UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA

AFACERILOR

GESTIUNEA CULTURII ORGANIZATIONALE

Prof. Univ. Dr. 

Mihai Vărzaru

Masterand,
Ionita Bogdan

CRAIOVA,
Iunie 2007

3
 GESTIUNEA CULTURII
ORGANIZATIONALE

Prof. Univ. Dr. 

Mihai Vărzaru

Masterand,
Ionita Bogdan

CRAIOVA,
Iunie 2007

4
 CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ UN CONCEPT MODERN SI EFICACE IN
CONDUCEREA ORGANIZATIILOR

1. Concept, definire;
2. Niveluri ale fenomenului cultural;
3. Dimensiunile culturii organizationale;
4. Sistemul cultural al organizatiei;
4.1. Factorii care influenteaza formarea culturii organizationale;
4.2. Componentele culturii organizationale
5. Tipuri de cultura organizationala
5.1. Trasaturile culturii organizationale
6. Cultura manageriala
6.1. Criterii de diferentiere a culturii manageriale
6.2. Implicatii ale culturii organizationale asupra managerilor.

CAPITOLUL II
GESTIUNEA CULTURII O CALE DE CRESTERE A PERFORMANTEI

1. Strategia schimbarii culturii organizationale

2. Instrumante ale gestiunii culturii organizationale
3. Legatura dintre cultura organizationala si succesul firmei

CAPITOLUL III
INTEGRAREA PROFESIONALA, CRITERII SI CRESTEREA NIVELULUI

1. Continutul si natura integrarii profesionale ;

1.1. Aprecierea corecta a performantelor profesionale – conditie a realizarii
procesului de integrare ;
1.1.1. Evaluarea performantelor – o problema veche, o solutia moderna ;
1.1.2. Diferentele individuale
2. Competenta profesionala – implicarea in procesul integrarii
2.1. Caracterul dinamic
2.2. Dinamica muncii de creatie
3. Rolul variabilelor individuale si situationale in competitia si integrarea
profesionala;
3.1. Variabile fizice si de munca;
3.2. Variabile organizationale de munca
4. Programe si metode de integrare profesionala

5
 4.1. Cerintele unui program de integrare profesionala
4.2. Metode de integrare profesionala

CONCLUZII

6
 INTRODUCERE

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiţii pe care oamenii le

deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor –
reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi,
valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-o
manieră aparte fiecare organizaţie, reprezentând o microsocietate, la nivel de organizaţie.
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde
colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o
organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem
componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in
organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta
corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii

organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc
desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de
conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de
organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport
unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala
puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile
organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si
sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri
suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar organizatia reuseste sa
formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care
inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin
tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin
influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii
organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel coplesitor
daca nu chiar imposibil”. Un cercetator afirma ca “organizatia nu are cultura, ea este
cultura” – din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga

organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor
activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel
mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se

datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii
comunicarii organizationale.

7
 Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga
organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor
activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel
mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.Unul din
factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza
particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii
organizationale. Cultura organizationala reprezinta un stil de viata si ar putea fi definita
sumar ca fiind modul reglementat de a fi al unei organizatii (firma, companie,
intreprindere, societate comerciala, corporatie, fabrica, uzina, banca, agentie
guvernamentala, universitate, institut de cercetare - dezvoltare etc.). Cultura
organizationala este concretizata intr-un set de valori, aspiratii si credinte specifice,
norme si practici curente, simboluri definitorii la care trebuie sa adere angajatii.
Drepturile si obligatiile salariatilor, comunicarea interna, modul in care managementul isi
defineste si isi operationalizeaza deciziile, gradul de formalism intern, politica de
personal sau nivelul de creativitate, toate sunt parti ale culturii organizationale.

8
CAPITOLUL I
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ UN CONCEPT MODERN SI EFICACE IN
CONDUCEREA ORGANIZATIILOR

În căutările lor pentru îmbunătăţirea funcţionalităţii întreprinderii gestionarii au

analizat cele mai bune exemple şi au căutat să adapteze elementele cele mai progresiste.
Anii 70-90 au scos la rampă îmtreprinderile japoneze, care erau mai performante decât
cele americane sau cele din Europa de Vest. După mai multe studii întreprinse în ambele
părţi, Wiliam Ouchi evidenţiază rolul decisiv al culturii de întreprindere în apariţia
acestui decalaj, cultură de întreprindere care în Japonia era foarte puternică şi asigura
coeziunea în jurul celor mai importante obiective colective. Mentalitatea japoneză
favoriza această adeziune puternică. Noţiunea de cultură de întreprindere captează atenţia
managerilor din întreaga lume şi se încearcă adaptarea sa la specificul occidental.
Această nouă descoperire se încadrează în ofensiva pe care latura socială o susţine
spre propria sa emancipare. Deschiderea spre ştiinţele umane, spre psihologie şi
sociologie, spre etnologie chiar, oferă conducătorilor prilejul să descopere că unei
întreprinderi, ca oricărui alt grup social, îi sunt specifice unele caracteristici cărora nu li s-
a acordat mare atenţie până în prezent, dar care nu mai pot fi ignorate într-o economie din
ce în ce mai complicată.
Termenul de „cultură” este sinonim termenului de „civilizaţie”, în sensul
ansamblului însuşirilor, obiceiurilor şi atitudinilor ce caracterizează un popor şi îi
structurează personalitatea. Prin asociere, acest ansamblu constituie şi pentru
întreprindere o cultură veritabilă, care, pe parcursul timpului, se va dovedi mai mult sau
mai puţin favorabilă procesului de schimbare sau de adaptare.
Prin consecinţele sale asupra funcţionalităţii sistemului, cultura organizaţională se
dovedeşte un concept sensibil, cu rol foarte important în domeniul strategic, în susţinerea
celor mai importante obiective şi în realizarea lor. Cunoaşterea obiectului, a definiţiilor şi
a abordărilor sale, a nivelurilor culturale, a culturilor externe şi a elementelor care o
identifică reprezintă o cerinţă obiectivă a unei utilizări corecte.
Interesul pentru cultura de întreprindere este legat şi de alte noţiuni, în afara celor
care l-au determinat pe W.Ouchi să cerceteze elementele ce diferenţiază decalajele de
performanţă dintre întreprinderile japoneze şi cele americane. Succesul unei lucrări,
precum „Preţul excelenţei”, a lui Peters şi Waterman şi „Întreprinderea de tipul III”, al lui
Archier şi Seryeux, care explică mai multe succese manageriale prin prezenţa anumitor
valori culturale, a atras atenţia lumii specialiştilor şi a managerilor. Cei din urmă au luat
în serios această provocare şi au aplicat-o în practică. Un alt treilea element, poate la fel
de important în economia schimbării, l-a constituit dificultatea din ce în ce mai mare de a
opera, cu instrumente tradiţionale într-un mediu concurenţial agresiv şi, de aici,
necesitatea de a descoperi şi utiliza instrumente noi şi mai performante în gestiunea
întreprinderii. Nu trebuie omis nici aspectul de modernitate, care a fost şi este întreţinut
de specialiştii în consultanţă în încercările lor de a surclasa o concurenţă cu abordări mai
clasice. Cultura de întreprindere se dovedeşte un instrument ce asigură conducerii o
limpezire a apelor, un concept ce trebuie dezvoltat pentru ca sistemul să fie mai maleabil,
mai adaptiv, mai performant. Imaginea internă a întreprinderii trebuie îmbogăţită pentru a
creşte motivarea şi implicarea în muncă.

9
 1. CONCEPT, DEFINIRE

Noţiunea de cultură organizaţională a apărut relativ recent şi a cunoscut o

accentuată dezvoltare teoretică şi practică. Petit Robert a definit cultura un „ansamblu de
forme de comportament existente, create în societăţile umane”, de unde prin asociere
cultura organizaţională poate fi definită „un ansamblu de forme de comportament, create
într-o organizaţie”. O definiţie bogată a culturii orgnanizaţionale este oferită de Edgar
Schein, care o consideră „ansamblul ipotezelor de bază pe care un grup le-a inventat,
descoperit sau dezvoltat învăţând să facă faţă problemelor sale de adaptare externă şi de
integrare internă, care au mers suficient de bine pentru a fi considerate valide şi deci
pentru a fi învăţate de noii sosiţi ca fiind maniera corectă de a gândi, de a percepe şi de a
simţi vizavi de aceste probleme”. Într-o lucrare recentă Helfer, Kalika şi Orsoni consideră
cultura organizaţională „un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe are un
anumit grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvoltat învăţând să înfrunte problemele
aferente adaptării externe sau integrării interne. Acest ansamblu a funcţionat de o manieră
suficient de satisfăcătoare pentru a fi considerat valabil şi, ca atare, ar putea fi transmis
noilor membri, cărora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gândi vizavi de
problemele întâlnite”.
McLean şi Marshall definesc cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu de
tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţilor din
organizaţie”. În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura
organizaţională este:
 holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;
 determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
 conectată la elementele de natură antropologică;
 fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce
alcătuiesc organizaţia;
 greu de modificat, datorită complexelor elemente umane implicate.
Analiza definiţiilor relevă unele aspecte specifice fiecărui autor, dar pe ansamblu
se ajunge la un consens în privinţa conţinutului şi caracteristicilor conceptului de cultură
organizaţională:
a.Cultura este constituită dintr-un ansamblu de trăsături culturale împărtăşite de
membrii organizaţiei: spirit de echipă, ascultarea clientului, asumarea de riscuri,
rigoarea intelectuală, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la muncă,
gustul efortului etc.
b. Trăsăturile culturale reprezintă „ipoteze” care se manifestă prin componente.
Acestea din urmă trebuie interpretate pentru a descoperi sensul profund al
culturii: este vorba de îmbrăcăminte, limbaj, ritualuri etc.
c.Trăsăturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele îl joacă
în cadrul organizaţiei. Astfel integrarea membrilor organizaţiei corespunde, de
exmplu, spiritului de echipă care asigură „cimentarea” grupului, iar modul de a
reacţiona la solicitările mediului asigură autonomia care permite personalului să
se descurce în situaţii dificile;
d. O constatare importantă priveşte şi transmiterea culturii; trăsăturile culturale sunt
inventate, descoperite şi transmise noilor angajaţi. Cultura organizaţională nu este

10
 moştenită biologic; acumularea sa se realizează prin intermediul salariaţilor
organizaţiei.
În concluzie cultura organizaţională reprezintă un sistem compus dintr-un
ansamblu de trăsături culturale, care îndeplinesc o funcţie de adaptare internă şi
externă. Marea dificultate ce însoţeşte conceptul ţine de faptul că aceste trăsături
culturale nu se impun întotdeauna în mod evident, ci se manifestă indirect, prin
„amprente” care îi semnalează caracteristicile. Pentru o idetificare culturală este nevoie
ca aceste semnale să fie interpretate şi să se înainteze ipoteze asupra naturii trăsăturilor
culturale (figura1).

Internă Externă

ADAPTARE

Vizibile
COMPONENTE Conştiente
(manifestări)

Vizibile
Mai conştiente
VALORI

Invizibile
TRĂSĂTURI CULTURALE Inconştiente
(IPOTEZE, POSTULATE)

Fig.1 Sistemul cultural al unei organizaţii

Cultura organizaţională include două tipuri de elemente:

a.elemente vizibile şi conştiente, care traduc cultura şi nu mai necesită nici o
interpretare;

11
 b. elemente invizibile şi inconştiente, care constituie natura însăşi a culturii, asupra
cărora se înaintează ipoteze.
Adepţii abordării sistemice au situat alături de cele două elemente şi valorile, care
reprezintă de fapt trăsături culturale ce se exprimă în mod conştient şi evident.
Cultura organizaţională este un concept nou, care suscită în continuare multe
dezbateri şi care a determinat delimitări în lumea specialiştilor.
Adepţii abordărilor sistemice consideră cultura o variabilă de gestiune, un
instrument ce poate fi utilizat pentru a creşte performanţele organizaţiei. Ea este
poziţionată la acelaşi nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea etc.
În plus, cultura este recepţionată ca o variabilă foarte importantă, care le influenţează, la
nivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remuneraţia practicată depinde foarte mult de nivelul
de cultură existent într-o organizaţie. Concepţia sistemică poate fi rezumată prin poziţia
„întreprinderea are o cultură”, la fel cum se spune că ea are un sistem de control de
gestiune, o structură sau o strategie.
Abordarea antropologică ajunge la concluzia că „întreprinderea este o cultură”,
respectiv că totul este cultural în întreprindere. Prin urmare totul are o semnificaţie
culturală şi poate fi interpretat în termeni de cultură. Se oferă exemplul strategiei, care nu
este rezultatul unor alegeri raţionale, ci expresia unor valori culturale: astfel, grija pentru
economie, la care se aliază toţi salariaţii, ar putea impune o strategie de dominare prin
costuri. În acelaşi fel, alegerea unei variante de integrare verticală ar putea fi aplicată prin
simpla dorinţă de a face mai mult, fără nici un alt calcul.
În spiritul acestei concepţii cultura constituie o nouă „paradogmă”, adică o
construcţie intelectuală ce permite să descrie singură toate aspectele realităţii.
Întreprinderea este în acest fel comparabilă cu un trib, iar toate aspectele vieţii sale
cotidiene pot fi studiate prin incidenţă culturală, într-un mod asemănător specialistului
etnolog. Cele două concepţii despre cultura organizaţională sunt schematizate în figura 2.
În ambele cazuri cultura este receptată ca un ansamblu de trăsături culturale ce se
manifestă prin componente vizibile. După abordarea sistemică ea reprezintă o variabilă
operaţională alături de alte pârghii existente la îndemâna conducerii, o sursă de
performanţă ce poate fi administrată ca atare. Cultura poate fi schimbată aşa cum se
schimbă strategia sau structura. Punctul de vedere antropologic consideră cultura o
variabilă pur descriptibilă, ce nu poate fi decât constatată. Asupra culturii nu se poate
acţiona, deoarece aceasta se află la baza tuturor celorlalte aspecte ce marchează viaţa
organizaţiei.
În managementul şi strategia unei întreprinderi orientarea va avea accente
sistemice cu cât interesul şi dorinţa de a schimba trăsăturile culturale sunt mai mici. Dacă
pe termen scurt există tendinţa de a considera punctul de vedere antropologic mai
apropiat de realitate (amplificările fiind mai greu sesizate), pe termen lung cultura poate
fi gestionată şi schimbată, punând în drepturi concepţia sistemică.

2. NIVELURI ALE FENOMENULUI CULTURAL

Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale pe

trei niveluri:
 nivelul credinţelor şi convingerilor întipărite în conştiinţa personalului, de care
adesea acesta nu este conştient;

12
  nivelul valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe
care le etalează;
 nivelul comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei, care poate
fi perceput prin observaţii spontane şi sistemice.
D. Roberts decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:
 nivelul exterior, de suprafaţă, alcătuit din comportamente şi sloganuri;
 nivelul secund, constituit din valori şi norme partajate de salariaţii organizaţiei,
referitor la ceea ce este bun şi rău, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi
salariaţilor;
 nivelul terţiar sau profund, în care se integrează credinţele, convingerile
salariaţilor.
Sintetizând, în raport cu organizaţia apar trei tipuri de cultură şi anume:
a. cultura organizaţională (de întreprindere);
b. cultura de grup (internă);
c. cultura externă.
După cum indică şi numele, cultura organizaţională priveşte organizaţia în
ansamblul său. O cultură organizaţională este un ansamblu caracterizat printr-o anumită
coerenţă internă, prin relaţii între elementele care îl compun, şi nu o colecţie disparată de
trăsături diverse. Chiar dacă înregistrează de regulă lipsuri şi contradicţii interne, cultura
organizaţională formează un tot în care fiecare element compatibilizează cu celelalte.
Elementele culturii nu sunt altceva decât „forme” de comportament, deci nu sunt
nici singulare şi nici efemere sau accidentale. Este vorba de regularităţi, de tipuri, de
caracteristici stabile şi generale, care durează şi se reproduc. Cultura organizaţională
păstrează caracteristicile fenomenului cultural, înscriindu-se pe o traiectorie de lungă
durată. Departe de a fi imuabilă, ea acceptă îndeosebi schimbările lente şi nu reacţionează
de regulă la reorientări bruşte şi accidentale.
Formele de comportament sunt dobândite şi materializate prin intermediul
indivizilor ce alcătuiesc organizaţia. Spre deosebire de structura organizaţională, cultura
organizaţională nu este definită şi formalizată prin organigrame şi proceduri explicite. La
fel cum locuitorii unei ţări sunt purtătorii unei culturi naţionale, cultura organizaţiei îşi
găseşte suportul la nivelul indivizilor care o compun. Cultura organizaţională nu există în
afara indivizilor care o împărtăşesc, o împart. Noţiunea de partaj este esenţială şi ea se
referă la elementele durabile care o compun. Aceste elemente separă o adunare de o sută
de persoane, care nu au nimic în comun în afara faptului că se găsesc în acelaşi loc şi în
acelaşi timp şi împărtăşesc anumite emoţii asupra unor evenimente diverse, alcătuind pur
şi simplu o mulţime fără o cultură proprie, de alte o sută de persoane care evoluează într-
o organizaţie de succes, care alcătuiesc un colectiv unit şi au un comportament
asemănător.
Formarea culturii organizaţionale este un proces lent, ce reclamă o prezenţă
continuă, interacţiune şi eforturi intense de acumulare, de învăţare. Odată instalată,
cultura organizaţională devine sursa unui sentiment de aparteneţă a indivizilor care o
împărtăşesc. Componentele nu sunt singurele elemente ale culturii, de fapt ele sunt mai
mult consecinţa acesteia. O cultură organizaţională induce anumite comportamente în
rândul salariaţilor şi deranjează altele. Căile prin care indivizii urmează sau dimpotrivă,
nu urmează „instrucţiunile” culturii organizaţionale, pun în joc alte elemente, cum ar fi
reprezentările, credinţele, simbolurile, iluziile.

13
 Cultura organizaţională nu se poate reduce la o schemă de comportamente
acumulate, chiar dacă include şi acest aspect. Într-adevăr, cultura unei organizaţii
reprezintă şi capacitatea comunităţii de a descoperi şi de a inventa noi componente. Ea
constituie nivelul de analiză şi de acţiune privilegiat al organizaţiei. Astfel, reuşita unei
strategii noi, schimbările structurale sau ale sistemului de remunerare se bazează pe
valori însuşite de ansamblul indivizilor, cum ar fi spiritul de inovare, asumarea riscului,
dreptul la eşec etc.
Cultura organizaţională este unul din nivelurile de analiză ale fenomenului
cultural în organizaţie, este drept, cel asupra căruia se îndreaptă în mare parte atenţia
managerilor. Dar această analiză nu poate fi completă dacă ocoleşte celelalte trei niveluri
ale culturii, cu care relaţiile sunt foarte strânse.
Cultura de grup este cultura ce însoţeşte grupurile ce formează o organizaţie.
Pentru a evalua mai bine acest fenomen poate fi luat exemplul unei societăţi mari, care
desfăşoară activităţi multiple în sectoare cum ar fi construcţia de nave, de autoturisme,
electronice şi electrocasnice (DAEWOO SA). Apar o serie de subculturi, cum ar fi:
 subculturi ale profesiilor: constructori de nave, informaticieni, contabili;
 subculturi ale categoriilor socio–profesionale: muncitori, cadre, ingineri,
administraţie;
 subculturi ale categoriilor socio–demografice: femei, bărbaţi, imigranţi, tineri;
 subculturi ale subunităţilor întreprinderii: filiale, stabilimente, departamente,
secţii, ateliere;
 subcultura conducătorilor, care doresc să impună propriile lor valori în ansamblul
organizaţiei.
Tuturor acestor subculturi le sunt specifice două aspecte contradictorii. Ele
exprimă adesea faptul că, pentru a se manifesta, cultura are nevoie de un cadru mai redus,
mai micşorat, cu o talie „umană”. Într-un astfel de context ele se transformă într-un spaţiu
de apartenenţă foarte puternic, care sudează grupul şi întăreşte solidaritatea membrilor
săi. Pe de altă parte, aceste subculturi reprezintă un potenţial factor de instabilitate
(muncitori contra cadre), o „contracultură” pentru organizaţie.
Sub noţiunea de cultură externă apar aspecte multiple, care limpezesc şi mai
mult înţelegerea fenomenului cultural organizaţional şi îl transformă într-un instrument
managerial operaţional şi eficient. Organizaţia operează în cadrul unei microculturi, unei
culturi externe, care poate să fie favorabilă unor anumite comportamente manageriale.
Culturile naţionale îndeplinesc, din acest punct de vedere, un rol deosebit. Astfel,
supremaţia întreprinderilor japoneze în anii ’70 poate fi explicată mai curând prin cultura
japoneză, decât prin culturile existente la Sony, Toyota sau Honda. Fiecărei ţări îi sunt
specifice anumite trăsături culturale, manifestate prin clişee bine cunoscute: calmul
englezesc, preferinţa pentru ordine a germanilor, individualismul francez etc.
Studiile privitoare la acest subiect sunt numeroase. G. Hofstede distinge patru
variabile care caracterizează cultura unei ţări, şi anume:
- toleranţa pentru putere: se acceptă mai mult sau mai puţin autoritatea formală;
- toleranţa la incertitudine: se resimte mai mult sau mai puţin ameninţarea
mediului;
- masculinitatea sau feminitatea: se trăieşte pentru a munci (pentru bani şi pentru
reuşită), sau se munceşte pentru a trăi;

14
 - individualismul sau colectivismul: întreprinderea este un mijloc pentru individ,
sau individul se află în serviciul întreprinderii.
Un exerciţiu relativ simplu după acest algoritm permite unui specialist să-şi
formeze o părere destul de solidă asupra culturii unei ţări cu care doreşte să stabilească
relaţii mai complexe.
Importanţa studierii culturilor naţionale (externe) nu este deloc redusă, iar
consecinţele sale influenţează decisiv conducerea şi eficienţa unei organizaţii.
Specificităţile naţionale sunt determinante în gestiune, prin urmare importul unor tehnici
manageriale trebuie îndelung reflectat şi, în cazul în care s-a recurs la el, urmărit cu
atenţie. Ceea ce poate fi eficace într-o ţară nu este în mod necesar potrivit şi pentru altă
ţară. Cazul unei întreprinderi care desfăşoară o activitate internaţională constituie un alt
exemplu elocvent în acest sens. Pentru o astfel de întreprindere se pune problema de a
păstra trăsăturile culturii proprii, ce relevă ţara de origine, şi/sau de a integra influenţele
culturilor multiple ale ţării unde se implantează. Ea poate găsi în propria sa cultură surse
ce pot fi adaptate contextului local, dar la fel de bine poate descoperi că, înainte de toate,
cultura sa este cea a ţării din care provine. O astfel de întreprindere trebuie să cunoască
necesităţile, caracteristicile ţării cu care intră în relaţie, pentru a evita erori fatale în
negocierile cu partenerii externi, în gestiunea personalului sau în relaţiile cu clienţii.

3. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Geert Hofstede a identificat următoarele şase dimensiuni ale culturii

organizaţionale:
a. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile orientate
spre proces componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor de
realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate;
b. Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic
culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preocuparea susţinută la
nivel de organizaţie pentru luarea în considerare a problemelor personale cu
care aceştia se confruntă;
c. Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizaţional, în raport cu orientarea
profesională intra şi extraorganizaţională. Cultura organizaţională de primul tip
se caracterizează prin identificarea intensă a salariaţilor din punctul de vedere al
intereselor, aşteptărilor şi comportamentelor cu organizaţia în care lucrează;
d. Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cel de sistem închis. La baza acestei
dimensiuni se află gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul
său. Culturile organizaţionale deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii
salariaţi;
e. Orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens. În
organizaţiile în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi
sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor”
intern bogat, în care abundă glumele referitoare la companie şi la munca în
cadrul său;
f. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă. Culturile
organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului

15
 comportament organizaţional în vederea obţinerii unor performanţe bune pe
piaţă.

4. SISTEMUL CULTURAL AL ORGANIZAŢIEI

Structura bogată, numeroasele relaţii existente în cadrul culturii organizaţiei şi

funcţionalitatea sa pot fi mai bine înţelese sub o viziune sistemică. Diversitatea
elementelor componente ale culturii califică drept simplificatoare încercările de a întocmi
o listă exclusivă a conţinutului său, mai ales în condiţiile în care aceste elemente sunt
unele ecoul altora şi ale sensului pe care îl formează. Prin urmare descrierea care urmează
nu reprezintă decât o tentativă de sinteză, al cărui unic scop este acela de a permite unei
persoane să cunoască mai îndeaproape noţiunea de cultură, fără a mai suporta
prezentările schematice a diverselor descrieri apărute în literatura economică.

4.1. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ FORMAREA

CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Din multitudinea de factori care determină formarea culturii organizaţionale, în

general, şi a culturii organizaţiilor de afaceri, în special, cei mai importanţi sunt: grupul
de muncă; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile organizaţionale; fondatorii
şi proprietarii; mediul juridic, economic, cultural şi tehnologic.
Grupul de muncă. Create de o autoritate formală, grupurile de muncă apar în
organizaţii în diferite forme, fiind delimitate prin:
- caracteristicile personale: personalitate, experienţă, pregătire, atitudini şi
comportament;
- variabile situaţionale: sarcini de îndeplinit, spaţiu disponibil, mod de acordare a
recompenselor.
Grupurile apar datorită nevoii de afiliere, necesităţii de atingere a scopurilor,
apropierii fizice, compatibilităţii între personalităţile, atitudinile şi valorile indivizilor.
Natura grupului şi numărul membrilor acestuia afectează percepţiile privind natura
culturii organizaţionale. Fiecare angajat aduce în organizaţie convingeri, atitudini,
comportamente din a căror împletire rezultă cultura organizaţională. Implicarea faţă de
misiunea grupului influenţează direct percepţiile culturale. Totodată, relaţiile din cadrul
grupului sunt hotărâtoare pentru procesul de creare a culturii organizaţiei. Atitudinile
generale care există faţă de risc şi faţă de existenţa conflictului, tipurile de relaţii de
comunicare au un impact considerabil asupra grupului de muncă, afectând totodată
amploarea motivaţiei şi a creativităţii organizaţionale.
Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii unui
grup. Dacă managerul este distant faţă de subordonaţi, această atitudine poate avea un
impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, întruchiparea şefului într-un
exemplu pozitiv pot influenţa favorabil eficacitatea grupului. Managerii influenţează
întotdeauna în mod substanţial cultura organizaţională, influenţa lor fiind proporţională
cu nivelul ierarhic. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de la un manager la altul,
deoarece nivelul de pregătire şi stilul de conducere nu sunt aceleaşi.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se
dezvoltă. Organizaţia diferă după atribute ca mărime şi complexitate. Între complexitatea

16
culturii organizaţiei şi mărimea firmei (exprimată prin cifra de afaceri, capitalul social,
numărul de personal) există un raport de proporţionalitate directă. În plus, marile
organizaţii tind spre grade mai înalte de specializare şi spre un mai pronunţat caracter
impersonal. De regulă, în organizaţiile mici cultura este mai omogenă, în timp ce în
organizaţiile mari sunt mai bine conturate subculturile.
Organizaţiile diferă, de asemenea, după gradul de formalizare, exprimat în reguli,
politici, norme, şi după gradul de descentralizare şi automonie. Istoria organizaţiei
reprezintă un factor cu influenţă profundă asupra culturii organizaţionale cu tradiţie,
diferenţiindu-le de culturile întreprinderilor noi. De asemenea, situaţia economică a
întreprinderii înfluenţează cultura organizaţională prin restricţiile şi facilităţile
economice.
Fondatorii şi proprietarii. În cele mai multe situaţii fondatorii crează filosofia
firmei şi determină valorile de bază ale acesteia. Cât priveşte proprietarii firmei, aceştia
îşi pot exercita influenţa atât sub raportul tipului de proprietar (persoane fizice şi/sau
juridice în calitate de proprietate privată sau proprietate publică), cât şi din punct de
vedere al numărului de proprietari. Când există un număr redus de proprietari, influenţa
lor asupra culturii organizaţionale poate fi mai profundă, ceea ce se întâmpă şi în cazul în
care proprietatea aparţine unor persoane fizice.
Majoritatea soluţiilor culturale în organizaţiile noi provin de la fondatori sau de la
liderii iniţiali ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influenţă, dar, pe măsură ce grupul
se consolidează, membrii săi vor găsi propriile lor soluţii culturale.
Mediul juridic, economic, cultural şi tehnologic. Mediul juridic poate influenţa
cultura organizaţională în mod pozitiv sau negativ. Când include elemente contradictorii,
influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă. Mediul economic al
întreprinderii reflectă starea economiei naţionale. Astfel, o criză a economiei, se reflectă
în general, şi la nivel organizaţional. Indivizii care intră sau care se află într-o organizaţie
sunt „impregnaţi” cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura naţională.
Cultura economică este derivată din cultura naţională şi prezintă particularităţi
pentru fiecare ţară, care se manifestă asupra altor variabile: proprietari, manageri,
angajaţi.
Tehnica şi tehnologia utilizată se referă la gradul de înzestrare tehnică şi la tipul
de tehnologii folosite, care au implicaţii asupra culturii organizaţionale. Astfel,
amplificarea gradului de înzestrare tehnică a întreprinderilor are implicaţii asupra
conţinutului culturii organizaţionale, în urma reducerii frecvenţei şi intensităţii
contactului uman cu tehnica şi tehnologia utilizată.

4.2. COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Elementele structurii se pot încadra într-o grupă a manifestărilor culturale şi într-o

grupă a moştenirii culturale. Valorile, credinţele, miturile şi legendele, ritualurile şi
simbolurile sunt exemple de manifestări culturale, în timp ce fondatorii, eroii, istoria
întreprinderii şi domeniul de activitate (specialitatea sa) reprezintă moşteniri culturale.
Valorile reprezintă trăsături culturale care se exprimă într-o formă evidentă şi
conştientă sub diferite apelative, cum ar fi: etică, filozofie, principii, idei, norme,
deontologie, conduită etc. Ele semnifică în întreprindere ceea ce este bun, frumos, drept,
apar sub forma unor principii de genul „trebuie” sau „nu trebuie” şi ghidează

17
comportamentul salariaţilor. Valorile se manifestă ca preferinţe colective care se impun
indivizilor, cum ar fi, de exemplu, „securitatea înainte de toate”, „respectul ierarhiei”,
loialitatea, cinstea, egalitatea, libertatea etc.
Valorile sunt organizate în sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori
puternice par să aibă adesea o direcţie şi un scop în viaţă. Comportamentul lor este uşor
de înţeles pentru ceilalţi. Culturile organizaţionale puternice reflectă astfel de valori la
orice nivel organizaţional. Valorile organizaţionale sunt adesea în conflict cu obiectivele
financiare. Supravieţuirea unei culturi puternice necesită aderenţa la aceste valori,
sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun pe
termen lung.
Literatura de specialitate identifică următoarele categorii de valori profesionale:
 salariul, banii fiind percepuţi ca motorul esenţial al conduitei;
 libertatea, autonomia, care corespund căutării independenţei, voinţei de a nu fi
supus ierarhiei;
 prestigiul; nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care însoţesc puterea
(uniformă, birou luxos, maşină) sunt intens căutate;
 securitatea; pentru a o obţine individul este gata să accepte o muncă ce nu-l
interesează, o ambianţă de serviciu negativă, aspirând să rămână în aceeaşi
întreprindere şi în aceeaşi slujbă;
 organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;
 rezolvarea problemelor: salariatul doreşte să trateze problemele de la început până
la final; nevoia de a-şi exprima potenţialul intelectual şi de a depăşi obstacolele
este intensă.
Spre deosebire de valori, credinţele sunt propuneri sau sugestii generale
referitoare la funcţionarea mediului patronal, care se referă la turbulenţa mediului, la
faptul că „patronul are întotdeauna dreptate”. Normele sunt reguli specifice de
comportament ce se aplică tuturor membrilor organizaţiei; aici pot fi încadrate evitarea
excesului de zel în muncă şi a supunerii faţă de patron. Valorile patronale pot fi expuse
sau declarate prin discursul conducătorilor, prin articole, prin rapoarte financiare şi prin
proiecte de întreprindere, sau numai explicite prin comportamentul conducătorilor
(muncă prelungită, modalităţi de recompensă, stil de comunicare etc.).
Miturile şi legendele reiau istoria idealizată a organizaţiei plecând de la fapte
reale, cel mai adesea într-o manieră metaforică. Cele mai cunoscute forme sunt
anecdotele care au apărut cu privire la evenimente prezentate ca excepţionale şi trăite de
fondator la înfiinţarea organizaţiei care, aflându-se cu maşina în parcarea unui restaurant
oarecare, a început să adune hârtiile care se aflau pe jos. Cele două fenomene culturale au
rolul de a accentua imaginea ideală a întreprinderii, de a explica ceea ce trebuie făcut, de
a mobiliza personalul în jurul unei valori comune, de a descrie o anumită ordine şi de a
asigura o anumită linişte a activităţii.
Ritualurile sunt expresia repetată a miturilor şi se realizează prin activităţi
sistemice şi programate. Anumite acţiuni, care se repetă la o anumită perioadă, capătă în
cadrul organizaţiei o semnificaţie aparte. Deşi îndeplinesc în principiu o funcţie ordinară
şi indispensabilă, ele sunt purtătoarele unei sarcini simbolice, care le transformă în
elemente de expresie şi de suport al culturii interne. Aceste practici, care se supun unor
reguli precise, formale sau informale, se aseamănă, prin caracterul lor simbolic, cu
ritualurile.

18
 În cadrul grupărilor umane există multe feluri de ritualuri. În raport cu funcţia pe
care o asigură în cadrul culturii de organizaţie pot exista:
a) ritualuri care servesc la marcarea şi administratea frontierelor grupului; primirea
unor indivizi în întreprindere sau excluderea lor sunt evenimente importante
pentru majoritatea organizaţiilor, care le acordă o atenţie aparte;
b) ritualurile utilizate pentru a consolida unitatea grupului, pentru a reafirma
existenţa, unitatea şi coeziunea sa; printre aceste ritualuri se regăsesc cele ce
însoţesc integrarea personalului în organizaţie; masa festivă anuală cu
personalul, sărbătorile aniversare ale întreprinderii.
Ritualurile apar şi sub forma unor acţiuni cotidiene, şi ele se exprimă prin maniera
de a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, ţinută etc.), de a conduce
şedinţele (strânderea de mâini, introduceri solemne) şi prin tipurile de regrupări (cercurile
de calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigură securizarea, vehicularea valorilor şi se
întăreşte sentimentul de aparteneţă la un grup, la o organizaţie.
În categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tentă culturală, şi
pe care întreprinderea le utilizează pentru a comunica un sens. Este vorba de elementele
care apar în modul de a comunica (răspunsuri telefonice, primirea vizitatorilor, stilul
secretariatului etc.), de comportamente (limbaj, îmbrăcăminte, culori, modalităţi de
circulaţie, aranjarea localurilor etc.), de maniera de a administra timpul (timp parţial, orar
de muncă, pauze practicate etc.).
Un simbol poate fi chiar denumirea organizaţiei. Denumirile firmelor de vârf
devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă firmele în economie. „Philips” sau
„Mercedes” sunt simboluri ale calităţii de vârf în domeniul televizoarelor, respectiv
automobilelor. Emblema companiei are acelaşi rol; tigrul – simbolul companiei Exxon –
sugerează atât puterea pe care o generează carburantul comercializat, cât şi puterea pe
care o deţine pe piaţă marea companie petrolieră. Simbolurile culturale servesc deci la
exprimarea anumitor concepţii şi la promovarea anumitor valori în cadrul firmei.
Statutul socio-profesional se referă la poziţia şi la prestigiul pe care un salariat le
are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt percepute de ceilalţi. Ele pot indica faptul că o
persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă şi mai influentă, comparativ
cu celelalte.
În afaceri se întâlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompense
monetare (salariile, primele); mărimea şi amplasarea biroului; amplasarea spaţiului de
parcare; tipul maşinii acordate de companie; existenţa secretarelor; privilegiile. Uneori
statutele se schimbă cu timpul. Promovarea înseamnă schimbare de statut pentru individ,
depăşirea unor norme vechi şi adoptarea altora noi. Oamenii cu statute mai înalte tind să
aibă mai mare influenţă şi putere în întreprindere.
Moştenirea culturală ocupă, la rândul ei, un loc important între componentele
culturale. Este suficient să amintim, de exemplu, numele unor fondatori celebri, cum ar fi
Ford, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a realiza rolul lor în crearea şi
menţinerea unei culturi organizaţionale care păstrează încă o mare parte din trăsăturile pe
care aceştia le-au cultivat în demersurile lor.
Fondatorii schiţează cultura organizaţională încă din momentul ideii lor despre
întreprinderea pe care vor să o înfiinţeze. Din această fază ei imprimă de o manieră
decisivă şi ireversibilă misiunea, credinţele, comportamentele şi sistemele de gestiune ale

19
organizaţiei lor. Cunoaşterea culturii şi gestionarea ei nu poate fi completă fără analiza
fondatorului şi a principiilor sale. Mai precis este vorba despre:
a) personalitatea sa, biografia, credinţele şi poziţiile sale;
b) contextul în care a evoluat: educaţie, formare, origine socială, familie etc.;
c) miza, pariul pe care şi l-a propus: preluarea unei afaceri familiale, impunerea
unei idei, comercializarea unei inovaţii, plasamentul unei sume de bani etc.;
d) principiile sale de management şi, legat de acestea, atenţia pe care o acordă
administrării resurselor umane, vânzării produselor, căutării unor produse noi
etc.
Eroii rămân în mitologia întreprinderii ca nişte personaje fabuloase, ca nişte
semizei, campioni ai unor situaţii speciale. Ei pot fi fondatori, dar şi persoane mai
modeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor faţă de întreprindere. Astfel de
modele sunt necesare atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, deoarece exprimă
nevoia de eroism şi de valorificare a unei acţiuni deseori banale. Exemplul eroilor oferă
norme nescrise, incită la performanţă şi motivează personalul. A fi erou înseamnă a avea
o influenţă de durată în organizaţie. Eroii sunt născuţi, cât şi formaţi. Eroii născuţi au fost
vizionari care au avut o idee bună, au insistat asupra ei, şi-au asumat responsabilitatea
chiar şi în perioadele grele, au ales valori puternice în organizaţiile lor. Eroii formaţi sunt
oameni cu idei care reuşesc, oameni care realizează lucruri deosebite, servind drept
modele.
Istoria unei întreprinderi şi evenimentele importante prin care aceasta a trecut
au un rol hotărâtor în procesul de sedimentare a culturii organizaţionale. Aceasta este şi
raţiunea pentru care tot mai multe întreprinderi sunt preocupate în a-şi scrie propria
istorie, apelând fie la specialişti din afară, fie la salariaţii proprii. Subiectele dezvoltate se
referă la evoluţia conducătorilor, a structurilor, la modificările strategice, la tehnologiile
utilizate şi la produsele plasate pe piaţă. Istoria trebuie să facă referire la faptele
deosebite, care au marcat evoluţia organizaţiei, care sunt cunoscute de toţi salariaţii sau
care ar putea fi uitate.
Vocaţia (domeniul de activitate ales) este o noţiune nouă în limbajul economic,
fiind receptat ca ansamblul cunoştinţelor aplicate de către organizaţie, respectiv
tehnologii, gestiune a proiectelor, capacităţii de organizare etc. Pentru cultura
organizaţională vocaţia prezintă un interes dublu:
a) permite afirmarea specificităţii întreprinderii, deoarece este mai uşor să se
realizeze distincţia prin afirmarea vocaţiei, şi mai greu prin anunţarea
obiectivelor; astfel, a spune că se doreşte obţinerea profitului este banal, dar a
afirma că se doreşte „betonarea” lui este mai uşor de transmis şi de recepţionat;
b) permite punerea în valoare a muncii, asociind munca unor indivizi cu activitate
artizanală, care poate avea o utilitate şi o oarecare nobleţe, se fortifică
sentimentul de mândrie al oamenilor.

5. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAŢIONALE

Culturile organizaţionale pot fi clasificate după o serie de caracteristici, dintre

care reţin atenţia: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere, gradul de risc şi
rapiditatea feed-back-ului, configuraţia.

20
 În funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie, extremele
care pot fi luate în considerare sunt cultura cu grad înalt de participare şi cultura complet
nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de situaţii. Participarea
poate fi formală sau informală.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în subordonaţi,
deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaţilor.
Acest tip de cultură este considerat de unii specialişti singurul valabil pentru toate
situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este cultura închisă şi autoritară.
Ambele categorii de culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar într-o cultură
nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite şi impuse de lideri autoritari şi
ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, rezultată din aderenţa strictă
la lanţul format la comandă.
În culturile participative nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat.
Implicaţiile pozitive se referă la implicarea afectivă a angajaţilor, creşterea
acceptabilităţii ideilor managerilor, creşterea gradului de cooperare, reducerea
absenteismului, reducerea plângerilor, o mai mare acceptare a schimbării, îmbunătăţirea
atitudinilor faţă de sericiu şi faţă de organizaţie.
După caracterul lor, culturile pot fi pozitive şi negative. Culturile pozitive pun
accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi flexibilitate.
Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ, separarea netă a
conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la niveluri
superioare. Un individ care are valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este
compatibil cu o asemenea cultură. O cultură negativă contribuie treptat la falimentul
firmei. Pe de altă parte subliniem că nu trebuie exagerate virtuţile culturii pozitive.
Uneori se poate ajunge chiar la transformarea culturii pozitive în cultură negativă, cu
toate consecinţele care decurg de aici.
După sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari există o cultură
dominantă şi mai multe subculturi.
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei. În
acelaşi timp, în orice organizaţie există subculturi. Aceste subculturi pot fi caracteristice
diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei (departamentul de vânzări poate avea o
cultură diferită de cea a departamentului de producţie). Deşi membrii ambelor
departamente împărtăşesc aceeaşi cultură dominantă, ei pot fi caracterizaţi de asemenea
de alte opinii, caracteristice subunităţii lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme este
necesră studierea subculturilor subunităţilor şi a modului cum sunt combinate aceste
subculturi într-un tot. Existenţa subculturilor într-o organizaţie poate fi determinată şi de
ocupaţiile membrilor organizaţiei. Astfel există o subcultură managerială, o subcultură a
muncitorilor, a funcţionarilor care coexistă într-o organizaţie. Fiecare profesie atrage şi
reţine indivizii care au aceleaşi motivaţii, interese, cunoştinţe, aptitudini; aceasta explică
de ce indivizii cu aceeaşi profesie răspund la numereoase probleme şi situaţii într-o
manieră asemănătoare.
După gradul de risc legat de activităţile firmei şi după rapiditatea cu care
companiile şi angajaţii lor primesc feedback-ul distingem următoarele tipuri de culturi:
cultura „macho” (a tipului dur), cultura „pariază pe companie”, cultura „muncă şi
certitudine” şi cultura procedurilor.

21
 Riscul la nivel organizaţional este gradul de risc acceptat în fiecare activitate sau
proiect din organizaţie, lucru valabil şi la nivelul subculturilor diferitelor compartimente.
Modelul lui Deal şi Kennedy defineşte o axă a riscului, de la risc scăzut la risc înalt.
Feedback-ul se manifestă în mai multe forme. Modelul lui Deal şi Kennedy defineşte un
feedback mult mai general decât feedback-ul extrinsec, de tipul primelor, promovărilor
sau laudelor.

Riscul

Fig. XII.3 Tipuri de cultură în funcţie de risc şi feedback

Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the
rites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.
Înalt Cultura „Macho” a tipului dur Cultura „Pariază pe companie”
Cultura „macho” (a tipului dur) este specifică „lumii individualiştilor, care îşi
asumă riscuri mari şi obţin un feedback rapid, indiferent dacă acţiunile lor sunt corecte
sau greşite”. Se consideră că o astfel de cultură se potriveşte organizaţiilor unde
feedback-ul apare mai cu seamă sub formă de răsplată financiară; prin urmare suntem
tentaţi să ne gândim la brokerii de mărfuri sau la organizaţiile care se bazează pe vânzări,
Scăzut Cultura „Muncă şi certitudine” Cultura procedurilor
ca şi cele care oferă servicii financiare.
Managerii care aparţin acestui tip de cultură trebuie să fie capabili să ia deciziii
rapide şi să-şi asume riscuri. Dacă eşuează, trebuie să aibă tăria de a depăşi momentul. Feedback
Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensă şi agresivă competiţie internă. Angajaţii
Rapid doar dacă sunt la fel de buni ca „durii” Lent de la conducere,
sunt convinşi că pot rezista
atitudine care stimulează manevrele politice şi conflictele interne. În plus, cei care
activează într-o astfel de cultură tind să nutrească mai ales viziuni pe termen scurt. În
ciuda denumirii ei, de cultură a „tipului dur”, Deal şi Kennedy consideră că este cea mai
puţin discriminatorie dintre toate, deoarece poate fi considerată o „meritocraţie”, o
cultură a valorii personale, în care contează succesul.
Cultura „muncă şi certitudine” este acea cultură în care “regula este munca şi viaţa
bună, în care angajaţii nu trebuie să-şi asume riscuri prea mari, dar în care feedback-ul
este rapid. Într-o astfel de cultură succesul depinde de capacitatea de a întreţine o
activitate intensă la un nivel de risc relativ scăzut”. Aceste culturi sunt caracterizate de
un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumându-şi foarte puţine riscuri. În schimb
succesul este determinat de persistenţă. În mod tipic, principala valoare a acestei culturi
este de a oferi clientului un produs sau un serviciu de calitate. În acest tip de cultură
înfloresc şedinţele, congresele, activităţile de grup, petrecerile de birou, jargonul specific.
Ele se întîlnesc mai ales în organizaţiile mari, deoarece în cele mici se pune mai acut
problema riscului. Manifestarea dinamismului pune două mari probleme unui manager: el
trebuie să aibă grijă să-l canalizeze doar către sarcinile care trebuie îndeplinite şi, pe de
altă parte, să garanteze că toată această activitate intensă este dublată de un înalt nivel de
calitate. Din aceste motive, au apărut peste tot afişe cu „Think!”.
Cultura „pariază pe companie”. Într-o astfel de cultură “se iau decizii cu o mare
miză, dar uneori trebuie să treacă ani întregi până când se poate afla rezultatul acestora.
Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent”. Aceste culturi apar în organizaţiile în

22
care se lucrează la proiecte de durată, ce pretind un mare consum de resurse. Se pot da ca
exemplu companiile aeriene care decid să producă un nou tip de avion, companiile de
construcţii care încep să constuiască zgârie-nori sau companiile petroliere care fac foraje
într-o regiune nouă. Toate aceste proiecte sunt foarte riscante, iar organizaţia face tot
posibilul pentru a se asigura că decizia luată este corectă. Şedinţele în care se iau decizii
cu participarea unor experţi în domeniile respective capătă, din această cauză, o foarte
mare importanţă.
Cultura procedurilor este “o lume a unui feedback minim sau inexistent, în care
angajaţii nu-şi pot aprecia conţinutul muncii, preocupându-se în schimb de modul în care
şi-o desfăşoară. Când scapă de sub control, o astfel de cultură capătă un alt nume:
birocraţia”. O cultură a procedurilor este rău văzută de aproape toată lumea, pentru că
este tipică birocraţiilor înglodate în dosare şi hârtii. Gradul de risc este neînsemnat, iar
feedback-ul întârziat îi determină pe angajaţi să se preocupe mai mult de felul în care se
fac lucrările, adică de proceduri, şi mai puţin decât de conţinutul acestora. Apare
pericolul dezvoltării unui mediu artificial desprins de lumea reală. Angajaţii din astfel de
culturi adoptă poziţii defensive, pentru că se tem să nu fie atacaţi dacă fac vreo eroare.
Pentru a se proteja ei emit o mulţime de documente pentru ceea ce au de făcut. Deşi o
astfel de cultură nu are un bun renume, există totuşi o raţiune a apariţiei sale. Ea se
dezvoltă pentru a servi clienţii care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele din
culturile „macho” sau de dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile „muncă şi
certitudine”.
În funcţie de configuraţia lor pot fi identificate următoarele tipuri de culturi:
 Cultura tip „pânză de păianjen”, este specifică firmelor mici, cu un singur centru
de autoritate şi care se caracterizează printr-o atmosferă dură şi o fluctuaţie
ridicată;
 Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice, cu subculturi la nivelul
compartimentelor, care se caracterizează prin disciplină;
 Cultura tip „reţea”, specifică firmelor complexe, în care sarcinile sunt repartizate
corespunzător potenţialului indivizilor;
 Cultura tip „roi”, care are drept caracteristică de bază rolul deţinut de individ,
firma fiind în slujba lui.

5.1. TRĂSĂTURILE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva decât manifestări ale
culturii organizaţionale, un fel de indicatori ale căror valori diferă mult de la o
întreprindere la alta. Cultura este constituită din trăsături culturale, care nu pot fi
identificate decât prin interpretarea elementelor componente. Astfel, ţinutele
vestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce însoţesc angajarea pot să indice
anumite concepţii ale conducerii întreprinderii.
Paleta interpretărilor poate să fie foarte largă, însă numai atunci când
componentele prezintă o anumită logică, o coerenţă şi o anumită repetiţie se pot face
ipoteze asupra unor trăsături culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci numai
verificare prin logică şi prin practică, demonstrând cum permit ele adaptarea internă şi
externă a salariaţilor organizaţiei.

23
 Caracterizarea culturii organizaţionale şi cunoaşterea ei presupun parcurgerea a
trei etape:
a) determinarea numărului şi a naturii trăsăturilor culturale specifice întreprinderii;
b) evaluarea individuală a trăsăturilor culturale, respectiv determinarea nivelului şi
interesului lor pentru întreprindere; legat de interesul acestor trăsături, trebuie
amintit faptul că unele pot fi negative, altele pozitive, contând diferit în
economia culturii organizaţionale;
c) evaluarea de ansamblu, care poate fi comparată cu o intersecţie algebrică a
valorilor trăsăturilor culturale individuale.
Lista trăsăturilor culturale este atât de mare, încât în practivă este imposibil să se
definească o grilă de analiză aplicabilă tuturor cazurilor, situaţie normală în condiţiile în
care întreprinderea are propria sa cultură. Dacă o astfel de grilă nu poate fi realizată,
deoarece lungimea sa o face inoperabilă, cercetările s-au direcţionat spre definirea unor
mari familii de culturi, care permit o clasare culturală a întreprinderilor. Tipologiile
culturale (familiile) permit o primă abordare a analizei şi pregătirea pistei pe care
urmează să se adâncească studiul.
Cea mai cunoscută şi utilizată tipologie aparţine aceluiaşi Eric Schein, care
consideră că la baza culturii organizaţionale stau cinci ipoteze fundamentale, care o şi
explică:
a) relaţia cu mediul, în sensul că unele întreprinderi se supun mediului, altele îl
domină, iar altele realizează un compromis cu acesta;
b) relaţia cu realitatea (cu concretul) şi cu adevărul, care se desfăşoară între două
limite: unele întreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai
morale (lucrurile sunt, se desfăşoară, sau lucrurile ar trebui să fie);
c) concepţia despre natura umană, care poate oscila pe intervalul dintre teoria X şi
teoria Y a lui D. McGregor;
d) concepţia despre activitatea umană, înţelegând prin aceasta manierele „bune”
sau „rele” de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau mai
mică toleranţă faţă de fenomenele de absenteism din întreprindere;
e) natura relaţiilor umane, care pot fi neutre, reci sau încărcate emoţional,
personalizate sau mai difuzate etc.
O cultură puternică este sinonimă cu un colectiv unit, dispus la realizarea celor
mai înalte obiective ale întreprinderii, ca un management axat pe latura socială. O cultură
este puternică atunci cănd:
a) între membrii organizaţiei există o coerenţă strânsă în ceea ce priveşte trăsăturile
culturale, cu alte cuvinte această trăsătură este împărtăşită de toţi;
b) apare o coerenţă şi o complementaritate între trăsăturile culturale specifice
organizaţiei, cum ar fi, de exemplu, gustul pentru risc şi spiritul de inovare.

6. CULTURA MANAGERIALĂ

Cultura managerială se referă la sistemul de valori, la credinţele, aspiraţiile,

aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în tipurile
şi stilurile de conducere practicate în cadrul organizaţiei şi marcheză sensibil conţinutul
culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţe sale.

24
 6.1. CRITERII DE DIFERENŢIERE A CULTURILOR
ORGANIZAŢIONALE

Geert Hofstede, specialist olandez în psihologie socială, a încercat să realizeze o

clasificare sistemică a diferenţelor culturale. O asemenea clasificare culturală ajută la
înţelegerea specificului grupurilor naţionale, ca bază pentru exploatarea deosebirilor
individuale.
Hofstede identifică patru criterii ale deosebirilor dintre culturile naţionale, cu
ajutorul cărora poate clasifica fiecare ţară aşa cum este prezentat în tabelul 1:

Tabelul. 1
Citeriile de departajare a culturii naţionale
Criteriul Limita scalelor
Distanţa impusă de putere Mare Redusă
Atitudine afaţă de incertitudine Respingere (se evită Acceptare (se
riscurile) tolerează
ambiguitatea)
Gradul de individualism/colectivism Cultură individualistă Cultură colectivistă
Gradul de masculinitate/feminitate Cultură masculină Cultură feminină

Criteriul distanţei impuse de putere. Acest criteriu se raportează la modul în

care este privită puterea în cadrul culturii respective. În Filipine şi în India, unde se face
simţită o intensă cultură a puterii, există o distanţă considerabilă între subordonat şi
superior. Subordonaţii consideră că superiorii lor sunt deosebiţi de ei. Ba chiar mai mult,
se consideră, în general, că persoanele care deţin puterea trebuie să se străduiască să pară
cât mai puternice cu putinţă. În culturile în care puterea ocupă un loc mai puţin însemnat,
cum ar fi cea a Austriei şi a Israelului, inegalitatea dintre superiori şi subordonaţi este
văzută ca minimă; ei se consideră colegi, dependenţi unii de alţii.
Criteriul atitudinii faţă de incertitudine. Al doilea criteriu se referă la măsura
în care cultura respectivă reuşeşte să accepte procesul de inovare şi să favorizeze
asumarea riscurilor. Printre ţările în care se încearcă în cel mai înalt grad să se evite
riscurile se numără Grecia, Japonia şi Portugalia. În aceste ţări oamenii se simt ameninţaţi
de situaţiile incerte şi devin foarte stresaţi şi îngrijoraţi când sunt obligaţi să se confrunte
cu ele. Pe de altă parte, culturile lor preţuiesc munca asiduă, respectarea regulilor,
stabilitatea carierei, intoleranţa faţă de orice deviere. Tot acolo se manifestă un mare
respect faţă de persoanele de vârstă înaintată. Printre culturile cu o mare acceptare a
riscului se numără Danemarca şi Hong-Kong, unde nesiguranţa vieţii organizaţionale este
mai uşor acceptată şi mai puţin stresantă pentru individ. Deşi există reguli şi aici, ele sunt
mai puţine, mai flexibile şi mai uşor de schimbat la nevoie.
Criteriul gradului de individualism-colectivism. Cel de-al treilea criteriu al lui
Hofstede se referă la măsura în care cultura încurajează individul sau interesele de grup
sau colective. Culturile din S.U.A şi Marea Britanie sunt foarte individualiste, acordând o
mare importanţă iniţiativei şi realizărilor individuale, conducerii, dreptului la viaţă şi la
opinii proprii, dar investesc totodată individul cu întreaga responsabilitate pentru
propriile acţiuni (comparativ cu gradul redus de responsabilitate şi angajare pe care este
obligat să şi-l asume individul faţă de celelalte persoane, cu excepţia membrilor familiei).

25
Pe de altă parte, Iranul şi Hong-Kong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, în care
accentul se pune pe apartenenţa la grup, pe buna încadrare în echipă, pe credinţa în
deciziile adoptate de grup şi pe devotamentul faţă de organizaţie.
Criteriul gradului de masculinitate/feminitate. Denumirea pe care a dat-o
Hofstede acestui criteriu este cam nefericită, deoarece întreţine clişee cu privire la
elementele de masculinitate şi feminitate. Culturile aşa-zis „masculine”, cum ar fi cele
din Austria şi Italia, preţuiesc ambiţia, realizările, banii şi recompensele materiale,
victoria (în loc de pierdere sau compromis), în care există bărbaţi dominatori şi agresivi şi
femei atente şi grijulii. Culturile aşa zis „feminine”, cum sunt cele din Olanda şi Suedia,
pun accentul pe calitatea vieţii şi a mediului, precum şi pe importanţa oamenilor. În
aceste tipuri de culturi se pune mare preţ pe egalitatea dintre sexe.

6.3. IMPLICAŢII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

ASUPRA MANAGERILOR

Cultura organizaţională influenţează ceea ce managerii pot întreprinde prin

sugerarea căii sau modalităţii corecte de acţiune. Cultura influenţează fiecare lucru pe
care managerul îl întreprinde, chiar şi percepţiile şi gândirea lui. Între forţa culturii
organizaţionale şi influenţa managerului există un raport direct proporţional.
Deciziile manageriale reflectă istoria organizaţiei, iar modalităţile de îndeplinire a
sarcinilor sunt determinate de această istorie. Dacă într-o firmă cultura sprijină
convingerea că interesele firmei sunt atinse printr-o creştere lentă, managerii de comandă
nu vor fi adepţii programelor riscante. Managerii adevăraţi trebuie să cunoască o cultură
care reflectă misiunea organizaţiei şi care ajută la succesul ei pe piaţă. Ei trebuie să fie
conştienţi de relaţia dintre cultura organizaţiei şi comportamentul oamenilor din
organizaţie.
Teoriile conjuncturale tratează persoana şi contextul ca elemente independente
unul de altul. Totuşi, într-o anumită măsură, contextele creează liderii, tot într-o anumită
măsură, creează contextele. Abordarea conjuncturală face un pas înaintea celor axate pe
stilurile sau calităţile personale ale liderilor, deoarece porneşte prin definiţie de la ideea
că eficacitatea unui lider depinde de cât de bine se armonizează stilul său cu contextul în
care acţionează. Un neajuns al abordărilor conjuncturale este faptul că presupun o
separare netă între lider şi subordonaţi şi, la nivel general, între lider şi context. În cele
mai multe organizaţii managerii trebuie să înţeleagă cultura în acelaşi fel în care trebuie
să-şi înţeleagă propria personalitate. În marea majoritate a timpului, nu ne gândim la
personalităţile noastre.
Corporaţiile de succes au culturi distincte, care sunt într-o anumită măsură
responsabile pentru abilitatea lor de a-şi crea şi a menţine poziţiile de lideri mondiali.
Pentru că aceste culturi au o influenţă puternică asupra comportamentului managerilor,
ele pot afecta puternic abilitatea organizaţiei de a-şi schimba direcţia strategică. Cultura
unei întreprinderi poate produce o miopie strategică, deoarece managerii nu percep
semnificaţia condiţiilor externe schimbătoare, pentru că ei sunt parţial „orbiţi” de
convingerile comune puternic susţinute. Ca urmare, atunci când cultura este compatibilă
cu schimbarea, ea constituie o forţă externă. Dar când acestă cultura nu este compatibilă
cu schimbarea, ea reprezintă o slăbiciune demnă de luat în seamă.

26
 Managerul atent la aspectele culturale ale vieţii organizaţiei atribuie valorilor şi
eroilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se consideră actor al companiei,
acordă încredere colegilor şi foloseşte frecvent delegarea. Permiţând altora să acţioneze,
el întăreşte valorile culturale.

CAPITOLUL II - GESTIUNEA CULTURII O CALE DE CREŞTERE A

PERFORMANŢEI

Evoluţia practicilor manageriale, a studiilor, a comportamentelor şi a nivelului de

conştiinţă a membrilor unei organizaţii influenţează ridicarea nivelului culturii. O
evoluţie pozitivă poate fi accelerată dacă se intervine chiar asupra culturii
organizaţionale, care determină şi îmbunătăţirea practicilor manageriale, a atitudinilor şi a
comportamentelor.

1. STRATEGIA SCHIMBĂRII CULTURII ORGANIZAŢIONALE

În perioada actuală schimbarea se manifestă în toate domeniile. Schimbarea

organizaţională reprezintă un fenomen permanent, afectând întreaga organizaţie sau doar
compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizaţiei, numărul încercărilor de a
schimba ceva într-o organizaţie este foarte mare. Schimbarea poate fi neplanificată
(spontană) sau planificată (determinată de agenţi ai schimbării, care sunt de regulă
managerii).
Organizaţiile se schimbă pentru a supravieţui. O serie de factori influenţează
probabilitatea ca o organizaţie să iniţieze un tip de schimbare. Primul şi cel mai important
factor este insatisfacţia faţă de situaţia prezentă. Dacă nu există insatisfacţie faţă de
modul în care organizaţia activează în prezent, nu va exista motivaţie pentru schimbare.
O sursă de insatisfacţie o constituie existenţa unor deficienţe evidente în funcţionarea
organizaţiei, precum şi creşterea absenteismului şi a ritmului de părăsire a organizaţiei, ca
şi scăderea moralului şi a productivităţii.
Deşi insatisfacţia faţă de starea actuală este esenţială pentru motivarea schimbării
organizaţionale, ea nu este suficientă. Un alt factor important în ecuaţia schimbării o
constituie percepţia că există o alternativă care va îmbunătăţi situaţia. Dacă se crede că
nu există nici o soluţie – că nu poate fi făcut nimic care să îmbunătăţească situaţia, nu va
exista motivaţie pentru schimbare, chiar dacă poate exista o insatisfacţie ridicată faţă de
actuala stare a lucrurilor.
Schimbările organizaţionale au un grad diferit de dificultate. Dacă schimbarea nu
este bine condusă, starea dorită nu va fi niciodată deplin atinsă sau dacă este atinsă, ea
poate să nu opereze aşa cum era de aşteptat datorită lipsei de implicare din partea celor
afectaţi de schimbare.
Atunci când tranziţia spre o nouă stare organizaţională pare posibil de condus,
este important ca şi câştigurile aşteptate în urma schimbării să fie mai mari decât costurile
scontate.
Schimbarea culturii organizaţionale se realizeză prin acţiuni asupra mai multor
categorii de factori. O primă categorie implică reproiectarea posturilor. Pot fi adăugate
anumite sarcini postului, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi îndeplinite folosind metode
noi ori echipament nou.

27
 O a doua categorie are în vedere modificarea structurii organizaţiei. Pot fi
create sau eliminate subunităţi organizaţionale, pot fi modificate linii de autoritate şi de
comunicare, responsabilitatea luării anumitor tipuri de decizii poate fi transmisă la alte
niveluri ale organizaţiei, pot fi adăugate, modificate sau anulate sisteme de control.
Cel de-al doilea tip de factori se referă la schimbarea indivizilor din organizaţie.
Pot fi angajaţi, transferaţi, promovaţi oameni în poziţii noi. În această categorie se
cuprinde şi instruirea angajaţilor.
O ultimă categorie a schimbării este orientată spre modificarea normelor şi a
relaţiilor sociale formale care există într-o organizaţie. Pot fi adoptate acţiuni pentru a
reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mări coerenţa între grupuri şi chiar pentru a
schimba valorile şi normele de comportament sprijinite în grup. Pot fi făcute, de
asemenea, încercări de a modifica valorile şi normele împărtăşite de toţi membrii
organizaţiei. În acest caz accentul se va pune pe schimbarea culturii organizaţionale.
În timpul stării de schimbare este probabilă apariţia rezistenţei faţă de schimbare
din partea celor care sunt cei mai afectaţi de ea. Sursele rezistenţei la schimbare se împart
în trei categorii: rezistenţa faţă de schimbarea în sine, faţă de metoda de schimbare sau
faţă de agentul schimbării. Totodată, sursele rezistenţei la schimbare pot fi individuale şi
organizaţionale.
În categoria surselor individuale ale rezistenţei la schimbare sunt incluse:
 timpul disponibil pentru schimbare;
 dependenţa faţă de alţi membri ai grupului;
 pierderile sociale scontate;
 pierderile economice scontate;
 insecuritatea (ieşirea din rutină determină sentimente de nesiguranţă).
Dintre sursele organizaţionale ale rezistenţei la schimbare, importantă este cultura
organizaţiei. Dacă în cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun stabilitatea,
schimbările nu vor fi favorizate.
Pentru a reduce rezistenţa la schimbare pot fi urmate mai multe căi: furnizarea de
informaţii în avans privind motivele schimbării, durata ei, impactul scontat asupra
organizaţiei, încurajarea participării angajaţilor la realizarea schimbării, menţinerea
relaţiilor informale utile.
Procesul de schimbare presupune parcurgerea următoarelor etape:
1) stabilirea necesităţii schimbării;
1) stabilirea metodei de schimbare;
2) depăşirea situaţiei existente;
3) consolidarea noii situaţii.
Stabilirea necesităţii schimbării. Pentru a-şi îndeplini obiectivele, organizaţiile
şi oamenii tind spre un anumit grad de stabilizare. Apar însă momente când sunt necesare
schimbări, iar graba poate avea efecte dezastruoase. Unele mari companii, mai ales din
industriile aflate în evoluţie rapidă, precum cea a computerelor, au descoperit că
schimbarea culturală nu este doar posibilă, ci şi necesară. Literatura de specialitate oferă
numeroase exemple de firme occidentale care au suferit schimbări culturale majore ca
urmare a schimbării mediului, a privatizării sau a scăderii drastice a performanţei. Aceste
experienţe reuşite de firme cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox etc. dovedesc
nu numai că schimbarea culturii este posibilă, ci şi faptul că ea constituie o cerinţă pentru
supravieţuire.

28
 Managerii trebuie să identifice elementele de mediu care se schimbă şi care impun
modificarea culturii. Cultura organizaţională este cea care cauzează „inerţia organizaţiei”,
motivul pentru care recomandările consultanţilor nu au de multe ori eficienţa scotată. De-
a lungul existenţei lor toate companiile trebuie să-şi schimbe cultura sau mor. Aparent,
schimbarea poate fi revoluţionară sau evoluţionistă; în realitate, rareori schimbarea este
„revoluţionară”.
Există mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea culturală, printre
care:
 firma are valori puternice, care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;
 există o concurenţă intensă, iar domeniul economic în care evoluează se schimbă
foarte rapid;
 firma are rezultate mediocre;
 firma este mică, dar în schimbare.
Stabilirea metodei de schimbare. Managerii au la dispoziţie numeroase metode
pentru schimbare. Tehnici specifice sunt constituirea echipelor, instruirea, managementul
prin obiective, îmbogăţirea postului. Tehnica aleasă de o firmă trebuie să reprezinte cea
mai potrivită reacţie la mediul extern.
Depăşirea situaţiei existente. Pentru ca schimbarea să fie eficace, rezistenţa la
schimbare trebuie să fie eliminată sau redusă. Reducerea rezistenţei la schimbare poate fi
realizată prin creşterea încrederii, dezvoltarea comunicării deschise, încurajarea
participării angajaţilor. Odată ce rezistenţa la schimbare s-a redus, managerul se află în
situaţia de a îndeplini schimbarea dorită.
Consolidarea noii situaţii. Un manager autoritar poate impune o schimbare şi
poate sprijini îndeplinirea ei prin ameninţări, pedepse şi supraveghere atentă, strânsă.
Dacă o persoană se schimbă, în sensul că adoptă o nouă atitudine faţă de muncă timp de o
săptămână, iar apoi revine la practicile anterioare, schimbarea nu a fost eficace. Prea
dese, schimbările introduse nu rezistă. Dacă se doreşte ca schimbarea să fie permanentă,
salariatul trebuie convins că schimbarea are efecte benefice atât pentru el cât şi pentru
organizaţie.
Una dintre cele mai bune căi pentru a realiza aceast lucru este aceea de a aduna
mărturii obiective despre succesul schimbării. Un manager care are dovada sporirii
producţiei datorită schimbării stilului de conducere are o dovadă clară a succesului
schimbării.
Schimbarea va fi acceptată doar dacă sistemul de recompense al organizaţiei este
corelat cu o nouă formă de comportament. Locul de muncă al unui angajat poate fi
substanţial îmbunătăţit în conţinut, dar dacă schimbarea nu este susţinută printr-un salariu
îmbogăţit corespunzător şi prin statute-simbol, va apărea insatisfacţia. Oamenii tind să
repete comportamentele care îi recompensează.
Schimbarea culturii înseamnă noi roluri, noi ritualuri, modificări în modul de
îndeplinire a sarcinilor. O cultură puternică protejează compania de schimbările de mediu
şi conferă valorilor ei stabilitatea necesară supravieţuirii pe termen lung.
Agenţii schimbării acordă o atenţie specială încrederii şi comunicării deschise în
cadrul procesului de schimbare. Ei sunt preocupaţi de reducerea grijii privind siguranţa
slujbei, instruiesc oamenii privind noile lor roluri, creează eroi.
Necesitatea schimbării culturii organizaţionale rezultă şi ca urmare a schimbărilor
de mediu internaţional. Pe plan internaţional organizaţiile se schimbă rapid. Multe

29
companii pun accentul pe descentralizare din următoarele cauze: creşterea complexităţii
mediului, intensificarea ritmului schimbării, globalizarea concurenţei, schimbările în
forţa de muncă. Pentru viitorul organizaţiilor de afaceri toate acestea înseamnă reacţii mai
rapide, mai puţin timp pierdut între culegerea informaţiilor şi adoptarea deciziilor, mai
puţin timp pierdut cu probleme birocratice.
Cheia creşterii eficacităţii şi a productivităţii în acest mediu rapid schimbător pot
fi unităţile de lucru mai mici şi mai flexibile. În vederea adaptării la aceste schimbări
organizaţia viitorului va consta din unităţi mici, cu hotare culturale clare faţă de alte
organizaţii. O organizaţie de acest tip este numită „organizaţie atomizată”, numele
reflectând mărimea redusă şi flexibilitatea subunităţilor ei. Această formă nouă de
organizaţie poate fi mai eficace deoarece: oamenii au un randament sporit atunci când au
control asupra propriilor destine, iar remunerarea lor va fi legată direct de performanţele
lor; presiunea colegilor este considerată a fi un factor motivator puternic; culturile solide
sunt mai uşor de realizat în unităţi mai mici, cu un grad mai mare de coeziune.
Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice, ce pot să se
adapteze rapid. Când vremurile sunt dificile, aceste companii pot găsi în valorile lor forţa
de a rezista.
Un alt factor care influenţează schimbarea culturii organizaţionale este faza
ciclului de viaţă al organizaţiei. Perspectiva evoluţionistă atrage atenţia asupra faptului
că există o legătură între evoluţia culturii şi evoluţia organizaţiei, cultura acesteia poate
îndeplini funcţii diferite în momente diferite.
Când cultura unei companii tinere nu se adaptează mediului extern, compania nu
va supravieţui. Caracteristica dominantă a culturii organizaţinale în această etapă este
fluiditatea.
În etapa de mijloc a vieţii organizaţiei, cultura poate fi schimbată cu eforturi mai
mari. Organizaţiile mari conţin grupuri care au culturi proprii, dintre care unele pot fi în
conflict. Una dintre cele mai dificile decizii strategice este dacă organizaţia trebuie să-şi
sporească diversitatea pentru a rămâne flexibilă în faţa schimbărilor mediului, sau să-şi
creeze o cultură „puternică” (mai omogenă).
Organizaţiile care au atins un stadiu de maturitate sau de declin trebuie să
realizeze o anumită schimbare a culturii lor. Astfel de schimbări pot întâmpina o
puternică rezistenţă. Mai mult, schimbarea poate să nu fie posibilă fără înlocuirea unui
număr de angajaţi.
Multe dintre manifestările culturii organizaţionale descrise de Trice şi Beyer au
evoluat de-a lungul timpului. Miturile şi legendele contribuie la crearea unui sentiment al
istoriei organizaţiei. Acelaşi lucru se poate spune şi despre practici cum ar fi ritualurile,
ceremoniile şi obiceiurile, a căror includere în cultură a durat mult timp. Şi limbajul
specific organizaţiei se formează de-a lungul unei perioade de timp. Alţi teoriticieni
menţionează, ca influenţe majore în procesul de formare a unei culturi organizaţionale,
istoria şi dimensiunea firmei, precum şi personalitatea fondatorului acesteia. Toate aceste
opinii sugerează longevitate şi permanenţă, ceea ce face ca schimbarea culturii
organizaţionale să fie un proces dificil.

2. INSTRUMENTE ALE GESTIUNII CULTURII ORGANIZAŢIONALE

30
 Schimbarea este principalul atribut al lumii moderne, care evoluează într-un ritm
din ce în ce mai accelerat. Întreprinderile nu pot evita această forţă, care antrenează în
primul rând entităţile sociale. Schimbarea antrenează o transformare a organizaţiei în
funcţie de amploarea sa. Unele schimbări minime, care au loc cu o frecvenţă destul de
mare, transformă neîncetat întreprinderea: angajarea unui vânzător mai dinamic,
pierderea unui client care anulează o comandă, falimentul unei bănci din America de Sud
etc., pun robleme noi, practic irepetabile în aceleaşi condiţii. Alte schimbări pot prezenta
o amploare deosebită, cum este cazul schimbării echipei conducătoare, adoptării unei
structuri organizatorice noi sau cumpărarea întreprinderii de către un concurent mai
puternic.
Atunci când schimbarea organizaţională este realizată în condiţii optime şi de
către o conducere capabilă, ea constituie un important factor de succes pentru
întreprinderi. Dificultăţile care însoţesc schimbarea, mai ales în varianta sa radicală, sunt
numeroase şi greu de surmontat, şi de aceea acest proces potenţial pozitiv nu se
desfăşoară întotdeauna la momentul potivit şi/sau în varianta sa optimă. Cultura de
întreprindere are un rol hotărâtor în schimbarea organizaţională.
Conducerea unei întreprinderi trebuie să propună numai acele proiecte de
schimbare care se înscriu în continuitatea culturală care îi este specifică. O schimbare ce
se situează brusc în afara ansamblului cultural va genera neîncredere, rezistenţă, nelinişte,
suspiciune şi refuz.
Conducerea întreprinderii trebuie, de asemenea, să anticipeze decalajul cultural
care va fi creat ca urmare a evenimentului sau a proiectului ce generează schimbarea şi să
prevadă acţiuni care să creeze condiţiile de acceptare. Cultura de întreprindere trebuie să
suporte anumite modificări care să permită schimbarea. Schimbarea culturală constituie
deci un pas important în viaţa unei întreprinderi, în susţinerea schimbării organizaţionale.
Maurice Thévenet a identificat factorii care, la rândul lor, influenţează pozitiv
schimbările de ordin cultural din întreprindere. Este vorba despre rolul primordial care
revine liderului în a sesiza şi acţiona asupra unor probleme de ordin cultural care
influenţează schimbarea şi, de asemenea, de „greutatea” evenimentelor. Pentru a schimba
cultura conducerea unei întreprinderi dispune de mijloace de acţiune directe şi indirecte.
Prin mijloacele de acţiune directe se acţionează asupra componentelor culturii, pornind de
la ipoteza că în acest fel se vor modifica trăsăturile acesteia. Procedurile vizează de cele
mai multe ori:
- crearea şi întreţinerea de mituri, de eroi, de ritualuri;
- exprimarea unei anumite ideologii în discursuri şi documente, cum ar fi de
exemplu, respectarea regulilor;
- traducerea valorilor pe care le deţin anumite semnale, anumite manifestări
exterioare, cum ar fi ţinuta vestimentară, amenajarea spaţiului, gestiunea timpului;
- insistenţa ostentativă în proiectul de întreprindere asupra unor trăsături, cum ar fi
riscul şi dreptul de a greşi;
- transmiterea de către conducători a unui comportament exemplar, caracterizat prin
tenacitate şi angajament în muncă;
- comunicarea valorilor prin publicitate sau acţiuni de sponsorizare care să
evidenţieze, de exemplu, spiritul de echipă.
Transmiterea sau modificarea unor trăsături culturale trebuie urmărite sub mai
multe aspecte, care vizează cunoaşterea, înţelegerea şi integrarea lor de către salariaţi.

31
Calea indirectă presupune să se acţioneze asupra subsistemelor întreprinderii, ce
acţionează la rândul lor asupra subsistemului culturii. Prin utilizarea unor metode de
gestiune clasice, indivizii pot să adopte anumite trăsături culturale. Cele mai cunoscute
subsisteme ce intermediază modificările culturale sunt:
a) structura, asupra căreia dacă se iau măsuri de descentralizare, se determină
creşterea autonomiei şi a iniţiativei;
b) controlul de gestiune, care prin modul de a evalua performanţele unităţilor poate
accentua anumite valori, cum ar fi asumarea riscului, spiritul de echipă etc.;
c) formarea, de care se poate profita pentru transmiterea de noi valori;
d) recrutarea, prin atenţia sporită acordată acelor candidaţi care corespund unui
anumit profil cultural dorit de întreprindere şi eliminarea celor care nu manifestă
trăsăturile acelui profil (disponibilitatea la efort, spiritul de iniţiativă, spiritul
inovator etc.);
e) remunerarea, care prin anumite politici, cum ar fi individualizarea accentuată a
salariilor, este favorabilă unor valori mult căutate astăzi (dorinţa de eficacitate,
spiritul de competiţie, tenacitatea);
f) stilul de conducere poate induce anumite trăsături culturale, cum este cazul
tipului participativ, care dezvoltă responsabilitatea şi încrederea salariaţilor
subordonaţi.
La subsistemele arătate se pot adăuga şi altele, ce pot avea o influenţă ce nu
trebuie neglijată asupra salariaţilor, determinându-i să adopte, sau dimpotrivă, să
abandoneze anumite valori şi comportamente culturale. Cunoaşterea strategiei, a
obiectivelor fundamentale şi a planului pe termen mediu nu este la îndemâna tuturor
salariaţilor, şi nici nu poate declanşa adeziunea acestora. Limbajul cifrat şi ermetic,
conţinutul lor cu elemente secrete rămâne prea tehnocratic pentru a aborda cu adevărat
nivelul cotidianului şi cel al valorilor şi al culturii, al diversităţii comportamentelor, al
identităţii colective, care reprezintă terenul de realizare a adeziunii corpului social.
Întreprinderile au resimţit din ce în ce mai mult nevoia de a adăuga la planul pe
termen mediu unele instrumente care să exprime clar şi sintetic finalităţile, valorile de
reuşită în domeniu, regulile jocului, şi care se racordează valorilor umane şi celor ale
societăţii, cu scopul ca acestea să fie nu numai scrise, ci şi trăite.
În funcţie de valabilitatea lor în timp, aceste instrumente se împart în două
categorii:
a) carta întreprinderii, care are un caracter permanent şi mai stabil în timp;
b) proiectul de întreprindere, focalizat asupra strategiei dintr-o anumită perioadă de
timp.
Carta întreprinderii se referă în mod deosebit la principiile de acţiune, la
valorile pe care le respectă şi le preferă grupul care o alcătuieşte. Toate elementele alese
devin valori atunci când li se oferă prioritatea necesară. Multe întreprinderi au exprimat
cu claritate valorile lor prioritare. Astfel, carta societăţii japoneze „Sharp”, care a
înregistrat performanţe deosebite în domeniile electronicii şi al produselor electrocasnice,
apare sub forma unui „credo” relativ scurt, dar convingător (figura XII.4). Ea se
concentrază asupra enumerării valorilor fundamentale de care fiecare salariat trebuie să
ţină cont la servirea clientului, a publicului, a societăţii, a celorlalţi colegi.
Un instrument aparte în transmiterea şi schimbarea elementelor culturii
organizaţionale îl reprezintă proiectul de întreprindere. Complicarea regulilor jocului

32
într-un mediu cu o concurenţă din ce în ce mai acerbă a obligat conducerea întreprinderii
să mobilizeze toate resursele sale tehnice şi umane la nivelul celor patru niveluri
cunoscute: cotidian, gestiune, strategie, valori şi cultură. Coerenţa dinamică între aceste
patru niveluri se realizează prin proiectul de întreprindere, ce reprezintă sinteza
priorităţilor sale economice şi sociale. Document scris, formalizat, vizibil, care trasează o
referinţă permanentă, proiectul de întreprindere poate fi considerat o prelungire a culturii,
în măsura în care defineşte ceea ce se doreşte în cadrul culturii date.
Proiectul de întreprindere se referă atât la vocaţia şi finalităţile organizaţiei pe un
orizont temporal precis, cât şi la principiile de acţiune şi codurile de conduită alese pentru
a garanta succesul. Direct sau indirect, aceste instrumente acţionează asupra culturii
organizaţionale în încercarea de a o situa la nivelul strategiei şi obiectivelor alese pentru
un anumit orizont de timp. Experienţa a evidenţiat patru cazuri în care proiectul de
întreprindere este utilizat pentru a determina modificări de ordin cultural:

CREDO SHARP

Sharp Corporation s-a consacrat acestor două principii:

,,Încredere şi sinceritate”
Fig. XII.4 Carta firmei SHARP CORPORATION
Consacrându-ne acestor două principii munca noastră va putea
satisface
1. În cazcudeadevărat clienţii,
expansiune publicul
rapidă, şi vaau
în care contribui la bunăstarea
loc angajări masive societăţii.
şi se creează noi
sucursale sau filiale ale întreprinderii. Transmiterea rapidă a morale
– Încrederea este principiul fundamental al oricărei culturiiumane …
se realizează în
Munciţi fără încetare cu încredere.
condiţii mulţumitoare prin realizarea şi difuzarea cartei şi a proiectului de întreprindere.
Exemplul cel– mai Armonia este puterea
elocvent … O compania
îl constituie încredere reciprocă pentru unirea
Hewlett-Packard în
şi întreprinderile –
efort.
ciuperci din Silicon Valley (SUA).
– Politeţea
2. Modificarea este o pentru
culturii virtute … Recunoştinţă
adaptarea la noi şi respect
condiţii.faţă
În de celălalt.
general cultura este
rezistentă la schimbări, mai ales dacă latura sa informală este puternică. şiDacă se
– Creativitatea este progresul … Vizaţi fără încetare ingeniozitatea
perfecţionarea.
urmăreşte o schimbare netă este necesară formalizarea: noul proiect trebuie să conţină
– Curajul este
majoritatea elementelor secretul
vechi (75%), vieţilor
dar şifructuoase
altele noi,…înOpuneţi
proporţiedificultăţilor
de 25%. Îno acest fel
sunt atitudine
afirmate pozitivă.
tradiţiile valabile pentru a facilita adaptarea noilor valori. Cele mai
cunoscute valoriFolozofia
ce suntafacerilor.
promovate se referă la importanţa serviciului oferit clienţilor, a
Noi nu urmărim să creşteminterne
vânzării, a rentabilităţii, a comunicării numaişivolumul afacerilor
a conducerii noastre. Noi
participative.
dorim mai ales să utilizăm propria noastră tehnologie pentru
3. Schimbarea culturii pentru redresarea întreprinderii. În caz de eşec şi de amelioararea
calităţii şi nivelul vieţii
schimbare a conducerii angajaţilor noştri,
unei întreprinderi şi politica
se modifică noastră este
şi strategia aceea acesteia.
şi cultura de a Mult
încuraja dezvoltarea potenţialului şi bunăstării lor. Prosperitatea
mai radicală şi mai rapidă comparativ cu modificarea culturală, schimbarea noastră este menţine
numailegată
25% dedincea a acţionarilor
elemente vechi şinoştri, a clienţilor,
promovează noul aîndistribuitorilor
proporţie de 75%.şi de marea
familie SHARP în întregul
4. Descentralizarea ei.
în profunzime. Liberalizarea structurală, sporirea autonomiei
unor celule ale întreprinderii sunt însoţite de dezordine, de neînţelegeri. Prevenirea şi
atenuarea unei astfel de situaţii sunt posibile prin reîmprospătarea proiectului de
întreprindere, a culturii şi a viziunii ce trebuie să fie însuşite de ansamblul salariaţilor
întreprinderii.

3. LEGĂTURA DINTRE CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI

33
 SUCCESUL FIRMEI

Cultura este considerată de majoritatea specialiştilor un factor care influenţează în

mod hotărâtor performanţa organizaţiilor. Legătura cultură – performanţă a fost stabilită
în mod empiric, prin corelaţie statistică, în urma unor cercetări îndelungate, care au
urmărit fenomenul la multe organizaţii de diverse mărimi şi din diferite domenii de
activitate.
Explicaţiile teoretice ale acestei relaţii sunt mai rare, şi ele se referă la numeroase
aspecte:
a) cultura îndeplineşte mai multe funcţii, care ameliorează performanţa
întreprinderii;
b) fără să aibă o acţiune directă asupra performanţei, cultura poate să constituie o
frână sau dimpotrivă, un factor de schimbare în întreprindere.
Gestiunea culturii este însoţită de cel puţin două avantaje. Un prim avantaj derivă
din faptul că prin intermediul său se înlocuieşte comunicarea, ceea ce înseamnă o
reducere importantă de cheltuieli. Este normal să fie aşa, deoarece indivizii organizaţiei
care şi-au însuşit valori certe aderă normal la comportamente nou dorite şi nu mai trebuie
convinşi prin alte căi costisitoare. Pe de altă parte, instrumentale culturale nu sunt deloc
costisitoare, dacă avem în vedere, de exemplu, gestiunea simbolurilor, care poate fi
eficientă şi prin intermediul unor „investiţii” de mică valoare.
În drumul său spre performanţă, cultura orgnaizaţională asigură realizarea a trei
funcţii:
a) întărirea coeziunii colectivului de salariaţi;
b) îmbunătăţirea adaptării externe a organizaţiei;
c) creşterea loialităţii personalului.
Cultura organizaţională este considerată „cimentul întreprinderii moderne”,
asigurând coeziunea unor oameni diferiţi, care pot avea chiar păreri antagoniste, prin
împărtăşirea unor valori comune, în limita în care acestea există. O cultură
organizaţională puternică are efecte pozitive pe multiple planuri:
a) facilitează comunicarea şi coordonarea acţiunilor colectivului prin cunoscuta
aderare la valorile întreprinderii;
b) dezvoltă descentralizarea, deoarece delegarea de putere este mai uşoară atunci
când există siguranţa că subordonaţii au aceleaşi valori ca superiorii lor;
c) reduce adversitatea, întrucât persoanele ce se ghidează după valori comune sunt
mai solitari în faţa agresiunilor din exterior;
d) întăreşte motivaţia, deoarece alinierea la valorile organizaţiei întreţine
sentimentul unei mai bune justiţii.
Adaptarea externă, cea de-a doua funcţie a culturii organizaţionale, permite
întreprinderii să reacţioneze mai eficace în situaţii diferite. Printre aceste valori cele mai
cunoscute sunt gustul riscului în cazul în care mediul este incert, ascultarea clienţilor pe
pieţele mai exigente, spiritul inovării în sectoarele de vârf, spiritul de echipă atunci când
apar lucrări complexe, spiritul de iniţiativă în situaţii de criză, respectul disciplinei în caz
de urgenţă etc.
La nivelul cultural adaptarea depinde, în al doilea rând, de posibilitatea de a
interpreta realitatea, de a da un sens dezordinii şi de a permite să se acţioneze într-o
direcţie mai bună. Astfel, credinţa comună într-o concurenţă agresivă focalizează toţi

34
membrii întreprinderii asupra competitivităţii, asupra creşterii calităţii produselor şi
serviciile oferite consumatorilor.
Bogăţia şi nivelul culturii sunt favorabile promovării unor instrumente de
gestiune, atunci când acestea din urmă trebuie să fie compatibile cu valori specifice.
Individualizarea salariilor, de exemplu, reclamă un anumit spirit de competiţie şi de
autonomie.
Prin încurajarea comportamentelor de fidelitate şi de devotament faţă de
întreprindere, cultura organizaţională asigură creşterea loialităţii personalului.
Modalităţile prin care această funcţie este dusă la îndeplinire sunt diverse:
a) prin insuflarea valorilor întreprinderii salariaţii se identifică treptat cu
organizaţia din care fac parte şi vor privilegia, în activitatea lor, obiectivele
acesteia;
b) cultura întăreşte implicarea, deoarece un nivel cultural ridicat favorizează
recunoaşterea explicită a valorilor întreprinderii, care sunt sau nu sunt acceptate
în cunoştinţă de cauză;
c) prin centralizarea comportamentelor indivizilor, eliminându-le pe cele
nonconformiste sau pe cele care deviază de la direcţia stabilită de cultura
organizaţională.

CAPITOLUL III
INTEGRITATEA PROFESIONALĂ, CRITERII SI CRESTEREA NIVELULUI

Un program de integritate profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în

mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Orice angajat
este pus necontenit în situaţia de a se adapta la munca sa pentru a face faţă schimbărilor
care apar în conţinutul profesiei, dar şi pentru a deveni un « tot », un sistem integrat om –
loc de muncă.
Marea varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă
stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Totuşi, la întocmirea unui
program în acest domeniu trebuie avute în vedere faptul că motivaţiile, cerinţele şi

35
comportamentul resurselor umane sunt în continuă schimbare. Neîncrederea generală faţă
de organizaţie şi de valorile ei tradiţionale, dorinţa de siguranţă şi de promovare rapidă în
ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a pune în practică cunoştinţele, sinceritatea în
raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte ce pot afecta pozitiv sau negativ
integrarea profesională

1. CONTINUTUL ŞI NATURA INTEGRĂRII PROFESIONALE

Urmând angajării, prima etapă a integrării constă într-un schimb de informaţii

despre atribuţiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, şefi sau
subordonaţi şi despre întreaga organizaţie. Cu cât selecţia a fost mai riguroasă, cu atât
integrarea se va realiza mai deplin. Integrarea este un proces complex care trebuie privit
şi analizat atât de la individ spre organizaţie cât şi invers, în sensul adaptării individului la
caracteristicile organizaţiei.
Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece angajaţii sunt diferiţi
din punct de vedere al personalităţii, al comportamentului şi aspiraţiilor. Integrarea
profesională are implicaţii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric şi pedagogic.
Eficienţa tuturor acţiunilor de integrare profesională presupune o cunoaştere a
scopurilor acestora. Toţi angajaţii unei organizaţii trebuie să cunoască acest lucru şi să
coopereze pentru realizarea lui.
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important
este sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. în acest scop,
noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea
începe, în bune condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor
furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea, ajutându-i pe noii angajaţi să-şi
îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu
grupul de muncă. Cerinţele grupului nu coincid întotdeauna cu ceea ce managerul îi
prezintă noului angajat. în aceste condiţii, noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grup,
evitându-se astfel apariţia unor conflicte.
Ingrarea profesională mai poate urmări şi creearea unei atmosfere de siguranţă, de
confidenţialitate şi de aparenţă. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui
program afectiv de integrare. în felul acesta, noul angajat va căpăta încredere în
capacitatea sa de a îndeplini activităţile postului.
Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, conducătorul locului
de muncă unde va fi angajat salariatul şi compartimentul de personal. în unele firme
există echipe speciale care se ocupă de integrarea noilor angajaţi. Responsabilităţile care
revin diferiţilor factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate anterior.
Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, şefilor şi subordonaţilor,
angajatului i se va explica, din prima zi, că integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va
respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. Un comportament adecvat are importanţă
nu numai în profesiile în care munca depinde de alţi oameni, ci la fiecare loc de muncă.
într-un fel sau altul, fiecare vine în contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu şefii sau
subalternii. Tot ce întreprindem capătă importanţă numai în raport cu ceilalţi oameni.

36
 Responsabilităţile integrării profesionale sunt diferite, în funcţie de ierarhie

Factori de Responsabilităţi
răspundere
Compartimentul de  înscrierea angajaţilor pe statul de plată;
resurse umane  Planificarea activităţilor de integrare ;
 Evaluarea activităţii de integrare ;
 Explicarea structurii organizaţiei.
şeful ierarhic  Prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi
îndatoririlor;
 Dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi ;
 Controlul integrării.
Supraveghetorul  Informaţii despre atribuţiile locului de muncă;
 Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului
angajat ;
 Explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau
ale grupului de muncă
 Aplanarea fricţiunilor şi a susceptibilităţilor pe care le
pot provoca iniţiativele noului angajat.

Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii, i se va părea că aceştia sunt

nedrepţi cu el, că nu îl apreciază în mod corect şi procesul de integrare la noul loc de
muncă va fi dificil.
Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că unul dintre
sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaşterea celeorlalţi. Apare aşadar
întrebarea : « Există un principiu general valabil de comportare, din care să decurgă
majoritatea celorlalte... ? ». Răspunsul este afirmativ, principiul fiind : « comportă-te aşa
cum tu ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine »
In strânsă corelaţie cu acest principiu mai poate fi menţionat şi faptul că în orice
împrejurarea va avea succes acela care ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie să îşi
imagineze ce îl interesează şi îl preocupă pe cel de alături. Cel care nu are capacitatea de
a se pune în situaţia celorlalţi şi persistă în a vedea lucrurile numai prin prisma propriilor
raţionamente, ignorând tot ceea ce este în jurul său, va fi repede izolat, atrăgându-şi
adversitatea celeorlalţi.
Pentru a uşura integrarea la noul loc de muncă, se va propune noului angajat să-şi
analizeze principiile de comportament pentru ca să se poată adapta mai lesne şi să îşi
stabilească acţiunile şi manifestările care să îi permită integrarea în cadrul organizaţiei.
Integrarea la noul loc de muncă va fi mult uşurată dacă angajatul şi echipa în care
se încadrează vor respecta principiile celui mai scurt « curs de relaţii umane »
Acesta sunt :
Cele mai importante şase cuvinte sunt : « trebuie să admit că am greşit »
Cele mai importante cinci cuvinte sunt : « ai făcut un lucru bun »
Cele mai importante patru cuvinte sunt : « ce părere ai tu ? »
Cele mai importante trei cuvinte sunt : « vrei, te rog ! »
Cele mai importante două cuvinte sunt : « îţi mulţumesc ! »
Cel mai important cuvânt este : « noi »
37
 Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de integrare, mai
ales în planul relaţiilor umane, numai pe baza aducerii la cunoştinţa noului angajat, a unor
informaţii sau principii de comportament, vor fi dezamăgiţi. Cunoaşterea noilor angajaţi
cere timp, iar integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivaţia,
comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în muncă. Integrarea managerilor
comportă o abordare diferită de cea a unui executant. Fie că este vorba de promovarea
unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara
organizaţiei, noilor manageri trebuie să li se acorde o perioadă de adaptare, timp în care
pot fi îndrumaţi de un membru al echipei manageriale.
Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta este capabil să-
şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. în cazul activităţii de execuţie,
acest lucru se realizează când el îşi îndeplineşte responsabilităţile postului. Dar integrarea
profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-şi realizeze eficient obligaţiile ce-
i revin. El va fi observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-i-se
atitudinea, interesele şi aspiraţiile sale, capacitatea şi ritmul de progresare, reacţiile la
diferite stimulente şi participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă procesul de integrare poate fi grăbit.
Managerii de personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării
responsabilităţii de către noii angajaţi :
 Nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei ;
 Complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere
prealabilă.
în unele organizaţii aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului angajat i se
încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela că
salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la început. Sunt cazuri în care unui angajat i se
cere din prima zi să-şi îndeplinească norma, dacă este executant, sau să-şi prezinte
programul de activitate al compartimentului pentru perioada următoare, dacă este
manager.
Pentru a evita stresul şi senzaţia traumatizantă a acestei presiuni bruşte, se poate
folosi un sistem de îndrumare a noului angajat de către un angajat cu experienţă, dar care
are aceeaşi pregătire.
Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei
personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o
astfel de situaţie este de preferat ca firma să armonizeze cât mai bine aspiraţiile noilor
angajaţi cu necesităţile lor, asigurând pentru aceştia timpul necesar pentru o bună
cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi a organizaţiei.
Contractul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la locul
de muncă, noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentantul compartimentului de
resurse umane, fie la compartimentul personal sau la conducerea firmei. în cazul unor
angajaţi cu funcţii mai importante, contractul cu viitorul şef se poate realiza înainte de
data încadrării.
Imediat după realizarea contractului, şeful direct, ca organizator al activităţii
profesionale are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalţi
membri ai echipei. şeful direct se va pregăti pentru primirea noului angajat înainte ca
acesta să sosească. Va avea în vedere ca locul de muncă să fie îngrijit şi dotat cu tot ceea
ce este necesar. înainte de sosirea noului angajat va anunţa pe ceilalţi membri ai grupului

38
că un nou coleg urmează să li se alăture şi va prezenta unele informaţii despre acesta. O
asemenea iniţiativă îi încurajează pe colaboratori să nu-l trateze pe noul venit ca pe un
străin.
şeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi
împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenească,
optimistă, relaxantă şi se va abţine de a critica sau a face aprecieri defavorabile despre
noii colegi ai angajatului.

1.1 APRECIEREA CORECTĂ A PERFORMANŢELOR PROFESIONALE –

CONDIŢIE A REALIZARII PROCESULUI DE INTEGRARE.

Aprecierea performanţelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine

este efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei companii sau a unui anumit
loc de muncă. Acţiunea în sine o întâlnim sub denumirea de evaluarea angajaţilor,
evaluarea sau notarea performanţelor etc. în linii foarte generale, informaţiile provenite în
urma evaluării performanţelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o
repartizare adecvată pe post şi la organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale. în ce
proveşte sistemul de salarizare, managerii sau conducerea companiei au nevoie de
informaţii precise pentru a implementa un sistem de salarizare după merit. Aprecierile
profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal : promovări, recompense,
penalizări etc. Studiul informaţiilor asupra performanţelor profesionale ne oferă
posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesităţii
organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor profesionale.
Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot
mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feedback pozitiv, ea
trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca
mijloc de penalizare. Aprecierea performanţelor este privită în prezent ca un proces de
comunicare socială, de luare a unor decizii şi mai puţin ca unul de măsurare (iniţial,
psihologii s-au ocupat intensiv de probleme ca descoperirea de noi scale de evaluare, de
formatul scalelor, diminuarea distorsiunilor introduse de evaluatori sau de instrumentul
de evaluare).

1.1.1. EVALUAREA PERFORMANŢEI – O PROBLEMĂ VECHE, SOLUŢII

MODERNE

Când evaluările sunt practicate la o scară restrânsă, acoperind un grup mic de

persoane cunoscute, problema este relativ uşor rezolvabilă. Nu la fel stau lucrurile când
avem în vedere o unitate economică sau companie care însumează sute şi mii de oameni
grupaţi în secţii, ateliere şi echipe, de profesii diferite, vârstă şi calificare variată. în acest
context, evaluarea corectă a potenţialului uman în cadrul unităţii de muncă este de mare
importanţă atât pentru conducerea organizaţiei, cât şi pentru angajaţi, fiind legată
nemijlocit de creşterea productivităţii, de realizarea obiectivelor la indicatorii solicitaţi. A
evalua potenţialul uman al unui colectiv de muncă, înseamnă, în primul rând, a cunoaşte
cu mijloace ştiinţifice pe fiecare om / salariat în parte, a-i aprecia obiectiv competenţa.

39
Desigur, problema nu este nouă, sisteme de apreciere a oamenilor au existat şi în trecut,
dar preocupările sistematice pe această linie sunt de dată relativ recentă. Exigenţele
impuse de evoluţia ştiinţifică şi tehnică contemporană, mutaţiile masive la care este
supusă lumea profesiunilor, accentuează tot mai mult ideea calităţii factorului uman, a
nivelurilor diferite de competenţă profesională.
Interesul faţă de problematica aprecierii personalului datează din timpuri
străvechi, filozoful chinez Sin Yu, care a trăit în secolul III î Hr, critica sistemul de
evaluare folosit pe timpul dinastiei Wei, care utiliza o scală de evaluare cu nouă ancore
insuficient definite, astfel evaluarea făcându-se, de fapt, pe baza unui criteriu simplu, al
agreerii sau nu a persoanei evaluate. în 1648, în Irlanda, oamenii legii erau evaluaţi
utilizându-se o scală bazată pe calităţi personale. Prima aplicaţie industrială a aprecierilor
de personal a fost făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în
Scoţia, în jurul anului 1800.
în industria din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie – Mellon utilizau în
studiile de selecţie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul « evaluării om
cu om », care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Tehnica a fost preluată ulterior
de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiţerilor în timpul primului Război Mondial
(este interesant că această tehnică de evaluare s-a păstrat până în jurul anilor 1960).
înainte şi după al doilea Război Mondial, psihologii au fost solicitaţi de militari să
îmbunătăţească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare grafice,
tehnica de evaluare bazată pe alegerea forţată şi tehnica incidentelor critice. Aprecierea
angajaţilor devine o practică populară după primul Război Mondial, în timp ce a
managerilor este pusă la punct mai târziu, după al doilea Război Mondial. Aprecierea
personalului devine o practică frecventă în industrie după anii 1950. în anul 1962
aprecierile de personal se făceau în 61î din companiile americane. După anul 1964 în
SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a
salariaţilor şi conducerea lor de pe principii ştiinţifice.
O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmând creşterea interesului pentru
evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arată
că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale (Tiffin
McCormick 1968 citat de H.Pitariu), citând un studiu din anul 1964, arată că din 955
companii intervievate 71î folosesc notarea personalului ca bază pentru o repartiţie corectă
a salariilor. Aceeaşi autori subliniază că aprecierea personalului ajută conducerea
companiilor la creşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi din rândul cadrelor de
conducere), la intensificarea colaborării maiştrilor şi şefilor de echipă cu personalul de
execuţie, la evidenţierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor etc.
Rezultă că, pentru conducerea unei organizaţii, aprecierea obiectivă a personalului
se va repercuta nemijlocit atât asupra creşterii eficienţei activităţii de muncă cât şi asupra
optimizării unor decizii cu caracter administrativ : acordarea de gradaţii şi prime sau a
salariului, promovări, transferări, sporirea numerică a forţei de muncă ori decontări etc,
va fi posibilă o mai bună repartizare a salariaţilor pe posturi de muncă corespunzătoare, o
salarizare echitabilă, o sporire a capacităţii productive a întreprinderilor. Conducerea
băncii îşi va spori competenţa capacităţii decizionale în ceea ce priveşte propriul personal
prin efectuarea periodică a unor studii statistice a fişierului de date construit de-a lungul
anilor referitor la evoluţia / involuţia profesională a fiecărui angajat. Organizarea unor
acţiuni legate de problema personalului – ca iniţierea unor cursuri de perfecţionare a

40
pregătirii profesionale, verificarea eficienţei unor metode de instruire, formarea unor noi
echipe de muncă, intrarea în funcţiune a unor noi secţii sau promovări etc. – va deveni o
intervenţie în cunoştinţă de cauză, fundamentată ştiinţific şi nu o problemă administrativă
formală.
Din punctul de vedere al salariaţilor, cunoaşterea performanţelor profesionale şi a
propriilor potenţialităţi înseamnă o înţelegere reală a modului în care îşi îndeplinesc
sarcinile de muncă, ce randament au, ce aşteaptă de la ei compania în care îşi desfăşaoră
activitatea şi cum răspund solicitărilor acesteia. Posibilitatea cunoaşterii valorii
profesionale dă celui evaluat încredere în propriile forţe şi creează posibilitatea
autoanalizei în faţa semnelor de întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor
psihologic mobilizator sau motivaţional pentru producţie, generator al unei atitudini
pozitive faţă de muncă. întotdeauna aprecierea profesională trebuie să ofere un pretext de
discuţie între cel evaluat şi şeful său în vederea perfecţionării celui dintâi, discuţia
clarificând motivul acordării unui anumit calificativ şi dezvăluind anumite limite ale
competenţei profesionale, precum şi căile de depăşire a deficienţelor relevate.
Totuşi se impune sublinierea că impactul evaluării performanţelor profesionale
asupra celor care fac subiectul aprecierii, poate fi atât pozitiv cât şi negativ. Când
calificativele sunt comunicate în scop de disciplinare, creştere a salariului, promovări,
decontări etc, acestea vor fi privite cu teamă de cei înclinaţi să-şi subestimeze calităţile,
de cei cu o productivitate mai slabă sau de persoane care consideră aprecierea ca arbitrară
sau injustă. Toate aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguranţă. La rezultate
similare se ajunge şi când cei evaluaţi nu cunosc sau nu înţeleg criteriile în baza cărora s-
a făcut notarea. în ceea ce priveşte impactul unui sistem de apreciere asupra unei
organizaţii, se poate manifesta o influenţă, în primul rând generală. Informaţiile asupra
factorului uman oferă date utile despre calitatea sistemelor de selecţie şi repartiţie a
personalului şi despre procesul de instruire. Dacă evaluările sunt slabe, acestea
semnalează deficienţe organizaţionale. Pe scurt, analiza calificativelor personalului este o
sursă de informaţii extrem de valoroasă pentru conducerea unei organizaţii.
Există o preocupare continuă de inovare a sistemelor de evaluare. Evaluarea
personalului este o acţiune pe care toţi o consideră necesară, utilă organizaţiei, dar care
nu este agreată nici de evaluatori nici de evaluaţi. Acesta este motivul pentru care
specialiştii sunt într-o continuă căutare de soluţii. în ultimul timp s-au impus cu mai
multă pregnanţă două orientări care au în comun faptul că includ în procesul complex al
evaluării şi persoana celui evaluat :
a. feedback –ul multi-evaluatori, cunoscut şi sub denumirea de feedback – 360 de
grade ;
b. evaluarea participativă în care angajatul este implicat în procesul de acordare a
calificativului profesional. Pe undeva, între cele două orientări poate exista şi o
suprapunere, diferenţa fiind doar de strategie. în esenţă, aceste orientări noi aduc
un plus de obiectivitate în aprecieri, dar ceea ce este mai important, se pare că ele
sunt mult mai agreate de către personalul evaluat.
La întrebarea pusă frecvent « Cui serveşte evaluarea personalului ? » se poate
răspunde simplu : serveşte atât companiei sau instituţiei cât şi fiecărui salariat, în scopul
creşterii productivităţii muncii, a calităţii producţiei şi a perfecţionării competenţei
profesionale.

41
 1.1.2. DIFERENŢELE INDIVIDUALE

Pentru a răspunde la întrebarea dacă este justificată şi posibilă aprecierea

oamenilor, se impune o succintă privire de ansamblu asupra problemei diferenţelor
individuale. Ideea diferenţelor individuale nu este un produs al gândirilor moderne ; o
găsim expusă în Republica lui Platon şi la o serie de alţi filozofi, care au anticipat
gândirea ştiinţifică a timpurilor noastre. în epoca modernă, managementul şi-a propus să
explice, să măsoare şi să exprime în termeni cantitativi, estimările sale. Fiecărui individ îi
este propriu un grupaj de capacităţi şi însuşiri sau calităţi (unii sunt de o inteligenţă
superioară, alţii de una inferioară, unii sunt mai inferior dezvoltaţi din punct de vedere
psihic, alţii sunt priviţi din anumite unghiuri de vedere (această variabilitate este specifică
naturii : animalele şi obiectele neanimate prezintă şi ele o mare diversitate în ceea ce
priveşte variabilitatea). Dar variabilitatea nu se manifestă de la om la om, ci se extinde şi
la grupuri de oameni (grupuri de muncă, grup familial, grup etnic etc.). Din punct de
vedere statistic, varianta este egală cu media aritmetică a pătratelor abaterilor de la medie.
Din punct de vedere psihologic fiinţa umană este privită ca manifestând o multitudine de
elemente diferenţiatoare care, într-un sens foarte general, pot fi grupate în creditare sau
dobândite.
De-a lungul timpului nu s-a reuşit să se cristalizeze o concepţie unitară, verificată
experimental şi acceptată de oamenii de ştiinţă, în privinţa raportului dintre creditare şi
mediu. Uneori s-a insistat exagerat asupra tezei că structura personalităţii s-ar putea baza
preponderent pe componenta ereditară, alteori accentul a fost deplasat spre factorii de
mediu. în cadrul explicării procesului de dezvoltare psihică există şi opinia conciliatoare,
în baza căreia, ereditatea şi mediul ar avea o importanţă aproximativ egală, fără să explice
relaţiile de intercondiţionare multifuncţională între cei doi factori.
în cadrul unei specii are loc pe plan genetic un continuu schimb informaţional
între indivizi, fapt care constituie elementul fundamental al integrităţii şi stabilităţii în
timp a sistemului. Responsabile de înmagazinarea informaţiei ereditare sunt moleculele
de acid dezoxiribonucleic (ADN). Astfel este conceput programul genetic al
personalităţii fiecărui individ. Se apreciază că un nucleu posedă câteva zeci de
cromozomi, iar o moleculă de ADN câteva zeci de mii de nucleotide. Cantitatea de
informaţie stocată este de ordinul a log 2 4100.000  200.000 biti. Transmisia ereditară
corespunde în acest fel unor posibilităţi combinatorii care se ridică la 4100.000 variante.
Numărul de combinaţii posibile de gene umane cu mutaţiile lor depăşeşte astfel numărul
atomilor din univers. Fiecare fiinţă umană este deci posesoarea unui genotip unic
(genotipul este totalitatea potenţialităţilor ereditare care pot fi transmise urmaşilor,
indiferent dacă ele s-au manifestat sau nu în viaţa individului ).
Mediul, a doua dimensiune participantă la afirmarea personalităţii joacă un rol
important în decodificarea informaţiei genetice. Se ştie că programul genetic şi
potenţialităţile transmise prin codul genetic nu se pot realiza decât în anumite condiţii de
mediu. în sprijinul acestei ideei vin numeroase experienţe sau consemnări cum sunt cele
realizate pe percursul programului de integrare socială a copiilor crescuţi accidental de
animale şi a căror întoarcere la mediul de viaţă uman nu a fost posibilă.
Au fost concepute mai multe metode de studiere a raportului ereditate – mediu, în
vederea analizării particularităţilor anatomo – fiziologice şi psihice la om : metoda

42
genealogică, experimentarea biogenetică pe gemeni, observarea sistematică longitudinală
a gemenilor, compararea drumului lor în viaţă.
Iată câteva concluzii derivate din studiile întreprinse cu ocazia abordării raportului
ereditate – mediu. Horia Pitariu citează pe A. Gesell (1880 – 1961) şi Helen Thompson
care au studiat un cuplu de gemeni monozigoţi (MZ), pe unul dintre ei l-a supus unor
exerciţii sistematice, pe celălalt nu. După câteva săptămâni, în faţa aceleiaşi sarcini,
performanţele au fost diferite. W.E.Blatz constată, într-un studiu longitudinal, efectuat pe
cinci surori, prezenţa unui paralelism în dezvoltarea psiho-motorie. J.Lange studiază
drumul spre viaţă al gemenilor şi constată un procent ridicat de suprapunere al acestuia.
Chiar gemenii MZ, despărţiţi un timp îndelungat au coeficient de inteligenţă (CI) şi
cunoştinţe similare, iar profilul de personalitate obţinut cu Testul Woodworth – Mathews
este superpozabil (CI este definit ca raportul dintre vârsta mintală şi cea cronologică
multiplicat cu 100. Un CI între 90 – 110 delimitează normalul mediu). S-a ajuns la
concluzia că variaţia coeficientului de inteligenţă este determinată în proporţie de 75î de
factorul ereditar. Valoarea corelaţiei între CI la persoane neînrudite, dar crescute
împreună, este de 0,23, la fraţi de 0,49, la gemeni dizigoţi (DZ) de 0,53, iar la gemeni
MZ de 0,87 (Sillamy, 1980). Aparent rezultă, la prima vedere că performanţa la testele de
inteligenţă are o determinare preponderent ereditară (testul psihologic este o probă
utilizată în psihologia diferenţială, care permite descrierea comportamentului unui subiect
într-o situaţie clar definită cu referire la un grup precis de subiecţi plasaţi în aceeaşi
situaţie). Eroarea are la bază că în cazul subiecţilor crescuţi împreună, corelaţia este cu
puţin mai mare decât la cei crescuţi separat, considerându-se în mod greşit că în cazul
subiecţilor crescuţi separat, s-ar impune un mediu diferit. De fapt, nu este obligatoriu ca
un copil educat în altă localitate sau familie, să fie supus unor influenţe educative cu
relevanţe diferite vis – à – vis de dezvoltarea şi modelarea activităţii intelectuale. Valorile
socio-culturale, tradiţiile, limba comună etc. imprimă mediul acelui pachet de
caracteristici relevante şi esenţiale, dintr-un anumit punct de vedere comune, accesibile
majorităţii membrilor unor colectivităţi. De fapt, cercetările au arătat că la MZ pot apare
diferenţe în privinţa coeficientului de inteligenţă, dacă condiţiile în care aceştia au fost
crescuţi diferă mult din punct de vedere al şcolarizării şi al avantajelor educaţionale şi
sociale. Pe bună drepate sublinia Mărgineanu « sub unghi ştiinţific, tot ceea ce putem
spune este că ereditatea fixează limite sau intervale de dezvoltare, în cadrul cărora
educaţia şi mediul stabilesc poziţii”.
Studiul raportului ereditate – mediu este posibil numai dacă sunt luaţi în
considerare trei factori determinanţi : moştenirea biologică, moştenirea socială şi
experienţa nemijlocită, concretă, personală a individului. între factorii amintiţi distingem
relaţii de intercondiţionare şi întrepătrundere. Intercondiţionarea subliniază că nici unul
dintre factori nu se poate realiza unitar. Fuziunea lor conduce la crearea unor produse cu
calităţi noi.
în concluzie, se poate afirma că în dezvoltarea psihică a omului, când se pune
problema raportului ereditate – mediu, intervin dimensiuni şi articulaţii multiple, fapt ce
conduce la necesitatea abordării interdisciplinare a personalităţii. în conexiune cu
subiectul de care ne ocupăm, diversitatea bio-psiho-socială a indivizilor, caracterul
ireparabil al fiinţelor umane, este o realitate care pledează în favoarea tratărilor
diferenţiale, particulare de la individ la individ.

43
 Date fiind particularităţile serviciilor bancare vom insista asupra studiilor realizate
pentru a reuşi diferenţierea persoanelor în funcţie de inteligenţă şi de creativitate.
în fiecare an se publică zeci şi zeci de articole despre inteligenţă, se scriu cărţi
care abordează din diferite unghiuri de vedere problematica inteligenţei, se vorbeşte
despre maşini « inteligente » şi sunt organizate congrese de « inteligenţă » artificială. Cu
toate eforturile intreprinse, definiţia inteligenţei rămâne ambiguă, controversată şi, de ce
nu, pe alocuri misterioasă. Psihometricienii, mai optimişti, au reuşit totuşi, în confuzia
generală cu privire la natura inteligenţei şi definirea ei, să construiască o serie de
instrumente prin care să o măsoare într-o măsură acceptabilă.
Sternberg face o distincţie între definiţii « operaţionale » şi « reale » ale
inteligenţei. A. Binet afirmă că « inteligenţa este ceea ce măsoară testul meu », iar
Borning (1923) că inteligenţa este « ceea ce testele testează ».
O definiţie reală a inteligenţei este una care încearcă să ne explice adevărata
natură a acesteia. O cale utilă de a desprinde ce se înţelege prin conceptul de inteligenţă
este să explorăm ce spun cei ce s-au ocupat de aceasta. Iată câteva definiţii (Gregory,
1992, citat de H. Pitariu:
 Sperman (1904, 1923): o aptitudine generală care presupune, în esenţă, educaţia
relaţiilor şi corelaţiilor;
 Binet şi Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, de a înţelege bine, de a raţiona
bine;
 Terman (1916): capacitatea de a forma concepte şi de a înţelege semnificaţia lor;
 Pintner (1921): aptitudinea individului de a se adapta, adecva, la situaţiile noi din
viaţă;
 Thorndike (1921): puterea unor răspunsuri noi din punctul de vedere al adevărului sau
faptelor;
 Thurstone (1931): capacitatea de a inhiba ordonarea logică a răspunsurilor, de a da
răspunsuri diferite, imaginate flexibil, realizarea modificării instinctive a adaptărilor
în comportamentul deschis;
 Wechsler (1939): capacitatea de agregare sau globalizare a individului la acţiuni
intenţionate, la gândire raţională şi la acţionare eficientă în mediul înconjurător;
 Humphreys (1971): întregul repertoriu de deprinderi achiziţionate, de cunoştinţe,
seturi învăţate şi generalizarea tendinţelor considerate intelectuale în natura lor şi care
sunt disponibile în orice moment;
 Piaget ( 1972): un termen generic care să indice formele superioare ale organizării sau
echilibrului structurii cognitive, utilizată la adaptarea la mediul înconjurător;
 Roşca şi Zorgo (1972): inteligenţa este o aptitudine foarte complexă în care sunt
implicate numeroase procese psihice (gândire, memorie, atenţie etc.), care, la rândul
lor, sub aspectul efectului, al funcţiei îndeplinite pot fi considerate, de asemenea
aptitudini;
 Sternberg (1985, 1986): capacitatea mentală de automatizare a procesării informaţiei
şi de a emite un comportament adecvat contextual în răspunsul la noutate: inteligenţa
include, de asemenea, meta-componente, componente de performanţă şi componente
de achiziţionare de cunoştinţe;
 Eysenck (1986): transmiterea « error – free » a infirmaţiei prin cortex ;
 Gardner (1986): aptitudinea sau deprinderea de a rezolva probleme sau produse
elegante care sunt de valoare în diferite structuri culturale.
44
 Ceea ce se poate desprinde din aceste definiţii este că psihologii care au studiat
inteligenţa sunt de acord asupra a două puncte de vedere şi anume că inteligenţa este :
a. o capacitate de a învăţa din experienţă ;
b. capacitatea individului de a se adapta la mediu.
O altă abordare în înţelegerea conceptului de inteligenţă constă în studiul sensului
popular al acesteia, aşa cum este utilizat termenul respectiv de către omul din popor şi
conotaţia primită în acest context. Sternberg ş.a. au organizat un fel de studiu care a
constat în punerea unei întrebări pe stradă, la intrarea într-un magazin, la bibliotecă sau în
gară: « Ce înseamnă pentru dumneavoastră a fi inteligent ? ». Rezultatele investigaţiei au
confirmat că atât experţii cât şi profanii definesc inteligenţa în termeni similari. Pentru
experţi, ordinea în importanţă a calităţilor care definesc inteligenţa este: inteligenţa
verbală, aptitudinea de a rezolva probleme şi inteligenţa practică. Pentru profani ordinea
este: aptitudinea practică de a rezolva probleme, aptitudinea verbală şi competenţa
socială. De fapt, aceste aptitudini le măsoară cele mai multe teste de inteligenţă.
Termenul de « coeficient de inteligenţă » (William Stern a introdus acest termen
în anul 1914), pe care îl găsim prescurtat în lucrările de specialitate cu iniţielele IQ, QI
sau CI, a fost introdus pentru prima dată de L.M. Terman, în anul 1916, cu ocazia
adaptării americane a Scalei Binet – Simon, difuzată sub denumirea de Stanford – Binet
Intelligence Test. Formula de calcul a IQ –ului este următoarea:
 VM 
IQ     100
 VC 
unde : IQ – coeficientul de inteligenţă ;
VM – vârsta mintală;
VC – vârsta cronologică.
Un IQ de 100 indică normalul sau media performanţei intelectuale. Când o
persoană obţine un IQ sub 100, înseamnă că a obţinut o performanţă sub standard. Când
vârsta mintală este superioară celei cronologice, IQ-ul este mai mare de 100, spunându-se
că persoana în cauză se situează peste media performanţelor.
Deşi determinarea IQ este destul de populară printre psihologi, el intrând în
prezent şi în limbajul curent al nespecialiştilor, acest coeficient calculat pe baza vârstei
mintale a dus totuşi la un număr de dificultăţi. în primul rând, a apărut o problemă tehnică
indusă de faptul că performanţa nu prezintă niveluri egale de variabilitate pentru toate
vârstele. Când problema este transferată măsurării inteligenţei adulţilor, se ivesc
probleme imposibil de rezolvat, pe baza IQ-ului. Inteligenţa nu creşte cu vârsta ;
abilităţile cognitive chiar descresc în performanţă odată cu vârsta. Se ajunge astfel ca IQ-
ul, calculat pe baza vârstei mentale, în contextul unui examen psihologic de selecţie
profesională, să penalizeze persoanele mai în vârstă. Cu alte cuvinte, utilizarea formulei
 VM 
IQ     100 este improprie, ea sugerează faptul că o dată cu creşterea în vârstă,
 VC 
scade inteligenţa.
Din motivele menţionate, astăzi nimeni nu mai foloseşte în calcul IQ-ului vârsta
mintală. La testele moderne este utilizată în calcul IQ –ului o abatere. Abaterea IQ se
obţine prin calcularea abaterii standard pe scorurile unui test specific de inteligenţă.
Această procedură de calcul urmăreşte curba normală, aşa că tabelele curbei normale pot
fi utilizate simplu, la transformarea scorurilor de test în scoruri IQ.

45
 Am menţionat că şansa de a întâlni doi oameni identici, sub aspectul structurii lor
bio-psiho-sociale este imposibilă. Totuşi, atunci când suntem interesaţi în măsurarea unor
dimensiuni ale personalităţii sau performanţe sportive, ori de muncă, se observă, în
general, o tendinţă după care se face repartiţia celor evaluaţi, adică se obţine o distribuţie
de forma unui clopot. Este vorba de ceea ce se numeşte curba probabilităţii normale sau
curba întâmplării, deoarece descrie distribuţia cea mai probabilă a frecvenţelor unor
anumite evenimente aleatorii. Curba amintită are o mare importanţă statistică datorită
faptului că ea aproximează repartiţia normală a unor măsurători efectuate pe un eşantion
reprezentativ.

Figura 7.1. Curba probabilităţii normale sau curba lui Gauss

Adaptare după H.Pitariu (2000)

Specific curbei lui Gauss este simetria caracterizată prin aglomeraţia spre centru a
frecvenţelor celor mai înalte şi scăderea lor treptată spre exterior. De exemplu, dacă într-o
companie cu profil chimic ne propunem să examinăm cunoştinţele de protecţia muncii ale
angajaţilor, printr-un test obişnuit de cunoştinţe, vom observa că personajele examinate
se vor distrubui conform curbei lui Gauss. Pot să apară însă câteva excepţii caracterizate
prin abateri de la simetria distribuţiei performanţelor. Astfel, dacă testul de cunoştinţe
este prea uşor, performanţele se vor concentra spre polul pozitiv al curbei (figura 7.2 – a);
dacă testul este prea dificil, performanţele se vor deplasa spre polul negativ al curbei
(figura 7.2 – b). Dacă în distribuţia rezultatelor apar două puncte de « maxim », deci în
cadrul unei distribuţii bimodale, înseamnă că testul nostru de cunoştinţe a pus în evidenţă
două grupuri (probabil unul de începători şi altul experimentat). (figura 7.2 - c)

(a) (b)

46
 (c)
Figura 7.2 Distribuţii asimetrice

în principiu, nu există variabilă lipsită de varianţă. Varianţa zero, arată F.J. Landy,
este un caz absolut particular, dar care trebuie amintit (Guidon, 1984). în practică varianţa
zero apare când un grup de indivizi obţine, la un item al unui test, scoruri constante.
Varianţa zero ne interesează asupra unui viciu de construcţie sau a unei ipoteze greşit
formulată, ori, adesea, introducerea ei este o măsură vitală. De pildă, dacă unui grup de
muncitori i se dă spre executare o piesă simplă, cu mult sub nivelul de calificare al
grupului, toţi vor executa piesa fără să apară o diferenţiere în procesul de execuţie;
prestarea unei sarcini care implică deprinderi prea simple, de către un grup de subiecţi,
este o idee la fel de deficitară din partea organizatorului experienţei respective. Dacă nu
apar diferenţe individuale, ca în exemplele precedente, conceptul de variabilă este
inutilizabil. Uneori, lipsa de varianţă poate însemna că măsurarea în cauză nu este validă
pentru detectarea diferenţelor în cadrul populaţiei studiate. Un exexmplu este când un
grup de copii, consideraţi superior dotaţi, sunt examinaţi cu teste care se folosesc pentru
diagnoza deficienţei mintale. Este valabilă şi reciproca.
Unele teste psihologice cer ca nu toţi subiecţii să răspundă corect şi ca nu toate
răspunsurile să fie incorecte; pe scurt, ca răspunsurile la anumiţi itemi ai testului să aibă
întotdeauna o anumită varianţă. Dacă obiectivul examinării cu un astfel de test este să
maximizeze varianţa, ca şi cum am pune diferenţele individuale sub microscop, în aceste
caz itemii lipsiţi de varianţă, deci care nu aduc nici un aport, vor trebui înlăturaţi. Dar,
dacă scopul testului este să determine cât de eficienţă este specializarea unei persoane în
domeniul testat, atunci itemii care reprezintă în ansamblu conţinutul, sunt necesari, fie că
nimeni sau toată lumea va da răspunsuri corecte. Adică, astfel spus, importanţa variaţiei,
în cazul unor itemi specifici sau altor observaţii, depinde în parte de obiectivul măsurării.
Desigur, cele relatate se referă la unele probleme de subtilitate cărora, totuşi, este bine să
fim avizaţi.

X, g, f, e, 2,8, d,2,1,c,1,4,b,0, 7,a, 0, A ,0, 7, B, 1 ,4, C, 2,1, D, 2, 8, E,F,G,X

47
 CLASAMENTE SUB MEDIE CLASAMENTE DEASUPRA
MEDIEI
a 1 din 4 A
1 din 4
B
b 1 din 6 C 1 din 6
D
c 1 din 16 E 
1 din 16

d 1 din 64 F 

1 din 64
e
f



G 
g
x




X 

1din 4000 1 din 4000
(retardaţI mintal (eminenţi)
grav)
Figira 7.3. Repartiţia populaţiei în funcţie de aptitudini, după Galton
(Adaptare după H. Pitariu)

Curba lui Gauss stă la baza tuturor măsurărilor biologice, psihologice, sociale etc.,
pe ea fiind clădită metoda statistică. Dacă lui Gauss i-a aparţinut ideea de a studia
termenii dezvoltării binominale pe cale geometrică, lui Sir Francis Galton (1822 – 1911)
i-a revenit meritul de a o fi aplicat în biologie şi psihologie. Galton a fost fondatorul
studiilor legate de măsurarea diferenţelor individuale. Astfel, el prezintă elementele unui
sistem de clasificare a indivizilor după aptitudinile pe care le posedă (înţelegem prin
aptitudini acele dimensiuni ale personalităţii care-I asigură unei personae reuşita într-o
anumită activitate). El subliniază că persoanele superior dotate sunt extrem de rare, una la
4.000, că toate aptitudinile umane sunt distribuite potrivit curbei lui Gauss, şi că în
consecinţă indivizii pot fi clasificaţi în funcţie de proprietăţile cunoscute ale distribuţiei
normale.
Galton sintetizează constatările sale într-o clasificare a oamenilor în câteva mari
categorii (figura 7.3.) El recunoaşte însă că intenţia sa este lacunară şi încearcă să
exprime rangul fiecărui individ sub forma unui calificativ (notă) sau indice unic, astfel
descoperind notele standard utilizate în prezent în compararea şi combinarea diverselor
dimensiuni constituente ale personalităţii umane şi care vor fi evocate ulterior pe
parcursul elaborării tezei de doctorat.
Psihologii care lucrează în mediul organizaţional / industrial au manifestat
întotdeauna interes faţă de psihologia diferenţelor individuale, deoarece au văzut o relaţie
strânsă între aceasta şi comportamentul personalului sau performanţele acestuia. De fapt,
putem afirma că psihologia muncii s-a născut din recunoaşterea diferenţelor individuale
şi aplicarea cunoştinţelor specifice acestora la problemetica complexă a selecţiei, formării
profesionale sau a evaluării etc. Utilizarea testelor psihologice în domeniul muncii a fost,
iniţial, o demonstraţie prin care, Hugo Munsterberg, unul dintre pionierii acesteia, a
demonstrat utilitatea interveneţiilor psihologice în creşterea eficienţei muncii. Cu ocazia
primului Război Mondial, întregul sistem de intervenţie psihologică în armata americană
s-a construit plecând de la măsurarea diferenţelor individuale.

48
 COMPORTAMENTUL
ORGANIZATIONAL SI
REZULTATELE SALE
DOMENIUL
DIFERENTELOR Progresul obiectivelor
INDIVIDUALE organizaţionale

Aptitudini cognitive Performanţe, eficacitate

Personalitate Experienţă organizatorică
Orientere (interese, valori) Climat şi cultură organizatorică
Dispoziţii afective Relaţii interpersonale şi conflicte
Identificarea cu organizaţia

Figura 7.4. Relaţia dintre diferenţele individuale şi comportamentul organizaţional

(adaptare după H. Pitariu)

în ultimii ani, problema studiului diferenţelor individuale a intrat iarăşi în atenţia

cercetătorilor; se manifestă chiar o explozie a interesului în încercările de a stabili relaţii
între aptitudini, trăsături de personalitate, valori, stări afective şi comportament în
organizaţii. Se încearcă desprinderea unor indicatori ai căilor în care diferenţele
individuale afectează comportamentul personalului şi evenimentele sau diferitele
experienţe din interiorul organizaţiilor. Dacă până nu de mult psihologii erau interesaţi
preponderent de studiul diferenţelor în sfera aptitudinilor cognitive şi psihomotrice,
neluând în seamă diferenţele pe planul personalităţii intereselor, valorilor şi stărilor
afective, în prezent aceste aspecte sunt investigate cu tot mai mult interes. Studiile legate
de eficienţa managerială, reacţiile la stres, proiectarea interfeţelor om – calculator etc,
sunt de actualitate şi pun accentul pe rolul jucat de diferenţele individuale în diferite
contexte organizaţionale. Comportamentul sau performanţele salariaţilor sunt afectate pe
particularităţile individuale ale personalului, caracteristicile situaţionale organizaţionale şi
de interacţiunea dintre acestea. Acesta este punctul de vedere nou cu care se confruntă
organizaţiile de azi şi psihologia diferenţelor individuale aplicată la organizaţii.
Figura 7.4. ilustrează relaţia dintre diferenţele individuale şi comportamentul din
organizaţii (diferenţele individuale sunt privite ca variabile independente, iar
comportamentul organizaţional ca variabilă dependentă).
Organizaţiile de azi şi-au modificat politica, ele pun accentul atât pe pregătirea
profesională a angajaţilor lor, pe aptitudinile şi deprinderile profesionale, cât şi pe factorii
noncognitivi, motivaţionali şi de personalitate, în general. Se consideră tot mai mult că
diferenţele individuale, în ansamblul lor, conduc la un anumit comportament
organizaţional şi la performanţe superioare. Climatul şi cultura organizaţională, alături de
relaţiile interpersonale şi identificarea cu organizaţia, determină în mare măsură eficienţa
acesteia. Dar ceea ce a evidenţiat cu pregnanţă această nouă orientare este faptul că
simpla concentrare pe identificarea unor aptitudini care să aibă o relevanţă imediată
asupra performanţei profesionale este o eroare (aceasta a explicat, de fapt, excluderea
personalităţii din acţiunile de selecţie profesională). Această atitudine s-a manifestat după

49
publicarea concluziilor descurajante ale lui Gottier şi Guion, care au influenţat câteva
generaţii de psihologi, fapt ce a dus aproape la desfiinţarea studiului personalităţii ca
predictor al performanţelor profesionale.
în ultimii ani a crescut mult interesul psihologilor muncii în utilizarea testelor de
personalitate ca instrumente de selecţie profesională. Mai mult programele de testare care
integrează evaluarea aptitudinilor, a intereselor şi alte probe de personalitate au devenit o
practică destul de răspândită. De exemplu, Inventarul Psihologic California (CPI) este
utilizat pe scară largă în evaluarea dimensiunilor de personalitate specifice succesului
managerial, organizării echipelor de muncă etc., aceasta fără a mai recurge la strategiile
clasice de validare, ci apelând la datele analizei muncii (Mayer, Davis, 1992 ; Pitariu,
1998)
O distincţie între psihologia personalului şi psihologia organizaţională a fost
alimentată artificial şi aceasta în ciuda unor evidenţe clare că, de fapt, între ele există o
condiţionare reciprocă. în zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante,
pentru cel care este angajat, sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu
sarcinile de muncă, primele asigurând succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute
individuale adiacente sarcinilor de muncă propriu-zise, comportamente ca munca în
echipă, interacţiunea cu clienţii : integrarea socială în organizaţie, întrajutorarea,
încadrarea în disciplina organizaţională etc. Deşi aceste comportamente nu sunt incluse
adesea într-o fişă de post, ele joacă un rol crucial în funcţionarea unei organizaţii. Cu alte
cuvinte, diferenţele individuale colorează interacţiunile şi relaţiile cu membrii
organizaţiei, fiind o sursă puternică de armonie sau conflict. Diferenţele individuale pot
afecta (şi pot fi afectate) orientarea individului spre organizaţie şi identificarea cu acesta.

2. COMPETENŢA PROFESIONALĂ - IMPLICAŢII ÎN PROCESUL

INTEGRĂRII.

Optimizarea eficienţei profesionale, ridicarea competenţei profesionale, reuşita

profesională, etc. sunt termeni cu o largă frecvenţă de utilizare în management.
Conducătorii de unităţi, şefi de birouri sau servicii invocă permenent problema
competenţei ca fiind unul din indicatorii importanţi ai realizării normelor de producţie şi
sporirii productivităţii muncii. Competenţa profesională este o variabilă dependentă de
calitatea personalului. în funcţie de aceasta se organizează grupele de muncă, se fixează
salariile, se pun la punct strategiile de selecţie a cadrelor sau se formează cursuri de
formare şi perfecţionare a pregătirii profesionale. De fapt, conducerea oricărei organizaţii
este confruntată continuu, atât cu problemele propriu-zise de producţie cât şi cu cele
legate de eficienţa profesională a personalului. în termeni generali, prin reuşita
profesională se înţelege un standard sau un etalon postulat, prin care putem evalua
performanţele profesionale, aptitudinale, motivaţionale. în mod practic este imposibilă
validarea unor metode de selecţie sau repartiţie profesională, ori organizarea de programe
de formare profesională, în absenţa a ceea ce se numeşte « criteriu », adică a complexului
de atribute care definesc reuşita profesională. De aici şi importanţa acordată evaluării
performanţelor umane, domeniu prin eforturi masive destinate clarificării unei teorii şi
îmbunătăţirii metodelor de măsurare. Circumscrierea dimensiunilor competenţei
profesionale este o problemă complexă asupra căreia planează încă numeroase

50
incertitudini, se fac multe tatonări, iar eşecurile au o frecvenţă de apariţie destul de
ridicată.
Este evident că profesiile diferă între ele într-o măsură mai mare sau mai mică.
Dacă fiecărui membru al unui grup de angajaţi li s-a dat să execute aceeaşi lucrare,
sarcina de serviciu va fi încheiată în condiţii de eficienţă diferită. Care va fi criteriul, în
baza căruia vom putea decide că unul este mai bun decât altul ?
În general criteriul care defineşte performanţa în muncă este constituit din elemente
specifice alese să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză, reuşesc să
întrunească cerinţele detaliate şi impuse de sarcinile de muncă / exigenţele şi
particularităţile activităţii solicitate. Dacă, de pildă, pentru o anumită organizaţie,
valoarea unui angajat constă în numărul de produse realizate într-o zi de muncă,
problema eficienţei este redusă la simpla numărare a pieselor produse în ziua respectivă.
în practică, întâlnim însă rar un astfel de criteriu de apreciere. în ceea ce priveşte angajaţii
la care ne-am referit, competenţa lor profesională poate fi definită prin: cantitatea de
piese produse pe zi cu un minim de erori şi capacitatea de a trece rapid, din timp în timp,
la fabricarea unui alt tip de produs. în sectorul serviciilor problema este mai complicată,
date fiind particularităţile acestora. Se poate deci considera că dimensiunile în baza
cărora facem aprecierea competenţei sunt trei: viteza, precizia şi multilateralitatea.
Iniţiind studiul de evaluare putem constata că erorile au, în general, o frecvenţă foarte
scăzută. în consecinţă, dimensiunea « precizie » nu este suficient de sensibilă, nu
discriminează strungarii între ei, în astfel de cazuri, efortul de detectare a erorilor
constituie un timp pierdut. La fel, putem eventual constata că variabila « precizie » este
lipsită de fidelitate, adică angajaţii la care ne-am referit, sunt relativ precişi într-o
perioadă de timp şi imprecişi în alta. Sau erorile pot fi dependente de materialul cu care
se lucrează. Alteori, între « viteză » şi « precizie » poate să existe o corelaţie ridicată, aşa
că este impropriu să apelăm la două tipuri de variabile care măsoară de fapt acelaşi lucru,
dacă totuşi viteza, precizia, multilateralitatea sunt variabile sensibile, fidele, relativ
necorelate şi relevante – ceea ce demonstrează că toate trei dimensiunile sunt necesare în
definerea succesului profesional, conform exigenţelor formulate în compania în cauză -
atunci nu ne rămâne decât să decidem ce pondere va fi acordată fiecărei variabile. Pentru
aceasta, solicităm unui grup de evaluatori să acorde ponderi. De asemenea, putem
proceda la convertirea măsurătorilor efectuate pentru fiecare variabilă, în note
comparabile astfel încât valorile obţinute să fie distribuite pe aceeaşi scală, cu aceeaşi
variantă şi să poată fi combinate pe baza unei ponderi egale într-un scor global de
eficienţă, tehnică destul de dificilă, asupra căreia vom reveni.

2.1. CARACTERUL DINAMIC AL COMPETENŢEI PROFESIONALE

Un absolvent al unui curs sau al unui institut de învăţământ superior poate fi dotat
cu un bagaj considerabil de cunoştinţe teoretice, poate avea recomandări elogioase, la fel
şi aptitudini profesionale remarcabile; el nu are însă o suficientă experienţă profesională
şi îi lipseşte sistemul de deprinderi practice pe care i le solicită profesia; cu alte cuvinte,
competenţa sa profesională este simţitor redusă, sau mai precis în curs de formare. Numai
după o anumită perioadă de timp, de practicare a profesiei, o persoană poate fi
considerată competentă ori eficientă în muncă. Această perioadă poate fi mai scurtă

51
pentru unii şi mai lungă pentru alţii. Aici intră în joc un evantai larg de factori individuali,
sociali şi situaţionali.
Problemele modificării performanţelor profesionale sunt, în primul rând,
probleme de schimbare, de cum poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi
priceperi al unei persoane. Concret, când se observă o schimbare la nivelul
performanţelor profesionale, spunem că acestea au un caracter dinamic. Dacă
performanţa profesională este constantă în timp, avem de-a face cu o situaţie statică.
Schimbările care pot surveni în timp se referă, în general, la modificarea performanţelor
legate de productivitate atât la nivelul grupului, cât şi al individului, schimbarea poziţiei
ierarhice a individului în grup. Ca indicatori ai dinamicităţii sunt propuşi o serie de indici
statici legaţi de studiul paternului de intercorelaţii, stabilitatea şi consistenţa coeficienţilor
de validitate etc. Un lucru este clar, pentru a studia aspectul dinamic al performanţei sau
criteriului, cum se spune în psihologia muncii, trebuie să avem în vedere separat, atât
individul, cât şi grupul, dar şi organizaţia. Ambele aspecte pot sugera numeroase căi de
intervenţie în activitatea de creştere a productivităţii muncii. Studiile lui Hofman, Jacobs,
Baratta ( 1991) şi Hofman, Jacobs, Gerras (1992) constituie un excelent exemplu de
investigare a modificării performanţelor profesionale în timp. Se subliniază faptul că
atunci când se intenţionează studiul dinamicii performanţei, abordarea individuală este
superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema, se accentuează
relevarea diferenţelor individuale, accentul pe tratarea individuală a personalului. Iată de
ce sistemele de evaluare profesională au câştigat în ultimul timp o aşa de mare importanţă
în mediul muncii.
în mod obişnuit, atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-
o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie
de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu al reuşitei profesionale care, cu
un oarecare timp în urmă, era fixat la un anumit nivel şi care peste un alt timp, va atinge
cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu
poate fi neglijată de către conducerea unei instituţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, a
capacităţilor sau resurselor pe care le posedă înseamnă, în ultima instanţă, rezolvarea
ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit, predicţia performanţelor umane,
premisă a realizării obiectivelor organizaţionale.
Discutând problema reuşitei profesionale, se pune întrebarea firească: ce evaluăm
noi, cu ocazia unui studiu de apreciere a personalului?. Atunci când o persoană este
angajată pe un anumit post, toţi sunt interesaţi să-i cunoască valoarea profesională sau
competenţa. Mai precis, întreprinderea este mai mult preocupată de ce va deveni noul
angajat, după o anumită perioadă de timp. De exemplu, la înfiinţarea unei firme profilată
pe proiectarea de produse informatice, se vor găsi mulţi candidaţi, astfel încât patronul
firmei trebuie să procedeze cu multă precauţie. Când îşi selectează personalul, va utiliza,
după caz, metode psihologice de selecţie, combinate sau nu cu un sistem de examen de
cunoştinţe etc. Totuşi, ceea ce va reuşi să cunoască este o situaţie momentană, deşi el este
interesat mai mult în informarea asupra performanţelor profesionale viitoare, predicţie
dificilă dar nu imposibilă. Pentru a înţelege mai bine dinamica competenţei profesionale
vom face apel la figura 7.5.
Se poate observa că în ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de
stadii, de transformări legate de evoluţia reuşitei profesionale. Astfel, o simplă probă de
lucru la care supunem un candidat pe un post, în vederea încadrării în muncă, va

52
evidenţia stadiul prezent sau momentan al priceperilor şi deprinderilor sale de muncă.
Odată încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere
al eficienţei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale.
După un timp oarecare, pe care l-am notat în figura de mai jos cu (?), persoana evaluată
va atinge nivelul profesional echivalent « măiestriei ». Acest nivel este diferit ca valoarea
cantitativă şi calitativă de la individ la individ, la fel, timpul parcurs până la obţinerea
calificativului profesional maxim este iarăşi diferit la persoane diferite.

Componen]a Componen]a Măiestrie

profesională (la profesională profesională
angajare) intermendiară

Evaluarea Timp
competen]ei

Figura 7.5. Dinamica competenţei profesionale

Reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi

deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp. Noţiunea de măiestrie profesională are un
caracter larg. Ea este specifică fiecărui individ - în sensul că oricine poate atinge un
anumit nivel maxim al perfecţiunii sale – dar măiestria priveşte şi un anumit standard
postulat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice profesionist. Astfel reuşita
profesională (măiestria) pentru un aviator, înseamnă capacitatea acestuia de a pilota un
avion în condiţiile prevăzute de instrucţiuni, dar fără greşeală. Dar, până a ajunge la o
astfel de perfecţiune, un viitor aviator va parcurge o succesiune de etape de pregătire,
fiecare fiind apreciată ca un calificativ; avem deci de-a face cu mai multe aprecieri
succesive. Pentru un medic, succesul profesional înseamnă reputaţia pe care a dobândit-o,
evaluată pe parcursul unei lungi perioade de timp, de către colegii săi. La succesul
profesional au contribuit pregătirea profesională, experienţa câştigată etc. O operatoare
eficientă în culegerea şi pregătirea datelor primare pentru calculator, este aceea care
introduce un anumit număr de date într-o unitate de timp, cu un procent de eroare cât mai
redus. De reuşita profesională a operatoarelor ne putem da seama înregistrând săptămânal
numărul datelor introduse şi procentul de erori. Observăm că criteriile de apreciere ale
competenţei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta, mai mult unele criterii,
considerate ca intermediare pot servi ca repere ale competenţei propriu-zise. Cu toate
acestea relaţia între performanţele profesionale curente sau momentane şi cele care

53
definesc nivelul final al măiestriei sunt slabe. De câte ori nu a dovedit practica faptul că
un student cu note foarte bune de-a lungul anilor nu a reuşit să se realizeze profesional ?
Eficienţa profesională a unui administrator de cont sau chiar director de bancă este uneori
în dezacord cu notele din studenţie. Aceste considerente vin în sprijinul naturii
multidimensionale a succesului profesional şi a caracterului său dinamic.
Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din ceea ce s-a dovedit a fi
un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt
nepotriviţi în altă conjunctură.
Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit
moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente
neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Un
conducător auto în vârstă nu va mai accepta riscul la fel ca atunci când era tânăr, va
deveni exagerat de precaut chiar şi atunci când condiţiile de siguranţă ale traficului sunt
maxime, iar din cauza unei instalări precoce a oboselii psihice, va ajunge un potenţiel
generator de incidente / accidente de circulaţie. Cu vârsta, un conducător auto, care nu s-a
menajat pe parcursul vieţii sale profesionale, va constata o scădere simţitoare a rezistenţei
la efort prelungit, o mărire a timpului de reacţie, o lentoare generală în prelucrarea
informaţiilor şi în luarea deciziilor. Fireşte, cunoaşterea realistă a acestor limite inerente
în viaţă a unui individ, permite luarea unor măsuri de protecţie, de restructurare a unor
acţiuni motrice şi intelectuale şi de încadrare optimă în profesie.
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi
care nu poate fi neglijat din analiza noastră. în general, cauza este cunoscută: schimbarea
radicală a tehnologiei într-un timp foarte scurt, datorită mutaţiilor provocate de
descoperirile tehnice şi ştiinţifice. Astfel deţinătorii unor posturi de muncă pot deveni
necorespunzători faţă de ceea ce se aşteaptă de la ei.
Gellerman (1971) examinează trei forme principale de pierdere a competenţei
profesionale.
O primă formă o constituie perimarea cauzată de schimbările tehnologice şi
implicit creşterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea
individului de a efectua un transfer de competenţă. Acest transfer este condiţionat de
apropierea caracteristicilor noului post ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai
apropiate, cu atât transferul este mai uşor de realizat) şi de familiarizarea individului cu
transferul de competenţă (un individ familiarizat cu schimbări repetate ale tehnologiei de
muncă se va adapta mai repede la specificul noului post, va deveni mai flexibil).
Pierderea competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi
activităţi, în urma introducerii unor noi metode de muncă. Această situaţie cere o analiză
din punctul respectiv de vedere, analiştii de sistem şi cei răspunzători de introducerea
noilor metode de muncă trebuie să găsească şi modalităţile potrivite de surmontarea a
situaţiei. O altă cauză a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice
şi mintale odată cu înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă, forţa musculară,
inteligenţa verbală, capacitatea de judecată). Pot apărea şi dereglări de ordin emoţional,
traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţa scăzută la factorii care presupun risc sau
diminuarea rezistenţei la frustrare. Desigur, pierderea competenţei nu poate fi
generalizată la toţi indivizii, ea se manifestă aleator şi nu se poate formula o legitate.
Uneori declinul psihic este compensat în mare parte prin experienţă: scăderea unei funcţii
psihice poate fi uneori compensată de alta. Un rol major este jucat în acest doeniu de

54
 acţiunile de prevenire a pierderii competenţei şi depistarea din timp a debutului acestor
manifestări negative. Practica perfecţionării continue prin participarea la cursuri de
sensibilizare sau perfecţionare, examinarea psihologică şi medicală periodică etc., sunt
măsuri utile. Un rol important îl au în acest context mecanismele de compensare, care
asigură desfăşurarea unei activităţi profesionale până la vârste înaintate.

2.2. DINAMICA MUNCII DE CREAŢIE

Într-un sens larg, munca reprezintă concentrarea activităţii creatoare, presupune

descoperirea şi crearea de soluţii, de bunuri materiale şi spirituale. În ansamblul său,
societatea contemporană posedă un potenţial creativ superior, comparativ cu etapele
anterioare. Tot mai mult, punctul de interes este deplasat spre desprinderea
particularităţilor specifice implicate în cultivarea creativităţii la nivelul activităţilor de
muncă, prin educarea aptitudinilor creatoare şi oferirea de condiţii optime afirmării şi
valorificării creativităţii. Creativitatea ştiinţifică şi tehnică de grup este cercetată cu mult
interes, dovedindu-se superioară formelor individuale de creativitate, atât prin nivel, cât şi
prin constanţă şi viabilitate. Totuşi, aspectele individuale ale creativităţii au rămas în
atenţia cercetătorilor, încercându-se descifrarea mecanismelor psihologice ale actului
creativ, a etapelor din viaţă specifice maximului creativ etc.
Cum evoluează creativitatea de-a lungul vieţii unui individ? Există o dependenţă a
producţiei creative în funcţie de activitatea prestată? Putem învăţa cum să devenim
creativi? Acestor întrebări le vom răspunde succint. Cercetările care s-au acupat de
problema creativităţii au demonstrat că aceasta se distribuie de-a lungul întregii vieţi a
unui individ, de la vârsta fragedă de la 15 ani şi până la peste 90 ani. Dacă Pascal a
elaborat a lucrare de geometrie la 16 ani şi la 18 ani a inventat o maşină de calcul, Galileo
Galilei fundamntează legile pendulului la 18 ani, iar Eminescu debutează cu prima poezie
la 16 ani, Verdi compune opera Falstaff la 80 de ani, Graham Bell la 80 de ani descoperă
principiul giroscopului, iar Goethe la 82 de ani încheie partea a doua din Faust.
S-a constatat că produsele creatoare prezintă o anumită regularitate în funcţie de
vârstă. Punctul maxim al potenţialului creativ este atins între 30-40 de ani, urmat apoi de
o scădere treptată. Se poate aproxima că, o dată cu vârsta are loc o diminuare a
plasticităţii spirituale, compensată cu experienţa, fapt ce explică declinul lent al
producţiilor creative. La vârstnici se observă o augmentare, a inflexibilităţii şi o scădere a
capacităţii de decizie, ceea ce conduce la o restrângere a capacităţii creatoare.

Cota creativităţii maxine în procente

Î
100

80

55
 60

40

20

20 30 40 50 60 70 80
Vârsta
a. Distribuţia producţiei creative la un număr de 244 de chimişti, în funcţie de
vârstă (după Lehman)

Cota creativităţii în procente

100

56
80

60

40

35 45 55 65 74 85
20

b. Etatea aproximativă la care cinci inventatori contemporani

şi-au realizat invenţiile (grafic eleborat de al. Roşca după surse din Whifield)

Figura 7.6. Influenţa vârstei asupra producţiei creatoare (Roşca, 1981)

Pentru diferite domenii ale creaţiei avem însă concentrări diferite ale optimului
creativ. Astfel, amplitudinea creativă maximă la poeţi, chimişti, matematicieni, fizicieni
etc. este între 25 - 35 de ani; în domeniul medicinei, arhitecturii, filozofiei, beletristicii
etc., între 35 - 45 ani; în politică şi artă militară, între 50 - 70 ani. Reţinem însă că
produsele creative valoroase sunt date la toate vârstele şi aceasta în toate domeniile de
activitate.
Sintetizând concluziile cercetătorilor care s-au ocupat de creativitate, Al. Roşca
(1981) subliniază două aspecte:
1. puterea de creaţie se poate manifesta şi la vârste înaintate prin păstrarea
imaginaţiei constructive;
2. în multe cazuri, odată cu vârsta asistăm la scăderea activităţii creatoare,
datorită rutinei, care implicit, accentuează abordarea mai rigidă a
problemelor.
Un aspect important este acela al stimulării şi educării creativităţii. Un individ
care a reuşit să găsească o soluţie originală unei probleme de proiectare trebuie apreciat
ca atare, stimulat şi încurajat în utilizarea potenţialităţilor sale creative. Anumite metode
– ca brainstorming-ul (asaltul la idei), sinectica sau ingineria valorii cunosc o utilizare
eficientă în sporirea capacităţii creatoare a grupelor de muncă (Cojocaru, 1975; Roco,
1978; Roco, 1985; Roşca, 1981). La fel, multe cercetări psihologice au evidenţiat
necesitatea organizării echipelor de muncă după principii ştiinţifice, descriindu-se profilul
psihologic la grupul creativ şi al sistemului creativ de conducere (Roco, 1981, 1981,
1985).

57
 Tot mai mult este susţinută ideea că marile inteligenţe sunt rezultanta unui anumit
sistem educativ. Pascal a fost dirijat de mic de către tatăl său spre matematică şi fizică.
De orientări educaţionale similare s-au bucurat şi Goethe, Leibnitz, Lordul Kelvin ş.a. Nu
întâmplător, Norbert Wiener afirmă că disciplina educaţională în spiritul căreia a fost
crescut i-a dat prilejul să acumuleze de timpuriu o bogată informaţie astfel încât
« energiile mele au fost eliberate pentru o muncă serioasă ulterioară, la o vârstă când
ceilalţi învaţă abia gramatica profesiunii lor » .
Fireşte, sublinierea rolului primordial al educaţiei în dezvoltarea creativităţii, nu
înseamnă ignorarea dispoziţiilor individual-native care se situează la baza aptitudinilor.
În corelaţie cu subiectul de care ne ocupăm, în aprecierea personalului, în general,
este utilă cunoaşterea dinamicii potenţialului creator, care adesea apare ca o componentă
fundamentală a măiestriei profesionale şi a succesului profesional.
Atât în teoria economică cât şi în managemantul modern, se consideră că
productivitatea muncii nu depinde numai de personajele implicate nemijlocit în procesul
de producţie sau numai de echipamentele tehnice utilizate de sistemul şi factorii
organizaţionali care acţionează într-o unitate. Productivitatea muncii este un vector
rezultat din compunerea a două variabile majore: individuală şi situaţională.
În figura 7.7. este reprezentată, după McCormick şi Tiffin (1979) o diagramă
aproximativă a factorilor care interacţionează la nivelul oricărei unităţi industriale şi care
sunt asociaţi performanţei în muncă. Vom schiţa, pe scurt semnificaţia şi contribuţia
fiecărei variabile amintite.

3. ROLUL VARIABILELOR INDIVIDUALE ŞI SITUAŢIONALE ÎN

COMPETENŢA ŞI INTEGRAREA PROFESIONALĂ

Variabilele individuale participante la munca productivă definesc, de fapt,

personalitatea individului, structura sa bio-psiho-socială. De aici şi ideea susţinută de
psihologii şi sociologii industriali, referitoare la necesitatea cunoaşterii personalului
muncitor, indiferent e poziţia ocupată într-o companie.
Urmărind diagrama din figura 7.7., primul aspect cu care se confruntă un individ
care optează pentru o profesie este, dacă posedă sau nu aptitudinile pe care le pretinde de
la el practicarea profesiei respective. Este vorba, aşa cum am mai menţionat, de acele
însuşiri psihice, generale şi specifice, care pot asigura reuşita profesională.
Cercetări recente au demonstrat rolul hotărâtor al învăţării şi educaţiei în formarea
aptitudinilor, apelându-se la activităţi special organizare în acest sens. Se cere respectarea
următoarelor principii (Krutetki, 1972):
1. activitatea să aibă un caracter creator;
2. să fie orientată pe elemente în curs de formare şi dezvoltare a aptitudinilor;
3. activitatea să aibă o puternică motivaţie pozitivă, să ofere satisfacţia
succeselor realizate.
Pe scurt:
1. aptitudinea se formează şi se dezvoltă în procesul învăţării şi educaţiei,
sub influenţele acestora ;
2. premisa naturală a aptitudinii o constituie înzestrarea, dar prezenţa numai
a acesteia nu reprezintă o garanţie a dezvoltării aptitudinii.

58
 Problema aptitudinilor şi, în general, a aspectului diferenţial al calităţii psihice şi
fizice ale omului a devenit de o tot mai mare actualitate pe măsură ce s-a accentuat
diviziunea muncii, pe măsură ce revoluţia ştiinţifico-tehnică a dus la sporirea şi
diversificarea profesiunilor. Orientarea şi selecţia profesională constituie acţiuni de care
societatea noastră modernă nu se mai poate dispersa.
Orice persoană poate să-şi însuşească un limbaj de programare şi astfel să fie
capabilă de o « conversaţie » cu calculatorul. Dar, a construi programe performante, a fi
productiv şi original în informatică este, printre altele, şi o problemă de existenţă a unor
aptitudini ca: spirit de observaţie, reprezentări spaţiale, capacitatea analitico-sintetică,
aptitudini matematice, logică severă de gândire, capacitatea de abstractizare etc., toate
îmbinate într-o constelaţie specifică şi necesitând un anumit nivel de dezvoltare. Aceste
aptitudini, cât şi gradul de dezvoltare / experienţă pe care l-a atins o persoană pot fi
determinate prin mijloace psihodiagnostice cunoscute (analiza datelor biografice,
interviu, teste psihologice etc.).
În timp, au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor şi
modalităţile de a le măsura. Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele
mai populare printre psihologii industriali.
Se consideră că aptitudinile sunt relativ stabile în ceea ce priveşte relaţia cu o
anumită performanţă pe o anumită sarcină, probleme sau alte activităţi orientate pe
obiective specifice. O caracteristică a aptitudinilor este că ele pot fi definite numai prin
unul sau un grup de activităţi sau obiective pe care îl deservesc. Astfel, sarcinile care cer
coordonarea între percepţie şi o acţiune fizică tipică presupun aptitudini psihomotrice etc.
Aptitudinile cognitive intervin în contextul în care oamenii sunt antrenaţi în sarcini care
cer manipularea activă de informaţii. În psihologie, se discută frecvent că aptitudinile
sunt cauza unui anumit comportament. De exemplu, dacă un manager ia decizii corecte şi
este cotat ca eficient, aceasta s-ar datora faptului că este un individ foarte inteligent (adică
inteligenţa ar fi explicaţia cauzală a performanţei). Pericolul în acest caz este că tratăm
inteligenţa (sau oricare aptitudine) ca un lucru oarecare pe care cu cât îl ai într-o cantitate
mai mare înseamnă că vei fi mai performant în domeniul pe care îl reprezintă. O
alternativă ar fi să tratăm aptitudinile ca o rezultantă sumativă a experienţei trecute. Deci,
dacă un manager rezolvă probleme complicate la serviciu, a luat decizii eficiente, a dat
dovadă de calităţi de conducere, se poate spune despre el că este un manager inteligent.
Vom putea deci formula un principiu general că persoanele care au demonstrat că posedă
anumite abilităţi cognitive în trecut, vor continua să se manifeste similar şi în viitor.
Urmărind această logică, putem face referire la comportamentele specifice anterioare
pentru a :
1. descrie nivelul aptitudinal al unei persoane ;
2. pentru a preciza performanţele viitoare ale acesteia pe diferite sarcini cognitive.
Nici una din cele două orientări pe care le-am enunţat nu este satisfăcătoare.
Unii psihologi consideră aptitudinile ca şi constructe. Ideea nu este acceptată de
mulţi deoarece se susţine că un construct este un concept construit de un cercetător sau de
teoretician şi apoi ele se bazează pe ancore comportamentale. Practic vorbind,
constructele nu sunt altceva decât simple etichete ataşate la un set restrâns de
comportamente. Totuşi, definiţia aptitudinilor cognitive, venită din această direcţie se
pare că este mai clară: Aptitudinile cognitive sunt atribute ipotetice ale indivizilor şi care

59
se manifestă când aceştia prestează sarcini care presupun o manifestare activă de
informaţii.
Ceea ce s-a demonstrat cu oarecare certitudine este că aptitudinile cognitive sunt
dispuse ierarhic, intercorelate pozitiv. Revenirea la teoria factorului general g contravine
orientării lui R.J. Sternberg şi J.P. Guilford care neagă existenţa lui. În prezent, câştigă
teren, tot mai mult, modelul ierarhic în trei straturi ale aptitudinilor cognitive propus de
Caroll (1993). Bazat pe date experimantale, el susţine că la un prim nivel găsim factorul
general g, urmat la al doilea nivel de familii de factori care include inteligenţa fluidă,
inteligenţa cristalizată, aptitudinea generală de memorare, percepţia vizuală, percepţia
auditivă, aptitudinea de reproducere, rapiditatea cognitivă. Fiecare din aceste aptitudini
cognitive pot fi apoi caracterizate în termenii unui anumit număr de aptitudini specifice
(nivelul al treilea, specializat sau ţinta), mai omogene, cum ar fi: inducţia, dezvoltarea
limbajului, anvergura memoriei, relaţii spaţiale, discriminarea sonoră, fluenţa verbală şi
viteza de percepţie.
Discutând despre aptitudinile cognitive, Murphy (1996) desprinde trei concluzii
generale:
1. un factor general de genul factorului g este necesar pentru a explica corelaţiile
pozitive dintre aptitudinile cuprinse în ierarhie;
2. dacă cele mai multe aptitudini se raportează la factorul g (acest lucru se
întâmplă cu toate modelele ierarhice), problema care se pune este care e mai
important, factorul g sau celelalte aptitudini speciale ori setul de aptitudini
specifice;
3. nici unul dintre modelele ierarhice ale aptitudinilor cognitive nu este atât de
performant încât să fie acceptat ca punct de referinţă. În domeniul
aptitudinilor cognitive nu găsim un consens în ce priveşte structura lor;
modelele ierarhice nu răspund la întrebarea de ce câţiva indivizi sunt mai
performanţi decât alţii. Se cunoaşte extrem de puţin despre bazele sau
originile neurale, fiziologice sau biochimice ale aptitudinilor cognitive.
În ceea ce priveşte domeniul noncognitiv, însuşirile de personalitate grupează o
seamă de factori, implicaţi mijlocit sau nemijlocit în obţinerea de performanţe
profesionale, cum sunt particularităţile temperamentale (energetico-dinamice) şi
caracteriale, care reprezintă o expresie a întregului sistem al personalităţii, reglând
sistemul de conduite manifestate în ambianţa generală (Pavelcu, 1980; Popescu-Neveanu,
1980).
Performanţa profesională nu este numai rezultatul prezenţei sau absenţei unor
particularitaţi cognitive ca inteligenţa, memoria, atenţia etc. Activitatea unui broker
imobiliar, a unui manager de top sau confruntarea unei persoane cu anumiţi stresori, care
intervin în contextul mediului său profesional solicită, fireşte, o serie de aptitudini, dar,
adesea, eficienţa, maniera în care face faţă solicitărilor, depinde şi de anumite calităţi sau
atribute ale personalităţii. Perseverenţa, calităţile empatice, sociabilitatea, dorinţa de a-şi
construi o cabană la munte ori de a petrece o vacanţă în Mexic sunt mobiluri pe care nu le
putem neglija în prestarea activităţii profesionale.
Termenul de personalitate a fost definit în mai multe feluri. Se cunosc peste 300
de definiţii ale personalităţii. Ea este inclusă în domeniul larg al proceselor psihice
noncognitive, adesea alături de interese, orientări şi răspunsuri afective. O modalitate de
înţelegere a relaţiei dintre personalitate, orientarea individului şi dispoziţia sau atitudinea

60
sa afectivă, este prin luarea în considerare a rolului pe care afectivitatea îl are la nivelul
fiecărei zone de interes.
Afectivitatea a fost un domeniu mai puţin studiat în psihologie, deşi are un rol
important în evaluările sociale de toate tipurile, putând fi un determinant primar într-o
mare varietate de comportamente interpersonale. S-a constatat că înţelegerea unor
comportamente organizaţionale este posibilă prin luarea în considerare a elementului
afectiv, sub diferitele sale aspecte pe care le poate surprinde. Figura 8.8. prezintă un
model posibil al relaţiei dintre personalitate, sistemul de orientări ale persoanei şi
atitudinile afective, aceasta în spiritul în care este privită de psihologii care optează la
nivelul psihologiei muncii şi organizaţionale. Se impun câteva precizări terminologice (în
acest domeniu există multe confuzii cu privire la utilizarea unor termeni preluaţi adesea
eronat din literatura de specialitate).
Afectivitatea este un proces psihic care se referă la reflectarea relaţiei dintre
subiect şi obiectul sau situaţia pe care le-a propus.

PERSONALITATEA

Consisten]e Răspunsuri afective

comportamentale

Orientare
(valori, interese) Dispozi]ii afective
(dispozi]ii, temperament)

Personalitatea este situată la nivelul cel mai general. Mulţi psihologi susţin că
termenul de personalitate este unul general, care poate include o varietate mare de
variabile care circumscriu domeniului diferenţelor individuale. Este definită
personalitatea ca un set de caracteristici ale unei persoane care justifică patterne
consistente de răspunsuri la diferite situaţii. Reacţiile afective sunt componente
importante ale personalităţii; ele sunt implicate în dimensiunile evaluative generale care
sunt prezentate în percepţia socială. Reacţiile afective au în vedere atât sentimentele, cât
şi evaluările cognitive. La acestea, unele teorii despre afectivitate au adăugat şi o
fundamentare fiziologică care să explice componenţa emoţională a reacţiilor respectve.
Reacţiile afective pot fi dihotomizate în:
1. seturi de tendinţe generale faţă de reacţiile pozitive sau negative (acestea sunt
dispoziţii afective) ;
2. seturi de reacţii afective care au în vedere anumite atribuiri specifice (orientări
ale individului cum sunt valorile şi interesele).

61
 Relaţia dintre tentaţiile afective generale şi atitudinile faţă de muncă a reprezentat
o temă majoră pe care s-au concentrat cercetările din aria organizaţională; există o
evidenţă clară că factorii dispoziţionali joacă un anumit rol în configurarea atitudinilor.
Sistemele de valori reprezintă ceea ce formează obiectul preţuirii fiecărui om.
Această dimensiune apare foarte bine în munca pe care o prestează o persoană, cât şi în
comportamentul cotidian al acesteia. Îmbinarea factorilor furnizori de satisfacţii cu cei
profesionali sporeşte performanţele.
Anumite profesii pretind din partea celor care le practică anumite calităţi fizice, o
anumită constituţie, care să faciliteze efectuarea cu succes a unei munci. Meseria de
forjor, de turnător au de miner este improprie persoanelor cu debilitate fizică.
Interesele şi motivaţiile reprezintă condiţiile interne care mobilizează o persoană
să presteze o anumită activitate. Aceste mobiluri pot avea rezonanţe înnăscute sau
dobândite, conştiente sau inconştiente, pot fi simple trebuinţe fiziologice sau idealuri
abstracte.
Motivaţia este nemijlocit legată de performanţă. Un inovator este preocupat de un
proiect de reducere al consumului de materie primă, din dorinţa de a realiza ceva util şi în
urma cărui fapt să obţină stima colegilor şi calificativul de « om de bază ». şi în cazul
motivaţiei vom distinge diferite niveluri la care un individ este capabil să se mobilizeze.
În general, o motivaţie prea slabă sau prea puternică duce la performanţe slabe, la
incidente / accidente de muncă. De pildă, o persoană supramotivată, care ţine cu tot
dinadinsul să se situeze pe un loc fruntaş într-o competiţie, deşi cunoştinţele,
deprinderile şi experienţa în muncă nu o avantajează, riscă să nu poată controla toţi
factorii pertinenţi activităţii respective şi astfel să cauzeze incidente / accidente de muncă.
Interesele sunt definite ca atitudini cognitiv-afective care facilitează activitatea şi
aptitudinile speciale, fiind cele care dau valenţe noi activităţii de muncă prin aceea că
creează un climat psihologic favorabil.
Variabilele de sex şi vârstă explică şi ele anumite performanţe în muncă. În
general, s-a constatat că multe activităţi, prin natura lor, sunt specifice femeilor, întrucât
acestea ajung la performanţe ridicate într-un timp relativ scurt: culegerea şi pregătirea
datelor primare pentru calculatoare, profesii textile sau unele domenii ale electronicii. La
fel, vârsta constituie adesea un impediment pentru anumite profesii, dar un avantaj în
altele. Există unele profesii pe care tinerii le consideră plictisitoare, cum ar fi munca la
liniile de asamblare a automobilelor, dar în care vârstnicii obţin performanţe
satisfăcătoare. S-a observat că muncitorii vârstnici sunt mai bine integraţi profesional,
satisfacţiile profesionale sunt sporite şi sunt mai puţin înclinaţi spre fluctuaţie (Meltzer,
Stagner, 1980).
şcolarizarea este în contextul industriei contemporane o problemă asupra căreia s-
au oprit numeroşi cercetători. Astăzi nu se mai concepe angajarea unui muncitor
analfabet, industria automatizată şi semi-automatizată e condiţionată de existenţa unor
muncitori cu înaltă calificare, bine instruiţi. O instruire superioară înseamnă în primul
rând o conştientizare mai ridicată a activităţii profesionale, o altă percepere a riscului în
muncile care presupun un oarecare pericol şi deci reducerea numărului de accidente, o
implicare mai complexă în sarcinile de muncă etc.
Ritmul accelerat al dezvoltării tehnologice reclamă tot mai mult organizarea de
programe de perfecţionare a pregătirii profesionale, acţiune care se face, diferenţiat, în
funcţie de profesie, calificarea cursanţilor, vârsta acestora etc. Utilizarea unor metode de

62
instruire adecvate şi eficace, cât şi a unor tehnici de evaluare eficiente, este o problemă
care se face cu multă responsabilitate, bazată pe criterii ştiinţifice.
Experianţa e o calitate la care se face apel când se pune problema angajării de
personal. Ea se câştiga în timp, în urma confruntării persoanei calificate cu situaţii de
muncă variate. Ea înseamnă însuşirea de strategii de lucru diferite care să faciliteze
efectuarea în noile condiţii şi la parametrii optimi a activităţii de muncă. Să ne gândim la
felul în care un conducâtor auto începător conduce maşina, la ezitările, tensiunea şi
crisparea în care îşi desfăşoară activitatea şi, în final, la epuizarea psihică şi fizică cu care
îşi sfârşeşte ziua de muncă. Un comportament total diferit va avea un conducător auto cu
experienţă. Să nu uităm însă că pe baza unei experienţe bogate se pot grefa noi
deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunoştinţe şi strategii euristice de
activitate.
Orizontul cultural al unui individ este iarăşi o dimensiune care contribuie la
performanţa profesională. Orizontul cultural şi profesional al unei persoane participă la
implementarea creativităţii în munca desfăşurată. Nu întâmplător, obiectul fundamental al
educaţiei contemporane e dezvoltarea multilaterală a personalităţii, fapt ce poate conferi
individului mobilitate în lumea profesiunilor, deschizându-i, totodată, noi perspective de
dezvoltare.
Dimensiunile conţinute în ceea ce am circumscris prin terminologia variabilelor
individuale sau de personalitate implicate în activitatea de muncă, şi de care aceasta
deplinde, nu sunt epuizate de ceea ce am trecut în revistă într-o manieră sintetică, ele
privesc şi alte variabile specifice fiecărie profesii. Le-am schiţat pe cele mai generale.
Aşa cum profesiile diferă între ele şi importanţa variabilelor enunţate diferă, după cum şi
structura lor. O listă exhaustivă a dimensiunilor de personalitate care definesc practicarea
unei profesii nu poate fi dată decât în termeni aproximativi.
În desfăşurarea activităţii de producţie propriu-zise, un raport la fel de important
ca şi calităţile personalului îl aduc condiţiile de muncă alături de cele organizaţionale.
Chiar întrunind la un nivel maxim calităţile individuale solicitate de o anumită activitate,
productivitatea muncii va fi deficitară dacă nu sunt rezolvate problemele organizatorice.
Au fost cazuri când unele unităţi au considerat că sporirea numărului de ore de muncă va
duce la creşterea producţiei. O circulară din 1918 a Ministerului Muncii Francez
menţiona că e atât în interesul sănătăţii oamenilor, cât şi al producţiei să se revină la
durata de 8 ore a zilei de muncă. Atunci când s-a trecut de la orarul de muncă de 9 ore la
cel de 8 ore, la uzinele Zeiss s-a constatat o creştere a randamentului mediu cu 16
procente. Vedem deci că abordarea sistematică a procesului de muncă este o condiţie sine
qua non a productivităţii.

3.1. VARIABILE FIZICE ŞI DE MUNCĂ

Găsirea unor soluţii tehnice şi organizatorice cât mai eficiente stă în atenţia
oricărei organizaţii, a ştiinţei şi a tehnicii în general. Metodele de muncă moderne, axate
pe mecanizarea şi automatizarea producţiei, pe utilizarea celor mai noi cuceriri ştiinţifico-
tehnice, constituie un factor de bază al creşterii productivităţii. La timpul său de muncă la
banda rulantă a fost considerată o revoluţionare a industriei; a trebuit să treacă un
oarecare timp până s-au dezvoltat, demonstrat efectele nocive ale acesteia, aşa că în
prezent multe firme au renunţat la acest mod de lucru. În ceea ce priveşte serviciile

63
bancare, acestea beneficiază astăzi de internet, E-mail, semnătură electronică, card bancar
etc.
Proiectarea echipamentului de muncă poate influenţa productivitatea. Aici
subliniem necesitatea excluderii soluţiilor de proiectare bazate pe bunul sinţ a
proiectantului şi care mai curând sau mai târziu, vor fi sortite eşecului; se cunoaşte că
intervenţia ergonomică corectivă este mult mai costisitoare decât aceea din timpul
proiectării.
Condiţia echipamentului de muncă reprezintă o altă dimensiune a productivităţii.
Un echipament într-o stare avansată de uzură, învechit, nu va putea niciodată concura cu
unul nou, modern, caracterizat prin decizie şi timp de utilizare efectivă mărit.
Spaţiul de muncă şi amenajarea sa constituie un factor important al
productivităţii, specialiştii în ergonomie obţinând rezultate de-a dreptul spectaculoase
prin intervenţii la acest nivel.
Mediul fizic în care se desfăşoară activitatea de muncă acţionează nemijlocit
asupra celui care munceşte şi indirect asupra productivităţii muncii. Factorii fizici de
microclimat ai muncii se referă, în general, la zgomot, iluminat, vibraţii, acceleraţii,
temperatură, umiditate, noxe etc. Întotdeauna când s-a acţionat în sensul ameliorării
condiţiilor de microclimat s-a ajuns la o creştere semnificativă a performanţelor de
muncă.

3.2. VARIABILE ORGANIZATIONALE DE MUNCA

La eficienţa muncii contribuie şi numeroase variabile organizaţionale şi sociale.

Ca variabilă de bază se aminteşte întotdeauna caracterul şi politica organizaţiei. Fiecare
companie îşi are propria sa personalitate, particularităţile sale individuale. Găsim, astfel,
o anumită politică de personal, o atitudine generală faţă de cooperarea şi realizarea
planului de activitate, o anumită concepţie gospodărească şi de repartiţie a veniturilor
etc. În exercitarea conducerii unei organizaţii vom întâlni, iarăşi, unele particularităţi
individuale rezultate din împletirea realistă a modului de exercitare a autorităţii ierarhice
colective (participativă) cu autoritatea unipersonală.
Sistemul de instruire şi control reprezintă în actualul context al revoluţiei
industriale o problemă fundamentală. Revoluţia industrială a introdus reconfigurarea
rapidă a profesiilor, precum şi crearea de noi profesiuni. Se apreciază că în viaţa
profesională a unui individ pot apărea două sau chiar trei reconvertiri profesionale. Este
explicabil de ce, pentru a se putea ţine pasul cu cerinţele de modernizare a tehnicii,
întreprinderile şi-au pus la punct un sistem propriu de calificare şi de perfecţionare a
pregătirii profesionale, prin ultimul trecând periodic întreg personalul. Fireşte, de
seriozitatea acţiunilor amintite depind şi eficienţa sau performanţele profesionale. Am
adăugat şi elementul de control, înţelegând prin aceasta preocuparea faţă de calitatea
muncii, cât şi faţă de respectarea normelor de disciplină în care trebuie să se încadreze
întregul personal al unei companii şi care, la rândul său, se bazează pe reguli ce diferă de
la o unitate economică sau de cercetare la alta. Este vorba de respectarea normativelor de
producţie, încadrarea în graficele de plan şi realizarea normelor planificate, încadrarea
conştientă în normele de securitate a muncii etc.
Salarizarea şi sistemul de stimulente practicate sunt dimensiuni motivaţionale ale
performanţelor profesionale care au un rol important. Munca în acord simplu ori în regie

64
îşi are principiile organizatorice proprii şi constituie un factor motivaţional extrinsec. La
fel, sistemele de stimulare promovate după un studiu psihologic complet şi respectând cu
acurateţe normele principialităţii şi evidenţierii valorilor pot deveni elemente
motivaţionale intrinseci, cu sfere majore asupra performanţelor.
Mediul social în care se desfăşoară activitatea de producţie este o altă
dimensiune corelată pozitiv cu performanţa profesională. Se are în vedere compoziţia
echipelor de muncă, relaţiile de muncă, sistemul de conducere, atitudinea faţă de muncă
etc. Un climat profesional nefavorabil se repercutează în mod direct asupra productivităţii
muncii prin nerealizarea normelor, prin calitate şi cantitate necorespunzătoare etc. Într-o
unitate unde predomină un climat de muncă nefavorabil vom întâlni un procent ridicat de
absenţe şi întârzieri, abateri disciplinare, o rată a fluctuaţiei ridicată, accidente şi
incidente de muncă frecvente etc.
Competenţa profesională este privită ca vectorul rezultant al interacţiunii celor
două tipuri de variabile: situaţionale şi individuale. Succesul într-o profesie nu trebuie
înţeles ca o combinaţie a tuturor variabilelor menţionate. La fel, nu putem considera
exhaustivă lista de variabile enunţate. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt
suficiente două, trei variabile din cele analizate ca să poată prognostica un succes; alteori,
explicaţia succesului o găsim prin combinarea de mai mult variabile decât cele amintite.

4. PROGRAME ŞI METODE DE INTEGRARE PROFESIONALĂ

4.1. CERINŢELE UNUI PROGRAM DE INTEGRARE PROFESIONALĂ

Un sistem eficient de integrare profesională trebuie conceput cu atenţie, din punct

de vedere al atitudinii, comportării şi informaţiilor necesare noilor angajaţi.
Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin
organizaţiei şi sunt importanţi pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza
numai dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajaţi simt nevoia de a fi utili şi de a-şi
valorifica ceea ce ştiu. De aceea, managerii, supraveghetorii şi membrii grupului de
muncă trebuie să fie pregătiţi să primească noii angajaţi. Este foarte neplăcut pentru un
nou angajat, ca sosind la locul de muncă, să fie întâmpinat cu expresia « nu ştiam ca veţi
veni la lucru » sau « cum vă numiţi? ». Această atitudine creează o atmosferă de
neîncredere. Colegii trebuie informaţi de sosirea noului angajat. Ei pot participa direct la
integrarea noului angajat, constituind în acelaşi timp şi surse primare de obţinere a
informaţiilor.
Organizarea dialogului cu noii angajaţi, Pe parcursul procesului de integrare este
necesar să se urmărească activitatea noului angajat şi să se poarte un dialog, la anumite
intervale, pentru a cunoaşte problemele care îl preocupă. Managerul trebuie să conducă
discuţiile astfel încât noul angajat să fie liber să-şi spună părerile, să poată pune întrebări
care să-i dezvăluie ignoranţa şi chiar să nu fie de acord cu părerile şefului.În timpul
dialogului el trebuie să ştie să asculte, fără idei preconcepute, ceea ce încearcă să-i
comunice interlocutorul său. Pe tot parcursul discuţiei trebuie să rezulte respectul
managerului faţă de opiniile personale ale noului angajat. Reuşita integrării noului
angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său ierarhic. Aceasta poate să-i
atribuie angajatului de la început responsabilităţi importante conform postului pe care
este încadrat sau să-l lase să se descurce singur. În primul caz pentru ca metoda să dea

65
rezultate, angajatul trebuie să ştie că oricând poate cere sfatul şefului său. În cel de-al
doilea caz, angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din
jurul său. Această a doua modalitate conduce adesea la nemulţumiri din partea noilor
angajaţi.
Informaţii necesare noilor angajaţi. Întrebarea esenţială în stabilirea unui
program de integrare profesională este: « Ce informaţii sunt necesare noilor angajaţi? »,
de multe ori, ei primesc o cantitate mai mare de informaţii inutile, dar sunt lipsiţi tocmai
de cele strict necesare.
Informaţiile utile unui nou angajat pot fi grupate în trei categorii:
 informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe care
angajatul urmează să o desfăşoare;
 informaţii privind istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica
firmei, produsele sau serviciile acesteia şi asupra modului în care activitatea postului
contribuie la succesul organizaţiei;
 informaţii, de preferinţă scrise, privind regulile de muncă, avantajele de care se va
bucura, facilităţile sociale etc.
Fiecare responsabil cu integrarea profesională îşi poate întocmi o listă de
informaţii pe care să o prezinte noului angajat; eventual, lista poate fi detaliată pentru
primele două săptămâni. Aceste informaţii diferă şi în funcţie de provenienţa noului
angajat.
Informaţii necesare noului angajat
Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiile
Noul angajat în cadrul organizaţiei  organizaţia şi compartimentul în care va
lucra ;
 atribuţiile noului post;
 persoanele cu care va colabora;
 relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi.
Încadrarea pe un post nou în acelaşi  atribuţiile noului post;
compartiment  persoanele cu care va colabora;
 relaţiile cu noii şefi şi subalterni.
Încadrarea pe un post nou, în alt  atribuţiile noului compartiment;
compartiment din aceeaşi unitate  persoanele cu care va colabora;
 relaţiile cu noii şefi şi subalterni.

În prima zi, supraveghetorul va prezenta colegii, vor vizita împreună

departamentul şi organizaţia, îi va prezenta orele de sosire şi de plecare, timpul de masă,
pauzele, orele suplimentare, modul de pontare, politica salarială, de motivare şi
promovare. În cea de-a doua zi, supraveghetorul îi poate oferi informaţii privind planul
de pensionare, concediul de boală şi de odihnă, confidenţialitatea, modul de efectuare a
plângerilor şi a propunerilor.
O eroare des întâlnită în multe programe de integrare este supra încărcarea cu
informaţii. Aceasta poate face ca noul angajat să scape detalii importante sau să reţină
greşit unele informaţii.
Unele organizaţii înmânează, la încadrare, manuale sau ghiduri pentru angajaţi
care conţin toate informaţiile necesare. De regulă, şeful ierarhic solicită noului angajat să

66
semneze că a luat la cunoştinţă conţinutul manualului, asigurându-se astfel că nu va fi
silit să suporte, mai târziu, unele consecinţe ca urmare a nerespectării de către angajat a
acestor reguli.
În scopul reţinerii de către noi angajaţi a unui număr cât mai mare de informaţii
utile, sau a clarificării consecinţelor posibile, ca urmare a nerespectării regulilor specifice,
se poate apela la filme, diapozitive sau la alte forme de prezentare grafică.
Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor
de care au nevoie, în aşa fel încât aceştia să capete încredere în capacitatea lor de as e
adapta rapid la cerinţele postului. Dată fiind marea diversitate a posturilor unei
organizaţii şi gradul diferit de pregătire a noilor încadraţi, este dificil de stabilit reguli
fixe pentru un program de integrare. Totuşi, principalele cerinţe ale unui astfel de
program sunt următoarele:
 să prezinte toate informaţiile strict necesare;
 să permită identificarea principalelor lacune pe linie profesională, ale noilor
angajaţi şi să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;
 să acorde prioritate calităţii muncii şi responsabilităţilor;
 să insiste pe însuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil
de lucru.
Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la
firmă şi apoi, de identificare cu firma şi misiunea ei.

4.2. METODE DE INTEGRARE PROFESIONALĂ

Integrarea profesională la locul de muncă se poate realiza printr-un mare număr

de procedee şi metode care diferă de la o organizaţie la alta.
Printre procedeele folosite în mod frecvent, putem menţiona: manualul noului
angajat; conferinţele de îndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de
îndrumare; lucrul sub tutelă.
Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării. Astfel, o
persoană poate fi angajată pentru un anumit post (în special, în cazul executanţilor) sau
pentru potenţialul său (cunoştinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz
pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de-al doilea,
descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.
Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar
reuşita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful
direct.
Îndrumarea directă. Din prima zi, noul angajat este indrumat de către un alt
salariat din cadrul organizaţiei care este absolvent al aceleaşi şcoli ca şi noul venit, face
parte din acelaşi grup de muncă, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară.
Îndrumătorul, având misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de
confident al acestuia, de apărător, de evaluator, dar şi de aplanare a unor eventuale
neânţelegeri pe care inţiativele noului angajat le-ar putea provoca.
Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de
două, trei luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit,
angajatul observă şi îşi consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună
cu şeful compartimentului personal .

67
 Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat
încă din perioada programului de integrare. În acest sens, un salariat îi explică noului
angajat cum este organizată firma, ce produce, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se
dau anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie proprie
asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii organizaţiei. Misiunea are un
caracter practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii şi
recomandări sunt aduse la cunoştinţa conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă
în faptul că angajatul nu învaţă despre organizaţie ci o descoperă aşa cum este, cu
punctele ei tari şi slabe. La rândul ei conducerea organizaţiei îl poate cunoaşte mai bine
pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi
lacunele, calităţile şi defectele.

68
 CONCLUZII

Cultura organizationala reprezinta un aspect deloc de neglijat, ea “dand tonul”

actiunilor, comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incurajand o actiune, un mod de
rezolvare a unei situatii intr-un anume sens, acel mod va fi intarit, asemeni reflexului
conditionat al lui Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concorda cu
cultura noastra organizationala? Psihologii considera ca cel mai bine este sa le ignoram,
sa nu raspundem in nici un fel (nici macar negativ). Este de la sine inteles ca indivizii nu
se pot “plia” perfect pe cultura unei organizatii. Fiecare are particularitatile sale culturale
individuale, totul este ca “per ansamblu” cultura individului sa fie compatibila cu cea a
organizatiei.
Cultura organizationala nu se refera numai la fundamentarea si transmiterea unor
valori in cadrul grupului, ci si la modul in care se comunica in firma respectiva, la
atitudinea ei fata de schimbare, la coborarea managerilor de top “printre oamenii
obisnuiti” sau la izolarea lor la un etaj superior, intr-un turn de fildes, la arta de a dezvolta
un climat creativ, unde oamenii vin in fiecare dimineata cu mare drag.
Cultura organizationala este un concept care isi face loc incet, incet si in
companiile autohtone, insa acestea au mult de recuperat in fata multinationalelor care vin
in Romania cu o anumita mentalitate, cu o viziune asupra succesului cladita intr-un
mediu economic stabil si competitiv. Si de multe ori chiar aceasta viziune ii face sa fie
performanti, prin oamenii pe care ii selectioneaza si prin valorile pe care si le asuma.La
acest nivel cultura organizationala poate face diferenta intre o companie de succes si una
care se zbate sa supravietuiasca.
Cu vicii mostenite de la comunism sau dezvoltate in ultimii ani, cu competente si
performante manageriale mai mult decat discutabile, aberatiile din economia romaneasca
au atins cote de neimaginat. Anomaliile din sistem sunt consecinta comportamentului
clientelar-politic al ierarhiilor promovarilor. Mafiotizat si politizat pana in dinti, dominat
de o salbatica vanatoare de posturi, putere, titluri, bani si calatorii in locuri exotice,
sistemul este viciat pana in incheieturi.
Asemenea oamenilor care, pentru a evita problemele de sanatate, se supun unui
control medical periodic, si organizatiile trebuie sa treaca printr-un proces de diagnoza
periodic, care sa obiectiveze ceea ce este bun si ceea ce este mai putin bun la un moment
dat, inclusiv din perspectiva culturii organizationale. Nu intamplator o cultura
organizationala matura si consolidata poate insemna diferenta dintre o unitate de succes si
una falimentara.

69
 BIBLIOGRAFIE

1. Marchesnay M., Economie d’entreprise, Edition Eyrolles Université, Paris, 1991.

2. Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Management. Stratégie et organisation, Edition
Vuibert, Paris, 2000.
3. McLean A., Marshall J., Intervening the culture, Raport intern, Universitatea din
Bath, 1993.
4. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică,
Bucureşti, 1996.
5. Gofer R., Jones G., Quel est le ciment de l’entreprise moderne?, in Harvard Business
Review, Les Editions d’Organisation, Paris, 2000.
6. Terrence D., Kenedy A., Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Reading, Massachusetts, Addison-Welsley, 1992.
7. Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la performances,
Les Editions d’Organisation, Paris, 2001.
8. Le Goff J-P., Livian Y-F., Thévenet M., La culture d’entreprise, in Encyclopedie des
ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, 2003.
9. Darbelet M., Lauginie J.M., Economie d’entreprise, Les Editions d’Organnisation,
Paris, 1987.
10. Thévenet M., La culture d’entreprise, Edition PUF, Paris, 1993.
11. Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert, Paris,
1998.
12. Goffer R., Jones G., Le management des hommes, Harvard Business Review, Les
Editions d’Organisation, Paris, 2000.
13. Manolescu Adriana, Putere şI informaţie, Editura CERTI Craiova, 1995.
14. Rosca C. Pandelica. Strategii si politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002.
15. Mathis, R.L.&Jackson, J.H.Personnel. Human resourses management. New
York:West Publishihg Company 1985.
16. TiffinJ.&McCormick, E.J.,Psyhologie industrielle, Paris,P.U.F.,1968.
17. French W.L. Human resources management, BostonN.J.Houghton Miffin Company,
1990.

70
18. Belis M, Mecanismele inteligentei, Bucuresti, Editura Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti, 1978.
19. Allport G.W. Structura si dezvoltarea personalitatii, Editura Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1998.
20. Zlate Miclu. Introducere in psihologie. Bucuresti, Casa de Editura si Presa “Sansa”.
1996.
21. Margineanu N. Conditia umana, Bucuresti, Editura Stiintifica, 1973
22. Sternberg R.J., Conway B.E., Ketron J.L.&Bemstein M., People`s conceptions of
intelligence, Jpurnal of Peronality and Social Psychology, 1981.
23. Lanay, F.J. Munsterberg Hugo, Victim or visionary?, Journal of Applied Psychology,
1992.
24. Guion R.M. Personnel testing. New York; McGraw – Hill, 1965.
25. Tett R.P., Jackson D.N.&Rothstein M., Personality measures as predictors of job
performance. A metaanalytic review. Personnel Psychology. 1991.
26. Manolescu Adriana, Putere si informatie, Editura CERTI, Craiova, 1995.
27. Hofman, Jacobs, Baratta, Dynamic creiteria and measurement of chance, 1991.
28. Popescu-Neveanu, Interactiunea atitudini-aptitudini, in Zorgo B., Probleme
fundamentale ale psihologiei, Bucuresti, Editura Academiei, 1980.
29. Wiener Norbert, Dumnezeu si Golem, S.A., Editura Academiei, 1974.
30. McCormick & Tiffin, Industrial Pshychology London: G. Allen & Unvin, 1979.
31. Murphy K.R., Individual Differences and behavior in organizations. San Francisco,
Jossey-Bass Publishers, 1996.
32. Rosca Constantin, Economia si Organizarea ergonomica a muncii, Editura Didactica
si Pedagogica Bucuresti, 1982..
33. Mihut. I, Autoconducere si creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989.

71