Cultura organizaţională a companiei

Teoria susţinută de Hall, Schein, Denison şi Hofstede se referă la faptul că, orice

cultură creată de o anumită organizaţie îşi conservă şi îşi ascunde elementele fundamentale şi
mecanismele de funcţionare într-o mai mare măsură decât şi le arată. Mai mult chiar, cultura este
ascunsă şi de proprii ei membrii. Cultura organizaţională a oricărei companii este atât o cultură de
suprafaţă (limbaj, reglementări legale, elemente materiale), cât şi o cultură ascunsă (reguli unanim
acceptate, credinţe, modele de comportament).
-În sprijinul acestei teorii, Kotter şi Heskett descriu două nivele ale culturii
: unul invizibil şi greu de schimbat ce cuprinde valorile împărtăşite de membrii organizaţiei, şi un
al doilea, vizibil şi mai uşor de schimbat, care se referă la norme de comportament în concordanţă
cu sistemul de valori acceptat de către toţi membrii.
-Schein identifică trei nivele de manifestare a culturii, primele două-prezumţiile şi valorile-
fac parte din cultura organizaţională ascunsă iar cultura materială, reprezentând partea vizibilă.
-Denison, identifică patru nivele ale culturii: cultura materială, perspectivele (norme şi
reguli de comportament), valorile şi prezumţiile predictive (credinţele membrilor despre
organizaţie, sisteme, procese şi activităţi, relaţiile umane din organizaţie și despre ei înşişi ).
- O altă teorie susţinută de Hall şi Hofstede identifică trei nivele:
 nivelul formal –conceptele sunt învăţate prin intermediul unor tipare conceptuale sau
comportamentale;
 nivelul informal utilizează modele noi comportamentale, creative;
 nivelul tehnic ce se transmite în termeni expliciţi.
Hall şi Hofstede au identificat două tipuri de contexte, în care se dezvoltă culturi
specifice organizaţiilor: context înalt (informaţiile sunt implicite, doar o mică parte fiind codificate
prin limbaj) şi context scăzut (majoritatea informaţiilor sunt transmise printr-un cod explicit).

O analiză de evaluare a culturilor organizaţiei se poate face pe baza unor caracteristici:

 iniţiativa individuală;
 integrarea;
 sprijinul oferit angajaţilor, de manageri;
 identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
 organizarea timpului;
 criteriile de recompensare;
 atitudinea faţă de risc (grd în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul)

1
  atitudinea faţă de conflict;
 modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul (numărul de reguli,
amploarea supravegherii directe a angajaţilor).
Aceste caracteristici pot fi urmărite individual sau în diferite combinaţii.
Tipuri de culturi organizaţionale ale firmei.

Criteriul Tipuri de culturi

Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi

Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice

Nivelul de participare Culturi participative şi culturi nonparticipative

Caracterul Culturi pozitive şi negative

Gradul de risc şi rapiditatea Culturile de tip „Macho”; de tip „Mizează pe compania ta”; de tip „Word hard –
feedback-ului Play hard”; culturi de tip „Proces”

Tipul de personal „Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”; „Fortăreaţa”

Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi”

Tipul de tranzacţie Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi ierarhice

Modele de comunicare Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low context”

Structura organizaţiei Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.

1. Culturi dominante şi subculturi

Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei. 
Subculturile se manifestă, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de activitate,
structură organizatorică, performanţă. De exemplu, există subculturi:
 caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei (compartimentul de marketing,
compartimentul de producţie);
 determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei: subc. financiar-contabilă, subc. a
muncitorilor. a funcţionarilor etc, care coexistă într-o organizaţie;
 conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, s. tehnicienilor, s. juriştilor etc.;
 determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de vedere funcţional sau geografic.

2. Culturi monocronice şi policronice

Cultura monocronica specifică organizaţiilor nord-europene, în care timpul este liniar, segmentat
şi tangibil:

2
  toate activităţile se desfăşoară pe rând, la un moment dat un singur eveniment având loc;
 perspectivele membrilor sunt îngustate influenţându-le modul de gândire şi inhibă
creativitatea, care este imposibil de planificat;
 comunicarea şi relaţiile frecvente sunt posibile numai între un număr limitat de oameni;
 sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.
 Cultura de tip policronic:
 permite indivizilor să se implice în mai multe activităţi în acelaşi timp; se pune accent pe
executarea de tranzacţii mai mult decât pe executarea de planuri.
 controlul este centralizat;
 structurile sunt simple;
 delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru volume mari de
activitate;
 sunt orientate către interior; sunt ermetice;
 sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul, dar se lasă la latitudinea
angajatului când trebuie executate;
 sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.
3. Culturi participative şi nonparticipative
Culturile participative sunt caracterizate de valori ca: deschidere, încredere şi autonomie.
Nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu implicaţii pozitive asupra:
 creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;
 implicării afective a angajaţilor;
 cooperarii cu managerii şi cu membrii echipei;
 reducerii opoziţiei la schimbăre;
 reducerii absenteismului;
 îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de lideri autoritari. Există o mare
rigiditate, datorată aderenţei stricte la lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai
puţin pe echipa, angajaţii îndeplinind ordinile superiorilor.
4. Culturi pozitive şi negative
Culturile pozitive  pun accent pe participare, încredere, adaptare, comunicare şi flexibilitate.
Culturile negative: lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la
nivelurile superioare.
5. Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea feedback-ului

3
 Cultura organizaţională de tip „Macho” - organizaţia este caracterizată printr-un risc mare
acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. Oferă satisfacţii imediate
personalului şi mai puţin organizaţiei. Angajaţii sunt oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care
acaparează centrul atenţiei, îşi asumă riscuri şi reuşesc.
Cultura organizaţională „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism
mai scăzut, o viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune
necesitatea existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste culturi respectă
competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste culturi se modifică
lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte vulnerabile.
Cultura organizaţională de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur)
respectiva organizaţie îşi asumă riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările de mediu.
Feedback-ul este de regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii sunt cei care muncesc bine în echipă.
Cheia succesului lor este activitatea intensă. Ritualurile împărtăşite sunt întrecerile şi întâlnirile.
Această cultură este ideală pentru vânzările în volum ridicat sau pentru bunurile produse în
cantităţi mari. De regulă sunt atraşi tinerii, care pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face
dificilă menţinerea angajaţilor.
Cultura organizaţională „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi
proceduri stricte. Nu își asuma decât riscuri reduse şi nu răspunde imediat la modificările survenite
în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii muncesc din greu, iar titlurile sunt foarte
importante.
6. Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie
Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care:
 muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, imaginaţie şi curaj;
 angajaţii sunt plătiţi pentru ce produc, toţi având posibilitatea de a atinge performanţe ridicate;
 riscul este foarte ridicat;
 persoanele care lucrează sunt privite ca nişte sportivi profesionişti, de unde şi numele;
 fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru un salariu superior.
Echipa de baseball este întâlnită în agenţii de publicitate, firme de consultanţă, bănci, firme de
software, birouri de avocaţi.
Clubul : valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi experienţa. Cer loialitate, oferind
securitate şi stabilitate. Caracteristică este promovarea lentă pe cale ierarhică. De regulă, angajaţii
intră foarte tineri şi rămân 35-40 de ani. Clubul este întâlnit în bănci, armata.
Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte
pentru a deveni experţi într-un domeniu. Cultura organizaţională de tip academie pune accent pe

4
experienţă profesională şi pe înţelepciune instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM,
Procter & Gamble.
Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în asigurarea
securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. Este întâlnită în organizaţiile aflate în
proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. În mod frecvent, culturile de tip
fortăreaţă se întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme producătoare
de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.
7. Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie
Cultura organizaţională „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în
organizaţii politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de
forţă şi influenţă exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul
unui singur promotor şi animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese.
Funcţionarea depinde exclusiv de deciziile centrului. Se poate adapta rapid cerinţelor şi
schimbărilor mediului. Valorile se centrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului,
rezistenţei fizice şi psihice. Oamenii neinteresaţi de securitate ci doar de putere sunt atraşi de astfel
de organizaţii.
În cadrul acestui model nu contează mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor, atmosfera
este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de diferenţiere şi degradare. Fiecare reuşită
fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului este mare.
Cultura organizaţională de tip templu, dezvoltată în firmele mari, birocratice, arată o
funcţionare bazată pe realizarea de către personal a unor roluri specializate. În cadrul ei sunt
importante subculturile departamentale: producţie, financiar-contabil, personal,
marketing. Departamentele sunt coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi ale
organizaţiei sunt clare, fiind exprimate în scris, cu tendinţe mari spre rigidizare. Într-o atmosferă
relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într-un ritm lent, bazate pe o realizare strictă a
unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite şi cei de la nivelul departamentelor.
Cultura organizaţională tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la
potenţialul intelectual şi profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar în structurile de tip
matricial sau de tip organic, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile profesionale.
În alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie. În cadrul
organizaţiei, există un nivel ridicat de responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele
individuale şi ale organizaţiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute.Organizaţiile care au o
cultură de tip reţea promovează: creativitatea; lucrul în echipă; realizarea obiectivelor comune
înaintea celor individuale.

5
 Cultura organizaţională de tip roi . În organizaţia respectivă, individul este figura centrală în
slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună indivizilor un
obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de
cultură organizaţională este întâlnită în practică destul de rar.
În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta neputându-l
disponibiliza, deoarece nu funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională.
Membrii organizaţie fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt experţi.
Deci, valorile ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de organizaţie. Acest tip de
cultură organizaţională poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de
artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar întâlnită, există însă indivizi care
fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanţi, arhitecţi şi medici, cadre
universitare) şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte tipuri de cultură şi care tind, prin
anumite componente ale culturii organizaţiei, către cultura organizaţională de tip roi. Toate
aceste categorii socioprofesionale au un ataşament redus faţă de organizaţia în care activează,
considerând-o doar un cadru în care ei îşi desfăşoară activitatea şi nimic mai mult.
8. Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin care individul este
legat de organizaţie.
Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de
rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea
muncii. Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre realizări. Valorile organizaţionale dominante
sunt iniţiativa, agresivitatea şi tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat către
obiective. Aceste culturi de piaţă pot fi găsite în practică şi sub forma unor subculturi, ele fiind
generate de existenţa unor contracte între indivizi şi anumite organizaţii (patronale, sindicale, de
consultanţă, medicale, de asigurări etc) dar care nu pot fi utilizate decât în anumite situaţii.
Culturile birocratice sunt întâlnite fie în organizaţiile lucrative sau nonprofit. Caracteristica
principală constă în faptul că, apare în organizaţii oarecum stabile din punct de vedere financiar.
Există un control strict asupra activităţii angajaţilor, control bazat pe forme şi raporturi ierarhice
precise existente în organizaţie. Acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de
valorile organizaţionale. Tranzacţiile dintre individ şi organizaţie sunt reglementate printr-un
contract social, formal. Salariaţii sunt evaluaţi mai curând după gradul de dedicare şi intensitatea
efortului depus, decât după rezultate. Există o atmosferă de calm şi certitudine în sânul ei,
contractul este capabil să reglementeze relaţiile dintre indivizi şi organizaţie.

6
 Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi ţări, ca de exemplu Japonia,
reprezintă o cultură comună unor indivizi dintr-o anumită comunitate. Interesele comunităţii sunt
aceleaşi cu ale organizaţiei. Indivizii îşi aduc contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi
vorba despre propria familie. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar deciziile sunt
rezultatul consensului şi participării. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu
ceilalţi membri. În asociaţiile familiale culturile sunt de tip familial. În România, asociaţiile
familiale tind spre o cultură de tip familie, datorită valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.
Culturile ierarhice sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de
stabilitate şi control. Autoritatea stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii sunt
conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul
angajaţilor este obţinut prin control şi este menţinut prin supraveghere strictă. Aceste culturi pot fi
găsite în cazul asociaţiilor profesionale.
9. Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modelele de comunicare
Cultura organizaţională de tip „high context” , în care comunicare între membrii este
scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în context sau internalizate de către individ,
numai o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea explicită, prin limbaj.
Cultura organizaţională de tip „low context” (majoritatea informaţiilor sunt transmise
printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp ce culturile de
origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high context”. Evident că există
excepţii, chiar în interiorul ţărilor respective. Culturile multinaţionale, bazate pe tehnologii
avansate, aparţin de regulă categoriei „low context”.
10. Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura organizaţiei
Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură. În organizaţiile mici
caracterizate printr-o specializare redusă, se manifestă cultura de tip mecanicist dată de
solidaritatea mecanică. Din acest punct de vedere, se poate considera o altă clasificare a culturii
organizaţiei:
 cultura organizaţională de tip organic;
 cultura organizaţională de tip mecanic;
 cultura organizaţională mixtă.
Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele aspecte:
 părţile nu au mişcări proprii în întreg;
 legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un obiect şi persoana
care-l posedă, individul nu-şi aparţine, ele este un lucru de care organizaţia dispune exclusiv;
 personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.

7
 Solidaritatea organică are trăsături exact opuse:
 fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o personalitate;
 conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;
 dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi activitatea fiecăruia este mai personală, mai
specializată.
Culturile pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele criterii:
 zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea (cultură urbană şi cultură rurală);
 domeniul în care îşi desfăşoară activitatea (cultură industrială, turistică,);
 tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se împart în: industriale,
de servicii, turistică, comercială şi respectiv, cultura organizaţională mass–media, guvernamentale,
sindicale, culturale);
 funcţie de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre satisfacerea
acţionarilor şi patronului, spre calitate etc);
 funcţie de vârsta membrilor organizaţiei (culturi vârstnice şi tinere);
 dimensiunea organizaţiilor (culturi mari şi mici);
 vârsta organizaţiilor (culturi vechi şi noi);
 funcţie de modul de individualizare, prin echipamentul de muncă (culturi estetice şi culturi
mai puţin estetice) etc..