Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Argument ........................................................................................................................... 3
Capitolul I. Negocierea, principii, etape ......................................................................... 6
I.1. Negocierea – notiuni introductive ................................................................................ 6
I.2. Principii de baza ale negocierii ..................................................................................... 8
I.3. Tipuri fudamentale de negociere .................................................................................. 9
I.4 Etapele negocierii ........................................................................................................ 11
Negociatorul va schita mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va
pretinde, precum si argumentatia care sa asigure miscarea partenerilor spre solutia comuna. Va lua în
considerare atât costul, cât si valoarea concesiei. Pregatirea pozitiilor de negociere este un punct
important în negocierea comerciala. O pozitie importanta este limita minima pâna la care fiecare
negociator este dispus sa cedeze, adica pozitia de ruptura (PR). Pozitia declarata initial (PDI) are un rol
strategic mai pronuntat, deoarece poate influenta aspiratiile partenerului. Negocierea comerciala
conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfasurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor
valori puse în joc între parteneri. Aceasta însa nu exclude componenta integrativa de introducere în
discutie a unor valori noi de repartizat, care însa, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al
partilor.
În centrul atentiei stau pozitiile de negociere, în special punctele de ruptura, care determina
îndeplinirea conditiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul vânzatorului sau cumparatorului.
Strategia partenerilor vizeaza în mare masura punctele de ruptura din negociere.
3
Etapele desfasurarii negocierii comerciale propriu zise, într o forma simplificata, se reduc la
faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de vânzare. Un aspect cheie este formularea
pozitiilor initiale. Adesea acestea conduc la un fenomen psihologic de “ancorare”, ce poate influenta
rezultatele negocierii. Raspunsurile la pozitia declarata initial de partener pot fi foarte variate
(de la oferte alternative la adopt area unei pozitii de echilibrare)
Etapa tactica urmareste acoperirea diferentelor de pozitii care au mai ramas în discutie, prin
schimb de concesii. Miscarea în acordarea de concesii trebuie bine gândita si planificata, iar schimbul
ofera negociatorilor o cazia de a recurge la diferite stratageme, atunci când sustin concesia oferita sau
când raspund la una primita.
4
Capitolul I. Negocierea, principii, etape
I.1. Negocierea – notiuni introductive
In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face distinctie intre mai
multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negocierea afacerilor sau negocierea
comerciala, care se concretizeaza in acte si fapte de comert precum vanzarea – cumpararea,
parteneriatul, inchirierea, concesiunea, franchising – ul, etc.
In cadrul negocierii sunt aduse argumente si probe, sunt formulate pretentii si obiectii,
sunt facute concesii si compromisuri pentru a evita atat ruperea relatiilor, cat si conflictul deschis.
Negocierea este inseparabila de comunicarea interumana si, in mod inevitabil, este bazata pe dialog.
Negocierea afacerilor este o froma particulara de negociere, centrata pe existanta unui produs
sau a unui serviciu, pe de o parte, si a unei nevoi de satisfacut pe de alta parte. Acordul are caracter
comercial si se poate concretiza intr-un act de comert, o conventie, o comanda, un contract de vanzare
– cumparare, un parteneriat, un leasing, etc. sau doar modificarea unor clauze, a unor niveluri de pret, a
unor conditii de calitate sau de livrare, transport, etc.
Negocierea comerciala devine necesara si este posibila ori de cate ori sunt indeplinite
trei conditii simple pe o piata mai mult sau mai putin libeara.
Existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti intre care s-au derulat
oferte si cereri de oferta acceptate in principiu
Existenta dorintei si interesului partilor in obtinerea unui acord pentru care sunt dispuse sa-si
faca, reciproc, concesii.
Lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritai aflate deasupra
partilor in divergenta, care sa impuna acordul peste vointa acestora
6
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
4. Principiul listei de criterii – De cele mai multe ori negocierile se poarta in conditiile
unor dezacorduri formale care antreneaza interese ce pot fi satisfacute in urma negocierii. Dincolo de
ceea ce in aparenta le delimiteaza si le separa, intre parti sunt chestiuni de fundament la care consimt in
egala masura si care stabilizeaza mediul, dand permanent consistenta si sens negocierii. Pornind de la
aceasta situatie, se poate face o analiza si inventariere a situatiilor de dezacord, care sa constituie baza
unei liste de criterii comun acceptate de catre parti, criterii care pot algoritmiza actiunea de satisfacere a
intereselor.
8
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
1. Negociere distributiva
Este cea de tip ori/ori, care opteaza doar intre victorie/infrangere. Este cea care corespunde
unui joc cu suma nula si ia forma unei tranzactii in care nu este posibil ca o parte sa castige fara ca
cealalta sa piarda. Tacticile si tehnicile folosite in negociere sunt tipice pentru rezolvarea starilor
conflictuale. Sunt dure si tensionate. Este important sa anticipam sau sa descoperim in timp tacticile
agresive ale adversarului, pentru a le face sa-si piarda din eficacitate. Acest tip de negociere este posibil
atunci cand opozitia de interese este puternica, iar dezechilibrul de forte este semnificativ.
2. Negociere integrativa(victorie/victorie)
Este aceea in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva
celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe toleranta diferentelor de aspiratii si opinii.
Avantajele sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, partile se simt mai bine, iar relatiile
9
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
dintre parti de consolideaza. Ambele castiga si ambele sustin solutia si acordul incheiat, ea salveaza si
consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe temen lung. Tacticile specifice se bazeaza pe
reciprocitatea concesiilor.
3. Negocierea rationala
Este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, cosimtite de pe
pozitii de negocieri subiective, ci incearce sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie obiectiva, alta
decat pozitia uneia sau alteia din ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, in cadrul
unei transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune.
Negociatorul cauta sa intealaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia,
motivatiile si preocuparile sale.
PUTEREA DE NEGOCIERE
In negocieri pot exista diverse surse de putere care permit uneia din parti sa impuna solutii
apropiate de propria sa pozitie si de propriile sale interese. Puterea de negociere consta in totalitatea
atuurilor, pozitiilor, conjuncturilor si instrumentelor pe care una dintre parti le poate folosi pentru a
obtine concesii, pentru a atrage avantaje si pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil.
In afaceri, puterea de negociere poate sa vina din mai multe surse: autoritatea,
legitimitatea, cota de piata si imaginea de marca, informatia detinuta, volumul de date culese si
manipulate in legatura cu partenerul. Coercitia se refera la impunerea prin constrangere, contramasuri
si represalii ce pot duce la sistarea unor livrari, inchiderea unor linii de fabricatie. Competenta si
expertiza pot deveni surse de putere atunci cand se face apel la un specialist care sa dea greutate
anumitor aspecte negociate.
10
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
Desfăşurarea întâlnirii părţilor diferă în funcţie de circumstanţe, dar din momentul contactului
părţilor până la finalizarea acordului procesul are o logică a evoluţiei sale, putându-se pune în evidenţă
anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri majore, în timp ce, în cele
de mică importanţă, etapele se pot suprapune, relua, devenind una singură şi fiind astfel greu de
diferenţiat. Indiferent dacă desfăşurarea este bine structurată sau reprezintă un proces nediferenţiat, este
util pentru un negociator profesionist să cunoască succesiunea normală deoarece sarcinile şi
preocupările sale se focalizează diferit pe parcurs şi reclamă utilizarea unor instrumente diferite. Vom
examina activităţile şi procesele pentru următoarele etape:
Etapa deschiderii negocierii este reprezentată de primele momente ale întâlnirii părţilor,
momente în care negociatorii desfăşoară, de regulă, activităţi aparent banale cum ar fi: salutul, un scurt
dialog de convenienţă, observarea partenerului şi, eventual, convenirea asupra unor aspecte
procedurale. Acest conţinut este puternic influenţat de strategia părţilor. Într-o abordare cooperantă
etapa este mai elaborată şi mai lungă, în timp ce în negocierea competitivă poate fi foarte scurtă,
menţinută la strictul necesar. Dincolo de aparenţa de mişcări lipsite de importanţă, deschiderea este
importantă prin funcţiile sale de acomodare reciprocă şi de conturare a unui climat adecvat de lucru.
Datorită acestor funcţii importante, deschiderea negocierii se caracterizează printr-un nivel înalt de
concentrare (care ulterior scade, atingând aceleaşi cote spre sfârşitul interacţiunii.)
Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de negociere, care,
în cazul abordării cooperante, presupune trăsături precum: încredere, deschidere, precizie şi abordare
lucrativă. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai multe recomandări:
11
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
• Salutul trebuie tratat cu atenţie şi fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit simt
nevoia să prezinte organizaţia lor şi chiar să prezinte documente de referinţă (ex: lista de clienţi).
• O tactică utilă pentru deschiderea cooperantă este "mizarea pe înţelegere", prin declaraţii de
intenţii sau prin pronunţarea cuvântului "înţelegere" cât mai des posibil ("Suntem interesaţi să ajungem
la o înţelegere", "Sperăm ca înţelegerea noastră să fie benefică pentru toţi" etc.).
• Faza socializării şi observării partenerului poate fi urmată, dacă este cazul, de rezolvarea unor
probleme de procedură – ex: clarificarea mandatului (în sensul aflării puterii de decizie a partenerului),
fixarea ordinii de zi a discuţiilor (a agendei), dacă este cazul (în multe negocieri părţile nu fixează în
prealabil agenda discuţiilor în mod formal).
I.4.2 Explorarea
12
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
Deoarece unul dintre procesele majore asociate etapei de explorare este cel de realizare şi
adâncire a cunoaşterii cazului fiecărui participant, prezentăm câteva recomandări pentru gestionarea sa,
puse în evidenţă de cei mai mulţi specialişti:
• Schimbul de informaţii trebuie să fie echilibrat încât nici una dintre părţi să nu dezvăluie
interlocutorului mai multe informaţii decât primeşte. Anumite informaţii sunt bine păzite (ex: BATNA,
punctual de ruptură, slăbiciunile), cu excepţia cazului folosirii unor tactici de dezvăluire (dezvăluirea
totală, etalarea slăbiciunilor).
• În negociere, părţile au mare grijă să nu pună pe celălalt într-o poziţie stânjenitoare, acţionând
pentru "salvarea imaginii"
Ex: Oponentul declară foarte ferm la început că nu va accepta nici o reducere de preţ.
Negociatorul ştie că acesta joacă un joc şi că va face concesii, iar preocuparea sa va fi să îi ofere
justificarea pentru această mişcare.
13
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
• Ajustarea poziţiilor ca urmare a înţelegerii mai bune a situaţiei concrete de negociere poate fi
considerată o concesie unilaterală, justificată de necesitatea de a progresa spre realizarea acordului
Ex: Proprietarul imobilului solicită o chirie mare, iar partenerul îi documentează faptul că
nivelul pieţei este mai mic. Proprietarul ştia acest lucru, dar nu ştia că şi oponentul este bine
documentat. Pentru a avansa în discuţii îşi ajustează pretenţia.
Asemenea ajustări pot veni din ambele părţi. Important pentru fiecare negociator este cum se
deplasează de pe poziţiile anterioare, astfel ca în final să nu se plaseze într-o situaţie dezavantajoasă.
• Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale, care
sunt "mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a negocia ceva".
Ex.: Afirmaţia "De regulă încheiem contractele de închiriere pe un an" este un semnal, deoarece
exprimă, în subtext, ideea că pot fi acceptate şi alte termene.
Ex: Cât cereţi pe această carte? O las la 10 lei. Nu pot să ofer decât 6 lei. Prima afirmaţie, a
vânzătorului, este "dacă îmi dai 10 lei, atunci îţi dau cartea". Afirmaţia cumpărătorului este "Dacă îmi
dai cartea, atunci îţi dau 6 lei").
În formularea propunerii condiţionate cererea (X) se exprimă precis şi ferm, iar oferta (Y),
vag.
Ex: "Dacă măriţi cantitatea contractată cu 10%, atunci sunt de acord să discutăm despre o
reducere de preţ" (Y se traduce prin "disponibilitate de a face concesie de preţ, fără asumarea unei
obligaţii de a o acorda).
14
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
Din formularea anterioară rezultă că funcţia propunerii este de a tatona terenul: de a depista
zonele de interes pentru partener (Este interesat de creşterea cantităţii?) şi zonele unde este dispus să
ofere concesii (preţul?). Fiind fără angajament, nu presupune o obligaţie certă din partea celui care face
propunerea.
Pentru a răspunde unei propuneri se recomandă parcurgerea unui ritual: punerea de întrebări de
clarificare, rezumarea (dacă este cazul) şi abia apoi urmând acceptarea, respingerea sau formularea unei
contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare şi respingerea directă ar fi interpretată de
interlocutor ca o lipsă de consideraţie pentru punctele sale de vedere.
Negociatorii sunt în ipostaza cunoaşterii situaţiei şi a partenerului, iar zonele de dezacord s-au
modificat ca urmare a ajustărilor şi soluţiilor avansate. Scopul acestei etape este de eliminare a
divergenţelor. Conţinutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.
Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare şi cost. Valoarea este pentru cel care o
primeşte, iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt diferite, o
aceeaşi sumă (ex: concesie de preţ de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată diferit. Datorită
diferenţelor de priorităţi, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la un obiect neprioritar
(deci cu un cost mic) şi să primească o concesie la un obiect prioritar (deci cu un cost mare).
de unde se porneşte – Aici este important modul în care este stabilită PDI, ce trebuie să
răspundă unor cerinţe contradictorii: să asigure marjă de manevră şi să nu afecteze
credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului.
cu ce viteză se avansează – Presupune un echilibru între fermitate şi flexibilitate în
executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor pentru a nu bloca negocierea, dar şi
pentru a nu ceda prea mult şi prea repede.
15
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
4. Nu acorda concesii decât la un nivel minim si, dacă este posibil, diminuându-le treptat şi cu
măsură.
16
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
atât cererea, cât şi oferta sunt precise (nu cerere fermă şi ofertă vagă);
funcţia este de realizare a schimbului (nu de tatonare);
răspunsul este acceptare sau respingere (fără un ritual de clarificare).
Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor diferenţe
dintre părţi şi la încheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuţiilor ridică problema particulară a
alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă oferte sau să mai solicite concesii.
Decizia privind momentul încheierii discuţiilor este dilematică din cauza dublei presiuni la care se
simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat să continue, pentru a obţine avantaje suplimentare,
iar, pe de altă parte, se teme să nu fie pus în situaţia de a ceda el însuşi prea mult.
Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor, precum:
O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-şi
exprime acordul final acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să continue doar
pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant (deci trebuie să evite
"lăcomia").
18
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
În cazul în care părţile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferenţe rămase
neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagonişti pot recurge la unele tehnici simple de
încheiere:
∗ ultima concesie – Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru
orice eventualitate) în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de valoare
mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinţei de a încheia
tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că avem rezerve nedepistate de el şi va fi înclinat să
ceară noi avantaje.
∗ rezumarea rezultatelor – Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat în comun,
pentru a pune în evidenţă valoarea soluţiilor. După expunerea scurtă şi convingătoare se cere
partenerului să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o variantă, poate da "ultimatum", solicitând
ca răspunsul să-i fie dat până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). În mod evident,
această tehnică poate fi aplicată doar atunci când există siguranţa că rezultatele sunt cu adevărat
satisfăcătoare pentru toată lumea şi se apreciază că partenerul nu va risca să continue pentru obţinerea
unor avantaje.
În ceea ce priveşte forma acordului, înţelegerea scrisă este cea recomandată (contract, minută
etc.), deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare punct putând fi
verificat de ambele părţi. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea unor greşeli sau chiar a
unor "erori" voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor convenite.
19
CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE
Când înţelegerea este verbală (ex: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris a
clauzelor şi condiţiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite puncte va
exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că forma transmisă este
acceptată.
20
Capitolul II. Documentele si dosarele negocierii
În primul rând este elaborat planul de negociere, prin care echipa de negociere îşi fixează
straregiile şi tacticile pe care urmează să le folosesacă în acest proces, căile de urmat şi atitudinea pe
care echipa de negociatori urmează să o adopte faţă de partenerul de negocieri. Planul de negociere
trebuie să conţină:
22
CAPITOLUL II. DOCUMENTELE SI DOSARELE NEGOCIERII
24
CAPITOLUL II. DOCUMENTELE SI DOSARELE NEGOCIERII
- ambalj (tip, costuri, returnare normele din ţara de destinaţie privind marcarea şi
etichetarea, etc.);
25
CAPITOLUL II. DOCUMENTELE SI DOSARELE NEGOCIERII
Materialele din acest dosar trebuie să cuprindă date cu privire la tranzacţiile încheiate
anterior, diferite surse de informaţii referitoare la aspectele tehnice şi comerciale, facilităţi sau
restricţii acordate de stat, reglementări, precum şi studii ce cuprind informaţii cu privire la
obiectul supus negocierii din punctul de vedere al viitorilor parteneri.
II.1.9 Calendarul negocierii include orarul negocierii, programarea (pe ore şi zile)
întâlnirilor participanţilor la negocieri, cu specificarea subiectului ce va fi pus în discuţie.
27
CAPITOLUL II. DOCUMENTELE SI DOSARELE NEGOCIERII
Întocmirea calendarului negocierii se face pe zile şi ore, în vederea stabilirii pauzelor, vizitelor,
pentru a se cunoaşte anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe care să
conteze negociatorii. Timpul de negociere este numai parţial previzibil, dialogul putându-se
prelungii ca urmare a intervenţiei unor perioade de reflecţie, consultare, meditaţie, considerare şi
uneori reconsiderare, a situaţiilor create şi apărute în timpul tratativelor.
- probleme care au fost trecute de partener în agenda sa, sau care nu au fost incluse
(motive).
28
Capitolul III. Studiu de caz – Negocierea contractului de
vanzare – cumparare intre Electroprecizia S.A. si Motor
Energ
Societatea comerciala Electroprecizia S.A. Sacele este una dintre cele mai mari
producatoare de motoare electrice din România. Întreprinderea produce mai multe tipuri de
motoare electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de
spalat pentru uz casnic pâna la instalatii industriale complexe.
Firma germana TUV Bayern a evaluat întreprinderea din punct de vedere al masurilor de
asigurare a calitatii în toate fazele activitatii de productie, de la proiectare si aprovizionare pâna
la producere si desfacere, ajungând la concluzia ca se încadreaza în standardul I.S.O. 9001- cel
mai sever standard international recunoscut de control al asigurarii calitatii în toate fazele
productiei.
Odata cu dobândirea acestui standard, care confera firmei române un prestigiu deosebit,
Electroprecizia a facut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu respectarea I.S.O. 9001,
atragând astfel numerosi clienti potentiali.
Cea mai mare parte a productiei este exportata în diverse parti ale lumii, din Asia si
Australia, pâna în America Centrala si de Sud. Principalul mijloc de promovare a exporturilor la
care recurge Electroprecizia îl constituie participarea în fiecare luna la târguri si expozitii
internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestari promotionale, Electroprecizia
expune în cadrul unor standuri proprii.
30
argentiniene Motor Energ, care s-au aratat interesati de produsele sale. Cu aceasta ocazie, s-au
predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-au discutat, în principiu, posibile
variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 2008, modalitatile de plata, cantitatile si
termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si transportul.
Aceasta afacere este foarte buna pentru firma româna, care de mult încearca sa patrunda
pe piata argentiniana, iar Motor Energ este singurul partener care inspira siguranta. Conducerea
firmei este convinsa ca nu are prea mult timp la dispozitie si ca trebuie sa patrunda pe aceasta
piata rapid, sau sa nu patrunda deloc.
Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii Motor Energ au hotarât sa vina în
data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.
A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul întreprinderii Electroprecizia din
Sacele, unde a efectuat o scurta vizita în sectia de productie a unei anumite game de motoare
electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise.
Convorbirile s-au purtat în limba engleza.
32
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG
În privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la un
nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri.
33
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG
Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord între cele doua parti ca
Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinzând 11 palete, dupa
cum urmeaza:
Cantitatea totala de motoare livrate în fiecare luna variaza între 440 si 660 de bucati, în
functie de marimea motorului, având în vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care dezvolta o
putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. În ceea ce priveste garantiile acordate de
producator, Electroprecizia garanteaza prin contract buna functionare a produselor sale, timp de
12 luni de la punerea în functiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data iesirii din întreprindere,
data înscrisa pe eticheta produsului.
34
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG
Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului român, raspunzând prin tacitca "Da, dar.":
"da, înteleg situatia în care se afla Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de lichiditati
la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile în avans, trebuie sa cerem un credit de la
35
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG
La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati câteva minute
singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca în avans cu un
discount de 3%, însa au cerut ca plata sa nu se faca în momentul emiterii de catre Motor Energ a
comenzii, ci dupa ce Electroprecizia a executat comanda si a informat importatorul ca este gata
pentru a încarca motoarele în containere în vederea expedierii în portul Constanta, propunere cu
care negociatorii români au fost de acord. În acest mod, ambele echipe de negociere au ajuns la o
solutie acceptabila. Înainte de a închide subiectul modalitatilor de plata, s-a stipulat în contract ca
documentele care trebuie sa însoteasca marfa sunt: factura, lista de ambalaj, certificatul de
calitate si conosamentul, care urma sa fie emis într-un singur exemplar. Conosamentul urmeaza
sa ajunga prin intermediul bancilor participante la acreditivul documentar în posesia
reprezentantilor companiei Motor Energ, care vor putea ridica astfel marfa.
Dupa servirea mesei si câteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin
abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata într-un timp
relativ scurt, ambele parti cunoscând conjunctura internationala în aceasta privinta. La întrebarea
domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge Electroprecizia,
serban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei, având la baza
principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa cu produsele sale,
preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.
36
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG
La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre Motor Energ, volumul vânzarilor
ajunge la 39.380 EUR pe luna, ceea ce înseamna un dever annual de 472.560 EUR, situat sub
limita celor 500.000 doriti de Electroprecizia.
37
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG
domnul Stoica a intervenit, propunând oprirea negocierilor si reluarea lor în ziua urmatoare,
lucru cu care partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost însotiti la hotel de catre
domnul Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe parcursul acestei zile de
negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul exclusivitatii, fiind convins
ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti.
În dimineata zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvântul a
fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii parteneri,
reinstalând astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor. Dânsul a propus
ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vânzarilor: daca dupa primele 6 luni Motor
Energ va cumpara produse de la Electroprecizia în valoare de 300.000 EUR, atunci
exclusivitatea va fi acordata.
Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este interesasta
deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un volum al
desfacerilor mai mare de 40.000 EUR/luna.
În cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata în cazul în care compania
Motor Energ va realiza un volum al vânzarilor de 275.000 EUR pâna la sfârsitul anului 2008 si
numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate în contract. În acest mod, s-a gasit o solutie
convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa atinga acest nivel al
vînzarilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia îsi va atinge obiectivul propus, acela
de a depasi un nivel al desfacerilor în Argentina de 500.000 EUR/an. În plus, firma româna are
posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul altor distribuitori, dar cu tipuri
de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului contract.
38
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI
DE VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR ENERG
În contract s-a stipulat ca în cazul în care intervin elemente noi referitoare la clauzele
contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau imposibilitatea
Motor Energ de a realiza volumul vânzarilor stabilit sau de a onora comenzile, partile sa se
întâlneasca pentru a renegocia contractul.
Contractul a fost redactat în limba engleza, în doua exemplare si a fost semnat de domnii
serban Stoica si Rafael Ortega, în data de 6 mai 2008. Un exemplar a ramas la Electroprecizia,
iar celalalt a fost înmânat reprezentantilor Motor Energ.
39
III.2 Concluzii
Prima concesie ar trebui să fie şi cea mai mare pe care eşti dispus să o faci. Acest fapt
stabileşte un ton de deschidere şi de disponibilitate de a face compromisuri.Dacă trebuie să mai
faci şi alte concesii ,fă-le mai mici decât prima pentru că acestea dau celeilalte părţi informaţii
relevante ,că tu eşti dispus să faci concesii din ce în ce mai mici pe parcurs ce negocierea
înaintează.
Niciodată să nu faci o concesie unilaterală. Dacă renunţi la ceva fără să ceri altceva în
schimb,transimiţi un alt mesaj: că eşti gata să renunţi la diferite aspecte ale afacerii,indiferent
dacă cealaltă parte este dispusă să facă sau nu concesii.
Încearcă să găseşti mai multe aspecte care sunt de valoare pentru tine şi asupra cărora
cealaltă parte este dispusă să facă concesii. Nu face greşeala de a lega între ele două condiţii- tu
doreşti să rămâi flexibil la oferta lor..
40
Bibliografie
1. ROBERT MAYER, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008
2. L. NIEUWMEIJER, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992
3. PETER BERTON, HIROSHI KIMURA, I. WILLIAM ZARTMAN, International
negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999
4. NICOLAE NEACŞU, Negocierea în afaceri
5. ASTRID HEEPER, MICHAEL SCHMIDT, Tehnici de negociere. Pregatirea,
strategiile folosite si incheierea cu succes a unei negocieri, Bucureşti, 2008
6. G. KENNEDY, Negocierea perfectă, Bucureşti, 1998
7. PAUL STEELE, TOM BEASOR, Business negotiation: a practical workbook,
Hampshire, 1999
8. ELENA BOTEZAT, Tehnici de negociere, Oradea, 2003
9. BĂŞANU GHEORGHE, MIHAI PRICOP: Managementul aprovizionării şi
desfacerii, Bucureşti, 1996
10. GEORGESCU TOMA: Negocierea afacerilor, Galaţi, 1992
11. MICAELA GULEA: Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti,
1995
12. HEEPER ASTRID: Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în
încheierea cu succes a unei negocieri, 2008
13. HILTROP JEAN, UDALL SHEILA- Arta negocierii, 1998
14. HINDLE TIM: Cum să negociem, Bucureşti, 2000
15. LEVINSON JAY CONRAD: Negocierea de gherilă, Bucureşti, 2004
16. GHEORGHE MECU : Tehnica negocierii în afaceri, Bucureşti, 2001
17. PISTOL, GHEORGHE: Negocieri comerciale-uzanţe şi protocol, , 2000
18. IOAN POPA: Tranzactii comerciale internationale, Bucureşti, 1997
19. IOAN POPA, Negociere comercială internaţională, Bucureşti, 2008
41