Sunteți pe pagina 1din 36

Tipuri de culturi organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care


asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura
organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul
dintre aceste modele este cel elaborat de C. Handy (Understanding
organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188-
196), care stabileste patru tipuri de culturi organizationale
dominante: cultura puterii centralizate sau cultura "panza de paianjen",
cultura rolului specializat sau cultura "templu", cultura sarcinii sau cultura
"retea" si cultura personala (individuala) sau cultura "roi".

1. Cultura de tip Putere


Este caracteristica micilor organizatii de tip antreprenorial, companii
comerciale, organizatii politice. Are forma unei retele concentrice ( de aici
denumirea de "panza de paianjen") cu un centru ce reprezinta puterea
centrala, de la care pleaca linii de forta si influente radiale spre exterior.
Conducerea si controlul se realizeaza centralizat de catre persoanele-
cheie, alese conform unui numar restrans de reguli si proceduri. Deciziile
sunt mai degraba un efect al echilibrului de influente decat actiuni
intemeiate procedural. In general, organizatiile de acest tip sunt usor
adaptabile la noi situatii, cu conditia ca schimbarile sa fie corect si rapid
percepute de puterea centrala. Cresterea dimensiunilor organizatiei si,
implicit, diversificarea activitatilor pot stanjeni controlul si exercitarea
puterii.

Atmosfera acestor organizatii este dura, severa, moralul este scazut si,
de aceea, fluctuatia fortei de munca este foarte mare. Pe cat sunt de dificile
elementele de climat, pe atat sunt de eficiente organizatiile de acest tip.
Tipul de manager specific acestor organizatii este cel orientat spre putere,
capabil si pregatit sa-si asume riscuri, increzator, interesat de rezultate,
tolerand si stimuland un climat aspru, dar competitiv. Una din valorile
dominante promovate in acest tip de organizatie este integrarea membrilor.
Managerii valorizeaza indivizii care nu vor sa-si afirme identitatea si
personalitatea. Ideea de eficienta este dominanta, atat in raport cu oamenii,
ale caror dotari trebuie maximal folosite, cat si cu tehnologiile care, de
asemenea, trebuie exploatate eficient. "Scopul scuza mijloacele" pare a fi
deviza favorizata in aceasta cultura.

2. Cultura de tip Rol

Este intalnita, cu precadere, in marile organizatii de tip birocratico-


formal, cu o structura bine definita, bazata pe sectoare specializate, in cadrul
carora pot aparea subculturi diferentiate. Aceste organizatii se caracterizeaza
printr-un grad inalt de formalizare si standardizare, posturile si atributiile lor
sunt definite clar (roluri specializate), controlul realizandu-se prin reguli si
proceduri precise. Selectia indivizilor se face in functie de specificul postului,
dupa deviza "Omul potivit la locul potrivit", numai ca decizia privind aceasta
"potrivire" nu o iau membrii organizatiei, ci echipa manageriala. Ei sunt
obigati sa se conformeze postului, spre a nu-si risca pozitia, "potrivirea" cu
postul fiind stabilita pe criterii formal-birocratice si, mai putin, profesionale.
Fisa postului este mai importanta decat cel care ocupa postul. In general,
sunt preferati oamenii care au nevoie de securitate profesionala si personala,
care se simt bine intr-o astfel de organizatie ce promoveaza un climat calm
si protector si ofera sanse de promovare in cariera pe baza modului de
realizare a rolului. Oamenii cu toleranta redusa fata de starile ambigue se
simt bine intr-o organizatie in care rolurile sunt bine definite, iar
mecanismele de comunicare si procedurile de control si evaluare, de
asemenea.
Orientarea spre persoana, spre oamenii cu dotari superioare, este
putin valorizata, fiind resimtita mai degraba ca un risc. Eficienta este data
mai ales de aspectele manageriale, cultura manageriala fiind dominanta.
Functiile de conducere sunt puternic structurate si separate de cele de
executie. Sursa puterii se afla in pozitia ocupata in organizatie, de aceea
sunt practicate cu precadere ritualurile de diferentiere, care marcheaza
diferentele de statut si separarea conducerii de membrii organizatiei.

Echipa manageriala este restransa si de calitate, conducerea fiind


plasata la varful organizatiei sau in acoperisul "templului", care se sprijina pe
sectoare puternic specializate (coloanele templului). Rationalitatea si precizia
alocarii responsabilitatilor se afla la baza reusitei. Controlul este riguros, dar
se exercita mai ales asupra rezultatelor si mai putin asupra mijloacelor.
Valorile promovate cu deosebire sunt stabillitatea, predictibilitatea, disciplina
si respectarea regulilor. Organizatiile de acest tip sunt eficiente in conditii de
stabilitate si de resurse suficiente, dar se adapteaza relativ greu la schimbari
si la nou.

Cultura de tip Sarcina

Este centrata pe exercitarea sarcinii si orientata spre persoana.


Sarcinile sunt distribuite in raport cu potentialul indivizilor, valorificarea
maxima a acestuia fiind una din valorile de baza. E intalnita in asa-numitele
"organizatii matriceale". Este o cultura de echipa, in care calitatile si
competentele profesionale conteaza mai mult decat statutul conferit de
pozitia ierarhica. Respectul mutual se bazeaza mai mult pe capacitati si
competente decat pe varsta si pozitie ierarhica.
Aceasta cultura constituie un amestec interesant si putin neobisnuit
intre valorile colective - cooperarea, identificarea cu obiectivele organizatiei,
activitatea in echipa si mobilizarea colectiva - , si valorile individuale -
pretuirea individului si a dotarilor sale, autonomia si libertatea personala.
Adaptabilitatea, una din caracteristicile sale esentiale, este conferita de
faptul ca activitatea se organizeaza pe proiecte, axate pe sarcini precise. In
momentul cand un proiect este incheiat sau apar noi solicitari, echipele de
proiect se reorganizeaza rapid, ele fiind foarte mobile.
Sub raport managerial se practica o conducere flexibila si stimulativa,
bazata pe valori ca increderea in om, in capacitatile sale creative si de
autocontrol. Delegarea unor atributii si responsabilitati la nivelul echipelor de
proiect constituie o strategie importanta, specifica managementului
participativ. In genere, echipa manageriala nu este separata rigid de
echipele de executie, functiile de conducere si cele de executie se imbina, iar
managerii nu se cred deasupra celorlalti sub raport profesional, preferand sa
lucreze cu oameni mai capabili decat ei.

Aceasta cultura incurajeaza un inalt grad de expertiza profesionala,


managerul trebuind sa aiba calitati si competente manageriale prin care sa
coordoneze activitatea membrilor organizatiei. Multe din atributiile
manageriale sunt distribuite la nivelul echipelor, ceea ce face sa nu existe un
centru unic de decizie. De aceea, aceasta cultura este denumita, adesea,
cultura de tip "retea".

4. Cultura de tip Persoana

Acest tip de cultura este relativ rar intalnit. El se caracterizeaza prin


faptul ca individul reprezinta punctul central, organizatia fiind subordonata
intereselor individuale. Valorile de baza tin de individualism si inalt
profesionalism. Nu exista structuri ierarhice si manageriale stricte, individul
putand parasi oricand organizatia, dar ea nu-l poate concedia. Atasamentul
individului fata de organizatie este foarte scazut.
In genere, activitatea desfasurata este una de expert si de
consultanta. Indivizii fac ceea ce se pricep mai bine, nu li se cere altceva.
Acest tip de cultura este intalnit in firme de consultanta, barouri de avocati,
asociatii de artisti etc. O astfel de organizatie este greu de condus, de aceea
sub raport managerial nu exista strategii acreditate ca fiind optime si
eficiente.
Descrierile de mai sus sunt teoretice. Tipurile de cultura prezentate nu
pot fi regasite ca atare in organizatii. Ceea ce putem identifica la nivelul
organizatiilor sunt diferite combinatii ale acestora, cu o anumita dominanta a
uneia sau alteia. Combinarea variaza in functie de specificul si dinamica
organizatiei, iar coexistenta culturilor este de natura sa le confere varietate
si flexibilitate.

http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/comunicare/Tipuri-de-culturi-organization95.php

I http://www.scritub.com/economie/Definirea-
conceptului-de-cultu52122.php
1.Definirea conceptului de cultura a organizatiei

Cultura organizatiei este un concept dificil de definit;

Cultura organizatie este produsul oamenilor si activitatilor lor sociale dar si a celor materiale si spirituale.

O alta definitie data climatului organizational este de "totalitatea conditiilor ce determina


"personalitatea" organizatiei.

Trasaturile esentiale ale culturii, printre care:

-cultura este rezultatul comportamentului si activitatii sociale si economice;

-ea are un caracter istoric;

-este formata dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori;

-este selectiva, se învata, se bazeaza pe simboluri si este superorganica, în sensul ca


transmiterea -elementelor de cultura a organizatiei este asigurata de un mecanism diferit de cel
al ereditatii biologice.

Cultura organizatiei poate fi definita în functie de urmatoarele sensuri diferite:

- Sensul etnologic,

- Sensul intelectual,
- Sensul psihologic,

-Sens de finalitate

- În sens de relatie,

- În sens de fenomen,

- În sens procesual,

2.Componentele culturii organizationale si formele ei de manifestare

Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciata ca fiind formata din:

-fondatori (date personale, originea sociala, principii fundamentale);

-istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);

-ocupatii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de executie);

-valori (declarate, aparente, operationale, atitudini);

-semne, credinte si simboluri, ipoteze (fata de: exterior, comportamente, spatii, utilizarea
timpului, ritualuri, limbaj etc.).

Manifestarile culturii (G. Hofstede), pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la


cele mai profunde sunt descrise de:

-simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificatie împartasita numai de indivizii care
apartin unei anumite culturi);

-eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);

-ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase si sociale, sedintele si întâlnirile de afaceri etc.);

-valori (esenta culturii care creeaza norme).

Cultura organizatiei se manifesta prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor,


ceremoniilor si eroilor (practici), precum si prin comportamentul organizatiei pe piata si în
societate.

Produsele artificiale se refera la produse (bunuri) fizice, traditii, obisnuinte, limbaje, sloganuri,
simboluri, povestiri, mituri, legende.

Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizatiei,
cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalatiile, aparatele, mijloacele
fixe, vestimentatia, amenajarile spatiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spatiu
pentru functiunile întreprinderii, culoarele de acces, circulatia în cadrul întreprinderii),

Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de


comportament (stilul relatiilor între persoane sau între nivelele ierarhice), modul
comportamental de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor,
primirea furnizorilor si clientilor, comportamentul secretariatului),

Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile întreprinderii,


povestiri si mituri.

Eroii au darul de a personaliza organizatia oferindu-i o anumita identitate.

Actorii, de regula, se identifica cu modelele oferite de organizatie.

Perspectivele reprezinta atât idei si actiuni împartasite în comun de membrii unei organizatii.

Ipotezele organizatiei nu sunt altceva decât exprimari formale a relatiei asteptate între doua
variabile.

Valorile - "esenta culturii", sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adica sunt sentimente
care au o parte pozitiva si una negativa si care influenteaza adesea parerile oamenilor (membrii
organizatiei) 121c28b

Atitudinile sunt în functie de ceea ce gândim si de ceea ce simtim. De fapt, atitudinile sunt un
produs al unei credinte sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credinte si
valori.

Credintele sunt convingeri exprimate prin propozitii generale privind functionarea mediului în
care evolueaza organizatia sau grupul, adica privind relatiile ce se stabilesc între obiecte,
concepte si evenimente.

Personalitatea, simetrica cu individualitatea

Opinia colectivitatii (organizatiei).

Norma organizationala presupune reguli specifice de comportament care se aplica tuturor


membrilor organizatiei.

Conceptiile de baza nu reprezinta altceva decât principii promovate de conducerea de nivel


superior din cadrul unei organizatii.

3.Culturi dominante si subculturi

Culturile dominante sunt cele împartasite de majoritatea membrilor organizatiei.


Subculturile se manifesta, indiferent de dimensiune, obiect de activitate, structura
organizatorica, performanta, tehnologie etc.

Exista subculturi :

-cracteristice diferitelor subunitati din interiorul organizatiei (compartimentul de marketing


poate avea o cultura diferita de cea a compartimentului de productie);

-determinate de ocupatia membrilor organizatiei. - exista o subcultura manageriala, o subcultura


financiar-contabila, o subcultura a muncitorilor, o subcultura a functionarilor,

-conform formarii profesionale, adica subcultura economistilor, subcultura tehnicienilor,


subcultura juristilor etc.;

-determinate de existenta subgrupurilor stabile din punct de vedere functional sau geografic.

4.Clasificarea culturilor în functie de tipul de personal care lucreaza în organizatie

Echipa de baseball reprezinta un tip de cultura în care:

-muncesc persoanele cu spirit întreprinzator, cu multa imaginatie si curaj

-angajatii sunt platiti pentru ce si cât produc, toti având posibilitatea de a atinge performante
ridicate;

-riscul este foarte ridicat;

-persoanele care lucreaza în aceste organizatii sunt priviti ca niste sportivi profesionisti

-fluctuatia de personal este ridicata, angajatii tind sa plece oricând pentru un salariu superior.

- este întâlnita în agentiile de publicitate, firmele de consultanta, bancile, firmele de software (de
exemplu, ca Microsoft si Lotus), birouri de avocati.

Clubul este un tip de cultura în care valorile organizationale dominante sunt vârsta si experienta.
Organizatiile club cer loialitate de la angajatii lor, oferind securitate si stabilitate. Caracteristic
acestui tip de cultura este promovarea lenta pe cale ierarhica

- angajatii intra foarte tineri si ramân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu la United Parcel
Service (UPS) întreaga echipa manageriala si-a început cariera ca soferi, curieri si functionari.
De asemenea, clubul este întâlnit în banci, agentii guvernamentale, armata, firme utilitare.

Academia tinde sa-si recruteze angajatii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregateste pentru a
deveni experti într-un domeniu specific.
-Academie exista la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum si la alte firme
producatoare de produse electronice, la companii farmaceutice si la primele trei firme
producatoare de automobile din SUA.

Fortareata este o cultura preocupata de supravietuire, având mari probleme în asigurarea


securitatii si recompensarii performantelor angajatilor. De regula, "fortareata" este întâlnita în
organizatiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activitatii. -
fortareata se întâlnesc în agentii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme producatoare
de textile, edituri, firme de comert cu ridicata.

5.Clasificarea culturilor organizationale dupa configuratie

Cultura "pânza de paianjen"

Cultura de tip templu

Cultura tip retea Organizatiile care au o cultura de tip retea promoveaza:

-creativitatea;

-lucrul în echipa;

-realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

Cultura de tip roi

Clasificarea culturilor organizatiilor dupa tipul de tranzactie

-Culturile de piata; -Culturile birocratice; -Culturile de tip clan (familiale); Culturile ierarhice

Clasificarea culturii organizationale în functie de modele de comunicare

-Cultura organizationala de tip "high context; -Cultura organizationala de tip "low context"

Factorii care influenteaza cultura organizatiei

Cultura nationala. "Personalitatea" Culturile sunt diferentiate în functie de cele cinci


dimensiuni: distanta fata de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate,
individualism/colectivism si orientare pe termen scurt/lung

Fondatorii organizatiei.

Grupul de munca - serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale
(personalitate, experienta, pregatire, atitudini, credinte), sarcinile de îndeplinit, modul de
acordare a recompenselor.
Proprietarii firmei îsi pot exercita influenta asupra culturii organizatiei în functie de numarul si
tipul lor (persoane fizice si/sau juridice).

Managerii influenteaza cultura organizatiei îndeosebi prin stilul lor de management.

Personalitatile din cadrul organizatiilor.

Obiectivele organizatie.

Caracteristicile organizationale

Traditia si trecutul organizatiei

6.Functiile culturii organizatiei pot fi:

-de furnizare a unui ecran protector între individ si lume (cultura "controleaza" gradul de
"filtrare" al atentiei);

-de integrare sociala a membrilor organizatiei si de adaptarea a sistemului social (organizatia)


la mediul aflat într-o continua schimbare;

-de atingere a scopurilor organizatiei prin directionarea salariatilor si grupurilor de salariati;

-de mentinere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizatie si societate,

-de productie a elementelor materiale si spirituale ale organizatiei;

-de contributii la cresterea productiei materiale si spirituale ale societatii în care organizatia îsi
desfasoara activitatea;

-de transformare a omului din unitati biosociale într-o unitate a spiritului social.

II.

1.Cultura nationala si cultura organizatiei. Izvoarele istorice ale caracteristicilor sistemului de


afaceri din România

Constituirea culturii nationale vizeaza mecanisme psihologice.

Natiunea este asociata cu traditia etnica si folclorul, cu limba si cultura populara, cu


obiceiurile, mitologia nationala, literatura, spiritul national, geniul national, istoria, religia, cu
valorile spirituale în general, mai ales cu cele interiorizate, diferentiate etnic

Constiinta nationala e un complex sufletesc, o sinteza de mai multe elemente între care, pot fi
amintite:
elemente fizico-geografice;

de rasa;

intelectuale;

sentimentale;

de vointa;

de limba;

de religie;

strabune;

sociale;

istorice;

economice etc..

2.Congruenta dintre cultura nationala si cultura organizatiilor

Cultura nationala este sursa si expresie atât a identitatii nationale cât si a culturii
organizatiilor.

Despre cultura organizatiei s-a spus ca ar fi similara culturii nationale, adica îsi are "originea
în istorie, mituri, eroi, semne si simboluri, evolueaza în jurul valorilor mostenite de organizatie
de la generatiile înaintase,

Relatia dintre cultura organizatiei si cultura nationala nu este o relatie de identitate completa.
Cele doua concepte se afla într-un raport de congruenta.

Fenomenele, -dinspre cultura nationala spre cultura organizatiei respectiv dinspre cultura
organizatiei spre cultura nationala, ce poate fi adus în sprijinul notiunii de congruenta sunt:

-ambele notiuni au fost definite prin intermediul unor variabile similare: credinte, valori,
perceptii, simboluri, eroi, limba, atitudini, conduita, mod de viata, comunicare, educatie, timp si
spatiu.

-convingerile nationale si convingerile organizationale se influenteaza reciproc;

-sistemul de valori ale organizatiei interfereaza cu sistemul de valori sociale generale;


modelele culturilor influenteaza modul în care oamenii percep realitate. Deci, modul de
perceptie a realitatii angajatilor dintr-o organizatie îsi are sursa în modul general de perceptie
al oamenilor din societatea respectiva, în care acestia au crescut si s-au format;

-anumite atitudini nationale privind practicile de crestere a copiilor sunt comparabile cu


practicile de management al societatilor occidentale precum Germania, Anglia si SUA.

Dupa opinia noastra, cultura nationala reprezinta cel putin sursa existentei culturilor
organizationale, fie si numai pentru faptul ca, le furnizeaza acestora "materialul" cultural fara
de care nici o organizatiei nu ar exista.

3.Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizationale din România

Bazele culturii organizatiei sunt date de culturile nationale.

Trasaturile caracteristice culturii organizatiilor din România sunt rezultatul etapelor istorice de
faurire a sufletului si caracterului poporului român; 3 serii de cauze:

-elementele etnice primordiale;

-împrejurarile istorice si sociale,

-conditiile si împrejurarile istorice si sociale actuale, care împrumuta sufletului etnic culoarea
actualitatii.

Cioran evidentiaza unele trasaturi ale românilor vizibile si astazi: scepticismul, blazarea, lipsa
unei dorinte reale de schimbare, dispretul românilor pentru propria tara, lipsa de orgoliu
national

Toleranta românilor este considerata când un defect (E. Cioran), când o calitate (M. Eliade).

În eforturile lor de realizare a unei "matrici culturale" a românilor, identifica urmatoarele


caracteristici culturale pozitive ale românilor: bunatatea, religiozitatea, dragostea pentru
frumos, fatalismul, puterea de a suporta, eroismul, asimilarea rapida a influentelor straine,
inteligenta, umorul, adaptabilitatea, ospitalitatea, omenia, prietenia, modestia, toleranta. Printre
trasaturile negative identificate la români pot fi enumerate: pasivitatea, timiditatea, nepasarea,
indisciplina, lipsa de curaj, munca în salturi.

În prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor românesti este fenomenul
coruptiei, care a cunoscut o dezvoltare exploziva în toate tarile foste comuniste,
Prin studierea atât a valorilor si atitudinilor generale ale salariatilor, cât si a valorilor si
practicilor comportamentale ale întreprinderilor românesti, s-a conturat existenta a cinci culturi
organizationale dominante:

-cultura paternalist-colectivista;

-cultura profesional individualista;

-cultura modern-participativa;

-cultura de tip colectivist;

-cultura de reactie.

Aceste cinci tipuri de culturii organizationale din România pot fi grupate astfel:

-culturi rigide, care cuprind culturi de tip paternalist-colectiviste si culturi de tip colectivist;

-culturi în transformare (culturi de tip reactie);

-culturi fluide (tinere), care includ culturi profesional-individualiste si culturi modern-


participative.

Culturile rigide specifice marilor firme comerciale, puternic conservatoare, colectiviste


sunt caracterizate prin:

-valori, norme si comportamente asemanatoare cu cele dinainte de 1989;

-impactul negativ asupra atragerii investitorilor straini;

-absenta spiritului întreprinzator;

-lipsa de orientare pe piata;

-lipsa de motivare;

-dificultatile de comunicare între compartimentele firmelor

Culturile aflate în transformare sunt cel mai des întâlnite în România.

tranzitia la economia de piata a produs doua fenomene concomitente:

-conflictele între subculturi (între subcultura manageriala si subcultura salariatilor, între


cultura celor tineri si cultura celor în vârsta etc.) generate de necesitate schimbarii culturii
organizationale;
-reactiile fata de mediu, ca urmare a presiunilor externe pentru schimbare.

Culturile fluide (tinere) sunt caracteristice firmelor aparute dupa 1990


III

1.Cultura afacerilor

Afacerea - organizatie profitabila - reprezinta institutia majora a sferei economice si rolul


Organizatiile de afaceri sunt sisteme pur economice, profitabile, dar responsabile economic si
social.

Se poate afirma ca, organizatiile de afaceri, care sunt considerate ca având performante
economice si sociale, sunt cele care:

-încearca sa satisfaca toti interesatii (actionari, salariati, comunitati vecine, furnizori, clienti,
stat, sindicate);

-au un scop superior (creatoare de locuri de munca si furnizoare de bunuri si servicii);

-sunt conectate dinamic la mediul economico-social;

-au standarde înalte.

2.Definirea conceptului de cultura a afacerilor

În sens larg,

cultura de afaceri reprezinta fundamentul gândirii, sentimentelor si actiunilor întreprinzatorilor;


sunt diferentiate în functie de manifestarile concrete ale organizatiilor respective, precum:
simbolurile, sloganurile, miturile, povestirile, ritualurile si ceremoniile

.Definim cultura de afaceri ca fiind un ansamblu coerent de norme, valori, convingeri, atitudini,
obiceiuri, simboluri, comportamente, perceptii, prezumtii fundamentale, produse si constructii
culturale care diferentiaza o firma comerciala de altele, conferindu-i identitate si un caracter de
unicitate si reflectând relatia acesteia atât cu mediul ei intern, cât si cu mediul ei extern.

Definita în sens restrâns,

**cultura de afaceri este diferentiata în functie de tipul de munca prestata de organizatie si


de tipul de piataîn care aceasta opereaza. În acest sens, cultura de afaceri ia forma subculturilor
dezvoltate în cadrul culturii organizationale. Este vorba despre cultura comerciala, cultura
sistemelor de evaluare contabila, cultura financiara, cultura industriala sau de productie,
cultura de marketing.
"cultura economica reprezinta o stare a dezvoltarii economice si chiar mai mult: atitudinile,
valorile, normele pe care sunt fundamentate activitatile economice care ajuta la modelarea
comportamentului companiei într-o tara data.

3.Elementele componente si tipologii ale culturii de afaceri

Ccomponentele si formele ei de manifestare sunt cele ale culturii oricarei organizatii. Exista
diferente însa în sistemul de valori ale culturii organizatiilor non-profit si cele de afaceri.

Valorile gasite ca facând parte din ansamblul valorilor ale culturii afacerilor de succes sunt:

individualism;

-responsabilitate morala si libertate;

-materialism si productivitate;

-realism practic;

-progres sustinut;

-optimism si spirit de aventura;

-asumarea de riscuri;

-concurenta;

-sanse egale;

-activitate sustinuta;

-responsabilitate sociala;

-servirea societatii.

Cultura afacerilor poate fi:

*cultura sateasca caracteristica afacerilor organizate în mediul rural;

*cultura oraseneasca caracteristica afacerilor dezvoltate în cadrul mediului urban;

cultura de tranzitie specifica afacerilor dezvoltate atât în mediul urban**cultura marginala

O alta clasificare a culturii afacerilor se poate realiza daca se are în vedere modul de formare si
de aparitie a culturii.
Cultura afacerilor se împarte în:

*cultura de afaceri "creatoare", a carei formare se bazeaza pe valorile fondatorilor si a primilor


angajati;

*cultura de afaceri "asimilata", formata pe un fundament deja existent

Dupa tipul de structura organizatorica, cultura afacerilor poate fi: larga ;-*profunda

4.Factori care influenteaza cultura afacerilor

Cultura afacerilor este supusa influentei si anumitor factori specifici. Între acestia, mai
importanti apar:

actionarii;

valorile membrilor organizatiilor de afaceri;

comunitatea locala;

grupuri de interese specifice în functie de obiectul de activitate al organizatiei;

organizatii politice;

asociatii patronale si profesionale;

organizatii sindicale.

5.Parametrii de caracterizare a culturii afacerilor

Parametrii pot caracteriza si masura orice cultura, indiferent de modul de aparitie, formare si
evolutie.

Dimensiunile variatiei culturale ale organizatiei

6 dimensiuni de practici si nu de valori întâlnite la toate organizatiile prin care culturilor lor pot
fi caracterizate. Respectivele dimensiuni se refera la:

-orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate;

-orientarea spre salariati în raport cu orientarea spre munca;

-limitari în raport cu profesionalul;

-sistem deschis în raport cu sistem închis;


-control redus în raport cu controlul intens;

-prescriptiv (normativ) în raport cu pragmaticul.

Dimensiunile de valori care pot caracteriza culturile organizatiilor sunt:

*modul de perceptie a individului pe sine (calitatile oamenilor ca indivizi);

*relatiile oamenilor cu natura si lumea;

*relatiile lor cu alti oameni (relatiile personale);

*tipul activitatii întreprinse (proactiv sau existential);

*orientare în timp;

*orientare în spatiu.

Cercetatorii si managerii americani sunt de parere ca exista anumiti parametrii de caracterizare


ai culturii organizatiei. Printre cei mai importanti sunt:

*gradul de independenta de care se bucura indivizii în organizatii, daca sunt încurajati în


initiativele lor, prin responsabilitatile si drepturile ce li se acorda;

*gradul în care salariatii sunt încurajati sa fie inovatori si creatori;

*gradul în care organizatia tolereaza riscul;

*directia în care merge organizatia, misiunea ei (ce fel de obiective îsi formuleaza, la ce
performante se asteapta etc);

*integrarea din organizatie si gradul în care diferitele compartimente ale organizatiei sunt
încurajate sa actioneze într-o maniera coordonata;

*socializarea si gradul de aderare a membrilor la cultura organizatiei lor;

*eficienta managementului, modul în care acesta, tinând cont de cultura organizatiei, conduce
organizatia;

*controlul, realizat prin intermediul regulilor, regulamentelor, supravegherii directe etc;

*identitatea organizatiei, gradul în care membrii organizatiei se identifica cu organizatia ca un


întreg, dându-i identitate acesteia;

*sistemul de recompense adoptat de organizatie, gradul în care acordarea recompenselor se


realizeaza pe criterii de performante ale salariatilor si nu pe alte criterii;
*gradul în care organizatia tolereaza conflictul si modul în care îsi încurajeaza salariatii sa
rezolve conflictele si sa fie deschisi la critica;

*modelele de comunicare folosite în organizatie.

Practici, prin care cultura firmei poate fi caracterizata,

puterea (energia vitala a firmei, capacitatea de a actiona, de a întreprinde si efectua ceva;

siguranta de sine (identitatea si teama fata de mediu si fata de evenimente si situatii);

orientarea interioara (valorile, normele, regulile, principiile, modelele de comportament etc);

gradul de întelegere al mediului si a lumii ("gestalt-ul lui Hofstede).

Alte dimensiuni de caracterizare a culturii unei firme. Între acestea mai importante apar:

dimensiunea economica sau fizica (modul cum sunt tratate bunurile materiale);

dimensiunea spirituala (valori, norme, reguli, fidelitatea angajatilor fata de sistemul de valori
pentru care a optat la înfiintare si modul cum sunt respectate, stabilirea sensului prezentei
fiecarui angajat);

dimensiunea mentala sau psihologica a angajatilor (modul cum sunt calificati si utilizati
angajatii, recunoasterea sociala a angajatilor, dezvoltarea talentelor, creativitatii acestora

dimensiunea social/afectiva (modul cum sunt tratate relatiile interuman, cum se asigura
dezvoltarea lor .

IV

1. Relatiile externe dintre cultura afacerilor si cultura organizatiilor vizeaza:

relatiile cu consumatorii;

relatiile cu mediul înconjurator;

relatiile cu comunitatea;

relatii cu autoritatea publica;

relatiile cu structurile reprezentative ale societatii;

relatiile cu organizatiile politice;


relatiile cu organizatiile nonguvernamentale si alte grupuri de interese nationale si
internationale;

relatiile cu organizatiile si asociatiile reprezentative pentru forta de munca dintr-o societate


(organizatii sindicale si asociatii patronale si profesionale);

relatii cu alte organizatii reprezentative la nivelul domeniului

1.Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizationale

"Politica culturala" - cultura firmelor a devenit atât o resursa si un mijloc de crestere a eficientei
lor, cât si un instrument de management foarte eficace.

Politica în domeniul culturii firmei comerciale mai poate fi definita ca reprezentând conduita pe
care o adopta firma în ceea ce priveste definirea, identificare si utilizarea componentelor
culturii ei în scopul realizarii scopurilor propuse.Politica firmelor comerciale în domeniul
culturii se manifesta în urmatoarele zone de interes:

politica de produs;

politica de vânzari;

politica de pret;

politica de distributie;

politica promotionala;

politica de stocare;

politica sociala a resurselor umane.

Ţinând seama de continutul sau tematic, politica culturala a firmelor comerciale poate fi
structurata pe urmatoarele componente:

*cercetarea culturii;

*activitatea de inovatie si creatie culturala;

*activitati care privesc cultura acumulata a firmelor comerciale;

*orientarea culturii firmei potrivit cerintelor vietii economico-sociale;

*activitatea de organizare si conducere a culturii firmei comerciale.


VI

1.Dinamica culturii de afaceri

Cultura afacerilor trebuie abordata într-o perspectiva dinamica ce faciliteaza evidentierea


schimbarilor partiale sau totale, dinamica ce se manifesta:

-datorita proceselor de integrare interna si de adaptare externa si

-ca urmare a impactului diferitelor tipuri de culturi, mai ales în conditiile globalizarii pietelor.

Deci, în primul rând, dinamismul culturii afacerilor poate fi considerat prin prisma raportului
dintre aceasta si civilizatiei,

În al doilea rând, cunoasterea fenomenului culturii afacerilor si, în special al dinamismului sau
presupune si studierea lui în corelatie cu celelalte laturi ale firmei, ca întreg, precum si
evidentierea sensului si rolului fiecareia din aceste laturi.

Sistemul cultural al întreprinderii este dinamic si cuprinde în structura sa o serie de subsisteme,


între care mai importante apar:

*subsistemul culturii obiective (acumulate);

*subsistemul circulatiei si asimilarii bunurilor culturale create si acumulate;

*subsistemul organizarii si conducerii culturii;

*subsistemul cunoasterii fenomenelor si proceselor culturii.

Subsistemul dinamicii culturii afacerilor se refera la: influentele culturale si la procesul de


asimilare si socializare culturala, în mare parte fiind un proces de mostenire culturala.

În al treilea rând, dinamismul culturii unei firme poate fi explicat si prin prisma fenomenelor de
continuitate si de discontinuitate ce le caracterizeaza în dinamica lor.

In evolutia unei culturi are loc 2 procese:

*creare a unor noi valori;

*valorificare a unor valori deja existente, prin care sunt incluse în cultura organizatiei ca
"bunuri culturale" create în perioade anterioare.

Inovatia reprezinta miscarea culturii unei afaceri, transformarea ei, cultura în dezvoltare,

O cultura a unei firme în dinamica ei, înseamna a o privi în unitatea sa cu inovatia si traditia ei.
În al patrulea rând, dezvoltare si schimbare organizationala genereaza o anumita dinamica a
culturii afacerilor

Diferitelor schimbari pot fi evidentiate patru domenii care permit obtinerea de avantaje
competitive:

*schimbari tehnologice;

*schimbari ale produselor si serviciilor;

*schimbari strategice si structurale;

*schimbari culturale si individuale.

Schimbarea structurii inter-individuale este procesul social care determina tipul evolutiei culturii
organizationale.

Schimbarea culturii se afla între schimbarea mentala a individului si schimbarea firmei.

Schimbarea culturala nu este doar posibila, ci si necesara.

Schimbarea culturii este posibila, ci si faptul ca ea constituie o cerinta pentru supravietuire si,
totodata, o premisa a dezvoltarii firmelor.

De asemenea, necesitatea modificarii, chiar transformarii culturii afacerilor poate sa apara din
mai multe motive, printre care:

firma este de nivel mediocru;

firma este mica, dar în schimbare rapida;

firma are valori puternice care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;

firma îsi desfasoara ativitateaîntr-un mediu caracterizat printr-o concurenta intensa, iar ramura
economica se schimba foarte repede;

firma se afla într-un stadiu de maturitate sau declin, datorat fie pietelor sau produselor, fie
stabilitatii interne excesive care împiedica inovatia si dezvoltarea creativitatii;

în cadrul firmei se produce un transfer de tehnologie.


Capacitatea colectiva si individuala va da nastere unei dinamici endogene, într-un fel naturala.

Schimbarea, modificarea culturii organizationale cere adesea o diagnoza culturala.

Diagnoza culturala presupune o evaluare a intensitatii de manifestare în organizatie a


componentelor culturale si identificarea modalitatilor manageriale de actiune în vederea
modificarii si/sau consolidarii culturii initiale.

În viziunea noastra, diagnoza culturii cuprinde mai multe etape:

-pregatirea analizei, documentarea prealabila (în care se defineste inclusiv continutul culturii
organizatiei, a acceptiunii adoptate de investigatori);

-identificarea elementelor componente ale culturii si a intensitatilor lor de manifestare;

-analiza cauzelor principalelor forme de manifestare ale culturii;

analiza S. W. O. T.;

-formularea recomandarilor strategico-tactice. În aceasta din urma faza a diagnozei culturale se


planifica schimbarea si se fixeaza obiectivele organizatiei..

VII

1.Metode de cercetare si de analiza utilizate în cadrul culturii afacerilor

Cultura organizatiei reprezinta obiect de studiu pentru mai multe discipline, între care
managementul, antropologia, sociologia si psihologia.

Cultura afacerilor poate fi analizata pornindu-se din mai multe unghiuri de vedere:

-elementele culturii;

-caracteristicile culturii;

-sisteme de analiza ale culturii organizatiei

Obiectul de studiu al culturii organizatiei de afaceri poate fi dat de:

-elementele componente si conceptele respectivei culturi;

-factorii de influenta ai culturii organizatiei;

-parametrii culturii organizatiei;

-comparatia dintre organizatii în medii diferite;


-comparatia între organizatii din acelasi domeniu de activitate si, respectiv din domenii diferite;

-reliefarea diferentelor si similitudinilor între culturii sau subculturi;

-cai de facilitare a transferului de cunostinte în vederea cresterii eficientei activitatii


organizatiilor.

În sfârsit, ca elemente de investigare a culturii organizatiei de afaceri, pot fi folosite:

-procesele, functiile si principiile culturii organizationale;

-sistemul de cultura organizationala;

-strategia si politica organizatiilor;

-structura organizatorica;

-sistemul informational;

-sistemul decizional;

-metodele, tehnicile si procedeele de management;

-managementul resurselor umane;

-cadrele de conducere;

-eficienta managementului;

-eficienta angajatilor.

Cercetarile socioumane, dupa scopul lor, pot fi cercetari descriptive si cercetari explicative.

Conform aceluiasi criteriu, dupa scopul lor, cercetarile socioumane mai pot fi clasificate în:
cercetari fundamentale si cercetari aplicative.

2.Operationalizarea în cercetarea culturii de afaceri

Orice cercetare presupune unele etape ,redam ACESTE ETAPE:

-delimitarea obiectului cercetarii, operationalizarea conceptelor aferente temei, alegându-se si


selectându-se subiectele

-fixarea obiectivelor, a costului cercetarii, a termenelor în care se va realiza cercetarea;

-determinarea obiectivelor si fixarea ipotezelor.


-delimitarea populatiei de investigat în esantioane.

-alcatuirea esantionului.

-alegerea tehnicilor de cercetare.

-testarea, prin ancheta pilot, a tehnicilor cercetarii

-definitivarea instrumentelor;

-derularea, în teren, a procesului de cercetare;

-prelucrarea informatiilor;

-analiza rezultatelor;

-redactarea raportului de cercetare

Orice ipoteza de lucru se bazeaza pe o teorie, dar ipotezele pot fi formulate si prin experienta
directaPunerea în legatura a unui concept cu indicatorii sai reprezinta operationalizarea.

3.Metode de cercetare si modele de analiza utilizate în cercetarea culturii afacerilor

Metode utilizate în cercetarea culturii organizatiei

Clasificare a metodelor dupa criteriile:

*gradul de interventie a cercetatorului asupra variabilelor din câmpul cercetarii

*numarul de variabile

*temporal

*locul ocupat în procesul investigatiei empirice

Dintre metodele utilizate de o serie de stiinte, aplicabile si în domeniul cercetarii culturii


organizatiei, cele mai importante apar:

-metoda observatiei;

-metoda experimentului;

-metoda convorbirii;

-metoda anchetei psihologice;


-metoda biografica;

-metoda analizei produselor activitatii;

-metoda modelarii si simularii;

-metoda testelor psihometrice;

-metoda monografiilor.

Observatia stiintifica este dirijata conform unor reguli si prezinta urmatoarele caracteristici:

-este metodica, adica are la baza o teorie;

-este integrala, pentru ca realitatea nu poate fi înteleasa decât în totalitatea sa;

-este sistematica, presupune desfasurarea ei dupa un plan, nu haotic, la întâmplare;

-este analitica, presupune operatia de desfacere a unui fenomen în elementele lui alcatuitoare si
examinarea fiecarui element;

-este repetabila si verificabila.

Continutul observatiei culturii de afaceri îl presupune:

-conduita verbala;

-varietatea expresiilor comportamentelor;

-particularitati ale vorbirii (sonoritatea, debitul, intonatia, structura vocabularului, adecvarea


la continut);

-anumite elemente ale culturii materiale (birouri, îmbracaminte si aspect exterior);

-sistemul de relatii între indivizi; valori si norme culturale;

-credinte si atitudini;

-obiceiuri si procese de munca;

-comportamente nonverbale etc..

Exista diverse forme de observare:


controlul consta în examinarea regulamentelor, regulilor si altor documente din firma, pentru a
se cunoaste daca acestea au fost bine întocmite, respectând hotarârile si deciziile luate în acest
sens;

depistarea comportamentului trecut, ce consta în culegerea de informatii asupra


comportamentelor trecute ale salariatilor, fara ca acestia sa fie avertizati, este mai rar folosita;

analiza continutului este utilizata pentru studierea comunicarii si difuzarii culturii firmei;

observarea mecanica;

observarea individuala.

În functie de modul de orientare al actului observational:

observatie propriu-zisa, orientata catre observarea manifestarilor comportamentale ale altor


persoane;

autoobservatia, orientata catre surprinderea particularitatilor propriului comportament.

În functie de prezenta sau absenta observatorului:

observatie directa, bazata pe prezenta observatorului si pe constientizarea ei de catre subiectii


observati, observatorul urmarind fenomenul cu proprii ochi sau ajutat de instrumentele tehnice;

observatie indirecta, bazata pe prezenta unui observator uitat, ignorat, ascuns.

În functie de implicarea sau nonimplicarea observatorului:

participativa, când observatorul devine membru al grupului si participa la activitatea acestuia;

pasiva, fara implicarea directa a observatorului în activitate, observatorul urmarind doar


activitatea grupului.

În functie de durata observarii:

continua, efectuata pe o perioada mai mare de timp, fenomenele fiind studiate fara întrerupere în
toata perioada cercetarii;

discontinua studiindu-se fenomenul pe unitati de timp mai mici si la intervale diferite, anterior
fixate; de exemplu: 5 minute la fiecare trei ore. În functie de obiectivele urmarite: integrala
urmarindu-se surprinderea tuturor sau, a cât mai multor manifestari de conduita, comportamente,
evenimente; selectiva, concentrata doar asupra unei singure conduite, respectiv se urmaresc si se
consemneaza doar o parte a evenimentelor, doar unele comportamente.

Calitatea observatiei este influentata si depinde de calitatea si perceptia observatorului.


, observarea are si unele dezavantaje:

*faptul ca nu este economica, trebuind sa se astepte pasiv producerea comportamentului, a


fenomenului;

*observatorii modifica neintentionat, chiar prin simpla lor prezenta, faptele studiate;

*nu se pot urmari simultan toti factorii implicati sau nu e posibila consemnarea tuturor datelor;

*informatiile recoltate sunt adesea foarte bogate dar nu toate prezinta aceeasi importanta.

Continutul experimentului, ca metoda de cercetare în cultura organizationala, îl constituie:

-multitudinea comportamentelor si conduitelor flexibile, mobile ale individului, cum ar fi


conduita verbala, motorie, inteligenta etc, ca si varietatea expresiilor comportamentelor, de
exemplu, expresiile afective, atitudinale etc;

-perceptia identitatii si spatiului de catre indivizi;

-timpul si perceptia acestuia de catre indivizi;

-normele culturale;

-obiceiurile indivizilor;

-atitudinea indivizilor fata de munca, de procedurile de munca;

-atitudinea fata de metodele de recompensare a realizarilor indivizilor;

-atitudinea fata de diviziunea muncii în cadrul organizatiei etc..

si experimentul, ca metoda de cercetare are unele limite.

Metoda convorbirii, cu referire la:

*relatia directa între cercetator si subiect;

*schimbarea locului si rolurilor partenerilor (cel care a întrebat poate sa si raspunda, cel care a
raspuns poate sa si întrebe);

*sinceritatea deplina a subiectului, evitarea raspunsurilor incomplete, a celor care tind a-l pune
într-o lumina favorabila si a deformarilor voluntare;

*existenta la subiect a unei capacitati de introspectare si autoanaliza, evaluare si autodezvaluire;

*abilitatea cercetatorului pentru a obtine motivarea subiectilor, angajarea lor în convorbire;


*prezenta la cercetator a unor capacitati de tipul: grad crescut de sociabilitate;

*empatie (transpunerea în starile psihice ale subiectului, postarea pe pozitiile acestuia pentru a-i
intui reactiile, a-l întelege mai bine).

Convorbirile tind sa afle:

*aspectul subiectiv al realitatii culturale a organizatiei de afaceri;

*geneza si aspectul organizatiei de afaceri;

*originea si natura unor obiceiuri, norme, traditii ale organizatiei de afaceri, ca elemente ale
culturii;

*valorile sociale traite de membrii organizatiei de afaceri;

*realizarile individuale pe plan economico-social, masura în care însusirile, parerile, conceptiile,


*actiunile personale au determinat o manifestare socio-culturala.

Convorbirea, ca metoda de cercetare a culturii organizatiei de afaceri poate îmbraca diverse


forme, se înscriu:

convorbirea standardizata, dirijata, convorbirea semistandardizata sau


semidirijata ,convorbirea libera, spontana, asociativa ,convorbirea nondirectiva

Metoda biografica.

Metoda analizei produselor activitatii.

Metoda monografiei sociologice. Monografia cauta sa analizeze integral o firma sau orice alta
organizatie de afaceri în structura sa de unitati, relatii si procese sociale, cu toate manifestarile
sale si cu toate cadrele care îl conditioneaza.

La nivelul firmelor exista o serie întreaga de documente oficiale cifrice si necifrice pe baza
carora se organizeaza si se desfasoara viata colectiva:

*regulamente de ordine interioara;

*organigrama;

*rapoartele de bilant la adunarile actionarilor;

*hotarârile consiliilor de administratie;

*referate si procese ale sedintelor;


*rapoarte trimestriale si anuale de activitate ale diferitelor compartimente din cadrul firmei;

*programe si planuri anuale privind activitatea firmei

O metoda frecvent întâlnita în cercetarea culturii organizatiei este metoda analizei documentelor
firmei.Documentele utilizate pentru culegerea de informatii sunt:

-statutele si/sau contractele de societate (adica actul constitutiv al societatii);

-regulamentele de ordine interioara;

-organigramele;

-actele administrative;

- contractele de munca (individuale si colective);

-rapoartele de activitate;

rapoartele de bilant la adunarile asociatilor sau actionarilor;

-hotarârile consiliilor de administratie;

-afisele;

-programele de formare si perfectionare;

-rapoartele diverselor sedinte;

-inscriptiile din firma;

-scheme de functionare;

-ziarul firmei;

-materialul publicitar,

4.Metode de analiza, organizare si prezentare a datelor obtinute prin cercetare

Metodele statistico-matematice si metodele de prezentare grafica, plus o serie de alte metode de


analiza, specifice, cum ar fi: teste de previziune, convorbiri în grup, convorbiri în profunzime,
studiul motivational, analiza factoriala, analiza multidimensionala.

Metodele statistico-matematice
-calcularea marimilor medii (media aritmetica, mediana - punctul central al seriei, modulul- -
valoarea cea mai frecvent întâlnita, quantilele- punctul sub care se situeaza 25% sau 75% din
valorile unei distributii etc);

-calcularea gradului de variatie a distributiei, care ia în considerare mai pregnant diferentele


individuale ale subiectilor (amplitudinea, abaterea simpla medie si medie patratica, dispersia,
erorile probabile etc);

-calcularea semnificatiei unei frecvente, a unui procent, coeficient de corelatie;

semnificatia diferentei dintre doua medii;

-calcularea gradului de corelatie existent între fenomenele cercetate (exista corelatii simple,
partiale, multiple, coeficienti de regresie, de corelatie a rangurilor etc) etc..

Analiza S.W.O.T. dispune rearanjarea elementelor profilului cultural corespunzator urmatoarelor


categorii si analiza acestora: puncte tari (Strengths); puncte slabe (Weaknesses); oportunitati
(Opportunities); amenintari (Threats). Trebuie spus ca punctele tari si punctele slabe se refera
preponderent la elementele de analiza ce apartin sistemului cultural, iar oportunitatile si
amenintarile se refera la mediul extern firmei.

5.Strategii de cercetare a culturii de afaceri

pot fi:

strategia cercetarii istorice a culturii organizatiilor strategia cercetarii comparate a culturii


organizatiilor; strategia cercetarii; strategia cercetarii longitudinale a culturii
organizatiilor strategia cercetarii transversale a culturii organizatiilor

VIII

1.Cultura organizatiei - premisa si instrument pentru conducerea eficienta a afacerilor

Premisele obiective includ:

structurile organizationale existente pe care le au la dispozitie factorii decidenti, pentru a-si


valorifica propriile deprinderi operationale;
configuratia resurselor fizice, materiale si umane prezente în modelele de actiune deja
acreditate si acceptate în mentalul colectiv al grupurilor primare de sarcina respective;

capacitatea de reactie a sistemului social global fata de disfunctionalitatile posibile, induse de


elemente perturbatoare interne si externe;

valorile dominante care joaca, la momentul respectiv, rolul de instrument si etalon pentru
orientarea preferentiala a factorilor de conducere spre obiectivele sociale propuse;

stadiul de evolutie semantica si de acceptare stiintifica a categoriilor si conceptelor care


definesc variabilele procesului de conducere.

Premisele subiective definesc totalitatea optiunilor valorice ale celor ce decid, cât si nivelul de
profesionalism al celor ocupati în sferele executiei. Premisele subiective includ:

-capacitatea de orientare a cadrelor de conducere în raport cu factorii care asigura

-mentinerea sub control a dinamicii sociale, aceasta întrucât deciziile luate,

-se transforma în realitati noi, constituindu-se în conditii viitoare ale muncii de conducere;

-cultura manageriala si experienta practica a conducatorilor în corelarea parametrilor de


functionare a firmelor comerciale pe care le conduc, cu exigentele si solicitarile determinate de
conjuncturile externe, zonale si chiar internationale;

-capacitatea de a proiecta, declansa si tine sub control experimente sociale, compatibile cu


obiectivele fundamentale ale structurilor firmelor comerciale în raport cu care acumuleaza
prerogative decizionale;

-crearea conditiilor favorabile pentru modificari în cadrul firmelor comerciale în sensul


proiectarii de noi configuratii ale distribuirii sarcinilor de decizie si executie, cu scopul inovarii
decizionale, în conformitate cu nivelul de dezvoltare a fiecarei etape a evolutiei acestora;

-stapânirea tehnicilor de identificare a problemelor potential critice în vederea preîntâmpinarii


momentelor entropice în functionarea firmelor comerciale pe care le conduc.

Cultura organizatiei se constituie drept premisa atât obiectiva, cât si subiectiva pentru
conducerea eficienta a afacerilor.

Managementul cu ajutorul culturii este un management de succes.

De asemenea, considerarea culturii drept important instrument de management deriva si din alte
doua considerent.
Cultura contribuie la procesul de adaptare la cerintele mediul extern fiecarei firme comerciale
prin intermediul conceptiilor de baza ale managementului aplicat în cadrul firmei

2. Interdependenta dintre cultura afacerilor si stilul managerial

Organizatiile au culturi specifice asa cum oamenii au personalitati distincte. Cultura se regaseste
în manifestari concrete cum sunt, de exemplu:

*stilul dominant de management;

*modul în care sunt motivati angajatii;

*relatiile de munca;

*cerintele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar;

*disciplina în munca;

*modul cum sunt tratati cei ce muncesc;

*relatiile interpersonale din cadrul organizatiei;

*cum se comunica în cadrul organizatiei, care sunt motivele pentru care se comunica.

Trebuie sa remarcam faptul ca, stilul de management este influentat de numerosi factori care pot
interactiona cu normele si valorile culturale ale firmei conduse. Printre acesti factori pot fi
enumerati:

-gradul de industrializare al firmei;

-contextul politic al societatii în care firma îsi desfasoara activitatea;

-situatia contextuala în care se afla managerul;

-genul managerului;

-calitatile de lider etc..

3. Managementul calitatii si cultura afacerilor

Dupa parerea noastra, cultura calitatii cuprinde:

*un ansamblu de norme de calitate;

*tehnologiile necesare realizarii unor produse de calitate corespunzatoare cerintelor;


*ceremoniile si ritualurile necesare organizarii si planificarii calitatii;

*eroi în asigurarea calitatii totale;

*sloganuri privind calitatea totala a firmei (de exemplu: "zero defecte");

*simboluri;

*mituri si întâmplari referitoare la asigurarea si îmbunatatirea continua a calitatii;

*sisteme de valori, care îsi pun amprenta asupra conceptiei firmei privind calitatea totala.

Un exemplu de cultura a calitatii este cultura Kaizen (schimbare continua spre mai bine)
specifica firmelor japoneze.

Calitatea este aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface într-un anumit grad nevoile
(exprimate sau potentiale) ale utilizatorilor finali. E un concept relativ care nu are sens decât prin
raportare la satisfactia obtinuta de client în relatia sa cu firma, cu produsul oferit de aceasta.

4.Interrelatia cultura de afaceri - strategie la nivel organizational

O cultura puternica trebuie sa fie adaptiva si adecvata strategic pentru ca ea sa sustina


orientarea firmei spre dezvoltare si performanta.Asadar si indirect cultura influenteaza modul
de formulare al strategiei firmei.

IX

1.Cultura afacerilor si angajatii

Integrarea angajatilor firmelor comerciale prezinta doua aspecte: integrare sociala si integrare
profesionala

Integrarea profesionala este o forma a integrarii sociale.

Conform bibliografiei studiate, manifestându-se un consens relativ în aceasta privinta, orice


integrare si în special integrarea socio-profesionala, presupune patru importante etape:

- Adaptarea, - Asimilarea, - Participarea - Initiativa

Mediul integrator, fiind o parte a mediului social si evoluând în strânsa dependenta de dinamica
acestuia, contribuie si la conturarea ideii potrivit careia integrarea, ca proces, este conditionata de
o serie de factori, ca:

-natura structurilor organizatorice;

-sistemul de motivare;
-învatare;

-educare;

-pregatire profesionala;

-grupuri de apartenenta;

-familia;

-cultura;

-cerintele functionale ale firmei comerciale.

Adoptarii unor strategii de integrare socio-profesionala care vizeaza cunoasterea si utilizarea cu


discernamânt si flexibilitate a trei categorii de factori: generali, particulari si individuali.

Printre acesti factori, mai importanti sunt:

tipul de munca:;prestigiul social al profesiunii;

satisfactia în munca; climatul ; sistemul normelor si valorilor ; posibilitatile de


promovare calitatea vietii

Dupa J. Gary, socializarea este "procesul prin care oamenii învata normele si rolurile ce le sunt
necesare pentru a-si îndeplini îndatoririle din cadrul unui grup sau a unei firme".

si socializarea cunoaste o anumita etapizare:

socializarea anticipata ; acomodarea ; stabilirea managementul rolului (componenta)

Firmele pot adopta strategii de socializare colectiva sau individuala.

O cultura poate sprijini un anumit proces de socializare, asa cum poate sprijini inovatia,
asumarea de riscuri sau creativitatea. Pe de alta parte, natura procesului de socializare este o
cheie a culturii care apare într-o firma, deoarece socializarea este mijlocul prin care indivizii
pot învata credintele, valorile si normele acelei culturi. Într-o cultura puternica, procesul de
socializare contribuie la cresterea performantelor firmei.

1. Impactul culturii de afaceri asupra eficacitatii întreprinderilor

Relatia dintre cultura si performanta sau eficacitate.


Performanta firmelor este definita de catre Denison si Kotter-Heskett dupa un ansamblu de
indicatori economici: cifra de afaceri; productie; câstig per actiune; *valoare adaugata

2.Elemente structurale privind aprecierea eficacitatii întreprinderilor

În vederea stabilirii eficacitatii unei firme, în mod necesar, trebuie sa se cunoasca rezultatele
firmei respective, adica:

cifra de afaceri;

productia;

marja comerciala;

valoarea adaugata.

Pentru identificarea acestor factori se recomanda utilizarea urmatoarelor criterii:

*cultura firmei;

*pozitia pe piata, exprimata prin partea de piata absoluta sau relativa si prin dinamica acesteia;

*pozitia firmei în materie de costuri;

*imaginea firmei;

*competentele tehnice si tehnologice;

*rentabilitatea si forta financiara.

Factorii care pot influenta modificarea cifrei de afaceri a unei firme comerciale sunt atât interni
cât si externi:

factori tehnici;

produsele si serviciile oferite clientilor;

calitatea produselor si serviciilor oferite clientilor;

factori comerciali;

gradul de cunoastere a nevoilor clientilor;

strategia preturilor;

cultura firmei;
concurenta;

mediul economico-social;

mediul legislativ;

mediul politic;

evolutia nevoilor clientilor;

mediul tehnologic etc.

În prezent, multi specialisti sunt de acorda ca succesul, cu care o firma comerciala îsi realizeaza
obiectivele economice si sociale, depinde în mare masura de eficienta
managementului respectivei firme, astfel:

prin exercitarea functiei de previziune; functiile de organizare si coordonare ; antrenarea


corespunzatoare a personalului îl mobilizeaza si îl polarizeaza spre atingerea obiectivelor si
obtinerea de performante

Cultura unei firme, prin formele ei de manifestare, este în masura sa influenteze si sa modifice
aceste comportamente si atitudini, astfel încât factorul uman sa-si poata valorifica întregul
potential de care dispune, în profitul atât al firmei, cât si al sau personal.

Cultura unei firme este atât ceea ce firma are, cât si ceea ce este aceasta firma.

J. P. Kotter si J. L. Heskett apreciaza ca, performanta pe termen lung este asigurata de culturile
care faciliteaza schimbarea si adaptarea la mediu.

XI

1. Valorile de afaceri - prezent si perspective

Consecinte importante ale perioadei comuniste, atât pentru viata individului cât si a
organizatiilor sunt: -lipsa de încredere în cuvântul spus;-nevoia de supunere fata de "cineva" care
sa ia decizii, sa judece si sa controleze;-credinta ca toti trebuie sa sufere pentru ca suntem în
tranzitie.

Astfel, în prezent valorile dominante sunt:

egoismul si individualismul.

centrarea afacerilor spre piata

orientarea catre prezent a indivizilor, cu îngustarea perspectivelor


afacerile sunt privite ca singurul mod de a obtine un stil de viata mai bun;

interdependenta natiunilor;

descentralizarea afacerilor.Tendinta este de patrunderea întreprinzatorilor si în cadrul unor


sectoare care apartineau în exclusivitate statului, precum sanatatea, educatia, pensionarea.

întoarcerea la religie;

toleranta. Saracii sunt toleranti.

noua mentalitate orientata catre economia de piata

lipsa de viziune si speranta

Managerii au responsabilitati nu numai fata de munca lor care afecteaza viitorul organizatiei, dar
si fata de membrii organizationali si fata de partenerii organizatiei.

Factorii de stres la nivel operational sunt determinati - în prezent - ,mai ales de:

 teama pierderii locului de munca;

 delegarea în exces practicata de sefi;

 proiectarea necorespunzatoare a postului;

 conditii improprii de munca;

 sentimente negative fata de manageri de vârf;

 motivatie nesatisfacatoare;

 sarcini dificile;

necorespunzatoare aptitudinilor si pregatirii individului;

 incapacitatea adaptarii la mediul organizational.

Lipsa precizarii obiectivelor în fisa postului, nedelimitarea unor sarcini, exprimarea usita datorita
numarului mai mic de membri.