Negocierea managerială.

Contextul negocierii manageriale

Negocierea managerială
Introducere..............................................................................................................................121
Obiectivele modului...............................................................................................................121
M3.U1. Contextul negocierii manageriale......................................................................... 123
M3.U1.1. Introducere..................................................................................................123
M3.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare....................................................................123
M3.U1.3. Contextul organizaţional.............................................................................124
M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie....................................130
M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială............................................134
M3.U1.6. Rezumat.......................................................................................................137
M3.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................138
M3.U2.Strategii şi tehnici în negocierea managerială......................................................140

M3.U2.1. Introducere..................................................................................................141
M3.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................141
M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială.............................................................141
M3.U2.4.Instrumente folosite in negocierea managerială...........................................149
M3.U2.5.Metoda principială de negociere..................................................................156
M3.U2.6 Rezumat.......................................................................................................159
M3.U2.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................160
Bibliografie Modul 3............................................................................................................161
Rezumat final.........................................................................................................................162
 Contextul negocierii manageriale

Cuprins

M3.U1.1. Introducere..................................................................................................123
M3.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................123
M3.U1.3. Contextul organizaţional.............................................................................124
M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie....................................130
M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială...........................................134
M3.U1.6. Rezumat......................................................................................................137
M3.U1.7.Test de evaluare a cunoştinţelor..................................................................138

M3.U1.1. Introducere

Negocierea managerială vizează relaţiile de muncă şi îndeplinirea sarcinilor

din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o formă de reglementare a acestor relaţii, de
pildă cele dintre şef şi subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la îndeplinirea
unei sarcini de muncă comune, dintre grupuri etc. În organizaţie, între şef si
subaltern există un raport acceptat de parteneri, iar negocierea vine să restructureze
regulile ce îl guvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De
asemenea între colegii de muncă există rapoarte şi reguli relativ bine determinate;
ceea ce nu exclude totuşi reaşezarea lor periodică.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili să:

-cunoască dimensiunile contextului negocierii manageriale;
- cunoască rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie;
- identifice tipurile de conflicte care apar într-o organizaţie;
-cunoască rolul conflictului în organizaţie;
- cunoască rolul negocierii cooperante în organizaţie;
- cunoască locul negocierii conflictuale în organizaţii;
- explice câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în
organizaţie;
 - explice câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale;
- identifice principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaţie.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M3.U1.3. Contextul organizaţional

Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importantă a contextului
general, aşa cum, în negocierea comercială, piaţa oferă cadrul de referinţă al procesului şi cea care
sancţionează rezultatele. Întreprinderea reprezintă o formă de organizare a activităţii umane, care
respectă anumite reguli instaurate prin lege şi funcţionează după norme interne şi principii
manageriale aplicate. Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de muncă),
normele interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhică), principiile de
conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenţează desfăşurarea
procesului de negociere.
Procesul decizional şi negocierea

Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibilităţi a unei acţiuni prin
care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Prin urmare este vizat de către
decident fie prezentul (problemele), fie viitorul (oportunităţile).
Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie, Victor Vroom (1973) şi
colaboratorii le grupează în trei categorii:
• decizia unilaterală, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul de
acţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhică. Aceasta se
bazează pe informaţiile de care dispune în acel moment. Într-o altă variantă,
decizia este luată după obţinerea informaţiei necesare de la subordonaţi (aceştia
putând să nu ştie în ce scop le transmit). Deciziile unilaterale au avantajul că sunt luate
rapid şi mizează pe competenţa decidentului, care este obligat să aibă o bună
expertiză şi să-şi asume reponsabilitatea. Pe de altă parte însă nu iau în
considerare punctele de vedere şi interesele celorlalţi, deci pot fi interpretate greşit sau
pot provoca rezistenţă.
• decizia consultativă este adoptată doar de către decident, dar după ce împărtăşeşte
problema altora şi se consultă cu aceştia (fie cu câţiva membri, fie cu întreaga
echipă), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate ţine cont sau nu.
 Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este că sporesc şansa ca interesele şi
punctele de vedere ale celorlalte persoane să fie luate în considerare. Prin aceasta
creşte şi probabilitatea de a fi înţelese şi acceptate.
• decizia participativă (numită decizie de grup) presupune ca
decidentul să discute problema şi să caute soluţii împreună cu alte persoane sau cu
echipa sa. Avantajul incontestabil este că decizia va fi rodul confruntării punctelor
de vedere şi intereselor şi va fi înţeleasă şi acceptată. Pe de altă parte au
dezavantajul că sunt consumatoare de timp, mai ales dacă întrunirea grupului nu
este bine organizată.

Exemple
Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte
diferite:
• o primă categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod unilateral,
prin hotărârea unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei
terţe instanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic).
• interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinentă atunci când
participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese şi obiective
identice.
• negocierea este considerată ca un tip de interacţiune adecvată adoptării
deciziei dacă se consideră că realizarea consensului este cel mai indicat
demers în condiţiile date, când există divergenţe de interese sau concepţii
în legătură cu problema respectivă, divergenţe care reclamă un efort de
armonizare între decident şi persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în
mod evident, negocierea apare în cazul deciziilor participative.

Introducerea schimbării şi negocierea

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau activarea unor
forţe de rezistenţă.
Pentru reducerea rezistenţei, Kotter şi Schlesinger (1979) indică mai multe modalităţi de
abordare, cum ar fi:
• informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse,
• implicarea lor în pregătirea şi realizarea schimbărilor,
• instruirea celor care au nevoie de noi competenţe reclamate de condiţiile
modificate,
• diverse metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperări de refacere după o perioadă
de activitate intensă etc).
Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele potrivite se pot
baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptaţi în diverse comitete).
În numeroase situaţii, negocierea este necesară atât pentru înfrângerea rezistenţei cât şi
pentru punerea în practică a măsurilor, deoarece programul de schimbare are şanse mai mari să
fie realizat în condiţii corespunzătoare dacă va reflecta interesele divergente ale părţilor
implicate. De asemenea, când nu pot fi făcute suficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât
să nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri. Este normal ca acestea să
primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi.

Exemplu
Planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fi
obligaţi să-şi însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp şi
energie), să-şi modifice practicile de muncă, să-şi schimbe postul sau chiar
locul de muncă. Aceştia se vor opune schimbării dacă nu sunt găsite căi prin care
să fie recompensaţi în mod satisfăcător.

Rezolvarea conflictelor şi negocierea

Conflictul există în viaţa oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi
ignorată. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au arătat ca managerii
consacră 20% din timp rezolvării conflictelor.
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe care le au asupra
performantei activităţii:
• Conflictul constructiv contribuie la creşterea performanţei, deoarece prin
manifestarea liberă a punctelor de vedere se oferă şansa identificării unor aspecte
cu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de
vedere şi coincidenţa obiectivelor tuturor nu reprezintă o stare naturală a
lucrurilor, iar practica arată că organizaţiile lipsite de conflict sunt condamnate la
stagnare.
• Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporară, a performanţei
prin deteriorarea cooperării dintre persoane sau grupuri, iar în forme mai grave se
poate ajunge până la blocarea activităţii. Este însă tot mai larg acceptata idea că şi
acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumină ceea ce nu merge bine şi
trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea
lucrurilor şi se poate îmbunătăţi performanţa organizaţiei în viitor.
În ambele situaţii, negocierea se recomandă ca un mod de concretizare a interacţiunii ce
poate da un plus de valoare soluţiei finale la care contribuie toate părţile interesate sau doar
protagoniştii conflictului.

Exemplu
Conflictele se manifestă la diferite niveluri ale organizaţiei:

• Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care trăieşte o stare

decompetiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare cel mai
frecvent atunci când trebuie sa aleagă între două alternative de valoare egală.
În general, conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi
ca disonanţă cognitivă. Disonanţa cognitivă este resimţită de individ
atunci când percepe inconsistenţa logica între gândurile, sentimentele sau
comportamentele sale. Dacă această stare depăşeşte o anumită limită de
suportabilitate, devine stresantă şi individul încearcă să readucă echilibrul
interior necesar. În acest scop acţionează fie pentru a-şi schimba
gândurile, sentimentele sau comportamentul, fie caută mai multe informaţii
despre problema care îl frământă.
• Conflictul interpersonal este o formă frecvent întâlnită în organizaţie.
Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical)
sau se afla pe acelaşi palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt tip de
conflict interpersonal vizează rolurile în muncă, apărând discrepanţe între
comportamentele efective ale posesorului rolului şi aşteptările celor din jur
(conflict de rol). Această situaţie este datorată fie neînţelegerii corecte a
atribuţiilor de către titular, fie interpretării eronate a celorlalţi.
• Conflictul în cadrul grupului se referă la divergentele apărute între
membrii unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de
proiect, echipa de conducere, echipe care temporar desfăşoară o activitate
comună) sau chiar informale (grup de prieteni).
 • Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte
sau organizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori, clienţi etc.)

Având în vedere situaţiile considerate anterior, daţi exemple de astfel de conflicte

care se pot manifesta în cadrul firmei.

După amploarea şi intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în:

• Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanentă a vieţii în organizaţie, din
cauză că oamenii şi grupurile au interese şi obiective diferite, care adesea îi pun în
situaţie de competiţie şi din cauză că au percepţii şi interpretări diferite asupra
aceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural să apară divergente de amploare şi
intensitate redusă în comparaţie cu relaţiile de cooperare care exista între ei. Ca
urmare ei parcurg o serie nesfârşită de conflicte minore, secundare, pe care ştiu de
regulă să le rezolve printr-o comunicare adecvată sau chiar prin negocierea
unor puncte în divergenţă.

• Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regulă acestea

apărând între grupuri şi au o intensitate ridicată, ceea ce poate pune în cauză
cooperarea dintre părţile implicate şi performanţa organizaţiei. Adversarii se
găsesc într-o situaţie de luptă deschisă, interacţiunea dintre ei fiind de tipul
confruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestea
riscă să devină distructive, este necesar să fie rezolvate prin reconstruirea
înţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor.
Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si
distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, este diferită. Cel
mai adesea conflictele distructive şi cele majore se asociază unor interacţiuni conflictuale şi pun
problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme de conflict, abordarea
cooperantă este cea recomandată.
 Să ne reamintim...

Procesul decizional presupune alegerea dintre mai multe posibilităţi a unei

acţiuni prin care este rezolvată o problemă sau este valorificată o oportunitate. Prin
urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunităţile).
Tipurile de decizii din organizaţie :
- decizia unilaterală;
- decizia consultativă;
- decizia participativă.
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe
care le au asupra performantei activităţii:
Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite în funcţie de efectele pe care le
au asupra performantei activităţii:
- conflict constructiv;
- conflict distructiv.

M3.U1.4. Negocierea cooperantă şi conflictuală în organizaţie

Negocierea managerială cooperantă

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune ale

părtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvată atunci când părţile sunt
angajate într-un proiect comun, dar se află într-o stare de conflict asupra intereselor secundare.
Interdependenţa lor poate fi determinată de situaţia în care se află sau ca rezultat al
propriei voinţe. Legăturile dintre membri organizaţiei sunt determinate de relaţia ierarhică în care
se află, de sarcina comună de îndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de
faptul că rezultatele muncii unora depind de activitatea altora. În alte cazuri, interdependenţa apare
ca rezultat al deciziei libere de asociere, de exemplu între salariaţii care decid să creeze un sindicat.
În acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenţa divergenţelor, fără de care părţile s-
ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt însă
secundare şi se află sub dominaţia netă a interesului general comun. Motivele divergenţelor
secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi: concurenţa deschisă dintre interese, percepţii şi
concepţii diferite, concurenţa închisă pentru resurse.
 Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaţiilor manageriale,
caracterizate prin complexitate şi un grad înalt de interdependenţă, reclamând un efort de
delimitare a problemei care urmează să fie tratată. În al doilea rând este circumscris mini-
conflictelor, care au un caracter de permanenţă, făcând dificilă, de regulă, izolarea evenimentului
între repere precise de timp.
Prin aceasta negocierea cooperantă se deosebeşte de cea conflictuală, în cazul căreia se pot
înscrie mai uşor în timp momentele de început şi de sfârşit (ex: declanşarea şi terminarea
grevei). Distincţia este întrucâtva similară celei dintre munca de rutină, aceeaşi în fiecare zi şi
realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.
Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenţa unui climat de încredere
între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic preocupaţi de proiectul comun. Părţile au
încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reuşita acţiunii comune.
Raportul de forţe şi raportul de interese au de asemenea un caracter aparte în negocierea
cooperantă. Recurgerea la utilizarea forţei de către negociator în scopul adjudecării unui câştig cât
mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni. Puterea de negociere este interpretată ca
fiind capacitatea de a obţine rezultatele dorite şi de a crea avantaje şi pentru partener, ceea ce poate
defini termenul de putere cooperantă.

Exemple
Cel puternic trebuie să înveţe să renunţe la o tentantă ipostază de
"opresor", care impune altora ce trebuie să facă doar pe considerentul că "aşa vrea
el" (chiar dacă declarativ, justificarea publică este alta). Pasul principal pe care îl
va face este acela de ascultare şi respectare a punctelor de vedere ale partenerului.
Mai mult, în cadrul organizaţiei funcţionează norme, reguli şi proceduri, formale
sau informale prin care este limitată posibilitatea utilizării puterii.

Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul că este definit, de regulă,
provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei şi o delimitare diferită a
acesteia pot să modifice cu uşurinţă configuraţia sa. Un nou element aduce după sine o altă
problemă de soluţionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinzând de problemele manageriale
abordate, urmează regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate şi
schimbătoare, ceea ce îi imprimă caracterul de fluiditate.
 Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate. Identificarea lor
este tot atât de dificilă ca şi definirea obiectului negocierii şi de asemenea, ei pot să se schimbe
permanent.

Negocierea cooperantă a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezintă forma rutinieră a conflictului în organizaţie. Rezolvarea unei

situaţii particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarece divergenţele din organizaţie, datorate
concurenţei deschise, închise ori diferenţelor de opinii, vor continua tot atât cât funcţionează
aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin modalităţi diferite, care
pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergenţele se
soluţionează pe cale ierarhică, prin decizia unilaterală a superiorului. Acesta face apel la autoritatea
sa, iar subordonaţii se supun, în virtutea recunoaşterii acestei autorităţi.

Exemple
Dacă serviciul financiar are dificultăţi cu cei de la vânzări, care nu
transmit la timp facturile, directorul va hotărî măsurile corective şi nu va lăsa ca
problema să fie negociată între cele două compartimente.
În alte situaţii, divergenţele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhică ci prin
realizarea unei mai bune comunicări între părţi. În ambele cazuri este vorba de un
proiect comun (îndeplinirea unor sarcini de muncă) şi este vorba de manifestarea
unor divergenţe secundare în comparaţie cu interesul comun.

Daţi exempe de mini-conflicte care pot să se manifeste într-o organizaţie.

Negocierea este modalitatea adecvată de rezolvare a mini-conflictelor atunci când proiectul

comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care să fie rodul conlucrării şi consensului părţilor
interesate, purtătoare a unor interese (secundare) divergente.
Se consideră că soluţia comună obţinută pe calea negocierii oferă mai multe garanţii. În primul rând
probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corectă, deoarece ia în considerare interesele şi punctele
de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. În al doilea rând creşte siguranţa că va
fi pusă în practică în mod adecvat, fără să apară fenomene de respingere tacită sau chiar de
sabotare. In al treilea rând este vizat şi un efect indirect, acela de îmbunătăţire a interdependenţei
dintre membrii individuali şi grupurile din organizaţie.
Pentru a putea rezolva conflictul într-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau
orice alt angajat) sa înveţe cum sa trateze corect, în mod creativ, asemenea situaţii.
Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii:
• evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent: Individul, dacă se simte atacat,
contra-atacă sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativă
a conflictului şi nu permit să se deruleze procesul de negociere
• acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componentă
emoţională negativă. O sursă importantă de nelinişte este comportamentul
oponentului. În general opoziţia faţă de celalalt se bazează pe un anumit etalon al
perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc să măsoare atitudinea şi comportamentul
celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este acceptarea situaţiei aşa
cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvată.
• extragerea unor învăţăminte din situaţia dată: Orice experienţă de viaţă poate
să devină o sursă de învăţăminte, deoarece oferă o posibilitate de a privi o situaţie
familiară dintr-o perspectiva nouă.
• extragerea unor avantaje: Însăsi cunoaşterea realităţii din organizaţie poate fi
considerată ca un beneficiu adus de conflict. În plus însă, discutarea problemelor şi
negocierea unei soluţii oferă şansa să se introducă anumite schimbări care să
conducă la sporirea performanţei.
Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profităm de conflict
pentru a îmbunătăţi lucrurile".

Negocierea conflictuală

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore asupra unei
probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de negocierea cooperantă,
participanţii nu au sentimentul că participă la un proiect comun ci, din contră, percep
obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele dominante, iar interesele
comune, care exista în mod inerent, sunt omise.Aceasta determină accentul pus pe forţă, singura
care poate să asigure victoria în confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este posibil ca şi în
viaţa organizaţiei să apară conflicte majore.
 Exemple Exemplul clasic este cel care opune conducerea şi salariaţii şi care
poate lua forme conflictuale (grevă). Conflictul din organizaţie poate căpăta şi
forme mai ample decât cotidienele mini-conflicte prin evoluţia divergenţelor până
la stadiul de criză şi prin radicalizarea poziţiilor părţilor. Planurile de
restructurare ale unei secţii, implicând o reducere drastică de personal, pot fi
întâmpinate prin ameninţări şi acţiuni de protest, finalizate eventual prin închiderea
completă a secţiei. Este o situaţie care se manifestă din ce in ce mai pregnant, date
fiind condiţiile actuale de criză prin care trec toate societăţile, indiferent de
dimensiuni.

Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea victoriei de către partea mai puternică,
care îşi impune voinţa, exact ca în cazul unui război terminat prin capitularea unei părţi combatante.
Aceasta soluţie nu este însă adecvată în contextul organizaţional, negocierea apărând ca o alternativă
valabilă şi necesară. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acţiunilor din
zona conflictului în zona înţelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este
interdependenţa dintre protagonişti, care constituie baza interesului comun. În funcţie de situaţie
pot exista şi alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea dezavantajelor continuării confruntării, al
cărei cost devine prea mare, iar obţinerea victoriei îndoielnică. Adesea angajarea în negociere este
determinată prin intervenţia unui superior ierarhic, care impune părţilor sa pună capăt
neînţelegerilor în acest mod .
Să ne reamintim...

Negocierea cooperantă se caracterizează prin preponderenţa intereselor comune

ale părtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea este adecvată atunci
când părţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se află într-o stare de conflict
asupra intereselor secundare.

Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenţa unor divergenţe majore

asupra unei probleme importante pentru părţile implicate. Spre deosebire de
negocierea cooperantă, participanţii nu au sentimentul că participă la un proiect
comun ci, din contră, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele
divergente sunt cele dominante, iar interesele comune, care exista în mod inerent,
sunt omise.Aceasta determină accentul pus pe forţă, singura care poate să asigure
victoria în confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuală nu este caracteristică activităţii manageriale. Totuşi este
 posibil ca şi în viaţa organizaţiei să apară conflicte majore.

M3.U1.5. Dificultăţi specifice în negocierea managerială

Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, aşa cum se întâmplă în alte
situaţii, de pildă în domeniul comercial. Explicaţia este aceea că problemele manageriale sunt
interconectate şi este necesar un efort de analiză pentru a putea delimita doar o parte a realităţii, cea
relevantă, dintr-o realitate mai largă şi complexă. Definirea problemei este o primă sarcină a
negociatorului şi presupune un demers atent şi bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea,
delimitarea şi analiza.
Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie asupra unor
factori de natură să conducă la scăderea performanţei muncii echipei sau organizaţiei. Conflictele şi
exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroase de semnalare că ceva nu este în regulă
şi că trebuie intervenit pentru corectarea situaţiei curente, cu alte cuvinte că există o problemă de
rezolvat.
În afară de aceasta, managerul mai dispune şi de alţi indici, cum ar fi cei menţionaţi de
Sturges şi Minor (1997):
• abateri semnificative faţă de plan;
• devierea în comparaţie cu performanţa trecută;
• problema nu poate fi tratată prin simpla critică a unor persoane.
Dificultatea majoră pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituie contradicţia
dintre simptom şi cauza reală. Astfel, atitudinea şi comportamentul unor subordonaţi nu sunt cel mai
adesea cauzele reale ale problemelor apărute din aceste circumstanţe, ci doar manifestări ale unor
deficienţe de natură managerială (ex: deficienţe de repartizare a sarcinilor). Acestea din urmă
constituie adevăratele cauze.
Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoră constă în
numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legături directe sau indirecte dintre
subiectul în discuţie şi alte aspecte din organizaţie sau din afara acesteia. Dar fără a fi delimitată,
problema nu poate fi analizată în mod eficient.
Analiza problemei presupune punerea în evidenţă a caracteristicilor, elementelor,
relaţiilor şi proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona. Din perspectiva negocierii,
caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea, intensitatea şi complexitatea
divergenţelor asociate problemei.
• Amploarea divergenţelor se apreciază în funcţie de numărul persoanelor
implicate şi depinde de nivelul la care se manifestă.

Exemple.
Divergenţele interpersonale sunt de regulă mai puţin îngrijorătoare pentru manager
decât cele la nivel de grup.
Amploarea cea mai mare o au divergenţele între grupuri mari, cum ar fi cele dintre
administraţie şi sindicat.

• Intensitatea divergenţelor este dată de gradul opoziţiei dintre scopurile sau

concepţiile părţilor implicate şi este influenţată de stadiul evoluţiei conflictului.
• Complexitatea divergenţelor este data măsura în care problema este izolată sau
are legături multiple cu alte probleme conexe. Ea este dată mai ales de sursele
provenienţei acestor divergenţe.
În ceea ce priveşte intensitatea divergenţelor, aceasta depinde de stadiul de manifestare a
conflictului ce alimentează divergenţele dintre părţi. Conflictul se poate afla într-unul din etapele
următoare:
• Conflictul latent - situaţie caracterizată prin existenţa unor factori care, în ciuda
armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acţionează în sensul formării si
intensificării divergenţelor.
Exemple. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferenţele
de valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi indici, cum ar fi:
disconfortul resimţit de părţile implicate sau anumite incidente minore.
Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaţiile
dintre părţi astfel încât să fie create condiţiile pentru realizarea în viitor a
proiectelor comune.

• Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul perceperii de

către oameni a faptului că ceva nu este în regulă. Ei pot doar să resimtă acest
sentiment fără a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
 identifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului de a percepe
situaţia are loc datorită intervenţiei unor cauze interne şi externe, care conduc la
accentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor de vedere.
• Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergenţelor, care sunt evidente
pentru toate părţile interesate. Are loc escaladarea neînţelegerilor şi a tensiunii
emoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se caracterizează prin
slăbirea periculoasă sau anularea cooperării, distorsionarea comunicării şi
manifestarea unor comportamente mai puţin normale.

Determinarea libertăţii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi
negociate. Nu este adecvată o asemenea abordare dacă managerul are posibilitatea să-şi impună
decizia sa unilaterală

Exemple
Nu se pot negocia principii şi valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea
dispoziţiilor legale privind evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii
negocierii este ca părţile nu au ce să ofere. Angajatul care ar dori o mărire de
salariu trebuie să fie conştient că trebuie să ofere ceva în schimb.

Explicaţi dificultăţile asociate eliminării libertăţii de negociere.

Problemele care sunt susceptibile să fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul
acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale reprezintă rareori a acţiune unilaterală a unei
părţi, deoarece fiecare poate să aibă o perspectivă proprie asupra problemei, delimitând-o şi
definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul (agenda discuţiilor) poate ajunge să fie

negociat în prealabil, eventual într-o întâlnire premergătoare.

M3.U1.6. Rezumat
Introducerea schimbării în organizaţie este însoţită, de regulă, de apariţia sau
activarea unor forţe de rezistenţă, pentru contracararea cărora se poate recurge şi la
negociere (existând şi alte modalităţi de abordare). În plus, negocierea poate fi utilă
şi în cursul implementării schimbării.
Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării
conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.:
conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între
grupuri, conflicte majore sau minore).
Negocierea din organizaţie este cooperantă sau conflictuală; prima categorie
se referă la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea
mini-conflictelor. Tratarea creativă a conflictului se bazează pe patru principii
(evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor
învăţăminte din situaţia dată, extragerea unor avantaje).
Negocierea conflictuală se caracterizează prin existenta unor divergenţe
majore asupra unei probleme importante pentru părţile implicate şi pun accentul pe
raportul de forţe. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele
mai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul.
Procesele de confruntare şi de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând
situaţii complexe şi contradictorii - situaţia conflict-negociere - de tipuri diferite, de
pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate.
Dificultăţile negocierii manageriale se referă mai ales la definirea obiectului
(a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape
(recunoaşterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza
problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea
divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput,
deschis).

M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?

2. Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie?
3. Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor şi arătaţi cum se
inserează negocierea în acest context.
4. Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în
organizaţie.
5. Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie.
6. Care este rolul conflictului în organizaţie?
7. Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie?
8. Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie?
9. Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în
organizaţie.
10. Explicaţi câteva dintre dificultăţile negocierii manageriale.
11. Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale.
12. Menţionaţi câţiva indici ai existenţei unei probleme în organizaţie.
13. Explicaţi principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizaţie.
14. Arătaţi cum influenţează etapa în care se află conflictul, negocierea
managerială.

Temă de control
Alegeţi o firmă şi menţionaţi următoarele aspecte:
- funcţiile negocierii în cadrul firmei
- tipuri de conflicte care se manifestă în cadrul firmei
- forme de situaţii conflict-cooperare care pot să apară în cadrul firmei
-modalităţi de rezolvare a conflictelor sau mini-conflictelor care apar în firma
considerată.

Unitatea de învăţare M3.U2.

Strategii şi tehnici în negocierea managerială
Cuprins
M3.U2.1. Introducere..................................................................................................140
M3.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare...................................................................141
M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială.............................................................141
M3.U2.4.Instrumente folosite în negocierea managerială...........................................149
M3.U2.5.Metoda principială de negociere..................................................................156
M3.U2.6 Rezumat........................................................................................................159
M3.U2.7.Test de evaluare a cunoştinţelor...................................................................160

M3.U2.1. Introducere

Abordarea negocierii necesită din partea managerului negociator o strategie potrivită

cu problemele abordate.

În ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale., este relevant modelul elaborat

de Whetten şi Cameron(1984) , privind comportamentele pe care le poate adopta
managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu colaboratorii săi.
Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea, acomodarea,
compromisul şi colaborarea.

Un alt model mai complex este descris de Savage, Blair, Sorenson(1989), model
cunoscut sub iniţialele SBS .Dimensiunile cu care operează acest model
sunt :interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii şi
interesul pentru relaţia dintre părţi.Valoarea acestui model constă în faptul că arată
cum poate fi adaptată strategia unilaterală în funcţie de răspunsul partenerului .

De asemenea, Launay(1992) identifică patru strategii particulare (pasivă,

circumstanţială, analitică şi activă).

Pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii manageriale opt fi utile o serie de

instrumente de lucru dintre care cel mai imoprtant este cel numit „harta
conflictului”.Aceasta reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale
negocierii .
 M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

După studierea acestei unităţi de învăţare, studentul va fi în măsură :

-să explice diferite modele de strategie în negocierea managerială

-să explice teoria hărţii conflictului pentru clarificarea problemei şi explorarea

intereselor părţilor

-să cunoască şi să aplice tehnicile de comunicare necesare explorării problemei şi

explorării intereselor părţilor

-să explice tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperantă

-să explice ce este triunghiul puterii şi cum trebuie să se modifice comportamentele

părţilor pentru trecerea de la conflict la negociere
-să explice principiile negocierii principiale.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

M3.U2.3.Strategii în negocierea managerială

Abordarea negocierii necesită din partea managerului negociator o strategie potrivită cu

problemele abordate. În negocierea managerială apar două aspecte specifice în legătură cu
interesele negociatorilor.

Modelul elaborat de Whetten şi Cameron(1984)

În primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul interesului personal, dar mai
ales al organizaţiei. În al doilea rând, interesele privitoare la conţinutul problemei se combină cu
cele pe care părţile îl au faţă de relaţia reciprocă dintre ele.
Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor şi ale organizaţiei, participanţii la negocierea
managerială îşi stabilesc obiectivele dee negociere.În general acestea nu sunt aâat de precis definite
caîn cazul negocierii comercialepentru că nici problema , nici obiectul negocierii nu sunt la fel de
clare.
 Este relevant modelul elaborat de Whetten şi Cameron(1984), privind comportamentele pe care
le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu colaboratorii săi.
Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul şi
colaborarea. Figura M3.U2.1

MARE FORŢARE COLABORARE

INTERES COMPROMIS
PROPRIU

MICĂ EVITARE ACOMODARE

MICĂ COOPERARE MARE

Figura M3.U2.1. Strategii de abordare a conflictului - Whetten şi Cameron(1984)

Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese in defavoarea celor

ale adversarului. Negociatorul îşi asumă riscul de a provoca celeilalte părţi neplăceri, decât să
abandoneze poziţia declarată iniţial. Strategia de forţare poate fi adecvată în anumite situaţii ,
atunci când presiunea timpului sau o situaţie de criză obligă la rezolvarea în acest mod a
divergenţelor.Dezavantajul este deteriorarea relaţiei şi provocarea de resentimente şi frustrare.Acest
tip de negociere bayat pe forţare se defineşte ca fiind o negociere conflictuală.

Exemple
-utilizarea autorităţii formale de către superior pentru a-şi impune voinţa;
-intimidarea partenerului;
-aplicarea regulii majorităţii în luarea deciziilor de grup;
-ameninţarea;
-ignorarea cererilor partenerului;
-manipularea.

Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresivă, pot apare elemente
disparate de forţare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearcă astfel să-şi adjudece
avantajele afacerii pentru sine şi în defavoarea partenerului.
Evitarea este caracterizată dimpotrivă prin slaba impunere a propriului interes şi prin lipsa de
atenţie faţă de relaţia cu partenerul. Această abordare poate lua forma abandonului - o retragere
fizică si emoţională dintr-o situaţie conflictuală, refuzului de a recunoaşte problema sau amânarea
tratării ei. Strategia poate fi preferată atunci când individul nu este pregătit să facă faţă stresului
asociat confruntării, dacă problema nu este prea importanţă pentru a merita cheltuirea unor resurse
(timp, energie) ori dacă abordarea ei în mod direct n-ar face decât să conducă la escaladarea
conflictului. Totuşi există riscul ca problemele nerezolvate să se acumuleze şi să rabufnească mai
târziu cu mai multă forţă. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia.

Exemple
Doi parteneri care adoptă această strategie vor renunţa la un proiect dacă
divergentele în legatură cu acesta ar înrăutăţi relaţiile întratât încât ar primejdui alte
proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare deci ca un instrument tactic în diferite
momente ale negocierii, de pildă: amânarea discuţiilor asupra unui punct de pe
agendă sau solicitarea unei întreruperi.

Colaborarea presupune atât preocuparea pentru obţinerea unor rezultate valoroase cât şi un grad
înalt de cooperare. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei
singure părti, căci, aplicată unilateral nu conduce la rezultatele scontate. Ambele părţi trebuie să
acţioneze de pe poziţii egale şi să creeze un climat de încredere reciprocă, care să le permită să
comunice deschis şi sincer. Colaborarea este utilă mai ales când sunt în discuţie probleme critice şi
tensionate. Dezavantajul major este că procesele implicate solicită timp, ceea ce poate s-o facă
inutilizabilă în condiţiile în care problema trebuie rezolvată urgent. Totuşi rămâne abordarea cea
mai productivă în organizaţie, deoarece conduce la rezultate care multumesc pe toţi, iar relaţiile de
muncă se îmbunătăţesc.

Exemplu
Părţile vor încearca să găsească soluţii care să le satisfacă deplin interesele,
acordând atenţie deosebită atât calităţii cât şi corectitudinii acestora.

Compromisul se situează pe o poziţie intermediară atât în ceea ce priveşte impunerea interesului

propriu cât şi gradul de cooperare. Negociatorul încearcă să-şi realizeze obiectivele parţial,
acordând şi o satisfacţie partială partenerului. Strategia este o abordare distributivă (win- lose), prin
care ambele părţi fac un sacrificiu pentru a ajunge la o solutie comună. În activitatea managerială
va predomina orientarea integrativă, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl
joacă în reglarea relaţiilor din cadrul organizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de
organizare şi desfăşurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de bază pentru negocierea
managerială. Totusi, ţinând cont şi de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre
administraţie şi sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument indispensabil,
vom trata şi aspectele referitoare la desfăşurarea negocierii conflictuale.

Exemplu
Ideea de bază este că prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra
performanţelor şi relaţiilor de muncă mai mari decât ceea ce se poate ceda din
poziţia proprie.

Daţi exemple de siuaţii care apar in cadrul firmei si care necesită abordarea
negocierii conform modelului Whetten şi Cameron.

Modelul elaborat de Savage, Blair şi Sorenson

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model
cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:
interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii
interesul pentru relaţia dintre părţi.
Vom discuta mai pe larg aceste două elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, să obţină
un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal
de opt ore etc. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinţă deteriorarea relaţiei cu partenerul:
cumpărătorul va fi nemulţumit de un preţ impus, unul dintre cititori pleacă din sală, şeful se înfurie
că trebuie să cedeze în ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de negociator ce
apreciază că este mai important pentru el: rezultatul obţinut sau relaţia cu celălalt.

Exemple
● Vânzatorul s-ar putea să nu fie deranjat că un client, pe care nu-l va mai întâlni,
pleacă nemulţumit.
● Pe de altă parte s-ar putea însă să fie vorba de un client vechi, iar vânzătorului să
 îi pese de el.
●Cititorul de la biblioteca publică nu este preocupat dacă a rănit sentimentele unui
necunoscut.
●Andrei are tot interesul să menţină o relaţie bună cu şeful său.

Modelul SBS combină cele două dimensiuni (rezultatele şi relaţia) şi descrie patru strategii de
negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivită. Această opţiune reprezintă
însă decizia unilaterală a unei părţi. Valoarea acestui model este că merge mai departe şi arată cum
poate fi adaptată strategia unilaterală în funcţie de răspunsul partenerului, adică de
comportamentele şi demersurile sale.
Există patru strategii unilaterale:
(1) colaborarea deschisă (win-win): Când atât rezultatul cât şi relaţia sunt importante,
negociatorul va prefera să abordeze problemele deschis şi sincer şi să creeze un climat de încredere
şi colaborare. În acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care să fie în avantajul reciproc al
părţilor. În mod evident optând pentru această strategie, negociatorul speră că şi partenerul va
răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.
(2) subordonarea: Relaţia cu celălalt este mult mai importantă pentru negociator decât realizarea
interesului propriu. De aceea va prefera să se situeze într-o stare de subordonare, care se poate
manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute şi acceptarea cererilor celuilalt.
(3) concurenţa dură (forţarea): Negociatorul consideră că realizarea interesului propriu este mult
mai important decât relaţia cu celălalt. Dezinteresul faţă de relaţia cu partenerul provine poate din
faptul că nu-l va mai întâlni în alte negocieri. O altă explicaţie ar putea fi acceptarea conştientă a
riscului ca celalalt să aibă o atitudine negativă (sau cel mult neutră), dacă are legături în continuare
cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers care face apel la forta si la
tactici de confruntare (ex:ameninţări, bluf, manipulare).
(4) evitarea activă: O parte implicată într-o problemă nu acordă importanţă nici rezultatului şi
nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuză să negocieze, lăsând
lucrurile aşa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de muncă dintre superiori şi
subordonaţii săi. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu
partenerul şi în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variantele
bilaterale următoare:
A.Colaborare principială: Dacă partenerul nu tratează conţinutul problemei şi relaţia în acelaşi
mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renuntând să actioneze pe fondul unei
încrederi depline între parteneri. Încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majoră. În acest caz
interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare şi a unor criterii bine definite de
evaluare a soluţiilor propuse. De pildă părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil
criterii privitoare la nivelul salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu
salariile din firme similare etc.).
B.Subordonare limitată: Dacă partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai
mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul să se “predea” în totalitate, riscând să
devină o victimă sigură a celuilalt. Schimbarea de tactică va consta în identificarea zonei în care
partenerul este foarte interesat şi nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea
zona, iar pentru rest se va strădui să obţină rezultate cât mai bune pentru el. În acest fel relaţia este
protejată şi chiar consolidată.
C.Concurenţa uşoară (deschidere): Strategia de concurenţă dură pe care şi-o pregătise
negociatorul s-ar putea să apară nepotrivită, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul
că celalalt se dovedeste mult mai puternic decât anticipase, ori faptul că acorda o importanţă relaţiei
reciproce.
D.Evitarea pasivă: Partea implicată, care nu acordă importanţă nici rezultatului şi nici relaţiei îşi
poate modifica uşor atitudinea dacă celalalt dovedeşte că pune mare preţ pe rezolvarea problemelor
apărute. De pildă managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.
Exemple
Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii
tipice de negociere:
Situaţia 1: Negociatorul A acordă importanţă relatiei, iar negociatorul B nu: În
acest caz A va fi tentat să adopte strategia de colaborare deschisă sau dacă este
interesat de o relaţie mai profundă, pe termen lung, una de subordonare limitată. În
schimb dacă B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în
colaborare principială sau chiar concurenţă uşoară.
Situaţia 2: Negociatorul A nu acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul B este
interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (dacă nu-l
interesează nici continutul), concurenta (preferabil dură, dar posibil să fie
modificată în concurenţă uşoară în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare
(deschisă sau principială). B poate opta pentru subordonare limitată, concurenţă
uşoară sau colaborare principială.
Situaţia 3: Ambii negociatori acordă importanţă relaţiei, iar negociatorul A nu este
interesat de conţinut. În acest caz, opţiunea cea mai probabilă a părţilor este
 colaborarea deschisă, indiferent dacă B este sau nu interesat de conţinut, deoarece
aceasta le permite să consolideze relaţiile dintre ei.

Având în vedere exemplele de mai sus descoperiţi situaţii similare care se pot
regăsi într-o organizaţie.

Modelul lui Launay

Launay identifică patru strategii particulare:

strategia pasivă: negociatorul mizează pe trecerea timpului şi trebuie să clarifice la ce probleme
este avantajat dacă asteaptă fără să acţioneze.
strategia circumstanţială: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care ar putea
interveni în favoarea sa.
strategia analitică: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru care consideră
că este pregătit să abordeze problemele de conţinut.
strategia activă: negociatorul actionează în sensul structurării problemelor prin intervenţii
preliminare de natură să modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect
asupra negocierii, de regulă prin introducerea unor schimbări structurale sau în cultura organizaţiei,
astfel încât să se acţioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor.

Să ne reamintim...
Modelul elaborat de Whetten şi Cameron are în vedere comportamentele pe care le
poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme şi interacţuini cu
colaboratorii săi. Aceşti autori au evidenţiat 5 abordări şi anume: forţarea, evitarea,
acomodarea, compromisul şi colaborarea.
Modelul elaborat de Savage, Blair şi Sorenson este un model mai complex descris
de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS.
Dimensiunile cu care operează sunt:
interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii
interesul pentru relaţia dintre părţi.
Modelul lui Launay identifică patru strategii particulare:
strategia pasivă
strategia circumstanţială
 strategia analitică
strategia activă.

M3.U2.4. Instrumente folosite în negocierea managerială

Pentru pregătirea şi desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi

foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care corectează dificultăţile prezentate
anterior, legate de înţelegerea şi definirea problemelor.
1 Harta conflictului
Datorită particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile implicate)
negocierea mangerială cooperantă pune problema modului în care să fie delimitate, înţelese şi
manevrate situaţiile complexe şi încurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor
situaţii, este “harta conflictului” (Cornelius şi Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a
aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate şi
interesele.

Exemple
Sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: “Care este problema?”, “Cine este
implicat?” şi “Ce vor părţile implicate?”. Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de
hârtie, obţinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul realizării
unui diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile necesare se obţin în special prin
discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu părţile implicate.

Care este problema?

Aşa cum am arătat nu este întotdeauna uşor să se răspundă la această întrebare. Din acest motiv
nici nu trebuie încercat de la început să se realizeze o descriere detaliată a problemei, urmărindu-se
mai degrabă delimitarea sa largă. Ca urmare, răspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o
formulare foarte simplă şi concisă (ex.: “repartizarea sarcinilor”).
Cine este implicat?
Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar dacă negocierea va fi
bilaterală (între manager şi un subaltern), sunt puse în discuţie şi interesele altor persoane sau
grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înţelegerea finală şi
interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regulă, de manager). O problemă de rezolvat este
când vor fi trecuţi pe hartă indivizi, când grupuri şi când organizaţii. Aceasta depinde de
omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Dacă interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece
pe “hartă” grupul; în caz contrar trebuie să apară fiecare individ care are un interes particular.

Ce vor părţile?
Această întrebare este cea mai dificilă şi necesită nu numai informaţii dar şi un efort de
imaginaţie, necesară pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt
acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi. Trebuie mers mai
departe, gândind care este motivaţia pentru care au formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte
trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub formă de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub
formă de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului să apară
atât nevoile cât şi temerile.
După completarea hărţii, datele centralizate urmează să fie interpretate. Scopul este să se
găsească elementele comune ale nevoilor şi temerilor părţilor implicate (ex: “munca să fie bine
făcută”), elementele care conturează divergenţele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile proprii de
muncă) şi eventual să fie intuite intenţiile ascunse ale unora dintre protagonişti.
Harta divergenţelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisă, când procesul de
identificare a nevoilor şi temerilor va fi continuat. În acel moment este necesar să fie verificate
eventualele ipoteze făcute, să fie corectate aprecierile greşite sau completată imaginea construită
anterior. În anumite situaţii nu este posibil ca negociatorii să-şi pregătească din timp o hartă a
conflictului, deoarece trebuie să intre imediat în jocul negocierii. Chiar şi în această situaţie este util
să încerce să-şi construiască în minte o astfel de hartă, pe măsură ce se dezvoltă dialogul cu celălalt.

Tehnici pentru explorarea problemei şi a intereselor părţilor

Identificarea şi definirea problemei în termeni adecvati se realizează în faza de explorare a
negocierii, ca o continuare şi adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri.
Scopul urmărit este să fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind
esenţa dialogului iniţial. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea
realizarii acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a informaţiilor ci şi
de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizării poziţiilor acestuia.
Exemple
Vom exemplifica câteva modalitătile de răspuns creativ cu ajutorul întrebărilor
în diferite situaţii:
solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: “Care este punctul tău de
vedere?”.
solicitarea unor clarificări: “Ce întelegi prin o mai bună colaborare cu
subalternii?”.
partenerul îăi exprimă dezacordul (faţă de o solutţe, o decizie a superiorului etc):
“Planul dumneavoastră nu este acceptabil!”. Negociatorul va întreba ce ar trebui
schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.
partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizată: “Nu pot transmite
centralizatorul facturilor la termenele pretinse!”. Întrebările trebuie să vizeze
cauzele şi solutiile acestei situaţii: “De ce ai nevoie ca să te încadrezi în termen?”
partenerul îşi exprimă o temere: “Nu voi putea face o prezentare în faţa unui
public atât de larg!”. Întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi: “Ce îţi
trebuie ca să te simţi în largul tău?”.
partenerul critică sau îşi exprimă nemulţumirea: Criticile şi nemulţumirile
exprimate de interlocutor (dacă sunt bine intenţionate) oferă un prilej bun de
clarificare a problemelor. Întrebările vor fi o invitaţie la o analiză obiectivă a
motivaţiei acestora şi a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: “Spui că iau partea
celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face să crezi acest lucru? Cum te afectează acest
lucru? “Ce crezi că ar trebui să fac ca să nu mai simţi astfel?”).
Managerul este interesat să încurajeze exprimarea deschisă a nemulţumirilor,
ascunse adesea datorită barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate
cere celuilalt să formuleze şi alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul să aibă
alte probleme pe care nu îndrăzneşte încă să le exprime.

Perspectiva dialogului este analitică, cu focalizare pe clarificare şi nu pe judecarea cazului.

Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componentă a situaţiei şi răspunsul adecvat nu este
comentarea ci clarificarea lor, cu scopul întelegerii nevoilor sale. În acelasi timp trebuie evitate
manifestările de natură să blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către manager a
propriilor păreri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur
asupra problemei ori învinovăţirea altor persoane.

Tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperantă

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare
a soluţiilor , cu obiectivul de construire pe terenul intereselor comune şi de rezolvare a
divergenţelor secundare. Cheia reuşitei este participarea activă a partenerilor la proiectarea unor
variante convenabile pentru ambele părţi.
O tehnică larg utilizată în negocierea cooperantă este brainstorming-ul. O altă tehnică este
denumită generatorul de variante care presupune divizarea problemei în componente cu ajutorul
comparării nevioşor ambilor parteneri.Practic, pe o foaie de hârtie se desenează un tabel-şahîn care
pe verticaă se trec nevoile unui negociator, iar pe orizontală cele ale pertenerului.
De asemenea, creativitatea în generarea de soluţii poate fi amplificată şi prin alte metode cum ar
fi :
- analogia- problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte
similare rezolvate în cadrul organizaţiei.
- inversarea rolurilor-se cere partenerilor să argumenteze probleme din
perspectiva altei persoane
- grupul nominal- fiecare participant va trece pe hârtie în mod individusl
soluţiile pe care le întrevede, iar apoi acestea vor fi dicutate colectiv. Această
tehnică este adecvată negocierilor de grup la care sunt reprezentate mai multe
părţi implicate.
- rotirea ideilor-fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisă
pe scurt problema şi se va completa pe fiecare vâte o soluţie posibilă. Hârtiile
sunt trecute apoi altei persoane care la rândul ei va completa cate o soluţie
proprie . În final , hârtiile sunt adunate şi se dicută soluţiile în grup.
- textul unic de negociere-pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui
posibil acord.Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care
participanţii studiază propunerea şi îi aduc amendamentele necesare. Cu
fiecare nouă rundă textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui
acord final. Ajuns în stadiul final, acordul este prezentat tuturor părţilor pentru
a fi acceptat sau respins.Această tehnică este adecvată negocierii multilaterale ,
deoarece îi conferă caracter predomonant integrativ.
 Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri.
Corectarea asteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii şi prim
argumentare.Compromisul necesar pentru armonizarea divergenţelor este o componentă a
procesului de căutare şi găsire de soluţii comune , satisfăcătoare pentru ambele părţi.
Compromisul necesar pentru armonizarea divergenţelor este o componentă a procesului de
căutare şi găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare pentru părţi, care să conducă la eliminarea
divergenţelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării acelor opţiuni posibile care au
caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate părţile, de satisfacere în mod
optim a intereselor particulare a fiecăreia dintre ele.

Să ne reamintim...
Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este “harta
conflictului” (Cornelius şi Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a
aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile
implicate şi interesele.
Distingem două tipuri de tehnici utilizate în negocierea cooperantă:
-tehnici pentru explorarea problemei şi a intereselor părţilor
-tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperantă

Realizaţi o hartă a unui conflict din cadrul firmei, în care să scaoeţi în evidenţă care
este problema, cine este implicat sau implicaţi în acest conflict , precum şi ce vor
cele două părţi .

Triunghiul puterii în negocierea conflictuală

Dominaţia raportului de forţă în configurarea situaţiei conflict- negociere pune problema

modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzută nu ca un
instrument de satisfacere exclusivă a intereselor proprii şi de oprimare, ci ca o putere cooperantă,
ceea ce presupune modificarea atitudinilor şi comportamentelor. Schimbarea poate fi mai
bine înţeleasă pe baza analizei tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea
grupurile) accepta cu uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor,
victimă şi apărător.
• Opresorul este autoritatea, cel care reclamă supunere şi impune celuilalt ce să
facă (deoarece aşa crede el că este bine). În termenii situaţiei conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o
pagubă efectivă sau potenţială.
• Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin şi de
simpatie sau care suferă o nedreptate reală în urma exercitării puterii de către
opresor. Victima face apel la negociere, exprimându-şi nemulţumirile şi
revendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o
deranjează o anumită situaţie şi ea suferă efectele.
Exemple
• Planul de restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei afectaţi
de schimbare şi nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu există o
problemă (sau nu este cea reclamată de sindicat).

• Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei), considerând
că aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cineva
care, din proprie iniţiativă, se implică pentru a aplana neînţelegerile.

Daţi exemple de situaţii în care o parte se situează fie în poziţia de opresor , fie în
cea de victimă sau de apărător în cadrul triunghiului puterii.

Angajarea în negociere reclamă prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a

celor de comunicare, ale părţilor care formează triunghiul puterii.
Victima trebuie să înveţe cum îşi poate apăra interesele majore fără să atace interesele sau
persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de specialişti (Whetten şi
Cameron, Cornelius şi Faire) sunt:
• sa decidă la care elemente de negociere să fie ferm, renunţând la cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.
• sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) şi a efectelor indirecte
 asupra performanţei organizaţiei.
O tehnică extrem de utilă este fraza "EU", descrisă de Thomas Gordon (în 1970, în
lucrarea "Parent Effectiveness Training").
Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victimă", faţă de "opresor",
rezultând structura următoare:

| când faci X se întâmplă Y şi eu mă simt Z

unde:

X - descrierea (obiectivă) a comportamentului opresorului

Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grijă ca faptele care sunt prezentate ca
efecte să fie precise, observabile, astfel încât să nu poată fi contestate cu uşurinţă
Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. În cazul negocierii acest punct poate fi
formulat evidenţiindu-se efectele asupra performanţei echipei sau organizaţiei.
Fraza "EU" este construită pe ideea ca problema aparţine celui care suportă consecinţele situaţiei,
adică "victimei". Din această perspectiva discuţia este orientată spre evidenţierea efectelor şi nu
spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este: "ce putem face ca să nu mai
apară aceasta problemă?" Alte reguli de comunicare pentru "victimă" pot fi:
• evitarea atacurilor asupra partenerului de natură sa provoace reacţii defensive (de
regulă contra-atac). Aceasta presupune să nu se tragă concluzii evaluative sau să
nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu mă simpatizaţi!").
• evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajunge
la o înţelegere comună a cazului (Ar trebui să ne ascultaţi mai mult").
• apelul la lucrurile care pot constitui o baza comună de interese (ex: valori
promovate de organizaţie şi acceptate de toţi membri, norme şi reglementări
interne sau legale etc).
Exemple
"Opresorul" trebuie să înveţe să asculte şi să înţeleagă problemele şi
revendicările partenerului. Modificarea atitudinii şi comportamentului sau
urmează trei direcţii principale:
• manifestarea interesului şi preocupării pentru nevoile adversarului;
• punerea unor întrebări de clarificare
• răspuns constructiv la critica şi acuzele pe care este foarte probabil ca victima
să i le facă. Aceasta presupune să înceapă să-1 respecte pe celălalt, fie opiniile
 sale (dacă i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (dacă nu i se par
corecte).
"Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocierii mediator,
caz în care comportamentul său va suferi modificări, în sensul că nu se mai
concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului.
Mediatorul trebuie să fie echidistant faţă de părţi şi lucrează pentru extinderea ariei
de înţelegere, sprijină generarea şi perfecţionarea unor soluţii.

M3.U2.5.Metoda principială de negociere

Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari, angajaţi deja
sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict, întreruperea conflictului pentru purtarea
unor tratative înseamnă un un risc pe care părţile şi-1 asumă. Riscul constă, de pildă, ca discuţiile
să fie nefructuoase, iar grupul să-şi piardă susţinerea aliaţilor şi susţinătorilor. De asemenea
adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa.
O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise
de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981).

Negocierea principială este o alternativă la negocierea poziţională, care are următoarele

dezavantaje:
• conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa să-şi apere poziţiile şi
pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat;
• este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat
şi care consumă mult timp;
• pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate să recurgă la tactici agresive sau
incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de altă parte soluţia negociatorului de a
fi prea conciliant poate să aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere,
acesta cedând prea mult.
Premisele şi preceptele negocierii principiale sunt următoarele (acronimul PISC):
• Problema: "Separaţi oamenii de problemă".
• Interesele: "Concentraţi-vă asupra intereselor şi nu asupra poziţiilor".
• Soluţii: "Gândiţi-vă la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"
• Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"
Principiul separării oamenilor de problemă se bazează pe idea diferenţierii atitudinii
negociatorului faţă de problemă şi faţă de persoanele cu care poartă tratativele. Negocierea se
desfăşoară pe două planuri: al conţinutului (problema) şi al formei (oamenii care o reprezintă).
Fiecare acţiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect,
obţinerea unei concesii influenţează atitudinea şi comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie
să separe cele două aspecte şi să conlucreze asupra problemei.
Aceasta nu înseamnă negarea influenţei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pildă,
prin percepţiile şi sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar faţă
de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe metode psihologice

Exemple
-protejarea stimei de sine a celuilalt
-evitarea atacului reciproc din cauză şi în legătură cu problema
-înţelegere pentru sentimentele adversarului

O a doua distincţie importantă este cea dintre interese şi poziţii de negociere. Primele dau
motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate şi nu se modifică. Poziţiile sunt concrete, sunt
exprimate şi se modifică; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifică. Negociatorii nu
trebuie să se oprească la nivelul poziţiilor şi să opereze doar cu acestea ci să caute interesele.
Pentru aceasta îşi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi şi vor promova
comunicarea asupra nevoilor.

Exemple
Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adoptă adversarul aceasta poziţie?")
sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îşi imaginau că o
aştept de la ei?").

Negociatorul principial acordă o mare valoare creativităţii. în general este dificil de luat o decizie
în condiţie de presiune şi în prezenţa unui adversar. Pentru a se depăşi aceste bariere, părţile pot
decide să se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din care să fie selectată cea mai potrivită.
O asemenea abordare este firească în cazul negocierii cooperante şi mai greu de pus în practica în
cea conflictuală.
Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţională a procesului de negociere.
Obiectivitatea poate să fie asigurată prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme şi prin utilizarea
unor criterii obiective, uşor de măsurat şi verificat (ex: cotaţiile altui furnizor, opiniile unor experţi, o
cotă a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru
realizarea unor comparaţii între soluţii şi pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca
mişcările să fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

Să ne reamintim...

Dominaţia raportului de forţă în configurarea situaţiei conflict- negociere

pune problema modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii. Aceasta
trebuie văzută nu ca un instrument de satisfacere exclusivă a intereselor proprii şi de
oprimare, ci ca o putere cooperantă, ceea ce presupune modificarea atitudinilor
şi comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasă pe baza analizei
tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu
uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victimă şi
apărător.
Premisele şi preceptele negocierii principiale sunt următoarele
(acronimul PISC):
• Problema: "Separaţi oamenii de problemă".
• Interesele: "Concentraţi-vă asupra intereselor şi nu asupra poziţiilor".
• Soluţii: "Gândiţi-vă la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"
• Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"
M3.U2.6. Rezumat

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de

explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de
lucru în vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor şi
de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea
sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activă.
Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul
intereselor comune şi de rezolvare a divergenţelor secundare. Cheia de reuşită este
participarea activă a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici
speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii).
În cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţă pune problema
modificării percepţiilor părţilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la
conflict la negociere. Părţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima şi
apărătorul - trebuie să îşi modifice comportamentele.
Negocierea conflictuală este marcată şi de lipsa de încredere dintre adversari. O
soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale
descrise de Fisher, Ury şi Patton.

M3.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron?

2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron?
3. În ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten şi Cameron?
4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS?
5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS?
6. Cum se modifică strategiile unilaterale în modelul SBS?
7. Explicaţi trei situaţii care rezultă din modelul SBS.
8. Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay?
9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale?
10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei şi a
intereselor părţilor?
 11. Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea managerială cooperantă .
12. Care este rolul ascultării active în negocierea managerială cooperantă?
13. Care sunt părţile care constituie triunghiul puterii?
14. Cum se modifică comportamentul protagoniştilor triunghiului puterii prin trecere
de la conflict la negociere?
15. Care este forma frazei "EU"?
16. Care este utilitatea frazei "EU"?
17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?

Bibliografie modul 3:

1. Costea C., Săseanu A. S. , Economia comerţului intern şi internaţional , Editura Uranus,

Bucureşti, 2009
2. Coman C. Tehnici de negociere, ParteaII, Tipografia Universităţii Transilvania din Braşov,
2002
3. Popa I. Negocierea comercială internaţională, Editura Economică , Bucureşti , 2006
4.Popescu D. (coordonator) DOLLÉ M. P. ,d’EYRAMES S., CHIVU I.,Comunicare şi negociere în
afaceri, Editura Economică Bucureşti , 2001
5. Bălăşescu S., Negociere comercială internaţională, Tipografia Universităţii Transilvania din
Braşov, 2002
 Rezumat final

Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componente esenţiale: părţile
care intră în negociere, relaţiile de in terdependenţă dintre acestea, divergenţele care apar,
conlucrarea care se impune pentru rezolvarea problemelor, acordul reciproc avantajos.
Într-o negiciere, părţile pot fi negociatori individuali sau echipe de negociatori. De asemenea, pot fi
două sau mai multe părţi.
O modalitate foarte bună de a pune în evidenţă specificul negocierii, ca formă de interacţiune
umană, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni: rezolvarea problemelor şi
confruntarea pură. Negocierea se deosebeşte de acestea din urmă sub aspectul divergenţelor
implicate, al finalităţii negocierii şi al modului de conlucrare între părţi.
Mediul internaţional de afaceri, supus tendinţelor de globalizare şi schimbare rapidă, găseşte în
negociere o sursă de soluţii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare şi ajustare şi un cadru
optim de operare.
În prezent, rolul esenţial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici şi social-
politici:

-existenţa unor probleme complexe, cu implicaţii globale ce derivă din nevoia de cooperare între
firme şi ţări;
-adâncirea diviziunii mondiale a muncii care face să crească numărul şi diversitatea tipologică a
partenerilor de afaceri;

-mondializarea şi consecinţa imediată, creşterea puternică a contractelor de afaceri şi a

contradicţiilor între spaţii geografice şi culturale distincte;

-tendinţele integraţioniste care impun armonizări reciproce ale politicilor, legislaţiilor şi cadrului
instituţional;
-intensificarea concurenţei internaţionale;
-posibilităţi numeroase de alegere a modurilor de contractare şi derulare a afacerilor date de
dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de management;
-terţiarizarea economiei şi internaţionalizarea serviciilor împreună cu lărgirea considerabilă a
nomenclatoarelor de produse datorită progresului tehnico-ştiinţific;
-necesitatea alocării optime a resurselor rare într-o colaborare reciproc avantajoasă;
-influenţarea puternică a cadrului general de relaţii internaţionale prin tripolarizarea economiei
mondiale (triunghiul puterii economice: S.U.A., Japonia, Uniunea Europeană) şi răspândirea
modului vestic de viaţă şi gândire în paralel cu un proces de revalorizare a tradiţiilor culturale
proprii;
-criza economico-financiară care determină firmele să se alinieze situaţiei dificile în care acţionează
şi să fie foarte competitive.
Negocierea este un proces complex care se derulează în mai multe etape: pregătirea negocierilor,
contactul iniţial, tratativele (argumente, obiecţii, concesii şi compromisuri) şi finalizarea. O
condiţie esenţială este preocuparea pentru crearea unui cadru favorabil pentru prezentarea poziţiilor
părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi realizarea unui acord acceptabil pentru toate
părţile implicate.
Analiza contextului în care se desfăşoară tratativele, cunoaşterea pieţei externe, a climatului
general de afaceri au o mare importanţă pentru reuşita negocierii.
Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de politică
comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora asupra afacerii, capacitatea pieţei şi
segmentul de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care urmează să provină
importurile, concurenţa, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalităţile
de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară documentarea asupra concurenţei
potenţiale .
De asemenea, negocierea îşi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvării
conflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.: conflict
constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau între grupuri, conflicte
majore sau minore).
Negocierea din organizaţie este cooperantă sau conflictuală; prima categorie se referă la situaţii în
care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativă a
conflictului se bazează pe patru principii (evitarea reacţiei instinctive faţă de oponent, acceptarea
situaţiei, extragerea unor învăţăminte din situaţia dată, extragerea unor avantaje).