UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SI GESIUNEA AFACERILOR
CLUJ-NAPOCA

LUCRARE DE LICENTA

Coordonator stiintific:
Lect.univ.dr.Dan C. Lungescu

Student:
Milas Iulia

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SI GESIUNEA AFACERILOR
CLUJ-NAPOCA

Lucrare de licenta
Cultura organizationala in firma
S.C. SILCOTUB S.A. ZALAU

Coordonator stiintific:
Lect.univ.dr.Dan C. Lungescu

Student:
Milas Iulia

Cuprins

Introducere

Cultura

isi

are

originile

legenedele,eorii,simbolurile,succesele
considerat,atribuind

in

si

semnificatie

istoria

dezastrese
comuna

,miturile
sistemului

si

specifica

si
social
lumii

inconjuratoare.Astfel,putem intelege prin termenul de cultura un system integrat al

componentelor sociale,al modului de gandire si de simtire invatat si transmis prin
mecanisme neobiologice din generatie in generatie in cadrul societatii.
Cultura organizaional reprezint un stil de viata specific fiecarei
intreprinderi.Ea insumeaza un set de valori,credinte,convingeri si aspiratii,care sunt
impartasite sau doar acceptate de membrii organizatiei.Este legata,in mod direct,de
resursa umana a firmei,dar conditioneaza modul de utilizare a tuturor resurselor de
care dispune organizatia,in concordanta cu un anumit grad de implicare a
angajatilor.Constituie o parte intrinseca a abordarilor modern privitoare la
managemementul resursei umane.In fapt,ascendenta preocuparilor teoretice si
abordarilor pragmatic privitoare la cultura organizationala reflecta noua viziune
asupra

resursei

umane

in

firma

moderna

si

noul

tip

de

management

aplicat.Concomitent insa,prin sfera ei de cuprindere se implicatiile sale,depaseste

sfera stricta a managementului organizatiei.Practic,toate procesele din firma,indiferent
de natura lor sunt influentate sensibil de cultura organizationala sub raportul
continutului si modalitatilor de desfasurare.
Modul paradoxal de a fi a culturii organizationale-abstract si mistic ,desi
concret

si

imediat,imposibil

de

schimbat,desi

permanent

intr-o

rapida

schimbare;complex si sofistica,desi bazat pe valori extreme de simple;ocazional

irrelevant pentru problemele afacerilor,desi intotdeauna elemental central pentru
stabilirea strategiei si functionarea eficace si eficienta a organizatiei- explica de ce
demersul cultural este atat de dificil si de ce,mult prea des,impactul cultural asupra
tuturor aspectelor afacerii este ignorat sau tratat doar ca un instrument pentru
management.
O cultura organizationala puternica este un liant,o forta centripeta,un factor de
stabilitate,dar este greu de contruit si de schimbat in timp,ba chiar uneori impiedica
adaptarea rapida la conditiile unui mediu de afaceri fluid.Succesul pe termen lung
4

poate fi cauza sau poate fortifica culturile puternice,dar exista pericolul mortal ca o
cultura puternica sa devina aroganta,focalizata intern,politicizata si birocratica,deci
extreme de inertiala.Organizatiile care prezinta performante la nivel scazut pot,de
asemenea,sa aiba culture puternice,dar disfunctionale,centrate pe sisteme de valori
care numai apparent definesc succesul.
Alaturi de natura umana ,cultura,transmisa prin comunicare si invatare,este
factorul essential care creeaza personalitati si semnificatie.Iar prin semnificatie,cultura
furnizeaza

un

scop,o

directive

si

un

sens

comun

vietii

umane

si,implicit,fundamenteaza orice efort de creatie si devenire.Ea este modul specific de

a exista al omului in Univers.Se pot forma directii generale bazate pe
viziune,misiune si obiective personale si conduse pe baza valorilor individuale prin
management personal,cu sprijinul nivelului ierarhic imediat superior si al leadershipului (feed-back).17Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor
modern privitoare la managementul resurselor umane.In fapt,ascedenta preocuparilor
teoretice si abordarilor pragmatic privitoare la cultura organizationala reflecta noua
viziune asupra resursei umane in firma moderna si noul tip de management
aplicat.Concomitent

insa,cultura

organizationala,prin

sfera

de

cuprindere

si

implicatiile sale,depaseste sfera stricta a mangementului organizatiei.Practic,toate

procesele

din

firma,indifferent

manageriala,economica,tehnica,juridica,etc-sunt

de

natura

influentate

sensibil

lor
de

cultura

organizationala sub raportul continutului si modalitatilor de desfasurare.

In concluzie daca cultura organizationala poate fi privita ca un mediu
valoric,atitudinal si compoertamental ce aafecteaza aspectele mai degraba cotidiene
ale vietii organizationale si schimbarile curente la nivelul acestora,aceasta ar capata o
importanta mult mai mare iar economia ar fi una plina de tranzitie.

17 Eliade,M. Cultura.Cuvantul.(Bucuresti,16 dec.1993)

5

CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE

1.1. Conceptul de cultura.Cultura organizationala

Culturile organizationale servesc in cunoasterea si intelegerea diferentelor

dintre organizatii si manageri,atat la nivel national,cat si la nivel international;ajuta in
a explica de ce,diferite grupuri de oameni percep lucrurile intr-un mod propriu si
realizeaza lucrurile diferit fata de alte grupuri;ele pot reduce complexitatea si
incertitudinea;ofera consistenta valorilor companiei si fac posibil procesul
decisional,cel de coordonare sic el de control.
Termenul de cultura organizationala provine din cuprinzatorul termen
cultura

nationala.Cultura

nationala

este

definita

ca

totalitatea

obiceiurilor,civilizatia si realizarile unei anumite perioade sau ale unui anumit

popor sau totalitatea cunostintelor de care dispune la un moment dat
societatea,expresie a civilizatiei material si spiritual generale ale unui popor.
Incepand mai ales cu anii 80 ai secolului al XX-lea,au aparut numeroase
studii care sugereaza ca o abordare similara poate fi folosita si in cazul
organizatiei.Din acel moment,literature de management a inceput sa popularizeze
afirmatia ca excelentaunei organizatii este continuta in modurile comune prin care
membrii ei au invatat sa gandeasca,sa simta,sa actioneze.
Fiind

problematica

si

un

domeniu

relativ

nou

in

stiinta

managementului,conceptual de cultura organizationala nu s-a sedimentat in

totalitate.In consecinta,coexista diverse definitii care incearca sa surprinda cat mai
bine acest concept.
Cu toate ca notiunea de cultura organizationala18 a aparut relativ
recent,adaugandu-se altor fenomene culturale in raport cu organizatia,ea cunoaste in
18 John Gardner in Morale,citat de Peters si Waterman
6

zilele noastre o puternica dezvoltare,atat in plan teoretic cat si practic.Trebuie

subliniat in mod special interesul sau pentru intelegerea aspectelor umane si
organizationale ale managementului.
Unele dintre fenomenele si notiunile proprii culturilor au fost identificate si
propuse inca inainte de 1980.Din aceasta categorie fac parte notiuni cum ar fi:
organizatie

neoficiala,climat

organizational,

institutie,stil

de

management,precum si conceptele privind dezvoltarea organizationala.

Cultura

isi

are

legendele,eroii,simbolurile,succesele

originile
si

in
dezastrele

istoria,miturile
sistemului

si
social

considerat,atribuind o semnificatie comuna si specifica lumii inconjuratoare.Ea

determina ce C.G.Jung desemna prin subconstientul colectiv:acea sursa de
cunoastere comuna care se constituie in rezervorul arhetipal,furnizor de modele si
structura pentru comunicate.ce este oare altceva cultura,orice cultura,decat o
transfigurare a naturii prin om? O adaugire,un mit care organizeaza experienta intr-o
tectonica asemanatoare tectonicii in care se organizeaza celulele intr-o viata
biologica 19 .
Omul este un cautator incapatanat de semnificatii: acesta este motivul pentru
care oamenii fabrica intelesuri prin intermediul culturii,in scopul de a-si satisfice
nevoia naturala si de a exercita control asupra destinului propriu.Cultura este forma
care modeleaza comportamentele si ne controleaza vietile in cele mai neasteptate
feluri. Hofstede subliniaza ca fiecare individ este caracterizat prin internalizarea unor
tipare de gandire,simtire si actiune potentiala-programare mentala sau software of the
mind-,care au fost invatate pe parcursul vietii,iar termenul obisnuit pentru a desemna
software of the mind este cultura.
La perceperea culturii organizationale in complexitatea ei o contributie majora
aduc precizarile realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede20.In opinia sa
cultura organizationala este:

19 Hall.E.T. The silent Language.Anchor Books.Doubleday.(New York,1990)

20 Hofstede,G. Cultures and Organizations.Software of the Mind.Intercultural Cooperation and its
Importance for Survival.McGraw-Hill Book Comp.(London,1991)

 holistica,in sensul ca prezinta mai mult decat suma partilor

componente;
determinata istoric,intrucat reflecta evolutia in timp a organizatiei;
conectata la elemente de natura antropologica(simboluri,ritualuri);
fundamentata social,deoarece este create si pastrata de grupul de
personae ce alcatuiesc organizatia;
dificil de modificat datorita complexelor elemente umane implicate.
Trebuie remarcat insa faptul ca,toate acestea necesita acumulari in timp prin
intermediul unor programe.Normativitatea organizationala se dezvolta pe o perioada
relative lunga de timp ,prin preacticarea si prin asigurarea unu cadru de desfasurare a
ritualurilor si conventiilor,iar oamenii se simt in siguranta in conditiile insusirii
acestora.In functie de istoria individuala,angajatii percep atributiile in mod diferit si
tocmai din acest motiv organizatiile trebuie sa asigure programe de cunoastere si
administrare a culturii organizationale proprii.Cultura organizationala nu este o
consecinta a tehnologiei,a produselor sau a unui anumit fel de structurare sau
dimensionare a activitatii.Ea este un amalgam de component,relatii si atitudini
interumane conturate in decursul anilor.

1.2. Componentele culturii organizationale

Majoritatea autorilor considera ca in cultura organizational se regasesc mai
multe tipuri de component care se diferentiaza intre ele ,mergand de la elemente
vizuale si constiente pana la elemente manifeste si exprimate.Conform acestor puncte
de vedere cele mai semnificative componente ale culturii organizationale
sunt:semnele,credintele

si

elemente

de

natura

simbolica:mituri,ritualuri

si

tabuuri.Aceste elemente simbolice21 reprezinta productii ale culturii din sanul careia
au provenit si totodata suporturile acestei culture,deoarece ii ofera ocazii de a se
exprima,de a se pune in valoare,de a se reafia.
1.2.1. Credintele
Cultura

organizational

se

regaseste

in

spiritual

membrilor

organizatiei,furnizandu-le acestora informatii generale,reguli de gandire,sisteme de

21 Alexandru Puiu , Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta
Economica, Pitesti, 2003
8

interpretare,valori care orienteaza rationamentul sau judecata lor.Multitudinea acestor

elemente cognitive sunt cunoscute sub termenul general de credinte.
In general,stabilesc raporturile care statornicesc intre organizatie si mediul
inconjurator,cum ar fi maniera in care trebuie sa tratam clientii;cum trebuie
considerate concurenta;cum se analizeaza competenta tehnologica a intreprinderii fata
de cea a concurentilor.Este important de mentionat ca,de regula,credintele nu se refera
numai la problem strategice.Astfel,o intrepindere inovatoare considera ca produsul pe
care il fabrica este asa de complex incat este imposibil ca cea mai mare parte a
clientilor sa inteleaga ceva.Cultura se dezvolta pornind de la o nevoie de
apartenentapentru aspectul ce vizeazacredintele si de la o nevoie de stima de
sine pentru aspectul referitor la valori.Se spune ca daca intr-un grup aceste doua
necesitati domina,terenul este pregatit pentru iesirea la suprafata a unei culture
puternice.
Credintele si valorile se manifesta prin norme de comportare la care ne
conformam fara nici-o rezerva si de care nu ne dam seama decat daca se produce o
schimbare.Aceasta inseamna ca trebuie sa consideram normele ca elemente
importante de punere in functie a culturii intreprinderii.
Procedurile de recrutare si evaluare a personalului necesita timp si mijloace
specific de realizat,ele impugn o parte din ritualuri care intaresc apartenenta la
grup,iar analiza sistematica a acestor norme si ritualuri va reprezenta calea principal
pentru a repera valorile si credintele,deci pentru intelegerea culturii organizatiei.
Schemele comune de intelegere sub forma credintelor si valorilor,explicite sau
implicite,se regasesc prin intermediul ritualurilor intr-o relatie de cauza-efect,cu
stilurile de management,cu puterea si motivarea.In acest fel apare un factor
determinant pentru comportari si luari de decizii care se reflecta in cultura.
Capacitatea de schimbare culturala ne apare ca fiind coloana vertebrala a
procesului de management,mai cu seama in perioade de criza,deoarece alternativele
sunt mail imitate ca numai si deci energiile folosite pentru a depasi variantele
proaste,sau de a fructifica oportunitatile existente .
1.2.2. Miturile

Fiecare organizatie alimenteaza povestiri care scot in evidenta fazele prin care
au trecut din momentul infiintari pana in prezent,ilustreaza credintele si valorile lor si
pun in prim plan personae importante pe care le elogiaza sau pe care le-au laudat in
trecut.Aceste povestiri se aseamana cu miturile prin caracterul lor apropiat de sacru si
continutul lor care se refera la a sti ce a existat si in morala rezultata,care de altfel
este ancorata in activitatea reala .
Mitul care scoate in evidenta modul cum a luat nastere organizatia pune in
prim plan rolul essential jucat de fondator,care prin calitatile sale exceptionale,prin
forta

muncii

si

convingerii

sale

contribuit

hotarator

la

infiintarea

intreprinderii.Acestora le revine si sarcina de a pune in evidenta rolul pe care l-a avut

sau il are si in prezent fondatorul organizatiei,care este considerat ca fiind inovatorul
si uneori salvatorul acesteia.Fiind detasate de timp,fie ca se raporteaza la epoci
indepartate,situatii in care avem de-a face cu mituri fondatoare,fie ca data aparitiei lor
nu prezinta importanta,cand se poate vorbi despre mituri.
Asa

cum

specifica

Peters

si

Waterman

in

lucrareaIn

cautarea

excelentei,scrisa in anul 1982,miturilor le sunt specific anumite caracteristici.

In primul rand ele au un character imperative,si sunt compuse din expresii

care sunt definite mai mult prin intentie decat prin continut(excelenta);
In al doilea rand ,reflecta o viziune inocenta,naturala a realitatii si ignora

complexitatea situatiilor intalnite;

In al treilea rand ,faptul ca mitul-excelentaeste atat o traditie cat si un

scop,nu este complet arbitrara sau falsa;

In al patrulea rand relatia consumatorii mitului si mitul insusi se

stabileste mai mult in termini de utilitate decat in termini de adevar;

Si in ultimul rand ,mitul transforma personalitatile istorice in arhetipuri si
face us permanent de formule tautologice

1.2.3. Ritualurile
Practicile care tin seama de reguli precise,oficiale sau neoficiale ,se inrudesc
cu ritualurile prin caracterul lor simbolic afirmat.Trebuie subliniat ca exista
numeroase ritualuri oe care le regasim in grupurile umane.Daca ne referim la
organizatii,cele mai importante pot fi definite in raport cu functia pe care ele o asigura
in cultura organizationala.

10

Ritualurile servesc pentru a marca frontierele grupului si anume trecerea

indivizilor,din exterior in interior si avem in vedere primirea noilor angajati,sau din
interior spre exterior cum ar fi excluderea unui salariat sau iesirea in pensie a unei
persoane.Prin aceste ritualuri de integrare se reafirma misiunea organizatiei,prin care
sunt transmise scopurile urmarite si se suscita adeziunea tuturor angajatilor la
acceptarea,iar apoi la infaptuirea obiectivelor fixate.
Cultura organizationala contribuie la punerea temeliei in unitatea respectiva
22

,dar nu trebuie neglijat faptul ca exista o serie de diferente interne care sunt

reproduce prin ritualuri de diferentiere care marcheaza in mod simbolic distantele care
exista intre diferitele categorii de persoane existente in companie.
1.2.4. Tabuurile
Tabu inseamna de fapt ceva despre care nu trebuie sa vorbesti ceea ce
fiecare stie,dar trebuie sa ignore.In general tabuurile se bazeaza pe comportari de
evitare,pe instituirea unui climat de liniste,pe rezolvarea tuturor problemelor intr-o
maniera civilizata.

1.3. Functiile culturii organizationale

Cultura unei organizatii constituie liantul care permite integrarea oamenilor in
acest cadru si mentinerea acestora intr-o relatie permanenta prin directionarea rolurilor
si comportamentelor23.Prin intermediul culturii,membrii organizatiei gasesc solutii la
problemele cu care se confrunta in interiorul acesteia,dar si la problemele generate de
adaptarea la mediu extern.
Prin administrarea corecta a culturii unei firme pot fi indeplinite o seama de
functii cum ar fi24:

22 Anthony Jay, Management and Machiavelli, Ed: Softcover, Pearson Education, Ltd.
1967
23 Emile Durkheim, Diviziunea social a muncii, Ed: Albatros 2001
24 Ionescu Gheorghe, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic,
Bucureti 1996
11

definirea granitelor organizationale si delimitarea,fizic si calitativ,a unei

organizatii fata de altele;

crearea unui simt al identitatii si al solidaritatii intre angajatii companiei;
reunirea oamenilor pentru a coopera si a se implica in organizatie25;
cresterea stabilitatii angajatilor pe posturile detinute si insusirea valorilor

organizatiei in corelatie cu valorile fiecarui individ;

directionarea individului in interiorul organizatiei;
solutionarea contradictiilor,eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din

organizatie;
strucurarea comportamentelor si atitudinilor in cadrul organizational
dezvoltand sistemul de norme si asigurand aplicarea acestora(dupa:
G.Panisoara si I.O.Panisoara,2005,p.206).

1.3.1. Functiile culturii organizationale in cadrul firmei

Consideram ca aceste functii ale culturii organizationale favorizeaza o
intelegere exacta a insasi functiilor firmei.
Nancy Adler propune urmatoarele functii:

Integrarea salariatilor considerate a fi o functie continua si nu se refera la

predilectie numai la noiii angajati.In acest fel se vor elimina starile
conflictuale si se va realiza o concordanta intre obiectivele individuale si

cele ale firmei;

Orientarea activitatilor

angajatilor

pentru

realizarea

obiectivelor

propuse,considerata a fi functia cea mai dinamica,complexa si dificila a

culturii organizationale.Are rolul de a permite identificarea si valorificarea

potentialului creator al angajatilor.

Protectia angajatilor fata de amenintarile mediului ambiant.De regula
contextual financiar,social,politic,juridic,pot influenta pozitiv sau negative

starea sociala a angajatilor.

Conservarea si transmiterea valorilor si traditiilor origanizatiilor

25 Nicolescu O., Verbonciu I., Fundamentele managementului organizaiei, Ed: Tribuna

Economic, Bucureti 2001
12

CAPITOLUL II
COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL

2.1. Concepte fundamentale in comportamentul organizational

n cuvintele lui Keith Davis, "relaiile umane sunt integrarea persoanelor ntro situaie de lucru care ii motiveaz s lucreze mpreun productiv, cooperarnd i cu
economie, psihologie i satisfacie social ". Potrivit McFarland, "relaia uman este
studiul i practica de a utiliza resursele umane prin cunoatere i nelegere a
activitilor, atitudinilor, sentimentelor i interaciunii cu oameni la locul de munc ".
Raymond Miles definete acest subiect, ca "abordarea relaiilor umane a fost pur i
simplu s, trateze oamenii ca fiine umane n procesul de producie "26 .
Definiiile de mai sus dezvluie n urma caracteristici importante ale rela iilor
umane.
Abordarea relaiilor umane se concentreaz pe oameni. Cand oamenii
stimuleaza mult i bine munca,va exista un sunet ntr-o situaie dat, n scopul de a
obine un echilibru de obiective care va produce o mai mare rela ie ntre oameni n
cadrul organizaiei. Este un proces de studiu,de motivare eficient a persoanelor
satisfacute i a companiei, de asemenea. Este o integrare a persoanelor n situaia de
lucru care motiveaz s lucreze prin satisfacerea nevoilor economice, sociale,
psihologice.

2.1.1. Caracteristicile principale ale comportamentului organizational

Interdisciplinare
Comportamentul

organizaional

este

orientarea

interdisciplinar

26 Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Ed: Economic Bucuresti 2007

13

care

integreaz stiinte comportamentale ale comportamentului,nelegerea i performan.

Acesta se bazeaz foarte mult pe cunotine despre comportamentul generat n
tiinele

sociale

ale

psihologiei,

sociologiei,i

antropologiei.

Comportamentale
tiine comportamentale- psihologia, sociologia i antropologia au furnizat
filozofia de baz, caracteristicile tiinei, i principii care sunt att de mprumutate
liber

de

domeniul

comportamentului

organizaional.

tiinele

sociale

ale

economiei,istoriei, tiine politice i au avut un impact secundar pe teren.

Fundaia metod tiinifica

Comportamentul organizational a motenit tradiia metodei tiinifice n
investigaiile de la disciplinele-mam. Metodele tiinifice pun accentul pe utilizarea
logicii i teoria n formularea ntrebrilor de cercetare i utilizarea sistematic a
datelor obiective pentru a rspunde la astfel de ntrebri.
Trei niveluri de analiz
Comportamentul organizational este unic n abordarea sa fa de
comportament, pentru c include trei niveluri de analiz, individuale, de grup, i
organizare formal. n plus,toate cele trei niveluri sunt tratate cu aceeai importan i
trebuie s fie studiat stiintifica.
Orientarea de urgenta
Orientarea de urgenta este un termen ce reflecta necesitatea de a lua in
considerare situatia si persoanele implicate inainte de a trage concluzii cu privire la
comportamentul acestora.Comportamentul organizational este un camp care nu are
niciun set universal de retete aplicabil pentru manageri.
Preocuparea pentru aplicatii
Cercetatorul culturii organizationale trebuie sa fie intotdeauna in cauza pentru
a intelege evenimentele reale in cadrul organizatiilor actuale si pentru a comunica
rezultate intr-un mod semnificativ managerilor.
2.1.2. Dinamica culturala in comportamentul organizational

14

Inteleasa ca o structura de elemente procesuale,cultura are o anumita dinamica

ce include socializarea .
Aceasta

reprezinta

un

factor

de

baza

care

contribuie

la

fondarea(construirea),pastrarea si continuitatea culturilor organizationale.Socializarea

organizationala vizeaza continutul procesului de invatare si procesul prin care
angajatul se armonizeazarolului specific dintr-o organizatie.
De la definirea manageriala a conceptului de socializare-invatare a
normelor(Chao si al.,1994),in timp,s-a ajuns la o definitie mai detaliata ca procesul
prin care un individ ajunge sa aprecieze valorile,abilitatile,comportamentele asteptate
si cunoasterea socialaesentiala pentru asumarea rolului organizational si pentru
participarea in organizatie ca membru(Louis,1980).
In raport cu procesul de socializare,unii autori au prezentat mai multe tipuri de
procese de socializare etapizate dintre care exemplificam cateva:
Pascale,R., 1985 considera ca o cultura cu adevarat puternica este determinate de
coerenta si prioritatile de consolidare reciproca a urmatoarelor etape din procesul de
socializare a angajatilor:

Selectarea angajatilor.In scopul selectarii angajatilor capabili sa se

adapteze culturii existente,organizatia in cauza recurge la o serie de
prezentari preliminare realiste,oferind astfel potentialilor candidate

posibilitatea de a se auto elimina.

Degradarea si ridicularizarea.In cadrul acestei etape,noii angajati sunt
supusi unor experiente neplacute cu effect asupra reconsiderarii
atitudinilor si reciproiectarii proceselor de decizie si control prin

acceptarea si internalizarea noilor norme si valori organizationale.

Instruirea in transee.Instruirea noilor angajati incepe cu notiunile de baza
ale fisei postului,in vederea asigurarii intelegerii modului in care
functioneaza respectiva organizatie.In acest fel angajatii reusesc in timp sa

functioneze efficient intr-unul din domeniile organizatiei.

Recompensarea si promovarea.Vor fi recompensati si promovati angajatii

care vor obtine performante in domenii care sustin obiectivele organizatiei.

Expunerea la cultura organizationala.Convingerile,valorile,normele si
ipotezele esentiale manifeste in organizatie vor ghida in permanenta
comportamentul angajatilor.
15

Folclorul

organizatiei.Povestirile

referitoare

la

evenimentele

organizationale trecute,consolideaza natura culturii si comunica angajatilor

modul de functionare al acesteia.

Modele si roluri.In aceasta etapa,organizatia urmareste identificarea acelor
angajati care corespund culturii si care pot fi modele de roluri pentru
viitorii membri prin ceea ce reprezinta si exprima.

2.1.3 Impactul culturii societatii asupra organizatiei

Impactul pe care cultura societatii il are asupra culturii organizatiei a fost
analizat de catre specialistul olandez Geert Hofstede 27 care,cel putin pana la finele
secolului al XX-lea ,a realizat cel mai minuitos ,mai vast si fundamentat studiu in
domeniul culturilor nationale si organizationale,precum si a corelatiilor dintre
aceastea.
Studiul lui Hofstede a vizat urmatoarele domenii:

Distanta mare/mica fata de putere;

Individualism/collectivism;
Masculinitate/feminitate;
Grad mare/redus de incertitudine;
Abordare pe termen scurt/lung;
Cultura nationala;
Fondatorii organizatiei;
Implicarea angajatilor;
Proprietarii firmei;
Managerii;
Obiectivele organizatiei;
Caracteristicile organizationale;
Dimensiunile organizatiei.

Distanta mare fata de putere.Societatile cu distanta mare fata de putere

percep puterea ca factor essential,precedand alegerea intre bine sir au.Referindu-se la
preponderenta puterii asupra dreptatii in aceste societati,Hofstede afirma ca exista un
consens nedeclarata ca ar putea fi ordine a inegalitatii in aceasta lume in care fiecare
are locul sau.Aceasta ordine satisfice nevoia oamenilor de dependent si da un sens
securitatii,atat celor de la putere ,cat si celor de jos.
27 Geert Hofstede International Studies of Management and Organization, Ed. Power in
Organizations, New York, 1977
16

Distanta mica fata de putere.In societatile cu o distanta mica fata de

putere,au loc mai multe interactiuni intre oameni din clase sociale diferite,indivizii
putand sa-si schimbe statutul social mult mai usor,inegalitatea fiind considerate ca
nedorita.Un effect este acela ca intre manageri si ceilalti angajati exista o stransa
interdependenta,preferandu-se aaplicarea teoriei Y a lui McGregor,in ceea ce priveste
sttilul de management si motivatia personalului.
Individualism.O caracteristica fundamentala este respectul de sine privit din
punct de vedere al individului.Comunicarea intre indivizi este relativ slaba ca
intensitate,in acest caz managementul intr-o organizatie individualista este considerat
managementul indivizilor.
Colectivism.Oamenii depind de grupuri(subgrupuri) avand anumite interese
comune.Membrii societatilor colectiviste nu au opinii personale,ei incercand sa se
orienteze atunci cand este cazul si in marea lor majoritate considera confruntarea
directa ca anormala.
Masculinitate.Masculinitatea este proprie societatilor in care rolurile sociale
ale sexelor sunt bine definite(ce presupune ca barbatii sunt puternici,tenaci si
concentrate spre success material,in timp ce femeile se presupune a fi mai
modeste,sensibile si preocupate de calitatea vietii).
Feminitate.Feminitatea este proprie societatilor in care rolurile sociale ale
sexelor se suprapun(adica barbatii,cat si femeile se pot presupune a fi
modesti,sensibili si preocupati de calitatea vietii)28.In societatile de tip feminine atat
barbatii,cat si femeile pot fi sau nu ambitiosi.Valorile dominante in societate sunt grija
fata de ceilalti si perseverenta.
Grad mare de evitare a incertitudinii.Culturile cu nivel ridicat de evitare a
incertitudinii percep incertitudinea un pericol continuu care trebuie eliminat,este
generatoare de stress.Membrii acestei societati considera ca ceea ce este diferit este
periculos29.De teama situatiilor neprevazute ei simt nevoia de sisteme cat mai bine
dezvoltate de reguli.

28 Op.cit.,pag.103
29 Ibidem
17

Nivelul scazut de evitare a incertitudinii.Tendinta opusa,nivelul scazut de

evitare a incertitudinii,caracterizeaza organizatiile din cadrul culturilor unde evitarea
riscului este mica30 .In aceste culture,incertitudinea este perceputa ca un aspect normal
al vietii care poate sa apara in fiecare zi.Stresul in aceste societati este foarte slab.
Abordare pe termen scurt/lung.A aparut in urma unui studio de valoare
chineza intreprins de canadianul Michael Bond cu ajutorul unui numar de savant
chinezi din domeniul stiintelor sociale din Hong Kong si Taivan.Analiza datelor a
scos

in

evidenta

noua

dimensiune,denumita

de

acesta

dinamism

confucianist.Hofstede arata ca Michael Bond a ales calificativul confucianist

pentru aceasta dimensiune deoarece aproapte toate valorile par sa fie luate chiar din
invataturile lui Confucius,avand ca principiu de baza in societate legaturile inegale
intre oameni.
Cultura nationala este programarea colectiva a gandirii dobandite prin
cresterea si maturizarea intr-o anumita tara.Fiind o entitate sociala,organizatia
presupune un ansambu de personalitati,de programe mentale,individuale si colective.
Fondatorii organizatiei. In noile organizatii care se formeaza se dezvolta
culture care reflecta cel mai des imaginea si orientarea indivizilor care au fost
implicate in initierea organizatiei.Impactul pe care fondatorii il au asupra culturii pe
care o formeaza este unul puternic,in care se reflecta viziunea sau misiunea acesteia.
Implicarea angajatilor au mare influenta asupra perceptiilor culturale,acestea
fiind influentate in mod direct.Relatiile care se stabilesc in cadrul fiecarui grup sunt
foarte importante in procesul de formare si evolutie a culturii.
Proprietarii firmei isi exercita influenta in functie de numarul si tipul lor in
organizatie.Daca exista un singur patron sau un numar redus de proprietari,aceasta
este mai profunda.
Managerii Stilul de management adoptat de aceastea influenteaza indeosebi
cultura organizatiei.Un manager care este bun ,care ofera un comportament pozitiv si
incredere influenteaza in mod pozitiv eficacitatea organizationala.In schimb un
manager dinstant fata de subordonatii sai afecteaza performanta si satisfactia muncii
in mod negativ.
30 Nicolescu O. Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996
18

Obiectivele organizatiei. Obiectivele,atasamentul si implicarea angajatilor

fata de organizatie sunt elemente esentiale care ajuta la modelarea culturii.O cultura
ogranizationala puternica sprijina atingerea obiectivelor organizationale.
Caracteristicile organizationale afecteaza,de asemenea tipul de cultura care
se dezvolta in cadrul organizatiei.Exista un raport direct proportional intre
complexitatea culturii si marimea firmei.
Dimensiunile organizatiei. Organizatiile mari tind sa aiba o cultura dominant
si mai multe subculturi dezvoltate,astfel aceste organizatii genereaza mereu aparitia si
dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale.In cadrul organizatiilor de mici
dimensiuni se promoveaza o cultura omogena si stabile,cu radacini in conformarea
sociala a membrilor la valorile culturale ale organizatiei.

CAPITOLUL III
CULTURA ORGANIZATIONALA IN ROMANIA
3.1 Caracteristici ale culturii organizationale in Romania
19

Romania traieste in prezent experienta unor transformari complexe,turbulente

si adesea paradoxale la toate nivelurile societatii,incluzand toate tipurile de
orgaizatii.Asa cum am mentionat,impactul resimtit atat la nivel de grup,cat si la nivel
individual poate fi considerat ca un soc cultural.31
Inainte de a examina principalele trasaturi ale culturii organizationale in
Romania ,este necesar sa subliniem elementele culturii nationale ce constituie un
factor important de influenta asupra culturii organizationale:
-Oameni care,in ciuda celor cincizeci de ani de industrializare fortata,inca pastreaza
esenta lor taraneasca,eminamente conservatoire si inca functionand pe baza unor
prezumtii fundamentale si credinte manifestate prin legende,mituri,eroi,superstitii si
simboluri vechi de doua mii de ani.
-

Oameni care inca traiesc intr-un timp an-istoric32 si transmit informatii

printr-o comunicare de tip high context,cifrica,conservatoire si care nu reusesc sa

inteleaga bine importanta Timpului pentru succesul unei organizatii deoarece pentru ei
Timpul este indestructibil legat de ritmurile Naturii si nu de ritmurile,mult prea
artificiale,impuse de o lume a afacerilor din ce in ce mai alerta.
-Oameni care,ca Mesterul Manole,au invatat sa accepte ca ceea ce construiesc ar
putea fi distrus in orice moment si care,precum Eroul Mioritic ,cauta cu disperare sa
dea un sens sortii lor.
-

Oameni care,ca pasarea Phoenix si Stramosii Lupi,sunt gata sa se lupte,sa

renasca din propria cenusa si sa construiasca o lume noua.

Acestea sunt cele mai profunde valori si credinte pe care romanii le aduc cu ei in
organizatii.

3.2 Consecintele anilor de indoctrinare comunista in Romania

31 Rohner, R,P. ,,Toward a Conception of Culture for Cross-Cultural

Psychology, Journal of Cross-Cultural Psychology (June 1984), pp, 111-13
32 Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie : Ed. Economic
Bucureti 1999
20

Consecintele indoctrinarii comuniste ce influenteaza cultura organizationala

nu pot fi ignorate,de aceea ele sunt rezumate astfel:
(a) credinta,inca vie ,ca trebuie sa existe cineva acolo sus care sa ia deciziile,sa
controleze sis a judece ce este bine sau rau;de aici deriva carente serioase in abordarea
comunicarii interumane,care se desfasoara in general vertical-descendent si fara
manifestarea de feedback la nivel formal;
(b) frica,active mai ales la nicel de subconstient,ca,daca cineva isi exprima deschis
opiniile personale,acel cineva va putea suferi consecinte grave;aceasta tendinta se
transfera si se extinde la nivelul tuturor relatiilor interumane,de la suspiciune la nivel
individual,la secretomanie in privinta stocarii si manipularii unor date carora li se da o
importanta mai mare decat au in mod real;
(c) lipsa de incredere in cuvantul spus(nevoia de a cauta sensuri ascunse in tot ceea
ce se afirma;
(d) nevoia aproape bolnavicioasa de supunere in fata factorilor de decizie si
control;
(e) dihotomia conceptuala evidenta intre efortul de munca si success,intre munca si
satisfactie si intre performanta si recunoastere/recompense;
(f) credinta distorsionata ca toti trebuie sa fie egali in mizeria generala.
Din nefericire,in timpul scurs societatea romaneasca a experimentat pe propria
piele ca schimbarea culturala nu poate fi nici usoara,nici rapida si ca,cultura atat la
nivel national,cat si la nivel organizational,este poate factorul cel mai critic care isi
pune amprenta.
Desi de o mare diversitate si complexitate,se pot totusi identifica doua tipuri
distincte de cultura organizationala in Romania actuala,acceptand ipoteza ca aceste
doua categorii sunt extremele unui continuum cu o larga diversitate de expresii.
3.3. Cultura de tip birocratic
Se poate caracteriza ca fiind inca puternica,inertiala,aroganta,focalizata spre
interiorul sistemului si extreme de politizata.Exista variatii naturale de la o industrie
la asta,dar nu exista evidente clare in privinta preocuparii coerente in domeniul
21

crelarii biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptarii culturale la

mediu/context.Acese culturi s-au dovedit prin natural or incapabile si total nepregatite
pentru efortul imens cerut de adecvarea strategica si adaptare.
Este adevarat ca pentru a se vorbi de adecvare strategica trebuie sa existe mai
intai o preocupare strategica coerenta,iar marea majoritate a organizatiilor cu astfel de
culture nu au planuri strategice bine conturare si functionale la modul real.Reticenta
pentru planificarea de orice fel,cu implicatii negative asupra performantelor atat pe
termen scurt,cat sip e termen lung,provine mai ales din credinta dezvoltata in era
planificarii centralizate ca,oricat s-ar planifica,oricum rezultatele nu pot sa aiba nicio
legatura cu planurile pentru ca aceasta din urma graviteaza in domeniul utopiei.
In cadrul culturilor cu caracteri birocratic,exista,de asemenea,o diferenta
semnificativa intre valorile proclamate si actiunile reale.De exemplum,managementul
la varf este de obicei preocupat mai mult de Gloria trecuta a firmei,pe care o
popilarizeaza cu orice ocazie si o transfera fara nicio reticenta in prezent,decat de
implementarea unor planuri eficiente care sa conduca la perfomanta in domeniul
calitatii si la satisfacerea clientilor,elemente care ar putea in mor real sustine si recladi
o reputatie de cele mai multe ori pe cale de disparitie.
3.3.1 Cultura de tip antreprenorial
In prezent se cristalizeaza mai ales in cadrul firmelor cu capital privat,fondate
dupa crearea mecanismelor de piata libera in Romania.Acest fenomen este posibil
deoarece din ce in ce mai multi oameni parasesc institutiile birocratice in cautare de
realizari si prosperitate,semnificatie si directie.33
Daca baza de valori si credinte incepe sa se contureze si sa se structureze
sistematic,deocamdata nu se poate spune ca exista o preocupare coerenta pentru
fixarea de obiective realiste si crearea de strategii si planuri de actiune concrete in
cadrul acestor firme.
In cadrul noilor culture antreprenoriale,sentimentele de neputinta si lipta de
control asupra propriilor actiuni au fost inlocuite cu mai multa incredere si
participare,iar frica incepe sa dispara datorita recunoasterii deschise a faptului ca
33 Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic
Bucureti 1999, p.112
22

erorile fac parte din antura umana si oferirii de oportunitati de a decide si a actiona si
de a prelua riscuri si responsabilitati.In acest fel,mandria de a apartine comunatii
firmei,avand,de

obicei,patronal-fondator

ca

erou

modelator

de

comportamente,combinata cu aparitia respectului de sine si pentru toti membrii

sistemului,functioneaza ca stimulente positive pentru realizarea de rezultate
performante.Din

nefericire,in

ciuda

tuturor

eforturilor,problema

interpretarii

timpului,actionand la cele mai adanci si mai subtile niveluri ale culturii,nu este inca
indetificata si recunoscuta ca atare si persista si in cadrul culturilor andreprenoriale,cu
impact negative asupra productivitatii si calitatii intregii activitati.
Oricum,baza pentru dezvoltarea in viitor a unor culturi puternice,adecvate
strategic si adaptive a fost create si acesta este lucrul cel mai important,deoarece
demonstreaza ca si in Romania fenomenul este posibil,stimuleaza eforturile comune si
consolideaza increderea in viitor.

23

CAPITOLUL IV
ANALIZA CULTURII ORGANIZATIONALE LA
S.C. SILCOTUB S.A. ZALAU

4.1. Scurt istoric

Silcotub SA este o companie metalurgic din Romnia. Unitile sale de
producie sunt situate la Zalu - linie de laminare la cald, cu o capacitate anual de
producie de 180.000 de tone de evi fr sudur, i la Clrai - oelrie, cu o
capacitate anual de producie de 470.000 de tone de oel .Societatea este cel mai
important productor romn de evi din oel fr sudur de diametre mici utilizate n
diverse aplicaii din industria mecanic, auto-moto, a petrolului i a gazelor naturale,
industria chimic i petrochimic, industria energetic,astfel ofera clienilor servicii
adaptate, prin intermediul unei reele de distribuitori autorizai de evi pentru aplicaii
mecanice i respectiv pentru produse trase la rece.
Tenaris este lider global n producia i furnizarea de produse tubulare i
servicii utilizate n activitile de foraj, exploatare i producie a petrolului i a
gazelor, i lider n furnizarea de produse tubulare utilizate n industria energetic i
petrochimic, precum i n aplicaii specializate din domeniul auto-moto i industrial.,
i servicii pentru clieni permite companiei s colaboreze cu clienii pentru a le ntruni
cerinele privind furnizarea la timp a unor produse de nalt performan cu utilizare
n medii de operare tot mai complexe sub aspectul proteciei mediului nconjurtor.
Societatea este parte a companiei Tenaris - cel mai mare productor de evi la
nivel mondial,astfel titlurile societii sunt listate la a doua categorie a Bursei de
Valori Bucureti, din ianuarie 2004, sub simbolul SLC. Tubman Holding Gibraltar
Limited, acionarul majoritar (controlat de Tenaris), controleaz 84,86% din Silcotub,
iar Talta-Trading E Marketing deine 10,86%. Cele dou societi acioneaz concertat
i controleaz 95,72% din capitalul Silcotub.

24

Principalele piee de export ale Silcotub SA includ:

- Europa de Vest;
- America de Nord;
- Europa de Est;
- CSI.
SC Silcotub SA a fost nfiinat ca societate pe aciuni ,actiunile acesteia
tranzacionandu-se de Bursa de Valori Bucureti din data de 7 iulie 1997, sub simbolul
SLC.
n martie 1999 s-a semnat ntre Fondul Proprietii de Stat (FPS) i Tubman
(International) Limited contractul de vnzare-cumprare pentru un pachet de 71,96 %
din aciuni.Cinci ani mai tarziu ,in anul 2004, grupul luxemburghez Tenaris a preluat
compania Tubman Holding Gibraltar Limited, pentru care a pltit 4,2 milioane de
dolari, devenind astfel proprietar al Silcotub Zalu,astfel in anul 2009, Unitatea din
Zalu avea o capacitate anual de producie de 180.000 tone de evi fr sudur i o
for de munc de 1.300 angajai.

4.2. Date generale

S.C. SILCOTUB S.A ZALAU este localizata cu sediul social in municipiul
Zalau,bulevardul Mihai Viteazu,nr.93,judet Salaj,fiind inregistrata la Oficiul
Registrului Comertului Cluj cu nr. J31/363/1991 ,Telefon: 0260-603.603; 0260620.720,Fax: 0260-661.581; 0260-661.595
Infiintare.
Firma s-a infiintat ca societate pe actiuni in baza Legii nr. 15/1990 prin
reorganizarea Intreprinderii de Tevi Zalau.
Domeniu de activitate.

25

Obiectul principal de activitate conform statutului este producerea si

comercializarea pe piata interna si externa a semifabricatelor din otel, tevi din otel
fara sudura si laminate finite pline, cooperare si orice operatiuni comerciale specifice
de comert interior si exterior cu diferite produse. Silcotub SA este cel mai modern
producator de tevi din otel fara sudura din Romania, realizand produse cu performante
la nivel mondial.
Desfasurarea activitatii.
Societatea comerciala isi desfasoara activitatea in Municipiul Zalau ,judetul
Salaj,fiind singura societate care desfasoara acest profil de productie .
Table nr. 4.2.1.
Anul

Capital social

Cifra de afaceri

Profit net

Numar de angajati

2007

79.602.800

418.745.381

14.467.926

306

2008

338.327.800

765.063.386

117.873.330

787

2009

338.327.800

505.801.025

1.129

2010

338.327.800

1.062.000.000

66.766.420

1.116

2011

338.327.800

1.442.409.942

1.219

2012

338.327.800

1.666.747.158

107.588.85
6
231.057.19
9

Sursa: Ministerul Finantelor

Grafic 4.2.1.

Dec-07

Dec-08

Dec-09

Dec-10

26

Dec-11

Dec-12

1480

Din totalul populaiei active a municipiului Zalu,evoluia ponderii

personalului pentru SC SILCOTUB S.A. a fost urmtoarea: Dec.2007 0,57%,
Dec.2008 1,47%, Dec.2009 2,11%, Dec.2010 2,09%, Dec.2011 2,28%,
Dec.2012 2,77%

Fora de munc.
n anul 2014 societatea avea 1625 de angajai din care:

Grafic 4.2.2.

Personal TESA

Nivel de operator

Nivel de management

Conform graficului de mai sus,structura personalului pe categorii se mparte

astfel:

763 personal TESA( 45%),438 nivel operator ( 26%),499 nivel de

management ( 29%)34

4.3. Indicatori specifici resurselor umane

4.3.1. Forta de munca in cadrul societatii comerciale

Personalul din cadrul societatii in anul 2014 avea urmatoarea structura:

Tabel nr.4.3.
34 Documentele ntreprinderii

27

Structura de personal pentru ultimii 2 (doi) ani :

Categorii de personal

31.12.2013

31.12.2014

Total personal, din care:

1542

1625

-TESA

27

27

Personal de conducere

15

15

Personal productiv, din care:

1402

1422

-Maistri

12

12

Muncitori, din care:

1390

1410

-Direct productivi

706

726

-Indirect productivi

684

684

-Personal auxiliar

15

15

Analiza tabelului prezentat,arata ca totalul personalului pentru anii anteriori se

modifica ,astfel la sfarsitul anului 2013 personalul productive este de 1402 ,ajungand
la sfarsitul anului urmator pana la 1422.Aceasta inseamna ca personalul indirect
productiv este atent urmarit si controlat in ceea ce priveste gestionarea timpului
,existand norme de productie flexibil elaborate pentru toti angajatii.
Odata cu restructurarea personalului in anii 2013-2014,societatea isi modifica
si profitul net astfel :
Tabel nr.4.4.
2013

2014

Profit net

157.839.267

278.830.803

Marja Profit net

9,97%

13,63%

4.3.2. Analiza mobilitatii si stabilitatii fortei de munca

In societatea S.C. SILCOTUB S.A exista o legatura intre circulatia si
fluctuatia fortei de munca,de aceea am considerat necesar sa fac o analiza a
personalului din anii precedenti.Aceasta are la baza urmatorii indicatori:

coeficientul intrarilor de personal :

Coeficientul intrarilor de personal

intrari
100
numar mediu de personal

28

coeficientul iesirilor de personal:

Coeficientul iesirilor de personal =

coeficientul miscarilor totale :

Coeficientul miscarilor totale

iesiri
100
numar mediu de personal

intrari iesiri
100
numar mediu personal

coeficientul fluctuatiei de personal :

Coeficientul
fluctuatiei
total iesiri de personal din motive nejustific ate

100
numar mediu de persoane

de

personal

Tabel nr.4.5.
Personal intrari

Numar personal %
Specificatie
INTRARI ,din care:
Reangajat:- dupa pensie
- dupa armata

29

2012

2013

2014

35/2,36

36/2,33

20/1,35

23/1,49

- dupa ingrijirea copilului

6/0,40

2/0,12

- dupa absolvirea studiilor superioare

5/0,33

8/0,51

4/0,27

3/0,19

Angajat:- prin transfer

In datele prezentate coeficientul intrarilor de personal pentru anul 2012 este de

2,36%,iar in anul 2013 acesta a scazut la 2,33% ,urmand ca in anul urmator 2014
rezultatul sa fie 0 (zero).
Tabel nr.4.6.
Personal iesiri

SPECIFICATIE

Numar personal %
2012

2013

2014

84/5,66

110/7,13

75/4,61

-reduceri personal

50/3,37

80/5,1

59/3,63

-demisii

8/0,54

5/0,32

3/0,18

-transfer

2/0,12

-desfacere contract de munca

3/0,19

-decese

10/0,67

13/0,84

6/0,36

-boala

12/0,81

7/0,45

4/0,24

-pensionari

4/0,27

2/0,12

1/0,06

Alte cauze (motive nejustificate)

65/4,39

82/5,31

74/4,55

IESIRI, din care:

Iesirile de personal au fost de asemenea oscilante ,astfel in anul 2012 numarul

total de persoane a fost de 84,pentru anul 2013 acesta era 110 ,iar in anul urmator
numarul acestora a scazut pana la 75.Cresterea din anii 2012-2013 este urmata de o
scadere de pana la 4,61 %.
Reducerea numarului de personal este in relatie directa cu productia fizica
realizata de fiecare angajat si care urmeaza sa se realizeze in functie de cererea
comenzilor si numarul contractelor existente in societate.
30

Prin desfacerea contractului de munca raportat la transfer,se obtine

coeficientul de fluctuatie care in anul 2013 este egal cu 0,19% ,iar in 2013 la nivelul
transferurilor ajunge pana 0,12%,aceste valori apartinand limitei normale.
Ponderea personalului care a parasit forta de munca din motive nejustificate a
fost de 65 persoane in 2012,ceea ce reprezinta un coefficient al circulatiei de
4,39%,ajungand in urmatorul an pana la 5,31%,iar in 2014 a avut loc o scadere a
acestui coefficient.
Datele obtinute pun in evidenta evolutia de crestere sau scadere a fenomenului
de miscare a personalului.

4.3.3. Analiza stabilitatii fortei de munca

Stabilitatea fortei de munca este un indicator care are la baza rata de plecare a
angajatilor din unitate,astfel o persoana are vechime intr-o companie doar dupa un an.
In acest caz,analiza se va face asupra persoanelor cu o vechime mai mare de 3 ani.

vechimea in aceeasi unitate

vechimea in ani a intregului personal

vechimea in ani a fiecarui lucrator

Forta de munca in societate este prezentata la data de 31.12.2014 in acest mod:

Tabel nr.4.7.
Stabilitatea fortei de munca
Categorii de
personal

Total
Nr./ %

(%)
TOTAL
,din care:

personal

Personal
conducere

de

TESA

Sub un
an

1625/100

productiv,

Maistri

2 5 ani
-

15/100

27/100

Personal
din care:

Vechimea in ani a intregului personal ( %)

1422/100

12/100

31

5 10 ani

11- 20 ani

345

417

533

21,23

25,66

32,8

20

33,3

60

11

14

23

40,7

51,8

85,1

257

339

624

18,07

23,83

43,88

50
33,3

Muncitori,din
care:

- direct productivi

- indirect productivi

Personal auxiliar

1410/100

726/100

684/100

15/100

8,3

169

356

713

11,98

25,24

50,56

112

279

330

15,42

38,42

45,45

120

344

390

17,54

50,29

57

40

13,3

33,3

Analizand stabilitatea fortei de munca si vechimea in ani a intregului

personal,s-a obtinut ca cea mai mare pondere cu vechime o are personalul.Astfel, din
aceasta categorie face parte si personalul TESA la care ponderea este de 40,7%
pentru cei cu vechime intre 2-5 ani,51,8% intre 5-10 ani si 85,1% pentru cei intre 1120 ani.
Din categoria muncitori ponderea celei mai mari vechimi este cuprinsa intre
11-20 de ani,astfel muncitorii direct productivi au o pondere de 45,45% iar indirect
productivi de 57%.
Din analiza tabelului a rezultat ca ponderea cea mai mare o reprezinta grupele
cu o vechime intre 11-20 ani.

4.3.4. Analiza personalului dupa varsta

Reprezinta excluderea categoriilor extreme de varsta din structura
personalului,asadar,va fi eliminat cel mai tanar personal,respective cel mai in varsta.
Analiza personalului dupa varsta reprezinta ponderea angajatilor cu varsta
intre 25-55 de ani din totatul de personal.

Analiza personalului dupa varsta

personal cu varsta intre 25 - 55 ani - personal de conducere

100
total personal

32

Analiza personalului dupa varsta se face pentru anul 2014 si este prezentata
astfel:
Tabel nr.4.8.
Structura personalului dupa varsta
Categorii de
personal

TOTAL
,din care:

Total
Nr./ %

personal

Personal
conducere

de

TESA

Sub 25
de ani

1625/100

15/100

27/100

Personal
din care:

Varsta intregului personal ( %)

productiv,

Maistri

Muncitori,din
care:

- direct productivi

- indirect productivi

Personal auxiliar

1422/100

12/100

1410/100

726/100

684/100

15/100

26 35
ani

36 45
ani

46- 55
ani

Peste 55
de ani

453

653

848

253

27,87

40,18

52,18

15,56

6,66

6,66

10

14,81

37,03

22,22

170

210

250

130

11,95

14,76

17,58

9,14

8,33

50

33,3

8,33

280

435

580

115

19,85

30,85

41,13

8,15

180

200

330

16

24,79

27,54

45,45

2,20

100

235

250

99

14,61

34,35

36,54

14,47

20

26,6

46,6

6,66

Calculand structura personalului dupa varsta se obtine un procent de 68,06 %.

Varsta personalului pe categorii are o pondere de aproximativ 100% doar
pentru angajatii cu varste intre 26-35 ani (27,87%) ,intre 36-45 ani (40,18%) si cei
peste 55 de ani (15,56%).
Dupa cum se poate observa,la categoria muncitori cea mai mare pondere o
reprezinta angajatii cu varstra intre 36-45 ani (30,85%) si 46-55 ani (41,13%).

33

Personalul auxiliar este reprezentat in categoria de varsta 46-55 ani (46,6%).

4.3.5 Numarul si structura personalului dupa pregatire

Calificarea personalului se realizeaza prin:

scoala profesionala de meserii :

-laminorist;
-tinichigiu;
-strungar;
-lacatusi;
scoala de maistri;
liceu cu specialitate in domeniu:
-tehnicieni;
-proiectanti;
-informaticieni;
personal de specialitate:
-cu studii medii sau superioare;

personal de conducere.

Personalul deja a angajat beneficiaza de cursuri de calificare pentru domeniul

din care face parte dar si pentru domenii noi in cazul in care acesta va fi
redistribuit.Acesta trebuie sa se adapteze schimbarii noilor tehnologii de fabricatie si
procesului de productie,in caz contrar se vor aplica masurile luate de fiecare
companie.

Tabel nr.4.9.
Numarul si structura personalului dupa pregatire
Categorii de
personal

Total
Nr./ %

TOTAL
personal ,din care:
Personal
conducere
TESA

Personal

de

1625/100

Personal dupa pregatirea profesionala ( %)

Scoala
profesiona
la

Scoala de
maistri

Liceu

Studii
superioare

549

274

683

379

165

33,78

16,86

42,03

23,32

10,15

60

40

15/100

27/100

1422/100

34

Persoane
calificate

10

25,92

11,11

37,03

25,92

12

210

250

130

productiv,
care:

din

17,58

12/100

Maistri

0,84

14,76

9,14

12

100

Muncitori,
din care:

1410/100

- direct productivi

726/100

- indirect
productivi
Personal auxiliar

684/100

15/100

539

255

465

110

221

38,22

18,08

32,97

7,80

15,67

350

180

175

80

121

48,20

24,79

24,10

11,01

16,66

189

75

290

30

100

27,63

10,96

42,39

4,38

14,61

10

66,66

33,33

Din personalul de conducere putem observa ca 60% au avut studii

superioare,iar diferenta de 40% sunt persoane calificate.
Conform rezultatelor obtinute pe baza tabelului rezulta ca personalul TESA
are o buna pregatire profesionala in procent de 37,03% pentru personalul cu studii
superioare.
Din categoria muncitorilor observa o excelenta progresie ,astfel incat 48,20%
au absolvit scoala profesionala si 42,39% liceul.
Un procent destul de mare (66,66%) din personalul auxiliar a absolvit scoala
profesionala,iar restul de 33,33% liceul.

4.3.6. Mobilitatea de formare a personalului

Se aplica astefel:
-pentru tinerii absolventi cu studii universitare sau care au master de
specialitate in cadrul unui program de 6 luni;
-la terminarea programului de adaptare de 6 luni,conform rezultatelor primate
se vor acorda sporuri de competenta(incadrare pe post);
-oportunitatea de a invata de la profesionisti experimentati,de la care vor
dobandi cunostintele necesare pentru a se forma si a deveni cei mai buni;

35

-dupa programul de integrare,absolventii vor beneficia si de o schimbare a

salarizarii;

4.3.7. Analiza si structura personalului dupa sex

Structura personalului difera de la o organizatie la alta si de aceea ea poate fi:
- preponderant masculina in domeniile profesionale considerate
masculine(constructii si lucrari publice,exploatari de resurse natural,fabric etc.);
- preponderent feminine pentru domeniile profesionale
feminine(educatie,sanatate,asistenta sociala,industria textile,etc.);

considerate

- echilibrata pentru domeniile care nu sunt influentate in traditional de

diferentele de performanta intre femei si barbati.
Analizand domeniul de activitate al societatii strucutra personalului este
determinata in mare masura de barbati.
Tabel nr.4.10.
Structura personalului dupa sex

36

In principalele domenii de activitate se observa preponderenta barbatilor,de

aceea in continuare vom face o analiza a numarului de zile de concediu medical .
Tabel nr.4.11.
Structura zilelor de concediu medical
ANUL

Nr. personal
Boala

Maternitate

Zile
Absente nemotivate

Absente
motivate

2011

1219

420

280

300

219

2012

1480

680

150

290

360

2013

1560

550

300

410

300

2014

1625

315

420

490

400

37

Bibliografie :

1.Carmen Aida Hutu ,Cultura organizationala si transfer de tehnologie ,editura

ECONOMICA
2.Eugenia Campeanu-Sonea,Adrian Sonea ,Evolutia resursei umane in context
organizational ,Editura RISOPRINT ,Cluj Napoca,2011
3.Adriana Olaru, Cultura organizationala ,editura Academica ,Galati,2003
4.Nagy Attila ,Comunicatiile firmei ,editura Presa Universitara Clujeana ,2005
5.Mihai Ioan Micle, Climatul organizational,factor de progress in raportul motivatieperformanta, Editura Academiei Romane,Bucuresti,2009
6.Ion Manole,Mirela Popa, Managementul in Uniunea Europeana,Editura Dacia,ClujNapoca,2005
7.Veronica
M.Mateescu,
Cultura
organizationala.Aspecte
teoretice
si
metodologice,Editura Fundatiei pentru Studii Europene Ideea Europeana,CluNapoca,2009

38

8.Horia D.Pitariu,Andrea D Budean ,Cultura organizationala modele si metode de

interventie,Editura ASCR ,Cluj-Napoca 2007
9.Prof.univ.dr. Marian Zharia,Comportament si cultura organizationala,Editura Pro
Universitara,Bucuresti,2006
10.C.Mereuta,I.Pop,C.Vlaicu,L.Pop,Culturi organizationale in spatial romanesc.Valori
si profiluri dominante,Editura Expert,1998
11.Carmen
Aida
Economica,Bucuresti,2003

Hutu,Cultura.Schimbare.Competitie,Editura

12.Carmen Aida Hutu ,Premise pentur transformarea competitiva a organizatiilor

romanesti,Editura Economica,Bucuresti,1999
13.Mihaela Comanescu,Management European,Editura Economica,Bucuresti,1999
14.Linda K.Stroh,Gregory B.Northcraft,Margaret
Behavior ,Editura EA ,London,2002

39

A.Neale,

Organizational