunt:

stilul european. Acesta difera n functie de pozitionarea geografica si de situatia economica, precum si de cultura fiecarei tari n parte. Astfel
putem distinge:

stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodata compromisuri radicale, dar
nici nu este exagerat n ce piveste pretentiile.

stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura. Negociatorul francez prefera sa parcurga n cazul afacerilor internationale trei
faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor si ncheierii
tranzactiei. Odata ajuns n faza finala, francezul devine ferm si ntr-o anumita masura arrogant. Cu toate acestea considera negocierea ca o
ampla dezbatere, propunndu-si sa gaseasca solutii bine fundamentate, apreciind-o ca o competitie ce opune profesionisti fara scrupule.

stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o ntelegere aparenta. Desi bine pregatit, englezul pare n negociere amator si
naiv. Paradoxal, el este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posednd un umor natural si de
calitate. Manifesta punctualitate, politete, fiind uneori chiar exagerat de protocolar. El detine informatii pertinente si la zi, dispune de scheme
de negociere pregatite n prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace un rol minor.

stilul italian degaja veselie, prietenie, caldura, este exploziv, fiind totusi umbrit de nclinatia spre mituire. n cazul italienilor, negocierile ncep
cu lungi introduceri si cu saluturi ceremonioase. Ca si turcilor le place sa se tocmeasca chiar si atunci cnd sunt convinsi ca au facut o
afacere buna. n negocieri manifesta flexibilitate, dar atunci cnd sunt presati de timp sau din alte motive si pierd repede rabdarea. n
general putem afirma totusi ca italienii apreciaza protocolul bine facut.

stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut si linistit. Nordicii vorbesc putin, dar sunt foarte consistenti n exprimare. Ei pot fi
cuceriti relativ usor numai n fazele incipiente ale negocierii. Spre final, devin rigizi, suspiciosi si mereu nemultumiti. Speculeaza la maximum
informatiile furnizate de partener, n mod constient sau nu. Cunoscuti ca posesori ai unei solide pregatiri profesionale, modesti, seriosi,
punctuali, politicosi si exacti n tot ceea ce ntreprind, introduce un mare grad de siguranta n negociere. Sunt foarte sensibili la atentii
protocolare cu valoare simbolica, ca si la felicitari cu ocazii festive, sarbatori de familie si religioase.

stilul american se apropie de stilul de negociere englez. Trebuie sa mentionam nsa ca stilul american este cel care domina n prezent
literatura de specialitate. Negociatorul american este mai putin formal, mai putin protocolar, el intra direct n subiect, dupa ce, n prealabil, a
ncercat sa creeze un climat cald, sincer, de ncredere si cooperare. Singurul ,,patron" al americanului este profitul. n general, stilul
american de negociere este caracterizat prin exuberanta, profesionalism, abilitate, urmarindu-se atingerea cu orice pret a scopului propus,
subordonat obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie organizarii, punctualitatii si afiseaza, ca si englezii, o anume ,,egalitate" n
relatia sef-subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata, lipsa de cunostinte fata de negociatorii provenind din culturi si tari
straine. n ceea ce priveste negociatorii din America Latina si de Sud, acestia sunt mai putin rigizi dect cei nordici. Ei prefera negocierile
purtate cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale. Manifestnd o politete cu totul exagerata (care l poate impresiona pe partener dar
care ocupa mult timp) si fiind maestrii n simulari, recurg la elemente de ordin emotional pentru a-si convinge partenerii de afaceri.

Stilul asiatic. Asiaticii manifesta suspiciune si nencredere fata de cei din vest. Chinezul este cinstit si modest, cel putin n aparenta, dar este
bine pregatit, specializat la maximum si tine mult la reputatia sa. Negocierile cu reprezentanti chinezi sunt greoaie, dar dupa ce tranzactia sa finalizat si respecta obligatiile asumate. Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta
reticenta fata de partenerii tineri si femei. De obicei, echipele lor de negociere sunt formate dintr-un numar mare de specialisti, de experti
care participa permanent la dezbateri , obosind fizic si psihic partenerii. Pe de alta parte, negocierile cu oameni de afaceri japonezi solicita
multa experienta si rabdare. Acestia nu negociaza niciodata ,,cu cartile pe fata", fiind imprecisi si obscuri n declaratii. Au o logica rece, nu
sunt sentimentali, iar argumentele cu care vin n discutii se bazeaza pe fapte concrete, pe date, pe traditie. Acorda o mare importanta
ritualurilor protocolare si n acest sens partenerilor de negociere li se recomanda sa se mbrace sobru, elegant si sa aiba la ei carti de vizita.
Dezaproba gesturi precum batutul prieteneste pe umar, strnsul sau sarutul minii pe care le dezaproba. Negociatorul japonez mai are o
trasatura. El nu pronunta niciodata un ,,nu" ferm, ci recurge la raspunsuri evazive.

stilul arab presupune un climat de ospitalitate desavrsita. Este, cum se spune n lumea afacerilor internationale, un stil al ,,desertului", n
care timpul conteaza cel mai putin. De prima importanta este ca negociatorul sa cstige ncrederea partenerului arab. Frecvent, stilul arab
de negociere este dezordonat, confuz, lipsit n aparenta de o logica elementara. Chiar daca negocierile decurg ntr-un climat amiabil,
normal, nu sunt rare cazurile n care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la ntrzieri si ntreruperi pentru a discuta cu un tert, care, de
regula nu are nici o legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa n
afaceri, cu exceptia celor din tarile fundamentaliste islamice, unde religia i condamna aspru pe cei care primesc mita. Sunt apreciati n mod
deosebit de catre arabi cei care le cunosc cultura si modul lor de viata.

CAPITOLUL 2
Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior

2.1 Structura negocierilor

ntr-o mare masura, reusita negocierilor rezida n pregatirea lor riguroasa, n asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea
rezultatelor dorite, de o mare nsemnatate sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea
cererilor si prezentarea ofertelor.
Temeinica pregatire a negocierilor este cu att mai necesara n vremea n care ne aflam, att de complexa din punct de vedere economic si
social.
O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei,
alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. n timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent n vedere claritatea
scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor.
Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, nainte ca negocierea sa nceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de
documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa
aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor
primite n legatura cu negocierea.
Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe
urmatoarele

[3] :

a)

formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului;

b)

fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si cazare;

c)

stabilirea momentului nceperii negocierii, avndu-se grija ca participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei
desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii;

d)

rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor
de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.;

e)

invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea
unor cerinte ale partenerilor de negociere.

f) studierea atenta a literaturii de specialitate

2.2 Echipa si mandatul de negociere

n raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei,
de conditiile n care urmeaza sa aiba loc tratativele.
2.2.1

Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu - negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente,
explicatii etc., este imposibil ca sa se raspunda, n bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de
marimea acesteia. n functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pna la zece-douasprezece.
Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea gndirii acestora si, de
asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce
urmeaza a fi rezolvate n conditii optime. n acest studiu trebuie sa se aiba n vedere scopul si obiectivul negocierii, definirea variantelor si a
relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care l ocupa n ierarhia organizatiei din care provin, ca si n echipa propriu-zisa,
trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca
reciproc, sa existe coeziune, evitndu-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot aparea n
echipa.
Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitnd cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului
posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de:
a)

ntrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;

b)

capacitatea de a organiza si conduce echipa;

c)

pozitia sa n cadrul organizatiei;

d)

gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n functie de mandatul primit;

e)

sudura psihologica cu membrii echipei.

La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba n vedere si sarcinile pe care acesta le va avea de ndeplinit , care sunt urmatoarele:

sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca n mod corespunzator;

sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

sa se ngrijeasca de primirea mandatului de negociere;

sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

sa finalizeze contractul cu partenerii;

sa ntocmeasca raportul asupra negocierii;

sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei;

sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate aduce.

Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala sunt mai stricte dect cele pe plan intern. De aceea,
negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a
desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta
categorie pot fi obisnuite sa obtina ntotdeauna si fara discutie ceea ce si doresc, nefiind capabile sa intre n mecanismul de compromis reciproc
care constituie centrul unei veritabile negocieri.
Negociatorul sef
Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de negociere care urmeaza a fi adoptate de compania
respectiva. El trebuie sa exercite un nalt grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima n situatii dificile. Odata stabilite strategia
si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind eventualele modificari sa-l aiba n punctul central pe negociatorul sef.
Desi consensul strategic ramne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. n tranzactiile internationale, miza fiind foarte
mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa accepte n totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si atunci
cnd unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui.
De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la
centru, clientilor, membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le acorde atentie. Se impune
sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti, binenteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales cnd
va fi cazul de un mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a procesului de negociere o constituie
reglementarile legale si normative proprii firmelor. n afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului n cauza, deplasarea logistica a
acestuia peste granita poate, n sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice. Este cazul proiectelor de nalta tehnologie si al
celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe
departe, obligatoriu ca ei sa fie experti n domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei
sustinerea de specialitate corespunzatoare atunci cnd este necesar, negociatorul sef concentrndu-si atentia asupra problematicii generale.
Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica att n ce priveste produsele firmei, ct si a tehnologiei
informatice de ultima ora. Cei mai multi dintre cei ce lucreaza n afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip notebook, sau palmtop care le permit sa transporte ntr-un spatiu minim mari cantitati de date necesare pentru a putea lua decizii rapide.
Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator n utilizarea acestei tehnologii, deoarece se poate ntmpla ca, n timpul ntlnirii cu
partenerii, competenta lui sa fie judecata n functie de abilitatea cu care stapneste echipamentele sau programele informatice de ultima ora.

Se mai poate ntmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi gasita n firma ori sa nu i se gaseasca nlocuitor. n
ambele cazuri trebuie gasita o alta firma sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un negociator-sef din afara companiei
trebuie sa se aiba n vedere cteva criterii:

compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor n concordanta cu normele etice ale companiei. n acest sens se procedeaza la verificarea
temeinica a referintelor fiecarui candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea consultantului de a actiona
conform normelor etice dorite;

compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului n functie de specificul etnic al partenerilor de negociere; competentele
lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii, iar n cazul n care candidatul afirma ca le detine trebuie testate;

compatibilitatea n functie de competenta tehnica - va fi selectat consultantul care poseda cunostinte si experient 12112o1411m a n domeniul
produsului sau servicului oferit de compania care apeleaza la consultanta;

compatibilitatea n termen de angajament - candidatul va trebui sa demonstreze angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii;
partea adversa nu trebuie sa realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei,
consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai pentru a se anula distinctia consultant/angajat;

compatibilitatea n termen de loialitate - adesea consultantii considera ca autoritatea lor este subminata permanent sau ca cei din conducere
i acuza ca nu-si urmaresc dect propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef consultant este platit
pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea, el trebuie sa dispuna n proportie de suta la suta, de controlul asupra
negocierilor si angajatilor care il nsotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei n unghiul pe care il dispune conducerea acesteia. Cu
mult naintea nceperii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate n contract;

compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor percep att comisioane pentru serviciile prestate, ct si sume pentru
decontarea cheltuielilor. Acestea din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze o imagine
compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului.
Este recomandabil ca suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice definite.

Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta ntreaga raspundere si se bucura de totala ncredere a
companiei atunci cnd actioneaza n numele ei. Cnd este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute n vedere si unele trasaturi de
caracter

[4]:

inteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa lase partea adversa sa vada dect

ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitnd o combinatie etica de onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie
evitata n alegerea unui negociator sef este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gndeste sau insista pe transparenta n
afaceri nu are, de obicei, succes atunci cnd participa la afaceri pe piata mondiala.

rabdare - aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi epuizante, pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare
manevra o contramanevra, iar ntrzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament ct mai bun n negocierile internationale,
oficialii corupti, sefii cu vederi nguste, coechipierii incompetenti - toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.

capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a o determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia,
negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca
procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, n afara de posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din
timp masuri, negociatorul sef trebuie sa fie capabil sa reactioneze n orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a improviza constituie un atu
major pentru succesul la masa tratativelor.

rezistenta - si atunci cnd negocierea este, n primul rand o activitate cerebrala si din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta.
Uneori ziua de lucru poate depasi opt ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de fus orar,
mncarea straina, ntlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a
adversarului pentru ca sa smulga anumite concesii. Negociatorul sef si ntrega echipa trebuie sa acorde maxima protectie acestui aspect, iar
antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii de selectie.

sociabilitate - prin nsasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari dispun de o legislatie saraca n materie de contracte
comerciale, iar reusita afacerii n asemenea circumstante se va baza pe ncredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent este
sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin
intermediul unui translator, va ntari pozitia negociatorului sef.

concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi foarte solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de
limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale nseamna o calitate pe care

negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va ncerca sa aduca n discutie ct mai multe chestiuni, n tentativa de
a face ca problema principala sa devina ct mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui nsusi, n orice
moment.

capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili sa le nteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de
mare folos la o masa de tratative. Un bun negociator trebuie sa aiba antrenament att n a-i asculta pe ceilalti, ct si n a-si exprima clar
propriile idei. Tot ceea ce tine de nfatisarea si comportamentul lui - ncepnd cu atitudinea, mbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal,
pna la modul cum se poarta cu subordonatii - va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa intuiasca, n acelasi timp, ce anume i
motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea corespunzatoare.

simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista momente de dezamagire n sensul de a parea ca nu merita
efortul. Daca negociatorul sef are simtul umorului, aceasta calitate l va ajuta sa nu se lase dobort de asemenea momente dificile. Diferite
ntrzieri n negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia n
serios, va reusi sa mentina negocierile pe directia cea buna.

Cnd si desfasoara activitatea n strainatate, negociatorul sef ntruchipeaza firma pe care o reprezinta, att ca imagine ct si ca maniera de
lucru. De aceea, el trebuie sa fie o persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care i stau n fata. Se cere
sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care si desfasoara activitatea n conditii de stres. De asemenea, sa fie
capabil de a programa si reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii n conditii dificile. si pentru ca doar marile
corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de negociatori (sau, n unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la
propriile resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile mpartite membrilor echipei. naintea ntlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o
sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia ntmplarii.
Selectarea membrilor echipei
Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie ct mai restrnsa. Primul dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care
apar atunci cnd echipa de negociere urmeaza sa-si desfasoare activitatea n strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu trenul, cazarea
la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, nchirierea spatiului n centrele de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea,
chiar si a unui numar restrns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea pasapoartelor si a vizelor,
vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite
motive, se recomanda ca, si atunci cnd echipa de negociere si desfasoara activitatea n tara, trebuie sa fie restrnsa. ntlnirile premergatoare
sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa si concisa, ntruct deciziile importante trebuie luate n cel mai scurt timp. Negociatorul sef
trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil n cazul unui grup numeros.
Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca n permanenta front comun. Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca
oricnd sa redirectioneze tactica aplicata atunci cnd partea adversa aduce n discutie subiecte noi. Cu ct grupul este mai numeros, cu att este
mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca n ceea ce priveste strategia, nu exista disensiuni. Daca echipa este restrnsa, negociatorul
sef are posibilitatea sa ajusteze n timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. n acelasi timp, echipele restrnse
rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor.
Pe al treilea plan se situeaza si alte ndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu
ct cei scosi de la locul lor de munca obisnuit sunt mai putini, cu att va fi mai bine, iar activitatea de baza a ntreprinderii nu va fi afectata.
Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci cnd coopteaza n echipa de negociere anumite persoane ca o recompensa
pentru succese ale acestora care nu au nici o legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se ntmpla atunci cnd echipa urmeaza sa se
deplaseze n tinuturi exotice. Multi angajati vad n aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si
atunci cnd nu se pune problema calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei n cauza, calitatea de
membru n echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura
pozitiei pe care o ocupa n firma, sa participe la negocieri. Uneori, nsa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata interna nu va face fata la fel
de bine si pe plan international.
n unele situatii, cnd diferiti angajati nu ajung n echipa de negociere, desi doresc, pot aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai
buna modalitate de a le evita este sa li se spuna clar, de la nceputul procesului de selectie, ca nu se au n vedere dect aptitudini cu totul
specifice, menite sa garanteze succesul. n acest sens, este recomandabil sa se redacteze o fisa de verificare, cuprinznd competentele si
aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea membrilor
echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz n care si negociatorului sef i va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele n
materie de personal atunci cnd va fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total necorespunzatoare. Procedndu-se astfel
vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la sine nteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de
mentinere a moralului celor ramasi in afara echipei unii negociatori i coopteaza pe cei respinsi n procesul de planificare a strategiilor care se
desfasoara n faza de prenegociere.
Se pune ntrebarea daca o singura persoana ar putea fi nzestrata cu toate aptitudinile necesare pentru a ndeplini strategia companiei. Cei
mai multi considera ca este greu de crezut asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini
personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de

punctul forte al unui coleg de-al sau. nalta competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a comunica si de
a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare.
Membrii echipei de negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei si de a reactiona
prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin bune aptitudini de comunicare.
Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales n timpul negocierilor initiale, cnd se discuta imaginea de
ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai trziu cnd procesul de negociere a avansat substantial. n multe culturi economice se prefera
abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea n discutie, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu
faca altceva dect sa ncetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict specializati ntr-un domeniu poate
fi suplinita prin transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau n memoria unui notebook,n eventualitatea in care va fi nevoie de
ele n timpul discutiilor.
n fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu ntreaga activitate este foarte importanta. Unele companii si unii consultati
negociatori sefi fac greseala de a coopta n echipa numai persoane strict specializate sau cu functii nalte n intreprindere, aceasta dnd nastere la
probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea
copiilor dupa documentele folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul discutiilor, organizarea meselor
la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care
sa se preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai lucrat sau macar au facut vizite de afaceri
pe piata vizata.
n general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru negociere. Se ntelege ca echipa gazda are
avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu, nsa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar.
ntruct aceste resurse umane pot fi convocate n orice moment, este mai bine sa se verifice daca sunt cu adevarat necesare nainte de a le
arunca "n lupta". Abilitatea de a exploata cu succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica fiecarei
companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie n fata dotarilor
materiale si umane de care dispune firma, n timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci mai indicata
modestia.
Companiile care desfasoara n mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan international folosesc activitatea de negociere ca
metoda permanenta de instruire, cooptand in echipa tocmai n acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza roluri de
"observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobndesc experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri.
n formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt indicate pentru un asemenea rol :

plngaretii - sunt aceia care n permanenta se plng de ceva, chiar si atunci cnd au conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, ct
si stresul negocierilor li se vor parea insuportabile ;

complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu urmaresc altceva dect sa iasa ei n evidenta. De
aceea nu vor face altceva dect sa submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare pasiune pentru
strategie si se pot dovedi de ajutor n procesul de planificare ;

bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe ncercarea de a gasi un spatiu de actiune comun, n ciuda unor diferente foarte
concrete. Daca la acestea se adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare ntre sexe sau clase sociale, starea de lucru se va
complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile n mult mai mare masura dect si dau ei seama, iar acest gen de
comunicare cu partea adversa nu este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ;

delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se integreze ct mai repede posibil, n spatiul concret al
pietei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele cu care echipa de
negociere este obisnuita acasa.

Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putnd chiar sa perturbe strategiile si activitatile comune, membrii echipei de negociere
trebuie sa se adapteze rapid si corespunzator la noile conditii de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef trebuie sa dea dovada
de robustete.
n afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de negociere, acesta trebuie folosita att pentru tratative n
strainatate, ct si acasa.
n functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de
posibilitati limitate. Dar nici firmele mari n-ar trebui sa formeze doua echipe separate - una pentru negocieri externe si cealalta pentru discutii
n tara - doar pentru ca si pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care au activat n strainatate vor ntelege conditiile de stres si suprasolicitare la
care sunt supuse delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. n fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru toate negocierile va consolida
capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce membrii echipei vor deveni experti n toate aspectele activitatii de negociere.

Membrii echipei de negociere trebuie sa poata actiona att n calitate de oaspeti, ct si de gazde ale unei sesiuni de negociere si sa cunoasca
bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste calitati.
2.2.2

Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere

Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata perioada de timp din momentul constituirii ei si pna n
momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii ncredintate.
Principalele asemenea atributii se refera la:

elaborarea materialului tehnic si comercial;

fixarea legaturilor de comunicatie;

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaza un contract de vnzare, respectiv a cererii de oferta, n cazul negocierii unui contract
de cumparare;

participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;

participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei n general si ale fiecarui membru n particular, urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica
stilului de lucru al echipei manageriale.
Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru
sine, precum si extrema cealalta n care liderul este foarte deschis n ceea ce priveste delegarea de autoritate. ntre aceste doua variante de
clasificare, n cadrul echipei de negociere, se pot ntlni mai multe stiluri de lucru.

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator.
Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra
contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile
membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici.
Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta
tactica poate fi folosita n doua sensuri:
n primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si reduca pretentiile.
n cel de-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care scopul negociatorului a fost mai degraba sa
culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator.
Din acest motiv este util sa fie clarificat de la nceput care este puterea de decizie a fiecarei parti. n general, la ntocmirea si definitivarea
mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte:
1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;
2. informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si
situatia ei economico-financiara etc. Astfel de informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele avnd un caracter mai degraba informal;

3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei.
De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii, precum si alte elemente
considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit.
n final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de negociere este organul cel mai competent si n
acelasi timp cel mai documentat asupra problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da
sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea continutului mandatului se va avea n vedere faptul ca, daca acesta este
supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate.
Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere.
Astfel, n practica negocierilor, putem distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata.
Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter "confidential".
n limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul.
Acesta se va redacta n limba romna si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii raporturilor de
vnzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi nsotit si de anexe, grafice de punere n functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii
bancare etc.
Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi ntocmita si va fi trimisa echipei partenere nsotita de propunerea locului si datei de purtare a
negocierilor. n ceea ce priveste domeniile care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are n vedere marimea si structura
acestei echipe tocmai n ideea de a se reusi acoperirea unui numar ct mai mare de domenii:

comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor;

tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service;

conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare;

transporturi: expediere, asigurari.

Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise.
Modelele pot fi:
1.

modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va ntmpla n negocierile viitoare, pornind de
la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului.

2.

modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni.

3.

simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si pregatirea de contra-masuri
pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor

Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea
locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa
oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.).
Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea
negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot
coopta alti specialisti n echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse.
n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa
le cumpere, poate ntelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite situatii limita,
de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct asupra rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele
parti trebuie sa ncerce sa aiba cstig de cauza n alegerea locului de desfasurare. Nu putem afirma nsa ca acest "avantaj al terenului propriu"
este ntotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic, ci si una de cordialitate si mndrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca
toate sedintele, sau macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren neutru, fiindca e pusa ntr-o lumina proasta capacitatea ei de a-si sustine
punctul de vedere n afacerea negociata

[5].

n ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, n mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura,
aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n
scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezndu-l n pozitii improprii (n curent sau lnga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de
lumina etc.).
Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie
clasica de concurenta. Pentru a disparea aceasta implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa
fie evitata, n cazul n care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasndu-l
pe negociatorul singur "la mijloc".
Atunci cnd negociatorii oaspeti sunt coplesiti de atitudinea companiei gazda, atitudine ce depaseste pragul de ospitalitate necesar, trebuie
sa se astepte la ncercari de influentare a cursului negocierii.
n acest sens, o metoda des practicata, este "nvaluirea". Desi este folosita cu precadere n Asia de Est, la ea recurg negociatorii abili de
peste tot. Aceasta metoda presupune un control subtil dar permanent al partii adverse, att n timpul discutiilor ct si al ocaziilor sociale.
Exista tehnici foarte variate, de la oferirea unui tur cultural chinezesc n care "ghizii speciali" se calca n picioare, pna la procurarea de bilete
la spectacolele unde locurile s-au epuizat de mult. Exista si varianta, mai putin placuta, a alegerii ca loc de desfasurare a unui amplasament ntr-o
zona ndepartata, cu putine posibilitati de comunicare si transport. Uneori se poate ajunge foarte departe, chiar pna la insinuarea, aparent ntr-o
doara, ca aranjamentele de obtinere a vizei depind de ncheierea cu succes a negocierii. Negociatorii carora li se ofera cazare gratuita la hotel,
nenumarate invitatii la masa, limuzine de lux cu sofer sau cadouri exagerate sunt, n mod sigur, tinta tentativelor de nvaluire.
Este ideal, pentru a combate aceste tentative, ca oaspetii sa dea impresia ca se asteptau la tot ce li s-a oferit. Este un lux ca negociatorii sa
presupuna ca partenerii lui de negociere din tara gazda ncearca pur si simplu sa fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitatii sa fie
receptionat ca un afront, dar a te lasa "vrajit" de farmecul ei este o dovada de naivitate. Practic, strategia nvaluirii consta n a-l coplesi pe cel vizat
cu manifestari de bunavointa iesite din sfera obisnuita a ospitalitatii, care apoi sunt retrase treptat, pentru a se obtine ct mai multe concesii.
Atunci cnd se apeleaza la aceasta strategie, este evident ca initiatorul ei are putine lucruri de oferit la masa negocierilor si ca se bazeaza mai
mult pe aparente nselatoare dect pe substanta.
Atunci cnd planul de negocieri al oaspetilor contine si contacte sociale multiple, este esential ca agendele de lucru sa fie atent organizate.
Cu deosebire de tarile unde reuniunile mondene reprezinta un aspect important al activitatii de afaceri, multe dintre gazde vor considera de la sine
nteles ca au mna libera sa organizeze timpul liber al vizitatorilor. Tocmai de aceea vizitatorii trebuie sa comunice gazdelor eventualele
conditonari de timp (dar nu si motivele), att naintea sosirii, ct si pe durata sederii. Atunci cnd vizitele presupun la contacte multiple, vizitatorii
sunt sfatuiti sa acorde cel putin o zi pentru fiecare companie pe care doresc sa o contacteze, pentru a nu da ofensa prin neacordarea unei
consideratii corespunzatoare. n acelasi timp, gazdele nu trebuie sa porneasca de la premisa ca toti vizitatorii considera reuniunile mondene ca
parte a activitatii de negociere si ca s-ar putea sa-i ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Exista cazuri n care, vizitatorii doresc sa aiba
acelasi program al zilei de munca ca cel pe care l aplica si acasa, iar gazdele trebuie, pe ct posibil, sa respecte aceasta dorinta. Este
recomandat ca vizitatorii sa evite un program de lucru epuizant, dar n acelasi timp, e bine sa depuna toate eforturile pentru a veni n ntmpinarea
dorintei manifestate de gazde de a se arata sociabile.
Succesul l reprezinta dialogurile cu privire la programul de activitate att nainte, ct si pe parcursul negocierilor. Datei nceperii negocierilor
si perioadei n care aceasta urmeaza sa se desfasoare, trebuie sa i se acorde o atentie deosebita. Pentru aceasta se vor lua n calcul eventualele
uzante si obiceiuri, sarbatorile legale sau religioase, legaturile de tren sau avion, asigurarea conditiilor de masa si cazare etc.n general, durata
unei reprize de negociere trebuie sa fie dinainte stabilita, aceasta variind ntre 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor,
discutiile pot fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de prnz, fie cu 1-2 ore nainte de ncheierea programului institutiei n cadrul careia au
loc negocierile.

2.4 Desfasurarea tratativelor

n practica internationala, negocierile comerciale privind contractul de vnzare-cumparare se pot desfasura prin mai multe
moduri; astfel, n cazul contractelor ce vizeaza vnzarea si cumpararea de produse relative simple, standardizate, negocierea se poate desfasura
prin corespondenta, n special n cazul n care partenerii tratativelor sunt traditionali. Datorita caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta
prin corespondenta si negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurndu-se n locuri si la date convenite ntre cele doua parti, prin
echipele stabilite de acestea. Aceste negocieri sunt specifice contractelor de vnzare-cumparare de masini si instalatii.

2.4.1. Cadrul general al desfasurarii negocierilor

2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia
Negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de pareri etc., n vederea realizarii unui
acord de vointa. Pentru aceasta, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea unui caracter deschis n cadrul comunicarii, asigurarea
unui climat favorabil de lucru. Un rol important n realizarea acestui obiectiv al negocierilor l joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si
compromisuri n vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.
Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala
ntelegere. n practica negocierilor comerciale internationale, concesiile pot viza att interese reale ale partii respective, ct si doar renuntarea la
unele pretentii formale, n acest caz ele facnd parte din strategia de negociere.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele n scopul realizarii acordului de vointa. n
fapt, tratativele comerciale nu sunt dect un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le
accepte ntr-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel nct sa se ajunga la realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul
comercial international.
Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor n vederea convingerii partenerului. Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca
sunt confundate adesea una cu cealalta. n limbajul natural, argumentarea se sprijina pe paraverbal si pe implicit. Modalitatile de articulare a
premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. n general, o argumentare este o suita de enunturi, astfel nct ultimul enunt se formuleaza sau
este afirmat pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa existe un ansamblu de enunturi adevarate n vecinatatea unui
enunt fals pentru a transfera asupra enuntului fals aparenta sau "tenta" adevarului

[6].

Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a nlantuirii replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei n
cadrul contextelor monologale (deliberare interioara). Din punctul de vedere al cadrului n care se desfasoara, argumentarea poate fi comuna,
cotidiana sau specializata (n diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii). Argumentatia presupune: prezentarea n fata interlocutorilor a tuturor
elementelor necesare; prezentarea de probe n concordanta cu cerintele acestuia; provocarea dialogului evitndu-se nsa tensiunile si discutiile
nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si formulelor artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final,
acela de a determina partenerul sa se angajeze n realizarea tranzactiei dorite.

De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele

[7] :

1.

delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul;

2.

identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si obiectului argumentarii;

3.

recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le integra n alegerea comportamentului n timpul argumentarii;

4.

stabilirea posibilitatilor si limitelor n ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face;

5.

prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau respingerii acestora;

6.

alegerea unor argumente valabile n cazul respingerii unor noi conditii;

7.

adoptarea unei noi argumentari care sa faciliteze ncheierea tranzactiei;

Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din punct de vedere logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa
trezeasca si sa mentina atentia pentru produsul oferit, sa-l ajute sa descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l convinga ca oferta este o solutie
posibila pentru rezolvarea problemei sale.

[8] n cadrul negocierilor comerciale internationale, argumentarea constituie procedeul de baza n

vederea sustinerii intereselor si obiectivelor partilor, punndu-se accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului.
Argumentarea se bazeaza deci att pe logica, ct si pe abordari afective. Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva
reprezinta situatii extreme, rar ntlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la sentimente, entuziasm si afectiune, precum si la charisma.
Argumentarea emotionala nu se bazeaza att pe nivelul verbal si aparent al comunicarii, adica pe cuvintele si frazele discursului, ct si pe nivelul
psihologic al raportului dintre parteneri. La rndul ei, abordarea logica pune accentul pe cauzalitate si silogism, adica pe inductie, deductie,
analiza, sinteza, ratiune etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a partenerului de comunicare. Putem considera argumentul ca fiind o proba, o
judecata sau o concluzie care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere. El poate fi constituit ca un rationament de tip
deductive sub forma unui sir de ipoteze admise ca adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie adevarata, care reprezinta concluzia.
Concluzia nu se identifica cu argumentul propriu-zis. Argumentul este actiunea de a proba, a convinge sau a demonstra o ipoteza, o opinie sau o
pozitie de negociere. Concluzia reprezinta rezultatul final al unei argumentari. n literatura de specialitate sunt enumerate cteva principii denumite
metaforic regulile de aur ale argumentarii:

Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este strategia ce presupune luarea n calcul a posibilitatilor de raspuns n
cazul n care partenerul nu accepta conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord satisfacator, nainte de a ncepe prima runda de negocieri.
Comparnd mereu CMABN cu rezultatele obtinute ntr-un moment oarecare al procesului de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau
impasul n care s-a ajuns.
Credinta ferma ca partenerul are ceva de cstigat de pe urma negocierii. n lipsa acesteia, capacitatea de argumentare scade.
Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de cstigat de pe urma afacerii . Aceasta convingere ofera posibilitatea de a
reaminti partenerului toate avantajele pe care le poate dobndi, marind astfel forta de argumentare.
Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind n ntmpinarea acestora este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru
negocieri.
Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinnd seama de stilul si de sensibilitatile proprii partenerului de negociere .
Partenerul va fi cu att mai dispus sa faca unele concesii, cu ct acestea vin ca urmare a unor argumente care corespund stilului sau de
negociere.
Folosirea eficace a comportamentelor si atitudinilor care influenteaza credibilitatea argumentelor . Din acest punct de vedere se poate face
distinctie ntre comportamentele favorabile si comportamente nefavorabile:
1.

comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clara si hotarta, entuziasmul ponderat, formularea numai promisiunilor ce pot fi aduse
la ndeplinire, atentia acordata satisfacerii nevoilor partenerului, explicarea cu grija si amabilitate a detaliilor, etalarea unor cunostinte vaste
privind produsul si piata de referinta etc.

2.

comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul exagerat, explicatiile defectuoase si superficiale, nerabdare manifestata n
ncheierea contractului, formularea de promisiuni exagerate, ridicarea de pretentii extravagante, criticarea nefondata a produselor si
producatorilor concurenti, lipsa de ntelegere pentru interesele partenerului, discursul ezitant etc.

Folosirea demonstratiei n procesul argumentarii. Demonstratiile ocupa un loc principal n convingerea partenerului de negociere. Ele pot fi
completate cu diverse materiale auxiliare: mostre, probe, nregistrari audio si video, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii de
specialitate sau oficiale etc. ntotdeauna o demonstratie facuta pe loc este mai convingatoare dect o explicatie prelungita.
Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie sa ndeplineasca o serie de conditii general valabile: sa se bazeze pe argumente
convingatoare, sa fie logica si sa foloseasca metode de exprimare care sa nu lezeze personalitatea adversarului.
Desfasurarea unei negocieri comerciale internationale este influentata n mod direct de calitatea argumentarii. Totodata, argumentarea,
reflecta calitatile negociatorului, posibilitatile sale de a se impune n mediul economic international actual, marcat de complexitate si care adeseori
comporta riscuri ridicate.

2.4.1.2 Obiectiile n negocieri. Prevenirea si combaterea lor

n cadrul derularii negocierii comerciale internationale apar n unele cazuri puncte de vedere divergente, cu deosebiri esentiale, sau cu
semnificatie secundara. Negociatorii trebuie sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere n scopul ajungerii la un acord.
Astfel, este necesar ca negociatorul sa faca distinctia ntre obiectiile de forma care se fac n virtutea unor practici tipice, sau chiar din dorinta
partenerului de a obtine unele concesii, si obiectiile reale, care n lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot sa duca la compromiterea
tratativelor.
Studii referitoare la natura obiectiilor n negocieri au dus la concluzia ca, de cele mai multe ori, acestea vizeaza oferta, ncrederea, banii,
timpul

[9].

Obiectiile cu privire la oferta se refera la oferta totala, nglobnd produsul, serviciile conexe, serviciile post-vnzare si conditiile generale de
vnzare.
Obiectiile privind ncrederea se refera la persoana negociatorului sau cea a superiorului acestuia, la companie sau la piata n ansamblul ei.

Obiectiile n legatura cu banii au n vedere posibilitatile financiare ale partenerului de afaceri.

Obiectiile legate de timp privesc termenele de livrare sau de plata, fixarea ntlnirilor pentru negocieri, sau timpul de reflectie pentru luarea
deciziei finale.
n scopul evitarii obiectiilor, este necesar, ca prima cerinta sa nu se provoace prin defectiuni de comunicare sau comportament. Daca totusi
obiectiile apar, pot fi utilizate diferite forme de combatere a acestora, dintre care amintim:

folosirea obiectiunii ca punct de plecare pentru a aduce noi argumente n sprijinul propriei pozitii;

acceptarea de principiu a obiectiei si retrimiterea rezolvarii acesteia mai trziu, dupa ce s-au prezentat alte argumente si dupa ce s-a cazut
deja de acord asupra altor aspecte;

reformularea obiectiei, pentru reasezarea ei n termeni mai accesibili, caz n care se recurge la abordarea graduala, ncepndu-se, de regula,
cu problemele considerate mai usoare si continundu-se cu cele mai dificile;

trecerea peste obiectiuni, mai ales daca acestea sunt formale, iar partenerul este flexibil, cu un temperament linistit;

compensarea, adica oferirea unui avantaj cel putin echivalent cu omisiunile sesizate de partener;

prevenirea obiectiunii prin punerea n evidenta naintea clientului a punctelor slabe, dar, evident, n termeni care sa atenueze acest neajuns.

Stratagema tolerantei este o tactica des folosita n negocierile internationale, ce are n vedere capacitatea de a nu replica n anumite
momente ale negocierii. Aplicabilitatea ei este facila cu precadere de catre negociatorii experimentati, ea raspunznd situatiilor din cursul
negocierii n care unul dintre parteneri este provocat de comportamentul celuilalt la actiuni impetuoase si impulsive. Atunci cnd nu este
manifestat interesul pentru elucidare si pentru ajungerea la consens, se trece peste subiectul care a provocat divergente, urmnd ca acesta sa fie
reluat, daca va mai fi cazul, la o ntlnire ulterioara. Amnarile pot fi repetate, pna cnd disputa este solutionata. Pentru a putea preveni si
combate obiectiile inerente ce pot aparea pe parcursul desfasurarii procesului de negociere, este necesara o pregatire temeinica, o cunoastere
aprofundata a obiectului negocierii. La rndul lui, negociatorul trebuie sa dea dovada de tact si abilitate, contribuind astfel la succesul afacerii
negociate. Nu trebuie uitate "pietrele de temelie" ale negocierii comerciale, principiul obtinerii de avantaje reciproce, al evitarii folosirii abuzive a
unui moment conjunctural deosebit de favorabil n detrimentul celeilalte parti. Acestea tin de etica afacerilor internationale, pe baza careia se pot
cladi relatii durabile de colaborare economica internationala, att la nivel microeconomic ct si macroeconomic.

2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere

Tehnici de negociere
Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de
strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor,
tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfasurarea interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai
precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.
n ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai
mult n functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere
reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n functie de situatie. Prin
urmare, o interventie are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai
rezolvarea unei situatii de moment.
Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele:

Tehnica mandatului limitat, aceasta avnd drept scop stimularea cooperarii partenerului ca urmare a pozitiei adoptate.

Tehnica "scurt-circuitarii", consta n evitarea unui partener dificil.

Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea subiectului si amnarea luarii deciziilor.

Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor
administrative.

Tehnica negocierii n spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior.

Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de specialitate, service etc. Pentru acestea se negociaza
ulterior, independent de pretul stabilit initial.

Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier
necorespunzator), sesiuni prelungite de negociere, conditii de cazare neconfortabile etc.

Tehnica ultimatumului, care consta n avansarea de propuneri de a caror acceptare este conditionata continuarea negocierii.

Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare":

[10]

1.

globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un cumul de puncte detinute n negociere si vor negocia doar valoarea acestui
plic si repartitia sa. Se substituie astfel o serie de utilitati partiale printr-o utilitate globala, ncercndu-se gasirea numitorului comun apt de a
evalua rezultatul net al negocierii.

2.

tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi retrase n fata refuzului partenerului, n schimbul unor avantaje care
erau n realitate adevaratele obiective ale negociatorului.

3.

tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia ntre avantajele si inconvenientele sale si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor
nete este prezentat astfel nct situatia partenerului sa para mult mai avantajoasa dect a initiatorului.

4.

tehnica "celor patru trepte" - consta n ierarhizarea solutiilor conform propriului interes si a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.

Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite dect altele. Negociatorul trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este n acelasi
timp adevarat ca o tehnica nu este imuabila si ca aceasta poate fi abandonata n timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu alte tehnici (de
exemplu un pachet complet printr-o largire).

[11]

Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite att n vederea sustinerii unor strategii constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica
avantajele, ct si n scopuri distructive, pentru ncetarea tratativelor, pentru a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc.
Tehnica de negociere va fi ntotdeauna mai putin stabila dect o strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicata dect o tactica,
care este esentialmente punctuala.
Strategii de negociere
Totalitatea obiectivelor urmarite n procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de atingere a acestor obiective, precum si resursele
disponibile pentru realizarea lor, formeaza strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie luate n vederea
ndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama att de factorii externi ct si de factorii interni.
lansate si acceptate ofertele, exista doua categorii de strategii

[12] Lund n considerare modul n care sunt

[13], si anume:

strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci cnd asteptarea nu ar duce la nimic bun;

strategiile de asteptare, se aplica atunci cnd conditiile contractuale pot fi imbunatatite prin tratative si prin trecerea timpului.

Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de
dependenta, de nesiguranta), denatura marfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii.

Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza n mod echilibrat un numar relativ nsemnat de firme, n conditiile unei concurente
deschise.

Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata n cauza. n aceasta
situatie exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentnd oferte la preturi ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului pentru a grabi
decizia acestuia.

Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte.
Exportatorul aflat n situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte
strategia deciziei rapide.

O situatie de nesiguranta apare n general pentru exportatorii sau importatorii insuficient experimentati, precum si n cazuri de mari dereglari
conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite.

Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate n:

strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;

strategia "cstig-cstig" (win-win);

strategia "win-lose"

strategia ce nu vizeaza ncheierea unui acord;

strategia actionarii n vederea ncheierii acordului;

strategia momentului de actiune;

strategia locului si modului de actiune.

[14];

Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:

strategia fara concesii,

strategia fara concesii suplimentare,

strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri n negociere,

strategia de a face prima concesie.

Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila n cadrul negocierilor comerciale internationale, prezentnd un grad sporit
de incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate n cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea ntr-un proces
unilateral, ducnd la impunerea unui acord n conditiile dictate de initiatorul acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci cnd partile care
negociaza au puteri inegale, cnd negocierea implica o suma de bani prea mica sau cnd timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc.
Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi ntreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite
a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o ncercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse
masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facnd apel la un nivel mai nalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii
ca si cum concesiile ar mai fi nca posibile, miznd pe o inconsecventa n aplicarea strategiei.

Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este
folosita la nceputulnegocierii, n timp ce cea n discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci cnd partile au convenit
asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte
concesii.
Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de catre partea care conduce tratativele de negociere
astfel nct sa se ajunga la un impas, moment n care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul
realizeaza acest lucru poate aparea o staretensionata, existnd riscul de a nu se ajunge la nici un acord.
Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente,
pentru dezarmarea partiiadverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare n cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptnd ulterior o
compensatie. Strategia este aplicabila n stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru discutie a unui nou capitol.

Strategia cstig - cstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii aproximativ egale, cele doua parti cautnd solutia optima, care
sa satisfaca n cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci cnd partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica
problemele care mpiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii constientiznd
faptul ca problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. n general se pleaca de la premisa ca aplicarea acestei strategii poate
aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a acestei strategii poate fi nsa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil
propunerilor partenerului.

Strategia "win-lose" toate consecintele vin n detrimentul unei parti, dar vor constitui n final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea
raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de nencredere, n
care interesele sunt total opuse si tot ceea ce ntareste o parte, o slabeste cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.

Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza n principal atunci cnd se doreste amnarea deciziei, n vederea crearii
unui avantaj, atunci cndse urmareste strngerea de informatii suplimentare, sau atunci cnd se urmareste influentarea parerii unei terte parti
care are legatura cu participantii la negociere. Sepoate raspunde unei astfel de strategii prin ntreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii
similare.
Strategia actionarii n vederea ncheierii acordului vine n completarea aplicarii altor strategii care au dus negocierea ntr-un anumit
punct n care estepreferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, n loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului.
Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului n care se va implementa un nou element de negociere.

Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:

Strategia faptului mplinit, care consta n ncercarea de a atinge obiectivul propus fara ca partenerul sa fie pus in tema;

Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite n cadrul procesului de negociere: limite de comunicare, stabilite asupra
membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune
deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al ntreruperii negocierii;

Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener;

Strategia retragerii se aplica numai n faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului creat pna n acel moment, pornind de la ideea ca
partenerul este deosebit de interesat de ncheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o
perioada nedefinita, riscnd nsa pierderea afacerii. Decele mai multe ori, nsa, partenerul cedeaza, ncepnd sa faca unele concesii;

strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta n distragerea atentiei partenerului de la adevaratul
obiectiv, realiznd odeplasare aparenta a discutiilor ntr-o alta directie.

Strategia modului si locului de actiune mbraca forme variate.

Astfel, n aceasta categorie putem ntlni:

strategia asocierii - consta n conditionarea vnzarii sau cumpararii unor produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs,
serviciu sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc., beneficind de o imagine pozitiva a acestora;

strategia disocierii, care consta n discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu
evenimente care au avut unimpact nefavorabil asupra consumatorilor n general;

strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea tacticii bluff-ului de catre partener;

strategia intersectarii. Presupune introducerea n negociere a mai multor articole n asa fel ncat n final sa se poata acorda concesii n legatura cu o
problema de mai mareimportanta;

strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta n acoperirea unei sfere mai mari de probleme astfel nct cstigurile sa fie mai mari si sa se
acopere ct mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;

strategia participarii. Consta n atragerea altor parti n negociere, care sa faciliteze ncheierea acordului, sau ncercarea ca ambele parti sa
participe la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii;

strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin nsumarea unor concesii mai mici;

strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pna se atinge nivelul dorit;

strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea
persoanelor aflate la niveledecizionale diferite.
Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate ct mai bune, sa se realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, n

conditiile n care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale
ale strategiilor, schimbari ce apar n timpul negocierii ca urmare a reevaluarii continue a procesului n sine, poate fi pus n practica un set de
strategii prealabil pregatite.
Tactici de negociere

Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o
reprezinta tacticile denegociere.

Elementele componente ala tacticii sunt: mprejurarile specifice n care are loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu
sunt fixe, imobile, ele reprezinta elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificndu-se si fiind permanent adaptate noilor situatii ce
se ivesc pe parcursul diverselor etape alenegocierii, raspunznd necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:

tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie conditia esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile
sunt stabilite unilateral si pot fi procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci cnd se urmareste cooperarea si fondarea
unei relatii pe termen lung;

tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica negocierilor comerciale internationale ne nvata ca, n general, nu este
recomandabil sa facem prima oferta n negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte ridicate, sau foarte
scazute, care ar putea fi interpretate de catrepartener drept o ncercare de bluff;

tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau pozitiile exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa
fiecare etapa anegocierii a rezultatelor obtinute n scopul exprimarii pozitiei de catre partener;

tactica solicitarii reciprocitatii, care consta n solicitarea unor concesii n schimbul altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de
concesii trebuie safie, pe ct posibil, echivalent;

tactica falsei oferte

[15] presupune naintarea de catre cumparator, vnzatorului, a unei oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi,

dupa eliminarea concurentei, el sa revina asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta tactica
poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai multi parteneri n paralel.

tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a descoperi fie modalitati de cstig reciproc, fie concesii cu un cost redus,
sau fara cost;

tactica propunerilor de ncercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei
propusi anterior, n vedereastudierii reactiei partii adverse;

tactica dezbaterii. Consta n realizarea unui schimb de opinii n scopul de a convinge partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte
la folosirea uneianumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o pana n acel moment;

tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul sau mai multe articole ce urmeaza a fi rezolvate n
continuare; este utilizata atuncicnd se considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari n legatura cu unele articole anterioare,
astfel nct sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la un acord, sau cnd se realizeaza oferte de tip pachet;

tactica bluff-ului

[16] consta n realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile, n realitate ele fiind negociabile. O alta

forma a acestei tactici oreprezinta "amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile n cazul n care refuza sa accepte termenii acordului;

tactica "focus and down plan ", consta n identificarea nevoilor reale ale partii adverse si inducerea n eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si
obiective reale;

tactica impunerii unor limite temporale, consta n fixarea unei date sau perioade la terminarea careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau
sa se incheie un acord;

contra ntrebarea

[17]

este tactica utilizata cnd se doreste schimbarea sensului argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea

partenerului n defensiva, n situatia de a da din nou explicatii.

tactica "baiat bun - baiat rau"

[18]

presupune ca rolul de negociator sef sa fie jucat, pe rnd, de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa

condusa de primul coordinator - "baiat rau" - trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru ntr-o maniera destul de agresiva, parnd astfel de

neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si n locul sau apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta
reda speranta oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun" reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le
reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara dispus sa ofere adversarilor ceva, mai putin dect se asteptau ei, dar mai mult dect sperau n urma
discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite.

tactica diferentierii ntre sexe

[19] . De la o tara la alta exista diferente legate de modul de reprezentare a rolurilor n functie de sex. n unele tari,

participarea femeilor la negocieri reprezinta un lucru normal; n altele, activitatea de afaceri este destinata exclusiv barbatilor. Tactica este utilizata cu
succes n cazul n care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de barbati vin n contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea pozitiei
lor va deveni de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori femei pentru ,,temperarea" unui proiect oponent - barbat agresiv care, n plus, nu
percepe femeile ca pe o amenintare.

tactica solicitarii unei ntreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru schimbarea modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului
acesteia, sau cnd se doreste acordarea timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale;

atacul la persoana

[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii si urmarilor ei, deoarece, n cele mai multe cazuri oamenii

atacati pe plan personal nu ramn datori, ncercand sa si plateasca politele. Tactica n cauza distruge personalitatea adversarului, se
foloseste atunci cnd cstigul este important, cnd negociatorul este slab de nger sau cnd echipa adversa este dezbinata. Cnd se aplica
aceasta tactica trebuie protestat ct mai vehement si la cel mai nalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana numai n masura n care
aceasta este dispusa sa ndure un asemenea tratament.

tracasarea si stresarea oponentului

[21]

se recomanda a se utiliza ct mai rar posibil si numai n cazul n care partenerul se dovedeste

dezagreabil, dificil si opteaza pentru discutii prelungite si duse la masa de negociere. Prin scirea si stresarea adversarului se urmareste
astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge multe din intimitatile comerciale pe care le detine.

tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita nsemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este
resimtita, n general, ca o situatie jenanta, care i mpinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult dect trebuie

[22]. Rabdarea de

a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii, inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii.
Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvntul atunci cnd poti tacea.
Strategiile si tacticile folosite n negocieri pot fi, n mod evident, ndreptate fie catre o ct mai buna desfasurare a procesului de negociere, n
beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta capacitatea de
sustinere a intereselor partenerului de discutii.Aceste situatii care pun n dificultate una dintre partile implicate n negociere se pot datora fie unei
conjuncturi nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fiprovocate de partenerul de dialog.
Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele guverne sau companii, avnd ca finalitate obtinerea ilicita
de informatii privindpartenerii de negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora.

Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si n cazul companiilor de prestigiu. Multe ntreprinderi perfect legitime au componente ilicite
sau au pornit de la oasemenea baza.

Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita n mediul economic actual, mai ales n tarile n dezvoltare,
reprezinta o realitate, iar coruptia, indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real n calea dezvoltarii unor relatii de
afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si pe negocieri coerente si corecte.

Astfel de practici ilicite sunt:

Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la ascultarea telefoanelor, si ajungndu-se pna la implantarea
microfoanelor n camerele de hotel sau birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii n scopul colectarii informatiilor; astfel, n
unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, spernd n crearea
unei presiuni psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii suplimentare, sau ar putea schimba
raportul de forte n cadrul negocierii, prin obtinerea unei pozitii de forta.

Retinerea fortata poate aparea n cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie care are relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta
practica este folosita atuncicnd negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea oaspete decide ntreruperea negocierii. n anumite
cazuri, cnd tranzactia nu ajunge sa fie ncheiata,negociatorii straini sunt retinuti n timpul unor vizite ulterioare, n vederea solutionarii primei
afaceri. Este o practica a guvernelor totalitare, n general. De exemplu, astfel de cazuri n negociere au fost mentionate n relatiile cu parteneri
din China.

santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si
doar mpotrivanegociatorului sef al partii adverse, dar, de obicei, este ndreptata asupra unui membru mai putin experimentat al echipei adverse.
Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea
victimei n situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani strecurate n posesia victimei, sau
informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite mai nainte.

nselaciunea - n majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de venituri exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de
piata optimiste, linii de credit inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma imbatabila mpotriva
nselatoriei, problemele majore pot fi evitateneacordnd nimanui ncredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.

Hotia are n vedere, n principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi combatuta printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor
companiei, printr-o protectie adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori. Aceasta are n vedere

restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. n acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare
a datelor si acordndu-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin informatii valoroase.

Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a alunga un interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva,
pentru a-1 mentine acolo. Poate lua att forma amenintarii, ct si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau voalat, cu diverse
grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie
pentru personalul trimis n deplasare, solutie ce se poate dovedi nsa prea costisitoare pentru alte companii. n cazul confruntarii cu o
asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga ct mai rapid.

Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita n multe state, mai ales n tarile n curs de dezvoltare. Poate fi ntlnita att n cazul negocierilor
guvernamentale, ct si n cazul negocierilor care pun n contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o problema de natura
legala sau morala, ci si o alegere cu mai multerepercursiuni. Indiferent ct de nensemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat
drept o persoana corupta, putndu-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza cu dificultate ofertele ulterioare de mituire, termenul moral
fiind pierdut.
Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania

initiatoare.

Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse n aplicare, unele negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate
depasi limita prevazutainitial. Aruncnd de la inceput n joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a se
pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele.

n cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul ntre scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa
aiba un mare talent de aexpune pe larg si foarte precis toate punctele de vedere, evitnd, n acelasi timp, pe ct posibil, variantele si posibilitatile de
manevra pe care le au la ndemna.

2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri

Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a ncheia afacerea n momentul optim, atunci cnd avantajele au
fost distribute echitabil tuturor participantilor. Determinarea momentului optim se poate face tinnd seama de parcurgerea anumitor etape, atunci cnd
:

au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;

au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda;

au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei;

au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei n cauza;

toate partile implicate n tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-si ndeplineasca functiile care le revin ;

termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile;

toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, att pe termen scurt, ct si pe termen lung ;

partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata n documente si conditiile de contractare a tranzactiei;

toate partile implicate n tranzactie au ncredere una n cealalta;

semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona n numele companiei pe care o reprezinta.
Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere este refuzul. Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta

a fost declinata nu nseamna neaparat ca nu poate fi ncheiata nici o afacere. Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta declansarea
unor tratative viitoare, odata rezolvateaspectele care au determinat refuzul initial. n alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii n negocieri
a unor parteneri suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte important, declinarea tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie,
chiar si atunci cnd partea adversa este suspectata de practici nu tocmai recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru mentinerea reputatiei de
negociatori echilibrati n cadrul comunitatii de afaceri internationale.

Motivele care pot duce la amnarea sau respingerea unei tranzactii propuse pot face parte din categoria celor de mai jos :

nu se pot rezolva problemele de natura financiara ;

nu se pot obtine garantiile contractuale corespunzatoare;

intentii frauduloase ale partii adverse;

context legislativ nefavorabil;

afacerea este prea expusa la instabilitate politica ;

partea adversa nu-si asuma obligatii;

partea adversa devine intransigenta;

partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si ndeplini obligatiile contractuale ;

partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare pentru derularea contractului;

se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de ncredere, sau sunt neprofesionisti.

Singurul esec adevarat care poate aparea ntr-un proces de negociere este atunci cnd se ncheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament

se poate dovedinefavorabil pentru toate partile implicate. La cealalta extrema, tranzactia perfecta nu apare dect n foarte putine cazuri, fiindca ea presupune ca
ambele parti sa-si satisfaca att trebuintele, ct si dorintele. Ca toate celelalte forme de afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul riscurilor
presupune ca protagonistii abili sa stie exact cnd au obtinut destul, si cnd e momentul sa iasa din joc.
Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile cele mai importante n cadrul negocierilor internationale de afaceri este
luarea deciziilor. Adoptarea deciziilor este rezultatul unui ntreg proces de gndire, de reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii cauta modalitati de
actiune pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta un proces complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei,
si cea finala, de aplicare a deciziei.

Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea scopului urmarit prin decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor de
decizie.

Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia n vederea aducerii negocierilor ntr-o noua faza presupune si
luarea n calcul afactorului timp, precizndu-se nevoia actiunii imediate, sau lipsa constrngerilor de acest fel. Formularea scopului concentreaza atentia asupra a
ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este necesar sa se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lnga obiectivul general sa se fixeze si
unele deziderate partiale.

Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informatiilor de care negociatorul dispune. Particularitatile
conditiilor fiecarei afacerinecesita formularea de alternative viabile pentru solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, n aceasta faza, se
reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, n directa dependenta de calitatile, pregatirea si experient 12112o1411m
a negociatorilor implicati.

Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a variantelor decizionale si adoptarea deciziei. n faza de analiza comparativa,
fiecare varianta esteanalizata prin prisma criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp. Este necesar sa
se tina seama de efectele indirecte alefiecarei variante asupra diferitelor domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru transpunerea
lor n practica. Faza esentiala a procesului decizional estealegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat n fazele
anterioare, dar si de valoarea decidentului.

Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei n actiune prin ncheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la
derularea contractului ncheiat.