1. Ciobanu I., Ciulu R.

- Strategiile competitive ale firmei,

POLIROM, 2005
2. Bacanu, B. – Tehnici de analiza în managementul
strategic, Editura Polirom, 2007
3. Caprarescu, G. – Managementul strategic al firmelor
de comert si turism, Editura Rosetti, 2005
4. Lynch, R. – Strategia corporativa, Editura ARC, 2002

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
1. David F. – Strategic Management. Concepts and Cases,
Pearson Education, 2007
2. Dess G, Lumpkin G. T., Eisner A. – Strategic management.
Text and Cases, McGraw-Hill, 2007
3. Thompson A., Strickland A. J., Gamble J. – Crafting and
Executing Strategy , Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2007
4. Wheelen T., Hunger D. – Strategic Management and Business
Policy. Concepts and Cases, Pearson Education, 2006
5. Hitt M., Ireland R., Hoskisson R. – Strategic Management.
Concepts and Cases , South-Western, 2005
6. Johnson G., Scholes K. – Exploring Corporate Strategy. Text
and Cases, Prentice Hall, 2005
7. Ducreu J.-M., Marchand-Tonel M. – Stratégie. Les clés du
succès concurrentiel, Editions d’Organisation, 2004
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
Managementul strategic cuprinde
ansamblul deciziilor si actiunilor
manageriale prin care se asigur
performantele pe termen lung ale unei
organizatii.

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
 Analiza Formularea Implementarea Evaluarea
strategica strategiei strategiei strategiei

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
 A n a liz a F o r m u la r e a I m p le m e n ta r e a E v a lu a r e a
s tr a te g ic a s tr a te g ie i s tr a te g ie i s tr a te g ie i

presupune culegerea
si evaluarea unor informatii cu privire
la factorii din mediul extern si intern,
ce pot avea un impact semnificativ
asupra performantelor pe termen lung
ale organizatiei.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
 A n a liz a F o r m u la r e a I m p le m e n ta r e a E v a lu a r e a
s tr a te g ic a s tr a te g ie i s tr a te g ie i s tr a te g ie i

Formularea strategiei
•

• masuri si
actiuni principale

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
 A n a liz a F o r m u la r e a I m p le m e n ta r e a E v a lu a r e a
s tr a te g ic a s tr a te g ie i s tr a te g ie i s tr a te g ie i

Implementarea strategiei înseamna punerea

în practica a strategiei:
• prin intermediul unor planuri operationale
(programe, bugete, proceduri)
• prin modificari adecvate în structura
organizatorica, în stilul de leadership si în
cultura organizationala.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
 A n a li z a F o r m u la r e a I m p le m e n t a r e a E v a lu a r e a
s t r a t e g ic a s t r a t e g ie i s t r a t e g ie i s t r a t e g ie i

presupune
masurarea si evaluarea
performantelor strategice obtinute.

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
–

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
 (vezi si Ciobanu si Ciulu, p. 14)

t
t t

Prin misiune este precizat specificul

activitatilor de baza întreprinse si, uneori, este
sugerata directia spre care se îndreapta
organizatia în viitor.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
Elemente care definesc Întrebari la care trebuie sa raspunda
misiunea firmei misiunea firmei
Nevoile consumatorilor CE nevoi vor fi satisfacute ?

Grupurile de consumatori CINE va fi satisfacut ?

Modalitatile specifice de CUM vor fi satisfacute nevoile

satisfacere a nevoilor consumatorilor ?

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
La IKEA, misiunea si viziunea se suprapun.

The IKEA vision is to create a better everyday life for the

many people. We make this possible by offering a wide range
of well-designed, functional home furnishing products at
prices so low that as many people as possible will be able to
afford them.

Viziunea IKEA este crearea unei vieti de zi cu zi mai

confortabile pentru multi oameni. Facem acest lucru posibil
prin oferirea unei mari varietati de produse pentru locuinta,
bine gandite si functionale, la preturi atat de mici ca un
numar cat mai mare de persoane isi vor permite sa le
achizitioneze.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
Obiectivul formulat in 1929 de catre fondatorul companiei,
Konosuke Matsushita, si devenit misiunea companiei:

Recognizing our responsibilities as industrialists, we will

devote ourselves to the progress and development of society
and the well-being of people through our business activities,
thereby enhancing the quality of life throughout the world.

Recunoscand responsabilitatile noastre ca industriasi, ne vom

dedica progresului si dezvoltarii societatii, precum si binelui
social prin liniile noastre de afaceri, ceea ce va conduce la
cresterea calitatii vietii in lume.

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
• Unele firme includ în declaratia de misiune si
directia spre care se îndreapta organizatia în
viitor, adica ceea ce încearca ea sa devina
sau sa realizeze pe termen lung (viziunea
strategica).

• Alte firme prefera sa îsi defineasca viziunea

printr-o declaratie separata.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
The Indesit philosophy is that life should be devoted to chasing
the extraordinary; that’s why its innovative appliances with
technological solutions aim to do the housework in a smart and
efficient way, enabling the consumers to simplify and fully enjoy
their time. Indesit appliances are modern with a distinctive design;
an expression of consumer life-style. Indesit is all about smart
solutions for enjoying contemporary life.

Filosofia Indesit este ca viata ar trebui sa fie dedicata cautarii

extraordinarului; de aceea, aparatura inovatoare, cu solutii
tehnologice, tinteste realizarea activitatilor casnice intr-un mod
inteligent si eficient, permitand consumatorilor sa le simplifice si sa
le faca placere. Aparatele Indesit sunt moderne, cu design
distinctiv; o expresie a life-style-ului consumatorului. Indesit
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
inseamna solutii inteligente pentru Ciuluo viata contemporana placuta.
• Unele firme includ în declaratia misiunii si unele
principii de conduita (valori) privind satisfacerea
intereselor celorlalti parteneri, alaturi de clienti:
angajati, proprietari, comunitate etc.

• Alte firme prefera sa îsi defineasca valorile printr-o

declaratie separata, alaturi de declaratia misiunii.

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
MISIUNE:

At the Coca-Cola Company we strive to refresh

the world, inspire moments of optimism and
happiness, create value and make a difference.

La Compania Coca-Cola, ne dorim sa racorim

lumea, sa inspiram momente de optimism si
fericire, sa cream valoare si sa facem diferenta.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
VIZIUNE:
Our vision serves as the framework for our
Roadmap and guides every aspect of our
business by describing what we need to
accomplish in order to continue achieving
sustainable, quality growth.

Viziunea noastra este cadrul dezvoltarii noastre

si ghideaza fiecare aspect al afacerii, descriind
ceea ce trebuie sa realizam pentru a continua sa
inregistram o crestere sustenabila si sanatoasa.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
 VIZIUNE (2) – cei 6 “P”:
Persoane: Compania sa fie un loc de munca minunat, in care oamenii sa fie
inspirati sa dea ce au mai bun.
Portofoliu: Sa oferim lumii un portofoliu de bauturi sub marci de calitate,
care sa anticipeze si sa satisfaca cerintele si nevoile oamenilor.
Parteneri: Sa cream o retea de succes a clientilor si furnizorilor, alaturi de
care sa cream valoare reciproca si de durata.
Planeta: Sa fim un cetatean responsabil, care face diferenta prin faptul ca
ajuta la crearea si sustinerea unor comunitati puternice.
Profit: Sa maximizam veniturile pe termen lung ale actionarilor nostri, in
timp ce luam in considerare responsabilitatile noastre generale.
Productivitate: Sa fim o organizatie foarte eficienta, flexibila si in continua
dezvoltare.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
 VALORI:
Valorile noastre sunt busola actiunilor noastre si descriu
modul in care ne comportam in lume.

Leadership: Curajul de a crea un viitor mai bun

Colaborare: Incurajarea geniului colectiv
Integritate: Fii realist
Responsabilitate: Daca este sa fie, depinde de mine
Pasiune: Implicat trup si suflet
Diversitate: La fel de variati precum brandurile noastre
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Calitate: Ceea ce facem, facemCiulu
bine
Misiunea noastra
Descoperim, producem si procesam titei si gaze si distribuim combustibili si
alte produse petroliere în vederea asigurarii energiei si mobilitatii în
România si în regiunile învecinate. Cresterea profitabila si sustenabila a
companiei noastre este benefica pentru actionari, clienti angajati si
economia României în general si de aceea este centrul tuturor activitatilor
noastre.

Viziunea noastra
În 2010 Petrom va fi cea mai importanta companie integrata de petrol si
gaze din Sud Estul Europei.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
Valorile noastre

• Profesionalism
Excelenta profesionala pentru un succes durabil.
Învatam, avem rezultate, reusim!

• Pionierat
Spiritul schimbarii pentru o dezvoltare continua
Exploram, ne punem in miscare, crestem!

• Parteneriat
Relatii de lucru responsabile pentru beneficii reciproce
© 2009,
Respectam, relationam, ne pasa!Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
 (vezi si Ciobanu si Ciulu, pp. 15-13, 19-20)

În management, un obiectiv este un

rezultat ce se doreste a fi obtinut în viitor.
Într-o firma, pot fi utilizate mai multe tipuri de obiective,
diferentiate dupa diverse criterii:
– orizontul de timp avut în vedere

– componenta organizatorica la care se refera

– natura performantei avuta în vedere

– modul în care sunt exprimate

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
• Dupa orizontul de timp avut în vedere:
– obiective pe termen lung
– obiective pe termen scurt
• Dupa componenta organizatorica la care se
refera:
– obiective organizationale
– obiective divizionale
– obiective departamentale
– obiective individuale
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
• Dupa natura performantei la care se refera:
– obiective economice
– obiective sociale
• Dupa maniera în care sunt exprimate:
– obiective cuantificate
– obiective necuantificate (scopuri)

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru întreaga
organizatie sau pentru componente de talie mare ale
acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice.

Obiectivele strategice pot fi stabilite de catre o firma în opt

arii de performanta (P. Drucker):
1. pozitia pe piata
2. inovarea
3. productivitatea
4. utilizarea eficienta a resurselor fizice si a financiare
5. profitul organizatiei
6. performantele si dezvoltarea managerilor
7. atitudinile si conduita lucratorilor
8. responsabilitate sociala.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
1. Obiective privind pozitia pe piata: Obtinerea unei cote de 35%
din piata locala pâna în anul 2011
2. Obiective privind inovarea: Lansarea pe piata a 10 noi modele
de autoturisme pâna în anul 2012
3. Obiective de productivitate: Cresterea productivitatii muncii
(Cifra de afaceri anuala / Numarul mediu scriptic de angajati)
cu 10% pâna în anul 2011
4. Obiective privind utilizarea eficient a activelor fizice si a
resurselor financiare si umane: Reducerea cu 8% a costurilor
cu manopera specifica fiecarui produs fabricat, pâna în anul
2011
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
5. Obiective privind profitul organizatiei: Obtinerea unei marje a
profitului net de 5% pâna în anul 2009
6. Obiective privind performantele si dezvoltarea managerilor:
Cresterea numarului de ore de trening oferite managerilor cu
15% în urmatorii 3 ani
7. Obiective privind atitudinile si conduita lucratorilor :
Reducerea fluctuatiei personalului cu 15% în urmatorii 3 ani
8. Obiective de responsabilitate sociala: Cresterea cu 50% a
fondurilor destinate sponsorizarii actiunilor de protectie a
mediului, pâna în anul 2011

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
1. Sa fie acceptabile în raport cu asteptarile partenerilor
(stakeholderilor) organizatiei si, în primul rând, cu ale
angajatilor. Sa fie acceptabile (coerente) în raport cu celelalte
obiective.
2. Sa fie flexibile, adica adaptabile la schimbarile neprevazute
ale factorilor din mediul intern sau extern al organizatiei.
3. Sa fie cuantificabile (masurabile), adica sa fie exprimate
numeric, iar rezultatele sa poata fi estimate si exprimate
numeric.
4. Sa fie motivante, adica sa prevada un nivel de performanta
suficient de ridicat (pentru a provoca, a incita) si în orice caz,
nu prea scazut, pentru a fi prea usor de realizat.
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
Ciulu
5. Sa fie specifice (adaptate particularitatilor firmei), adica sa
fie în concordanta cu misiune firmei si cu situatia ei concreta
în mediul în care opereaza.
6. Sa fie inteligibile (comprehensibile) de c tre cei ce trebuie
sa le realizeze.
7. Sa fie realizabile. Daca obiectivele sunt nerealiste, plasate
într-o zona a imposibilului, nu vor mai fi facute eforturi pentru
realizarea lor, fiind demotivante.
8. Sa fie bine precizate în timp, pentru a putea face evaluarea
performantelor obtinute.

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
Obiective pentru 2010 – Divizia Gaze Naturale

• Cresterea atât a volumului de comercializare a gazelor, cat si

cota de piata interna
• Stabilirea unei activit ti bine dimensionate pe piata gazelor din
tarile învecinate

© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra

Ciulu
Obiectivele noastre pentru 2010 – Divizia Explorare si
Productie
• Obtinerea unor costuri de productie competitive;
• Implementarea promovarii rapide a rezervelor;
• Mentinerea ratei de înlocuire a rezervelor la nivelul anului
2008;
• Modernizarea zacamintelor cu potential ridicat si îmbunatatirea
fiabilitatii echipamentului;
• Reînnoirea suprafetei de explorare pentru a permite înlocuirea
continua a resurselor;
• Recrutarea si pastrarea de resurse umane cu potential;
• Deblocarea si mentinerea distributiei de gaze;
• Implementarea sistemelor si proceselor HSEQ (sistem de
management al securitatii si sanatatii ocupationale, al mediului si calitatii) la cele
© 2009, Ioan Ciobanu si Ruxandra
mai înalte standarde. Ciulu
This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
This page will not be added after purchasing Win2PDF.