UNIVERSITATEA CREŞTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR“ – BUCUREŞTI

MASTER-MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

MANAGEMENT SI CULTURA ORGANIZATIONALA IN

DOMENIUL FINANCIAR BANCAR

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
Lect. univ. dr.Turkes Mirela

STUDENT
GRANT JEAN ARMANDO

BUCUREŞTI
2019
 Cuprins

Introducere

CAPITOLUL 1. COORDONATE TEORETICE DESPRE CULTURA

ORGANIZATIONALA

1.1. Modalitati de manifestare a culturii organizationale

1.2. Cultura organizationala in prezent
1.3. Utilitatea cercetarii in domeniu

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ LA S.C. CUPONPRO S.R.L.

2.1. Prezentare SC CuponPro S.R.L.

2.2. Sediul
2.3. Nume si logo
2.4. Web-Site
2.5. Culorile Agentiei CuponPro
2.6. Obiectul studiul de caz
2.7. Estimarea valorii observarii
2.8. Recomadari
2.9. Strategia recomandata
Concluzii si Propuneri

Bibliografie
 Introducere

Dezvoltarea conceptului de cultura organizationala a fost favorizat si de reconsiderarea majora a

rolului pe care resursa umana il are in evolutia organizatiei.
Cultura organizationala este considerata a fi „forta” invizibila din spatele lucrurilor usor
observabile si tangibile dintr-o organizatie, este energia sociala ce determina oamenii sa actioneze. Putem
compara cultura organizationala a unei organizatii cu personalitatea unui individ, ce intruneste o serie de
aspecte vizibile si mai putin vizibile, dar care furnizeaza viziunea, sensul, directia si energia necesare
pentru evolutie.
Termenul „cultura” provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta intr-un, sens
foarte larg, elementele fizice si spirituale pe care o anumita colectivitate umana le-a transmis de la o
generatie la alta.
Conform dictionarului „Le Petit Robert”, cuvantul cultura, in afara de semnificatiile sale agricole
si biologice, are trei acceptiuni:
• „dezvoltarea anumitor facultati ale spiritului prin exercitii intelectuale apropiate” sau, prin extensie,
„ansamblul cunostintelor dobandite care permit dezvoltarea, simtul critic, gustul,
judecata”;
• „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizatii”;
• „ansamblul formelor dobandite ale comportamentului in societatile omenesti”.
In American Heritage Dictionary cultura este definita ca fiind „totalitatea credintelor, valorilor,
comportamentelor, institutiilor si alte rezultate ale gandirii si muncii umane, ce sunt transmise social in
cadrul unei colectivitati”.
Peters si Waterman considera cultura organizationala ca „un set coerent si dominant de valori
impartasite, transmise prin mijloace simbolice precum povesti, mituri, legende, sloganuri, anecdote,
povestioare”.
Ovidiu Nicolescu, in lucrarea Fundamentele managementului organizatiei defineste cultura astfel:
„cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si
comportamen-telor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si
care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si
performantele”. Notiunea de cultura a organizatiei defineste asadar un sistem de valori, prezumtii,
credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii (intreprindere, agentie guvernamentala,
organizatie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc.
Exista o serie de firme(de obicei multinationale) care sunt foarte interesante pentru oricine are nevoie
de un loc de munca. Atractia fata de aceste firme este reflectata atat in salariile mai mari decat media, ci
in egala masura din aceea ca aceste organizatii ofera conditii de munca excelente si au o cultura
organizationala puternica. Mediu de lucru este cu atat mai important cu cat el exprima chiar viziunea
organizatiei respective asupra modului de a-si desfasura activitatea.
Dar ce este cultura organizationala? Practic cultura organizationala reprezinta un stil de viata,
fiind rezultanta unui evantai de practici interne, norme de conduita, valori, aspiratii si credinte specifice
respectivei organizatii. Fara a gresi prea mult, ceea ce confera personalitate si identitate umana unei
organizatii, este chiar cultura organizationala.
Cu cat o organizatie are o cultura proprie mai puternica, cu atat ea este mai matura si mai bine
definita, avand un impact mai mare asupra salariatilor, impact care se reflecta cel mai bine in
performantele economice efective. Cultura organizationala este o combinatie irepetabila de factori care
ajung sa caracterizeze o organizatie si modul cum sunt structurate activitatile, relatiile dintre oameni si
relatiile cu tertii. De la modul cum se imbraca angajatii(chiar daca nu exista o uniforma oficiala), pana la
modul in care sunt gestionate conflictele, totul poarta amprenta unei strategii unitare care are rolul de a
omogeniza anumite conduite si rezultate(cele pozitive), si de a descuraja altele. Daca vorbim de o
organizatie matura, atunci cultura este deja un dat, actionand din start ca model dar chiar si in aceasta
situatie, cultura organizationala se redefineste continuu prin ajustari minore. O firma fara cultura
organizationala, chiar si aflata intr-un stadiu de formare, este o firma vulnerabila, asemeni unui stat fara
cultura si istorie. Din acest punct de vedere cultura organizationala se comporta asemeni unui liant, ca
factor motivator si cu valente educationale si formative. Este de aceea esential ca pe masura ce o firma se
dezvolta si ajunge sa aiba tot mai multi angajati, sa se ocupe de crearea unui cadru general de lucru.
Cultura organizationala determina angajatii sa se comporte intr-un anumit fel, sa respecte implicit si
natural anumite standarde si din proprie convingere, sa devina sustinatori convinsi ai unui stil de actiune.
Cultura unei organizatii se bazeaza pe mai multe componente, precum valorile companiei,
misiunea companiei, simbolurile definitorii, normele si practicile curente, istoricul, fondatorii si
„mitologia ” existente. Astfel de exemplu drepturile si obligatiile salariatilor, comunicarea interna, modul
in care mangementul isi defineste si operationalizeaza deciziile, gradul de formalism intern, politica de
personal sau nivelul de creativitate, toate sunt parte ale culturii organizationale. Cea mai vizibila
componenta a unei culturi mature este simbolul. Chiar si arhitectura cladirii, modul in care a fost realizat
designul interior, culorile reprezentative, sigla si logoul companiei, toate sunt simboluri care ajung sa
creeze identitati. in fapt, in extrem, o cultura organizationala limitativa, are efecte desigur negative prin
reducerea diversitatii si diminuarea creativitatii. Din acest punct de vedere exista organizatii care au o
cultura de putere, in care liderul formal exercita un control riguros. Alte organizatii din contra, au o
cultura de tip echipa in care ceea ce conteaza este participarea tuturor intr-un efort colectiv, pentru binele
comun si care valorizeaza creativitatea si comunicarea. Alte organizatii au o cultura de tip academie, in
care se pune accent pe dezvoltarea personala si atragerea unor talente individuale(de exemplu companii
private de cercetare, domeniul farmaceutic, tehnologii de varf etc.). Ce este interesant este faptul ca
pentru subiectii acestor culturi, situatia de fapt este mai putin vizibila, evident nu in totalitate, specificul
organizatiei fiind mult mai bine perceput de un observator obiectiv extern, sau daca o persoana migreaza
dintr-o companie in alta. De aceea, in afara de simbolurile vizibile ale companiei, care desigur au si
valoare comerciala de identificare a brandului, cultura organizationala nu este ceva vizibil, dar este foarte
palpabila si are implicatii profunde.
Toate aceste aspecte sunt reprezentative inclusiv sub raport economic. Relatia dintre cultura unei
organizatii si performantele economice se obiectivizeaza de exemplu prin motivatie(efort crescut,
eficienta maxima), loialitate (fluctuatie mica) sau creativitate( solutii inovatoare, surprinderea
oportunitatilor). De aceea este important, asemeni unui control medical periodic, ca si organizatiile sa
treaca printr-un proces de diagnoza periodic care sa obiectiveze ceea ce este bun si ceea ce este mai putin
bun la un moment dat, inclusiv din perspectiva culturii organizationale.
Cultura organizationala este o componenta care lipseste in buna masura organizatiilor romanesti,
desi evident exista si exceptii notabile. Desigur, sunt factori obiectivi importanti care determina aceasta
stare de fapt.

CAPITOLUL 1. COORDONATE TEORETICE DESPRE CULTURA ORGANIZATIONALA

1.4. Modalitati de manifestare a culturii organizationale

In ceea ce priveste precizarea componentelor culturii organizatiei, in literatura de specialitate

exista o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul ca acest concept este relativ
nou, iar pe de alta parte, de scoala de management din care provine autorul. Majoritatea specialistilor
recunosc ca elementele componente ale culturii organizatiei nu sunt toate la acelasi nivel de vizualizare,
pregnanta si consistenta. Totusi, cei mai multi cercetatori opineaza pentru urmatoarele componente ale
culturii organizatiei:
• simboluri
• valori
• norme de comportament
• ritualuri si ceremonii
• istorioare si mituri
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizationale si
manifestarile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite in relatiile cu alte culturi
pentru a exprima anumite similitudini sau diferente. O cultura poate fi privita si ca un sistem de simboluri
ce au rolul de pastra ordinea si de a o face functionala. Un alt element important este functia de
reprezentare a simbolurilor, ce releva faptul ca acestea reprezinta (semnifica) ceva diferit sau ceva mai
mult decat simbolul respectiv in sine, indiferent daca este vorba de o componenta materiala sau nu. Un al
treilea element se refera la prezumtia ca simbolurile, sau realitatea simbolica, au propria logica
(semiologia – stiinta logicii simbolurilor). Aceasta logica poate fi regasita in puterea sa de generare a
anumitor atitudini si comportamente. Simbolurile pot imbraca o diversitate de forme. Ele pot fi impartite,
de exemplu, in: simboluri-actiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.
• simbolurile actiuni constau in comportamente, fapte ce transmit semnificatii;
• simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
• simbolurile materiale: arhitectura, birou, mobilier, imbracaminte etc.
Cultura organizationala contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori si norme
comportamentale ce reprezinta platforma de baza privind perceptia salariatilor asupra a ceea ce se
intampla in organizatie, ceea ce este dorit si acceptat si ceea ce reprezinta o amenintare.
Concepte precum filosofia organizatiei, ideologia firmei sunt utilizate atat de catre teoreticienii cat
si de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie in mod explicit totalitatea credintelor si
valorilor firmei.
Valorile sunt preferintele colectivitatilor care se impun grupului, credintele esentiale, precum si
normele care definesc formele de actiune si de gandire.
Mai concret, ele formeaza filozofia organizatiei si determina carta sa de conduita exprimata prin
regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca si sistemele de recompense si sanctiuni adoptate.
Valorile stabilesc interdictiile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie sa fie incalcate.
Normele si valorile in organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv,
important si de dorit in organizatie.
Ele incearca sa prefigureze ce idealuri si ce comportamente ar trebui sa manifeste componentii
acesteia. Notiunea de valoare este una cruciala pentru cultura organizationala a unei firme si ea poate fi
definita astfel: „O valoare este o credinta ce considera ca un mod specific de a conduce sau de a ajunge la
un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”.
 Normele de comportament reprezinta modul in care membrii organizatiei se poarta unii cu altii,
si legaturile dintre diferite parti ale organizatiei. Acestea reprezinta „felul in care facem noi treburile pe-
aici”, care, in cel mai bun caz, armonizeaza activitatea organizatiei si care ofera o competenta distincta si
benefica. De asemenea, ele pot reprezenta o luare-de-bun despre felul in care merg lucrurile, ceea ce este
foarte greu de schimbat si foarte bine protejata de ipotezele paradigmei.
Normele prefigureaza atitudinile si comportamentele asteptate sa fie afisate de catre salariati in
cadrul si in afara organizatiei, precum si recompensele/sanctiunile declansate de respectarea/incalcarea
lor.
Normele de conduita pot fi:
- formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul firmei;
- informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din organizatie.
Ritualurile reprezinta un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite
modalitati de expresie a culturii organizationale. Acestea au adesea atat o finalitate practica, cat si
simbolica.
Ritualurile in cadrul organizatiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activitati
desfasurate relativ in mod regulat si care vor avea o semnificatie particulara. In cultura organizatiei se pot
intalni urmatoarele activitati considerate drept ritualuri:
• angajarea unei noi persoane;
• excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munca;
• ceremoniile de pensionare;
• ritualurile de integrare in realizarea unor obiective si acordarea unor simboluri semnificative (medalii,
diplome, insigne etc.).
Ritualurile confirma si reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al
sedintelor cu un anumit presedinte, o agenda si un program, in care obiectivele sunt clar stabilite de
dinainte si comunicate participantilor la sedinta.
Aceste ritualuri pot fi impartite in mai multe categorii:
- personale, ce sunt desfasurate de catre un individ si sunt conectate la rolul acestuia in cadrul
organizatiei;
- focalizate pe sarcini/obiective, se refera la activitatea desfasurata de catre una sau mai multe persoane;
- sociale, ce sunt initiate de catre grupuri informale;
- organizationale, ce beneficiaza de o formalizare mai mare a acestor manifestari.
Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea
o constientizare a traditiei si istoriei firmei.
 Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale organizatiei; sunt
evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe care oamenii si le amintesc
de-a lungul timpului.
Una dintre functiile importante ale culturii organizationale este aceea de a pastra o anumita ordine
sociala in cadrul organizatiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care sa permita constientizarea
rolului si pozitiei fiecarui salariat. Se poate aprecia ca aceasta ordonare are loc in doua dimensiuni:
- printr-o institutionalizare a credintelor, valorilor de baza ale firmei in istorioare si mituri;
- prin transmiterea si imbogatirea acestora generatiilor urmatoare din organizatie.

1.5. Cultura organizationala in prezent

Companiile cu o cultura puternica acorda o mare importanta procesului acomodare a noilor

angajati cu mediul social de munca, cu regulile interne si externe ale companiei prin intermediul unor
programe de training. Se poate intampla ca noii angajati sa nu fie compatibili cu valorile organizatiei, de
aceea este important ca acestia sa fie ajutati sa se adapteze si sa adopte cultura organizationala. Acesta
este procesul de socializare. Socializarea poate fi realizata intr-o abordare informala, individuala sau
formala. Culturile organizationale pot fi grupate in functie de anumite caracteristici. Autorii lucrarii
Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizatiilor dupa
urmatoarele doua dimensiuni:
1. Gradul de risc in activitatea companiei.
2. Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor.
Cele patru culturi si caracteristicile lor sunt:
1.Cultura Macho. In aceasta cultura concurenta este ridicata, feedback-ul este ridicat, lucrul in echipa nu
este ridicat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperarii este ignorata, nu exista posibilitatea de a invata din
greseli. Exista tendinta de a recompensa indivizii temperamentali si inflexibili. Un astfel de tip de cultura
au agentiile publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe in constructii, filmele cu bugete foarte
mari.
2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scazut, feedback-ul este rapid, munca reprezinta cheia
succesului. Recompensele reprezinta mijloace motivationale importante. Deoarece exista un volum mare
de munca se lucreaza in echipa iar angajatii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizatiilor
comerciale.
3. Bet your company (de tip pariu). In aceasta situatia companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici
este important ca deciziile sa fie foarte corecte, activitatea se desfasoara lent si cu multa prudenta. O
astfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investitii, firmele de proiectare.
4. Cultura de tip proces. Intr-o astfel de cultura riscul este scazut, feedback-ul este lent, angajatii se
concentreaza mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudenti, punctuali, orientati
spre detaliu.
In cercetarile sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale culturilor
organizationale:

1. Orientare spre proces/rezultate

In primele oamenii evita riscurile si fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu
cealalta. In culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine in situatii noi iar efortul lor este maxim,
deoarece fiecare zi este altfel.
2. Orientate spre salariati/munca
In culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de
catre organizatie, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri si de comitete (management
participativ). In cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternica presiune pentru a-si perfectiona
munca, ei percep organizatia ca interesata doar de locul de munca, nu si de bunastarea lor si a familiei lor,
deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).
3. Culturi de tip limitat/profesional
Angajatii culturilor de tip limitat simt ca normele organizatiei cuprind comportarea lor atat acasa
cat si la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca si competenta
profesionala, planificarea nu reprezinta o functie importanta. Membrii culturilor de tip profesional
considera ca viata lor particulara nu are legatura cu organizatia, iar aceasta angajeaza oameni numai pe
baza competentei, ei gandesc in perspectiva.
4. Sisteme deschise/inchise
In sistemele deschise atat organizatia cat si angajatii sunt deschisi fata de noii veniti si fata de
straini, oricine trebuie sa-si gaseasca un loc in organizatie, noii salariati au nevoie de cateva zile pentru a
se integra. In sistemele inchise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii
respective, iar noii angajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra.
5. Culturi de tip control slab/control intens
Aici oamenii nu se gandesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele despre
companie si despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata spre
costuri, programarea sedintelor este respectata cu strictete iar glumele sunt rare.
6. Culturi programatice/normative
Culturile programatice sunt orientate spre piata, se pune accentul pe satisfacerea cererilor
clientilor, rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o
atitudine pragmatica, nu una dogmatica. In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a
procedurilor, care sunt mai importante decat rezultatele; in ceea ce priveste etica afacerilor, standardele
sunt ridicate. In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelatii intre dimensiunile culturii nationale
si cele ale culturii organizationale. Astfel, in societatile cu un indice redus de evitare a incertitudinii,
organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat ca distanta mare fata de putere este asociata
cu orientarea catre proces, iar distanta mica cu orientarea catre rezultate. Nu s-au gasit relatii intre
dimensiunile culturii organizationale si dimensiunile individualism/colectivism si
masculinitate/feminitate.

1.6. Utilitatea cercetarii in domeniu

Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezinta o alta problema foarte importanta.
O astfel de analiza se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afara. O examinare a culturii din
afara poate fi superficiala, dar utila. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul in care
angajatii percep conditiile de socializare la locul de munca, impresia lor despre companie. Avantajul
major al diagnosticarii din afara este obiectivitatea. O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat
asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar trebui sa fie intr-o astfel de situatie
observatori, nu judecatori.
Acest tip de analiza poate surprinde aspecte legate de cariera angajatilor, de timpul de lucru, de
glume si de povestiri din interiorul organizatiei. Eficienta ar fi o combinatie intre cele doua metode.
Pentru realizarea acestui obiectiv am utilizat observarea, ca metoda de cercetare in prezentul studiu de
caz. Rolul cercetarii in domeniu este acela de a surprinde slabiciunile unei culturi care, in cele mai multe
organizatii, pot fi: izolarea organizatiei, interesele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru
obtinerea unor rezultate imediate, probleme de morala,felul in care organizatia trateaza oamenii,existenta
mai multor subculturi in cadrul organizatiei, ceea ce determina greutati in obtinerea consensului, izbucniri
emotionale, apar in culturile slabe datorita problemelor de la locul de munca sau datorita problemelor
personale.
Cunoasterea acestor aspecte este deosebit de importanta pentru manageri, deoarece cultura, asa
cum aratam, influenteaza fundamental actiunile viitoare ale organizatiei. De asemenea menirea cercetarii
in domeniu este si de a furniza posibile raspunsuri si sa propuna moduri de rezolvare a problemelor
identificate.
 CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ LA S.C. CUPONPRO S.R.L.

2.3. Prezentare SC CuponPro S.R.L.

CuponPro este prima agentie de cuponing din Romania care a lansat pe piata o noua metoda de
promovare a produselor cu ajutorul cupoanelor de reducere, preluand modelul american ce are o traditie
de peste 120 de ani.
Agentia de cuponing CuponPro a luat nastere pe 14 aprilie 2005, fiind
prima companie de cuponing (marketing & promotii) ce atinge in fiecare saptamana sute de mii de
consumatori.
Este metoda prin care producatorii pot acorda reduceri de pret, la produse, direct consumatorului
final, fara a fi nevoit sa modifice pretul la raft sau sa treaca prin circuitul distribuitor - comerciant,
CuponPro actionand ca o casa de compensatie intre producatori si magazine. Aceasta agentie organizeaza
campanii punctuale prin cuponing - promotii prin intermediul cupoanelor de reducere.
Avantajul foarte mare este acela ca este instrumentul de marketing prin care se pot realiza
promotii al caror rezultat poate fi masurat exact, fiind de asemenea o metoda flexibila,  putand fi
combinata cu metode traditionale de comunicare si canale variate de distributie: display in-store,
dispenser la raft, DM, BTL, revista proprie, tichete de masa ACCOR.

In desfasurarea unei campanii producatorul hotaraste 4 elemente, si anume:

marca/ marcile pe care vrea sa le promoveze, reducerea pe care o acorda (in suma fixa)
, conditia de cumparare ce urmeaza a fi indeplinita de consumatorul final si durata campaniei.
In prezent exista o retea de peste 600 de magazine afiliate, printre care si jucatorii internationali
(de exemplu Carrefour, Cora, Real etc.) in principalele orase : Bucuresti, Constanta, Bacau, Iasi, Brasov,
Cluj- Napoca, Timisoara, Ploiesi, Focsani, Craiova, Oradea etc.
Agentia CuponPro dispune de diverse canale de distributie care se pot clasifica in:
 De masa ( Revista CuponPro Magazin si orice alta media scrisa) ;
 In-Store (Display, Dispenser la raft, actiuni de BTL – degustari, sampling etc, In/On pack, pe
spatele bonurilor de casa etc.)
 Direct ( Direct mailing, door-drop si tichete de masa).
Revista CuponPro este distribuita in 100 000 de exemplare si are rolul de atinge consumatorul
acasa, aducandu-l in magazine si creand trafic aditional.
 CuponPro are rolul de a asigura compensarea financiara intre producatori sau furnizori si retaileri,
de a asigura platforma din punct de vedere operational ( ridicari de cupoane, procesarea acestora,
proceduri etc.), de a educa consumatorii cu privire la utilizarea cupoanelor, folosirea celor mai bune
practici si oferirea de rapoarte detaliate asupra campaniilor implementate.
CuponPro ajuta comerciantii sa isi atinga urmatoarele obiective:
 Cresterea numarului de promotii oferite consumatorilor
 Fidelizarea clientilor, prin lansarea unor campanii adresate consumatorilor ce frecventeaza
magazinul unui comerciant
 Finantarea exclusiva de furnizori prin intermediul agentiei CuponPro.
Dintre cele mai importante beneficii pe care le poate obtine un comerciant atunci cand se decide
sa colaboreze cu agentia CuponPro se intalnesc urmatoarele:
 Plus de trafic si vanzari prin mai multe promotii
 Efort financiar zero ( eventual un minim efort in faza de inceput)
 Efort operational minim in sustinerea acestor promotii ( in special efortul de comunicare si
educare catre consumatori); know- how –ul si organizarea/operarea exclusiv realizate de
CuponPro.
 Un nou vehicul de comunicare in masa a promotiilor, fara efort financiar sau logistic.
 Sustinerea acestor promotii si in magazin, de catre CuponPro.
CuponPro este o importanta agentie de publicitate din Romania, care prin profesionalism, calitate,
atentia acordata clientilor si inovatie a marcat dezvoltarea unui nou sistem la nivel national.
Valorile agentiei de publicitate CuponPro sunt calitatea si profesionalismul, intimpinarea si
depasirea asteptarilor clientilor, iar misiunea sa este aceea de a oferi consumatorilor beneficii multiple
prin reducerile acordate si in acelasi timp producatorilor si comerciantilor posibilitatea de a fi mai
aproape de clienti si de a-i fideliza.

2.4. Sediul

Primul sediu a fost in str. Biharia, nr. 66-68, corp H, sector 1 intr-un Business Park de la Metav.
Ca rezultat al dezvoltarii sale, CuponPro a trebuit sa se mute intr-un spatiu mai incapator. Asadar in
prezent S.C. CuponPro S.R.L. are sediul in Bucuresti, Cal. Dorobantilor, nr.127-129, sector 1. Este
inregistrata la Registrul Comertului cu numarul J40/11457/2004, avand codul fiscal RO 16603652, cont
RO49INGB0001008157558910 deschis la ING BANK.

2.3. Nume si logo

 Numele firmei provine de la principala activitate a firmei, aceea de a acorda reduceri
consumatorilor finali pe baza cupoanelor de reduceri, in SUA, Canada si Marea Britanie acest sistem s-a
bucurat de mult succes si este prezent pe piata de cca 120 de ani. Numele CuponPro a incearca sa se
impuna pe piata atat ca agentie de cuponing cat si ca o firma care pune la dispozitia clientilor sai multiple
servicii ca: mercantizare, samplinguri, degustari si alte proiecte care necesita un grad ridicat de
profesionalism.

2.4. Web-Site

Pentru web-site-ul agentiei CuponPro s-a ales o adresa care sa fie usor de retinut, adresa care
cuprinde denumirea firmei. Web-site-ul CuponPro este: www.cuponpro.ro.

2.5. Culorile Agentiei CuponPro

Culorile agentiei CuponPro sunt rosu si albastru, combinatie care formeaza unul dintre cele mai

puternice constraste.Ambele culori folosite sunt primare sau fundamentale. Mesajul psihologic al
culorilor este :
 Rosu – este o culoare stimulativa capabila sa trezeasca forta vietii
 Albastru aduce un efect de calmare, de confort, ideala in conditii de stress au agitatie, si implicit
aleasa foarte bine daca luam in considerare ca activitatea agentiei are pe primul loc hipermagazinele si
supermagazinele.

2.6. Obiectul studiul de caz

Problema care se incearca a fi solutionata prin prezentul studiu de caz este identificarea
trasaturilor culturii organizationale ale SC CuponPro SRL, precum si a metodelor de solutionare a
problemelor identificate.
Scopul studiului de caz este prezentarea unei imagini cat mai realiste a culturii organizationale din
cadrul agentiei SC CuponPro SRL.
Informatiile necesare pentru adoptarea deciziilor sunt informatiile complete asupra modului de
comportament al angajatilor din departamentele agentiei si identificarea problemelor ce intervin in cadrul
firmei.
 Necesitatea informatiilor suplimentare este cu atat mai mare cu cat organizatia se confrunta cu
probleme serioase legate de managementul personalului.
Proiectarea si realizarea observarii este importanta, deoarece, pana in prezent, aceasta problema a
fost usor neglijata, fapt relevant din comportamentul angajatilor.
Pentru a defini problema decizionala, mai exact scopul final al observarii, am avut in vedere
cauzele care au generat aparitia acestei probleme decizionale, cu alte cuvinte am tinut cont de:
identificarea unei probleme de comunicare la nivelul agentiei, precum si a mai multor erori
comportamentale;
Pe parcursul analizei culturii organizationale la S.C. CuponPro S.R.L. s-au putut observa
urmatoarele:
1. Majoritatea au varste cuprinse intre 22-33 de ani. Asadar colectivul este foarte tanar, fapt justificat de
prezenta relativ recenta a agentiei pe piata romaneasca care dispune de o echipa foarte tanara.
2. Intre varsta si venituri nu exista o relatie directa. Cea mai mare parte a angajatilor (60%) are venituri
cuprinse intre 1000–1500 ron, urmata de un procent de 34% care se situeaza la niveluri mai mici (700–
1000 ron), 4% atingand un nivel superior de salarizare (1500–2500ron), in timp ce doar 2% dintre
angajati depasesc suma de 2500 ron.
3. Impartirea pe sexe este nu este echilibrata, predominand persoanele de sex femeiesc.
4. Perioada de timp petrecuta la locul de munca se incadreaza atat in limitele “bunului simt” cat si in
reglementarile prevazute de lege.
5. Colegii nu sunt izolati.
6. Relatiile cu sefii trebuie imbunatatite.
7.Salariatii nu sunt motivati de remuneratia financiara.
8. Mijloacele de comunicare preferate sunt internetul si pauza de “tigara”. Aproximativ jumatate din
personal prefera Internetul ca mijloc de comunicare, ceea ce genereaza o eficienta sporita in rezolvarea
problemelor comparativ cu modul clasic de abordare. Acestei metode ii urmeaza pauza de “tigara”, pauza
asociata unei abordari traditionale si oarecum ineficace. Ceea ce este deosebit de interesant de observat
este ca activitatiile de team-building (mai exact petrecerile de craciun oferite de companie) ocupa un loc
destul de important in aprecierile angajatilor.
9.Intentiile de viitor in cadrul companiei sunt serioase.
10.Majoritatea angajatilor au o vechime de maxim 1 an.
11. Angajatii sunt in cea mai mare parte absolventi de universitate, multi dintre ei au facut diferite cursuri
de calificare si o parte dintre ei sunt studenti la master.
12.Angajatii au o imagine destul de clara despre ceea ce inseamna cultura organizationala.
13.In general, angajatii se identifica cu cultura organizationala din cadrul departamentului.
14. Salariatii au o viziune destul de clara despre conditiile care trebuie sa fie schimbate.
15.Posibilitatile de promovare si dezvoltare personala sunt mari.
16. Conditiile fizice de munca sunt relativ bune. Mediul de munca este unul modern si eficient care se
identifica pe de o parte cu modelul oferit de cel american, imprumutand de la acestia criteriile de
eficienta, dar mentine viu si elementul autohton.
17. Ideiile angajatilor sunt inovatoare si aplicabile fara prea mari dificultati.
18. Team-buildingul este privit cu prea mare interes.
Din cauza costului, timpului, dificultatilor pe care le implica schimbarea culturii, foarte multi cred
ca este mai usoara inlocuirea angajatilor cu altii. Acest punct de vedere se bazeaza pe ideea ca cele mai
multe organizatii angajeaza oameni care se potrivesc normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor
"implantate" acestora, motiv pentru care CuponPro a reusit sa isi alcatuiasca o echipa formata din
personae care se potriveste profilului sau.

2.7. Estimarea valorii observarii

Valoarea deciziilor viitoare bazate pe informatiile cuprinse in acest studiu de caz este mult mai
mare decat informatiile existente, deoarece observarea aduce o nota de obiectivitate si o imagine mai
complexa asupra situatiei existente in cadrul SC CuponPro S.R.L.
Criteriile pentru evaluarea contributiei informatiei in procesul decizional pot fi explicate in cazul
observarii in modul urmator:
-acuratetea : informatia prezentata descrie corect realitatea, fapt sustinut de colaborarea directa
intre observator si angajator din cadrul firmei a pus la dipozitie toate informatiile necesare intocmirii
acestui studiu de caz.
-actualitatea : observarea a fost intocmita in perioada martie- mai 2007
-suficienta : metoda folosita pentru investigare (observarea directa) face posibila adoptarea
deciziei corecte.
-relevanta : informatiile obtinute sunt pertinente si pot fi aplicate pentru imbunatatirea culturii
organizationale.
Sursele la care am apelat pentru a obtine informatiile necesare observarii sunt atat externe cat si
interne. Din cadrul celor interne fac parte: departamentul de resurse umane si angajatii. Observarea a fost
facuta pe intreaga firma. Cele externe sunt literatura de specialitate si internetul (vezi bibliografie).

2.8. Recomadari

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de

gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie.In cazul de fata
CuponPro se confrunta cu probleme minore, dar nu neglijabile. In componenta culturala putem distinge
unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent
avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri,
standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile
pe aici”, etc.
Din acest punct de vedere angajatii agentiei se confrunta cu niste valori prestabilite, fapt ce se
remarca din faptul ca majoritatea cunosc termenul de cultura organizationala si se identifica cu aceasta.
Binenteles ca aceasta cunoastere nu implica si situatia ideala in care totul merge bine si nu sunt probleme.
Elementul interesant adus de observare este acela ca angajatii au venit cu idei inovatoare, anume “o mai
buna organizare a activitatilor”si “organizarea activitatilor de team – building” ceea ce inseamna ca ei nu
numai ca sunt constienti de problemele de comunicare pe care le intampina, dar au gasit metode eficace
pentru a le rezolva.

2.9. Strategia recomandata

Strategia propusa pentru imbunatatirea culturii organizationale presupune urmarea pasilor de mai
jos:
1.Stabilirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate. In acest sens angajatii au propus o
mai buna organizare a activitatii. Acest lucru va fi realizat cu ajutorul organizarii activitatilor de team-
building, dar se va avea in vedere si o reevaluare a modului in care se desfasoara activitatile curente.
2. Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare. Sefii de subdepartamente si de
departament vor elabora o strategie care va avea rolul de a eficientiza activitatea. Acest nou concept va fi
implementat treptat si se va apela la sistemul compus din prime, bonusuri si recompense manifestate sub
forma promovarilor pentru a implementa noul sistem in conditii optime.
3. Promovarea noilor valori: Acestea vor fi promovate sub forma unor target-uri, care, odata atinse, vor
atrage dupa sine recompense atat de natura materiala cat si de recunoastere sociala.
4. Alegerea oamenilor care sa se ocupe de implementarea noilor valori: Personalul care va duce la bun
sfarsit aceasta sarcina va fi compus din sefii de subdepartamente si de 2 angajati din cadrul
departamentului de resurse umane care vor supraveghea reactiile angajatilor vis-a-vis de noile valori.
5. Utilizarea acelor parghii financiare si relatii interne care sa determine angajatii sa adopte valorile noii
culturi: Metodele folosite vor fi acordarile de prime si bonusuri, introducerea titlului de „angajatul lunii,
angajat care va primi si o compensatie materiala pentru efortul depus. De asemenea se vor utiliza voiajele
motivationale si promovarile. Multitudinea de companii ce compun trustul BBDO Graffiti fac ca
posibilitatile de promovare si de dezvoltare profesionala se fie foarte ridicate. Departamentul de resurse
umane se va folosi din plin de acest avantaj pentru a determina adaptarea rapida a salariatilor la noile
valori implementate.

Analiza SWOT este o tehnica prin care se pot identifica puncte tari si slabe si se pot
examina oportunitatile si amenintarile unui proiect, ale unei actiuni sau ale unei
 persone si poate fi utilizat ca element de realizare al bilantului.
Valoarea analizei SWOT este aceea ca este o metoda intuitiva de organizare a cantitatii foarte
mari de informatii si date. Dupa ce s-a efectuat analiza initiala si au fost identificate problemele
strategice intr-un mod relevant, analistul aseaza problemele intr-un tabel cu patru rubrici: puncte
forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari.

A.Puncte forte:
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizatie sa fie mai competitiva decat celelalte
firme concurente de pe piata. Sunt acele capacitati pe care le are organizatia pentru a-si atinge
obiectivele in ceea ce priveste performanta.
 Calitatea ridicata a serviciilor
 Calificarea ridicata a fortei de munca
 Grad de inovare foarte ridicat
 Cresterea veniturilor totale anuale
 Flexibilitatea ridicata
 Orientarea spre un management participativ
 Experienta indenlungata
 Portofoliul de clienti puternici
 Dotari tehnice ultramoderne
 Acoperire mare

A.Puncte slabe:
Un punct slab reprezinta o limitare, o greseala sau un defect in cadrul organizatiei care o
impiedica sa-si atinga obiectivele. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei, a
cauzelor care le-au generat si actiunile ce urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea lor sau
eliminarea lor reprezinta una din cerintele de baza ale evaluarii potentialului firmei.
 Intervalul de timp mare destinat pentru o cercetare de piata
Analizand atat punctele forte cat si cele slabe se poate spune pe ansamblu ca firma este una
foarte buna, aliniata la cerintele pietei si foarte putine imbunatatiri mai pot fi aduse.

A.Oportunitatile:
Oportunitatile include orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul organizatiei cum
ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate pentru imbunatatirea pozitiei competitive a organizatiei.
Oportunitatile pot veni din:
 Schimbari in tehnologie : aparitia unei tehnologii de lucru si mai
performanta
 Schimbari in politicile guvernamentale: aparitia unei legi care
reglementeaza piata cercetarilor de opinie, si astfel afecteaza domeniul de
 activitate ai firmei.
 Schimbari ale modelelor sociale

A.Amenintari:
Amenintarea reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau
tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din
partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia. Aceste amenintari pot fi:
 Deteriorarea situatiei financiare
 Lipsa clientilor
 Scaderea cotei de piata

Concluzii si propuneri

Intr-un mediu atat de ostil cum este mediul economic din tara noastra exista totusi firme
care reusesc sa-si creeze si sa si sustina avantajele concurentiale in fata concurentilor prin
aplicarea unor strategii adecvate. Strategia firmei reprezinta rezultatul optiunilor strategice a
managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele
alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.
Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanta al
fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, de obicei pe trei grade
de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau scazuta. Pe baza studierii detaliate a situatiei
fiecarui factor, tinandu-se seama de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el
o exercita asupra activitatii de ansamblu al firmei si gradul de performanta realizat.
Procesul de diagnosticare se va orienta in principal spre fortele si slabiciunile
majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a
performantelor sale economice.
Conform datelor analizate mai sus: domeniile de analiza strategica, capacitatea
comerciala, capacitatea financiara, capacitatea productive si cea manageriala, reiese ca firma
CuponPRO SRL poate fi inclusa in categoria firmelor cu un grad ridicat de dezvoltare si ca are o
importanta strategica pe piata sondajelor de opinie romaneasca.

Bibliografie:
 Burdus,E.,Caprarescu, G., – “Fundamentele managementului organizatiei”, Editura
Economica, Bucuresti, 2009, pp. 56-62;
 Moldoveanu, G., – “Analiza organizationala”, Editura Economica, Bucuresti, 2012,
pp.98-105;
 Cole, G., – “Management – teorie si practica”, Editura Stiinta, 2014, pag.80.
 Popa, I., – “Management strategic”, Editura Economica, Bucuresti, 2014, pp.132-139.
*** www.premier-management.ro
*** www.cuponpro.ro

20