MANAGEMENT

INTERNATIONAL
= Tema 2 =

Conf. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI

ASE, REI, 2013

 = Tema 2 =
Cultura nationala si
diferentele culturale pe
plan international
CUPRINS:

1. Conceptul de cultura in management

2. Diferentele si afinitatile culturale
2.1. Occident vs. Orient
2.2. Geert Hofstede
2.3. Fons Trompenaars
3. Valorile culturale si practica de
management
4. Managementul american vs.
managementul japonez
5. Euromanagementul
6. Incidente critice
 1.
Conceptul de cultura in
management
1. Conceptul de cultura in management
(1)

 CULTURA = modul specific de existenta spirituala si

de comportament social al unui grup, comunitati sau
societati.

 Caracteristicile culturii:
- Caracter dobandit
- Caracter colectiv
- Caracter simbolic
- Caracter structurat
- Caracter persistent
- Caracter dinamic.
1. Conceptul de cultura in management
(2)

 Sferele culturii:
- Cultura nationala
- Cultura industriala
- Cultura functionala
- Cultura profesionala
- Cultura organizationala
- Cultura personala.
1. Conceptul de cultura in management
(3)

 Cultura – sistem integrat:

I. Practicile culturale:
- Simbolurile
- Normele de comportament
- Ritualurile

II. Valorile:
- Valorile fundamentale (convingerile fundamentale) (engl.
basic convictions)  viziunea despre lume si viata a
colectivitatii
- Valorile practice (optiunile/ipotezele fundamentale) (engl.
basic assumptions)  solutiile comune si comportamentul social
cu privire la problemele existentiale.
1. Conceptul de cultura in management
(4)

 ‘Iceberg-ul’ cultural (Edward T. Hall, 1976):

I. Nivelul extern al culturii (10%):
- Invatata explicit
- Constienta
- Usor de schimbat
- Cunostinte obiective
- Usor de observat prin intermediul simturilor
- Ex.: comportamente, traditii, obiceiuri, artefacte

II. Nivelul intern al culturii (90%):

- Invatata implicit
- Neconstienta
- Dificil de schimbat
- Cunostinte subiective
- Dificil de observat
- Ex.: valori de baza, credinte, prioritati, atitudini, convingeri,
perceptii.
1. Conceptul de cultura in management
(5)

 Componentele culturii:
- Limba
- Etnicitatea
- Religia
- Institutiile politice si sociale
- Viata economica
- Alti factori: situarea geografica, spatiul fizic,
ideologia dominanta, clima etc.
 2.
Diferentele si afinitatile culturale
 2.1 Occident vs. Orient (1)

 Occident (SUA):  Orient (Japonia):

- Individul - Grupul, comunitatea
- Succesul, profitul - Datoria, munca
- Societatea sistemica - Societatea holistica
- Extravertirea - Introvertirea
- Concurenta - Armonia de grup
- Ierarhia conventionala - Ierarhia naturala
- Afirmarea “omului de - Acceptarea celui mai
succes” bun
- Adevarul. - Virtutea.
 2.1 Occident vs. Orient (2)

 SUA:  Japonia:
- Tipul ideal de sef: - Tipul ideal de sef:
Democrat Autocrat
(distanta mica fata de (distanta mare fata de
putere) putere)
- Managementul: - Managementul:
Autocrat Participativ
(individualism) (colectivism).
 2.2 Geert Hofstede (1)

 Dimensiunile culturale:
- Distanta fata de putere
(Power distance)
- Individualism vs. Colectivism
(Individualism vs. Collectivism)
- Masculinitate vs. Feminitate
(Masculinity vs. Feminity)
- Grad de evitare a incertitudinii
(Uncertainty avoidance)

- Orientare pe termen scurt vs. lung

(Short vs. Long term orientation)  din 1991
- Indulgenta vs. Constrangere
(Indulgence vs. Restraint)  din 2010.

http://geert-hofstede.com/national-culture.html
 2.2 Geert Hofstede (2)

 Distanta fata de putere:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-
dimensions/power-distance-index/
 2.2 Geert Hofstede (3)
 Distanta fata de putere:
Distanta mica fata de
putere:
(ex.: SUA)
- Ierarhia in organizatii inseamna o
distributie conventionala de roluri
- Este caracteristica
descentralizarea
- Subordonatii asteapta sa fie
consultati
- Tipul ideal de sef este cel
democrat
- Privilegiile pentru manageri nu
sunt bine privite.
Distanta mare fata de
putere:
(ex.: Japonia)
- Ierarhia in organizatii reflecta
inegalitatea sociala
- Este caracteristica centralizarea
- Subordonatii asteapta sa li se
spuna ce sa faca
- Tipul ideal de sef este cel autocrat
- Privilegiile pentru manageri sunt
normale si asteptate.
 2.2 Geert Hofstede (4)

 Individualism:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-
dimensions/individualism/
 2.2 Geert Hofstede (5)
 Individualism vs. Colectivism:
Individualism:
(ex.: SUA)
- Interesele individuale predomina
asupra intereselor colective
- Legile si drepturile se presupun a
fi aceleasi pentru toti (universalism)
- Rol restrans al statului in sistemul
economic
- Managementul este autocrat
- Relatia patron-salariat are la baza
un contract social
- Angajarea si promovarea se fac pe
baza de merite.
Colectivism:
(ex.: Japonia)
- Interesele colective predomina
asupra intereselor individuale
- Legile si drepturile sunt diferite de
la un grup la altul (particularism)
- Rol dominant al statului in
sistemul economic
- Managementul este participativ
- Relatia patron-salariat este
perceputa ca o legatura de familie
- Angajarea si promovarea se fac in
functie de interesele de grup.
 2.2 Geert Hofstede (6)

 Masculinitate:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-
dimensions/masculinity/
 2.2 Geert Hofstede (7)
 Masculinitate vs. Feminitate:
Masculinitate:
(ex.: SUA)
- Valorile dominante in societate
sunt succesul material si
prosperitatea
- Se asteapta ca managerii sa ia
decizii si sa fie autoritari
- Accent pe echitate, competitie si
performanta
- Rezolvarea conflictelor prin
disputa
- Mentinerea cresterii economice
trebuie sa aiba cea mai mare
prioritate.
Feminitate:
(ex.: Suedia)
- Valorile dominante in societate
sunt grija pentru ceilalti si
perseverenta
- Managerii folosesc intuitia si cauta
consensul
- Accent pe egalitate, solidaritate si
calitatea conditiilor de munca
- Rezolvarea conflictelor prin
compromis si negociere
- Protejarea mediului trebuie sa
aiba cea mai mare prioritate.
 2.2 Geert Hofstede (8)

 Grad de evitare a incertitudinii:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-
dimensions/uncertainty-avoidance-index/
 2.2 Geert Hofstede (9)
 Grad de evitare a incertitudinii:
Grad mic de evitare a
incertitudinii:
(ex.: UK)
- Liniste, calm in situatii ambigue si
in conditii de riscuri neobisnuite
- Legi si reguli putine si generale
- Atitudine pozitiva a cetatenilor
fata de institutii
- Toleranta, moderatie.
Grad mare de evitare a
incertitudinii:
(ex.: Germania)
- Frica de situatii ambigue si riscuri
neobisnuite
- Legi si reguli multe si precise
- Atitudine negativa a cetatenilor
fata de institutii
- Conservatorism, extremism.
 2.2 Geert Hofstede (10)

 Orientare pe termen lung:

Source: http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-
dimensions/long-term-orientation/
 2.2 Geert Hofstede (11)

 Orientare pe termen scurt vs. lung:

Orientare pe termen scurt: Orientare pe termen lung:
(ex.: SUA) (ex.: Japonia)
- Asteptarea unor rezultate rapide - Perseverenta pentru obtinerea de
- Spirit de competitie rezultate pe termen lung
- Inclinare spre consum, rata - Spirit de cooperare
redusa a acumularii - Inclinare spre investitii, rata
- Atitudine activa fata de schimbare ridicata a acumularii
- Valoare suprema: Adevarul. - Atitudine pasiva fata de schimbare
- Valoare suprema: Virtutea.
 2.2 Geert Hofstede (12)

 Zonele de afinitate culturala:

- Cultura anglo-saxona (1-; 2+; 3+; 4-):
ex.: SUA, UK, Australia, Noua Zeelanda, Canada
- Cultura nordica (1-; 2+; 3-; 4-):
ex.: Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda
- Cultura latino-americana (1+; 2-; 3+; 4-):
ex.: Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador
- Cultura latino-europeana (1≈+; 2≈+; 3≈+; 4≈+):
ex.: Franta, Belgia, Italia
- Cultura sud-est asiatica (1+; 2-; 3≈+; 4-):
ex.: Singapore, Hong Kong, Malaesia, Filipine.

Legenda:
1 = Distanta fata de putere; 2 = Individualism;
3 = Masculinitate; 4 = Grad de evitare a incertitudinii.
 2.3 Fons Trompenaars (1)

 Dimensiunile culturale:
- Universalism vs. Particularism
- Individualism vs. Colectivism
- Egalitate vs. Ierarhie
- Secvential vs. Sincronic
- Orientare spre exterior vs. Orientare spre interior
- Specific vs. Difuz
- Neutru vs. Afectiv.
 2.3 Fons Trompenaars (2)

 Zonele de afinitate culturala:

- Grupul anglo-saxon (1.+; 2.+; 3.+; 4.+; 5.+)
- Grupul asiatic (1.-; 2.-; 3.-; 4.-; 5.-)
- Grupul latino-american (1.+; 2.-; 3.+; 4.-; 5.-)
- Grupul latino-european (1.-; 2.+; 3.-; 4.+; 5.-)
- Grupul germanic (1.-; 2.+; 3.-; 4.+; 5.+).

Legenda:
1. Individualism (+) vs. Colectivism (-);
2. Universalism (+) vs. Particularism (-);
3. Relatii neutre (+) vs. Relatii afective (-);
4. Relatii specifice (+) vs. Relatii difuze (-);
5. Statut in functie de merit (+) vs. Statut in functie de pozitie (-).
 3.
Valorile culturale si practica de
management
 3. Valorile culturale si practica de
management

 Valorile culturale:
- Valorile integrative (raporturile cu comunitatea si individul)
- Valorile adaptative (raporturile cu natura si actiunea)
- Valorile relationale (raporturile cu timpul si spatiul).

 Practica de management:
- Timpul: Culturile monocronice vs. policronice
- Spatiul: Culturile “de insula” vs. “de frontiera”
- Limbajul: Culturile slab contextuale vs. inalt contextuale
- Formalismul: Culturile formale vs. informale
- Omul: Culturile individualiste vs. colectiviste
- Actiunea: Culturile active vs. pasive.
 4.
Managementul american vs.
managementul japonez
 4. Managementul american vs.
managementul japonez (1)
 Planificarea si decizia:
SUA:
- Orientare prioritara pe termen
scurt
- In primul rand, profitul
- Decizii prioritar tactice
- Procesul decizional: individual
(management autocrat -
individualism)
- Pregatirea deciziei: rapida
- Implementarea deciziei:
laborioasa, conflicte de interese
(decizia se ia usor si se
implementeaza greu).
Japonia:
- Orientare prioritara pe termen
lung
- Stabilitate pe piata (preturi mici),
apoi profitul
- Decizii prioritar strategice
- Procesul decizional: colectiv, prin
consultarea larga a personalului de
conducere si executie (management
participativ - colectivism)
- Pregatirea deciziei: laborioasa
- Implementarea deciziei: rapida,
consens (decizia se ia greu si se
implementeaza usor).
 4. Managementul american vs.
managementul japonez (2)
 Organizarea:
SUA:
- Structuri organizatorice formale,
ierarhice, birocratice
- Schimbarile organizatorice deriva
din schimbarea factorilor interni si
externi
- Personalul este angajat din scoala,
dar frecvent si din alte companii
- Promovare rapida, in functie de
performante si rezultate
- Personalul este strict specializat
(riscul somajului).
Japonia:
- Structuri organizatorice informale,
“naturale”, egalitare
- Schimbarile organizatorice deriva
din schimbarile in procesele
economice, in special din cauza
factorilor interni
- Personalul este angajat din scoala
si foarte putin din afara companiei
- Promovare treptata, in functie de
vechime si loialitate
- Personalul este frecvent
policalificat, rotatia pe posturi
(angajarea pe viata).
 4. Managementul american vs.
managementul japonez (3)

 Coordonarea:
SUA: Japonia:
- Managerul companiei: cadru - Managerul companiei: “pater”,
superior, investit cu autoritate paternalism
- Stilul de conducere: autoritar - Stilul de conducere: colegial
- Separare clara intre munca si timp - Intrepatrunderea vietii
liber, intre viata profesionala si profesionale cu viata de familie
viata personala (epuizarea in munca)
- Informatia circula prioritar de sus - Informatia circula prioritar de jos
in jos. in sus, constituind un feed-back
pentru deciziile manageriale.
 4. Managementul american vs.
managementul japonez (4)

 Controlul:
SUA: Japonia:
- Realizat de superiori - Prioritar autocontrolul si controlul
- Obiectul controlului: performanta facut de egali (control colectiv,
individului incrucisat)
- Critica directa. - Obiectul controlului: performanta
grupului
- Principiul menajarii persoanei
(“salvarea fetei”).
 5.
Euromanagementul
 5. Euromanagementul

 Modelul european de management:

- Orientarea catre persoana umana
- Negocierea interna
- Managementul diversitatii culturale
- Armonizarea extremelor
- Orientarea prioritara spre produs
- Gradul mai redus de formalism.
 6.
Incidente critice
 6. Incident critic (1)

George Burgess era inginer sef la o firma producatoare de masini

unelte din St. Louis. Compania sa a semnat recent un contract cu
unul dintre cei mai mari clienti ai lor din Japonia, pentru a moderniza
echipamentele acestora si a face un program de pregatire de trei
luni de zile la St. Louis pentru mecanicii de intretinere, sub
indrumarea lui George. Desi George nu mai traise sau lucrase
niciodata in afara tarii, era nerabdator sa lucreze cu acesti mecanici
japonezi, despre care i se spusese ca vorbesc foarte bine limba
engleza si ca sunt neobositi. Primele saptamani de pregatire au
decurs destul de bine, dar George a inceput sa devina din ce in ce
mai deranjat de solicitarile constante pe care i le faceau acesti
muncitori japonezi in timpul sau liber. In fiecare zi, acestia il cautau
dupa terminarea programului, pentru a le mai oferi informatii
suplimentare. I-au cerut chiar sfaturi despre cum sa isi ocupe timpul
liber. De cateva ori l-au rugat sa intervina si sa arbitreze cateva
neintelegeri aparute intre ei. Simtindu-se frustrat de toate aceste
cereri ale japonezilor, George le-a spus acestora ca el prefera sa nu
amestece afacerile cu treburile personale. Cateva zile mai tarziu,
grupul japonez a cerut un alt instructor.
Care este diferenta culturala implicata si cum ar fi trebuit sa
procedeze George?
 6. Incident critic (2)

Wayne Calder, un absolvent recent al unui MBA la Harvard si unul

dintre cei mai inovativi membri ai departamentului de planificare ai
companiei sale, a fost trimis pentru o perioada de doi ani de zile la
filiala din Paris. Wayne era nerabdator sa ajunga in Franta pentru a
pune in practica cunostintele dobandite la Harvard. Stiind ca toate
cunostintele sale de limba franceza ar putea fi o excelenta intrare in
societatea franceza, Wayne abia astepta sa isi cunoasca colegii
francezi la un nivel personal. In prima saptamana de lucru la Paris,
Wayne a avut si prima ocazie de a se socializa. In timp ce asteptau
pentru a incepe o sedinta de planificare, Wayne s-a prezentat
domnului LeBec. Dupa ce si-au strans mainile si au schimbat o serie
de amabilitati, Wayne i-a spus domnului LeBec cat este de
entuziasmata familia sa de a fi in Franta. Apoi Wayne l-a intrebat pe
LeBec daca are copii. LeBec i-a raspuns ca are doua fete si un baiat.
Dar cand Wayne a inceput sa ii puna si alte intrebari despre familia
sa, LeBec a devenit dintr-o data foarte distant si necomunicativ.
Wayne s-a intrebat unde a gresit.
Explicati aceasta bariera de comunicare. Cum ar fi trebuit sa
procedeze Wayne?
 6. Incident critic (3)

Harumi Tanaka, din Osaka, Japonia, a acceptat o misiune de afaceri

in Boston. Sarcina sa a fost sa analizeze posibilitatea de a dezvolta
societati mixte cu firme americane. El a fost invitat de catre o
companie americana sa petreaca o luna in Boston si i-au fost
repartizati un birou si un asistent de cercetare. Harumi a convenit
intr-o zi de luni sa prezinte un plan de afaceri pentru vinerea
urmatoare. Marti, insa, calculatoarele din companie s-au defectat si
asistentul sau de cercetare s-a imbolnavit grav de gripa. Cu toate
acestea, Harumi a mers mai departe si si-a prezentat vineri planul
sau de afaceri. A inceput prezentarea cu „Imi pare rau ca nu sunt
bine pregatit. S-ar putea ca aceasta intalnire sa fie o pierdere de
timp pentru dvs.”. El a prezentat apoi planul de afaceri intr-o
maniera clara si interesanta. Dupa sedinta, unul dintre directorii
american i-a spus: "Nu stiu de ce a trebuit sa va cereti scuze. Toata
lumea stie despre defectarea calculatoarelor si imbolnavirea
asistentului dvs.". Harumi a raspuns ca a crezut ca scuzele ar fi o
buna introducere pentru prezentarea sa.
Care este diferenta culturala implicata aici?
Va multumesc pentru atentie!

Conf. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI

irina_iamandi@yahoo.com