Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Facultatea de tiine
MANAGEMENTUL STATEGIC AL
AFACERILOR
LUCRARE DE MASTERAT
Conductor tiinific
Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia
Absolvent
PUNESCU (URSACHI) RAHELA MIHAELA
Petroani
2011
1
MANAGEMENTUL STATEGIC AL
AFACERILOR
ANALIZA CULTURII
ORGANIZAIONALE LA
S.C. MATEX S.A. DEVA
Conductor tiinific
Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia
Absolvent
PUNESCU (URSACHI) RAHELA MIHAELA
Petroani
2011
2
CUPRINS
CAPITOLUL I .........................................................................................................................5
ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE.............................5
1.1. Conceptul de cultur organizaional........................................................................5
1.1. Funciile culturii organizaionale...............................................................................8
1.1.2. Factori determinani ai culturii organizaionale.....................................................9
CAPITOLUL II.......................................................................................................................17
CULTURA ORGANIZAIONAL N FIRMELE ROMNETI................................17
2.1. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale......17
2.2. Consecine comunismului ce influeneaz cultura organizaional n Romnia. 18
2.2.1. Cultura de tip birocratic........................................................................................18
2.2.2. Cultura de tip antreprenorial.................................................................................20
CAPITOLUL 3........................................................................................................................21
ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA S.C. MATEX S.A. DEVA........21
3.1. Date generale..............................................................................................................21
3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane.......................................................22
3.2.1. Asigurarea cu fort de munc a societii comerciale..........................................22
3.2.2. Circulaia si fluctuaia personalului......................................................................23
3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului......................................................................26
3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului.....................................................................27
3.2.5. Pregtirea profesional a personalului..................................................................29
3.2.6. Formarea personalului..........................................................................................30
3.2.7. Structura personalului dupa sex ...........................................................................31
3.3. Managementul resurselor umane i cultura organizaional n prezent..............32
3.3.1. Structura organizaional......................................................................................32
3.3.2. Selecia i ncadrarea personalului, formarea i dezvoltarea culturii
organizaionale................................................................................................................33
CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE
Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - In Search of Excellence Ed: Profile Books Ltd 2004
Importana studierii culturii organizaionale este data de valenele practice pe care le prezint
acest instrument utilizat, tot mai des, n potenarea performantelor firmei.
Pe plan mondial, interesele cu privire la identificarea culturii unei organizaii, a
locului i rolului ei n reuitele sau eecurile ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ
recente. Specialistul american Theodore Szelnic, n anul 1957, s-a preocupat pentru
identificarea i definirea culturii organizationale. Ulterior, studiile efectuate asupra unor
companii americane de succes, precum IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta
Airlines, Du Pont, Kodak si Digital Equipement au demonstrat influenta deosebita a culturii
organizaionale asupra performantelor economice ale acestor companii.2
n general, cultura unui popor se refer la comportamentul membrilor acelui popor,
la modul n care acetia nteleg valorile, credinele, normele i premisele care i
caracterizeaz. Aceast cultur este nsuit i asumat de catre membrii societii, avnd
drept consecin o influen evident asupra comportamentului lor.
La fel cum un popor deine o cultur naional, aa i n cadrul unei organizaii de
afaceri se contureaz o cultur, denumit cultur organizaional, care reflect, simplu spus,
modalitile n care lucrurile sunt executate aici. n cele ce urmeaz vom ncerca realizarea
unei imagini ct mai complete asupra semnificaiei acestei noiuni de cultur organizaional
cu ajutorul unor definiii i opinii de natur academic.
Gary Jones, n lucrarea intitulat Comportament organizaional3, definete cultura
organizaional din dou perspective: informal i formal. Prin urmare, n mod informal,
cultura organizaional poate fi perceputa ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei
organizaii. Toate aceste elemente care compun noiunea de cultur organizaional sunt
diferite de la o organizaie la alta.
Cultura organizaional a unei marii organizaii multinationale nu poate fi identic
cu cea a unei ntreprinderi mici i mijloci din ara noastr.
Din punct de vedere formal, acelai autor definete cultura organizaional ca fiind
reprezentat de credinele, valorile i ipotezele mpartite, care exist ntr-o organizaie. 4
Din aceast definiie rezult c aceast cultur este o percepie care exist la nivelul
organizaiei i nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaia n cauz. Prin urmare,
indivizii care au niveluri diferite de educaie i aparin unor niveluri ierarhice organizaionale
diferite au tendina de a descrie cultura organizaiei n termeni similari. Tocmai la aceste
aspecte se refer i caracterul mpartit al culturii, menionat n definiia de mai sus.
2
3
4
E.Burdu, Ghe. Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999
Gary Johns Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora Bucureti,
1999
6
6
7
Anthony Jay, Management and Machiavelli, Ed: Softcover, Pearson Education, Ltd. 1967
Alexandru Puiu , Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta Economica, Pitesti, 2003
Emile Durkheim, Diviziunea social a muncii, Ed:7Albatros 2001
intern la nivelul unei organizaii nonprofit, a unei agenii guvernamentale, a unei asociaii
caritabile, administrative etc.
Cultura este important pentru o organizaie deoarece i ajuta pe indivizi s
acioneze conform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii
organizaiei, prin comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra eficacitaii
organizaionale.
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale cnd
cultura sprijin obiectivele organizaionale, este larg mpartit i este adnc interiorizat de
catre indivizii din organizaie. Dar, exist i situaii n care cultura organizaional poate
influena n mod negativ activitatea desfurat la nivelul unei organizaii, atunci cand ea
este larg mpartait i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentul angajailor n
direcii care sunt departe de obiectivele organizaionale.
1.1. Funciile culturii organizaionale
ntr-un asemenea context, se apreciaz c, funciile culturii organizaiei pot fi8:
de furnizare a unui ecran protector ntre individ i lume (cultura controleaz gradul
de filtrare al ateniei);
de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptarea a sistemului social
salariai;
de meninere a unor modele socioculturale morale pozitive pentru organizaie i
societate, prin intermediul pstrrii i transmiterii valorilor i tradiiilor benefice att
organizaiei, ct i societii, n general;
de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei;
de contribuii la creterea produciei materiale i spirituale ale societii n care
Ionescu Gheorghe, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti 1996
Popescu Manolea Cultura Organizaional; note de8curs;
10
Nicolescu O., Verbonciu I., Fundamentele managementului organizaiei, Ed: Tribuna Economic,
Bucureti 2001
Geert Hofstede International Studies of Management and Organization, Ed. Power in Organizations,
New York, 1977
12
10
organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena
primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia.
Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ
cheie. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat
a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de
variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien,
pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii
unor scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor,
nevoia de apropiere etc..
Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc,
prin natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii
organizaionale. Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce
n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror summum
rezult cultura organizaiei.
Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile
culturale. Mai mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru
procesul de formare i evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia
i sensul n care aceasta se dezvolt.
Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie
de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur
patron sau un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund.
Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care
structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte nivele
ierarhice.
Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul
ierarhic la care acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la
manager, deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu
sunt la fel.
Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management.
Un manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia
muncii.
12
14
15
influena lui asupra culturii organizaionale este negativ, funcia de protecie a culturii
organizaiei trecnd pe primul plan.13
Mediul economic al firmei reflect starea economiei naionale care se reflect i la
nivel organizaional. Astfel, multe culturi sunt n proces de formare sau de aculturaie
datorit fie restructurrilor, retehnologizrilor i modernizrilor, fie prelurilor, fuzionrilor
sau achiziiilor generate de evoluia ciclic a economiei (avnt, stagnare, depresiune, criz).
Spre exemplu, criza economiei romneti se reflect n comportamentul firmelor, n
misiunea i strategia lor.
Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre,
suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru
care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit.
Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n
vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.
n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor,
beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii
organizaiei. Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre
organizaiile care, i construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i
satisfacerea lor reprezint valori reale i pozitive.
Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este orientarea
lor spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a realiza
mbuntirea calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt privite
ca nite seturi de procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM, membrii
organizaiei sunt considerai clieni interni acesteia) iexterni, toate fiind orientate ctre
ndeplinirea cerinelor clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus
pe implicarea att a managerilor, ct i a forei de munc din organizaie. Beneficiarii
organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n msura n care
sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii organizaiilor, impregnai
cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional, profesional, de grup etc, vor
gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute, determinnd direcia i profunzimea
culturii organizaionale.
13
16
CAPITOLUL II
CULTURA ORGANIZAIONAL N FIRMELE ROMNETI
oameni care precum pasrea Phoenix i strmoii Lupi sunt gata sa renasc
14
Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie : Ed. Economic Bucureti 1999
- 17 -
cultura
antreprenorial (n curs de formare) tipic pentru firmele private constituite dup 1990.
2.2.1. Cultura de tip birocratic
Acest tip de cultur este puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul
sistemului i extrem de politizat. Exist i variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu
exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce
strategie-caracteristici culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi sau dovedit prin natura lor incapabile i total nepregatite pentru efortul cerut de adecvarea
- 18 -
i la satisfacia
- 19 -
Deocamdat ns, aceast valoare dei pozitiv - determin relaii dificile (ostile)
ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie i indiferen fa de procesul muncii, al
crei impact dezastruos se reflect n principal n sfera productivitii.
2.2.2. Cultura de tip antreprenorial
Acest tip cultural se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat,
fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Majoritatea noilor
ntreprinztori nu dein ns cunotine i capaciti necesare pentru crearea unei perspective
strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern, dei exist totui
suficient entuziasm, dedicare i de cele mai multe ori intuiie a direciei i sensului de
orientare a firmei. Viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei sunt comunicate
angajailor, determinnd astfel un sim al apartenenei, al implicrii i al angajrii n
rezolvarea problemelor organizaiei. Baza de credine i valori specifice ncepe s se
contureze i s se structureze, dar, deocamdat, nu exist o preocupare coerent i
constant pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor strategii/planuri
de aciune concrete n cadrul acestor firme.
De o mare nsemntate pentru momentul actual este efortul de construcie a noi
semnificaii prin promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni,
angajai i comuniti; preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite; creativitate,
contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal laolalt cu dezvoltarea
firmei.16 n cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lipsa de control
asupra propriilor aciuni sunt treptat nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica
ncepe s dispar ca urmare a recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura
uman i a oferirii de oportuniti de a decide/aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti.
Astfel, mndria de a aparine comunitii firmei, respectul de sine i pentru toi membrii
sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea unor rezultate performante.
Din nefericire, n ciuda tuturor eforturilor, problema interpretrii timpului nu este pe
deplin identificat i recunoscut ca atare, persistnd nc i n cadrul culturilor antreprenoriale
i avnd un impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti.
16
Huu Carmen Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic Bucureti 1999,
p.112
- 20 -
CAPITOLUL 3
ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA S.C. MATEX S.A.
DEVA
S.C. MATEX SA DEVA are sediul social in municipiul Deva, str. Dorobanilor,
nr.34, jud. Hunedoara, nregistrat la Oficiul Registrului Comerului sub nr. J20/49/1991,
TELEFON: 054.221150; 054.213925; 054.221542;TELEFAX: 054.225264;
Modul de constituire.
S.C. MATEX SA DEVA s-a constituit n baza Legii nr. 15/1990 prin preluarea
patrimoniului de la estoria de Mtase nfiinat n anul 1974, prin investiie nou.
Domeniul de activitate al societtii.
Domeniul de activitate al societii este meninut de la data infiintrii acesteia i
const in producerea i comercializarea de testuri tip mtase din fire artificiale i sintetice
cu destinaia cptuseli pentru imbracminte, articole pentru imbracminte exterioar, haine
sport i articole tehnice.
Locul societii pe plan local.
In activitatea industrial a Municipiului Deva ct i a judetului Hunedoara suntem
singura societate cu acest profil de producie.
Graf. 3.1
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Pondere personal / populatie Deva (%)
dec.89
dec.96
- 21 -
dec.07
dec.09
Pers. productiv
Pers TESA
Categorii de personal
Total personal, din care:
Numr
366
100
1.
Personal de conducere
0,5
20
5,5
3.
326
89,1
3.1.
1,9
3.2.
319
87,2
17
- 22 -
3.2.1.
Direct productivi
145
39,6
3.2.2
174
47,6
4.
18
4,9
Categoria de personal
2007
Nr.
1.
2008
%
Nr.
2009
%
Nr.
434
58,6
349
56,5
264
51,0
-indirect productivi
223
30,2
195
31,5
189
36,6
-deservire generala
13
1,8
10
1,6
1,7
1,2
1,5
1,5
61
8,2
55
8,9
48
9,2
740
100
618
100
518
100
2.
Tehnico productivi
TESA
TOTAL GENERAL
- 23 -
SPECIFICATIE
Numar personal / %
2007
2008
2009
2010
13/1,7
11/1,8
2/0,4
0/0
3/0,4
1.
Repartitie OMF
2.
3.
6/0,8
8/1,3
4.
4/0,5
3/0,5
2/0,4
5.
6.
Nr.
crt.
SPECIFICATIE
Numar personal / %
2007
2008
2009
2010(31.12)
185/25
163/26,4
192/37,1
67/18,3
116/15,7
90/14,7
155/29,9
52/17
10/1,4
7/1,1
3/0,6
2/0,5
5/1,4
1.
Reduceri personal
2.
3.
Transfer
4.
Desfacere contract de
munca motive
disciplinare
7/0,9
2/0,4
5.
Decese + pensionari+
boala
27/3,6
39/6,3
27/5,2
7/1,9
6.
Demisii
7.
Ingrijire copil
14/1,9
25/4,0
5/1,0
8.
Stagiu militar
11/1,5
2/0,3
1/0,3
9.
Alte cauze
MISCARI TOTALE DE
PERSONAL
198/26,7
174/28,2
194/37,5
67/18,3
NUMAR MEDIU
PERSONAL
740/100
618/100
518/100
366/100
- 25 -
2007 a fost de 2,3%, in 2008 de 1,1 %, iar in 2009 de 1,0%,valori ce se inscriu n limitele
normale.
3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului
Gradul de stabilitate a forei de munc este indicatorul ce reprezint ponderea
personalului cu o vechime mai mare de 3 ani in societate, fiind reversul fluctuaiei i
circulaiei.
Gradul de stabilitate a personalului (%) =
=
Categoria de
personal
Total
Nr./ %
TOTAL,din care:
1.
Personal
conducere
2.
Personal
administrativ
si
specialitate
3.
3.1.
3.2.
Personal
productiv,
care:
de
Pana la
3 ani
35
ani
610
ani
16
39
48
76
137
4,4
10,7
13,1
20,8
51
366/100
11-15
ani
16-20
ani
Peste
20 ani
2/100
20/100
15
20
40
25
11
33
40
60
177
4,9
10,1
12,3
18,4
54,3
14,3
42,8
42,9
39
57
174
de
326/100
din
Tehnic
productiv, maistri
Muncitori
din
7/100
319/100
- 26 -
16
33
care:
4.
- direct
productivi
145/100
- indirect
productivi si
deservire
generala
174/100
Personal auxiliar
18/100
10,3
12,2
17,9
54,5
15
30
84
5,5
37,5
10,3
20,7
58
25
24
27
90
4,6
14,4
13,8
15,5
51,7
15,7
22,2
44,4
16,7
- 27 -
1.
Personal de
conducere
2.
3.
3.1
3.2
2/100
Personal
administrativ si de
specialitate
20/100
Personal productiv,
din care
326/100
Tehnico- productiv
17/100
-direct productivi
-indirect producivi si
deservire generala
4.
1822
ani
Nr. / %
Personal auxiliar
(activitati
neindustriale, paza,
pompieri)
TOTAL PERSONAL
319/100
145/100
174/100
18/100
366/100
Numar personal / %
26-30 31-35 36-40
ani
ani
ani
23-25
ani
-
Peste
40 ani
50
50
15
20
45
20
16
33
40
67
170
4,9
10,4
12,3
20,6
52,1
14,3
42,8
42,9
16
33
39
64
167
10,3
12,2
20,1
52,4
10
15
32
82
4,1
6,9
10,3
22,1
56,6
10
23
24
32
85
25,7
13,2
13,8
18,4
48,9
16,7
22,2
50
11,1
16
39
48
86
177
4,4
10,7
13,1
23,4
48,4
- 28 -
coala de maitri.
liceu de specialitate;
Categoria de Total
personal
Nr/%
Sc. de
maitri
Liceu
Sc.
tehn.
oare
Scoli
profesionale
Calif.
la loc
de
mun-
Necalificati
TOTAL,
care
1.
2.
din
Personal de
conducere
Personal
366
38
109
196
100
1,6
1,9
10,4
1,1
29,8
53,6
1,6
100
10
20
12
- 29 -
3.
3.1.
3.2.
4.
administratie
si
alta
specialitate
100
Personal
productiv, din
care:
326
Tehnic
productiv
20
20
-
100
7
319
- direct
productivi
145
- indirect
productivi si
deservire
ganarala
174
Personal
auxiliar
(activit.
neindustriale
paz
pompieri)
18
26
2,1
26
100
Muncitori, din
care:
60
-
97
196
29,8
60,1
97
196
30,4
61,4
19
106
13,1
73,1
78
90
44,8
51,8
100
-
100
8,2
-
100
20
13,8
-
100
3,4
100
12
66,7
- 63
33,3
- 30 -
Categoria de personal
TOTAL
Din care
BARBATI
Nr.
FEMEI
Nr.
1.
Personal de conducere
100
2.
Personal administrativ
si de specialitate
20
15
17
85
3.
326
71
21,8
255
78,2
100
3.1.
Tehnic productiv,
maistri
3.2.
319
64
20,6
255
79,4
-direct productivi
145
20
13,8
125
86,2
-indirect productivi si
deservire generala
174
44
25,3
130
74,7
18
18
100
366
92
25,1
274
74,9
Personal auxiliar
TOTAL PERSONAL
- 31 -
Boal
Numar zile
ngrijire copil Absene
maternitate
nemotivate
Absene
motivate
1998
740
17.176
4.174
1008
3.784
2007
618
15.041
3.060
843
2.871
2008
518
13.036
1.948
536
1.876
2009
366
5.015
770
140
740
- 32 -
- 33 -
- 34 -
- 35 -
J. ntocmirea chestionarelor
Chestionarele trebuie s dea posibilitatea ntreprinderii s-i formeze o imagine
clar asupra candidatului i n ce msura corespunde acesta cerintelor postului vacant.
K. Interviurile
Dup studierea dosarelor de candidatur, selectia candidailor presupune ca etapa
distinct interviurile cu acei candidai care au fost reinuti dup dosarele lor de candidatur.
Interviul are ca scop s informeze candidatul asupra ntreprinderii, postului vacant
i cerinelor acestuia, precum i s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct
mai ample privind trecutul sau profesional i aspiraiile sale n perspectiv.
Conducerea unui interviu are mai multe etape:
a) primirea candidatului (trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat)
b) culegerea de informaii
n aceasta faz trebuie s se deina maximum de elemente privind activitile
desfsurate anterior de candidat, motivaiile sale, acestea urmrindu-se dup un plan
structural astfel:
- informatii biografice
- pregtirea scolar, diplome obinute;
- situaia familial n trecut
- situaia economic n prezent
- informaii privind activitatea profesional:
- experiena profesional;
- posturile ocupate, cauzele plecrilor;
- ce funcii a indeplinit i ce sectoare de activitate cunoate;
- ce responsabiliti i-a asumat pe diferite planuri.
Dup interviu se elaboreaz, de catre specialistul care a condus interviul, o fi de
evaluare n care se apreciaz experiena candidatului, calitile acestuia privind desfsurarea
dialogului, coninutul rspunsurilor date, motivaiile sale.
L. Testele
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pot fi supui la anumite
teste, prin care se urmrete:
- s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricii
- 36 -
- 37 -
dotarea tehnic;
-
salariul pentru munca depus, salariul pentru importana muncii depuse, salariul
in comparaie cu salariul mediu pe economie;
timpul liber.
- 38 -
problematica cercetrii;
ntrebri la alta;
ntrebri bifurcate
- 39 -
25 %
25 30 ani
21,42 %
30 35 ani
14,28 %
35 40 ani
14,28 %
40 50 ani
10,71%
28,57 %
5 10 ani
30,14 %
10 15 ani
14,28 %
15 20 ani
17,85 %
Peste 20 ani
7,14 %
- 40 -
- 41 -
- 42 -
- 43 -
- 44 -
CONCLUZII I PROPUNERI
Din analiza activitii societii comerciale MATEX S.A. Deva, precum i din
analiza chestionarelor i a discuiilor purtate cu personalul de specialitate, putem trage
urmtoarele concluzii:
- 45 -
profesional;
-
confuze;
-
- 46 -
Propuneri:
Depairea situaiei de criz comportamental n care se afl firma analizat,
presupune rezolvarea urmtoarelor probleme:
restructurarea firmei prin dezvoltarea capacitilor manageriale, prin
programe de training si asistena social;
formularea unor obiective clare pe termen mediu i scurt;
- 47 -
- 48 -
BIBLIOGRAFIE
1. Baileteanu Gh. - Diagnosticul si eveluarea firmei, Ed. Mirton, 1994
2. E. Burdu, Ghe. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei, Ed.
Bucuresti, 1985
8. Emilian R., coord. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2007
9. Gary Johns Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998
10. Ionescu Gheorghe - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic,
Bucureti 1996
11. Huu C.A. - Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic
Bucureti, 1999
12. Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora Bucureti, 1999
13. Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactic si
1996
16. Mihu I., Petelean A. - Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.-
Mures, 2009
- 49 -
17. Missoum G., Minard J.L. - Lart de reussir, Ed. DOrganisation, Paris 2007
18. Morar I., Iosif Gh. - Psihologia muncii industriale, Ed. Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1996
19. Nicolescu O., Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996
20. Puiu Al. - Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta Economica,
Pitesti, 2003
21. Popescu Manolea - Note de curs
22. Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - In Search of Excellence, Ed: Profile
- 50 -
ANEXE
Anexa 1
BIROU FINANCIAR
BIROU CONTABILITATE
STATIE CALCUL
CTC LABORATOR
Atelier
Finisaj Textil
Atelier
Confectii
Textile
MARKETING
DESFACERE
BIROU ADMINISTRATIV
PAZA PSI
- 51 -
MANAGER
ECONOMIC
COMPARTIMENT
MANAGER GENERAL
Atelier
Tesatorie
Atelier
creatie
Goblen
BIROU PERSONAL
SALARIZARE
Anexa 2
Chestionar motivaional al angajailor
1. Ai ales postul actual pentru a v asigura o carier ?
a) Da
b) Nu
c) Nu tiu precis
2. n ce msur v satisface postul actual din punct de vedere financiar ?
a) Sunt mulumit
b) Satisfctor
c) Nu sunt mulumit
3. Care a fost motivul angajrii dvs. la SC MATEX SA Deva?
a) posturi vacante
b) avantaje materiale;
c) perfecionare profesional;
d) nevoia de afirmare sociala.
4. Problemele firmei v preocup i n timpul dvs. liber ?
a) Da in ce msura ?
b) Nu
5. Care factori influenteaz mai mult asupra succesului activittii dvs. din firm ?
a) Competena profesional;
b) Dotarea tehnic;
c) Stilul de conducere;
d) Relaiile dintre angajai;
d) Enumerai alti factori posibili.
6. Exist perioade din timpul dvs. de lucru n care v simtii stresat?
a) da
b) nu
- 52 -
- 53 -
- 54 -
- 55 -
1
a
a
c
a
b
b
b
a
a
b
a
a
b
b
a
a
a
a
b
a
a
a
2
B
C
A
B
B
A
B
A
A
B
B
C
A
B
A
B
C
A
B
A
A
A
3
B
C
D
B
A
A
B
A
B
A
B
C
B
B
A
A
B
C
B
A
B
B
4
B
C
D
b
d
a
b
a
a
a
b
c
b
b
a
a
c
c
a
a
b
b
5
B
B
A
B
D
A
A
A
B
A
A
A
B
B
A
A
B
A
A
A
B
B
6
a
b
d
a
b
a
a
a
a
b
a
a
b
d
a
a
d
a
b
a
a
a
7
B
C
D
B
A
A
B
A
B
A
B
C
A
B
A
B
B
A
B
A
B
B
8
b
c
d
b
a
a
b
a
a
a
b
c
a
b
a
b
b
c
b
a
b
b
9
a
a
c
a
b
b
d
a
a
b
a
a
b
b
c
b
c
a
b
a
a
a
10
b
c
d
b
a
a
b
a
b
a
b
c
b
b
a
c
c
a
b
c
b
b
11
b
c
a
b
b
a
b
b
a
a
b
a
b
b
a
a
b
a
a
a
b
b
12
b
a
c
b
a
a
b
a
a
a
b
a
b
b
a
a
d
a
a
c
b
b
13
b
b
d
a
d
a
b
a
b
a
b
a
b
b
a
b
b
c
a
c
b
b
- 56 -
14
b
c
d
a
b
a
b
a
a
a
b
a
b
b
a
b
b
c
b
c
a
a
15
b
c
d
a
b
a
d
a
a
b
a
a
b
b
a
a
b
c
b
a
a
a
16
b
a
c
b
d
a
b
a
a
a
b
c
b
b
a
a
c
c
b
a
b
b
17
b
b
d
b
d
b
e
b
b
b
a
a
a
b
a
a
b
c
b
c
b
b
18
b
c
d
b
d
b
e
b
a
a
a
a
b
b
a
c
b
c
b
a
b
b
19
b
c
d
b
a
a
d
b
a
a
b
c
a
d
a
a
b
a
b
a
b
b
20
b
c
d
b
a
a
d
b
b
b
b
c
a
b
a
a
b
a
b
a
a
b
21
a
c
d
a
b
a
b
a
a
a
b
c
a
a
c
b
a
a
b
a
a
a
22
b
c
a
b
a
a
a
a
a
b
a
a
b
b
a
b
a
a
b
a
b
b
23
b
b
a
b
b
a
a
b
a
a
a
a
b
b
a
b
b
a
a
a
b
b
24
b
b
d
a
b
a
e
b
a
a
b
c
b
b
b
a
b
a
b
a
a
a
25
b
b
d
b
b
a
b
a
b
b
b
c
b
a
b
a
b
c
a
c
b
a
26
b
c
d
a
a
a
d
a
a
a
a
a
b
a
a
b
b
a
b
a
b
b
27
b
c
d
a
b
a
b
a
a
a
b
a
b
b
a
b
b
a
b
a
b
b
28
B
b
a
a
a
a
e
a
a
a
a
a
b
b
a
a
b
a
b
a
b
a
Anexa 3
Chestionar pentru evaluarea aptitudinilor sefilor de departamante
1. Organizai cu colaboratorii dvs. ntlniri n care v trasai viitoarele sarcini, s
urmrii derularea n bune condiii a altor atribuii?
a) da
b) nu
2. V punei la curent subordonaii cu obiectivele firmei sau ale departamentului pe
care l conduceti ?
a) da
b) nu
3. Putei lua totul de la capat n caz de nereusit ?
a) da
b) nu
4. Ce stil de conducere preferai ?
a) autoritar
b) partenerial
a) depinde de situaia concret
5. Reuiti s coordonai activitatea departamentului nspre obiectivele propuse ?
a) lucrul acesta nu este foarte simplu
b) am avut ocazia s m conving c nu pot realiza cu consecven acest lucru
a) da, mi reuete bine
6. n cazul unor divergene de opinii, reuii s mentinei controlul asupra fondiului
discuiei ?
a) m strduiesc, dar nu reuesc ntotdeauna
b) da
c) cnd m enervez risc s m abat de le problem
7. Cum se manifest disponibilitatea dvs. de a asculta ?
- 57 -
SUBIECTI
1
10
- 58 -
Anexa 4
Chestionar al mentalitii managerului
b)
nu
da
b)
nu
c)
nu tiu
da
b)
nu
foarte repede
b)
repede
c)
nu mi place
d)
numai presat.
6. Suntei consecvent ?
a) da
b) nu
- 59 -
da
b)
nu
8. Suntei interesat de constituirea unei imagini pentru persoana dvs. sau pentru firm ?
a)
Da
b)
Nu
10.
a)
total
b)
cu msura
c)
da
b)
nu
11. Ca manager, v este clar care este rolul dvs. n a face ca firma s aib succes ?
a)
da
b)
nu
12.
b)
rata profitului
c)
valoarea patrimoniului
d)
numrul de clieni
e)
f)
sector de piaa
g)
numr angajai
h)
- 60 -
i)
13.
b)
observ
14.
b)
c)
satisfacie i m stimuleaz
15.
b)
c)
prevedea;
16.
promovrii lor ?
a)
b)
b)
- 61 -
c)
firmei;
18.
19.
20.
21.
b)
c)
o comunicare acceptabila
da
b)
nu
da
b)
nu
singur ?
22.
23.
a)
da
b)
nu
da
b)
nu
c)
nu tiu
24.
a)
da
b)
nu
direct
- 62 -
25.
b)
c)
Avei informaii necesare pentru a urmri cat de bine sunt gestionate afacerile?
a)
da
b)
nu
INTREBARI
1 2
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
a c
- 63 -