Strategii, tactici şi tehnici de negociere

Strategii, tactici şi tehnici de negociere

Introducere.....................................................................................................................55
Obiectivele modului.......................................................................................................55
M2.U1. Strategii,tehnici şi tactici de negociere....................................................................56
M2.U1.1.Introducere.....................................................................................................56
M2.U1.2.Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................56
M2.U1.3.Strategii de negociere....................................................................................57
M2.U1.4 Tehnici de negociere......................................................................................64
M2.U1.5.Tactici de negociere.......................................................................................68
M2.U1.6. Rezumat........................................................................................................71
M2.U1.7.Test de autoevaluare a cunoştinţelor.............................................................72
M2.U2. Negociatorul. Personalitate,stiluri de negociere şi etică..................................... 74
M2.U2.1.Introducere.....................................................................................................74
M2.U2.2.Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................74
M2.U2.3. Personalitatea negociatorului........................................................................75
M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial.............................................................80
M2.U2.5.Negociere şi etică...........................................................................................84
M2.U2.6.Rezumat.........................................................................................................88
M2.U2.7.Test de autoevaluare a cunoştinţelor.............................................................89
M2.U3 Etapele desfăşurării negocierii propriu-zise...........................................................91
M2.U3.1. Introducere....................................................................................................91
M2.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare.....................................................................92
M2.U3.3. Planificarea negocierii................................................................................102
M2.U3.4. Derularea negocierii.................................................................................. 124
M2.U3.5. Rezumat......................................................................................................126
M2.U3.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor..........................................................126
Bibliografie Modul 2.............................................................................................................126
 STRATEGII, TACTICI ŞI STILURI DE NEGOCIERE

Cuprins
Introducere................................................................................................................................55
Obiectivele modului..................................................................................................................55
M2.U1. Strategii,tehnici şi tactici de negociere.............................................................56
M2.U2. Negociatorul. Personalitate, stiluri de negociere şi etică..................................74
M2.U3 Etapele desfăţurarii negocierii propriu-zise......................................................91

Introducere
Pentru o negociere reuşită, în care să obţii cât mai mult din ceea ce ţi-ai propus,
trebuie ales un anumit mod de abordare, un anumit moment de acţiune, într-un
cuvânt trebuie să existe un întreg plan care să conţină o serie de strategii, tehnici,
tactici şi stratageme.
Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul
cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin
încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective favorabile
afacerilor.

Obiectivele modulului
La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili să:
 să înţeleagă corelaţia dintre natura strategiei şi a tacticii
 să descrie unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale
 să explice cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive şi înşelătoria
 să explice structura negocierii în funcţie de obiectul şi contextul acesteia
 să cunoască factorii fundamentali ai negocierii
 să explice care este influenţa personalităţii asupra performanţelor negociatorului
 să cunoască etapele procesului de negociere
 M2.U1.
STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

Cuprins
M2.U1.1.Introducere................................................................................................56
M2.U1.2.Obiectivele unităţii de învăţare.................................................................56
M2.U1.3.Strategii de negociere............................................................................... 57
M2.U1.4 Tehnici de negociere.................................................................................64
M2.U1.5.Tactici de negociere...................................................................................68
M2.U1.6. Rezumat....................................................................................................71
M2.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................72

M1.U1.1. Introducere
Tehnicile de negociere reprezintă metode abordate de negociatori în procesul de
negociere. Spre deosebire de strategie care dă o anumită viziune generală asupra
procesului negocierii, având rolul de a orienta demersurile şi comportamentele
părţilor, tehnicile se referă la proceduri de lucru aplicate efectiv în cursul negocierii.
Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în
cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un
orizont de timp redus.
O negociere de succes trebuie să aplice toate aceste tipuri de acţiuni pentru
atingerea obiectivelor propuse.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Această unitate de învăţare îşi propune o iniţiere a studenţilor în interesanta lume a
negocierii, ca proces indispensabil în desfăşurarea oricărei activităţi economice sau
sociale.
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:
 explice distincţia dintre strategie, tehnică şi tactică de negociere
 să descrie cateva tactici cooperante, conflictuale
 să explice unele metode de contracarare a tacticilor conflictuale
 să identifice formele de înşelătorie intr-o negociere
 Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U1.3.Strategii de negociere

Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii; cuprind un orizont
de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei. Strategiile adoptate în negocieri
reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte,
condiţiile în care are loc negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe
dintre parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.).
Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze:
-elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune;
-punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici adecvate pentru
realizarea obiectivelor stabilite.

PRIMA FAZĂ
În prima fază, negociatorul este pus în faţa unor opţiuni strategice majore, prezentate în
literatura de specialitate sub formă de alternative decizionale:
-Conflict vs. cooperare, respectiv o alegere între o orientare bazată pe confruntare, fiecare partener
încercând să câştige (win) făcându-l pe celălalt să piardă (lose) şi o orientare bazată pe conducere,
părţile încercând să ajungă la o înţelegere pentru ca fiecare să câştige (win-win);
-Ofensivă vs. defensivă , adică un plan de acţiune prin care negociatorul urmăreşte să ia iniţiativă,
să atace şi să “ocupe terenul”, respectiv celălalt negociator îşi propune să se apere, să reziste şi să
contraatace;
-Dictat (impunere) vs. adaptare , adică o alegere între rigiditate şi flexibilitate în purtarea
tratativelor. Un model teoretic, în acest sens, a fost elaborat de R. Axelrod în 1984 sub forma
strategiei “tit for tat” sau a “răspunsului condiţionat”: partenerul începe negocierea prin cooperare
iar apoi răspunde “dinte pentru dinte”, adaptându-se la acţiunile celuilalt;
-Închidere vs. deschidere este o alternativă care indică voinţa de a menţine negociere strict în
limitele predeterminate sau de a permite extinderea acestei dacă apar oportunităţi în acest sens; în
acelaşi sens, pot exista opţiuni între acord complet şi cord parţial, acord necondiţionat şi acord
contingent (condiţionat), acord cu aplicare imediată sau diferată etc;
-Negociere “scurtă” vs. negociere “lungă” este o noţiune care se referă la timp, ca resursă rară a
negocierii, alegerea fiind făcută în funcţie de criterii de natură economică, de raportul de forţe, dar
şi în considerarea diferenţelor culturale.

A DOUA FAZĂ
În faza de transpunere în practică a strategiei, respectiv în timpul derulării tratativelor dintre
părţi, aceste alternative se îmbină, de regulă, în proporţii diferite, în raport cu condiţiile concrete ale
negocierilor, partenerii adoptând tehnici şi tactici de acţiune în scopul realizării obiectivelor proprii
şi salvgardării intereselor specifice.
Cea mai mare atenţie este acordată însă alternativei conflict-cooperare, adică negocierilor
“distributive” şi respectiv negocierilor “integrative”, care formează axa abordărilor strategice în
negocieri.
Cele două strategii polare se deosebesc prin modul de abordare a negocierii, metodele utilizate în
acest proces, precum şi prin consecinţele lor.

Strategia conflictuală sau distributivă pleacă de la premisa că orice câştig al unui partener se
realizează pe seama pierderii celuilalt partener. Altfel spus, negocierea este considerată un joc cu
sumă nulă (win-lose) astfel încât, pentru a-şi apropria cât mai mult din miză (caracter distributiv),
negociatorul trebuie să abordeze negocierea de pe poziţii de forţă (caracter conflictual).
În acest tip de negociere abordarea se bazează pe concurenţă, rivalitate şi opoziţie, părţile
urmărind victoria (în cel mai rău caz armistiţiul); rezultatul optim este considerat a fi maximizarea
câştigului părţii victorioase.

Exemple
Negocierea conflictuală este tipică pentru situaţiile de luptă deschisă, în care părţile
devin adversari conflicte sociale (grevă/lock-out), concurenţă “sălbatică” între
firme (ex. dumping), conflicte militare (război). În aceste cazuri, condiţiile
negocierii prezintă o serie de trăsături caracteristice
Astfel, declanşarea conflictelor poate surveni datorită faptului că unul dintre
parteneri a rupt acordul prestabilit, ori a încălcat statu quo în relaţiile reciproce. Ea
poate fi, însă determinată şi de comportamentul agresiv sau revanşard al unei dintre
părţi.
Raportul dintre părţi reprezintă o miză majoră pentru fiecare dintre adversari, iar
 interesele lor legate de acest obiectiv sunt în opoziţie deschisă, chiar incompatibile.
Climatul general este de neîncredere, chiar ură; adversarii recurg la ameninţări şi
se orientează spre luptă deschisă
Raportul de forţă poate fi echilibrat, când apare o ruptură de status quo, sau
dezechilibrat, când este favorizată atitudinea agresivă a părţii mai puternice. În
strategia conflictuală, părţile urmăresc obţinerea unei poziţii mai bune prin
construirea de alianţe, recurgerea la factori externi, utilizarea forţei şi violenţei.

Daţi exemple de situaţii în care apare negocierea conflictuală şi explicaţi de ce le-

aţi încadrat în această categorie.

În situaţiile conflictuale, pot exista forţe care presează spre negociere:

- interdependenţa dintre părţi, ce determină preocuparea pentru destinul comun
- imposibilitatea de a înfrânge adversarul
- costul luptei este prohibitiv, astfel încât părţile trebuie să se înţeleagă
-o eventuală presiune din exterior: părţile sunt aduse la masa tratativelor
-grija faţă de viitor, o victorie asupra celeilalte părţi putând compromite pe termen lung situaţia
învingătorului
- negocierea este “presupusă” în conflict; este aspectul care distinge conflictele armate sau războiul
de conflictul social (în ultimul caz, se face în fond presiune pentru negociere).
În cazul negocierilor comerciale, o strategie conflictuală în forma sa “pură” nu poate fi
practicată, prin însăşi natura raporturilor dintre părţi: interdependenţă în mediul economic; proiect
comun, respectiv realizarea unei afaceri; posibilitatea unor câştiguri mai mari prin înţelegere decât
prin conflict etc.
Totuşi, în negocierile comerciale se pot practica strategii cu orientare distributivă, în care se
folosesc elemente ale negocierilor conflictuale.
Principalele metode utilizate în negocierea conflictuală sunt următoarele:
-luarea de poziţii ferme, precum şi apărarea şi impunerea propriilor poziţii;
-contestarea legitimităţii obiectivelor şi intereselor celeilalte părţi;
-demonstraţia de forţă: intransigenţă, ameninţări, argumentaţie în termeni de putere;
-practicarea de manevre şi tactici de presiune directă asupra partenerului (polemică, intimidare,
culpabilizare) şi de descalificare a acestuia (persiflare, atac la persoană);
-crearea şi întreţinerea unei atmosfere de înfruntare: opoziţie, rea credinţă, disimulare,
desconsiderare etc.
 Consecinţa unei astfel de abordări este compromiterea acordului sau realizarea unor acorduri sub
presiune, cu impact negativ asupra relaţiilor viitoare dintre parteneri. În cazul realizării unui acord,
transpunerea acestuia în practică se dovedeşte a fi foarte dificilă, întrucât partenerul frustrat va
încerca să limiteze cât mai mult efectele negative ale acordului şi să obţină compensaţii pentru
frustrările pe care i le-a creat soluţia dictată de cel mai puternic. Totodată, negocierile de tip
distributiv solicită, de regulă, un mare consum de energie şi timp.[POP 155]

Strategia integrativă sau cooperativă are drept premisă ideea că negocierea este un joc cu sumă
pozitivă (win-win), părţile trebuind să caute împreună soluţii pentru realizarea unui acord (caracter
cooperativ), plecând de la obiectivul comun al realizării unei afaceri reciproc avantajoase
(caracterul integrativ).
În acest caz, abordarea se bazează pe încredere, conlucrare şi dorinţa de a spori câştigurile
mutuale, iar rezultatul cel mai bun este realizarea unei înţelegeri avantajoase pentru părţi.
În cazul negocierii cooperative, partenerii pleacă de la premise diferite în raport cu negocierea
conflictuală. Astfel, între părţi există sau urmează să se stabilească anumite legături, a căror
menajare şi punere în valoare prezintă importanţă pentru fiecare dintre parteneri. Aceştia au în
vedere un proiect comun, bază a convergenţei lor de interese, căreia i se subsumează divergenţele
de interese, exprimate de poziţiile lor diferite în cadrul negocierii. Reuşita negocierii se apreciază în
raport cu măsura în care se realizează proiectul comun, şi numai pe această bază, părţile pot obţine
câştiguri individuale.
În aceste condiţii domină între parteneri un climat de încredere şi înţelegere. Relaţiile dintre
parteneri nu se caracterizează printr-o confruntare de forţe, ci prin căutarea consensului, realizarea
acordului prevalând asupra competiţiei. În ceea ce priveşte miza negocierilor, aceasta se prezintă la
două nivele: în principal, realizarea proiectului comun; în secundar, punerea în valoare a intereselor
particulare, eventual concurente. În consecinţă, obiectivele părţilor apar, esenţialmente, ca fiind
compatibile şi convergente, ceea ce nu înseamnă absenţa unor obiective secundare opuse, dar
subsumate obiectivului comun.

Principalele metode utilizate în negocierea cooperativă sunt următoarele:

-prezentarea propriilor poziţii şi furnizarea informaţiilor necesare pentru ca acestea să poată fi
înţelese;
-manifestarea de interes şi respect pentru obiectivele şi solicitările celeilalte părţi, reciprocitate;
-negocierea în termeni de raţionalitate şi toleranţă; argumentarea având rolul central;
-utilizarea de tehnici şi tactici menite să faciliteze acordul şi să descopere sinergii: promisiuni,
oferte stimulative, consultare, presiuni indirecte etc.;
-crearea şi întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării, apropierii poziţiilor, înţelegerii (bună
credinţă, politeţe, seriozitate etc.) [POP 160]

Exemple
Negocierea cooperativă sau integrativă permite găsirea unor soluţii durabile, acceptate
de către parteneri întrucât permite satisfacerea intereselor şi nevoilor părţilor
implicate. Ca atare, acordul realizat are premise pentru o executare corectă şi
operativă, iar relaţiile dintre parteneri sunt consolidate.
Negocierile comerciale sunt un exemplu de strategii de cooperare “pure” însă, de
cele mai multe ori, elemente de conflict, de dispută apar în cursul tratativelor, chiar
dacă strategia este de orientare integrativă.

Daţi exemple de situaţii în care apare negocierea cooperativă şi explicaţi de ce le-

aţi încadrat în această categorie.

În practică, în orice proces de negociere apar atât elemente ale strategiei cooperative, cât şi
trăsături ale strategiei conflictuale; în cazul negocierilor comerciale, strategiile cooperative tind
însă să aibă rolul dominant astfel încât părţile să poată ajunge la semnarea contractului, iar, o dată
acesta semnat, derularea afacerii să se poată face în bune condiţii.
În condiţiile negocierii comerciale internaţionale, apar elemente suplimentare de complexitate
pentru realizarea unei strategii de orientare integrativă .
Studiile de specialitate relevă, astfel, faptul că, în general, orientarea integrativă este mai dificilă
în cazul negocierilor interculturale decât în cazul celor intraculturale. Frontiera statală sau limitele
spaţiilor culturale par a se transpune în bariere psihologice în calea comunicării şi înţelegerii,
transformând ceea ce este diferit în advers. Acest sindrom de “subiectivitate a frontierei” poate fi
depăşit numai prin comunicare şi cunoaştere reciprocă, aşa cum rezultă din “dilema prizonierilor”.
Practica negocierilor comerciale internaţionale arată că ignorarea culturii celeilalte părţi
reprezintă un obstacol major în punerea în practică a unei strategii integrative. Reuşita în negocieri
depinde în mare măsură de capacitatea de a construi un proiect comun, în care să se încadreze
acţiunile partenerilor.
 Negocierea obiectivă (fr. negociation raisonnee) are la bază patru principii:
-distincţia între problemele privind obiectul negocierii, de cele care privesc persoanele care
negociază. Aceasta înseamnă că negociatorul trebuie să ţină seama de personalitatea
interlocutorului, dar în acelaşi timp să-şi controleze propriile reacţii, astfel încât să se separe
chestiunile profesionale, de cele personale;
-concentrarea asupra intereselor în confruntare şi nu asupra poziţiilor. Prin analiza raţiunilor pentru
care partenerul susţine anumite poziţii se pot înţelege şi identifica interesele comune şi cele
antagoniste;
-creativitate în propunerea de variante înainte de a se ajunge la o decizie. În acest fel, se măreşte
gama de opţiuni prin contribuţia comună a părţilor (de exemplu, brainstorming);
-adoptarea de soluţii bazate pe criterii obiective. În acest fel, rezultatele negocierii capătă
legitimitate şi sunt credibile şi acceptabile pentru parteneri.
“Negocierea obiectivă” este o strategie ce răspunde bine cerinţelor raporturilor comerciale dintre
părţi. Ea reprezintă mai puţin o alternativă la strategiile tradiţionale (conflict –cooperare), cât o
modalitate de a îmbina raţional elemente aparţinând celor două orientări în situaţii de negociere în
care proiectul comun să prevaleze asupra intereselor divergente, părţile fiind angajate în relaţii
profesionale, cu caracter durabil.
Orice negociere se caracterizează printr-o tensiune între forţele integrative şi cele distributive, ponderea lor relativă
dând negocierii orientarea dominantă. A găsi dozajul corect între cele tensiuni este esenţa artei negocierii.

Să ne reamintim...
Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii;
cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei.
Abordarea strategică a negocierii se realizează în două faze:
-elaborarea strategiei şi, implicit, a planului de acţiune;
-punerea în aplicare a strategiei, şi, în context, folosirea unor tehnici şi tactici
adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

M2.U1.4. Tehnici de negociere

O gamă largă de modalităţi de acţiune s-a impus de-a lungul timpului: tehnici simetrice
(negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri strategice (Go vs. Şah),
modalităţi rezultate din practica negocierilor (“noua abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ”
etc. )
A. Tehnica negocierii secvenţiale mai este numită şi negociere “punct cu punct”, şi presupune
“tranşarea” obiectului negocierii în “puncte” sau “secvenţe” distincte, care se tratează separat şi
succesiv (de aici şi o altă denumire sub care este cunoscută: tehnica “salamului”).
Fiecare punct de negociere este abordat individual, fără a face legătură între diferitele
componente ale obiectului negocierii; în principiu, nu se trece la alt punct decât după ce asupra
celui aflat în tratative s-a convenit o soluţie (un acord).
Abordare tipic analitică, tehnica negocierii secvenţiale se caracterizează prin simplitate şi
rigoare: obiectul negocierii este segmentat în funcţie de importanţa “punctelor”; se menţine ordinea
în discuţii: se evită divagaţiile. Ea permite obţinerea de concesii pe o multitudine de puncte mici şi
realizarea de compromisuri parţiale, procesul negocierii înaintând “pas cu pas”.
Pe de altă parte, această tehnică prezintă o serie de inconveniente: rigidizează negocierea şi nu
favorizează creativitatea; induce un climat conflictual şi poate conduce la blocaj în comunicare şi la
ruperea tratativelor; duce, frecvent, la rezultate mediocre, consumând, totodată, mult timp şi
energie.
Negocierea secvenţială este mai frecvent utilizată în culturile monocronice care dau o mare
importanţă programării, organizării, rigorii în acţiune; ea este utilizată şi atunci când se negociază
de pe poziţii de forţă.
Pe baza acestei tehnici s-au consacrat alte două tehnici de purtare a tratativelor:
-punerea în evidenţă a punctelor de divergenţă şi condiţionarea derulării negocierii de rezolvarea
acestor puncte;
-ignorarea, pentru început, a punctelor de divergenţă ridicată şi discutarea celor de convergenţă sau
unde divergenţele sunt mai puţin importante.

Exemple
Se negociază închirierea unui spaţiu intr-un imobil amplasat central
Obiectul negocierii include : mărimea spaţiului, nivelul chiriei, amenajări
suplimentare solicitate de chiriaş, durata contractului.
Tehnica negocierii secvenţiale presupune abordarea tuturor aspectelor incluse in
obiectul negocierii, rând pe rând.

B.Tehnica de negociere integrată este numită şi “în pachet”, şi presupune degajarea unei soluţii
de ansamblu asupra “pachetului” de puncte de negociere (care formează obiectul global al
negocierii), soluţie obţinută prin schimb de concesii şi împărţirea avantajelor şi riscurilor între părţi.
În acest caz, negocierea este privită ca un tot unitar, iar negociatorii stabilesc legături între punctele
aflate în discuţie, o concesie asupra unui punct putând fi compensată printr-o contra-concesie
asupra altui punct.
Negocierea integrată permite mai buna comunicare dintre părţi, induce, în principiu, un climat de
cooperare şi asigură fluiditate şi flexibilitate procesului de negociere. Ea este mai rapidă decât
negocierea secvenţială, permite ieşirea din blocaje şi depăşirea tensiunilor şi poate duce la rezultate
acceptabile pentru toţi partenerii.
Aplicarea tehnicii de negociere integrată presupune întrunirea unor condiţii care nu sunt
întotdeauna simplu de realizat: colaborare din partea partenerului şi manifestare a unei atitudini de
bună credinţă; experienţă, profesionalism şi abilitate din partea negociatorilor; posibilitatea
evaluării corecte, obiective a concesiilor şi avantajelor oferite.
În cazul în care nu există suficientă încredere între părţi, dacă interesele lor nu sunt convertibile în concesii
cuantificabile şi dacă raportul de forţe este puternic dezechilibrat pot să apară tensiuni sau blocaje insurmontabile.

Exemple
Se negociază închirierea unui spaţiu intr-un imobil amplasat central
Obiectul negocierii include: mărimea spaţiului, nivelul chiriei, amenajări
suplimentare solicitate de chiriaş, durata contractului.
Tehnica negocierii integrate presupune negocierea întregului pachet inclus în
obiectul negocierii.În acest caz, însă negocierea va evolua în mai multe runde.
Acordul final se realizează atunci cand toate elementele sunt acoperite.

O variantă a acestei tehnici este negocierea globală (sau globalizarea) care presupune
cuantificarea – de exemplu, monetară- a tuturor punctelor de negociere şi determinarea unei valori
globale a obiectului de negociere. Urmează apoi repartizarea, prin tratative şi după criterii
convenite, a beneficiilor şi costurilor globale între părţile negocierii.

C.“Noua abordare” este o tehnică de negociere ce grupează mai multe tactici folosite pentru
redefinirea oportună a obiectului negocierii.
Se încadrează aici: extinderea, “noua donă”, “escalada”, moderato contabile”

Exemple
-extinderea: adăugarea la punctele de negociere existente de elemente
complementare sau suplimentare neprevăzute;
-“noua donă”: încercarea de depăşire a dificultăţilor sau blocajelor din procesul
tratativelor printr-o redefinire a problemelor sau procedurilor;
 -“escalada”: atunci când partenerul este de acord asupra unui punct, repunerea
acelui punct în discuţie pentru a cere mai mult;
-“moderato contabile”: emiterea, la început, de pretenţii mici, pentru a fi majorate
ulterior prin argumente.

D.Tehnica “falsului pivot” se foloseşte atât pe parcursul tratativelor, cât şi în faza de finalizare a
acestora. Ea constă în emiterea de pretenţii “ferme” asupra unor puncte calificate drept foarte
importante din perspectiva negociatorului, dar care sunt în fapt puţin însemnate sau chiar artificiale.
Aceste pretenţii (falsul pivot) vor fi abandonate la un moment dat, în schimbul unor concesii asupra
punctelor cu adevărat importante.

E.“Tehnica celor patru trepte” înseamnă prezentarea de către negociatori, pentru început, a două
scenarii inacceptabile pentru fiecare partener în parte (I, IV), apoi oferirea unei soluţii (II) mai
echitabile, dar avantajoasă pentru cel care propune, pentru ca, dacă nu s-a ajuns la acord, să se
propună în final o soluţie reciproc avantajoasă (III).

Exemple
La negocierea preţului, vânzătorul propune 112 (soluţia I, neacceptabilă pentru
cumpărător) şi 80 (soluţia II, precizând că aceasta este absurdă din punctul său de
vedere, ţinând seama de realitatea pieţei), trasând astfel un spaţiu de negocieri.
Urmează apoi, soluţia III, 96, care pare echitabilă, dar este în avantajul său (în fapt,
piaţa este la 93-97). În cazul în care partenerul nu acceptă, va oferi soluţia IV (95).

Daţi noi exemple privind “Tehnica celor patru trepte”. Lucrarea sa conţină
maxim 2 pagini.
F.Tehnica folosirii unui reprezentant
Se aseamănă cu folosirea jocului de şah, tehnicile aplicate urmărind două aspecte: soluţionarea
până la un anumit nivel a unor probleme de interes reciproc şi, în acest fel, pregătirea terenului
pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra motivaţiilor prezumtive ale partenerului. Un
reprezentant care adoptă poziţia "asta nu pot hotărî eu" soluţionează, de fapt, o serie întreagă de
aspecte supuse negocierii şi care, în fond, aparţin fazei pregătitoare a negocierilor propriu-zise.
Totodată, partenerul va încerca, evident când va fi în avantajul său, să invoce competenţele limitate
pentru a păstra controlul negocierilor.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul că permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja
negociate.
G.“Tehnica bilanţului”
Este utilizată în momentele de blocaj sau atunci când se intenţionează “forţarea” finalizării.
Negociatorul prezintă partenerului său, într-o interpretare proprie, dar cu aparenţe de obiectivitate,
balanţa dintre avantajele dobândite de acesta şi concesiile pe care el le-a oferit, urmărind să scoată
în evidenţă faptul că avantajele prevalează în mod evident asupra concesiilor.

Să ne reamintim...
Tehnicile de negociere reprezintă metode abordate de negociatori în procesul de
negociere.
De-a lungul timpului s-a impus o gamă largă de m,odalităţi de acţiune: tehnici
simetrice (negocierea secvenţială vs. negocierea globală), tehnici inspirate din jocuri
strategice (Go vs. şah), modalităţi rezultate din practica negocierilor (“noua
abordare”, “fals pivot”, “patru trepte”, “bilanţ” etc. )

M2.U1.5.Tactici de negociere

Tacticile – acţiuni punctuale, oportune - se caracterizează printr-o mare diversitate

tipologică,prin caracterul ambivalent al multora dintre ele (pot fi utilizate atât pentru convingere,
cât şi pentru manipulare, în acest din urmă caz fiind vorba de stratageme), prin modalităţile diferite
de realizare (tactici verbale şi non-verbale, abordări explicite sau implicite, de pe poziţii de egalitate
sau de forţă etc.).
 Negociatorul profesionist trebuie să cunoască aceste tactici atât pentru a le utiliza în propriul
interes, cât şi pentru a le sesiza şi contracara atunci când sunt utilizate de către partener.
Tacticile pot fi clasificate
♦ După scopul utilizării lor distingem tactici de persuasiune şi tactici de influenţare.
Fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau dimpotrivă
conflictuale.
♦ După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi:
- de argumentare,
- de tratare a obiecţiilor,
- de obţinere /acordare a concesiilor, de finalizare.
♦ După obiectul lor, putem vorbi de:
- tactici privind negocierea preţului,
- tactici care se referă la marfă,
- tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc.

Tacticile de persuasiune urmăresc convingerea partenerului în legătură cu poziţia susţinută de

negociator sau, în cazul negocierilor conflictuale, forţarea acestuia să accepte această poziţie (în
acest din urmă caz fiind, de fapt, vorba de tactici de dictat. Ele pot fi folosite în toate etapele
negocierii şi în legătură cu punctele aflate în negociere.

Tabel M2.1.1 Tactici de persuasiune

Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● promisiunea: “dacă da, atunci ● ameninţarea: “dacă nu, atunci

…”; …”;
● recomandarea: “interesul dvs. ● avertismentul: “interesul dvs.
este să …”; este să nu…”;
● recompensa: “e meritul dvs. ● imperativul: “decizia e la
că…”; dvs….”;
● apelul normativ pozitiv: ● apelul normativ negativ: “această
“această soluţie e în conformitate soluţie este contrară uzanţelor în
cu uzanţele în domeniu” domeniu”.

Tacticile de influenţare încearcă să-l determine (direct sau indirect) pe partener să-şi modeleze
concepţia şi atitudinea în raport cu cerinţele încheierii acordului, negociatorul urmărind ca
interesele sale să fie cât mai bine reflectate în acest acord. În cazul negocierilor conflictuale acestea
devin tactici de manipulare, prin care se încearcă aducerea partenerului în situaţia de a accepta
poziţiile de negociator. (Vezi Tabelul M2.1.2.)

Tabel M2.1.2. Tactici de influenţare

Negociere cooperativă Negociere conflictuală

● dezvăluirea obiectivelor de la ● ameninţarea şi bluff-ul:

început; joc pe în credere (“cărţile pe
masă):
● surpriza plăcută;
● promisiuni necondiţionate:
- o ofertă favorabilă, aparent, fără
condiţii;
● argumentare pozitivă, “utopică”;
-“viitorul de aur”;
● previziuni şi perspective care scot în
evidenţă problemele viitoare comune;
● invitaţie la creativitate.
-ameninţarea cu ruptura negocierilor;
● supralicitarea:
-mărirea revendicărilor în faţa
intransigenţei partenerului;
● disimularea informaţiei;
● absenţe, întârzieri la program;
● ostilitate, agresivitate verbală;
● schimbarea negociatorului.

În practica negocierilor întâlnim o serie de tehnici, manevre şi stratageme a căror utilizare –

oportunitate, moment în timp, importanţa acordată- ca şi reacţia la folosirea lor de către partener,
depind de competenţa şi talentul negociatorului.
Stratagema "faptului împlinit" face parte din categoria stratagemelor practicate, de pe poziţii
de forţă. Deşi conţine o doză mare de risc, ea este folosită frecvent pentru testarea poziţiei
partenerului; de asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a "surprizei".
Aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă, argumentaţie sau mod de abordare a
negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau
insuficient pregătiţi.
 În tehnica “maieutică” negociatorul încearcă, prin afirmaţii, atitudini şi, mai ales întrebări, să
inducă partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă de la acesta… pe metoda socratică de aflare a
adevărului, această tehnică urmăreşte “descoperirea” pe nesimţite a soluţiilor convenabile de către
partea adversă.
Stratagema “nevăzut, necunoscut” când negociatorul se preface a nu sesiza reacţia
partenerului, se practică în mai multe variante: “disc zgâriat”, când repetă de mai multe ori şi în
acelaşi mod argumentarea proprie; “sos marinat”, când nici nu confirmă, nici nu infirmă anumite
informaţii sau zvonuri; “sfinx”, când adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă.
Stratagema “cedării” se practică, de asemenea, în diferite variante: recunoaşterea deschisă a
erorilor proprii pentru a dezarma adversarul (“marşarier”) ; darea înapoi cu menţinerea controlului
asupra situaţiei (retragere simulată).

Să ne reamintim...
În practica negocierilor întâlnim o serie de tehnici, manevre şi stratageme a căror
utilizare – oportunitate, moment în timp, importanţa acordată- ca şi reacţia la
folosirea lor de către partener, depind de competenţa şi talentul negociatorului.
Tacticile pot fi clasificate
♦ După scopul utilizării lor distingem tactici de persuasiune şi tactici de
influenţare.
Fiecare dintre acestea putând fi utilizate în cadrul unei strategii cooperative sau
dimpotrivă conflictuale.
♦ După rolul lor în procesul de negociere, tacticile pot fi:
- de argumentare,
- de tratare a obiecţiilor,
- de obţinere /acordare a concesiilor, de finalizare.
♦ După obiectul lor, putem vorbi de:
- tactici privind negocierea preţului,
- tactici care se referă la marfă,
- tactici privind condiţiile comerciale, financiare etc.
 M2.U1.6. Rezumat
Procesul de negociere implică un ansamblu de orientări şi decizii prin intermediul
cărora se urmăreşte realizarea obiectivelor şi promovarea intereselor firmei prin
încheierea de contracte avantajoase şi asigurarea unei perspective favorabile
afacerilor.
Strategiile sunt mari orientări şi opţiuni care se referă la ansamblul negocierii;
cuprind un orizont de timp îndelungat şi exprimă interesele de bază ale firmei.
Strategiile adoptate în negocieri reflectă, pe de o parte, opţiunile fundamentale în
afaceri ale managementului, iar, pe de altă parte, condiţiile în care are loc
negocierea (caracteristicile produsului, structura pieţei, raportul de forţe dintre
parteneri, experienţa anterioară în afaceri directe etc.).
Tehnicile sunt modalităţi de acţiune pentru realizarea obiectivelor pe care firma
şi le propune pentru negocieri. Tehnicile se adaptează în raport cu evoluţia
procesului de negociere, fiind subordonate opţiunilor strategice.
Manevrele sunt combinaţii abile de mijloace, vizând valorificarea unor
circumstanţe în folos propriu şi inducerea unor decizii ale partenerului care să
avantajeze firma negociatoare.
Tacticile sunt acţiuni punctuale de valorificare a unor condiţii sau oportunităţi în
cursul tratativelor. Ele au un caracter versatil, pot fi schimbate frecvent şi au un
orizont de timp redus.
Stratagemele sunt tactici de manipulare, prin care se urmăreşte surprinderea
partenerului, valorificarea unor slăbiciuni pe care acesta le dovedeşte, întărirea
poziţiei proprii în tratative.

M2.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. În cazul negocierii cooperative se practică

a) persuasiunea,
b) recomandarea,
2. Tehnica “falsului pivot” se foloseşte:
a) pe parcursul tratativelor
b) în faza de finalizare a tratativelor
c) recompensa,
d) toate cele trei
c) înainte de inceperea negocierii
d) atât pe parcursul tratativelor cât şi în
faza de finalizare a acestora
 3. Stratagema “nevăzut, necunoscut”are în vedere:
a) Negociatorul se preface a nu sesiza c) Negociatorul încearcă să inducă
reacţia partenerului partenerului răspunsurile pe care le aşteaptă
de la acesta
B

) Negociatorul adoptă o atitudine impasibilă şi impenetrabilă.

M2.U2.1. Introducere
Când negocierea este caracterizată, în literatura de specialitate, ca fiind “ştiinţă şi
artă” se au în vedere două componente principale ale personalităţii negociatorului:
competenţa şi talentul. Pe de altă parte, orice negociator se defineşte prin apartenenţa
la o anumită cultură, expresie a factorilor determinanţi – naţionali şi corporaţionali –
ai formării sale profesionale şi spirituale.
Rezultatele negocierii depind în mare măsură de calităţile negociatorilor. Ei sunt
oameni cu personalităţi diferite care interacţionează.
 M2.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Această unitate de învăţare îşi propune ca obiectiv principal cunoaşterea
personalităţii negociatorului care are un rol central în procesul negocierii, reuşita
acestui proces depinzând într-o mare măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de
personalitate, care descriu portretul “negociatorului ideal”.
După parcurgerea acestei unităţi de învăţare studentul va fi capabil să:
-explice influenţa personalităţii asupra performanţelor negociatorului
-explice conceptul de competenţă a negociatorului
-să descrie care sunt principalele aptitudini şi abilităţi ale negociatorului
-descrie diferitele stiluri de negociere
-cunoască stilurile de negociere din diferite ţări

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U2.3. Personalitatea negociatorului

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi comportamentelor

care-l fac pe om diferit de ceilalţi şi unic.
Negociatorul, acţionând singur sau în echipă, are un rol central în procesul negocierii comerciale
internaţionale. Studiile de specialitate şi experienţa practică arată că reuşita acestui proces depinde,
într-o anumită măsură, de o serie de calităţi şi trăsături de personalitate, care descriu portretul
“negociatorului ideal”. În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie să asigure înfăptuirea
mai multor cerinţe:
-realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii;
-respectarea mandatului încredinţat de către firma proprie, în general promovarea strictă a
intereselor firmei;
-obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi beneficiile pe care acest
acord le procură.
Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determină caracterul complex al
poziţiei în care se află negociatorul.

Exemple
De exemplu, dacă pentru realizarea acordului, negociatorul face concesii dincolo
 de limitele mandatului sau făcând interpretarea acestuia, poate fi dezavuat de către
firma proprie; în schimb, dacă urmărind să respecte strict mandatul, dă dovadă de
rigiditate şi nu reuşeşte să încheie un acord, poate fi acuzat de incompetenţă.
Pe de altă parte, dacă urmărind să se afirme în cadrul firmei, printr-un succes în
negocieri, încheie acordul cu orice preţ, el poate fi acuzat de lipsă de experienţă sau
profesionalism; dacă pentru a ajunge la un acord se înţelege cu partenerul contra
unor avantaje personale, în detrimentul firmei sale, poate fi urmărit pentru corupţie.
temperament, talent) şi cele de ordin cultural (valori, credinţe, opţiuni).

Descrieţi câteva dintre aptitudinilepe care le consideraţi importante pentru un bun

negociator.

În ceea ce priveşte calităţile profesionale ale negociatorului, trebuie să avem în vedere două
aspecte.
a) În primul rând, este vorba de competenţa într-un domeniu care are relevanţă pentru
negocierea comercială internaţională: tehnic, de marketing, financiar, juridic etc. Cu alte cuvinte,
un negociator în comerţul internaţional trebuie să aibă o specializare într-o profesiune legată de
comerţul internaţional şi să nu fie doar negociator “bun la toate”.
b) În al doilea rând, este vorba de competenţă în negociere, ceea ce înseamnă o formaţie teoretică
(studii) şi practică (experienţă) adecvată.
În măsura în care negocierea este o “ştiinţă”, adică o “profesie” care se poate învăţa, persoana
interesată trebuie să se pregătească - din cărţi şi practică - atât pentru a accede la această condiţie,
cât şi pentru a se angaja într-o negociere concretă.

În ceea ce priveşte trăsăturile de personalitate ale negociatorului, principalii factori care

concură la definirea personalităţii negociatorului sunt următorii:
 factori exteriori: prezentare, disponibilitate, elocinţă etc.;
 factori intelectuali: spirit de analiză, agilitate de spirit, sesizarea esenţialului,
putere de observaţie, .. de spirit, memorie vizuală, memorie a ideilor, imaginaţie, simţ
psihologic, capacitate de argumentare;
 comportament social: sociabilitate, stăpânire de sine, diplomaţie, încredere în
sine, dinamism, perseverenţă, prudenţă, răbdare;
 factori de natură etică: conştiinţa profesională, loialitate, probitate, discuţie;
  aptitudini pentru muncă: simţul răspunderii, spirit de echipă, spirit organizatoric,
punctualitate, disciplină
Un “portret al negociatorului ideal” este prezentat în Tabelul M2.2.1.

Tabelul M2.2.1. Negociatorul ideal

Calităţi Importanţa în procesul de negociere

‫ ٭‬Discernământ ‫ ٭‬Analiză corectă a situaţiei de fapt, înţelegerea

intereselor reale aflate în joc;

‫ ٭‬Măsură ‫ ٭‬Abordare echilibrată, refuzul extremelor;

‫ ٭‬Toleranţă ‫ ٭‬Acceptarea diversităţii, înţelegerea poziţiei

celuilalt ;

‫ ٭‬Creativitate ‫ ٭‬Abordarea originală, imaginarea de soluţii noi;

‫ ٭‬Integritate ‫ ٭‬Corectitudine faţă de firmă, partener şi faţă de

sine;

‫ ٭‬Curaj ‫ ٭‬Încredere în reuşită, asumarea răspunderii,

tolerarea riscului;

‫ ٭‬Calm, răbdare ‫ ٭‬Urmărire strategică a rezultatului, depăşirea

momentelor de tensiune;

‫٭‬Calităţi manageriale ‫ ٭‬Asigurarea coeziunii echipei de negociatori,

gestiunea timpului, organizarea eficientă;
‫ ٭‬Charismă
‫ ٭‬Capacitate de influenţă şi persuasiune.

În negocierea internaţională se cer în mod deosebit câteva calităţi specifice, cum ar fi:
-capacitatea de comunicare, respectiv facilitate în transmiterea propriilor idei şi informaţii şi
receptivitate la părerile şi reacţiile interlocutorului. Aceasta înseamnă, în particular, posibilitatea de
înţelegere şi exprimare corectă într-una sau mai multe limbi utilizate în afacerile internaţionale
(engleza, în primul rând, franceza, germana, spaniola, rusa, araba, etc.) într-o ordine de importanţă
care ţine de specificul cultural al interlocutorului;
-capacitatea de empatie, respectiv de transpunere în condiţia psiho-afectivă de înţelegere exactă a
poziţiei şi motivaţiilor sale. Aceasta înseamnă toleranţă culturală, acceptarea şi valorizarea
diversităţii, fără însă să se ajungă la mimetism cultural sau la o abordare bazată pe stereotipuri;
-capacitate de asumare de responsabilităţi, “curajul prudent” în acţiune;
-rezistenţă psihică şi fizică în situaţii de negocieri îndelungate, cu elemente de surpriză şi stress,
într-un context nefamiliar.
În planul profilului cultural, dincolo de marea diversitate a culturilor naţionale şi
organizaţionale, negociatorul comercial internaţional trebuie să prezinte câteva caracteristici:
 abordarea negocierii în mod constructiv, cu seriozitate şi bună credinţă
(dimensiunea “etică” a culturii);
 recunoaşterea şi respectarea obligaţiilor asumate în procesul negocierii şi
contractării (dimensiunea “juridică” a culturii);
 urmărirea unor obiective concrete, cu caracter lucrativ (dimensiunea
“economică” a culturii).
În schimb, negociatorii aparţinând diferitelor culturi prezintă o serie de caracteristici specifice în
ceea ce priveşte concepţia despre spaţiu şi timp, tipul de limbaj utilizat etc., ceea ce duce la
definirea diferitelor stiluri de negociere.
Ţinând seama de caracterul complex al negocierii, formarea de profesionişti în domeniu
presupune o pregătire pe mai multe planuri :cognitiv (al cunoştinţelor), afectiv (al atitudinilor şi
sentimentelor), relaţional (al relaţiilor interpersonale) şi al dezvoltării personale. Este vorba deci de
o instruire care vizează în egală măsură cunoştinţele (savoir), îndemânarea (savoir-faire) şi
comportamentul (savoir-etre).
Exemple
În ceea ce priveşte domeniul cognitiv, în formarea negociatorilor se urmăresc
principalele trăsături ale negocierii: tipologie, obiect, structură şi condiţii, roluri,
proceduri, faze, reguli, dimensiuni etc.
În plan afectiv, se au în vedere sentimentele şi emoţiile suscitate în cadrul
negocierilor, mizele şi riscurile asociate, aşteptările etc., precum şi atitudinile faţă
de ideile de justiţie, echitate etc.
Domeniul relaţiilor interpersonale presupune dezvoltarea capacităţii de
comunicare, de construire de raporturi între persoane sau în cadrul grupurilor,
precum şi facilitatea de exprimare şi capacitatea de a crea încredere, de a rezolva
 situaţiile conflictuale etc.
În ceea ce priveşte dezvoltarea personală, se au în vedere aspecte cum sunt:
forţa şi vulnerabilitatea personală legată de temperament şi stil de abordare,
flexibilitatea stilului în raport cu situaţiile variate şi schimbătore, precum şi
competenţa şi abilitatea în general.
Deci, atitudinea pe care o are negociatorul faţă de activitatea de negociere, îi confera un stil specific
de abordare a acestui proces.

Să ne reamintim...
În exercitarea prerogativelor sale, negociatorul trebuie să asigure înfăptuirea mai
multor cerinţe:
-realizarea unui acord cu partenerul, finalitatea însăşi a negocierii;
-respectarea mandatului încredinţat de către firma proprie, în general promovarea
strictă a intereselor firmei;
-obţinerea unui succes personal, prin modul în care este realizat acordul şi
beneficiile pe care acest acord le procură.
Cele trei cerinţe nu sunt cu necesitate compatibile, ceea ce determină caracterul
complex al poziţiei în care se află negociatorul.
În negocierea internaţională se cer în mod deosebit câteva calităţi specifice, cum
ar fi: capacitatea de comunicare, capacitatea de empatie, capacitate de asumare de
responsabilităţi, rezistenţă psihică şi fizică.

M2.U2.4.Stiluri de negociere pe plan mondial

În abordările interculturale din literatura de marketing şi management se evidenţiază o serie de

elemente definitorii pentru diferite culturi sau se schiţează tipologii culturale ale negociatorului,
ajungându-se uneori până la prescripţii de comportament în raporturile cu negociatorii “americani”,
“japonezi”, “musulmani” etc.
Aceste modele prezintă o importanţă euristică relativă şi limitată, din mai multe motive:
  ele sunt rezultatul unor abordări descriptive şi empirice, bazate mai degrabă pe
păreri şi observaţii comune, decât pe analiză ştiinţifică (de altfel, dificil de
realizat);
 transpun, în general, o perspectivă particulară asupra culturii abordate, de
regulă, cea occidentală (majoritatea cercetărilor sunt făcute de autori
occidentali sau de şcoli occidentale);
 “stilurile” analizate reprezintă o realitate complexă şi dinamică: ele evoluează
în cadrul aceleaşi culturi; totodată, anumite dimensiuni culturale tind să se
omogenizeze în procesul de internaţionalizare şi globalizare a afacerilor.[POP
173]
Totuşi, cunoaşterea diferitelor modele de stiluri este utilă pentru negociator, în măsura în care
acestea dau o imagine a diferenţelor culturale pe plan mondial şi prezintă repere generale pentru
înţelegerea unei anumite culturi. Negociatorul profesionist nu va gândi însă în termeni de
stereotipuri culturale şi va considera cu precauţiune diferitele “reţete” de comportament
intercultural.
Un prim nivel al definirii stilurilor de negociere este cel care pleacă de la deosebirile între
“cultura occidentală” (monocronică, extravertită, slab contextuală) şi“cultura orientală”
(policronică, introvertită, înalt contextuală).
Un al doilea nivel de abordare este cel care distinge, în cadrul stilurilor de mai sus, diferenţieri
regionale (determinate de factori de natură istorică, religioasă, etnică etc.).

Exemple
De exemplu, cultura occidentală din Europa poate fi diferenţiată în cultura nordică
vs. cultura meridională, cultura anglo-saxonă vs. cultura germanică; între aceste
tipuri culturale şi stiluri de negociere există o serie de întrepătrunderi, de afinităţi.
Pe de altă parte, în cultura orientală, pot fi distinse cultura din Extremul Orient
(Japonia, China etc.) şi cea din Orientul Mijlociu (lumea arabă).

La un al treilea nivel de abordare se pot defini diferite stiluri naţionale de negociere. Se prezintă
o schiţă a elementelor ce caracterizează stilurile “american”, “britanic”, “german”, “francez”,
“mediteranean”, “arab” şi “japonez” pe baza elementelor cel mai frecvent menţionate în literatura
de specialitate.
Într-un astfel de cadru trebuie situate reţetele din literatură în legătură cu modul de abordare a
negocierilor în context intercultural.
Oamenii de afaceri care vor să negocieze cu japonezii ar trebui să ţină seama de următoarele
recomandări:
- să încerce să găsească o persoană de legătură care să le facă cunoştinţă;
- efectuarea primelor contacte este bine să se facă folosind ca intermediar tot o firmă japoneză;
- să lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmează a fi discutate;
- să încerce personalizarea relaţiei de afaceri pentru a furniza încredere părţii japoneze;
- să nu apeleze exclusiv la logică, pentru că la japonezi componenta emoţională este de multe ori
mai importantă în adoptarea deciziei;
- să nu îi pună pe managerii japonezi în situaţia de a admite că au greşit sau că nu cunosc un lucru
pe care ar trebui să-l cunoască;
- să aibă răbdare să îi asculte pe japonezi şi să nu îi întrerupă;
- să se pună accent pe ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă, fără extravaganţe;
- gestul de a bate prieteneşte pe umăr provoacă japonezilor oroare, strânsul şi scuturatul mâinii îi
dezgustă pe japonezi.

Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri francezi li se recomandă:

-să angajeze un agent care vorbeşte fluent limba franceză şi să vorbească ei înşişi limba franceză;
- să fie deschişi interacţiunilor sociale şi să se exprime direct;
- să adopte o poziţie iniţială extremă pentru a putea face mai târziu unele concesii;
- să facă prezentări clare, bazate pe logică;
- să se dovedească a fi eficienţi.

Oamenilor de afaceri care negociază cu chinezii li se recomandă:

- să stabilească în faza de început a negocierilor principiile generale ale acestora;
- să se concentreze asupra aspectelor deja convenite şi pornind de la acestea, să negocieze în
continuare;
- să evite tratarea secvenţială a obiectului negocierii;
- să evite ostilitatea şi confruntarea excesivă;
- să facă un mic dar negociatorilor chinezi;
- să negocieze ca o echipă.
“Balanţa târguielii” este o tehnică obişnuită în cultura berberă. Vânzătorul cere un preţ de zece ori
mai mare, în timp ce cumpărătorul propune o sumă ridicol de scăzută. Apoi, încet-încet, fiecare îşi
ajustează preţul, până când se ajunge la un compromis. Este un joc în care cel interesat trebuie să se
implice pentru că, interlocutorului îi face plăcere, cu riscul , de altfel, al pierderii credibilităţii (ceea
ce poate fi remarcat, fără a se insista).

Exemple
Stilul de negociere RUS
- caracterizat de occidentali drept unul bazat pe confruntare
-comportamentul ruşilor a fost caracterizat de occidentali drept rigid, încăpăţînat,
inflexibil, bazat pe confruntare
-cuvîntul " înţelegere " are în limba rusă conotaţi negative, cel care face concesii fiind
considerat laş sau slab
- ruşii sînt sensibili la ideea de putere
-dacă negociază în străinătate, de multe ori nu se cazează la hotel ( şi din motive de
securitate ), ci închiriază o vilă, lăsînd impresia că au tot timpul la dispoziţie, că nu se
grăbesc
- ruşi sînt consideraţi foarte buni negociatori ai preţurilor. Ei tind să facă doar mici
concesii faţă de preţul initial
-de obicei îşi respectă angajamentele contractuale atât timp cît le convine, apoi prin
diverse mijloace abrogînd înţelegerea.
-deşi negociază dur contractele, prevederile acestora sunt respectate îndeaproape şi
doresc ca şi cealaltă parte să procedeze la fel.

Realizati o lucrare de maxim 15 pagini ăn care să descrieti stilul de negociere

german.

Principala utilitate a acestor portrete /modele de negociator, precum şi a recomandărilor

respective constă în avizarea negociatorului puţin familiarizat cu o anumită ţară sau zonă încât
acesta să se poată adapta mai uşor “şocului” cultural, să poată evita anumite greşeli şi neînţelegeri
în procesul negocierii. Totuşi, acesta nu trebuie să le considere ca reprezentând reguli şi cerinţe
indiscutabile de acţiune; un negociator profesionist îşi va elabora, de fiecare dată, în raport cu
competenţa, experienţa şi talentul său propria grilă de evaluare a diferenţelor culturale şi propria
reţetă de acţiune.
 Să ne reamintim...
Fiecare negociator îşi are propriul stil de negociere, care este determinat de
cultura din care provine, educaţia primită, personalitate, experienţă, mediul familial,
relaţile care îl leagă de societate, organizaţia din care face parte.
Cultura este unul dintre cei mai importanţi factori care influenţează comportamentul
din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care
îi influenţează pe negociatori în modul de abordare a negocierilor.
Este important să ştim cum negociază japonezii faţă de americani, francezii spre
deosebire de nord-europeni, chinezii faţă de arabi etc. Prin fiecare negociere
interculturală se dobîndeşte experienţă şi se învaţă lucruri noi care pot fi aplicate şi în alte
relaţii de afaceri.
Este important ca atunci cînd un negociator pleacă într-o altă ţară, să-şi
pregătească şi un bagaj de cunoştinţe legate de cultura celor cu care va negocia, dar să nu
uite că nimeni nu este " un robot cultural ", că în modul în care negociază o persoană
intervin şi alte influenţe.

M2.U2.5.Negociere şi etică

Privită într-o perspectivă etică, negocierea pare să se înscrie într-un paradox. Pe de o parte, în
relaţiile sociale, în speţă în cele de afaceri, comportamentul agresiv, atitudinea denigratoare şi
utilizarea tehnicilor de manipulare sunt contraindicate şi datorită incompatibilităţii acestora cu
normele etice. Pe de altă parte, negocierea de afaceri se caracterizează prin două tendinţe, una
integrativă şi alta distributivă, chiar dacă se orientarea cooperativă tinde să prevaleze, în practică se
folosesc şi tehnici care ţin de orientarea conflictuală, inclusiv manevre şi stratageme în scop de
manipulare.
Specialiştii în negocierea comercială arată că în negocieri respectarea cerinţelor etice reprezintă o
condiţie de bază a reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase şi durabile prin încălcarea
normelor morale. Totodată, negocierea este un proces complex şi dinamic, în cadrul căruia unul sau
altul dintre parteneri pot să recurgă la tactici de manipulare. Respectarea cerinţelor deontologice,
ce înseamnă menţinerea anumitor acţiuni în limite stricte, pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce
se construieşte între părţi.
Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive:
  raportul de forţe dezechilibrat;
 personalitate diferită a negociatorului;
 diferenţele culturale.

Raportul de forţe dezechilibrat poate genera tendinţa dominatoare din partea celui mai puternic,
tendinţe care, duse la extrem, pot depăşi limitele impuse de etică de afaceri. Pentru a preîntâmpina
astfel de situaţii, părţile trebuie să stabilească de la început regulile de procedură astfel încât
negocierea să se desfăşoare în condiţii corecte şi echitabile. “Forţa dreptului” (regulile) va putea
astfel să se impună în raport cu “dreptul forţei” (puterea).
După atitudinea pe care o au în negocieri, negociatorii pot fi: loiali sau manipulatori; sinceri sau
ascunşi; morali sau amorali; agresivi sau împăciuitori etc. Aceste trăsături polare definesc, practic,
două tipuri polare de negociatori: cel cooperativ (soft) şi cel conflictual (hard) , negociatorul amical
şi negociatorul dominant.
Diferenţele culturale determină modalităţi diferite de raportare la obiectivul etic. Dacă în
anumite culturi “occidentale”, regulile morale sunt, în general, explicite (coduri de conduită), în
alte culturi “orientale” ele sunt implicite (mod de a fi), dacă în unele culturi cerinţele etice se aplică
pentru toţi în acelaşi fel, în altele ele depind de context.
Studierea dimensiunii etice a procesului negocierii prezintă importanţă practică în mai multe
privinţe şi mai ales pentru raportarea la comportamentul dominator şi contracararea tehnicilor de
manipulare.
Comportamentul dominant exprimă voinţa de putere, înclinaţia spre folosirea forţei; cel care-l adoptă utilizează
tehnici şi tactici de influenţare pentru a-şi destabiliza partenerul şi a-l obliga să accepte propunerile proprii.

Exemple
Tehnicile de dominaţie pot fi aplicate pe tot parcursul negocierii:
Înaintea şedinţei de tratative, comportamentul dominant se poate manifesta prin:
-întârzierea la întâlnire;
-schimbarea datei şi orei;
-cultivarea confuziei în legătură cu programul tratativelor etc.;
În timpul tratativelor, partenerul poate recurge la tactici cum sunt:
-sugerarea ideii că este ocupat şi nu poate rămâne prea mult timp la discuţii; -
încercări de a se situa în spaţiu mai avantajos decât partenerul sau, schimbarea
bruscă de subiect;
-modificarea ritmului sau tonului vocii;
-manifestări de nerăbdare, dezapreciere etc.
 Totodată, se pot aplica tacticile de influenţare specifice unei abordări de tip conflictual, ori chiar
cele ale orientării cooperative, în ambele cazuri, urmărindu-se schimbarea raportului de forţe în
defavoarea celeilalte părţi.

Tabelul M2.2.1. Raportarea la comportamentul dominant

Tactici Răspunsuri

 “omul ocupat”: întârzieri,  răbdare , disponibilitate

absenţe, nerăbdare etc. (“Am timp”)
(“N-am timp”)
 “surpriza” : schimbare bruscă de  exprimarea interesului
subiect (“Să vedem !”)
(“Să vedem acum !)
 “histrionul”: schimbări de  tehnica sincronizării preconizată
atitudine, voce, gesturi de PNL
(“Îţi place ?”) (“Îţi place ?”)
 “cuceritorul”: îngrădirea  extinderea câmpului de acţiune
spaţiului celeilalte părţi (“Ba a mea “)
(“Jumătatea mea e mai mare”)

Totodată se pot utiliza tactici de raportare la comportamentul dominant, cum sunt ce a

“plăpumioarei” şi tactica “discului zgâriat”.
O problemă aparte o constituie negociere în condiţiile unui raport de forţe dezechilibrat,
respectiv cu un partener mai puternic. Şi în acest caz, atitudinile extreme sunt contraperformante:
pe de o parte, o cedare totală înseamnă, practic, nevalorificarea posibilităţilor pe care le oferă
negocierea; pe de altă parte, menţinerea rigidă a poziţiei (aşa-numita formulă “bottom line”) poate
duce la compromiterea negocierii.
O abordare pozitivă, în care în care flexibilitatea să fie combinată cu fermitatea şi cedările cu
solicitările de compensaţii, poate duce la rezultate bune pentru partenerul mai slab.
În literatură se propune, în acelaşi sens, o metodă bazată pe identificarea “celei mai alternative la
un acord negociat”, respectiv BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement). Plecând de la
premisa că raţiunea negocierii este de obţine ceva mai bun decât în lipsa negocierii, autorii propun
o abordare în termeni de costuri de oportunitate. Astfel, rezultă că, raportul de forţe în negocieri
depinde, în principal, de cât de atractivă pentru fiecare parte este opţiunea de a nu se ajunge la un
acord. Cu alte cuvinte, cel care poate renunţa mai uşor, are putere de negociere mai mare.[POP185]
Prin urmare, metoda ar consta în identificarea BATNA şi compararea cu rezultatul probabil al
negocierii; dacă acesta este acceptabil şi rezultatul pare puţin promiţător, nu se justifică investiţia
de timp şi cheltuieli în negociere.
Manipularea urmăreşte destabilizarea celeilalte părţi şi obţinerea unui rezultat favorabil prin
folosirea unor tehnici de inducere în eroare şi manevrare a partenerului.Manipularea se poate face
fie dintr-o optică de dominaţie ( neîncredere în celălalt, atitudine critică, comportament ofensiv),
fie, mai rar, într-una de supunere (mimarea nehotărârii, atitudine fals autoritară, comportament
defensiv). În faţa unui comportament manipulator, negociatorul trebuie să dea răspunsul adecvat.

Tabelul M2.2.2. Raportarea la comportamentul manipulator

Atitudini de manipulare Modalitate de ripostă

 Afirmaţie mincinoasă  Verificare şi confruntare

Interpretare deturnată
(răstălmăcire)
 Atitudine vexatorie
 Incitare la relaţii conflictuale
 Tentativă de seducere (“victimă”)
 Pretextarea unei oboseli bruşte
pentru a solicita acordul final
 Rectificare şi confruntare
 Contracarare calmă, atitudine
pozitivă
 Orientarea discuţiilor spre obiectul
negocierii
 Denunţarea tentativei
 Reportarea discuţiilor pentru altă
dată

Faţă de practicile manipulatorii, există două modalităţi extreme de ripostă: ignorarea lor (ceea ce
poate duce la escaladarea arsenalului celeilalte părţi) sau răspunsul echivalent – “dinte pentru
dinte”- (ceea ce poate duce la escaladarea conflictului dintre părţi). O atitudine echilibrată, în
funcţie de context, este recomandabilă şi aici. [AXE30] demonstrează că formula cea mai potrivită
de purtare a tratativelor este debutul acestora într-o logică a cooperării, după care să se aplice
principiul “tit for tat”.
În faţa unui comportament preponderent manipulator sau a utilizării unor tactici de intimidare este recomandabilă
denunţarea clară a acestor atitudini sau practici şi invitarea partenerului la convenirea unor reguli de procedură în
purtarea tratativelor.

Să ne reamintim...
Specialiştii în negocierea comercială arată că în negocieri respectarea cerinţelor
etice reprezintă o condiţie de bază a reuşitei; nu se pot realiza acorduri avantajoase
şi durabile prin încălcarea normelor morale. Totodată, negocierea este un proces
complex şi dinamic, în cadrul căruia unul sau altul dintre parteneri pot să recurgă la
tactici de manipulare. Respectarea cerinţelor deontologice înseamnă menţinerea
anumitor acţiuni în limite stricte, pentru a nu pune în pericol înţelegerea ce se
construieşte între părţi.
Conflictele de natură etică pot să apară în cadrul negocierilor din mai multe motive:
 raportul de forţe dezechilibrat;
 personalitate diferită a negociatorului;
 diferenţele culturale.

M2.U2.6. Rezumat
Performanţele unei afaceri depind în măsură considerabilă de personalitatea
indivizilor angajaţi în realizarea ei.
Potrivit psihologiei, personalitatea individului este formată din interacţiunea
diferitelor aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, modelate de mediul
social şi în procesul educativ. Fiecare individ are o anumită personalitate însă,
pentru a deveni negociator, acesta trebuie să dobândească o a doua personalitate, o
a doua natură, clădită pe fundalul propriei personalităţi. Astfel, se poate spune că,
personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor
ce îl caracterizează, într-un proces complex de perseverenţă şi educaţie a Nimeni
nu devine un bun negociator, fară a parcurge un proces de învăţare, formulare şi
experimentare, adică fără a-şi însuşi pe parcursul vieţii secretele retoricii şi
argumentării, secretele psihologiei şi comunicării interumane, ştiinţa de a negocia.
 De asemenea, nu trebuie să uităm că fiecare negociator îşi are propriul stil de
negociere, care este determinat de cultura din care provine, educaţia primită,
personalitate, experienţă, mediul familial, relaţile care îl leagă de societate, organizaţia
din care face parte.

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Unul din motivele apariţiei conflictelor de natură etică este:

a) raportul de forţe dezechilibrat c) situaţia financiară a organizaţiei
b) cultura din care provine negociatorul d) nerespectarea programului negocierii

2. Cea mai importantă calitate a negociatorului este :

a) capacitatea de persuasiune c) încredere în reuşită
b) creativitate d) curaj

3. Oamenilor de afaceri care doresc să negocieze cu manageri francezi li se recomandă:

a) să fie deschişi interacţiunilor c) să evite tratarea secvenţială a obiectului
sociale şi să se exprime direct negocierii
b) să lase la latitudinea gazdei d) să pună accent pe ţinuta vestimentară
subiectele ce urmează a fi discutate

4. Comportamentul dominant exprimă:

voinţa de putere c) comportament manipulator
b) flexibilitatea şi fermitate d) atitudine vexatorie

5. Modalităţi de ripostă:
a) verificare şi confruntare c) orientarea discuţiilor spre obiectul
negocierii
b) rectificare şi confruntare d) toate cele trei

6. Prin manipulare se urmăreşte:

a) destabilizarea celeilalte părţi
b) obţinerea unui rezultat favorabil prin
folosirea unor tehnici de inducere în
eroare şi manevrare a partenerului.
c) situarea în spaţiu mai avantajos decât
partenerul
d) schimbarea bruscă de subiect
Răspunsuri TEST :
1. b)
2. a)
3. a)
4. a)
5.d)
6. b)

Temă de control
Realizaţi un referat care să cuprindă o comparaţie între stilul de negociere nord-
american şi cel japonez.

M2.U3.
Etapele desfăşurării negocierii propriu-zise

Cuprins
M2.U3.1.Introducere.................................................................................................................91
M2.U3.2.Obiectivele unităţii de învăţare..................................................................................91
M2.U3.3. Planificarea negocierii..............................................................................................92
M2.U3.4. Derularea negocierii..............................................................................................102
M2.U3.5. Rezumat..................................................................................................................124
M2.U3.6. Test de evaluare a cunoştinţelor.............................................................................126

M2.U3.1 Introducere

Negocierea este în esenţă un proces de comunicare ăntre parteneri cu puncte de

vedere diferite, dar care au în comun dorinţa de a ajunge la un rezultat satsfacator
pentru ambele părţi.Pe această bază se începe construirea acordului.
Drumul parcurs împreună de partenerii de negociere traversează zone de consens,
 de confruntare şi de generare creativă de soluţii.
Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea
negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi
compromisuri) şi finalizarea.

M2.U3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

În cadrul acestei unităţi de învăţare vor fi explicate fiecare din etapele negocierii şi
importanţa pe care o are fiecare dintre ele la un moment dat.

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare, studentul va fi capabil :

- să pregătească in mod profesionist o negociere;
- sa folosescă tacticile şi stilurile de negociere adecvate partenerilor şi situatiilor în
care se află;
- să aprecieze corect situaţia în care se află în cadrul unei negocieri;
- să explice carea este conţinutul fazei de incepere a negocierii;
- să explice cum sunt utilizate propunerile şi concesiile intr-o negociere;
- să explice cum se derulează procesul negocierii propriu-zise;
- să explice cum se derulează procesul de încheiere a negocierii.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M2.U3.3. Planificarea negocierii

Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea
negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi
finalizarea.
O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea
poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui acord acceptabil pentru
toate părţile implicate.
PREGĂTIREA NEGOCIERII

Negocierea este un proces complex, care – centrat pe comunicarea dintre cei doi (sau mai mulţi)
parteneri- implică un sistem larg de relaţii.
Distingem :1.negocierea orizontală 2. negocierea verticală
3. negocierea internă 4.negocierea externă
 Exemplu
negocierea orizontală-negociere simplă intre parteneri
negocierea verticală- purtată de echipa de negociatori cu managementul propriei
firme
negocierea internă- în cadrul echipei de negociatori
negocierea externă- negociere cu mediul în care se desfăşoară procesul de
negociere.

Pregătirea negocierii este un proces care se derulează în mai multe etape:

• stabilirea diagnosticului situaţiei;
• analiza contextului în care se desfăşoară tratativele;
• cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri .
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică
comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi
segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină
importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile
de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei
potenţiale .
O mare importanţă prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a partenerului,
solvabilitatea şi reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor de finanţare. Această
cercetare, care trebuie făcută cu maximă obiectivitate, se referă în primul rând la obţinerea de
informaţii despre parteneri referitoare la activitatea de ansamblu a acestora, la succesele sau
insuccesele în negocieri anterioare. In altă ordine de idei, cercetarea are în vedere consultarea mai
multor surse de informare, care să asigure veridicitatea informaţiilor obţinute.
În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la studierea
diferenţelor şi afinităţilor culturale (concepţia despre timp şi spaţiu, tipul de comunicare etc.), a
cunoaşterii sistemelor de drept incidente, precum şi a condiţiilor social-economice din ţara
partenerilor; totodată, este necesară cunoaşterea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor
respective.
O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii şi
anticiparea obiectivelor partenerului.
 Exemplu
Dacă obiectul negocierii îl constituie o vânzare comercială internaţională,
trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor (cumpărărilor), calitatea
mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare, cele de
finanţare şi de plată, riscurile posibile, metode şi căi de asigurare, modalităţi de
rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă şi minimă a rentabilităţii urmărite
Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de priorităţile
firmei, precum şi clasificarea lor în funcţie de gradul de fezabilitate; situaţia ideală;
situaţia realistă, minimum ce trebuie obţinut pentru ca negocierea să poată fi
considerată un succes.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor

partenerului.
În acest sens, se procedează, mai întâi, la studierea dosarului partenerului, evaluându-se
punctele sale tari, precum şi punctele slabe, oportunităţile care pot fi valorificate, ca şi posibilele
ameninţări /riscuri (SWOT). Se face apoi o listă obiectivelor pe care acesta le poate urmări şi o
ordonare a acestora în funcţie de priorităţile anticipate ale partenerului: prioritare (obiective pe care
cealaltă parte doreşte cu siguranţă să le realizeze), de prioritate medie (obiective pe care celălalt ar
dori să le realizeze) şi de prioritate scăzută (obiective a căror realizare ar fi considerată un succes
special, un bonus).
Pentru identificarea obiectivelor partenerului şi anticipării, în general, al desfăşurării
tratativelor, pot fi folosite, îndeosebi la pregătirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare a
desfăşurării tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simulărilor sau scenariilor.
Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizează proiectul decizional al
părţilor aflate în interdependenţă în condiţii date.
Simulările sunt modele simplificate ale negocierii, în care acţiunile părţilor sunt guvernate de
reguli formale ce trebuie respectate. Faţă de jocuri, acestea sunt mai realiste, partenerii dispunând
de un grad mai mare de libertate şi putând să aibă iniţiativă creatoare.
Scenariile sau “jocurile de rol” sunt reprezentarea simplificată a unei situaţii sociale reale,
actorii primind anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind discutată cu maximum de precizie şi
realism.
A. Pregătirea pentru negociere
Trebuie să ducă la stabilirea următoarelor elemente:
-lista problemelor care urmează să fie supuse procesului de negociere;
-comparaţia agendei proprii cu agenda partenerului (această comparaţie va trebui să distingă
enunţările diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectul
negocierilor);
-clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict.
Strategia este o politică de ansamblu care vizează atingerea anumitor obiective; ea este pusă în
aplicare printr-o serie de metode, tacticile de acţiune. Strategia depinde de mai mulţi factori şi, în
principal, de problemele negociate, contextul negocierii şi personalitatea negociatorilor.
În elaborarea strategiei se pleacă de la o analiză aprofundată a acestor factori, încercând să se
adopte soluţii eficiente şi realiste.Pentru stimulare activităţii în procesul pregătirii negocierii şi
elaborării strategiei se poate practica metoda “furtunii creierelor” (brainstorming).

Brainstorming este o tehnică de stimulare a creativităţii în procesul decizional; ea se bazează pe

principiul: “mai întâi inventează, apoi decide”. Utilizarea eficientă a acestei tehnici presupune
respectarea anumitor reguli înaintea, în timpul şi după realizarea şedinţei de brainstorming.

Tabel M2.3.1.Reguli ale tehnicii de brainstorming

Înainte de şedinţă În timpul şedinţei După şedinţă

 Definirea Poziţionarea participanţilor în  Selectarea celor mai

obiectivului formulă de “echipă” (unul potrivite idei
 Selectarea unui lângă altul)  Căutarea de soluţii
număr redus de  Clarificarea regulilor de bază pentru îmbunătăţirea
participanţi  Prohibirea oricărei atitudini ideilor rezultate
 Schimbarea mediului critice  Stabilirea unei date
 Crearea unei Realizarea“furtuniicreierelor” până la care din ideile
atmosfere informale Consemnarea tuturor ideilor rezultate se vor selecta
 Stabilirea unui (pe tablă) ideilor reţinute pentru
moderator decizie.
Sursa: Fisher, Ury (1999), pag. 60-62

Stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care se derulează
în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă o serie de măsuri practice
de pregătire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor planuri de lucru cât mai detaliate.
Aceste planuri duc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje.
În primul rând, planul scris permite ca pe parcursul negocierilor să fie urmărite liniile strategice
şi tactice originare şi facilitează structurarea acestora pentru rundele următoare de tratative. Al
doilea avantaj este legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze
planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un astfel de
plan, după care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, notarea gândurilor pe hârtie
permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii în procesul negocierii.
În raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei componenţă este
determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile generale în care urmează să aibă
loc tratativele.

Exemplu
Principiul de bază al alcătuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinarităţii, ea
trebuind să cuprindă specialişti în probleme de management-marketing
internaţional, finanţare, jurişti, ingineri. O condiţie importantă pentru membrii
echipei de negociere este cunoaşterea limbii în care urmează a fi purtate tratativele,
în general una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională. În anumite cazuri
însă se apelează la interpreţi calificaţi (limbaj tehnic, interpretarea unor texte sau
declaraţii, redactarea corectă a documentelor etc.).

Abordările descriptive ale negocierii subliniază existenţa, în cadrul echipei de negociatori a unor
roluri-tip, care au importanţă pentru prezentarea nuanţată a poziţiei partenerilor, precum şi pentru
urmărirea strategiei stabilite şi utilizarea în acest scop a tacticilor de negociere.
Tabel M2.3.2.Stabilirea rolurilor in echipă
ROLURI RĂSPUNDERI
Liderul sau şeful- poate fi persoana cea mai Conduce negocierile, li se adresează celorlalţi când
versată, nu neapărat cu vechimea cea mai mare e nevoie, decide în chestiunile de competenţă, îi
în muncă coordonează pe ceilalţi membri ai echipei .
De exemplu: dacă sunt suficienţi bani pentru
finanţarea unei licitaţii .
Băiatul bun sau amabilul- este persoana cu Arată, prin atitudinea sa, simpatie şi înţelegere
care se identifică partea adversă , este cel pe pentru partea adversă, pare a face concesii asupra unor
care si l-ar putea dori ca singur oponent. poziţii ferm apărate de ceilalţi membri ai echipei. El
confortează partea adversă şi acţionează în “spirit de
conciliere şi cooperare”
Băiatul rău sau răul- este opusul băiatului bun Abordează negocierea de pe poziţii de forţă,
şi are rolul de a-l face pe adversar să creadă că demontează sistematic argumentele părţii adverse şi
s-ar ajunge mult mai uşor la acord fără el. poate cere suspendarea negocierilor dacă (şi când) i se
 pare necesar. El intimidează partea adversă şi
acţionează în spirit de confruntare;
Inflexibilul- este persoana căreia i se dă Insistă asupra respectării stricte de către echipa sa a
cuvântul mereu , deoarece pune opoziţia în obiectivelor propuse, urmăreşte cu atenţie fiecare
situaţii complicate punct aflat în negociere, poate încetini mersul
tratativelor, verificând ca acestea să se încadreze în
regulile convenite;
Observatorul sau” mintea limpede”- Afişează o abordare obiectivă a negocierii, sugerează
identifică şi leagă toate punctele de vedere metode sau tactici menite să scoată lucrurile din
exprimate, după care le prezintă sub forma unei impas, nu lasă ca discuţiile să se îndepărteze de la
poziţii unite şi convingătoare subiectul propus, evidenţiază incoerenţele, erorile ori
omisiunile celeilalte părţi.

Indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul primit de echipa sa
şi în cadrul acestuia, limitele sale de competenţă. Totodată, negociatorii care fac parte din echipă
trebuie să se pună de acord asupra atitudinii fiecăruia (“negocierea orizontală”), astfel încât poziţia
de ansamblu a echipei să fie una unitară, reflectând fidel prescripţiile din mandat.
Mandatul de negociere
Stabileşte, plecând de la obiectivele negocierii, poziţia pe care trebuie s-o adopte echipa de
negociatori asupra fiecărui punct de negociere. În vânzarea comercială internaţională, punctele de
negociere reflectă, practic, clauzele viitorului contract: obiect, preţ, condiţii de livrare, condiţii de
plată etc. Prin mandat se precizează marja de manevră de care dispun părţile în procesul
tratativelor.
Pe de altă parte, atunci când, în urma tratativelor, una din echipe consideră că s-ar impune o
modificare a mandatului, şeful echipei va trebui să supună această problemă spre decizie
managementului firmei (“negociere internă”).
Să ne reamintim...
-negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea
negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi
compromisuri) şi finalizarea
- stabilirea strategiei şi tacticilor de negociere este linia directoare, în raport cu care
se derulează în mod practic tratativele cu partenerul de afaceri. În context, se adoptă
o serie de măsuri practice de pregătire a negocierilor , de exemplu, elaborarea unor
planuri de lucru cât mai detaliate
 -în raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei
componenţă este determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile
generale în care urmează să aibă loc tratativele
-indiferent de rolul pe care îl are, negociatorul trebuie însă să respecte mandatul
primit de echipa sa şi în cadrul acestuia, limitele sale de competenţă

B.Organizarea corespunzătoare a şedinţei de negociere

Reprezintă o condiţie a unei comunicări exacte şi operative între părţi; ea poate permite
instaurarea de la început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi.
Exemplu
-Stabilirea ordinii de zi şi a modului de lucru. Acestea sunt prezentate partenerului
la începutul primei întâlniri. Un punct important este programarea judicioasă a
calendarului şi a timpului de desfăşurare a negocierilor.
-Crearea condiţiilor favorabile pentru negociere. În acest sens, organizatorul va
putea pune la dispoziţie documentele necesare pentru tratative (dosarul acţiunii),
precum şi, după caz, informaţii generale despre mediul de afaceri, oportunităţile
turistice etc.
-Susţinerea logistică a negocierilor. Organizatorul trebuie să asigure toate
activităţile legate de negociere, secretariat, aparatură de birou, precum şi, dacă e
cazul, de cazarea şi transportul partenerilor străini.
-Organizarea sălii de negocieri prezintă importanţă, în acest sens, în practica
internaţională, fiind cunoscute o serie de uzanţe (sala spaţioasă, masa rotundă, nu
pătrată, echipa parteneră nu va fi aşezată cu spatele la uşă etc.)

Daţi exemplu de modalitate de organizare a unei şedinţe de negociere .

C.Debutul negocierii

În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două obiective principale:

crearea unui climat de încredere între părţi în vederea desfăşurării în bune condiţii a tratativelor;
studierea partenerului pentru cunoaşterea intereselor şi motivaţiilor sale reale.
 Asigurarea unei atmosfere favorabile purtării negocierilor presupune aplicarea unor reguli şi
respectarea unor cerinţe care s-au impus în practica de afaceri. În acest fel, se poate instaura de la
început o stare de încredere, de conlucrare între parteneri, evitându-se situaţiile neplăcute care pot
afecta bunul mers al tratativelor sau pot crea tensiuni şi neînţelegeri. [POP 110]
Starea de spirit a negociatorului profesionist este una pozitivă şi constructivă, cu deschidere spre
dialog şi încredere în reuşita negocierilor.

Exemple
-să se utilizeze formulări pozitive (a spune “da”, a pune întrebări la care se
răspunde cu “da”);
-să se evite expresiile negative, dubitative, de opoziţie, de supunere;
-să se exprime, cu măsură, optimismul în ceea ce priveşte reuşita afacerii;
-să fie ţinut treaz interesul partenerului în legătură cu chestiunile abordate.

Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului,

“descoperirea” acestuia în două sensuri: pe de o parte identificarea solicitărilor şi nevoilor acestuia
pe plan tehnic şi comercial; pe de altă parte, cunoaşterea motivaţiilor personale ale acestuia şi a
raportului dintre poziţia sa oficială şi convingerile sale intime.
Acestui scop servesc: ascultarea, întrebările, reformulările, reprezentând împreună aşa-
numita tehnică a ascultării active.
-Ascultarea este o activitate complexă, care presupune trei faze principale:
1. urmărirea discursului interlocutorilor fără perturbarea continuă a acestuia (ex. întreruperi
frecvente, suprapunerea monologului personal peste prezentarea făcută de către partener etc.); ideea
ce trebuie să fie indusă partenerului este aceea de empatie, de intrare în rezonanţă;
2. observarea comportamentului non-verbal al interlocutorului, ca şi a reacţiilor acestuia la
diferitele situaţii care se creează în timpul discuţiilor;
3. transmiterea unui feed-back pozitiv, în sensul că prezentarea partenerului a fost recepţionată
(gesturi din care rezultă că discursul este urmărit şi înţeles, solicitarea de precizări, luarea de note).
-Întrebările au un rol esenţial nu numai în faza contactului iniţial, ci pe tot parcursul negocierilor.
Acestea au mai multe funcţii:
-de informare
-de clarificare şi aprofundare
-de ordin tactic
-de orientare .
O întrebare pusă în mod profesional trebuie să fie: scurtă, clară, precisă, pertinentă.
Exemple
Întrebările de informare-pentru a cunoaşte poziţia afişată a partenerului
Întrebările de clarificare şi aprofundare- pentru a înţelege intenţiile partenerului;
pentru a se verifica modul în care acesta a fost înţeles.
Întrebările de ordin tactic- pentru a obţine timp de gândire; pentru a depăşi o
situaţie tensionată; pentru a trage concluzii
Întrebările de orientare- pentru a sugera partenerului anumite idei

Formulaţi pentru fiecare tip de intrebare câte un exemplu concret.

-Reformulările au ca scop sugerarea faptului că problema prezentată de partener a fost înţeleasă,

sau verificarea măsurii în care poziţia partenerului a fost corect receptată. Totodată,
reformularea poate fi utilizată şi ca tehnică de minimizare a unei critici făcute de către partener, de
dedramatizare a dezbaterilor, astfel încât să fie evitate neînţelegerile sau decalajele negative în
comunicare.
În general, prin “ascultarea activă” se urmăreşte stabilirea cerinţelor reale ale partenerului,
cunoaşterea aprofundată a poziţiei sale. Aceasta înseamnă capacitatea de a face distincţie între ceea
ce spune partenerul (position), cum vede el lucrurile (perception), care sunt opţiunile şi ipotezele
sale [ce crede] (assumption) şi care sunt credinţele /valorile sale de bază (values) [la ce ţine].[POP
112]

Să ne reamintim...
Organizarea corespunzătoare a şedinţei de negociere reprezintă o condiţie a
unei comunicări exacte şi operative între părţi; ea poate permite instaurarea de la
început a unui climat de dialog şi înţelegere între părţi.
În debutul negocierilor- prima întâlnire cu partenerul – se urmăresc două
obiective principale: crearea unui climat de încredere între părţi în vederea
desfăşurării în bune condiţii a tratativelor; studierea partenerului pentru cunoaşterea
 intereselor şi motivaţiilor sale reale.
Un obiectiv important al primei întâlniri este cunoaşterea cerinţelor partenerului
prin ascultare, întrebări, reformulări, reprezentând împreună aşa-numita
tehnică a ascultării active.

M2.U3.4. Derularea negocierii

D.Desfăşurarea tratativelor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi definesc
poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri, prin care
partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-ţi armonizeze interesele în scopul
realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca
reflectând triada dialectică teză- antiteză-sinteză, respectiv argumentare - contraargumentare
(obiective) – înţelegere (compromis).
ARGUMENTAREA

Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere adică argumentarea – este un proces
care se realizează în trei faze:
-prezentarea tezei proprii;
-explicarea acesteia;
-demonstrarea validităţii sale.
În negocierea comercială, aceasta se transpune în structurarea pe trei nivele a argumentului
ofertantului:
1.prezentarea: enunţarea caracteristicilor ofertei (ex. caracteristicile tehnice şi comerciale ale unui
produs);
2.explicarea: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din perspectiva utilităţii /
beneficiilor pentru partener);
3. demonstraţia: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (ex. documentaţie, mostre,
demonstraţii etc.).
Prin urmare, argumentele nu sunt “recitate”, ci “construite”, puse în relief; explicaţiile sunt
furnizate în raport cu aşteptările clientului şi cu dispoziţia emitentului (a spune ceea ce partenerul
vrea să audă); nu se prezintă caracteristicile produsului, ci avantajele sau beneficiile pe care acesta
le procură celeilalte părţi.
 O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a
face cunoscută şi înţeleasă poziţia sa.
În procesul explicării se folosesc mai multe tehnici:
 definirea (unei noţiuni),
 descrierea (unei probleme);
 comparaţia;
 analogia;
 exemplificarea.
În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit întrucât ea aduce discuţia în domeniul
concretului, al lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă şi considerate adecvate pentru că sunt
reale. În context prezentarea de cazuri, date statistice, mărturii ale unor terţi vine să sporească
gradul de credibilitate a explicaţiilor oferite de negociator.
Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării trebuie să fie respectate
o serie de cerinţe:
-scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaţiei;
-verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea;
-repetarea cuvintelor – cheie;
-confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării.
Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de expunere şi justificare a
poziţiei proprii privind punctele în negociere, este o calitate esenţială a negociatorului.
Argumentarea poate fi:
-teoretică (explicare şi demonstraţie prin mijloace de comunicare verbală şi non-verbală)
-practică (exemplificarea concretă, materială).
În procesul de argumentare se pot utiliza atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale
(elocinţa a fost calificată drept arta de a emoţiona şi a convinge), prima categorie de mijloace având
rolul principal în negocierile de afaceri.
Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt următoarele:
▪ invocarea regulilor uzuale de logică;
▪ apelul la autoritate;
▪ utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.
Invocarea regulilor uzuale de logică presupune aplicarea regulilor uzuale de logică poate fi făcută
fie pentru raţiuni de rigurozitate a explicaţie şi exactitate a discursului, fie în scopuri de manipulare.
Astfel, de exemplu, un silogism poate deveni sofism (o deducţie aparent corectă, dar în fond
eronată), iar generalizarea se poate face printr-o inducţie incompletă (extrapolare a unor
evenimente singulare).

Exemple
Tehnici de Invocare a regulilor uzuale de logică
-legătura cauzală: se demonstrează caracterul obiectiv, corect al raţiunilor care
determină anumite decizii sau fapte (bonna causa);
-deducţia logică: se aplică o schemă de judecată de tipul silogismului (“această
soluţie este bună; deci trebuie să fim de acord cu ea; batem palma!”);
-inducţia sau generalizarea: se pleacă de la exemple particulare şi se trag concluzii
generale (“toţi partenerii noştri au fost satisfăcuţi de produsul nostru”; rezultă că
produsul nostru este bun”);

Apelul la autoritate constă în invocarea unor valori sau adevăruri incontestabile, ori recursul la
opinia unor personalităţi sau instituţii de prestigiu.

Exemple
Tehnici privind Apelul la autoritate
- invocarea unor norme, reguli acceptate în general de comunitatea de afaceri dintr-
o anumită ţară sau de pe plan internaţional (“aşa se face”);
- trimiterea la dictoane, proverbe, citate etc. care justifică – direct sau indirect – un
anumit argument (de exemplu, festina lente pentru temporizarea lucrurilor);
- citarea opiniei unor personalităţi, a concluziilor unor studii de specialitate, a unor
analize statistice, merceologice

Argumentele cvasilogice sau paralogice

Mizează pe efectul de surpriză, de neobişnuit şi vizează mai mult impresionarea şi manipularea
partenerului, decât convingerea raţională a acestuia.

Exemple
Tehnici privind Argumentele cvasilogice sau paralogice
 Aici se încadrează:
- formulările contradictorii sau oximoronice – contradictio in adjecto (puneţi-
vă în locul meu!” ; “creşterea economică se reduce”; “diferenţele dintre noi
au multe similitudini”);
- argumentarea bazată pe ipoteze (“Dacă aţi fi acceptat propunerea noastră,
am fi putut progresa…”; “Dacă am fi ştiut din timp, v-am fi pregătit…”);
- argumentarea prin paradox (de exemplu, o întrebare în spiritul celebrului
paradox al mincinosului: “Nu sunteţi convins că vă spun adevărul. Dar dacă
vă spun că mint, mă credeţi ?”);
- alternativa sau şantajul (“Nu există decât două posibilităţi: să fiţi de acord
sau să renunţăm la contract”; “Ori sunteţi de acord, ori retragem facilităţile
acordate”).

Argumentarea practică implică utilizarea unor tehnici care se adresează nu numai minţii, ci şi
simţurilor: vizualizarea ( fotografii, schiţe, mostre etc.); “virtualizarea” (produsul în variantă
virtuală, pe computer), demonstraţia.
În cazul aparatelor, utilajelor, echipamentelor demonstraţia are un rol hotărâtor în evidenţierea
caracteristicilor tehnico-funcţionale, aceasta putându-se realiza atât într-un univers virtual, cât şi în
condiţii reale. În acest sens, personalul care realizează demonstraţia trebuie să aibă o bună
cunoaştere a produsului, experienţă în manipularea acestuia, să se asigure verificarea
funcţionalităţii înainte de începerea demonstraţiei, să se explice clar fiecare operaţiune pe care o
presupune punerea în funcţiune şi utilizarea produsului, să fie verificată măsura în care partenerul
înţelege modul de funcţionare, să fie scoase în evidenţă avantajele tehnice ale produsului respectiv.
Tabel M2.3.3 Procedee de argumentare
În argumentul de tip Teza avansată se bazează pe:
- demonstraţie - un raţionament logic
- dovadă - o listă a avantajelor pe care le oferă în comparaţie cu
inconvenientelor
- static - date cantitative contabile şi deci irefutabile
- deducţie - generalizarea unor fapte precise
-comparaţie -compararea cu o decizie sau o acţiune similară
- satisfacţie - mulţumirea determinată de rezultatele bune obţinute
-referinţă - prestigiul unei decizii /acţiuni anterioare a căror reputaţie
sau autoritate nu mai trebuie demonstrată
- autoritate - impunere arbitrară, nu convingere
- moralitate - integral pe valori morale
- participare - pe apelul la bunul simţ al interlocutorului

Reuşita procesului de persuasiune a partenerului depinde şi de modul în care argumentele sunt

dozate şi eşalonate în timp, adică de tehnica de argumentare folosită.

Tehnica progresivă- adică prezentarea argumentelor începând cu cel de mai mică greutate şi
terminând cu argumentele forte, se practică atunci când se negociază contracte importante, iar
negocierile urmează să dureze o perioadă îndelungată, când partenerii n-au mai făcut astfel de
afaceri împreună, când există diferenţe culturale însemnate între părţi şi procesul de “descoperire”
reciprocă (tatonarea) este mai laborios.
Argumentarea regresivă- respectiv prezentarea argumentelor în ordine descrescătoare este indicată
atunci când partenerii se cunosc, contractele sunt se mai mică valoare, când părţile aparţin unor
culturi în care timpul este considerat o resursă rară sau când afacerea propusă este o oportunitate ce
nu trebuie ratată sau este condiţionată temporal.
 Tehnica nestoriană - înseamnă începerea procesului cu argumente puternice – pentru a suscita
imediat atenţia partenerului, urmând o perioadă de argumente de consolidare a interesului acestuia,
pentru ca ulterior să se lanseze un alt set de argumente forte, vizând convingerea finală a
partenerului şi încheierea acordului. Această tehnică se utilizează în contracte importante, cu
negocieri de lungă durată, atunci când partenerii manifestă o mai mare circumspecţie privind
condiţiile afacerii, în relaţiile cu parteneri aparţinând unor culturi diferite.
Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului trebuie să fie realizată printr-o
argumentaţie judicioasă, prin probe şi demonstraţii.
O argumentaţie judicioasă presupune:
 prezentarea în faţa interlocutorului a tuturor elementelor necesare, nici mai
multe nici mai puţine;
 prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii;
 formularea argumentelor astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de partener
şi să se bazeze pe o reală cunoaştere a cerinţelor acestuia;
 argumentele să fie clare şi logic ordonate, pornind de la interesele urmărite;
determinarea formulării de întrebări şi răspunsuri, evitându-se însă
tensiunile, discuţiile în contradictoriu;
 evitarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandări prea
generale.
Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a determina partenerul să
se angajeze în realizarea tranzacţiei dorite.

Etapele procesului argumentării

 delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniţia dialogul;
 identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului şi a obiectului argumentării;
 recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi în stabilirea
comportamentului în timpul argumentării;
 stabilirea posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte compromisurile pe care partenerii le
pot face;
 prefigurarea obiecţiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;
 alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiţii;
 adoptarea permanentă a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacţiei.

OBIECŢIILE ŞI TRATAREA LOR

 Obiecţia reprezintă o reacţie negativă prezentată deschis sau sugerată, un argument explicit
(enunţat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretică sau demonstraţia
practică).Obiecţiile sunt de mai multe feluri:
-nesincere, adică simple, care sunt folosite pentru testarea partenerului, ori pentru dobândirea unui
avantaj în tratative (de ex. pentru a-l determina pe celălalt să explice, să se justifice;
-sincere, dar nefondate, atunci când cel care le emite se opune din lipsă de informare, sau dintr-o
neînţelegere corectă a argumentului avansat;
-sincere şi fondate, respectiv obiecţiile de fond, care au cea mai mare greutate în negocieri.

În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă, distincţie între strategii
– abordare de ansamblu a acestora , şi tactici – modalităţi de răspuns la obiecţiile punctuale.
Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la
un acord, un principiu de bază în negocieri constând în necesitatea de a nu combate niciodată cu
duritate obiecţiile.
De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă care nu exprimă
poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din dorinţa partenerului de a obţine
anumite concesii sau de a-şi promova mai bine, în contrapondere, propriile interese, şi obiecţiile de
fond care, în lipsa unor contraargumente solide, pot efectiv să ducă la insucces.

Strategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor şi anume:

-ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de formă;
-informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar nefondate;
-acceptarea şi compensarea, atunci când este vorba de obiecţii de fond, sincere şi fondate.

Tacticile
În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în literatura de
specialitate, cunoaşte o mare diversitate, negociatorul urmând să le folosească în cazurile potrivite
şi la momentul oportun.
Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau combaterea indirectă a
obiecţiunilor: 1.anticiparea; 2.dedramatizarea; 3.selectarea; 4.amânarea.

1.Anticiparea joacă pe cartea “sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis anumite limite

sau minusuri evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiunile care oricum ar fi fost făcute.
 2.Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei, minimalizându-i
importanţa. Se practică formula “da, şi…”, care presupune acceptarea observaţiei şi reformularea ei
dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai puţin dezavantajoasă sau chiar favorabilă. (Aveţi
dreptate să pretindeţi aceasta şi dacă ne gândim la rezultatele de până acum, credem…”). O tactică
înrudită este cea a “bumerangului”: transformarea obiecţiei într-un argument (“Nu este vorba de un
punct slab, ci de un avantaj, pentru că, dacă avem în vedere…”).
3.Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva pentru a fi
contraargumentate şi anume acelea care nu pun probleme deosebite. În acelaşi scop se foloseşte
tehnica înregistrării, când obiecţiile sunt notate conştiincios, precizându-se partenerului că toate vor
fi tratate în timp util.
4.Amânarea este una din tehnicile cele mai des folosite în situaţiile de blocaj sau atunci când
nu există o soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă. Propunerile de amânare se bazează pe
supoziţia că, dacă, în continuare, părţile vor reuşi să progreseze la alte puncte aflate în discuţie şi se
va contura posibilitatea unei înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru partener se va reduce sau
tensiunea va fi atenuată.
O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi folosite atât la ridicarea de obiecţii, cât şi la tratarea
obiecţiilor partenerului:
 întrebările,
 diversiunea,
 mărturia.
Întrebările vor fi folosite la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează stoparea şarjei
critice sau argumentative a partenerului (“N-am înţeles bine: reţinerea dvs. Puteţi să ne explicaţi
puţin punctul dvs. de vedere ?”).
Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta o obiecţie se pun
întrebări la care partenerul este obligat să răspundă cu “da” (“Sunteţi însă de acord că această
problemă nu poate pune în discuţie ansamblul înţelegerilor la care am ajuns până acum ?”).
Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (“În contractul pe care le-am
semnat de curând cu firma x, această problemă s-a dovedit, până la urmă, lipsită de importanţă”).
Procedura de raportare la obiecţii
În literatură, se recomandă o procedură de raportare la obiecţii în mai mulţi timpi:
1. Identificare obiecţiei, ceea ce înseamnă: sesizarea momentului în care se face o obiecţie (aceasta
putând fi explicită, verbală, sau implicită, nonverbală); urmărirea prezentării complete a obiecţiei;
practicarea “ascultării active”
2. Admiterea obiecţiei, printr-o atitudine pozitivă, deschisă la dialog (ex. “Înţelegem punctul dvs.
de vedere…”).
3. Încercarea de înţelegere a obiecţiei, ceea ce presupune punerea de întrebări lămuritoare,
solicitarea de precizări, detalii.
4. Reformularea obiecţiei, urmărindu-se verificarea înţelegerii exacte a poziţiei partenerului (de
exemplu“Prin urmare, dacă înţeleg bine... Despre aceasta este vorba ?”);
5. Izolarea obiecţiei, respectiv încadrarea ei la un punct distinct de discuţie (ex. “Independent de
acestea mai aveţi şi alte observaţii în legătură cu …”);
6. Tratarea obiecţiei, în acest sens utilizându-se modalităţi şi tactici adecvate
7. Validarea demersului, respectiv verificarea măsurii în care răspunsul la obiecţie este acceptat de
către partener (ex. “Am reuşit să răspund aşteptărilor dvs.?”).
Exemple
În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare în trei
timpi: -se legitimează observaţia (“Înţelegem punctul dvs. de vedere…”);
-se răspunde la observaţie printr-o argumentare profesională (enunţarea sobră
de fapte, date, prezentarea de studii, referinţe, certificate etc., efectuarea unei
demonstraţii);
-se verifică efectul pe care l-a avut răspunsul (“Am reuşit să răspundem la
problema ridicată de dvs. ?”).
În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi
atunci când negociatorul dispune de o soluţie discutabilă poate utiliza aşa-numita
tehnică “ancorării” (encrage).

Tehnica “ancorării” Este aplicată la obiecţii de fond, când negociatorul dispune de o soluţie ce nu
poate fi respinsă. Ea constă în trei părţi:
1. Reformularea:
“înţelegem că observaţia dvs. referitoare la … este un obstacol major în realizarea
unei înţelegeri”; în cazul unui răspuns afirmativ.
2. Ancorarea
“Dacă vom găsi împreună o soluţie concretă la observaţia dumeavoastră, vom
putea conta pe acceptarea ofertei noastre ?”; în cazul unui răspuns afirmativ.
3. Prezentarea ofertei
Avantaje: obţinerea unui acord de principiu, înaintea prezentării soluţiei; minimizarea importanţei
altor obiecţii legate de aceeaşi problemă; favorizarea unei înţelegeri “naturale”.

CONCESIILE ŞI COMPROMISURILE
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilităţii
partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord reciproc acceptabil. După
cum s-a remarcat în literatură, obstacolul major în reuşita negocierii este “paradoxul inerent” al
condiţiei negociatorului: el trebuie să cedeze (câte ceva) pentru a ajunge la un cord, dar în acelaşi
timp nu trebuie să cedeze (prea mult) pentru a nu-şi compromite propriul rezultat.
El trebuie să fie, cum se exprimă un clasic al studiului negocierii (Callieres, începutul sec.
XVIII); “ferm fără să dea aparenţa de a fi rigid, suplu, fără să dea aparenţa de a fi conciliant”.
Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai multe din poziţiile
susţinute în scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.
În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese reale ale partenerului
respectiv sau pot să reprezinte doar renunţarea la unele pretenţii formale, în acest din urmă caz, ele
reprezentând o simplă ”stratagemă”.
Compromisul înseamnă retragerea parţială a fiecărui partener de pe poziţiile anunţate. El se
poate realiza şi prin schimb de concesii asupra obiectului tranzacţiei. Scopul compromisului este de
a debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de voinţă sau a finaliza înţelegerea.
În fapt, tratativele înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii trebuie să
le ofere sau să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel încât să asigure prezervarea intereselor lor
reale în contractul prin care se finalizează negocierile.
Abordarea concesiilor se poate face din două perspective diferite – cea a fermităţii şi cea a
toleranţei – cărora le corespund trei tipuri de strategii:
Strategia fermităţii este considerată de unii negociatori preferabilă întrucât ea reduce nivelul
de aspiraţii al părţii adverse. Ea se caracterizează prin solicitări ridicate la debutul negocierilor şi
concesii mărunte şi puţin frecvente.
Strategia îngăduinţei este preferabilă, după unii negociatori, întrucât ea induce reciprocitate
de tratament şi favorizează acordul. Ea se caracterizează prin solicitări iniţiale medii şi concesii de
valoare mijlocie.
Strategia moderată este un compromis între cele două abordări de mai sus: solicitări
iniţiale mari, concesii frecvente, dar de mică valoare.
 Exemplu În practică, aplicarea uneia sau alteia dintre strategii trebuie să ţină seama
de condiţiile concrete ale negocierii. Dacă, în cazul unui raport de forţe favorabil,
fermitatea poate să ducă la obţinerea unor avantaje mai mari, în alte situaţii ea
poate să prelungească foarte mult tratativele sau să compromită înţelegerea, cu
consecinţe directe pe planul costuri de tranzacţie.

Modul de eşalonare a concesiilor

Se practică mai multe formule:
- concesii în scară crescătoare (tot mai mari),
- descrescătoare,
- de nivel egal,
- concesii adaptate strict celor făcute de către partener.
Totodată, în ceea ce priveşte abordarea secvenţială a negocierilor, există mai multe
posibilităţi;
 debutul cu o poziţie afişată ridicată, menţinerea, cu mici concesii, a acestei
poziţii cât mai mult posibil şi scăderea bruscă a exigenţelor spre sfârşitul negocierii;
 acordarea de concesii în trepte, metodă ce are avantajul că permite legarea
oricărei concesii de o compensaţie din partea celuilalt;
 începerea cu o poziţie afişată aproape de poziţia realistă (sau de punctul de
ruptură) şi acordarea unor concesii minime numai în faza de finalizare a negocierilor ;
 debutul cu o poziţie înaltă şi ridicarea rapidă şi importantă a nivelului pentru
obţinerea acordului cât mai rapid .

În general, strategia concesiilor depinde de importanţa mizei şi durata negocierilor, de

raportul de forţe dintre părţi, precum şi de profesionalismul – cunoştinţe, experienţă, talent – de
care dă dovadă negociatorul.

Reguli în efectuarea concesiilor

Există, totodată, o serie de reguli ce trebuie să fie respectate atunci când se pregătesc şi se
efectuează concesiile.
1. Mai întâi, este recomandabil ca negociatorul să îşi anunţe intenţia de a face o concesie
printr-un mesaj în acest sens. Scopul acestei comunicări este de a pregăti partenerul pentru
receptarea concesiei, precum şi de a sugera regulile jocului: limitele între care se pot conveni
concesii, acordarea de concesii numai cu compensaţie.
2. Apoi, este esenţial ca toate concesiile să fie temeinic pregătite, respectiv gestiunea lor să se
facă în contextul unei strategii stabilite în timp. În acest proces, negociatorul trebuie să stabilească
valoarea fiecărei concesii pe care o acordă; totodată, în timpul tratativelor, el trebuie să evalueze
corect valoarea concesiilor pe care le obţine de la partener.
În literatura de specialitate se vorbeşte despre “arta de a face concesii”, care, reflectând
personalitatea fiecărui negociator, trebuie să se conducă după anumite reguli referitoare la modul
cum nu se fac concesii şi la modul cum acestea pot fi făcute.
Astfel, negociatorul nu va face concesii:
 unilaterale, adică fără să primească nimic în schimb;
 înainte de a fi nevoie;
 numai pentru că a fost convins de argumente şi este de bună credinţă;
 prin care renunţă , relativ uşor, la o poziţie declarată ca fiind majoră.
Exemple
Negociatorii experimentaţi nu “taie para în două”, ci tratează până la ultimul
moment, în speranţa obţinerii unei concesii mai mari din partea interlocutorului. De
exemplu, atunci când ultimul preţ oferit de către cumpărător este 94, iar ultimul
preţ cerut de către vânzător este 96, apare tentaţia propunerii unui acord la 95
(adică de a face jumătate-jumătate). Continuarea tratativelor poate să aducă
vânzătorului un preţ de 95,5 (sau cumpărătorului unul de 94,5).

Daţi exemple de situaţii similare celei din exemplul de mai sus în care negociatorii
experimentaţi caută să obţină cât mai mult dintr-o negociere.

Concesiile trebuie să fie făcute:

 în ritm controlat;
 după principiul do ut des (concesie contra concesie şi informaţie contra
informaţie);
 în mod pararmonios, “distilat” (concesii mici şi numeroase, nu puţine şi
importante);
  în cazul fiecărei concesii, oricât de mică, trebuie să se sublinieze, avantajele pe
care aceasta le oferă partenerului şi sacrificiile pe care le impune celui care a
acordat-o.

Strategii pentru obţinerea concesiilor

În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de concesii sau

realizarea de compromisuri.
Stratagema “om bun- om rău” este o adaptare a unei tactici de anchetă judiciară.
În acest caz, există cel puţin doi membri în echipa adversă: în timp ce un partener joacă rolul
“durului” şi dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă rolul “amabilului” şi dezvoltă starea de
cooperare. Scopul acestei tactici este de a dezechilibra cealaltă parte: între “rău” şi “amabil”
negociatorul va fi înclinat spre concesii şi compromisuri cu cel de-al doilea.
“Momeala “ este stratagema prin care se lansează propuneri fără acoperire, se fac promisiuni
pentru a obţine concesii, aşteptând ca, odată compromisul realizat (fapt împlinit), propunerile şi
promisiunile fictive vor fi trecute cu vederea sau iertate.
Stratagema “piciorului în uşă” presupune solicitarea (insistentă) a unei concesii minore pentru a
putea fi obţinută apoi o concesie majoră.
“Uşa în nas” este o stratagemă prin care se solicită o concesie majoră, inacceptabilă pentru
partener, pentru a obţine, prin contrast, o concesie majoră.
Pe parcursul negocierii pot să apară şi momente de blocaj sau de impas; mai probabile în cazul
negocierilor cu orientare distributivă, aceste situaţii se întâlnesc şi în negocierile comerciale,
preponderent integrative.
În abordarea acestor situaţii trebuie să se plece de la identificarea cauzei care determină
blocajul: conflictul de poziţii dintre părţi sau deficienţele raţionale. În primul caz, blocajul apare
datorită faptului că negociatorii se menţin pe poziţiile anunţate sau fac concesii insuficiente pentru
ca un compromis să fie posibil. Atunci când negociatorii menţin în mod rigid poziţiile critice,
deblocarea situaţiei se poate face numai prin utilizarea de argumente şi tehnici care stimulează
cealaltă parte să valorifice marja proprie de negocieri.
Blocajul relaţional provine din pierderea încrederii negociatorilor unul în altul, datorită unor
dificultăţi de comunicare sau utilizării unor tactici conflictuale neacceptate pentru celălalt partener.
În acest caz, se impune restabilirea cât mai rapidă a unui climat de încredere, prin utilizarea de
tactici cooperative şi prin aplicarea corectă a propriei poziţii.
 În astfel de situaţii, este necesar, pe de o parte, să se adopte o abordare pozitivă, constructivă
pentru simularea interesului partenerului în continuarea tratativelor şi, pe de altă parte, păstrarea
calmului, a atitudinii corecte, pentru depăşirea stării de tensiune.

Exemple
-lansarea unei propuneri constructive şi atrăgătoare, propunere care, încadrându-se
în mandatul propriu, prezintă un plus de atractivitate prin modul de prezentare şi
avantajele potenţiale pentru parteneri;
-apelul la dorinţele interlocutorului (“suntem gata să facem tot posibilul pentru a
răspunde solicitărilor dvs.”), la imaginarul acestuia (“să presupunem că …”), la
afectivitatea sa (“Aveţi sentimentul că …”);
-adoptarea unei atitudini conciliatoare prin renunţarea la prejudecăţi (revederea
critică a propriei poziţii), avansarea de noi soluţii (abandonarea ideii de soluţie
unică), refuzul escaladării tensiunii etc.;
-detensionarea situaţiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului (o
anecdotă bine plasată, o glumă oportună etc.)

În cazul unui conflict deschis (schimb de replici dure, iminenţa rupturii dialogului)
compromiterea definitivă a negocierii poate fi evitată prin tactica amânării dezbaterii
punctului controversat, folosită, însă, într-o perspectivă cooperativă, prin sublinierea
importanţei păstrării legăturilor de afaceri, disponibilităţii la compromis etc.
Să ne reamintim...
Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi
definesc poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi
compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-ţi
armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul).
Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada dialectică teză-
antiteză-sinteză, respectiv argumentare - contraargumentare (obiective) –
înţelegere (compromis).
Principalele tehnici de convingere folosite în procesul argumentării teoretice sunt
următoarele:
-invocarea regulilor uzuale de logică;
 -apelul la autoritate;
-utilizarea de argumente cvasi- şi paralogice.
Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine
disponibilităţii partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui
acord reciproc acceptabil.
În practica negocierilor se folosesc şi o serie de stratageme pentru obţinerea de
concesii sau realizarea de compromisuri.

E. Finalizarea negocierii

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează în

decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenţă de
spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita
prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu există reţete universal valabile, dar în
momentele în care apar unele stări tensionate, negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea
continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării lor ulterioare.
Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de către părţi a
tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia, precum şi –
în cele din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina
ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru
finalizare. Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru
înţelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului.
În literatură sunt precizate indiciile din care rezultă o atitudine pro-finalizare din partea
interlocutorului:
- semnale verbale
- afirmaţii sau întrebări vădind o proiecţie de viitor partener în afacere;
renunţarea la o obiecţie importantă
- solicitarea unor informaţii legate direct de derulare afacerii etc.
 - semnale non-verbale
- atitudine mai degrabă degajată, chiar amicală, gesturi largi, expresie de
acceptare etc.
Comportamentul de potenţial partener al negociatorului implică, în principal, următoarele:
- se sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă;
- se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv;
- se accentuează dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe
convingere şi mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat.
Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de
exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi
acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se
lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de regulă, pe fondul
unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune care ar
putea declanşa decizia.
Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este
proprie orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora s-a căzut de
acord şi a celor rămase încă în suspensie, încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate
prevalează asupra dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru ca
părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute
până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi a
contractului se conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor
Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează creşterea
operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora.
”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat
de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea
necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu
anula rezultatele obţinute până în acel moment.
În acelaşi sens se utilizează metode cum sunt:
- precizarea faptului că oferta este limitată în timp,
- solicitarea răspunsului la o propunere într-un anumit termen, precizarea
faptului că este vorba de ultimul preţ /ultima obiecţie etc.
Exemple
Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt:
- metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în
 negociere în scopul declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne
oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifică
radical raportul stabilit între părţi;
-stratagema "resemnării" urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că
negociatorul s-a împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt,
controlul asupra situaţiei.
-stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente; de data aceasta
resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea
trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului.
Perspectiva pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.

Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi perioada care urmează încheierii tratativelor.

În cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei, următoarele reguli:
 se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte
partenerului pentru disponibilitatea dovedită şi timpul acordat;
 se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă e cazul, se
creează condiţiile pentru o nouă întâlnire;
 despărţirea se face în mod firesc, fără grabă şi fără consideraţii şi justificări
inutile.
În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă:
 se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i se
aduc felicitări pentru afacerea încheiată;
 se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul
derulării afacerii (formare de cadre, comercializare etc.);
 se pregăteşte viitoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în
condiţii solemne – a contractului;
 partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală,
evitându-se comentariile şi aprecierile de circumstanţă.
În practică, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai îndelungat, în care se
parcurg, de regulă, următoarele faze:
1. Declanşarea procesului
-constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acordului;
-transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, în urma căruia se primeşte un semnal de
acceptare.

2. Stimularea realizării acordului

-prezentarea punctului de acord şi relevarea gradului în care părţile s-au apropiat de finalizare;
- oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin;
- utilizarea de tactici pentru grăbirea şi definitivarea acordului.
3. Finalizarea negocierilor
-încheierea tratativelor
-dezbaterea proiectului de contract
- acordarea unui termen pentru revederea acestuia în vederea adoptării sale.
4. Consolidarea înţelegerii
- scoaterea în evidenţă a beneficiilor obţinute de ambii parteneri în urma negocierii
- oferirea serviciilor pentru buna punere în aplicare a acordului.

După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza negocierii încheiate,

indicându-se punctele slabe şi scoţându-se în evidenţă punctele tari. Pe această bază, se întocmeşte
un raport de negociere, care se transmite managementului firmei.
Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct obţinut în
urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe viitor a relaţiilor
dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie de modul cum a
respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere
perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă.
Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale părţilor şi în raport
cu interesul lor comun – negociere este reuşită –şi metoda de negociere care duce la acest rezultat
este recomandabilă – dacă permite realizarea unui acord înţelept (wise), dacă este posibil acordul
( un acord înţelept este cel care asigură reflectarea intereselor legitime ale ambelor părţi,
rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în considerare interesele
comunităţii); asigură un acord eficient; îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile
dintre părţi.
Să ne reamintim...
Finalizarea negocierilor se poate realiza prin parcurgerea de către părţi a tuturor
punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia,
precum şi – în cele din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în ansamblu.
De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a
determina ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia.
O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate
pentru finalizare.
O altă metodă foarte importanţă în finalizarea negocierii este metoda concentrării
argumentelor care urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare
printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii
şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener.
Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea
este proprie orientării spre finalizare.
”Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc
nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau mai voalată a
luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar
şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment.
Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct
obţinut în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură
dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie
apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura
în care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase
pentru firma pe care o reprezintă.

M2.U3.5. Rezumat

Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape:

pregătirea negocierilor, contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi
compromisuri) şi finalizarea.
O condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru
 prezentarea poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea
unui acord acceptabil pentru toate părţile implicate.
În cadrul acestui capitol au fost explicate fiecare din etapele acestea şi importanţa pe
care o are fiecare dintre ele la un moment dat.
Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe, a
climatului general de afaceri au o mare importanţă pentru reuşita negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările
de politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii,
capacitatea pieţei şi segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de
la care urmează să provină importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile
de promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De
asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei potenţiale .

M2.U3.6. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1.Cele trei nivele ale argumentului ofertantului sunt :

a) prezentarea, explicarea, demonstraţia c) definirea, identificarea, explicarea
b) prezentarea, expunerea, finalizarea d) identificarea, explicarea, demonstraţia

2. Apelul la autoritate constă în :

a) invocarea unor valori sau adevăruri c) impresionarea şi manipularea partenerului
incontestabile
b) demonstrarea caracterului obiectiv d)explicarea clară a situaţiei
al deciziilor
3.Obiecţia reprezintă:
a) o testare a partenerului c) o tehnică aplicată în finalul negocierii
b) o reacţie negativă prezentată deschis d)o reacţie poitivă prezentată în cadrul
sau sugerată. negocierii

4.Reformularea, ancorarea şi prezentarea ofertei sunt componente ale :

a) tehnicii ancorării c) tehnicii nestoriene
b) tehnicii progresive d) tehnicii regresive

5. Metoda bilanţului se poate utiliza:

a) de mai multe ori pe parcursul c) la finalul negocierii
negocierii
b) la începutul negocierii d) după încheierea contractului

6.Constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acorduluiface parte din faza de:
a) declanşare a procesului de negociere c) consolidarea înţelegerii
b) stmularea realizării acordului d) finalizarea negocierii
Rezultate TEST:
1.a)
2.a)
3.b)
4.a)
5.a)
6.a)

Temă de control
Realizaţi o simulare de negociere între două părţi care provin din culturi diferite şi
care doresc să încheie o afacere .
Evidenţiaţi în mod amănunţit, întreaga desfăşurare a negocierii.
Precizaţi toate tipurile de strategii, tehnici, tactici, startageme şi alte manevre folosite
pentru atingerea obiectivelor propuse.
Faceţi bilanţul întregii negocieri.

Bibliografie Modul 2
1. Costea C., Săseanu A. S. , Economia comerţului intern şi internaţional , Editura Uranus,
Bucureşti, 2009
2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov,
2002
3. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006
4.Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare şi negociere în
afaceri, Editura Economică Bucureşti , 2001
5.Bălăşescu S., Negociere comercială internaţională, Tipografia Universităţii Transilvania din
Braşov, 2002