COLEGIUL ECONOMIC ‘’VIRGIL MADGEARU,, IAȘI

PROIECT
PENTRU SUSȚINEREA EXAMENULUI DE

CERTIFICARE A COMPETENȚELOR PROFESIONALE

SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

NIVEL IV

Îndrumător:

Prof. CARMEN SĂCĂLUȘ-VĂDUVA Candidat:

SANDU LIDIA-ANDREEA

Clasa a XII a E

IAȘI

-2022-
 COLEGIUL ECONOMIC ‘’VIRGIL MADGEARU,, IAȘI

NEGOCIEREA AFACERILOR

Îndrumător:

Prof. CARMEN SĂCĂLUȘ-VĂDUVA Candidat:

SANDU LIDIA-ANDREEA

Clasa a XII a E

Cuprins
Argument ........................................................................................................................... 5
Capitolul I. Negocierea, principii, etape ......................................................................... 8
I.1. Negocierea – notiuni introductive ................................................................................ 8
I.2. Principii de baza ale negocierii ................................................................................... 10
I.3. Tipuri fudamentale de negociere ................................................................................ 11
I.4 Etapele negocierii ........................................................................................................ 13

I.4.1. Deschiderea negocierii ...................................................................................................13

I.4.2. Explorarea .......................................................................................................................14
I.4.3. Schimbul de concesii ......................................................................................................17
I.4.4. Încheierea negocierii ......................................................................................................20

Capitolul II. Documentele si dosarele negocierii .......................................................... 24

II. 1. Documente necesare în vederea pregătirii procesului de negociere ........................ 24

II.1.2 Dosarul tehnic ................................................................................................................26

II.1.3 Dosarul comercial ..........................................................................................................26
II.1.4 Dosarul privind concurenţa ............................................................................................28
II.1.5 Dosarul partenerului .......................................................................................................28
II.1.6 Dosarul cu sursele de finanţare. .....................................................................................29
II.1.7 Dosar cu situaţia conjuncturală a pieţei..........................................................................29
II.1.8 Agenda de lucru. ............................................................................................................29
II.1.9 Calendarul negocierii .....................................................................................................30
II.1.10Bugetul ..........................................................................................................................30

Capitolul III. Studiu de caz – Negocierea contractului de vanzare – cumparare intre

Electroprecizia S.A. si Motor Energ ......................................................................................... 31
III.1. Electroprecizia S.A. prezentare generala ................................................................. 31
III.1.2 Interesele partilor ................................................................................................... 35
III.1.3 Obiectul contractului .............................................................................................. 35
III.1.4 Conditii de livrare .................................................................................................. 36
III.1.5 Modalitatea de plata ............................................................................................... 37
III.1.6. Pretul de livrare ..................................................................................................... 38
III.1.7. Exclusivitatea si volumul vânzarilor ..................................................................... 39
III.1.8. Dispozitii finale ..................................................................................................... 41
III.2 Concluzii ................................................................................................................... 42
Bibliografie ....................................................................................................................... 43

4
 Argument
Pregătirea și desfășurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul general al
negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate.

Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea și analiza unor informații comerciale

necesare pentru dimensionarea corectă a obiectivelor și elaborarea unei strategii adecvate. Un model de
structurare a acestor informații poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular al
afacerii, antecedentele relației. Un instrument util pentru negociator este documentația referitoare la
partener, care structurează informațiile disponibile despre acesta și permite efectuarea unor analize
consistente și o pregătire temeinică a negocierii. O documențatie a cumpărătorului (utilizabilă de către
un negociator vânzător) poate cuprinde urmatoarele capitole: introducere, analiza potențialului
comercial, analiza mediului extern, analiza comparativă, concluzii analiza SWOT. Pregătirea strategică
a negocierii comerciale vizează urmatoarele aspecte: stabilirea obiectivelor, pregătirea concesiilor,
pregătirea pozițiilor de negociere, deciderea unei orientari strategice a negocierii. Analiza diagnostic
servește drept bază pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. În acest mod negociatorul va sti
exact ceea ce dorește sa realizeze și, în același timp, îsi va forma o idee coerentă despre ceea ce dorește
partenerul sa obțină.

Stabilirea obiectivelor proprii și a cerințelor și exigențelor posibile ale partenerului trebuie

completată prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor.

Negociatorul va schița mai întâi concesiile pe care este dispus să le acorde și pe care le va
pretinde, precum și argumentația care să asigure mișcarea partenerilor spre soluția comună. Va lua în
considerare atât costul, cât și valoarea concesiei. Pregătirea pozițiilor de negociere este un punct
important în negocierea comercială. O poziție importantă este limita minimă pâna la care fiecare
negociator este dispus să cedeze, adică poziția de ruptură (PR). Poziția declarată inițial (PDI) are un rol
strategic mai pronunțat, deoarece poate influența aspirațiile partenerului. Negocierea comercială conduce
în cea mai mare parte a cazurilor la desfășurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse

5
în joc între parteneri. Aceasta însa nu exclude componenta integrativă de introducere în discuție a unor
valori noi de repartizat, care însa, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al părților.

În centrul atenției stau pozițiile de negociere, în special punctele de ruptură, care determină
îndeplinirea condiției de a se putea ajunge la un acord si surplusul vânzătorului sau cumpărătorului.
Strategia partenerilor vizează în mare măsură punctele de ruptură din negociere.

Etapele desfășurării negocierii comerciale propriu zise, într-o formă simplificată, se reduc la faza
strategică si cea tactică. Etapa strategică este una de vânzare. Un aspect cheie este formularea pozițiilor
inițiale. Adesea acestea conduc la un fenomen psihologic de “ancorare”, ce poate influența rezultatele
negocierii. Răspunsurile la poziția declarată inițial de partener pot fi foarte variate (de la oferte alternative
la adoptarea unei poziții de echilibrare)

Etapa tactică urmărește acoperirea diferențelor de poziții care au mai rămas în discuție, prin
schimb de concesii. Mișcarea în acordarea de concesii trebuie bine gândită si planificată, iar schimbul
oferă negociatorilor ocazia de a recurge la diferite stratageme, atunci când susțin concesia oferită sau
când raspund la una primită.

6
 Capitolul I. Negocierea, principii, etape
I.1. Negocierea – noțiuni introductive

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată si interactivă de comunicare interumană în

care două sau mai multe parți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o ințelegere cu privire la o
problemă comună sau un scop comun.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincție între mai multe
forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială, care
se concretizează în acte și fapte de comerț precum vânzarea – cumpărarea, parteneriatul, închirierea,
concesiunea, franchising – ul, etc.

În cadrul negocierii sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute
concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât și conflictul deschis. Negocierea este
inseparabilă de comunicarea interumană și, în mod inevitabil, este bazată pe dialog.

Negocierea afacerilor este o fromă particulară de negociere, centrată pe existența unui produs sau
a unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut pe de altă parte. Acordul are caracter comercial
și se poate concretiza într-un act de comerț, o convenție, o comandă, un contract de vânzare – cumpărare,
un parteneriat, un leasing, etc. sau doar modificarea unor clauze, a unor niveluri de preț, a unor condiții
de calitate sau de livrare, transport, etc.

Negocierea comercială devine necesară și este posibilă ori de cate ori sunt îndeplinite trei condiții
simple pe o piață mai mult sau mai putin libeară.

Existența unor interese complementare între două sau mai multe părți între care s-au derulat oferte
și cereri de ofertă acceptate în principiu.

Existența dorinței și interesului parților în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să-și facă,
reciproc, concesii.

Lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra
parților în divergență, care sa impună acordul peste voința acestora.

8
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

I.2. Principii de baza ale negocierii

Pentru ca un proces de comunicare să poată fi considerat negociere este necesară respectarea unui
set de valori generale – principiile negocierii – ce joacă rolul unor “reguli nescrise”. Ele nu se negociază
între parți, dar au valoare de idei directoare care sunt recunoscute și respectate pentru că ele conferă
legitimitate și justețe negocierii.

1. Principiul schimbului. Recurgând la negociere ambele părți se așteaptă să câștige

obiectul negocierii sau cât mai mult din el. Principiul schimbului stabilește această dublă victorie în care
fiecare participant este îndreptățit să își manifeste interesele și să își atingă obiectivele. Este expresia
regulii “castig-castig” sau “ca sa primești trebuie sa dai”.

2. Principiul reciprocității – se bazează pe existența obiectului negocierii, disputat de către

părți. Dacă un obiect supus negocierii polarizează interese ce pot fi asumate în egală măsură de către
oricare dintre parțile implicate, atunci fiecare dintre acestea are o angajare legitimă. Orice drept pe care
reușește să îl câstige una dintre părți va repune în discuție drepturile celorlalte părți. Concesia,
colaborarea și înțelegerea obiectivelor celeilalte părți sunt expresii ale acestui principiu.

3. Principiul preempțiunii – face referire la momentul de oportunitate a negocierii,

spunând că această acțiune trebuie să preceadă și nu să urmeze schimbului, partajării, transferului
obiectului supus negocierii. Fiecare parte trebuie să se angajeze în negociere atunci cand mediul de
negociere o avantajează cel mai mult, când exprimarea intereselor reprezintă o oportunitate reală și când
sunt previzibile câștigurile și pierderile atât pentru o parte cât și pentru cealaltă. Negocierile în care nu
este respectat principiul preempțiunii se finalizează întotdeauna cu insatisfactii din partea cel putin unei
părți, daca nu a amândurora.

4. Principiul listei de criterii – De cele mai multe ori negocierile se poartă în condițiile
unor dezacorduri formale care antrenează interese ce pot fi satisfăcute în urma negocierii. Dincolo de
ceea ce în aparență le delimitează și le separă, între parți sunt chestiuni de fundament la care consimt în
egală măsură și care stabilizează mediul, dând permanent consistețta și sens negocierii. Pornind de la
această situțtie, se poate face o analiza și inventariere a situțtiilor de dezacord, care să constituie baza
unei liste de criterii comun acceptate de către părți, criterii care pot algoritmiza acțiiunea de satisfacere a
intereselor.

5. Principiul acordului – Negocierile se consideră încheiate după ce discuțiile au adus

părțile într-un punct de echilibru al dorințelor și intereselor, când pozițiile și atitudinile lor s-au armonizat.

10
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

Acest final constă în stabilirea unui acord de principiu care se concretizează într-un contract, o ințelegere,
un protocol, un alt document scris. Acordul de principiu finalizat fără documente scrise este caracteristic
negocierilor efectuate în interiorul unor comunități bazate pe norme etice ferme, cuvântul dat având
putere mai mare decât orice document scris.

6. Principiul abilitării. – În situația în care parțile nu se implică nemijlocit în procesul de

negociere, această activitate este preluată de negociatori. Aceștia sunt persoane abilitate sau mandatate
de către parți să le reprezinte interesele, fiind însărcinați cu îndeplinrea anumitor obiective. Relația de
încredere dintre partea reprezentată și negociator este esențială, în lipsa acesteia procesul neputând fi
angajat.

În practică este adesea întâlnită o confuzie între “principiile negocierii” și “principiile

negociatorilor” – în cazul acelor persoane care nu sunt dispuse sa facă nici un fel de concesii și care caută
să îsi impună propria poziție, indiferent de argumentele ce îi sunt prezentate. În astfel de situații avem de
a face mai degrabă cu negociatori care sunt victime ale propriilor prejudecăți ce consideră ca lipsă de
flexibilitate este expresia unui principiu ferm. Negociatorii “cu principii” sunt fie falsi negociatori, fie
negociatori foarte slab pregătiți.

I.3. Tipuri fudamentale de negociere

1. Negociere distributivă

Este cea de tip ori/ori, care optează doar între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui
joc cu suma nulă și ia forma unei tranzațtii în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca cealaltă să
piardă. Tacticile și tehnicile folosite în negociere sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt
dure și tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim în timp tacticile agresive ale
adversarului, pentru a le face să-și piardă din eficacitate. Acest tip de negociere este posibil atunci când
opozitia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forțe este semnificativ.

2. Negociere integrativă(victorie/victorie)

Este aceea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă vin impotriva
celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe toleranța diferențelor de aspirații și opinii. Avantajele
sunt acelea că ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre părți
se consolidează. Ambele câștigă și ambele susțin soluția și acordul încheiat, ea salvează și consolidează

11
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

relațiile interumane și de afaceri pe temen lung. Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea

concesiilor.

3. Negocierea rațională

Este aceea în care parțile nu-și propun doar sa facă sau să obțină concesii, cosimțite de pe poziții
de negocieri subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă, alta decât poziția
uneia sau alteia din ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, in cadrul unei transparente
și sincerități totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Algoritmul raționalității înseamnă: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor, căutarea

soluțiilor.

Negociatorul caută să înțealagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia,
motivațiile și preocupările sale.

PUTEREA DE NEGOCIERE

În negocieri pot exista diverse surse de putere care permit uneia din părți să impună soluții
apropiate de propria sa poziție si de propriile sale interese. Puterea de negociere constă în totalitatea
atuurilor, pozițiilor, conjuncturilor și instrumentelor pe care una dintre părți le poate folosi pentru a obține
concesii, pentru a atrage avantaje și pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil.

În afaceri, puterea de negociere poate să vină din mai multe surse: autoritatea, legitimitatea, cota
de piață și imaginea de marcă, informația deținută, volumul de date culese și manipulate în legatură cu
partenerul. Coerciția se referă la impunerea prin constrângere, contramăsuri și represalii ce pot duce la
sistarea unor livrări, închiderea unor linii de fabricație. Competența și expertiza pot deveni surse de putere
atunci când se face apel la un specialist care să dea greutate anumitor aspecte negociate.

12
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

I.4 Etapele negocierii

Desfăşurarea întâlnirii părţilor diferă în funcţie de circumstanţe, dar din momentul contactului
părţilor până la finalizarea acordului procesul are o logică a evoluţiei sale, putându-se pune în evidenţă
anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri majore, în timp ce, în cele de
mică importanţă, etapele se pot suprapune, relua, devenind una singură şi fiind astfel greu de diferenţiat.
Indiferent dacă desfăşurarea este bine structurată sau reprezintă un proces nediferenţiat, este util pentru
un negociator profesionist să cunoască succesiunea normală deoarece sarcinile şi preocupările sale se
focalizează diferit pe parcurs şi reclamă utilizarea unor instrumente diferite. Vom examina activităţile şi
procesele pentru următoarele etape:

Ø deschiderea – părţile intră în contact una cu cealaltă şi pregătesc terenul pentru

discuţii;
Ø explorarea – se asigură cunoaşterea în profunzime a cazului fiecăruia dintre
parteneri;
Ø schimbul – părţile se concentrează pe găsirea soluţiilor satisfăcătoare şi pe eliminarea
diferentelor dintre ele
Ø încheierea – eliminarea ultimelor diferenţe şi încheierea acordului.

I.4.1. Deschiderea negocierii

Etapa deschiderii negocierii este reprezentată de primele momente ale întâlnirii părţilor, momente
în care negociatorii desfăşoară, de regulă, activităţi aparent banale cum ar fi: salutul, un scurt dialog de
convenienţă, observarea partenerului şi, eventual, convenirea asupra unor aspecte procedurale. Acest
conţinut este puternic influenţat de strategia părţilor. Într-o abordare cooperantă etapa este mai elaborată
şi mai lungă, în timp ce în negocierea competitivă poate fi foarte scurtă, menţinută la strictul necesar.
Dincolo de aparenţa de mişcări lipsite de importanţă, deschiderea este importantă prin funcţiile sale de
acomodare reciprocă şi de conturare a unui climat adecvat de lucru. Datorită acestor funcţii importante,
deschiderea negocierii se caracterizează printr-un nivel înalt de concentrare (care ulterior scade, atingând
aceleaşi cote spre sfârşitul interacţiunii.)

Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de negociere, care,
în cazul abordării cooperante, presupune trăsături precum: încredere, deschidere, precizie şi abordare
lucrativă. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai multe recomandări:

13
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

• Salutul trebuie tratat cu atenţie şi fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit simt
nevoia să prezinte organizaţia lor şi chiar să prezinte documente de referinţă (ex: lista de clienţi).

• Dialogul care se înfiripă trebuie menţinut la un nivel informal, de convenienţă (vreme, condiţiile
de la hotel, subiecte actuale din sport sau cultură, experienţe comune din trecut etc.). Scopul este cel de
"spargere a gheţii", de apropiere şi acomodare reciprocă.

• Manifestările non-verbale sunt cele mai "vânate". Protagoniştii urmăresc şi analizează

interlocutorul: aspect, poziţia corpului, îmbrăcăminte, vorbe, gesturi, inclusiv ton, mimică, pauze de
conversaţie, servitul cafelei. Scopul este de a intui care este atitudinea partenerului şi şansele unei
abordări cooperante.

• O tactică utilă pentru deschiderea cooperantă este "mizarea pe înţelegere", prin declaraţii de
intenţii sau prin pronunţarea cuvântului "înţelegere" cât mai des posibil ("Suntem interesaţi să ajungem
la o înţelegere", "Sperăm ca înţelegerea noastră să fie benefică pentru toţi" etc.).

• Faza socializării şi observării partenerului poate fi urmată, dacă este cazul, de rezolvarea unor
probleme de procedură – ex: clarificarea mandatului (în sensul aflării puterii de decizie a partenerului),
fixarea ordinii de zi a discuţiilor (a agendei), dacă este cazul (în multe negocieri părţile nu fixează în
prealabil agenda discuţiilor în mod formal).

I.4.2 Explorarea

Etapa de explorare a poziţiilor şi intereselor ocupă, de regulă, o parte foarte extinsă a desfăşurării
negocierii (unii autori o evaluează la 80% din durata tratativelor). Conţinutul etapei vizează în primul
rând o sporire a cunoaşterii protagoniştilor asupra problemei, a perspectivei fiecăruia despre problemă, a
poziţiilor de negociere (fiind exprimate şi examinate cererile, ofertele, pretenţiile), dar, mai ales, a
nevoilor şi intereselor din spatele acestor poziţii. În al doilea rând, etapa de explorare poate da naştere şi
la ajustarea poziţiilor de negociere, tocmai ca rezultat al acestei cunoaşteri mai aprofundate a cazului
fiecărei părţi (de exemplu, voi reduce preţul cerut pentru autoturism după ce aflu că partenerul cunoaşte
foarte bine piaţa şi îmi documentează că pretenţia mea se situează în mod nejustificat peste nivelul curent
al pieţei). Ca urmare, zonele de acord şi dezacord ce se delimitează între poziţiile partenerilor se află într-
o dinamică permanentă.

14
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

Etapa de explorare implică derularea unor procese ample de:

∗ comunicare de informare şi de influenţare, ce fac apel la tehnici de punere a întrebărilor, de

ascultare activă, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere a interlocutorului
pentru a "vinde" propunerile;

∗ comunicare comportamentală, vizând gestionarea relaţiei interpersonale şi aplicarea unor

tehnici specializate (analiza tranzacţională, programarea neuro-lingvistică etc.) şi tratarea creativă a
conflictelor (în spiritual unei abordări câştig/câştig).

În negocierea comercială sunt esenţiale în această etapă tehnicile specializate utilizate de vânzător
pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului, tratarea obiecţiilor si a proceselor.

Deoarece unul dintre procesele majore asociate etapei de explorare este cel de realizare şi adâncire
a cunoaşterii cazului fiecărui participant, prezentăm câteva recomandări pentru gestionarea sa, puse în
evidenţă de cei mai mulţi specialişti:

• Schimbul de informaţii trebuie să fie echilibrat încât nici una dintre părţi să nu dezvăluie
interlocutorului mai multe informaţii decât primeşte. Anumite informaţii sunt bine păzite (ex: BATNA,
punctual de ruptură, slăbiciunile), cu excepţia cazului folosirii unor tactici de dezvăluire (dezvăluirea
totală, etalarea slăbiciunilor).

• Dezbaterea punctelor de vedere diferite în negociere nu se aseamănă cu formele pe care o ia

aceasta în alte contexte (ex: dezbatere ştiinţifică, politică, în viaţa cotidiană). În negociere nu dovedirea
adevărului sau falsităţii unor opinii (o "victorie" intelectuală) este miza, ci căutarea soluţiei pentru
eliminarea diferenţelor. O "victorie" intelectuală poate conduce la pierderea partenerului. De aceea, o
poziţie de negociere exagerată sau o eroare de argumentare poate fi punctată şi atacată sau poate fi
ignorată şi tolerată în funcţie de logica realizării înţelegerii.

• În negociere, părţile au mare grijă să nu pună pe celălalt într-o poziţie stânjenitoare, acţionând
pentru "salvarea imaginii"

Ex: Oponentul declară foarte ferm la început că nu va accepta nici o reducere de preţ.
Negociatorul ştie că acesta joacă un joc şi că va face concesii, iar preocuparea sa va fi să îi ofere
justificarea pentru această mişcare.

15
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

• Ajustarea poziţiilor ca urmare a înţelegerii mai bune a situaţiei concrete de negociere poate fi
considerată o concesie unilaterală, justificată de necesitatea de a progresa spre realizarea acordului

Ex: Proprietarul imobilului solicită o chirie mare, iar partenerul îi documentează faptul că nivelul
pieţei este mai mic. Proprietarul ştia acest lucru, dar nu ştia că şi oponentul este bine documentat. Pentru
a avansa în discuţii îşi ajustează pretenţia.

Asemenea ajustări pot veni din ambele părţi. Important pentru fiecare negociator este cum se
deplasează de pe poziţiile anterioare, astfel ca în final să nu se plaseze într-o situaţie dezavantajoasă.

• Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale, care sunt
"mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a negocia ceva".

Ex.: Afirmaţia "De regulă încheiem contractele de închiriere pe un an" este un semnal, deoarece
exprimă, în subtext, ideea că pot fi acceptate şi alte termene.

Negociatorii îşi dezvoltă simţul de percepere a semnalelor şi abilitatea de a le decodifica corect.

Pentru aceasta este util să pună întrebări (ex: "De ce depinde să încheiaţi contractele pe un termen mai
mare?") sau să recurgă la rezumare ("Prin urmare dumneavoastră nu ţineţi neapărat ca durata contractului
să fie de un an.").

• Un instrument de explorare a căilor de ajungere la înţelegere este propunerea. Forma standard

a propunerii este condiţionarea: "Dacă X, atunci Y", unde X este cererea, iar Y este oferta. Chiar dacă
efectiv nu sunt exprimate cererile şi propunerile în această formă, caracterul condiţionat se subînţelege.

Ex: Cât cereţi pe această carte? O las la 10 lei. Nu pot să ofer decât 6 lei. Prima afirmaţie, a
vânzătorului, este "dacă îmi dai 10 lei, atunci îţi dau cartea". Afirmaţia cumpărătorului este "Dacă îmi
dai cartea, atunci îţi dau 6 lei").

În formularea propunerii condiţionate cererea (X) se exprimă precis şi ferm, iar oferta (Y),
vag.

Ex: "Dacă măriţi cantitatea contractată cu 10%, atunci sunt de acord să discutăm despre o
reducere de preţ" (Y se traduce prin "disponibilitate de a face concesie de preţ, fără asumarea unei
obligaţii de a o acorda).

16
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

Din formularea anterioară rezultă că funcţia propunerii este de a tatona terenul: de a depista zonele
de interes pentru partener (Este interesat de creşterea cantităţii?) şi zonele unde este dispus să ofere
concesii (preţul?). Fiind fără angajament, nu presupune o obligaţie certă din partea celui care face
propunerea.

Pentru a răspunde unei propuneri se recomandă parcurgerea unui ritual: punerea de întrebări de
clarificare, rezumarea (dacă este cazul) şi abia apoi urmând acceptarea, respingerea sau formularea unei
contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare şi respingerea directă ar fi interpretată de interlocutor
ca o lipsă de consideraţie pentru punctele sale de vedere.

I.4.3 Schimbul de concesii

Negociatorii sunt în ipostaza cunoaşterii situaţiei şi a partenerului, iar zonele de dezacord s-au
modificat ca urmare a ajustărilor şi soluţiilor avansate. Scopul acestei etape este de eliminare a
divergenţelor. Conţinutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.

Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare şi cost. Valoarea este pentru cel care o primeşte,
iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt diferite, o aceeaşi
sumă (ex: concesie de preţ de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată diferit. Datorită diferenţelor de
priorităţi, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la un obiect neprioritar (deci cu un cost mic)
şi să primească o concesie la un obiect prioritar (deci cu un cost mare).

Problemele legate de schimbul de concesii se referă la:

ce se schimbă – Problema constă în identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe care

fiecare este dispus să le ofere în schimbul a ceea ce primeşte. În special valorile nemateriale pot ridica
anumite dificultăţi de identificare (ca în cazul a ceea ce oferă angajatul în schimbul creşterii de salariu).
Înţelegerea intereselor părţilor este esenţială pentru acest demers (ex: patronul este interesat de anumite
calităţi ale angajatului, nu vrea să se întrerupă o activitate până la găsirea unui înlocuitor etc.)

• de unde se porneşte – Aici este important modul în care este stabilită PDI, ce trebuie să
răspundă unor cerinţe contradictorii: să asigure marjă de manevră şi să nu afecteze
credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului.
• cu ce viteză se avansează – Presupune un echilibru între fermitate şi flexibilitate în
executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor pentru a nu bloca negocierea, dar şi pentru
a nu ceda prea mult şi prea repede.

17
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

• cum se repartizează concesiile – În funcţie de circumstanţe şi propria judecată,

negociatorul poate alege să coboare de la PDI la PR rapid sau cu paşi mici sau în serii
inegale crescătoare sau descrescătoare etc.

Procesul de schimb de concesii este deosebit de solicitant şi reclamă o abordare atentă. De aceea
pot fi utile unele dintre recomandările făcute de un mare specialist în negocieri (Karras):

1. Maniera de acordare a concesiilor este la fel de importantă ca şi ceea ce se acordă.

2. Nu trata de sus oponentul care îţi face o ofertă ridicol de mică.

3. Nu face primul concesii pentru punctele esenţiale pentru tine.

4. Nu acorda concesii decât la un nivel minim si, dacă este posibil, diminuându-le treptat şi cu
măsură.

5. Cedează cu grijă şi parcimonie.

6. Fereşte-te să faci concesii excesive spre data limită de finalizare a negocierii.

18
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

Un instrument de comunicare similar propunerii utilizate în etapa schimbului este concesia

condiţionată. Forma este identică cu a propunerii (dacă… atunci…), dar se deosebeşte de aceasta prin
câteva elemente:

Ø atât cererea, cât şi oferta sunt precise (nu cerere fermă şi ofertă vagă);
Ø funcţia este de realizare a schimbului (nu de tatonare);
Ø răspunsul este acceptare sau respingere (fără un ritual de clarificare).

CI.4.4. Încheierea negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor diferenţe
dintre părţi şi la încheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuţiilor ridică problema particulară a
alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă oferte sau să mai solicite concesii.
Decizia privind momentul încheierii discuţiilor este dilematică din cauza dublei presiuni la care se simte
supus negociatorul: pe de o parte este tentat să continue, pentru a obţine avantaje suplimentare, iar, pe de
altă parte, se teme să nu fie pus în situaţia de a ceda el însuşi prea mult.

Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor, precum:

Ø graba de a termina sau, din contră, tărăgănarea finalizării;

Ø tratarea emoţională a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunţarea pe
moment a abordării prevăzătoare de până atunci şi la acordarea unei concesii prea mari
în final;
Ø forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arata dispus să o facă, apărând riscul
unor confruntări care să pună în primejdie acordul;
Ø blocarea discuţiilor pe subiecte minore.

O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-şi
exprime acordul final acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să continue doar pentru
că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant (deci trebuie să evite "lăcomia").

Negociatorul se poate baza şi pe unele semnale ale terminării tratativelor:

20
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

Ø concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici şi mai greu de obţinut;

Ø partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;
Ø partenerul nu mai răspunde imediat la concesii, ci pune întrebări de clarificare (tratează
concesia condiţionată ca pe o propunere);
Ø partenerul rezumă şi accentuează avantajele reciproce obţinute.

În cazul în care părţile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferenţe rămase
neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagonişti pot recurge la unele tehnici simple de
încheiere:

∗ împărţirea diferenţei – Este o tehnică rapidă de eliminare a diferenţei remanente între poziţiile
de negociere (ex: diferenţa mică de preţ), prin care se evită prelungirea ineficientă a discuţiilor.

∗ ultima concesie – Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru
orice eventualitate) în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de valoare mică,
deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinţei de a încheia tratativele.
Dacă are valoare mare celălalt va crede că avem rezerve nedepistate de el şi va fi înclinat să ceară noi
avantaje.

∗ rezumarea rezultatelor – Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat în comun,
pentru a pune în evidenţă valoarea soluţiilor. După expunerea scurtă şi convingătoare se cere partenerului
să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o variantă, poate da "ultimatum", solicitând ca răspunsul
să-i fie dat până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). În mod evident, această tehnică poate
fi aplicată doar atunci când există siguranţa că rezultatele sunt cu adevărat satisfăcătoare pentru toată
lumea şi se apreciază că partenerul nu va risca să continue pentru obţinerea unor avantaje.

În ceea ce priveşte forma acordului, înţelegerea scrisă este cea recomandată (contract, minută
etc.), deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare punct putând fi
verificat de ambele părţi. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea unor greşeli sau chiar a
unor "erori" voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor convenite.

Când înţelegerea este verbală (ex: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris a clauzelor
şi condiţiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite puncte va exprima
tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că forma transmisă este acceptată.

21
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

Zece sfaturi pentru un negociator de succes

1) Ca să ajungeți un bun negociator învățați să „citiți” nevoile caleilalte părți

2) Țineți minte că nici o negociere nu poate fi pregătită prea mult

3) Începeți prin a vizualiza posibilele câștiguri, nu pierderi

4) Practicați negocierea ca să vă perfecționați deprinderile

5) Când negociați fiți pregătiți pentru compromisuri

6) Stabiliți-vă strategia în funcție de tipul de negociere

7) Clarificați-vă prioritățile: fiți pregătiți să cedați în zonele de interes secundar

8) Fiți flexibil, e un semn de putere nu de slăbiciune

9) Asigurați-vă de strângerea tuturor informațiilor importante într-o negociere

10) Trageți învățaminte tactice din biografiile unor negociatori celebri

22
 Capitolul II. Documentele si dosarele negocierii

II. 1. Documente necesare în vederea pregătirii procesului de negociere

Procesul complex al negocierii impune întocmirea unor documente înainte de începerea

negocierii, în timpul negocierii şi la finalul negocierii.

În primul rând este elaborat planul de negociere, prin care echipa de negociere îşi fixează
straregiile şi tacticile pe care urmează să le folosesacă în acest proces, căile de urmat şi atitudinea pe care
echipa de negociatori urmează să o adopte faţă de partenerul de negocieri. Planul de negociere trebuie să
conţină:

• definirea şi fundamentarea scopului negocierii;

• variante de ofertă;
• modul şi poziţiile de acţiune în cadrul negocierilor;
• obiectivele minime şi maxime ale negocierii;
• variante de argumente, contra-argumente;
• posibilităţile de compromis, responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere;
• stabilirea limitelor proprii;
• pregătirea raţionamentului, etc..

Întocmirea planului de negociere poate să fie influenţat de:

- informaţii cu privire la calităţile membrilor echipei de negociere adverse, privind pregătirea

profesională, gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, tranzacţiile încheiate cu alţi parteneri;

- exprienţa anterioară avută cu partenerul de negocieri;

- informaţii cu privire la personalitatea membrilor echipei proprii de negociere, pe baza cărora

urmează să le încredinţeze sarcini adecvate posibilităţilor de care aceştia dispun;

- informaţii provenite din studierea dosarelor de negocieri pregătite în prealabil.

24
 II.1.2 Dosarul tehnic (documentaţia tehnică), reprezintă o componentă deosebit de
importantă pentru fundamentarea afacerilor economice internaţionale, şi implicit pentru
negociere. În afacerile economice internaţionale pentru produsele standardizate este suficientă
specificaţia tehnică din prospect. În cazul produselor complexe, unicat, este necesară elaborarea
unor documentaţii tehnice care cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţe, garanţii, etc..
Conţinutul lor trebuie să exprime în mod cât mai exact caracteristicile tehnice şi de calitate ale
produsului. Dosarul tehnic cuprinde următoarele informaţii:
- denumirea tehnică a produsului solicitat şi oferit (norme tehnice, marca inregistrată,
specificaţii, etc.);
- documentaţii (cataloage, desene, mod de utilizare, etc.) avantajele tehnice faţă de firmele
concurente;
- condiţii specifice pentru instalaţii aferente produsului (montaj punere în funcţiune, know-how,
recepţie);
- asigurarea asistenţei tehnice (service, intreţinere, piese de schimb, şcolarizare personal ca
număr şi durata, etc.);
- clauze privind trasferul proprietăţii, utilizarea mărcii de fabrică, garanţii, etc..

Dosarul tehnic se redactează într-o limbă de circulaţie internaţională şi la cerere, în limba

solicitată de beneficiar. În funcţie de complexitatea obiectivului, dosarul tehnic se înmânează
partenerului cu cateva săptămâni sau luni înainte de începerea negocierilor, pentu studierea lui,
uneori organizându-se chiar discuţii preliminarii între specialişti, pentru clarificări şi completări.
Negociatorul importator trebuie să manifeste un interes deosebit pentru calitatea şi caracterul
cuprinzător al documentaţiei tehnice, pentru a evita procurarea unor produse necorespunzătoare
din punct de vedere a calităţii sau învechite din punct de vedere moral sau tehnic.

II.1.3 Dosarul comercial trebuie să cuprindă date economice şi financiare, date

referitoare la comercializarea produselor pe piaţă, deci elemente economice esenţiale care
caracterizează piaţa, conjunctura economică a momentului negocierii şi unele previziuni pentru
perioada ce urmează.

26
 Acest dosar trebuie să cuprindă următoarele elemente:

- nivelul de preţ minim/maxim;

- condiţiile comerciale ce urmează a fi negociate în comparaţie cu cele ale firmelor

concurente şi obţinute în urma altor tratative;

- modalităţi de garantare a preţurilor, de protejare a lor în faţa fluctuaţilor de schimb valutar;

- denumirea comercială corectă a produsului corelată cu cea tehnică şi cea de pe piaţa
exportatorului;

- preţul şi modalitatea de stabilire a acestuia, în funcţie de costurile, materialelor prime,

materiale, salarii, utilităţi, amortizării, bonificaţii acordate;

- clauze de revizuire a preţului; - penalităţi în caz de întărziere (la livrare, la plată, la

deschiderea acreditivului, la punerea în funcţiune, etc.);

- durata de valabilitate (prevederi legate de modificări, prelungire, reziliere, etc.);

- ambalj (tip, costuri, returnare normele din ţara de destinaţie privind marcarea şi
etichetarea, etc.);

- clauze legate de confidenţialitate, privind utilizarea datelor şi informaţiilor ;

- clauze de forţă majoră;

- modul de reglementare a litigiilor (arbitraj, dreptul aplicabil, etc.); -

firmele cu care urmează să colaboreze, (privitor la automatizare, informatizare, etc.).

Dosarul comercial trebuie să conţină şi date care concură la cuantificarea situaţiei

conjuncturale, făcându-se trimiteri la alte tranzacţii încheiate anterior şi la diferite surse, analize
privind taxele vamale, impozite, suprataxe, precum şi alte restricţii, precum si facilităţi acordate
de stat, modul de transfer al fondurilor acumulate, etc..

27
 II.1.4 Dosarul privind concurenţa conţine elemente care se referă la caracteristicile
tehnico-economice ale concurenţei, fiind utilizat de negociator pentru a-şi stabili o poziţie proprie.
Succesul negocierii73 creşte atunci când echipa de negocieri este bine documentată în ceea ce
priveşte firmele prezente pe piaţă, comportarea produselor livrate de concurenţă, depistarea
slăbiciunilor legate de calitate şi nivel tehnic şi a nemulţumirilor pe care le au clienţii în exploatarea
lor, Având în vedere că, pe piaţa mondială în general oferta depăşeşte cererea de mărfuri,
informaţiile despre concurenţi au devenit deosebit de necesare şi importante. Dosarul cu situaţia
(bonitatea) partenerului. Acestea fiind spuse, se trece la întocmirea şi studierea dosarului
partenerului, evaluându-se punctele sale tari şi cele slabe, oportunităţile ce pot fi valorificate
precum şi posibilele ameninţări sau riscuri. Acest dosar are o importanţă majoră deoarece, afacerile
economice trebuie să se desfăşoare cu agenţi economici solvabili, cu reputaţie comercială,
indiferent de mărimea şi natura obiectului ce se negociază, pentru a se evita litigiile generate de
parteneri insolvabili.

II.1.5 Dosarul partenerului (întocmit de partea noastră), trebuie sa conţină

următoarele date:

- informaţii referitoare la sediul şi statutul societăţii partenerului, bonitatea şi capitalul

acesteia, credite primite, băncile care îi garantează solvabilitatea;

- prognoza privind produsul şi piaţa, respectiv în perioada următoare;

- preţurile de distribuţie practicate şi aducerea preţurilor concurenţilor la o bază comună de

comparaţie;

- elemente ale contractelor încheiate de partener cu firme concurente pe aceeaşi piaţă pentru
produse identice sau similare;

- măsuri de protecţie a intereselor proprii;

- măsuri de politică comercială;

28
 - acorduri comerciale şi de plăţi în vigoare între cele două părţi.

Dacă unul dintre parteneri reuşeşte să anticipeze obiectivele celuilalt, va fi ferit de

posibilitatea apariţiei unor elemente surpriză care să-i afecteze strategia.

II.1.6 Dosarul cu sursele de finanţare.

În acest doasar, trebuiesc identificate “potenţialele surse de finanţare în situaţia în care

partenerul nu şi-a aigurat mijloacele de plată”. Echipa de negociere trebuie să îşi facă un punct de
vedere înainte de începerea negocierilor cu privire la posibilităţile şi sursele de finanţare.

II.1.7 Dosar cu situaţia conjuncturală a pieţei.

Materialele din acest dosar trebuie să cuprindă date cu privire la tranzacţiile încheiate
anterior, diferite surse de informaţii referitoare la aspectele tehnice şi comerciale, facilităţi sau
restricţii acordate de stat, reglementări, precum şi studii ce cuprind informaţii cu privire la obiectul
supus negocierii din punctul de vedere al viitorilor parteneri.

II.1.8 Agenda de lucru. Aceasta cuprinde ordinea de zi a negocierii, la elaborarea

căreia participă toate părţile implicate în procesul de negociere. În agenda de lucru se vor analiza
următoarele probleme:

- pe care negociatorul doreşte să le discute cu partenerul său;

- pe care partenerul doreşte să le introducă pe agenda negocierii;

- dacă partenerul doreşte includerea unor probleme ce nu sunt negociabile;

- dacă ordinea punctelor de pe agendă ne este sau nu convenabilă.

Agenda de lucru contribuie la ordonarea activităţilor pentru sesiunea de negocieri,

selectarea priorităţilor, informarea negociatorilor despre problemele care urmează a fi discutate şi
evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize.

29
 II.1.9 Calendarul negocierii include orarul negocierii, programarea (pe ore şi zile)
întâlnirilor participanţilor la negocieri, cu specificarea subiectului ce va fi pus în discuţie.
Întocmirea calendarului negocierii se face pe zile şi ore, în vederea stabilirii pauzelor, vizitelor,
pentru a se cunoaşte anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe care să conteze
negociatorii. Timpul de negociere este numai parţial previzibil, dialogul putându-se prelungii ca
urmare a intervenţiei unor perioade de reflecţie, consultare, meditaţie, considerare şi uneori
reconsiderare, a situaţiilor create şi apărute în timpul tratativelor.

Pe baza agendei de lucru şi a calendarului de negocierii, precum şi în urma discuţiilor cu

partenerul de afaceri se va întocmi un plan comun al negocierii, în care se vor urmări:

- probleme care au fost trecute de partener în agenda sa, sau care nu au fost incluse
(motive).

- probleme incluse în agenda partenerului de afaceri dar care un sunt de negociat;

- ordinea discutării punctelor de pe agenda partenerului (numai dacă sunt sau nu

convenabile pentru noi);

II.1.10 Bugetul cuprinde veniturile în vederea acoperirii cheltuielilor necesare

deplasării delegaţiei, cazare, masă , protocol, etc.

Pentu obţinerea de performanţe ridicate în tratative, pregătirea negocierii este esenţială.

Eşecurile în negociere, datorate unei slabe pregătiri a acesteia, a unor gafe de comportament şi
comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lângă efectele economice
imediate, pot avea urmări nefavorabile de durată asupra prestigiului firmei, a căror înlăturare
necesită eforturi mult mai mari, decăt cele care sunt necesare printr-o pregătire corectă a fiecărei
negocieri.

30
 Capitolul III. Studiu de caz – Negocierea contractului de
vânzare – cumpărare între Electroprecizia S.A. și Motor Energ

III.1. Electroprecizia S.A. prezentare generală

Societatea comercială Electroprecizia S.A. Sacele este una dintre cele mai mari
producătoare de motoare electrice din România. Întreprinderea produce mai multe tipuri de
motoare electrice pentru echiparea diverselor mașini și instalații industriale, de la mașina de spălat
pentru uz casnic pâna la instalații industriale complexe.

Electroprecizia este recunoscută pentru calitatea superioară a produselor sale.

Firma germană TUV Bayern a evaluat întreprinderea din punct de vedere al măsurilor de
asigurare a calității în toate fazele activității de producție, de la proiectare și aprovizionare pâna la
producere și desfacere, ajungând la concluzia că se încadrează în standardul I.S.O. 9001- cel mai
sever standard internațional recunoscut de control al asigurării calității în toate fazele producției.

Odată cu dobândirea acestui standard, care conferă firmei române un prestigiu deosebit,
Electroprecizia a făcut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu respectarea I.S.O. 9001,
atragând astfel numeroși clienți potențiali.

Cea mai mare parte a producției este exportată în diverse parți ale lumii, din Asia și
Australia, pâna în America Centrala și de Sud. Principalul mijloc de promovare a exporturilor la
care recurge Electroprecizia îl constituie participarea în fiecare lună la târguri și expoziții
internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestări promoționale, Electroprecizia
expune în cadrul unor standuri proprii.

La târgul international Deutsche Messe, desfășurat la începutul lunii aprilie 2008 la

Hanovra, întreprinderea română a fost vizitată, printre alții, și de reprezentanții companiei
argentiniene Motor Energ, care s-au arătat interesați de produsele sale. Cu aceasta ocazie, s-au
predat firmei argentiniene cataloage și prospecte tehnice și s-au discutat, în principiu, posibile

31
variante referitoare la nivelul prețurilor pentru anul 2008, modalitățile de plată, cantitățile și
termenele de livrare, precum și detalii privind ambalajul și transportul.

Au rămas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : condițiile de livrare,

graficul de livrări cu precizarea exactă a modalității de plată și problema exclusivității, dorită de
partenerul argentinian, dar nesolicitată deocamdată.

Imediat după terminarea târgului, Electroprecizia a întreprins o verificare a companiei

argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzătoare din punct de vedere al bonității și lichidității.
Totodata, Motor Energ este unul dintre cei mai mari importatori de motoare electrice din
Argentina, beneficiind de o bună rețea de distributie.

Această afacere este foarte bună pentru firma română, care de mult încearcă să patrundă pe
piața argentiniană, iar Motor Energ este singurul partener care inspiră siguranță. Conducerea firmei
este convinsă că nu are prea mult timp la dispozitie și că trebuie să pătrundă pe această piață rapid,
sau să nu pătrundă deloc.

Pentru a grabi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat rapid TNT
pentru a putea trimite, în cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului argentinian, un prim
set de mostre care au fost testate în laboratoarele Motor Energ și la principalii clienți de pe piața
argentiniană. În urma testelor, s-au obținut rezultate satisfăcătoare în ceea ce privește parametrii
tehnico-funcționali, partenerii solicitând totuși niste mici adaptări, necesare pieței argentiniene,
constând în adoptarea unor stechere specifice prizelor de curent după standardele argentiniene.

Electroprecizia a răspuns pozitiv la solicitarea partenerului său, această modificare putând

fi realizată. Totodată, a comunicat oferta de preț definitivă, acceptată, în principiu, de compania
din Argentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni de colaborare.
În urma comenzilor primite, Electroprecizia a transmis factura proforma, element comercial-
juridic care asigură partenerul argentinian de angajamentul ferm al firmei române de a

32
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

livra marfa conform cantităților, termenelor, condițiilor de livrare și prețurilor ce urmeazaă

să fie stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele două părți.

Odată clarificate aceste două aspecte, reprezentanții Motor Energ au hotărât să vină în data
de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.

Delegația argentiniană, formată din directorul comercial, domnul Rafael Ortega și de

asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa Centrala și
de Est a fost întâmpinată la aeroportul Otopeni de doamna Maria Dumitrache, responsabila
Electropreciziei pentru zona Americii Latine și a fost condusă la Brasov. Oaspeții au fost lăsați să
se cazeze și să se odihnească la hotelul Aro. Cunoscând faptul că în Argentina ritmul afacerilor
este mai lent, iar înainte de a trece la negocieri se alocă o parte din timp cunoașterii partenerilor,
după-amiaza acelei zile a fost alocată activităților de socializare. Astfel, doamna Dumitrache i-a
însoțit pe oaspeții argentinieni într-o mică plimbare prin centrul istoric al Brasovului, iar seara a
fost oferită la restaurantul Cetate o masă în cinstea partenerilor argentinieni, la care a participat
domnul Traian Stănescu, managerul întreprinderii Electroprecizia și domnul Șerban Stoica,
directorul departamentului Import-Export, cel care avea să conducă negocierile. Cu această ocazie,
s-au discutat aspecte sociale, menite să ducă la "topirea gheții", la crearea climatului favorabil
negocierii, știindu-se că la primele întâlniri, negociatorii sud-americani sunt mai formali. Firi
foarte sociabile, partenerii argentinieni au apreciat această inițiativă a gazdelor, care a facut ca cele
două echipe de negociere să devină mai apropiate.

A doua zi, delegația argentiniană s-a deplasat la sediul întreprinderii Electroprecizia din
Sacele, unde a efectuat o scurtă vizită în secția de producție a unei anumite game de motoare
electrice, de care erau direct interesați, după care au demarat negocierile propriu-zise. Convorbirile
s-au purtat în limba engleză.

34
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

III.1.2 Interesele părților

Interesul producătorului român este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un

volum al vânzărilor de 500.000EUR în primul an, cu o creștere de 10% pe an în următorii 4 ani.

Compania Motor Energ dorește să obțină exclusivitate pentru distribuția produselor

Electroprecizia în Argentina, firma română fiind renumită pe piață pentru calitatea deosebită a
produselor sale, deși Electroprecizia nu este o marcă cunoscută consumatorilor argentinieni.

Interesele părților sunt strict confidențiale, nefiind aduse la cunoștința partenerilor de

negociere.

III.1.3 Obiectul contractului

S-a stabilit că obiectul contractului să fie livrarea de motoare electrice monofazate destinate
acționării pompelor de apă pentru irigații si uz casnic, precum și electrocompresoarelor, adaptate
tensiunii de 220V și 50Hz, cu dimensiuni și parametrii conform normelor emise de Comisia
Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltată de aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW,
respectiv 2,2KW la turațiile de 1500 si 3000 rotații/minut.

În privința calității, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la un
nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri.

Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele să fie introduse în cutii de

carton individuale, dupa care vor fi așezate într-un container. Într-un container, se introduc
maximum 660 de motoare. Containerul îi aparține transportatorului, iar cutiile și paletele se
calculează la prețul unitar al mărfii, corespunzător clauzei bruto per neto și rămân în posesia
Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscripția SWP (Seaworthy Packing), ceea
ce înseamnă că ambalajul este destinat transportului mărfurilor pe mare și trebuie să protejeze
marfa de umezeală și coroziune.

35
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a căzut de acord între cele doua părți ca
Electroprecizia să livreze un container de 20 de picioare pe lună, cuprinzând 11 palete, dupa cum
urmează:

Tabel 1. Particularitati privind cantitatea marfii

Tip motor Puterea Turatia motorului Nr. palete

motorului(kW) comandate
1 1,1 1500 2
2 1,1 3000 1
3 1,5 1500 3
4 1,5 3000 1
5 2,2 1500 2
6 2,2 3000 2

Cantitatea totală de motoare livrate în fiecare lună variaza între 440 și 660 de bucăți, în
funcție de mărimea motorului, având în vedere că o paletă ocupată cu motoare, care dezvoltă o
putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucăți. În ceea ce privește garanțiile acordate de
producător, Electroprecizia garantează prin contract buna funcționare a produselor sale, timp de
12 luni de la punerea în funcțiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data ieșirii din întreprindere,
data înscrisă pe eticheta produsului.

III.1.4 Condiții de livrare

Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea condițiilor de livrare a

mărfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea în condiția FOB
Constanta, dar partenerul a insistat pentru condiția CIF Buenos Aires, motivându-și solicitarea prin
insuficiențele sale legături de a găsi un transportator pe ruta Constanta-Buenos Aires și a oferit o
creștere cu 7% a prețului pentru acordarea condiției CIF Buenos Aires. Domnul Pizzi a adus ca
argument suplimentar principiul comparației, declarând că anumiți competitori ai Electroprecizia,
printre care firmele Siemens din Germania și Mez din Cehia, pe care le-a contactat la târgul
Deutsche Messe au fost de acord cu condițiile de livrare CIF Buenos Aires.

36
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

Nedispunând de suficiente argumente pentru a-și susține propunerea și pentru a nu se da

impresia partenerului că se recurge la tactica de șicană "propunerea contrariului", care ar putea
duce la iritarea parții adverse și blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica întreruperii
tacite, motivând acest lucru prin faptul că trebuie să se sfătuiască cu directorul întreprinderii,
înainte de a lua o hotărâre. În realitate, dânsul a telefonat la Constanta pentru a găsi un cărăuș care
să efectueze transportul la un preț convenabil, cea mai avantajoasă oferta primind-o de la firma
Romcargo, care s-a angajat să transporte marfa contra unui comision de 8% din valoarea mărfii.
Revenit în sala de negociere, domnul Stoica a anunțat că este gata să accepte propunerea Motor
Energ, daca aceștia oferă o creștere cu încă 2% a prețului. Negociatorii argentinieni au fost de
acord, părțile acceptând astfel condiția CIF Buenos Aires. În acest fel, Electroprecizia a obținut un
profit suplimentar de1% din valoarea mărfurilor, iar partenerii argentinieni au rămas cu impresia
că li s-a acordat o concesie importantă.

Având în vedere că transportul de la Sacele la Constanta dureaza doar două zile, încărcarea
mărfurilor pe vas și formalitățile vamale durează o zi, iar transportul de la Constanta la Buenos
Aires durează aproximativ 25 de zile, la care se pot adăuga unele întârzieri datorate condițiilor
nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data ieșirii mărfurilor din întreprindere.
Primul transport urma să ajungă la Buenos Aires în jurul datei de 1 iulie, livrarea facându-se în 12
tranșe anuale.

III.1.5 Modalitatea de plată

Un alt aspect care a constituit subiect de divergența între cele două echipe de negociatori a
fost stabilirea modalităților de plată. Reprezentanții Motor Energ au cerut ca plata să se facă în
USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data emiterii conosamentului,
care are loc în momentul primirii mărfurilor pe vas. Negociatorii români au replicat că
Electroprecizia are mare nevoie de lichidități pentru achiziționarea materiilor prime și a insistat ca
plata să se faca în avans. Domnul Stoica a facut această solicitare, mizând pe faptul că negociatorii
argentinieni vor raspunde printr-o concesie la concesia făcută anterior, referitoare la condiția de
livrare.

37
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului român, raspunzând prin tacitca "Da, dar.":
"da, înțeleg situația în care se află Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de lichidități
la momentul actual și, pentru a putea plăti mărfurile în avans, trebuie să cerem un credit de la
bancă". Pentru a veni în întâmpinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a oferit importatorului
pentru acest avantaj o reducere de preț de 3%, egală cu rata dobânzii pe 3 luni, acordat în EUR.

La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut să fie lăsați câteva minute
singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata să se facă în avans cu un
discount de 3%, însa au cerut ca plata să nu se facă în momentul emiterii de către Motor Energ a
comenzii, ci după ce Electroprecizia a executat comanda și a informat importatorul că este gata
pentru a încărca motoarele în containere în vederea expedierii în portul Constanța, propunere cu
care negociatorii români au fost de acord. În acest mod, ambele echipe de negociere au ajuns la o
soluție acceptabilă. Înainte de a închide subiectul modalităților de plată, s-a stipulat în contract că
documentele care trebuie să însoțească marfa sunt: factura, lista de ambalaj, certificatul de calitate
și conosamentul, care urma să fie emis într-un singur exemplar. Conosamentul urmează să ajungă
prin intermediul băncilor participante la acreditivul documentar în posesia reprezentanților
companiei Motor Energ, care vor putea ridica astfel marfa.

Odată stabilite modalitațile de plată, negocierile au fost întrerupte, partenerii argentinieni

fiind invitați la masă.

III.1.6. Prețul de livrare

După servirea mesei și câteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin
abordarea aspectelor legate de prețul de livrare. Problema pretțului a fost tratată într-un timp relativ
scurt, ambele părți cunoscând conjunctura internațională în această privință. La întrebarea
domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a prețului la care recurge Electroprecizia,
serban Stoica a răspuns că aceasta este axată pe concurență, prețul pieței, având la bază principiul
comparației, cu ocazia manifestărilor internaționale la care participă cu produsele sale, prețurile
sale sunt mereu corelate cu cele ale concurenței.

38
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

Prețurile propuse de Electroprecizia fiind în prealabil acceptate de către argentinieni, s-a

ajuns la urmatoarea situație, dupa ce s-au scazut cei 3% acordatați partenerului argentinian pentru
efectuarea plății în avans, s-au adaugat cei 9% plătiți de Motor Energ pentru acceptarea condiției
de livrare CIF Buenos Aires:

Tabelul 2. Prețurile de livrare în condițiile stabilite în contract

Tip motor Nr.motoare Pretul de livrare Vol. Vânzarilor

(EUR) (EUR)
1 120 70 8400
2 60 62 3720
3 180 85 15300
4 60 72 4320
5 40 103 4120
6 40 88 3520

La un total de 500 motoare pe lună cumparate de către Motor Energ, volumul vânzarilor
ajunge la 39.380 EUR pe lună, ceea ce înseamnă un dever annual de 472.560 EUR, situat sub
limita celor 500.000 doriți de Electroprecizia.

III.1.7. Exclusivitatea și volumul vânzarilor

În pofida insatisfacției provocate negociatorilor români de neatingere a obiectivului privind

volumul vânzărilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut exclusivitatea
pentru distribuția produselor marca Electroprecizia în Argentina. Această solicitare a constituit o
adevărată surpriză pentru echipa română, pentru ca un volum al vânzărilor de mai puțin de 500.000
EUR/an este relativ mic față de desfacerile pe care firma le are în alte țări, pentru care partenerii
respactivi nu au solicitat exclusivitatea.

Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordată exclusivitatea, întrucât

Electroprecizia mai dorește să colaboreze și cu alț parteneri din Argentina. Negociatorii
argentinieni au ripostat, motivând că Motor Energ va trebui să facă reclama produselor
Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalți competitori ar profita de pe urma publicității
făcute de Motor Energ. Parând marcată de eșecul anterior, Maria Dumitrache a devenit inflexibilă
la acest aspect. Argentinienii s-au simțit frustrati și au anunțat că nu pot renunța la problema
exclusivității, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru firma argentiniană.
39
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

Tensiunea fiind în creștere, iar negocierile înaintând spre un punct mort, domnul Stoica a
intervenit, propunând oprirea negocierilor și reluarea lor în ziua următoare, lucru cu care partenerii
argentinieni au fost de acord. Oaspeții au fost însoțiți la hotel de catre domnul Stoica, care a ținut
să sublinieze progresele care s-au făcut pe parcursul acestei zile de negociere. Totodată, a promis
că va medita peste noapte la aspectul exclusivității, fiind convins că se va ajunge la o soluție
convenabilă pentru ambele părți.

De fapt, partea română a apelat la tactica "dus-întors" pentru a contracara o strategie

folosită de reprezentanții Motor Energ. Sesizând strategia surprizei pe care au mizat negociatorii
argentinieni și sesizând că exculivitatea reprezintă un punct important pentru ei, domnul Stoica a
lăsat-o pe colega lui să dezvolte o stare de conflict, adoptând o atitudine inflexibilă, până când
negociatorii argentinieni au recunoscut importanța crucială a exclusivității pentru compania lor. În
acel moment a intervenit împăciuitor, propunând întreruperea negocierii, pentru calmarea
spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate specula mai bine acest deziderat al
argentinienilor.

În dimineața zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvântul a fost
domnul Stoica, care a spus că se poate adopta o soluție mulțumitoare pentru ambii parteneri,
reinstalând astfel starea de cooperare necesară bunei desfășurări a negocierilor. Dânsul a propus
că exclusivitatea să fie condiționată de volumul vânzărilor: dacă dupa primele 6 luni Motor Energ
va cumpăra produse de la Electroprecizia în valoare de 300.000 EUR, atunci exclusivitatea va fi
acordată.

Domnul Ortega a recunoscut că propunerea este tentantă, dar compania sa este interesată
deocamdată doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un volum al
desfacerilor mai mare de 40.000 EUR/luna.

În cele din urmă, s-a convenit ca exclusivitatea să fie acordată în cazul în care compania
Motor Energ va realiza un volum al vânzărilor de 275.000 EUR până la sfârsitul anului 2008 și
numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate în contract. În acest mod, s-a găsit o soluție
convenabilă pentru ambele părți: partenerul argentinian va fi stimulat să atingă acest nivel al
vînzărilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia își va atinge obiectivul propus, acela
de a depăși un nivel al desfacerilor în Argentina de 500.000 EUR/an. În plus, firma română are
posibilitatea să pătrundă pe piața argentiniană și prin intermediul altor distribuitori, dar cu tipuri
de motoare diferite față de cele care fac obiectul prezentului contract.

40
 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG

Contractul a fost semnat pe o perioadă de 5 ani, pornind de la un volum minim al vânzărilor

de 500.000 EUR în primul an, urmat de o creștere de 50.000 EUR în anii următori, dupa cum
urmează:

Tabelul 3. Volumul vânzărilor Electroprecizia către Motor Energ

Perioada Volumul minim al vanzarilor (EUR)

1 iulie 2007-30 iunie 2008 500.000
1 iulie 2008-30 iunie 2009 550.000
1 iulie 2009-30 iunie 2010 600.000
1 iulie 2010-30 iunie 2011 650.000
1 iulie 2011-30 iunie 2012 700.000

III.1.8. Dispoziții finale

În contract s-a stipulat că în cazul în care intervin elemente noi referitoare la clauzele
contractuale, cum ar fi modificarea prețului la materii prime pe plan mondial sau imposibilitatea
Motor Energ de a realiza volumul vânzărilor stabilit sau de a onora comenzile, părțile să se
întâlneasca pentru a renegocia contractul.

S-a căzut de acord ca eventualele litigii apărute în urma derulării contractului să se

renegocieze la Camera de Comerț de la Paris, niciuna din părți nedorind să intre sub jurisdicția
comercială a țării partenerului.

Contractul a fost redactat în limba engleza, în două exemplare și a fost semnat de domnii
Șerban Stoica și Rafael Ortega, în data de 6 mai 2008. Un exemplar a rămas la Electroprecizia,
iar celălalt a fost înmânat reprezentanților Motor Energ.

41
III.2 Concluzii

Planificarea este esenţială. Înainte de a începe negocierile, trebuie să ne informăm foarte

bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele, valorile şi
practicile lor.

Flexibilitatea. Să ne adaptăm stilul de negociere, strategiile şi tacticile la oameni, subiecte

şi împrejurări specifice.

Comunicarea nonverbală este un factor foarte important în negocierile interculturale.

Trebuie să fim atenţi la limbajul corpului şi la sensul gesturilor, tonului vocii, tăcerii şi expresiei
faciale a celeilalte părţi.

Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul cultural

determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei,
cum şi când trebuie să aibă loc negocierea. Înţelegerea acestor diferenţe este foarte importantă dacă
dorim să evităm greşelile iremediabile.

Un rol important în realizarea unei comunicari deschise si consistente o are capacitatea

partenerilor de a face reciproc concesii și compromisuri.

Prima concesie ar trebui să fie şi cea mai mare pe care eşti dispus să o faci. Acest fapt
stabileşte un ton de deschidere şi de disponibilitate de a face compromisuri. Dacă trebuie să mai
faci şi alte concesii, fă-le mai mici decât prima pentru că acestea dau celeilalte părţi informaţii
relevante, că tu eşti dispus să faci concesii din ce în ce mai mici pe parcurs ce negocierea
înaintează.

Niciodată să nu faci o concesie unilaterală. Dacă renunţi la ceva fără să ceri altceva în
schimb, transimiţi un alt mesaj: că eşti gata să renunţi la diferite aspecte ale afacerii, indiferent
dacă cealaltă parte este dispusă să facă sau nu concesii.

Încearcă să găseşti mai multe aspecte care sunt de valoare pentru tine şi asupra cărora
cealaltă parte este dispusă să facă concesii. Nu face greşeala de a lega între ele două condiţii- tu
doreşti să rămâi flexibil la oferta lor..

42
 Bibliografie
1. ROBERT MAYER, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008
2. L. NIEUWMEIJER, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992
3. PETER BERTON, HIROSHI KIMURA, I. WILLIAM ZARTMAN, International
negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999
4. NICOLAE NEACŞU, Negocierea în afaceri
5. ASTRID HEEPER, MICHAEL SCHMIDT, Tehnici de negociere. Pregatirea,
strategiile folosite si incheierea cu succes a unei negocieri, Bucureşti, 2008
6. G. KENNEDY, Negocierea perfectă, Bucureşti, 1998
7. PAUL STEELE, TOM BEASOR, Business negotiation: a practical workbook,
Hampshire, 1999
8. ELENA BOTEZAT, Tehnici de negociere, Oradea, 2003
9. BĂŞANU GHEORGHE, MIHAI PRICOP: Managementul aprovizionării şi
desfacerii, Bucureşti, 1996
10. GEORGESCU TOMA: Negocierea afacerilor, Galaţi, 1992
11. MICAELA GULEA: Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti,
1995
12. HEEPER ASTRID: Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în
încheierea cu succes a unei negocieri, 2008
13. HILTROP JEAN, UDALL SHEILA- Arta negocierii, 1998
14. HINDLE TIM: Cum să negociem, Bucureşti, 2000
15. LEVINSON JAY CONRAD: Negocierea de gherilă, Bucureşti, 2004
16. GHEORGHE MECU : Tehnica negocierii în afaceri, Bucureşti, 2001
17. PISTOL, GHEORGHE: Negocieri comerciale-uzanţe şi protocol, , 2000
18. IOAN POPA: Tranzactii comerciale internationale, Bucureşti, 1997
19. IOAN POPA, Negociere comercială internaţională, Bucureşti, 2008

43