Sunteți pe pagina 1din 49

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII, TINERETULUI I SPORTULUI UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TRGOVITE FACULTATEA TIINE ECONOMICE Domeniul: Management

CULTURA ORGANIZA IONAL I IMPACTUL SU ASUPRA MANAGEMENTULUI LA NIVEL MICROECONOMIC


- REZUMAT -

CONDUCTOR DE DOCTORAT: Prof.univ.dr. Mioara Delia POPESCU

DOCTORAND : Ioana Raluca I. VLSCEANU (GOLDBACH)

TRGOVITE 2012

CUPRINS AL REZUMATULUI

CUPRINSUL TEZEI.................................................................................................................. 2 INTRODUCERE........................................................................................................................ 4 ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE ......................................................................... 5 OBIECTIVELE CERCETRII ................................................................................................. 6 STRUCTURA TEZEI ................................................................................................................ 7 METODOLOGIA CERCETRII .............................................................................................. 9 Cadrul metodologic .............................................................................................................. 10 Cadrul epistemologic............................................................................................................ 11 Aria de cercetare................................................................................................................... 12 Caracterizarea marilor organizaii pe baza cercetrii .......................................................... 12 CERCETRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBRII CULTURII ORGANIZAIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC .................................................................................................. 15 Necesitatea schimbrii culturii organizaionale ................................................................... 15 Ipotezele i metodele cercetrii ............................................................................................ 17 Rezultatele cercetrii ............................................................................................................ 19 CONTRIBUII PROPRII ........................................................................................................ 26 LIMITELE STUDIULUI ......................................................................................................... 30 CONCLUZIILE STUDIULUI ................................................................................................. 31 PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAIEI DIN UNITILE INVESTIGATE........................................................................................................................ 33 BIBILIOGRAFIE SELECTIV .............................................................................................. 34 CURRICULUM VITAE .......................................................................................................... 37 LISTA DE LUCRRI PUBLICATE....................................................................................... 42

CUPRINSUL TEZEI

Seciunea I I. INTRODUCERE LISTA ABREVIERILOR Seciunea II 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.2.10 1.2.11 1.2.12 1.3 1.4 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL Conceptul de cultur organizaional Factorii determinani ai culturii organizaionale Influena fondatorului sau a Leadership-ului Istoria i tradiia firmei Ateptrile personalului firmei Caracteristicile forei de munc Tehnica i tehnologia utilizat Sistemul de evaluare i motivare Situaia economic a organizaiei. Clienii Resursele firmei Mediul legislativ Cultura naional Globalizarea Niveluri ale culturii organizaionale Elemente componente ale culturii organizaionale

2 METODOLOGIA CERCETRII CULTURII ORGANIZAIONALE 2.1 Abordri teoretice ale analizei culturii organizaionale 2.2 Metode de cercetare utilizate n analiza culturii organizaionale 2.2.1 Tipuri de cercetri 2.2.2 Metode calitative ale analizei culturale 2.2.3 Avantajele i limitele metodelor calitative n studierea contextului cultural organizaional 2.3 Elemente de specialitate n evaluarea culturii organizaionale 2.4 Modele de chestionare de evaluare a climatului/culturii organizaionale 3 CULTURA MANAGERIAL - COMPONENT A CULTURII ORGANIZAIONALE 3.1 Cultura managerial - definiie, coninut 3.2 Leadership-ul i organizaiile multiculturale 3.3 Funciile culturii manageriale 3.4 Cultura managerial i performana organizaional 3.5 Locul i efectele culturii manageriale asupra culturii organizaionale 3.6 Leadership-ul cultural i influenele sale asupra culturii organizaionale 2

4 4.1 4.2 4.3 4.4

MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE Procesul de transformare a culturii organizaionale Modelul de schimbare Lewin Modelul Schein de schimbare a culturii organizaionale Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaiei

Seciunea III 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 ABORDRI METODOLOGICE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL Cadrul metodologic Cadrul epistemologic Aria de cercetare Oportuniti i limite ale cercetrii Caracterizarea marilor organizaii pe baza cercetrii

6 CERCETRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBRII CULTURII ORGANIZAIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC - STUDIU DE CAZ 6.1 Necesitatea schimbrii culturii organizaionale 6.2 Obiectivele cercetrii 6.3 Ipotezele i metodele cercetrii 6.4 Rezultatele cercetrii 6.5 Analiza statistic inferenial sau deductiv 7 7.1 7.2 8 9 10 11 12 CONCLUZII I PROPUNERI Limitele studiului Propuneri practice pentru ameliorarea situaiei din unitile investigate CONTRIBUII PROPRII BIBLIOGRAFIE LISTA FIGURILOR LISTA TABELELOR ANEXA

INTRODUCERE
Tema de cultur organizaional din ce n ce mai este neleas ca o companie active care poate fi utilizate pentru a crete performana de afaceri. Cultura organizaional este un concept dezvoltat de cercettori pentru a explica valorile, psihologie, atitudini, credine i experiene de o organizaie. Tema culturii organizatorice a fost studiat de cercettorii din diverse domenii. Aproape treizeci de ani de cercetare sistematic a culturii organizaionale in domeniul comportamentului organizaional a transformat-o de la concept la teorie. "mprumutat" ca un concept de la cu antropologia, cultura organizaionala, n ani de cercetare, a fost dezvoltat, structurate, i este asociat cu alte concepte din domeniul psihologie, sociologie, i de gestionare. Acesta a reuit s devina unul din instrumentele cheie n nelegerea comportamentului de oameni n organizaii. Noiunea de cultur organizaional a fost lansat pentru prima oar de Antony Jay, astfel: Este cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri [...] ele sunt instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. 1 n mod obinuit, cultura organizaional este teoria celor mai importante valori, credine i nelegerea faptului c membrii mpart la comun, cultura produce metode mai bune (sau cele mai bune) de gndire, observaie i reacie ce pot ajuta managerii s ia decizii i s organizeze activitile dintr-o companie. O companie de succes ar trebui s aib o cultur puternic ce s atrag, menin i s recompenseze angajaii pentru ndeplinirea atribuiunilor i atingerea scopurilor, acolo unde culturile puternice sunt de obicei caracterizate prin dedicaia i cooperarea n serviciul valorilor comune. Cteva caracteristici ale culturii organizaionale: 1. Normele trebuie definite considernd volumul de munc i nivelul de cooperare dintre conducerea organizaiei i angajaii si; 2. Reguli trebuie definite n mod clar pentru comportamentul angajailor n privina productivitii, cooperarea ntre grupuri i relaii cu clienii; 3. Rutine comportamentale observate pot defini un limbaj comun ct i proceduri formale;
1

Jay Antony, Management and Machiavelli: An Inguiry intro the Politics of Corporate Life, New York: Holt, Rinehart and Wiston, 1968, pp.79,153.

4. Coordonarea i integrarea diferitelor uniti organizaionale cu scopul de a mbunti eficien, calitatea i viteza n concepie, producie i prestarea de servicii.

ACTUALITATEA TEMEI DE CERCETARE


n procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, cultura organizaional reprezint o expresie major de manifestare a factorului uman. Fiind unul dintre factorii care determin performana i succesul activitii organizaiei, cultura reprezint elementul esenial i indispensabil pentru progresul organizaional. Dezvoltarea conceputului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, ea reprezint energia social care determin oamenii s acioneze n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Cultura organizaional a unei firme este adeseori comparat cu personalitatea unui individ, ce ntrunete viziunea, sensul, direcia, motivaia i energia necesare pentru evoluie. Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul de cultur organizaional a nceput s fie utilizat n mod frecvent n anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul fa de cultura organizaional se explic prin faptul c n etapa actual comunitatea mondial este marcat de un noian de procese de anvergur ca globalizarea economiei i informatizarea societii, ceea ce a condus la apariia unor noi forme i metode de organizare a activitii umane. Ritmul schimbrilor tehnologice i informatice impun noi cerine fa de practicile utilizate n interiorul organizaiilor i fa de resursa uman care activeaz n cadrul lor. Astfel, n aceste condiii, organizaia modern se centreaz mai mult pe informaie i comunicare, dect pe control i ierarhie administrativ. n prezent, se acord o mare atenie manierei n care comportamentele umane sunt condiionate de elemente culturale. De altfel, numeroi specialiti din domeniile economic, managerial, sociologic, psihologic etc. sunt de acord c, ntr-o organizaie, cultura reprezint un determinantul major necesar funcionrii organizaiei i obinerii performanelor necesare progresului. Cultura organizaional i managerial reprezint factori importani pentru obinerea avantajului competitiv al firmei, atunci cnd elementele lor sunt cunoscute, analizate i focalizate ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile firmei. 5

OBIECTIVELE CERCETRII
Investigarea culturii organizaionale efectuate n cadrul prezentei teme de cercetare are ca obiectiv: identificarea influenelor acesteia asupra performanelor angajailor. identificarea i analizarea tipului de cultur organizaional i a congruenei cu celelalte componente organizaionale. Demersul teoretico-tiinific reprezint rezultatul unei analize extinse de opinii ale diverilor specialiti n management, ct i a unui material factologic bogat studiat n cadrul cercetrilor efectuate. Acesta este centrat pe identificarea rspunsului la ntrebarea: Cum trebuie s acioneze managerii unei organizaii pentru a crea o cultura organizaional adaptiv i evolutiv n contextul schimbrilor care marcheaz mediul, genernd dinamism, schimbare, adaptare? Scopul principal al tezei de doctorat este: analiza problematicii culturii organizaionale prin realizarea unei diagnoze organizaionale comprehensive. Conform scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetrii urmtoarele aspecte: analiza i descrierea modelului de cultur organizaional specific organizaiei studiate; identificarea punctelor forte n cadrul tipului culturii organizaionale dominante; descrierea legturilor dintre tipul culturii organizaionale i factorii care sunt reprezentativi pentru (angajailor); studiul factorilor care mpiedic organizaia s lucreze la nivelul optim dorit; investigarea tipului de cultur organizaional n ambele variante: varianta real i varianta ideal din perspectiva percepiei subiecilor investigai; studiul percepiei i atitudinilor subiecilor n raport cu influena culturii organizaionale asupra satisfaciei n munc; reliefarea sistemului de valori al organizaiei economice ca esen a culturii organizaionale. satisfacia n munc a participanilor

relevarea principalelor tendine n teoria managementului privitor la conceperea organizaiei ca fenomen sociocultural. determinarea factorilor-cheie i a mecanismelor de formare a culturii organizaionale. evidenierea rolului culturii naionale n formarea culturii organizaionale investigarea factorilor motivaionali individuali i a rolului acestora n binomul cultur organizaional satisfacie n munc. n urma acestui studiu tiinific s-a obinut identificarea unor soluii potrivite n soluionarea dificultilor organizaiilor studiate. n faa unui concept complex, cum este cultura organizaional, ce ridic probleme de conceptualizare si operaionalizare, dar i elaborarea cunotinelor tiinifice n domeniul managementului, n general, al culturii organizaionale, n particular.

STRUCTURA TEZEI
Lucrarea constituit n teza de doctorat a fost structurat pe 6 capitole - grupate dup problematic, n trei seciuni. Seciunea I conine partea introductiv a tezei de doctorat n care am abordat actualitatea temei de cercetare, obiectivele, scopul principal i metodologia cercetrii. Seciunea a II-a Stadiul cunoaterii actuale privind cultura organizaional, cuprinde patru capitole: Capitolul 1 - Consideraii generale privind cultura organizaional, prezint diferitele abordri ale specialitilor asupra acestui concept mpreun cu factorii determinani, nivelurile i elementele componente ale culturii organizaionale. Capitolul 2 Metodologia cercetrii culturii organizaionale, abordeaz conceptele teoretico-metodologice care stau la baza studierii culturii organizaionale i care ne pot ajuta s identificm formele sale de manifestare, ct i influena care o exercit asupra comportamentelor i rezultatelor obinute de membrii unei organizaii.Sunt prezentate metode de investigare moderne ce contribuie la stabilirea unor asemneri i deosebiri n abordrile comparative dintre culturile organizaionale.

Capitolul 3 Cultura managerial component a culturii organizaionale, arat interdependena dintre cultur i leaderi. Leaderii utilizeaz elemente din clutura organizaional pentru a transmite mesaje eficiente cu scopul de a obine inmplicarea angajailor n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Ei sunt factorii care reuesc s creeze viziunea asupra viitorului dorit al organizaiei, influeneaz i la rndul lor sunt influenai de cultura organizaional. Capitolul 4 Modelarea culturii organizaionale. n cadrul acestui capitol sunt prezentate cteva modele teoretice de schimbare i studiaz realia dintre cultura organizaional, capacitatea de schimbare i dezvoltare a organizaiilor. Seciunea a III-a Studiu privind schimbarea culturii organizaionale la nivelul microeconomic din Municipiul Bucureti i municipiul Trgovite, cuprinde: Capitolul 5 Abordri metodologice privind cultura organizaional, abordeaz cadrul metodologic, epistemologic, aria de cercetare, oportunitile i limitele cereectrii precum i metodele prin care pot fi carcarterizate marile organizaii pe baza cercetrii calitative / cantitative. Capitolul 6 - Cercetre privind analiza schimbrii organizaionale la nivel microeconomic studiu de caz. Ultimul capitol cuprinde concluziile finale, contribuiile i propunerile personale legate de ameliorarea situaiei din unitile investigate.

METODOLOGIA CERCETRII
Const din ansamblul teoriilor i conceptelor fundamentale clasice i contemporane, existente n literatura de specialitate, n domeniul cercetat. Au fost analizate lucrrile din literatura internaional ct i cea naional care se ncadreaz n domeniul managementului organizaional, managementului general, managementului resurselor umane, comunicrii, comunicrii de grup, sociologiei i psihosociologiei. Partea experimental aplicativ s-a desfurat prin aplicarea unui chestionar la anumite organizaii la nivel macroeconomic. Principalele metode de cercetare folosite n lucrare sunt: metoda analitic i comparativ, deducia, inducia, observaia, interviul semi-structurat, ancheta pe baz de chestionare i inventare de specialitate. Caracterul interdisciplinar al cercetrii a determinat aplicarea n calitate de suport teoretico-tiinific concepiile elaborate n cadrul filosofiei culturii, filosofiei sociale, antropologiei filosofice, sociologiei culturii, psihologiei manageriale, managementul intercultural, teoriei sistemice, teoriei organizaionale. Maturitatea unui concept tiinific este ntotdeauna nsoit de dezvoltarea de metodologii de cercetare. Metodologia de cercetare a cultura organizaional este, n prezent, n faza de maturitate, de dezvoltare, caracteristicile sale de baz se simt ntr-o organizaie
(Taras, Rowney, Steel, 2009); Alvesson, 2002).

Acest lucru se datoreaz unui numr de motive. Prima, cultura organizaional este un fenomen interdisciplinare, i muli cercettori din diferite domenii tiinifice exploreze prin intermediul metodologilor utilizate de obicei pe baz disciplinelor tiinifice. De exemplu, antropologi utilizau n principal metode calitative, n timp ce psihologii folosesc metode cantitative de cercetare. Aceast diversitate de metode folosite pentru a explora cultura organizaional are att avantaje i dezavantaje. Principalul avantaj este ca un fenomen complex i multidimensional poate fi mai bine explorat atunci cnd mai multe metode diferite aplicate. Cultura organizaional, prin natura sa, are multe faete. Unele dintre ei sunt mai bine explorate de calitative si alii prin metode cantitative. Prin urmare, aplicarea de ambele tipuri de metod asigur o mai bun nelegere a fenomenului.

Principalul dezavantaj este diminuarea posibilitatea de compararea a rezultatelor cercetrii, care ncetinete dezvoltarea din domeniul tiinific deoarece rezultatele nu pot fi comparate i nu poate fi adugat la cercetri anterioare rezultatele.

Cadrul metodologic
Studiul s-a efectuat la nivelul marilor organizaii din municipiul Trgovite ct i din municipiul Bucureti, din diferite domenii ale sectorului industrial i a parcurs urmtoarele etape: Etapa 1. A fost instrumentat cercetarea tiinific, iar ca instrument de cercetare a fost folosit chestionarul. Principala metod de transmitere a chestionarului a fost contactul direct, prin efectuarea de vizite n cadrul departamentelor de organizare, iar n cadrul interviului, discuiile au avut loc cu managerii i cadrele de conducere cum ar fi: efi de departamente, angajaii pe diferite funcii de executare din organizaiile supuse cercetrii. Cercetarea a fost proiectat, condus i analizat de ctre autoare, iar chestionarele au fost distribuite personal. Completarea acestui chestionar s-a fcut de ctre aceste persoanele intervievate. Chestionarul este anexat ca model la aceast lucrare (Anexa 1). Analiza chestionarului a furnizat informaii necesare efecturii cercetrii. Interviul a durat aproximativ 30 de minute. Dup colectarea chestionarului s-a efectuat validarea acestora. Pentru a facilita prelucrarea i interpretarea datelor s-a apelat la programul de calcul tabelar Excel ct si a programului SPSS. Metodele de cercetare, sursele de date i informaii folosite: - studiul literaturii de specialitate naionale i internaionale, - analiza surselor statistice: - cercetarea direct: informaii obinute direct de la persoanele chestionare. - dup gradul de acoperire a colectivitii studiate: cercetarea tiinific cuprinde toate organizaiile mari existente la nivelul municipiului Trgovite, - dup locul de realizare al cercetrii: la sediul organizaiilor supuse cercetrii, - dup modul de preluare al informaiilor de la purttori: cercetarea direct, care antreneaz chestionarul scris.

10

Cadrul epistemologic
Epistemologia trateaz natura cunoaterii umane. n cultura organizaional cercetare poate fi difereniata, care ncep cu diferite epistemologice i ipoteze (Eriksson care, Kovalainen, 2008; Martin, 2002). Aceste ipoteze sunt strns legate ontologic, ipotezele cu privire la natura de cultura organizaional. n acest tip de cercetare, numit uneori "tiina normal", scopul este de a generaliza concluziile obinute de la un numr relativ mic de cazuri (Martin, 2002). Demersul tiinific a fost realizat n trei faze: 1. stadiul epistemologic - epistemologia este studiul cunoaterii de tip tiinific. Cercetarea cunoaterii tiinifice se face preponderent inductiv, deoarece fr contribuiile oamenilor ce produc tiin obiectul epistemologiei nu se dezvolt. Astfel, prin studiul efectuat, teza de doctorat se dorete a fi o continuare a dezvoltrii tiinifice n domeniul CO i implicit al studiului privind schimbarea culturii organizaionale, prin rspuns la ntrebri, precum: cum a aprut conceptul de CO?, cum s-a schimbat CO ? i care este aportul lor la atingerea obiectivelor i obinerea avantajului competitiv? 2. stadiul metodologic - prin metodologia cercetrii nelegem existena unei discipline n care se dezvolt modalitile de realizare a cunoaterii tiinifice i elementelor care intervin n cercetarea vieii sociale. Scopul fundamental al metodologiei este acela de a ne ajuta s nelegem, n termeni ct mai largi posibili, nu att produsele tiinei, ct procesul de cunoatere nsui. Metodologia cercetrii tiinifice cuprinde, deopotriv, definirea adecvat a domeniului studiat, o serie de principii i reguli de desfurare a investigaiilor, instrumentarul de lucru pentru culegerea i interpretarea datelor, precum i strategii de construcie sau reconstrucie teoretic. Studiul acestor metode duce la construirea de noi cunotine i la dezvoltarea cunoaterii tiinifice, prin aportul valoric al cunotinelor, necesar studiului i practicienilor. 3. stadiul paradigmatic paradigma reprezint un model de practic tiinific, ce red soluia concret a unor probleme exemplare pentru o anumit disciplin. Pentru a finaliza o problem i a gsi o rezolvare, se propune parcurgerea ctorva stadii necesarii bunului mers al desfurrii unei cercetri tiinifice [Ristea A.-L., Ioan-Franc V., p.44-47]: privete ansamblul

11

1 alegerea problemei ce trebuie rezolvat; 2 investigarea a ceea ce se exista deja i care ar putea fi relevant pentru domeniul cruia i aparine tema de cercetare; 3 stabilirea metodologiei activitii de cercetare tiinific; 4 culegerea i prelucrarea datelor rezultate din cercetrile ntreprinse; 5 analiza i interpretarea datelor rezultate din cercetare efectuat; 6 prezentarea concluziilor i a recomandrilor; 7 prezentarea (redactarea) general a unei lucrri tiinifice.

Aria de cercetare
Aria de cercetare este alctuit din marile organizaii din municipiul Trgovite ct i municipiul Bucureti. Culegerea datelor i informaiilor Culegerea datelor s-a efectuat pe o perioad de un an de zile, n perioada septembrie 2010 - septembrie 2011, de la 4 persoane de legtur din cadrul organizaiilor Respondenii au avut vrsta cuprins ntre 36 i 57 de ani. Organizaiile analizate aparin domeniului industrial din sectorul privat intern i extern. Chestionarul a fost prezentat fiecrei persoane spre completare. ntrebrile au fost structurate, fiind uor de parcurs, efectundu-se n paralel i discuii pe marginea ntrebrilor, crendu-se astfel posibilitatea obinerii unui volum mai mare i relevant de informaii. ntrevederile au fost doar notate, nu i nregistrate, punndu-se la dispoziia autoarei. analizate.

Caracterizarea marilor organizaii pe baza cercetrii


Metode cantitative se bazeaz pe un chestionar pentru culegerea de date i pe metode statistice de prelucrare. Date care nu pot fi cuantificate, este culeas de metode calitative i este prelucrat prin metode calitative de analiz. Metodele calitative sunt bazate pe culegerea de date prin intermediul interviurilor si observaiile i pe metode calitative de analiz a datelor: analize de coninut, analiza discursului, etc. Avantajele calitative de cercetare metode sunt:

12

1.) grad ridicat de flexibilitate, deoarece feedback informaii privind caracterul adecvat al anumitor ntrebri este uor i rapid obinute, i, n consecin, ntrebrile pot fi reglate uor i schimbat; 2.) extinderea i diversitatea datelor culese; 3.) domeniul i o adncime de explorare - cuprinde elemente foarte diferite de o cultura in toate straturile sale; 4.) posibilitatea de a efectua analize istorice, ceea ce este foarte important pentru explorarea a culturii (Hofstede et al. , 1990); 5.) imaginea de o cultura se bazeaz pe interpretri de membrii organizaiei. Dezavantajele metodelor de cercetare calitative sunt: 1.) timeconsuming; 2.) cercettorii sunt ntotdeauna subiective i poate afecta n mod serios rezultatele; 3.) subiectivism de participanii - metode calitative sunt sensibile la fals n declaraii de ctre participani, indiferent daca este acordata contient sau incontient; 4.) alegerea participanilor este adesea limitat la cele disponibile sau pentru cele preferate de ctre cercettori (deoarece acestea sunt oarecum deopotriv); 5.) cercetare este o intervenie care trece exact ce examineaz; 6.) posibiliti pentru generalizarea concluziilor i comparaie i utilizarea rezultatelor n alte organizaii sunt limitate; 7.) nu exist cuantificarea concluziile; 8.) cercetare concluziile sunt adesea prea complicate si abstracte i nu au nicio valoare practic pentru organizaie. Este deosebit de neclar cum cultura se refer la performana; 9.) o capacitate de auto-reflexie i la un nivel ridicat de aptitudini sociale (ascultare, comunicativ aptitudinile) sunt necesare n cercetare. Avantajele de cercetare metode cantitative sunt: 1.) Sa ofere rezultate rapide; 2.) metodologia exist ca pre-pregtit (pe raft produsul) i este uor de utilizat (gata de utilizare, prietenoase cu utilizatorul); 3.) cercetare metodologie este adecvat pentru comercializarea (poate fi uor vndute); 4.) este posibil s comparai, generaliza, i concluziile transfer la alte organizaii; 5.) rezultatele pot fi cuantificate, care consolideaz credibilitatea lor cu utilizatori (manageri i editorii jurnalul); 6. ele ofer recomandri practice pentru schimbarea culturii, i rezultatele pot fi mai uor legate 13

performantei organizaionale; 7.) ele permit managerilor pentru a simi c ei sunt cei care comand de cultura; 8.) cercettorii necesit mai puin cunotinele metodologice; 9.) este posibil s reproduc i aprecieze validitatea i fiabilitatea analiza. Dezavantajele de cercetare metode cantitative sunt: 1.) rigiditate - cultura este sunt clasificate n categorii determinate anterior, dac acestea sunt dimensiunile sau tipurile individuale, prin care diversitatea de detalii este pierdut si adevrata imagine a culturii deformat. 2.) nu este posibil sa explorai diferite interpretri de aceeai ntrebare deoarece de cercetare este superficiala si nu este posibil s explorai fundalul de atitudine; 3.) participanii ar putea nelege ntrebrile sau le rspunde in conformitate cu ateptrile sociale (social dorit rspunsuri); 4.) ngust de domeniul si superficialitatea de cercetare care se concentreaz doar pe un numr mic de elementele simple la o cultura; 5.) nu exist posibiliti pentru analiza istorica - este un instantaneu de o cultura la un moment din timp. Aceasta tinde sa dea impresia ca eronate de cultura este statica; 6.) este o problem de valabilitate cnd utilizate n contexte diferite - naionale, sectoriale, sau timp. Prin urmare, de avantajul de cercetare calitativa este adncimea i limea de analiz, i avantajul cantitative de cercetare este de mrimea eantionului i generalizarea si cuantificarea rezultatelor (Martin, 2002). Pentru a utiliza avantajele ambelor metode, este posibil s le combina i de a crea un hibrid metoda. O metoda hibrid ar prima includ finalizarea cercetrii calitative prin interviuri, observaii si analiza datelor calitative. Aceast cercetare ar putea avea ca rezultat o larg, profund, i imagine detaliat a unui numr mic de culturi organizaionale, care ar conine de asemenea evoluia lor istorica si context. Apoi, n funcie de aceste rezultate un chestionar potrivit ar fi ales sau o nou, una special proiectat. Aceasta ar permite culegerea a datelor necesare pentru cercetare i analiz cantitativ. Apoi, n funcie de aceste rezultate un chestionar potrivit ar fi ales sau o nou, una special proiectat. Aceasta ar permite culegerea a datelor necesare pentru cercetare i analiz cantitativ. Finala de analiza calitativa ar utiliza ambele descrierile organizatorice de cultura lor i msurrile cantitative. Desigur, metoda hibrid asemenea are vicii deoarece combin nu numai avantajele dar si dezavantajele de metode calitative si cantitative. 14

Cercetare tehnici specifice de cercetare includ proceduri menite privind colectarea i prelucrarea datelor despre cultura organizaional. Culegerea de date tehnici sunt: interviuri, observaii, chestionare, secundar i culegerea de date. Chestionarele sunt, de cele mai multe ori utilizate n cercetare cantitativ, i, oarecum mai rar , n secundar, precum si culegerea de date. n cercetare calitativa, observaii, interviuri, i, de asemenea, culegerea de date secundare sunt folosite in principal (Jung, et al., 2009). Pentru a obine informaii necesare efecturii chestionarului am recurs la parcurgerea urmtoarelor etape ale cercetrii: 1.proiectarea chestionarului; 2.culegerea datelor; 3.analiza, prelucrarea i interpretarea datelor; 4.crearea unui model de analiz a strategiilor de recrutare, selecie i angajare; 5.fundamentarea deciziei, propuneri, concluzii. Chestionarul a fost structurat pe activitile principale, analizate astfel nct, s obin informaii relevante, referitoare la cultura existenta, la schimbarea culturii.

CERCETRI PRIVIND ANALIZA SCHIMBRII CULTURII ORGANIZAIONALE LA NIVEL MICROECONOMIC Necesitatea schimbrii culturii organizaionale
Organizaiile se identific prin intermediul unor convingeri, valori i practici specifice care le difereniaz de alte organizaii i care adesea afecteaz succesul sau eecul unei organizaii. Noiunea de cultur organizaional apare la nceputul anilor 1980 cnd cercettorii din domeniul managementului se preocup de descrierea sistemelor de convingeri ale organizaiei pe care le numesc culturi organizaionale sau culturi corporatiste. Interesul pentru culturile organizaionale au fost stimulate de apariia crii lui William Ouchi -Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Ouchi considera cultura organizaional ca un element esenial i determinant pentru eficiena organizaional.

15

n 1982 apar alte dou lucrri de mare valoare: Terrance Deal i Allan Kennedy Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life i Thomas Peters i Robert Waterman - In Search of Excellence, ce susin ideea dup care companiile performante tind s aib culturi organizaionale puternic conturate. O cultur organizaional este definit drept ansamblul comun de principii, valori i convingeri care orienteaz aciunile membrilor si. Exist mai multe caracteristici ale culturii organizaionale care au fost identificate de cercettori. Spre exemplu, un studiu de cercetare realizat de J. A. Chatman si K. A. Jehn n 1994 identific apte caracteristici primare care definesc cultura unei organizaii: inovaia, stabilitatea, orientarea spre oameni i orientarea spre rezultate, orientarea spre detalii, orientarea spre echip i indolena sau nepsarea. Convingerile organizaionale tind s influeneze normele de munc, practicile comunicaionale i orientrile filosofice ale angajailor. Organizaiile folosesc procesul de socializare pentru adaptarea noilor angajai la cultura organizaiei.. Valorile culturii organizaionale sunt exprimate prin intermediul declaraiilor privind misiunea organizaiei, sau convingerile organizaionale i ntr-o msur mai mic prin sloganuri, simboluri sau campanii de publicitate. Alte elemente ale culturii organizaionale se manifest tacit prin simboluri i comportament simbolic cum ar fi: protocoalele edinelor, modul n care se salut angajaii, alocarea i folosirea spaiului i simboluri ale statusului. Principalele dimensiuni ale culturii organizaionale (John P. Meyer & all, 2012) au fost evideniate prin cercetrile lui Hofstede (2001), Schwartz (2006) i studiul internaional GLOBE (Javidan House & Dorfman, 2004). Cele mai importante dimensiuni ale culturii organizaionale dup Hofstede sunt: distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualismul versus colectivism, masculinitate versus feminitate i orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt. Conform teoriei dezvoltate de Schwartz cultura organizaional se concretizeaz prin: armonie, integrare social, ierarhie, miestrie, autonomie afectiv, autonomie intelectual i egalitarism. Studiul internaional asupra culturii organizaionale GLOBE (Global Organizational and Behavioral Effectiveness) consider ca fiind eseniale pentru cultura organizaiei urmtoarele dimensiuni: dorina de afirmare, colectivismul instituional, colectivismul

16

grupurilor de apartenen,

orientarea spre viitor, egalitatea dintre sexe, orientarea

umanist, orientarea spre performan, distana fa de putere i evitarea incertitudinii. De interes special pentru studiul nostru aplicativ este inovaia sau deschiderea fa de schimbare n cadrul organizaiilor din Romnia. Studiul practic-aplicativ realizat i propune s exploreze gradul de prezen al schimbrii organizaionale la unele firme din Romnia. Pe baza rezultatelor studiului de caz am evideniat direciile de aciune ce se impun pentru remodelarea aspectelor deficitare ale culturilor organizaionale din firmele participante la studiu.

Ipotezele i metodele cercetrii


Am investigat un eantion de 169 angajai de la patru firme din municipiul Trgovite i din municipiul Bucureti. n mod specific ne-am propus s testm urmtoarele ipoteze de lucru: H1. Dinamismul culturii organizaionale difer n funcie de firma investigat. H2. Prezena spiritului inovativ se difereniaz n funcie de domeniul de activitate n care activeaz firmele participante la studiu. H3. Exist domenii ale schimbrii culturii organizaionale care sunt mai pregnante, n timp ce alte aspecte ale culturii firmelor investigate sunt caracterizate printr-un grad marcat de inerie. Componena eantionului investigat este redat prin diagramele de structur Figur 0.1 i Figur 0.2.

17

Distribuia eantionului n funcie de firmele participante la studiu

UPET; 9; 5% BCR; 17; 10% Mechel; 28; 17%

Dedeman; 54; 32%

Erdemir; 61; 36%

Figur 0.1 - Diagrama de structur a eantionului investigat n funcie de firmele participante la studiu

Figur 0.2 - Diagrama de structur a eantionului investigat n funcie de domeniile de activitate

18

Pe acest eantion am aplicat chestionarul de cultur organizaional, elaborat de autoare, centrat pe evidenierea schimbrii organizaionale. Instrumentul este compus din 18 itemi i se poate vedea n anexa nr. 1. Datele culese au fost prelucrate succesiv cu ajutorul pachetelor statistice Excel 2003, Excel 2007 i SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versiunea 20. 0

Rezultatele cercetrii
Tabel 0.1 - Rezultate ale prelucrrii statistice descriptive a datelor cantitative ale studiului de caz Variabile 1. Schimbarea ca provocare i oportunitate 2. Eficiena organizaional 3. Adecvarea recompenselor 4. Descoperirea a noi talente de top 5. Deschiderea organizaiei la nou 6. Receptivitatea conducerii la sugestiile angajailor 7. Revizuirea i evaluarea planului strategic 8. Implicarea angajailor n analiza rezultatelor 9. Implicarea angajailor n aplicarea planului strategic 10. Finalizarea sugestiilor oferite de angajai n aplicarea planului strategic 11. Eficacitatea msurilor de remediere a deficienelor 12. Preocuparea pentru servicii 2,98 3 0,90 3,32? 2,83 3 0,85 3,53? 2,51 2 0,88 3,40? 2,66 3 0,93 3,20? 2,84 3 0,93 3,21? 2,89 3 0,89 3,37? 2,56 3 0,94 3,18? 2,99 3 0,94 3,17? 3,18 2,38 2,59 3 2 3 0,81 0,93 1,08 3,72? 3,22? 2,79? Media Mediana 2,96 3 Abaterea standard 0,87 Testul de normalitate q 3,44?

19

Variabile adecvate clienilor 13. Valorificarea ideilor noi n aplicarea planului strategic 14. Evaluarea permanent a angajailor 15. Msuri luate n urma evalurilor 16. Accesibilitatea managerilor de top 17. Spiritul novator al managerilor de top 18. Adaptarea planului strategic 19. Scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional

Media Mediana

Abaterea standard

Testul de normalitate q 3,43? 3,00? 3,28? 3,02? 3,08? 3,48? 4,47N

2,65 3,11 2,82 2,79 2,76 2,71 50,21

3 3 3 3 3 3 52

0,87 1,00 0,92 0,99 0,97 0,86 10,28

Cele mai ridicate scoruri au fost nregistrate la urmtoarele aspecte ale dinamismului culturii organizaionale din firmele investigate: eficiena organizaional, evaluarea permanent a angajailor, deschiderea organizaiei la nou, preocuparea pentru servicii adecvate clienilor i perceperea schimbrii ca provocare i oportunitate. Cele mai mici scoruri se refer la urmtoarele aspecte: adecvarea recompenselor, finalizarea sugestiilor oferite de angajai n aplicarea planului strategic, receptivitatea conducerii la sugestiile angajailor, valorificarea ideilor noi n aplicarea panului strategic i implicarea angajailor n aplicarea planului strategic. Aceste aspecte deficitare constituie motive temeinice de preocupare a managementului organizaiilor investigate pentru remediere i ameliorare rapid. Dinamismul culturii organizaionale privit prin prisma schimbrii ca provocare i oportunitate este mai pronunat la BCR i cel mai redus la UPET, cum se vede n Figur 0.3.

20

Schimbarea ca provocare i oportunitate n funcie de unitate


4 3,5 3,15 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 BCR Erdemir Dedeman Mechel UPET 2 2,83 2,64 3,76

Figur 0.3 - Diagrama de comparaie a scorurilor medii la itemul schimbrii a chestionarului de cultur organizaional n funcie de firmele participante la studiu (p = 0,0000002 ) n schimb eficiena organizaional este apreciat ca fiind cea mai nalt la Dedeman i Mechel, iar UPET se afl din nou pe ultimul loc, aa cum se observ n Figur 0.4.

Eficiena organizaional n funcie de unitate


4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 BCR Erdemir Dedeman Mechel UPET 1,56 3 3,1 3,52

3,36

Figur 0.4 - Diagrama de comparaie a scorurilor medii la itemul eficienei organizaionale a chestionarului de cultur organizaional n funcie de firmele participante la studiu (p = 0,00005)

21

n privina scorurilor totale la chestionarul de schimbare organizaional, putem remarca pe ultimul loc UPET, iar pe primele dou locuri cu scoruri apropiate, BCR i Dedeman. Diferenele extrem de puternic semnificative statistic sunt prezentate n Figur 0.5.
Scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional n funcie de unitate UPET Mechel Dedeman 30,33 47,54 55,94

Erdemir

47,57

BCR 0 10 20 30 40 50

56,41 60

Figur 0.5 - Diagrama de comparaie a scorurilor medii totale la chestionarul de cultur organizaional n funcie de firmele participante la studiu (p = 0,0000001) Rezultate n funcie de domeniul de activitate Schimbarea ca provocare i oportunitate, sau lipsa fricii de schimbare est mai pronunat n domeniul Bancar i mai redus n servicii, cum se observ n Figur 0.6.
Schimbarea ca provocare i oportunitate n funcie de domeniul de activitate

4 3,78 3 2 1 0 Bancar Producie Servicii 2,89 2,83

Figur 0.6 - Diagrama de comparaie a scorurilor medii la itemul ce privete schimbarea ca provocare i oportunitate a chestionarului de cultur organizaional n funcie de domeniul de activitate al firmelor participante la studiu (p = 0,000009)

22

Acceptarea schimbrii ca un element pozitiv n cadrul firmei se asociaz puternic i direct proporional cu scorurile totale la chestionarul de schimbare organizaional. Acest lucru este vizibil n diagrama de dispersie cu dreapta i ecuaia de regresie din Figur 0.7.
Relaia dintre schimbare ca oportunitate i scorul total la chestionarul de cultur organizaional 80 Scoruri totale chestionar 70 60 50 40 30 20 10 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Scoruri schimbare

y = 5,1827x + 34,849 R = 0,1932


2

Figur 0.7 - Diagrama de dispersie a relaiei de asociere statistic pozitiv dintre scorurile individuale la itemii schimbrii ca oportunitate i scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional n cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,44, p = 0,0000002).

Cea mai puternic asociere a studiului nostru a fost evideniat de relaia dintre promptitudinea msurilor luate n urma evalurilor i scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional, cum se vede n diagrama din Figur 0.8.
Relaia dintre msurile luate n urma evalurilor i scorurile totale la chestionar 80 Scoruri totale chestionar 70 60 50 40 30 20 10 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Scoruri msurile luate n urma evalurilor

y = 8,5331x + 26,128 2 R = 0,5767 5

23

Figur 0.8 - Diagrama de dispersie a relaiei de asociere statistic pozitiv dintre scorurile individuale la itemii despre msurile luate n urma evalurilor i scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional n cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,80, p = 0,000000001) Democraia i dinamismul merg mn n mn la firmele studiate. Cu alte cuvinte, accesibilitate i spiritul de inovaie sunt puternic congruente n firmele din Romnia participante la studiul nostru, lucru vizibil n diagrama din Figur 0.9.
Relaia dintre accesibilitatea managerilor de top i spiritul novator al managerilor de top Scoruri spirit novator manageri 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Scoruri accesibilitatea managerilor de top

y = 0,6028x + 1,0774 R = 0,38


2

Figur 0.9 - Diagrama de dispersie a relaiei de asociere statistic pozitiv dintre scorurile individuale la itemii accesibilitii managerilor de top i spiritul novator al managerilor de top n cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,62, p = 0,00000009) Deosebit de puternic este asocierea dintre atitudinea democratic a managerilor de vrf i scorurile totale la chestionar, cum se poate remarca prin inspecia vizual sumar a imaginii din Figur 0.10.
Relaia dintre accesibilitatea managerilor de top i scorurile totale la chestionar 80 Scoruri totale chestionar 70 60 50 40 30 20 10 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Scoruri accesibilitatea managerilor de top

y = 6,8037x + 31,251 R = 0,4335 4


2

24

Figur 0.10 - Diagrama de dispersie a relaiei de asociere statistic pozitiv dintre scorurile individuale la itemii accesibilitii managerilor de top i scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional n cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,66, p = 0,00000003) Chiar mai puternic este relaia dintre scorurile totale la chestionar i spiritul novator al managerilor de top. Aceasta deoarece, spiritul novator poate fi considerat chintesena schimbrii din cultura organizaional, aa cum se poate remarca i n Figur 0.11.
Relaia dintre spiritul novator al managerilor de top i scorurile totale chestionar 80 70 60 50 Scoruri totale chestionar 40 30 20 10 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 Scoruri spiritul novator al managerilor de top

y = 7,4864x + 29,57 2 R = 0,5019

Figur 0.11 - Diagrama de dispersie a relaiei de asociere statistic pozitiv dintre scorurile individuale la itemii spiritului novator al managerilor de top i scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional n cadrul firmelor participante la studiu ( r = 0,71, p = 0,000000009).

25

CONTRIBUII PROPRII
n procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, cultura organizaional reprezint o expresie major de manifestare a factorului uman. Fiind unul dintre factorii de baz care determin performana i succesul activitii organizaiei, cultura reprezint elementul esenial i indispensabil pentru progresul organizaional. Majoritatea cercetrilor sunt orientate asupra capacitii acestui fenomen organizaional de a participa substanial la evoluia competitiv a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia i, n special, a resursei umane. Succesul acestor schimbri ine n mare msur de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar n special a managementului de vrf, ct i de viteza i gradul de internalizare a noilor valori i comportamente n organizaie. Investigarea culturii organizaionale efectuate n cadrul prezentei teme de cercetare are ca obiectiv: identificarea influenelor acesteia asupra performanelor angajailor. identificarea i analizarea tipului de cultur organizaional i a congruenei cu celelalte componente organizaionale. Demersul teoretico-tiinific reprezint rezultatul unei analize extinse de opinii ale diverilor specialiti n management, ct i a unui material factologic bogat studiat n cadrul cercetrilor efectuate. Acesta este centrat pe identificarea rspunsului la ntrebarea: Cum trebuie s acioneze managerii unei organizaii pentru a crea o cultura organizaional adaptiv i evolutiv n contextul schimbrilor care marcheaz mediul, genernd dinamism, schimbare, adaptare?

Conform scopului propus s-au stabilit ca obiective ale cercetrii urmtoarele aspecte: analiza i descrierea modelului de cultur organizaional specific organizaiei studiate; identificarea punctelor forte n cadrul tipului culturii organizaionale dominante; 26

descrierea legturilor dintre tipul culturii organizaionale i factorii care sunt reprezentativi pentru (angajailor); studiul factorilor care mpiedic organizaia s lucreze la nivelul optim dorit; investigarea tipului de cultur organizaional n ambele variante: varianta real i varianta ideal din perspectiva percepiei subiecilor investigai; studiul percepiei i atitudinilor subiecilor n raport cu influena culturii organizaionale asupra satisfaciei n munc; reliefarea sistemului de valori al organizaiei economice ca esen a culturii organizaionale. relevarea principalelor tendine n teoria managementului privitor la conceperea organizaiei ca fenomen sociocultural. determinarea factorilor-cheie i a mecanismelor de formare a culturii organizaionale. evidenierea rolului culturii naionale n formarea culturii organizaionale investigarea factorilor motivaionali individuali i a rolului acestora n binomul cultur organizaional satisfacie n munc. Contribuiile proprii ale autoarei pot fi enumerate dup cum urmeaz: selectarea temei de cercetare; proiectarea studiului de cercetare; elaborarea instrumentului de evaluare; analiza complex a datelor i anume: trecerea de la statistica descriptiv ce se refer la valorile medii ale culturii organizaionale n cele cinci organizaii la statistica inferenial ce pune n lumin asocierile dintre componentele culturii organizaionale, sugernd prezena posibil a unor relaii cauzale dintre acestea. Statistica inferenial sau deductiv folosit ca metod de analiz avansat a datelor cercetrii folosete dreapta i ecuaia de regresie pentru punerea n lumin a dependenei dintre variabilele culturii organizaionale cu performana organizaiilor participante la studiu ; n procesul de validare a culturii organizaionale am evaluat gradul de precizie al msurrii dimensiunilor culturii organizaionale , prin calcularea nivelului de fidelitate satisfacia n munc a participanilor

27

intern Cronbach a chestionarului, cu ajutorul unuia din cele mai avansate pachete statistice de analiz a datelor brute ale cercetrii, anume SPSS versiunea 20. formularea unor concluzii pertinente n legtura cu cultura organizaional, prezentate n cele patru organizaii investigate. n fapt, studiul de fa este o diagnoz a culturii organizaionale din cele patru organizaii studiate; formularea unor propuneri pentru ameliorarea culturii organizaionale n cele patru organizaii investigate; n prezentarea datelor am folosit doar diagramele de comparaie cu privire la diferenele dintre medii i corelaiile puternic semnificative statistic. Au fost analizate n manier sintetic i critic lucrrile din literatura internaional ct i cea naional care se ncadreaz n domeniul managementului organizaional, managementului general, managementului resurselor umane, comunicrii, comunicrii de grup, sociologiei i psihosociologiei. Partea aplicativ a studiului s-a desfurat prin aplicarea unui chestionar la anumite organizaii cu proprietate privat i public, din domeniile produciei i serviciilor la nivel macroeconomic. Chestionarul conceput i aplicat de autoare este original, nu s-a folosit pn n prezent n literatura de specialitate, am ncercat s gsesc itemi cei mai relevani. Eantionul este unul cu grad rezonabil de reprezentativitate, deoarece a fost aplicat pe 169 de participani din patru organizaii cu profil diferit. Principalele metode de cercetare folosite n lucrare sunt: metoda analitic i comparativ, deducia, inducia, ancheta pe baz de chestionare i inventare de specialitate. Contribuii n plan conceptual i teoretic: 1. cercetarea manierei de abordare a culturii i redarea sintetic a ideilor eseniale; 2. definirea noiunii de cultur ntr-o perspectiv funcionalist-instrumentalist; 3. explicarea relaiei dintre management i cultur - valorizarea diferenelor culturale organizaionale pornind de la conceptul de cultur organizaional cldit; 4 analiz i sistematizarea celor mai importante cercetri actuale cu privire la specificul i rolul culturii organizaionale n viaa i performana firmelor; 5. relevarea celor mai importante implicaii ale culturii organizaionale n procesele manageriale; 6. clasificarea i gruparea valorilor pe orientri i dimensiuni culturale; 7. adaptarea coninutului dimensiunilor culturale la specificul local;

28

8. sistematizarea informaiilor legate de metodologia de cercetare specific cercetrii interculturale 9. oferirea de explicaii i soluii riguroase cu privire la fenomenele care pot s apar; Contribuii n plan practic: - gsirea unor ci de rezolvare a problemelor legate de structura intim a unei cercetri: - construirea dimensiunilor culturale? - realizarea echivalenei funcionale interioare? - msurarea diferenele culturale? - fundamentarea ipotezele statistice? - culegerea de informaii statistice cu privire la factorii determinani - analiza factorilor determinani pentru fundamentarea ipotezelor statistice; - construirea unui instrument de culegere a datelor; - realizarea unui diagnostic cultural organizaional; - furnizarea de recomandri de valorizare a diferenelor culturale organizaionale; Alte contribuii - sistematizarea unui vast material din domeniul cercetrilor interculturale; analiz i interpretare calitativ consistent; explicaii clare, detaliate; parcurs coerent, logic; analize sofisticate ale datelor culese prin ancheta pe baz de chestionar Direcii viitoare de cercetare: O alt cercetare neexplorat explicit n prezenta contribuie i propus pentru viitor este legtura dintre cultura organizaional i satisfacia salariailor.

29

LIMITELE STUDIULUI
n mod firesc, structura eantionului dup firme i domenii, era de dorit s fie una echilibrat, lucru datorat ratelor de rspuns la chestionare care au fost foarte reduse la BCR i UPET. Dac am fi avut o distribuie echilibrat pe firme i domenii de activitate, rezultatele studiului ar putut fi mai reprezentative pentru activitatea economic din zona investigat, cu posibiliti mai solide de generalizare chiar i la nivelul ntregii ri. Totui cu caracter scolastic n mod intenionat au fost alese domenii disjuncte de reprezentare astfel nct rezultatele s poat diferi in proporii generoase. Literatura de specialitate a investigat relaia dintre cultura organizaional i performana organizaiilor (Denison, 1990,1995, 2004, Gordon, 1985, 1992, Kotter, 1992, Lim, 1995, Marcoulides, 1993, Ogbonna, 200 Petty 1995 i Wilderom, 2000). Aceast relaie pare a fi una deosebit de promitoare i poate constitui obiectul unor cercetri ulterioare. Cunoscnd profitabilitate crescut n vnzri i n domeniul bancar, se pare c studiul nostru confirm indirect influena pozitiv a culturii organizaionale dinamice asupra performanelor financiare a firmelor BCR i Dedeman, n comparaie cu UPET, Mechel i Erdemir. O alt asociere neexplorat explicit de studiul nostru este aceea dintre cultura organizaional i satisfacia salariailor. Parial i indirect, studiul de fa evalueaz o dimensiune a satisfaciei angajailor prin adecvarea recompenselor la cerinele salariailor i receptivitatea conducerii la sugestiile angajailor. O abordare extins a acestor dou noi direcii de cercetare adiacente temei noastre nu a constituit o preocupare expres a tezei de fa. Ea ar reclama folosirea unor chestionare specializate pentru evaluarea performanei economice i pentru satisfacia angajailor, lucru posibil n faze ulterioare ale cercetrii.

30

CONCLUZIILE STUDIULUI
Studiul de fa a reuit verificarea ipotezelor majore de lucru propuse. n acest sens, dinamismul i flexibilitatea culturii organizaionale sunt diferite n funcie de organizaiile studiate. Astfel, cel mai accentuat dinamism este prezent la BCR, urmat de Dedeman, iar nivelul de jos al flexibilitii organizaionale este prezent la UPET i Mechel. n funcie de domeniul de activitate al firmelor participante la studiu, cele mai predispuse la schimbare sunt, n opinia participanilor la studiu, cele din domeniul bancar (BCR), urmate de firmele ce activeaz n domeniul serviciilor (Dedeman), iar pe ultimul loc sunt cele a cror obiect principal de activitate este producia metalurgic i de utilaje petroliere (Erdemir, Mechel i UPET). Dei, n mod global, schimbarea, dinamismul, flexibilitatea i inovaia organizaional sunt mai puternice n domeniul bancar la BCR Bucureti, exist cteva situaii notabile unde firma Dedeman din domeniul serviciilor, are un spirit novator mai accentuat. Ne referim cu deosebire la eficiena organizaional, deschiderea organizaiei la nou, receptivitatea conducerii la sugestiile angajailor, revizuirea i evaluarea planului strategic, implicarea angajailor n analiza rezultatelor firmei, implicarea angajailor n aplicarea planului strategic, evaluarea permanent a angajailor, msurile luate n urma evalurilor, spiritul novator al managerilor de top i adaptarea planului strategic la cerinele mediului economic i social. Firma BCR, cea mai mare banc din Romnia, acum cu management austriac, exceleaz la urmtoarele aspecte ale schimbrii culturii organizaionale: considerarea schimbrii ca provocare i oportunitate, adecvarea recompenselor la cerinele salariailor (se tie c n domeniul intermedierilor financiare sunt cele mai ridicate salarii medii pe economie, conform datelor Institutului Naional de Statistic), descoperirea de noi talente de top, deschiderea firmei la nou, finalizarea sugestiilor oferite de angajai n aplicarea planului strategic, eficacitatea msurilor de remediere a deficienelor, preocuparea serioas pentru oferirea de servicii adecvate cerinelor clienilor, valorificarea ideilor noi n aplicarea planului strategic, accesibilitatea managerilor de top n funcie de unitate i scorurile totale la chestionarul de cultur organizaional centrat pe schimbare, dinamism i flexibilitate. Interesant este i faptul c toate scorurile raportate de angajaii de la BCR au peste 50 de puncte, ceea ce denot prezena unui climat favorabil schimbrii foarte puternic, n timp ce toate scorurile angajailor de la UPET sunt sub 41 de puncte. Scorurile raportate de angajaii 31

de la UPET semnific prezena unei culturi organizaionale anchilozate, bazate pe rutin i inerie. La firmele Erdemir i Mechel, aproximativ jumtate din scoruri sunt sub 50 de puncte i jumtate peste 50 de puncte, cu o situaie uor mai favorabil schimbrii la Erdemir, fa de Mechel. Aceste valori orientative de interpretare au fost stabilite n condiiile n care valoarea medie a scorurilor la chestionarul de cultur organizaional a fost de 50,21, cu o abatere standard de 10,28, cu o mrime a intervalului de dispersie de 46 de puncte, cu valoarea minim de 26 puncte i valoarea maxim de 72 de puncte. Aceste date par a fi semnificative dac avem n vedere c scorurile teoretice minime pot fi de 18 puncte, iar scorurile maxime de 72 de punte. De remarcat este i faptul c un singur subiect a acordat scorul maxim de 72 de punte, considernd c exist un climat organizaional perfect pentru dinamismul firmei n care lucreaz, n spe Dedeman i nu BCR. Cele mai ridicate valori au fost raportate de participanii la studiu la: eficiena organizaional, evaluarea permanent a angajailor, deschiderea organizaiei la nou, preocuparea pentru servicii adecvate clienilor i perceperea schimbrii ca provocare i oportunitate. Cele mai mici scoruri se refer la urmtoarele aspecte: adecvarea recompenselor, finalizarea sugestiilor oferite de angajai n aplicarea planului strategic, receptivitatea conducerii la sugestiile angajailor, valorificarea ideilor noi n aplicarea panului strategic i implicarea angajailor n aplicarea planului strategic. Aceste aspecte deficitare constituie motive temeinice de preocupare a managementului organizaiilor investigate pentru remediere i ameliorare rapid. Toate corelaiile semnificative statistic raportate n analiza statistic inferenial sunt pozitive, ceea ce arat c instrumentul utilizat n cadrul studiului de caz are o puternic armonie i consisten intern. Practic, nu exist nicio dimensiune a culturii organizaionale centrat pe schimbare dintre cel 18 care s fie n contradicie cu celelalte. Corelaia dintre aceste dimensiuni ale culturii organizaionale i scorurile totale sunt foarte puternice, aproape toate cu un nivel de semnificaie statistic mai mic dect 0,001. nelesul nivelului de semnificaie de p = 0,001 este acela c exist doar o ans de 1 la mie s greim dac afirmm c o diferen sau o corelaie (r - care este coeficientul de corelaie linear Pearson) este real i nu datorat ntmplrii. De aceea, n prezentarea datelor am folosit doar diferenele dintre medii i corelaiile puternic semnificative statistic.

32

n analiza datelor brute cu ajutorul pachetului statistic SPSS, nivelul de fidelitate intern a datelor brute, exprimat prin celebrul Cronbach (Cronbach, 1951, ) este de 0,93, unul foarte ridicat, mult peste pragul minim de 0,70 acceptat de majoritatea specialitilor n statistica aplicat.

PROPUNERI PRACTICE PENTRU AMELIORAREA SITUAIEI DIN UNITILE INVESTIGATE


Unitatea economic cu cea mai fragil cultur organizaional deschis la schimbare care este UPET, aceasta merit o atenie special. Practic aceast firm productoare de utilaj petrolier, care odat era mndria industriei socialiste romneti, trebuie s-i amelioreze n ansamblu cultura organizaional care este mai degrab una rigid i inerial. O atenie deosebit ar trebui s fie acordat de managementul UPET pentru mbuntirea urmtoarelor aspecte: adecvarea recompenselor la cerinele salariailor (un sistem salarial stimulativ i echitabil), descoperirea de noi talente de top, deschiderea organizaiei la nou, msuri mai eficiente pentru remedierea deficienelor, msuri mai prompte iniiate n urma evalurilor i stimularea spiritului novator al managerilor de top. Chiar dac se prezint bine la parametrii culturii organizaionale dinamice i flexibile, fruntaele clasamentului, BCR, Dedeman i Erdemir, au i ele unele puncte vulnerabile: n cazul BCR, se pot ameliora: eficiena organizaional, implicarea angajailor n analiza rezultatelor activitii firmei, implicarea angajailor n aplicarea planului strategic, evaluarea salariailor i msurile ntreprinse n urma evalurilor. n ceea ce privete firma Dedeman ar fi recomandabil s se fac eforturi de ameliorare a activitii n domeniile: considerarea schimbrii ca provocare i oportunitate, adecvarea recompenselor la cerinele angajailor (salarii mai bune i echitabile), descoperirea a noi talente de top, msuri mai potrivite de remediere a deficienelor constatate, creterea preocuprilor pentru furnizarea de servicii la nivelul cerinelor clienilor i o accesibilitate mai pronunat a managerilor de vrf fa de doleanele salariailor. n cazul firmelor Erdemir i Mechel se pot ameliora: receptivitatea conducerii la sugestiile angajailor, finalizarea sugestiilor oferite de angajai n aplicarea planului strategic, valorificarea ideilor noi n aplicarea panului strategic i implicarea angajailor n aplicarea planului strategic.

33

BIBILIOGRAFIE SELECTIV
1. Abravanel, H., .a., La culture organisationelle: aspects thoriques, practiques et mthodologiques, Qubec, 1988 2. Abrudan, I., Resursa uman i clivajul dintre generaii, Revista de Management i Inginerie economic, Vol IV, nr.1, 2005 3. Ackerman, Anderson, Linda, S., The change leaders roadmap: how to navigate your organizations transformation, San Francisco, Jossey-Bass/Pfeeiffer, 2001 4. Adler, N. J., International Dimensions of Organizational Behavior, Boston, PWSKent, 1991 5. Albert, S. i Whetten, D.A., Organizational Identity, n L.L. Cummings i M.M. Staw (eds), Research in Organizational Behavior, vol 7, Greenwich, Coon., JAI Press, pp. 263-266, 1985 6. Argyris, C., Personality and Organization: The conflict Between the System and the Individual, New York, Harper &Row, 1957 7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Manual de practic, Bucureti, Ed.Codecs, 2003 8. Baker, W.E. i Faulkner, R.R., Interorganizational Networks, n Joel A. C. Baum (ed.), Companion to Organizations, Oxford, Blackwell Publishers Ltd., pp.520-540, 2002 9. Baum, J.A.C. i Rao H., Evolutionary dynamics of organizational populations and communities, n M.S. Poole i A. Van de Ven (eds.), Handbook of Organizational Change and Development, New York, Oxford University Press, 2001 10. Bleanu, C., Managementul mbuntirii continue, Bucureti, Ed. Expert, 1996 11. Beck, B.E.F., Moore, L.F., Linking the host culture to organizational variables, Beverly Hills, 1985 12. Bennis, W.G. i Nanus, B., Leaders, New York, Harper &Row, 1985 13. Bertalanffy, L. von, General Systems Theory: Foundations, Development, Applications (editie revzut), New York, George Braziller, 1968 14. Borza, A., Managementul resurselor umane n context european, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 1999 15. Burdu, E., .a., Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2000 16. Cprrescu, G., Ganovici, R., Cultura organizaiei-o teorie sau un instrument al managementului?, n Tribuna economic, nr. 46, 1994 17. Ctureanu, V., .a., Calitatea serviciilor, Bucureti, Ed Cimer*Es, 2002 18. Chatterjee, S., .a., Cultural differences and shareholder value in related mergers: linking equity and human capital, Strategic management Journal 13, 1992 19. Clark, T.A.R., Mallory, G.R., The cultural relativity of human resource management: is there an universal model? in T.A.R. Clark, Oxford: Blackwell, European Human Resource Management Publishing House,1996 34

20. Clarke, L., Managementul schimbrii, Bucureti, Ed. Teora, 2002 21. Cooke, R.A., Lafferty, Organizational Culture Inventory, Human Synergistics, MI, Playmouth, 1987 22. Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA: Addison Wesley, 1982 23. Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, New, York, Wiley, 1990 24. Earley, P.C., Singh, H., International and intercultural management research: whats next?, Academy of Management Journal, 1995 25. Edgerton R.B., Langness, L.L., Methods and Style in the Study of Culture, San Francisco, Chandler, Sharp, 1974 26. Fiol, C.M.&Lyles, M.A., Organizational learning, Academy of Management Review, 1985 27. Gagliardi, p., The creation and change of organizational cultures: a conceptual framework, Organization Studies, 1986 28. Handy, C., Understanding Organizations, ediia a IV-a, London, Penguin Books, 1993 29. Hannan, M.T. i Freeman, J., Structural inertia and orcanizational change, American Sociological Review, 49, pp.149-164,1984 30. Hatch, M.J., Physical barriers, task characteristics and interaction activity in research and development firms, Administrative Science Quarterly, 32, pp. 387399, 1987 31. Hesseelbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R., Organizaia viitorului, Bucureti, Ed. Teora, 2000 32. Hickson, D.J., Pugh, D.S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on Organizations around the Globe, London , Penguin, 1995 33. Hofstede, G., Cultures Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, Sage, 1980 34. Huu, C.A., Cultur organizational i transfer de tehnologie, Bucureti, Ed. Economic, 1999 35. Ilie, L., Managementul firmei, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 2001 36. Ilie, L., .a., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 2002 37. Ionescu, Gh., Cazan, E., Negrua, A., Managementul organizational, Bucureti, Ed, Economic, 2001 38. Ionescu, Gh. Gh., Toma A., Cultura organizational i managementul tranziiei, Bucureti, Ed Economic, 2001 39. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Ed Economic, 1997 40. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Ed Economic, 1996 41. Kotter, J.P., Heskett, J.L., Culture et performances, Les Editions Dorganisation, 1992 42. Martin, J., Deconstructing Organizational Taboos: The Suppression of Gender Conflict in Organizations, Organization Science, 1, pp. 339-359, 1990 35

43. Meek, V.L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization Studies, 1998 44. Mihai, A., Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale, n Revista de psihologie organizaional, vol. I, nr. 2, pp.61-71, 2001 45. Negandhi, A.R., Cross cultural management research: Trends and future directions, Journal of International Business Studies, 14(2), 1983 46. Predican, M., Scimbare organizational. Ce, cnd i cum schimbm, Timioara, Ed. Universitii de Vest, 2004 47. Purdea, D., Jaradat, M., Managementul resurselor umane-formarea i gestionarea resurselor umane, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 2008 48. Purdea, D., Jaradat, M., Samochi, B., Managementul Resurselor Umane, ClujNapoca, Ed. Risoprint, 2003 49. Schein, E., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983 50. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, in The Managers Bookshelf A Mosaic of Contemporary Views, Duluth, Harper & Row Publishers, 1988 51. Schneider, S.C., Strategy formulation: the impact of national culture, Organization Studies, 1989 52. Stanciu, t., .a., Schimbare organizational i cultur, Rev. Militar de Management i Educaie, nr.3, 2006 53. State O., Cultura organizaiei i managementul,Ed. ASE, 2004 54. Thevenet, M., Audit de la culture dentreprise, Paris, Les ditions dorganisation, 1986 55. Toma, A., Cultura organizational-factorii determinani, n Buletinul Universitii Petrol-Gaze Ploieti, vol. XLVII-L, nr. 18, 1998 56. Toma, A., Schimbarea culturilor organizaionale-necesitate i etape, n Buletinul Universitii Petrol-Gaze Ploieti, vol. XLVII-L, nr. 18, 1998 57. Trompenaars, F., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business, London, 1993 58. Vlad, D.V., Schimbare i dezvoltare organizaional, Cluj-Napoca, Ed. Risoprint, 2010 59. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, 2003

36

CURRICULUM VITAE

Informaii personale Nume / Prenume Adres(e) Telefon(oane) Fax(uri) E-mail(uri) Naionalitate(-ti) Data naterii Sex Locul de munc vizat / Domeniul ocupaional ioanagoldbach@yahoo.com Roman 19.02.1979 feminin Universitatea Valahia din Trgovite Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului si Sportului GOLDBACH Ioana Raluca Str. Ing. Gib Constantin, Bl. 1, Sc.A, Etaj 2, Ap.8, Trgovite, Dmbovia Mobil: +40722887838

Experiena profesional

Perioada Funcia sau postul ocupat Activiti i responsabiliti principale Numele i adresa angajatorului Perioada Funcia sau postul ocupat Activiti i responsabiliti principale Numele i adresa angajatorului

2004-prezent ef birou Realizez raportul de activitate al centrului de multiplicare din cadrul Universitii Valahia, ncheierea contractelor de editare dac este cazul, realizarea programului editorial, planul operaional si strategic. Universitatea Valahia din Trgovite 2008-2009 Asistent universitar Cursuri, seminari, examene cu studenii, specializarea Managementul serviciilor publice. Universitatea Valahia din Trgovite

37

Perioada Funcia sau postul ocupat Tipul activitii sau sectorul de activitate Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorul de activitate Perioada Funcia sau postul ocupat Activiti i responsabiliti principale Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorul de activitate

2007-2009 Expert I Politici publice i proiecte comunitare

Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului Implementarea sistemului strategic, realizarea proiectelor comunitare

2000-2003 Operator calculator Tehnoredactare

Universitatea Valahia din Trgovite Tehnoredactare

Perioada Funcia sau postul ocupat Activiti i responsabiliti principale Numele i adresa angajatorului Tipul activitii sau sectorul de activitate Perioada

1998-2000 Laborant Tehnoredactare

Universitatea Valahia din Trgovite Tehnoredactare

1998-prezent Organizator al trgurilor de carte i rspunztor al oferte educaionale n domeniul academic.

Educaie i formare Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional 2007-prezent Doctorat Management, managementul organizaional, managementul strategic, managementul proiectelor, cultura organizatoare, etc. Universitatea Valahia din Trgovite, coala Doctorala

naional

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare

Nivelul n clasificarea naional sau internaional

2 0 0 8 2 0 1 1 E c o n o m i s t Management, managementul resurselor umane, managementul operaional, managementul produciei, managementului IMM, comunicarea in afaceri, management comparat. Universitatea Valahia din Trgovite, Facultatea de tiine E c o n o m i c e

38

n a i o n a l

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite

2009 Certificat privind Implementarea Sistemului de Managementul Calitii ISO 9001/2008 si SR IWA 2/2009. Managementul calitii, Implementarea sistemului de asigurare a calitii, Coordonarea activitii de elaborare a standardelor naionale; Crearea unui climat favorabil aplicrii standardelor naionale n economie; Reprezentarea intereselor economiei naionale n activitile de standardizare internaionale si europene. Implicarea managementului, orientarea ctre client, mbuntirea continu, transferul de cunotine, reducerea costurilor, precum i asupra celor opt principii ale managementului calitii. EDGE CONSULT internaionala

Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite

Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional

2008 Manager de proiect Stabilirea scopului proiectului, stabilirea cerinelor de management integrat al proiectului, planificarea activitilor si jaloanelor proiectului, gestionarea utilizrii costurilor si a resurselor operaionale pentru proiect, realizarea procedurilor de achiziii, managementului riscurilor, managementul echipei de proiect, managementului comunicrii in cadrul proiectului, managementul calitii proiectului. S.C. INTRATEST Bucureti naionala 2008 Expert accesare fonduri structurale si de coeziune europene Paii pentru obinerea unei finanri nerambursabile. Cum completam o cerere de finanare. Ce implica din partea instituiei gestionarea unui proiect finanat din fonduri structurale. Se va lucra pe baza Ghidului Solicitantului, se vor prezenta Exemple de buna practica. S.C. INTRATEST Bucureti naionala

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite

2007 Certificare internaionale Xpert personal business skills Xpert european computer passport Managementul proiectelor Negocierea, discutarea si argumentarea

Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional

Europische Prfungszentrale, Xpert personal business skills, Postfach, Dortmund i Asociaia EOROED Internaional

39

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare

2007 Agent de marketing Cunotine teoretice necesare in vederea desfurrilor aciunilor de marketing al fondului de pensii administrat privat. S.C. Alliantz-Tiriac Pensii Private

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional

2005 Postuniversitar Informatic Informatic, Programare, Autocad, Multimedia, Internet, Excel, Word, etc. Universitatea Valahia din Trgovite

naional

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional

2005-2006 Burs Master Euroconsulting Secunda Universit Di Napoli Facult di Gurisprudenza

Intenional

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional

2004-2005 Master Administraie Public European Universitatea Valahia din Trgoviste Facultatea de tiine Juridice,Politice i Sociale Naional

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional

2003-2004 Master Management Universitatea Valahia Din Trgovite Facultatea De tiine Economice Naional

40

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional

1998-2002 Liceniat n tiine juridice Drept civil, drept penal,.procedur civila, procedura penala, drept penal special, etc. Universitatea de Drept Bucureti

Naional

Perioada Calificarea / diploma obinut Disciplinele principale studiate / competene profesionale dobndite Numele i tipul instituiei de nvmnt / furnizorului de formare Nivelul n clasificarea naional sau internaional Aptitudini i competene personale Limba(i) matern(e) Limba(i) strin(e) cunoscuta(e) Autoevaluare Nivel european (*) Limba italian Limba englez

1993-1997 Bacalaureat i atestat Electrotehnic Liceul colar Industrial Fieni

Naional

Precizai limba(i) matern(e) (dac este cazul specificai a doua limb matern, vezi instruciunile) nelegere Ascultare F bine Bine Citire F bine Bine Vorbire Participare la conversaie F bine Bine Discurs oral F bine bine Scriere Exprimare scris F bine bine

(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referin Pentru Limbi Strine Competene i aptitudini organizatorice Prin natura profesiei si a funciei ocupate necesar a trebuit sa dezvolt capaciti organizatorice si de coordonare, este o munca de echipa, am derulat proiecte cu caracter cultural si social la nivel naional i internaional. Vicepreedinte a Asociaiei GOLDMUSIC. Competen profesional i tehnic in domeniul juridic, managerial i informatic. Utilizarea calculatorului - nivel f bine. Operare PC (Windows, Corel, Adobe Photoshop Excel, Multimedia, Autocad, Internet) Categoria B din anul 1999 Pot fi oferite la cerere.

Competene i aptitudini tehnice Competene i aptitudini de utilizare a calculatorului Permis(e) de conducere Informaii suplimentare

41

LISTA DE LUCRRI PUBLICATE

Constantinescu Lucreia Mariana, Cucui Ion, Cucui Andra, Goldbach Raluca Ioana ,The Influence of Foreign Companies in Developing the Technological Absorbtion Capacity of the Romanian Economy During the Current Financial Crisis, Chinese Business Review, vol.10, no.3, 2011, ISSN 1537-1506, CBSN 270B0069, pp. 157-167, David Publishing Company, Illinois, USA (indexat BDI) www.davidpublishing.com; Constantinescu Lucreia Mariana, Badea Leonardo, Ni Blescu Cezar, Goldbach Raluca; Institutional and organizational innovative solutions to provide an efficient response against the ecological impact of climate change effects in Romania; Conf. Internat. B.EN.A. cu tema "Engineering and Sustanable Development, mai 2011, Universitatea 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia, Book of Abstracts pp.47, ISBN 978606-613-014, editura AETERNITAS, Alba Iulia, 2011. www.uab.ro (articol in curs de evaluare pt. Journal JEPE B.EN.A. pt. anul 2013); Constantinescu Lucreia Mariana, Goldbach Raluca; Quality ecotourism services certification an attractiveness factor for the Romanian ecotourism; Conferina internaional B.EN.A. cu tema Environmental, Engineering and Sustainable Development, Universitatea 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, Romnia, Abstract Book, pp.673-679, ISBN 978-606-613-014, Editura AETERNITAS, Alba Iulia, 2011; www.uab.ro; Florea Nicoleta-Valentina, Ioana Raluca Goldbach and Felix-Constantin Goldbach; Relationships between Human Resources Management and Organizational Culture, ECMLG 2011, 6-7 October, Nice, France, ISBN: 978-1-908272-17-1 CD Published by Academic Publishing Limited Reading UK 44-118-972-4148 www.academicpublishing.org, pg. 487 (articol n curs de evaluare pentru Jurnalul ICMLG 2013, 7-8 February 2013, Bangkok, Thailand); Constantinescu Lucreia Mariana, Drgoi Violeta, Goldach Raluca Ioana; Dacia- Group Renault: Focus to Costumers Satisfaction; Proceedings of the World WSEAS Conference of George Enescu University, Iai, editura WSEAS Press, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-2769, ISBN 978-960-474-194-6, (ISI Book); Constantinescu Lucreia Mariana, Enescu Maria Cristiana, Cucui Floriana Andra, Goldbach Raluca Ioana; University Performance a Result of Total Quality th Management; Proceedings of the 11 WSEAS International Conference on Mathematics and Computers in Business and Economics (MCBE10), Kantaoui, Tunisia, WSEAS Press Publishing, 2010, pp.232-237, ISSN 1790-5109, ISBN 978-960-474-184-2 (ISI Book); Ioan Constantin Dima, Janusz Grabara, Mariana Man, Ioana Raluca Goldbach; Applying of mathematics methods in decision taking process concerning replacement of machines and equipments used in flexible manufacturing cells, 15th WSEAS 42

International Conference on APPLIED MATHEMATICS (MATH '10), Vouliagmeni, Athens, Greece, December 29-31, 2010, pages 109-115, World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA 2010 ISBN: 978-960-474-263-9, ISSN: 1792-7250. 8 Dima I. Constantin, Andrzej Z. Grzybowski, Janusz K. Grabara, Goldbach Ioana Raluca, Popescu Olivia Roxana; Utilising of mathematics-statistics methods concerning mechanic properties of heavy steel plates: dealing with the ill conditioned data, International Conference on Mathematical Models for Engineering Science (MMES '10, Puerto De La Cruz, Tenerife, November 30-December 2, 2010, Proceeding MMES'10 Proceedings of the 2010 international conference on Mathematical models for engineering science, pages 277-283; World Scientific and Engineering Academy and Society (WSEAS) Stevens Point, Wisconsin, USA 2010, ISBN: 978-960-474-252-3. ISSN: 1792-6734. Constantinescu Lucreia Mariana, Gavril Graiela, Goldbach Ioana Raluca; Culture rd Major Determinant of the European Consumer Behavior; comunicare la The 3 International Conference ICMEA2009 with theme Challenges of Contemporary Knowledge Based Economy, University "1 Decembrie 1918" of Alba Iulia, Romnia, noiembrie, 2009, revista Annales Universitatis Apulensis Oeconomia, no.11/2009, volum1, pp.96-102, ISSN1454-9409 (indexat BDI);

CRI PUBLICATE CO-AUTOR:


1. Elemente de logistic utilizate n managementului operaional industrial, Valahia University Press, Trgovite, 2010, ISBN 978-793-1955-3 2. Elemente de management operaional industrial, Valahia University Press,Trgovite 2010, ISBN 978-973-19955-64-3

43