CAPITOLUL 13 CONTEXTUL NEGOCIERII MANAGERIALE Obiective de performanta: Dupa studierea

acestui capitol, veti fi n masura: sa ntelegeti dimensiunile contextului negocierii manageriale sa

explicati rolul negocierii n procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii din organizatie sa
explicati rolul negocierii n introducerea schimbarii sa cunoasteti tipurile de conflicte din organizatie
si sa explicati rolul negocierii pentru tratarea acestora sa explicati continutul negocierii cooperante
si conflictuale din organizatie sa explicati dificultatile negocierii manageriale sub aspectul definirii
obiectului si al libertatii de negociere

Negocierea mangeriala reprezinta procesul prin care cadrele de conducere solutioneaza divergentele
dintre indivizi si grupuri n legatura cu ndeplinirea sarcinilor de munca din cadrul organizatiei, prin
realizarea unui acord reciproc avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca
parte n negociere, sau indirecta, atunci cnd ei decid si organizeaza desfasurarea acesteia. 13.1
Contextul organizational Negocierea manageriala vizeaza relatiile de munca si ndeplinirea sarcinilor
din cadrul organizatiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relatii, de pilda cele dintre sef
si subaltern, dintre angajati care conlucreaza la ndeplinirea unei sarcini de munca comune, dintre
grupuri etc. n organizatie, ntre sef si subaltern exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea
vine sa restructureze regulile ce l guverneaza (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc.).
De asemenea ntre colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu
exclude totusi reasezarea lor periodica. Organizatia, cu atributele sale, reprezinta componenta cea
mai importanta a contextului general, asa cum, n negocierea comerciala, piata ofera cadrul de
referinta al procesului si cea care sanctioneaza rezultatele. ntreprinderea reprezinta o forma de
organizare a activitatii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si
functioneaza dupa norme interne si principii manageriale aplicate. Reglementarile juridice (ex:
referitor la desfacerea contractului de munca), normele interne (ex: raporturile de putere instituite
de structura ierarhica), principiile de conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor
decizii) influenteaza desfasurarea procesului de negociere. n ceea ce priveste functiile negocierii
evidentiate de Faure rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii -,
acestea se regasc si n cadrul organizatiei.

2. 13.1.1 Procesul decizional si negocierea Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe
posibilitati, a unui curs de actiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o
oportunitate. Prin urmare este vizat de catre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunitatile). Realiznd o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizatie, Victor Vroom (1973) si
colaboratorii le grupeaza n trei categorii: decizia unilaterala, atunci cnd managerul (decidentul)
alege singur cursul de actiune, prin exercitarea autoritatii conferite de pozitia ierarhica. Aceasta se
bazeaza pe informatiilor de care dispune n acel moment. ntr-o alta varianta, decizia este luata dupa
obtinerea informatiei necesare de la subordonati (acestia putnd sa nu stie n ce scop le transmit).
Chiar si n a doua situatie, ceilalti nu contribuie dect n calitate de furnizori ai informatiei si nu
participa n procesul de generare si de evaluare a solutiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt
luate rapid si mizeaza pe competenta decidentului, care este obligat sa aiba o buna expertiza si sa-si
asume reponsabilitatea. Pe de alta parte nsa nu iau n considerare punctele de vedere si interesele
celorlalti, pot fi interpretate gresit sau pot provoca rezistenta. decizia consultativa este adoptata
singur de decident dar dupa ce mpartaseste problema altora si se consulta cu acestia (fie cu ctiva
membrii, fie cu ntreaga echipa), cernd informatii, evaluari sau sugestii, de care poate tine cont sau
nu. Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc sansa ca interesele si punctele de vedere ale
celorlalte persoane sa fie luate n considerare. Prin aceasta creste si probabilitatea de a fi ntelese si
acceptate. decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca decidentul sa
discute problema si sa caute solutii mpreuna cu alte persoane sau cu echipa sa. Avantajul
incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntarii punctelor de vedere si intereselor si va fi
nteleasa si acceptata. Pe de alta parte au dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca
ntrunirea grupului nu este bine organizata. Interactiunile asociate adoptarii acestor tipuri diferite de
decizii pot fi foarte diferite: o prima categorie o reprezinta deciziile impuse celorlalti n mod
unilateral, prin decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte terte instante
(ex.: un expert, seful ierarhic). interactiunea de tipul rezolvarea problemelor, pertinenta atunci
cnd participantii n procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice. Am aratat care
sunt principalele sale puncte de distinctie fata de interactiunea de tipul negocierii; acestea se refera
n principal la modul de conlucrare a partilor. negocierea este considerata ca un tip de interactiune
adecvata adoptarii deciziei daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers n
conditiile date, cnd exista divergente de interese sau conceptii n legatura cu problema respectiva,
divergente reclamnd un efort de armonizare ntre decident si persoana sau persoanele care pot
pierde ceva. n mod evident, negocierea apare n cazul deciziilor participative.

3. 13.1.2 Introducerea schimbarii si negocierea Introducerea schimbarii n organizatie este nsotita,

de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta. Pentru reducerea rezistentei, Kotter si
Schlesinger (1979) indica mai multe modalitati de abordare, cum ar fi: informarea oamenilor asupra
tuturor aspectelor relevante ale schimbarii propuse, implicarea lor n pregatirea si realizarea
schimbarilor, instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de conditiile modificate,
diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperari de refacere dupa o perioada de
activitate intensa etc.). Alteori, mai ales n cazul n care intervine presiunea timpului, metodele
potrivite se pot baza pe constrngere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptati n diverse
comitete). n numeroase situatii, negocierea este necesara att pentru nfrngerea rezistentei ct si
la punerea n practica a masurilor, deoarece programul de schimbare are sanse mai mari sa fie
realizat n conditii corespunzatoare daca va reflecta interesele divergente ale partilor implicate. De
asemenea, cnd nu pot fi facute suficiente adaptari ale acestor planuri, astfel nct sa nu fie afectate
negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasca anumite
compensatii pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei sectii
va afecta salariatii, care vor fi obligati sa-si nsuseasca tehnici de lucru noi (consum suplimentar de
timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de
munca. Acestia se vor opune schimbarii daca nu sunt gasite cai prin care sa fie recompensati n mod
satisfacator. 13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea Conflictul exista n viata oricarei organizatii,
aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetari n mai multe
ntreprinderi americane au aratat ca managerii consacra 20% din timp rezolvarii conflictelor.
Conflictele din organizatie mbraca forme diferite. n functie de efectele pe care le au asupra
performantei activitatii, se disting: Conflictul constructiv contribuie la cresterea performantei,
deoarece prin manifestarea libera a punctelor de vedere se ofera sansa identificarii unor aspecte cu
implicatii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de vedere si coincidenta
obiectivelor tuturor nu reprezinta o stare naturala a lucrurilor, iar practica arata ca organizatiile
lipsite de conflict sunt condamnate la stagnare. Conflictul distructiv conduce la scaderea, cel putin
temporara, a performantei prin deteriorarea cooperarii dintre persoane sau grupuri iar n forme mai
grave se poate ajunge pna la blocarii activitatii. Este nsa tot mai larg acceptata idea ca si acesta are
efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si trebuie corectat. Prin adoptarea
unor decizii corecte se poate evita agravarea lucrurilor si, mai mult, se poate mbunatati performanta
organizatiei n viitor. n ambele situatii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a
interactiunii ce poate da un plus de valoare solutiei finale, la care contribuie toate partile interesate
sau doar protagonistii conflictului. Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizatiei:

4. Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care traieste o stare de competitie ntre
scopuri sau stari emotionale divergente si apare cel mai frecvent atunci cnd trebuie sa aleaga ntre
doua alternative de valoare egala. n general, conflictul intrapersonal se asociaza unei stari definite
de psihologi ca disonanta cognitiva. Disonanta cognitiva este resimtita de individ atunci cnd percepe
inconsistenta logica ntre gndurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca aceasta stare
depaseste o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si stresanta si, de aceea,
individul ncearca sa readuca echilibrul interior necesar. n acest scop actioneaza fie pentru a-si
schimba gndurile, sentimentele sau comportamentul, fie cauta mai multe informatii despre
problema care l framnta. Conflictul interpersonal este o forma frecvent ntlnita n organizatie.
Persoanele implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe acelasi
palier ierarhic (conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal vizeaza rolurile n munca,
aparnd discrepante ntre comportamentele efective ale posesorului rolului si asteptarile celor din
jur (conflict de rol). Aceasta situatie este datorata fie nentelegerii corecte a atributiilor de catre
titular, fie interpretarii eronate a celorlalti. Conflictul n cadrul grupului se refera la divergentele
aparute ntre membrii unor echipe formale (compartimente functionale, echipe de proiect, echipa de
conducere, echipe care temporar desfasoara o activitate comuna) sau chiar informale (grup de
prieteni). Conflictul ntre grupuri este cel n care sunt angajate grupuri distincte sau organizatia n
ansamblu n relatiile cu alte organizatii (furnizori, clienti etc.) Conflictele intrapersonale se asociaza
unor cai de abordare psihologica, implicnd nsa si aspecte organizationale, legate adesea de modul
n care sunt repartizate sarcinile, de ncarcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze de
stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o modalitate de abordare
valoroasa. Dupa amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica n: Mini-conflicte -
care reprezinta o realitate permanenta a vietii n organizatie, din cauza ca oamenii si grupurile au
interese si obiective diferite, care adesea i pun n situatie de competitie si din cauza ca au perceptii si
interpretari diferite asupra aceleiasi realitati. Ca urmare este natural sa apara divergente, de
amploare si intensitate redusa n comparatie cu relatiile de cooperare care exista ntre ei. Ca urmare
ei parcurg o serie nesfrsita de conflicte minore, secundare, pe care stiu de regula sa le rezolve
printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea unor puncte n divergenta. Conflictele
majore angajeaza un numar mare de persoane, de regula acestea aparnd ntre grupuri, si au o
intensitate ridicata, ceea ce poate pune n cauza cooperarea dintre partile implicate si performanta
organizatiei. Adversarii se gasesc ntr-o situatie de lupta deschisa, interactiunea dintre ei fiind de tipul
confruntarii pure, iar finalitatea este victoria sau nfrngerea. Deoarece acestea risca sa devina
distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea ntelegerii, pe baza armonizarii intereselor
tuturor adversarilor. Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor
constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, este
diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se asociaza unor interactiuni conflictuale
si pun problema trecerii de la conflict la negociere. Pentru celelalte forme, mai blnde, de conflict,
abordarea cooperanta este fireasca.

5. 13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala n organizatie 13.2.1 Negocierea manageriala

cooperanta Negocierea cooperanta se caracterizeaza prin preponderenta intereselor comune ale
partilor, n comparatie cu interesele divergente, minore. Ea se situeaza n vecinatatea imediata a
tipului rezolvarea problemelor de interactiune umana si este adecvata atunci cnd partile sunt
angajate ntr-un proiect comun, dar se afla ntr-o stare de conflict asupra intereselor secundare.
Interdependenta lor poate fi determinata de situatia n care se afla sau ca rezultat al propriei vointe.
Legaturile dintre membrii organizatiei sunt determinate de relatia ierarhica n care se afla, de sarcina
comuna de ndeplinit (indiferent de raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii
unora depinde de activitatea altora. n alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere
de asociere, de exemplu ntre salariatii care decid sa creeze un sindicat. n acelasi timp, situatia de
negociere presupune existenta divergentelor, fara de care partile s-ar angaja ntr-un simplu proces de
adoptare a unor decizii. Interesele divergente sunt nsa secundare si se afla sub dominatia neta a
interesului general comun. Motivele divergentelor secundare, n cadrul proiectului comun, pot fi:
concurenta deschisa dintre interese, perceptii si conceptiile diferite, concurenta nchisa pentru
resurse. Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situatiilor manageriale,
caracterizate prin complexitate si un grad nalt de interdependenta, reclamnd un efort de delimitare
a problemei care urmeaza sa fie tratata. n al doilea rnd este circumscris mini-conflictelor, care au
un caracter de permanenta, facnd dificila, de regula, izolarea evenimentului ntre repere precise de
timp. Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeste de cea conflictuala, n cazul careia se pot
nscrie mai usor n timp momentele de nceput si de sfrsit (ex: declansarea si terminarea grevei).
Distinctia este ntructva similara celei dintre munca de rutina, aceeasi n fiecare zi si realizarea unui
proiect, care are un termen precis de finalizare. Un alt aspect al contextului negocierii cooperante
este existenta unui climat de ncredere ntre participanti, deoarece acestia sunt puternic preocupati
de proiectul comun. Partile au ncredere una n cealalta, deoarece au ncredere n reusita actiunii
comune. Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte n negocierea
cooperanta. Recurgerea la utilizarea fortei de catre negociator n scopul adjudecarii unui cstig ct
mai mare nu corespunde spiritului acestei interactiuni. Puterea de negociere este interpretata ca
fiind capacitatea de a obtine rezultatele dorite si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate
defini termenul de putere cooperanta. Cel puternic trebuie sa nvete sa renunte la o tentanta
ipostaza de opresor, care impune altora ce trebuie sa faca doar pe considerentul ca asa vrea el
(chiar daca declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care l va face este acela de
ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai mult, n cadrul
organizatiei functioneaza norme, reguli si proceduri, formale sau informale, prin care este limitata
posibilitatea utilizarii puterii. Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate
diferita, dar faptul ca mai presus de acestea se situeaza interesul partilor de a coopera interzice
recurgerea la orice forma de actiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,

6. va trebui sa paraseasca starea de victima care se lasa dominata, abordnd ntlnirea printr-un
comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior, la negocierea
conflictuala. Puterea cooperanta se fundamenteaza pe abilitatea negociatorului de a defini nevoile,
att ale sale proprii, ct si ale partenerului. Aceasta i permite sa realizeze obiectivul de a echilibra
beneficiile ntre participantii la negociere, tinnd cont de faptul ca un manager are obligatii fata de
organizatie, fata de sine dar si fata de subordonatii. Obiectul negocierii cooperante are un caracter
fluid, n sensul ca este definit, de regula, provizoriu; noi discutii ntre parteneri, noi reflectii asupra
problemei si o delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu usurinta configuratia sa. Un nou
element aduce dupa sine o alta problema de solutionat. Prin urmare obiectul negocierii, depinznd
de problemele manageriale abordate, urmeaza regimul acestora: se poate vorbi de obiecte multiple,
interconectate si schimbatoare, ceea ce i imprima caracterul de fluiditate. Negociatorii pot fi cei care
au o implicare n problemele abordate. Identificarea lor este tot att de dificila ca si definirea
obiectului negocierii si, de asemenea, ei pot sa se schimbe permanent. 13.2.2 Negocierea cooperanta
a mini-conflictelor Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului n organizatie. Rezolvarea
unei situatii particulare nu le poate nlatura definitiv, deoarece divergentele din organizatie, datorate
concurentei deschise, nchise ori diferentelor de opinii, vor continua tot att ct functioneaza
aceasta. Rezolvarea mini-conflictelor din organizatie se realizeaza prin modalitati diferite, care pun
accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai adesea divergentele se solutioneaza
pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar
subordonatii se supun, n virtutea recunoasterii acestei autoritati. De exemplu daca serviciul financiar
are dificultati cu cei de la vnzari, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotar masurile
corective si nu va lasa ca problema sa fie negociata ntre cele doua compartimente. n alte situatii,
divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei mai bune comunicari ntre
parti. n ambele cazuri este vorba de un proiect comun (ndeplinirea unor sarcini de munca) si este
vorba de manifestarea unor divergente, secundare n comparatie cu interesul comun. Totusi
negocierea nu a aparut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar fi posibil sau dezirabil sa fie
negociate orice decizie si actiune din organizatie, pentru ca ar nsemna sa se consume timp si energie
n mod inutil, facnd ca performanta sa scada n loc sa creasca. Din acest motiv, atunci cnd se pune
problema rezolvarii mini-conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa
decida mai nti daca este indicat ca situatia sa fie tratata prin negociere. Negocierea este
modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci cnd proiectul comun poate fi realizat
doar pe baza unei solutii care sa fie rodul conlucrarii si consensului partilor interesate, purtatoare a
unor interese (secundare) divergente. Se considera ca solutia comuna obtinuta pe calea negocierii
ofera mai multe garantii. n primul rnd probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia
n considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. n al
doilea rnd creste siguranta ca va fi pusa n practica n mod adecvat,

7. fara sa apara fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. n al treilea rnd este vizat si un
efect indirect, acela de mbunatatire a interdependentei dintre membrii individuali si grupurile din
organizatie. Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai multe dintre
partile; este cazul salariatului sau salariatilor care formuleaza anumite cereri ntr-o plngere facuta
superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele care motiveaza recurgerea la negociere.
Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apara n cazul aceleiasi probleme.
ntelegerea modalitatilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu o atitudine adecvata
de abordare a acestor situatii. Un bun nceput pentru manager ar fi sa nteleaga rolul diversitatii si
conflictului n organizatie. n esenta trebuie nteles ca acestea sunt lucruri normale n viata
organizatiei si, mai mult, care se pot dovedi benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea
rezolva conflictul ntr-o maniera cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa
nvete cum sa trateze corect, n mod creativ, asemenea situatii. Tratarea creativa a conflictului se
bazeaza pe patru principii: evitarea reactiei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte
atacat, contra-ataca sau abandoneaza. Aceste comportamente blocheaza tratarea creativa a
conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere, acceptarea situatiei: Conflictul este
neplacut, deoarece el are o componenta emotionala negativa. O sursa importanta de neliniste este
comportamentul oponentului. n general opozitia fata de celalalt se bazeaza pe un anumit etalon al
perfectiunii, cu care oamenii obisnuiesc sa masoare atitudinea si comportamentul celorlalte
persoane. Alternativa cautarii perfectiunii este acceptarea situatiei asa cum este, ca un dat al
problemei ce trebuie rezolvata. extragerea unor nvataminte din situatia data: Orice experienta de
viata poate sa devina o sursa de nvataminte, deoarece ofera o posibilitate de a privi o situatie
familiara dintr-o perspectiva noua. extragerea unor avantaje : nsasi cunoasterea realitatii din
organizatie poate fi considerat un beneficiu adus de conflict. n plus nsa, discutarea problemelor si
negocierea unei solutii i ofera sansa sa introduca anumite schimbari care sa conduca la sporirea
performantei. Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: sa profitam de conflict
pentru a mbunatati lucrurile. Aceasta este opus aplanarii de moment a nentelegerilor care lasa nsa
surse conflictului neatinse. 13.2.3 Negocierea conflictuala Negocierea conflictuala se caracterizeaza
prin existenta unor divergente majore asupra unei probleme importante pentru partile implicate.
Spre deosebire de negocierea cooperanta, participantii nu au sentimentul ca participa la un proiect
comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele divergente sunt cele
dominante iar interesele comune, care exista n mod inerent, sunt puse, pentru moment, ntre
paranteze. Aceasta determina accentul pus pe forta, singura care poate sa asigure victoria n
confruntarea cu adversarul. Negocierea conflictuala nu este caracteristica activitatii manageriale.
Totusi este posibil ca si n viata organizatiei sa apara conflicte majore, iar un exemplu clasic este cel
care opune conducerea si salariatii si care poate lua forme conflictuale (greva). Conflictul din
organizatie poate capata si forme mai ample dect cotidienele

8. mini-conflicte, prin evolutia divergentelor pna la stadiul de criza si prin radicalizarea pozitiilor
partilor. Planurile de restructurare ale unei sectii, implicnd o reducere drastica de personal, pot fi
ntmpinate prin amenintari si actiuni de protest, finalizate eventual prin nchiderea completa a
sectiei. Calea de rezolvare a conflictelor majore este obtinerea victoriei de catre partea mai
puternica, care si impune vointa, exact ca n cazul unui razboi terminat prin capitularea unei parti
combatante. Aceasta solutie nu este nsa adecvata n contextul organizational, negocierea aparnd
ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune modificarea strategiei adversarilor, prin
reorientarea actiunilor din zona conflictului n zona ntelegerii. Motivul principal al unei asemenea
schimbari este interdependenta dintre protagonisti, care constituie baza interesului comun. n
functie de situatie pot exista si alte motivatii, cum ar fi constientizarea dezavantajelor continuarii
confruntarii, al carei cost devine prea mare iar obtinerea victoriei ndoielnica. Adesea angajarea n
negociere este determinata prin interventia unui superior ierarhic, care impune partilor sa puna
capat nentelegerilor n acest mod sau mediaza el nsusi tratativele. Rezolvarea conflictelor majore
prin negociere nu nseamna, n cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitata n timp de la un tip de
interactiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaza unul cu celalalt, rezultnd
situatii complexe si contradictorii: situatia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe
configuratii, valabile si n contextul organizational. O astfel de situatie conflict-negociere este cea
care descrie o pendulare de episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evolueaza si
dezvolta actiuni conflictuale (ex: greva). Urmeaza o negociere preliminara n care partile adopta nsa
pozitii intransigente si astfel esueaza. Ca urmare actiunile conflictuale se naspresc, de exemplu: se
angajeaza n greva si alte sindicate din organizatie, se trece la manifestari de strada. O a doua runda
de negociere se concentreaza pe explorarea pozitiilor fiecarui adversar si pe ntelegerea nevoilor,
astfel nct sa fie identificate posibilitatile de acord. Sindicatul continua actiunile greviste,
intensificnd chiar forta acestora, cu scopul de a exercita presiuni asupra administratiei. n sfrsit,
partile convin sa negocieze problemele de fond, care conduce la ncheierea unui acord, punndu-se
capat pentru moment conflictului. Figura 1 - Situatie conflict-negociere pendulatorie Alte situatii de
conflict-negociere ofera o mai buna delimitare a actiunilor (figura 2). Conflictul latent se continua
prin exprimarea unor revendicari pe cale oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizatiei,
fara nsa ca partea reclamanta sa obtina satisfactia dorita. Deoarece nu primeste un raspuns favorabil
ci doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata actioneaza, CONFLICT LATENT
NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3 ACTIUNI CONFLICTUAL ACTIUNI CONFLICTUAL

9. provocnd o stare conflictuala. Actiunea urmatoare este negocierea, cnd se reuseste sa se ajunga
la consens. Figura 2 Situatie conflict-negociere cu episoade delimitate Este posibil de asemenea ca
negocierea sa preceada conflictului, pe care l provoaca datorita esecului acesteia. 13.3 Dificultati
specifice n negocierea manageriala 13.3.1 Definirea obiectului negocierii Obiectul negocierii
manageriale nu este ntotdeauna evident, asa cum se ntmpla n alte situatii, de pilda n domeniul
comercial. Explicatia este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un
efort de analiza pentru a putea delimita doar o parte a realitatii, cea relevanta, dintr-o realitate mai
larga si complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un demers
atent si bine structurat, ale carui etape sunt: recunoasterea, delimitarea si analiza. Recunoasterea
problemei presupune acceptarea necesitatii de interventie asupra unor factori de natura sa conduca
la scaderea performantei muncii echipei sau organizatiei. Conflictele si exprimarea unor nemultumiri
constituie ocazii valoroase de semnalare ca ceva nu este n regula si ca trebuie intervenit pentru
corectarea situatiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat. n afara de aceasta,
managerul mai dispune si de alti indici, cum ar fi cei mentionati de Sturges si Minor (1997): abateri
semnificative fata de plan; devierea n comparatie cu performanta trecuta; problema nu poate fi
tratata prin simpla critica a unor persoane. Dificultatea majora pentru recunoasterea problemelor
manageriale o constituie contradictia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si
comportamentul unor subordonati nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aparute din
aceste circumstante, ci doar manifestari ale unor deficiente de natura structurala (ex: deficiente de
repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevaratele cauze. Delimitarea problemei
nseamna izolarea ei din context. Dificultatea majora consta n numeroasele interconexiuni,
suprapuneri de diferite grade, legaturi directe sau indirecte dintre subiectul n discutie si alte aspecte
din organizatie sau din afara acesteia. Dar fara a fi delimitata, problema nu poate fi analizata n mod
eficace. Analiza problemei presupune punerea n evidenta a caracteristicilor, elementelor, relatiilor si
proceselor relevante asupra carora se poate actiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile
principale avute n vedere sunt: amploarea, intensitatea si complexitatea divergentelor asociate
problemei. Amploarea divergentelor se apreciaza n functie de numarul persoanelor implicate si
depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale sunt de regula mai putin
ngrijoratoare pentru manager dect cele la nivel de grup. REVENDICAR I CONFLICT LATENT ACTIUNI
CONFLICTU NEGOCIER E

10. Amploarea cea mai mare o au divergentele ntre grupuri mari, cum ar fi cele dintre administratie
si sindicat. Intensitatea divergentelor este data de gradul opozitiei dintre scopurile sau conceptiile
partilor implicate si este influentata de stadiul evolutiei conflictului. Complexitatea divergentelor
este data masura n care problema este izolata sau are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea
este data mai ales de sursele provenientei acestor divergente. n ceea ce priveste intensitatea
divergentelor, acesta depinde de stadiul de manifestare a conflictului ce alimenteaza divergentele
dintre parti. Conflictul se poate afla ntr-unul din etapele urmatoare: Conflictul latent - situatie
caracterizata prin existenta unor factori care, n ciuda armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri,
actioneaza n sensul formarii si intensificarii divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele
deficitare, diferentele de valori sau conceptii. Stadiul se poate percepe prin anumiti indici, cum ar fi:
disconfortul resimtit de partile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni
chiar n acest stadiu, cu scopul de a reglementa relatiile dintre parti astfel nct sa fie create conditiile
pentru realizarea n viitor a proiectelor comune. Conflictul perceput presupune o modificare a
situatiei, n sensul perceperii de catre oameni a faptului ca ceva nu este n regula. Ei pot doar sa
resimta acest sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
identifica problemele aparute (conflict resimtit). Schimbarea modului de a percepe situatia are loc
datorita interventiei unor cauze interne si externe, care conduc la accentuarea crizei de resurse sau
adncirea diferentei punctelor de vedere. Conflictul deschis nseamna o accentuare a
divergentelor, care sunt evidente pentru toate partile interesate. Are loc escaladarea nentelegerilor
si a tensiunii emotionale, pna la nivelul aparitiei unei crize. Aceasta se caracterizeaza prin slabirea
periculoasa sau anularea cooperarii, distorsionarea comunicarii si manifestarea unor comportamente
mai putin normale. 13.3.2 Determinarea libertatii de negociere Nu toate problemele manageriale sau
nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea
abordare daca managerul are posibilitatea sa-si impuna decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot
negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispozitiilor legale privind
evidenta documentelor etc.). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca partile nu au ce sa ofere.
Angajatul care ar dori o marire de salariu trebuie sa fie constient ca trebuie sa ofere ceva n schimb.
Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc obiectul acesteia.
Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezinta a actiune unilaterala a unei parti,
deoarece fiecare poate sa aiba o perspectiva proprie asupra problemei, delimitnd-o si definind-o n
mod diferit. Din acest motiv obiectul (si, legat de acesta, agenda discutiilor) poate ajunge sa fie
negociat n prealabil, eventual ntr-o ntlnire premergatoare.

11. REZUMAT Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relatiilor de munca si a

ndeplinirii sarcinilor din cadrul organizatiei. ndeplineste functiile de rezolvarea conflictelor,
adoptarea deciziilor si introducerea schimbarii. Deciziile din organizatie sunt foarte diverse, acestea
pot fi, de pilda, unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate
de interactiune, n cazul adoptarii deciziilor participative, n virtutea caracterului acestui tip de
interactiune de conlucrare pentru gasirea unei solutii comune. Introducerea schimbarii n organizatie
este nsotita, de regula, de aparitia sau activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea
carora se poate recurge si la negociere (existnd si alte modalitati de abordare). n plus, negocierea
poate fi utila si n cursul implementarii schimbarii. Negocierea si gaseste un cmp larg de aplicare n
cazul rezolvarii conflictelor din organizatie, acestea din urma prezentndu-se sub forme diverse (ex.:
conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre grupuri, conflicte
majore sau minore). Negocierea din organizatie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se
refera la situatii n care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini- conflictelor.
Tratarea creativa a conflictului se bazeaza pe patru principii (evitarea reactiei instinctive fata de
oponent, acceptarea situatiei, extragerea unor nvataminte din situatia data, extragerea unor
avantaje). Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente majore asupra
unei probleme importante pentru partile implicate si pun accentul pe raportul de forte. Rezolvarea
conflictelor majore prin negociere nu nseamna, n cele mai multe cazuri, o trecere bine delimitata n
timp de la un tip de interactiune la altul. Procesele de confruntare si de negociere se asociaza unul cu
celalalt, rezultnd situatii complexe si contradictorii - situatia conflict-negociere de tipuri diferite,
de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate. Dificultatile negocierii manageriale se refera mai
ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai
multe etape (recunoasterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza
problemei, aspectele avute n vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea divergentelor,
complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput, deschis). Un alt aspect al
dificultatilor negocierii manageriale este si determinarea libertatii de negociere, tinnd cont de faptul
ca nu toate aspectele unei probleme sunt susceptibile de a fi negociate. TERMENI CHEIE negocierea
manageriala procesul decizional decizia unilaterala decizia consultativa decizia participativa (de grup)
conflictul constructiv conflictul distructiv

12. conflictul intrapersonal disonanta cognitiva conflictul interpersonal conflict vertical conflict
orizontal conflict de rol conflictul n cadrul grupului conflictul ntre grupuri mini-conflicte conflictele
majore negocierea cooperanta negocierea conflictuala situatia conflict-negociere situatie conflict-
negociere pendulatorie situatie conflict-negociere cu episoade delimitate recunoasterea problemei
delimitarea problemei analiza problemei amploarea divergentelor intensitatea divergentelor
complexitatea divergentelor conflictul latent conflictul perceput conflictul deschis NTREBARI SI
EXPLICATII 1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale? 2. Care sunt functiile
negocierii n organizatie? 3. Mentionati tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se
insereaza negocierea n acest context. 4. Mentionati rolul negocierii n procesul de introducere a
schimbarii n organizatie 5. Mentionati tipuri de conflicte n organizatie 6. Care este rolul conflictului
n organizatie? 7. Care este rolul negocierii cooperante n organizatie? 8. Care este locul negocierii
conflictuale n organizatie? 9. Explicati cteva forme de situatii conflict-cooperare care pot apare n
organizatie 10. Explicati cteva dintre dificultatiile negocierii manageriale 11. Explicati model definirii
problemei n cazul negocierii manageriale 12. Mentionati ctiva indici ai existentei unei probleme n
organizatie 13. Explicati principalele dimensiuni ale problemei de negociere din organizatie 14.
Aratati cum influenteaza etapa n care se afla conflictul negocierea manageriala 15. Explicati
dificultatile asociate determinarii libertatii de negociere