MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI COLARE N CONTEXT

DESCENTRALIZAT

1. Coninuturi ale unitilor tematice

Unitatea 1: Management general i management educaional
1.
Delimitri conceptuale
2.
Principiile managementului educaional
3.
Funciile managementului educaional
4.
Sistemul instituional al conducerii nvmntului
5. Procese n cadrul organizaiei de tip educaional: planificarea, organizare, control,
evaluare
6.
Schimbarea n educaie
Unitatea 2: Organizaia de tip educaional - structur, cultur, procese
1.
Conceptul de organizaie
2.
Tipuri de organizaii
3.
Categorii de responsabiliti sociale ale organizaiei
4.
Sursele puterii ntr-o organizaie
5.
Structura organizaiei colare
6.
Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional
Unitatea 3: Descentralizarea sistemului managerial din nvmnt
1.
Descentralizarea n educaie
2.
Obiectivele descentralizrii
3.
Principiile procesului de descentralizare
4.
Domenii ale descentralizrii
5.
Avantaje i riscuri ale descentralizrii
7.
Blocaje ale descentralizrii
Unitatea 4: Managementul resurselor umane
1.
Recrutarea, selecia i evaluarea personalului
2.
ncadrarea salariailor
3.
Managementul carierei
4.
Rolul i responsabilitile managerului unitii colare
5.
Status-ul managerilor colari. Competene necesare
6.
Cultura organizaiei colare
8.
Leadership-ul n cadrul organizaiei colare

Unitatea 5: Managementul comunicrii n organizaia colar

1.
Coninutul procesului de comunicare., factori implicai
2.
Principalele cauze ale procesului de comunicare;
3.
Comunicare formal i informal.
4.
Comunicarea scris i verbal / nonverbale
5.
Organizarea edinelor.
Unitatea 6: Managementul timpului
1.
Managementul timpului: cauze ale irosirii timpului i remedii posibile.
2.
Categorii de timp
3.
Organizarea documentelor
Strategii utilizate: prelegeri, dezbateri, studii de caz i aplicaii.
Metode de evaluare: verificri orale, portofolii, proiecte.
Bibliografie selectiv:
1.
*** Legea educaiei naionale, publicat n MO Nr. 18/10.I.2011
2.
***Legea nr. 84/ 1995 (Legea nvmntului)
3.
***Legea nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/ 2005 privind asigurarea
calitii educaiei;
4.
***Ordinul MEN nr. 4609/21.09.2000 cu privire la competenele i
responsabilitile directorilor de uniti colare n vederea descentralizrii i
consolidrii autonomiei instituionale a colilor i liceelor;
5.
***Regulament de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt
preuniversitar, 2005
6.
Cojocaru, Venera Mihaela, Introducere n managementul educaiei, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2004;
7.
Cristea, Sorin, Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2003;
8.
Iorga, Gheorghe .a., Ghidul practic al directorului unitii de nvmnt
preuniversitar, Editura Paralela 45, Piteti, 2003;
9.
Iosifescu, erban, Manual de management educaional pentru directorii de
uniti colare, Editura Gnosis, Bucureti, 2000;
10.
Jinga, Ioan, Managementul nvmntului, Editura Academiei de Studii
Economice, 2003;
11.
Joia, Elena, Management colar, elemente de tehnologie managerial, Editura Gh.
C. Alexandru, Craiova, 1995;
12. Oran, Florica, Management educaional, Editura Universitii din Oradea, 2004;

Unitatea 1. MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL

1. Delimitri conceptuale
De la management general la management educaional - teorii clasice

managementul tiinific clasic:

Taylor Principiile managementului (1911) dezvoltarea tiinei

Fayol principiile organizrii industriale Administrare industrial i general

(1916)

Psihologia industrial - coala Elton Mayo (relaiile umane)

birocraia Max Weber

Teorii contemporane ale domeniului:

resursele umane (Rensis Likert, C. Argyris, Mc. Gregor) centrarea pe oameni

dezvoltarea organizaional (OD)

teoriile contingenei (diferenierea situaional i individualizat)

sociologia organizaional: organizaia este un sistem social complex-dinamic,

deschis cu adaptabilitate continu la mediu n care funcioneaz.
Managementul educaional:
a de a pregti resurse umane, de a forma personaliti potrivit unor
finaliti acceptate de individ i de societate.
iile ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt
mnt
managementul organizaiilor colare

2. Principiile managementului educaional

a.

principii generale:
eficacitate i eficien;
participare;
corelaia resurse nevoi;

b. principii comune
subordonarea resurselor fa de obiective;
unitatea dintre decizie i aciunea practic;
c. principii specifice nvmntului:
Principiul asigurrii i garantrii dreptului la nvtur;
Principiul organizrii nvmntului de stat, a nvmntului particular i
confesional;
3


Principiul desfurrii nvmntului de toate gradele n limba romn, dar i n
limba minoritilor naionale i ntr-o limb de circulaie internaional;
Principiul nvmntului general i obligatoriu.
Principiul nvmntului de stat gratuit.

3. Funcii mangementului educaional:

4. Sistemul instituional al conducerii nvmntului

Sistemul instituional al conducerii nvmntului cuprinde organismele i instituiile
cu atribuii manageriale pentru coala de toate gradele. ntre ele exist legturi de
subordonare i/sau de conlucrare, n raport cu atribuiile funcionale stabilite prin lege
i prin alte acte normative (hotrri ale guvernului, ordine i instruciuni ale ministrului
educaiei, regulamente, norme metodologice .a.).
Dup nivelul la care se exercit, dup domeniul condus, ca i dup sfera de competen,
conducerea sistemului educaional din Romnia se realizeaz dup cum urmeaz:

La nivel naional:
Parlamentul, cu cele dou camere ale sale Camera Deputailor i Senatul , n
cadrul crora sunt constituite comisii permanente pentru nvmnt. n sarcina lui cade
adoptarea legilor care orienteaz i reglementeaz activitatea n domeniul
nvmntului, fie el civil, militar, sau al cultelor, public sau privat, precolar, primar,
secundar, profesional sau superior. Din aceast categorie fac parte: Legea
nvmntului, Legea privind statutul personalului didactic (ca legi specifice), dar i alte
4

legi (generale) care i gsesc aplicabilitatea n nvmnt, cum ar fi, de exemplu, Legea
finanelor.
Guvernul i diverse organisme guvernamentale cu atribuii n domeniul
nvmntului. La acest nivel, se aprob organigrama Ministerului Educaiei i
atribuiile acestuia, n conformitate cu prevederile legii, structura bugetului de venituri
i cheltuieli, reeaua colar i cifrele de colarizare, planul de relaii cu strintatea .a.
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, structurile sale de experi i organismele
consultative, la nivel naional.
Atribuiile Ministerului Educaiei sunt stabilite prin Legea Educaiei Naionale (Legea nr.
1 din 2011) i prin Hotrrea Guvernului privind organizarea i funcionarea acestui
minister. Potrivit legii, Ministerul Educaiei conduce sistemul naional de nvmnt,
asigurnd coordonarea, controlul i evaluarea acestuia i innd seam de autonomia
universitar.

La nivel teritorial, conducerea subsistemului de nvmnt preuniversitar din

cuprinsul judeelor rii i al Municipiului Bucureti se asigur de ctre inspectoratele
colare organe de specialitate subordonate Ministerului Educaiei ale cror atribuii
sunt stabilite prin lege i prin regulamentul de organizare i funcionare aprobat de
minister.
n principal, inspectoratele colare asigur aplicarea legislaiei generale i colare n
instituiile de nvmnt subordonate, buna organizare i funcionare a reelei colare
i a procesului de nvmnt i realizeaz inspecia colar.
Inspectoratul colar are un Consiliu de Administraie i un Consiliu Consultativ.
Componena lor este precizat n Legea nvmntului iar atribuiile se stabilesc prin
reglementri ale Ministerului Educaiei.

La nivelul instituiilor de nvmnt se disting dou situaii:

Instituiile de nvmnt superior, ale cror organisme de conducere (senatul
universitar i consiliul facultii sau al departamentului) au componena i atribuiile
stabilite prin lege i prin carta universitar i instituiile de nvmnt preuniversitar.
Conducerea acestora din urm se asigur de Consiliul Profesoral i de Consiliul de
Administraie, ambele prezidate de directorii instituiilor respective. Componena lor e
stabilit prin lege, iar atribuiile prin regulamente elaborate i aprobate de Ministerul
Educaiei, pe trepte de nvmnt (precolar, primar, gimnazial, liceal, profesional,
postliceal neuniversitar).

La nivelul activitii didactice, rolul conductor la nivelul formaiei de lucru

(clasa sau grupa de elevi, grupa de studeni sau anul de studiu) l are personalul
didactic, mai exact, fiecare profesor pentru obiectul su de studiu i dirigintele n cazul
elevilor din nvmntul gimnazial, liceal, profesional i postliceal.
La nvmntul militar, acestora li se adaug i comandanii de subuniti (elevi sau
studeni ) care conduc nemijlocit activiti cu specific militar.
5

5. Procese n cadrul organizaiei de tip educaional: planificarea, organizare, control,

evaluare.
A. PLANIFICAREA
- activitate prin care se stabilesc modalitile de utilizare a resurselor unei organizaii
(umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite.
FUNCIILE planificrii:
- de orientare (a organizaiei)
- de raionalizare (a resurselor)
- de motivare (a personalului)
PRODUSUL planificrii este PLANUL
PLANUL conine:

obiective

activiti i aciuni responsabiliti

termene

modaliti de control i evaluare

NIVELE DE PLANIFICARE:
1. PLANIFICAREA STRATEGIC
- stabilete direcia de aciune i strategia de ansamblu pe perioade de la 5 la 10 ani
- trebuie s in cont de punctele tari i slabe ale organizaiei i de factorii externi
2. PLANIFICAREA OPERAIONAL
stabilete activitatea unei subuniti (departament, grup de lucru) pe o perioad
mai scurt (pn la 2 ani)
- ine cont de planul strategic i de planul general al organizaiei
3. PLANIFICAREA LA NIVEL DE PROIECT
se refer, n general, la planificarea activitilor ce duc la ndeplinirea unui
obiectiv clar definit, care nu este un obiectiv de rutin. Atunci cnd activitile sunt de
rutin sau repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- proiectul este, de multe ori, parte a planului strategic
4. PLANIFICAREA LA NIVEL DE SARCIN
- sarcina este o parte a proiectului, putnd fi numit chiar i mini-proiect
sarcinile nu presupun, n general, o planificare temporal, fiind de ajuns i o
simpl list de activiti
5. PLANIFICAREA SERVICIILOR
- fiind un tip special de sarcin, serviciile beneficiaz de unele tehnici specializate: orar
de desfurare a activitilor, necesar de materiale, asigurarea calitii etc.
6. PLANIFICAREA OPERAIUNILOR ALTERNATIVE
- nu difer de alte nivele de planificare, dar presupune existena unor blocuri de decizie.
6

este foarte des folosit atunci cnd strategia este orientat spre aciune (vznd
i fcnd)
B. ORGANIZAREA asigur aplicarea planurilor, prin stabilirea celei mai potrivite
configuraii a unei organizaii (ORGANIGRAMA), prin utilizarea optim a personalului, a
resurselor materiale, financiare i informaionale.
O condiie a reuitei, n orice organizaie, este stabilirea atribuiilor, pe categorii de
personal.
ATRIBUIILE personalului din nvmnt sunt stabilite prin acte normative:
- Legea nvmntului
- Statutul personalului didactic
- Regulamentul de organizare i funcionare
- Regulamentul de ordine interioar
- Metodologii
- Ordine ale ministrului
- Fia postului
RECOMANDARE:
- cnd se stabilete fia postului, managerul colar ar trebui s realizeze un inventar al
atribuiilor, analiznd legislaia (general i specific) existent
Componentele aferente analizei postului
Analiza postului
Procedura folosit pentru obinerea informaiilor aferente postului

(Gheorghe Militaru, Comportament organizaional, Editura Economic,2005)

C. CONTROLUL I EVALUAREA
C.a. CONTROLUL
- funcie a conducerii prin care se verific dac obiectivele stabilite sunt atinse i n ce
msur
ROLUL CONTROLULUI:
- se constat dac activitatea se desfoar n conformitate cu reglementrile n vigoare
- se constat dac rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite
FUNCIILE CONTROLULUI
1. Funcia de supraveghere a funcionrii sistemului, diferitelor subsisteme sau
procesului de nvmnt
2. Funcia de conexiune invers
ofer informai privind modul de receptare a ordinelor i dispoziiilor transmise
subordonailor, de aplicare a diverselor decizii
3. Funcia de prevenire a apariiei unor abateri poteniale de la atingerea obiectivelor
stabilite
4. Funcia de corectare i perfecionare a activitii n domeniul care constituie obiectul
controlului
CONTROLUL EFICIENT
CERINE:
- claritatea obiectivelor
- competena celui care efectueaz controlul
- exigena principial
- nsoirea controlului de ndrumare
- adoptarea unor msuri de soluionare a dificultilor constatate i urmrirea aplicrii
lor
- inerea unei evidene clare a constatrilor fcute, a ndrumrilor i recomandrilor
formulate, a termenelor stabilite pentru remediere
- revenirea, pentru a constata dac s-au nregistrat progrese
TIPURI DE CONTROL
1. Controlul frontal (sau general)
se verific, analizeaz i apreciaz toate domeniile i compartimentele dintr-o
instituie de nvmnt

se efectueaz, de regul, de ctre ealoanele superioare la intervale stabilite prin

planul de control
- are drept SCOP evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei
2. Controlul tematic
- se verific numai una sau cteva laturi ale activitii
se realizeaz de ctre manageri de la diverse niveluri, n funcie de domeniul,
sfera de competen i responsabilitatea fiecruia
3. Controlul curent (operativ)
- este efectuat zilnic de ctre fiecare manager n domeniul de care rspunde
- urmrete asigurarea desfurrii unei activiti normale i a unui climat de munc
adecvat
C.b. EVALUAREA
CE SE EVALUEAZ?

Evaluarea rezultatelor obinute de elevi

Evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar i administrativ

Evaluarea curriculum-ului

Evaluarea logisticii didactice

Evaluarea managementului

Evaluarea organizaiei n ansamblu

6. Schimbarea n educaie

Schimbarea n educaie - faze

1. DEZGHEAREA
- reducerea forelor care conserv comportamentul actual,
- recunoaterea nevoii de mbuntire i de schimbare.
2. SCHIMBAREA
- dezvoltarea necesitilor, atitudinilor i comportamentelor noi,
- implementarea schimbrii.
3. RENGHEAREA
- stabilizarea situaiei obinute n urma schimbrii prin intervenia mecanismelor de
sprijin:
- politici,
- norme.

10

11

Unitatea nr. 2. ORGANIZAIA DE TIP EDUCAIONAL - STRUCTUR, CULTUR, PROCESE

1. Conceptul de organizaie
Organizaia - colectivitate de oameni care lucreaz mpreun pentru a atinge un scop
comun, de neatins pentru un individ singur
Ce presupune o organizaie?
uman;
a scopurilor explicit formulate;
d de organizare si instituionalizare;

a (stabilite de organizaie).
2. Tipuri de organizaii

3. Categorii de responsabilitati sociale ale organizaiei

- obligatia social - ofer societii servicii specifice;
- reacia social - rspunde cerinelor beneficiarilor (clieni, angajai, sponsori, grupuri
sociale speciale);
- sensibilitatea social - se implic n prevenirea si rezolvarea problemelor sociale ( ex.
combaterea violenei, a consumului de droguri etc.),.
4. Sursele puterii intr-o organizaie
A. INTERPERSONALE
Puterea. de recompensare
Puterea. coercitiva
Puterea legitima (alocat formal de organizaie pe o arie de control)
Puterea de expert (calificare, talent - influenat prin programe de pregtire)
Puterea de referent (reputaie, carism, personalitate)
12

B. SITUAIONALE
Cunoaterea - cei care dein controlul asupra informaiilor curente
Resursele - cei care furnizeaz resurse eseniale
Adoptarea deciziilor - cei care influeneaz procesul decizional
Reelele - cei care controleaz conexiunile organizaiei cu alte persoane, instituii
(relaii)
Strategii de utilizare eficient a puterii (influenare a subordonailor)
Insistenta - abordri directe, repetate
Obinerea acordului - negocieri, schimb de beneficii, favoruri
Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie
Atitudinea prietenoasa - folosirea bunvoinei
Convingerea - utilizarea datelor si a faptelor pentru un argument
Sancionarea - utilizarea recompenselor si a pedepselor
Sporirea autoritarii - posibilitatea de a formula cerine fr a cere aprobarea nivelurilor
ierarhice superioare
INDICATORI CARE EVIDENIAZ SNTATEA ORGANIZAIEI

n organizaie
iativ a membrilor organizaiei

olectivului
ii afective normale la solicitrile exterioare
-i restructura punctele de vedere
si modalitile de aciune atunci cnd apar conflicte ntre vechile maniere de rspuns la
cerinele mediului si noile probleme)
Declinul organizaiei (forme de manifestare)

13

5. Structura organizaiei colare

Mrimea organizaiei
- se refer la numrul membrilor,
- este considerat o variabil important a structurii organizaionale deoarece
influeneaz toate celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma de
organizare. Centralizarea:
- se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a
organizaiei.
Formalizarea:
- se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament ale
membrilor si printr-un sistem de reguli i de reglementri formale. Totodat, ea are n
vedere gradul de constrngere al regulilor.
Intensitatea administrativ
numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic
Complexitatea:
14

- numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical);

- numrul de departamente sau de uniti funcionale (difereniere orizontal);
- numrul de activiti (diviziunea muncii sau specializarea).
Specializarea este realizat n funcie de trei factori:
- tipuri de activitate (difereniere funcional)
- tipul de produse sau de servicii (difereniere n funcie de specializare)
- localizarea geografic (difereniere geografic)
Diferenierea funcional
form frecvent utilizat, n care activitile sunt grupate pe baza specificului
activitii - de exemplu, toate activitile din sfera contabilitate sunt grupate pentru a
forma o singur funcie care preia toate sarcinile cerute de funcia respectiv.

Diferenierea n funcie de specializare

form de organizare ce se refer la gruparea activitilor n jurul finalitilor specifice. n
acest caz colile / universitile sunt mprite dup criteriul profil:
- coli de muzic, coli de art, coli de cultur general,
universiti cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic, agricol, economic,
juridic, artistic
n interiorul acestei organizri se respect diferenierea funcional.
Diferenierea geografic
- structur de organizare bazat pe localizarea geografic; presupune gruparea n funcie
de
acest criteriu
6. Decizia n cadrul organizaiei de tip educaional
DECIZIA este alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.
Este o problem de OPIUNE COMPETEN MANAGERIAL
Prin decizie, managerul hotrte n legtur cu MODALITILE DE ACIUNE
PRACTIC menite s conduc la realizarea obiectivelor proiectate i DECLANEAZ
aceste aciuni.
TIPURI DE DECIZII
2. Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziilor, coninutul acestora i orizontul de
timp la care se refer:
a. decizii strategice pe termen lung
- are caracter orientativ i se adopt colectiv Parlament, Guvern, Ministerul Educaiei).

15

la nivelul organizaiei universitare se pot adopta decizii de ctre Senatul

universitar, pe baza politicilor i a studiilor de prognoz din domeniu.
b. decizii tactice
- scop - concretizarea deciziei strategice ntr-o etap determinat de regul un an
c. decizii operative
- soluionarea problemelor curente, avnd adesea un caracter repetitiv.
2. n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer:
decizii colective
se adopt cnd este vorba despre soluionare unor probleme complexe i dificile,
cu implicaii asupra bunului mers al organizaiei universitare n ansamblul ei
- implic i se adreseaz mai multor persoane mai multor persoane
decizii individuale
- privesc, mai ales, problemele curente, de rutin n care managerul situat pe o anumit
treapt ierarhic poate decide singur, n limitele sale de competen, stabilite prin acte
normative sau prin fia postului.
3. Dup existena sau inexistena unui algoritm n baza cruia decidentul face alegerea:
decizii de rutin
- se adopt n baza unor reglementri sau a unor algoritmi cunoscui;
- nu implic o cantitate mare de informaii i un timp ndelungat de pregtire.
decizii creatoare
- impuse de apariia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat
ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlnuire de decizii.
Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia public
(coala) genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i
aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare
sau informaionale implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelor
potrivit condiiilor celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora.
Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate din
existena unor restricionri generate de limitele decidentului uman:
se refer la capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii i
cunotine.
legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul
pltit pentru rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare a
participanilor la
elaborarea deciziilor.
- se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub
presiunea timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost
rezolvate problemele legate de limitele cognitive i economice.

16

Momentul esenial al procesului managerial l reprezint decizia managerial .

Decizia se regsete n toate funciile managementului; n acelai timp, calitatea
deciziilor adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial:
- previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune,
- organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare,
- coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor,
- antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul,
- controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.
II. Caracteristicile i dificultile lurii unei decizii
- necesitatea lurii deciziilor se manifest att n viaa personal, ct i n activitatea
profesional;
- obiectivele urmrite sunt de cele mai multe ori multiple i nu rareori conflictuale;
- deciziile privesc viitorul i rezultatele aplicrii lor pot fi afectate de riscuri;
- responsabilitatea unei decizii aparine unei persoane / mai multor persoane (care pot
avea interese mai mult sau mai puin contrarii i pot avea atitudini diferite /
fluctuante fa de risc);
- n unele situaii, numrul de alternative considerate interesante, din punctul de vedere
al obiectivelor, poate fi limitat, iar n altele este aproape nelimitat;
- evaluarea consecinelor unor alternative nainte de luarea efectiv a unei decizii este
preferabil experimentrii pe viu;
- n unele situaii, problemele care apar sunt bine definite (dei pot fi complexe) n timp
ce altele sunt definite incomplet sau imprecis;

Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n
funcie de:
informaiile disponibile;
abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate);
folosirea unor raionamentelor adecvate;
toate considerate n momentul adoptrii deciziei.
Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin submulimea de
obiective relevante, care conteaz efectiv pentru decident n momentul lurii deciziei
pentru a rezolva o anume problem chiar dac sistemul de valori rmne mai larg i
relativ schimbat.
Decizia managerial poate fi descris ca aciunea contient (parte ntr-un
comportament raional) de selectare a unei variante preferate (numit soluie) din mai
multe posibile, alegere bazat pe considerente economice, dar i psihologice, sociologice,
politice, etc.

17

Procesul decizional ca procesul prin care un agent/sistem inteligent recunoate

oportunitatea i stabilete pertinena unei schimbri n comportamentul su, elaboreaz
alternative posibile de aciune n acest sens, selecionnd apoi pe cea preferat, aciunea
ndreptat contient ctre atingerea scopului propus.
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei
publice i care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a
sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. Orice decizie
administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei
depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii
publici. Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie
hotrtoare pentru aplicarea lor.
Caracteristici generale ale deciziei administrative:
Particulariti Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente
diferite;
Exist un volum mare de munc;
Avizarea este fcut de una sau de dou persoane;
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor
funcii publice;
Presupune
s fie fundamentat
derulareatiinific;
unui proces n mai multe etape.
Cerine
s aib un caracter realist;
s intervin n timp util;
s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
s fie oportun.
III. Modele normative i descriptive
Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces, ntruct presupune mai
multe etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor de
elaborare a deciziilor depind de natura abordrii decizionale descrise prin:
- modele normative (bazate pe optimizare);
- modele descriptive (bazate pe satisfacie).
a) Modele normative (ale omului raional" sau predictive) sunt fundamentate pe
premisa ca oamenii acioneaz raional, cutnd i selectnd, ntr-o manier logic, acel
curs al aciunii care maximizeaz rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor.
b) Modele descriptive (cognitiv psihologice sau raional limitate).
In cazul problemelor complexe i noi, de cele mai multe ori, scopul urmrit este cel de
cutare a unor soluii satisfctoare (nivelul satisfctor al soluiilor este determinat de
ctre decident).

18

IV. Procesul decizional - elemente i clasificri

Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare,
deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic
unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.
Elemente ale procesului decizional
Orice decizie se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. Intr-un demers
analitic, se pot stabili urmtoarele elemente proprii oricrui proces decizional:
a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de ctre decident pentru a fi atinse
n urma implementrii variantei decizionale alese.
b. Decidentul (individual sau colectiv).
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag
varianta optim din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregtirea
profesional,
de calitile, aptitudinile personale, de cunotinele n domeniu ale decidentului.
Fiecrui decident i se poate asocia un coeficient de autoritate.
c. Variantele decizionale (alternativele, strategiile) - totalitatea posibilitilor de
soluionare a problemei decizionale (mulime finit sau infinit).
Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei,
o gndire managerial creatoare, deseori, consultarea unor experi, efectuarea de
culegeri de date, cercetri/observaii selective, analize de tip cantitativ.
d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza crora se evalueaz i se compar
variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Aceast mulime
este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta
izoleaz aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional.
e. Mediul ambiant (strile naturii / condiiile obiective) este reprezentat de
ansamblul condiiilor interne si externe care sunt nu influenate de ctre decident
(numai descrise, anticipate) i care influeneaz consecinele unei variante decizionale i
implicit, decizia.
n mediul ambiant se pot manifest, pentru o anumit situaie decizional, mai multe
stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate
deosebit i o dinamic adesea imprevizibil. n cadrul condiiilor interne se
observ o perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului
informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n
legislaia rii, modificri n relaiile organizaiei cu diverse organisme.
f. Mulimea consecinelor decizionale cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar
obine conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective
prin aplicarea variantelor decizionale.

19

V. ETAPELE UNUI PROCES DECIZIONAL

1. Pregtirea deciziei
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune
ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o
serie de alternative.
Procesul decizional implic derularea urmtoarelor etape:
a) Identificarea i definirea problemei
Exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele
referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o
dificultate ce nu poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers
conceptual sau empiric; problema este referit ca primul element al triadei
problem-cercetare-soluie. Rolul decidentului n aceast prim etap, const n
identificarea problemei decizionale i diferenierea ei de o alta nedecizional:
onal poate fi una general, rezolvabil prin folosirea unor reguli i
principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat n situaii anterioare;
problema ce urmeaz a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv
pentru ansamblul activitii decizionale, pentru organizaia respectiv apare ca unic;
a treia situaie problematic este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte
rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente;
poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme
generale.
b) Obinerea informaiilor necesare
Informaiile se obin de ctre factorii de decizie prin diverse modaliti (analiza unor
situaii, studierea unor documente, anchete etc.)
Este necesar s se acorde atenie factorului timp, pentru gsirea unei soluii n timp util.
c) Selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor Selecionarea eliminarea
informaiei redundante Organizarea gruparea informaiilor pe categorii
Prelucrarea cu ajutorul unor metode calitative i/sau cantitative
d) Elaborarea variantelor de aciune i a proiectului planului de msuri
Pentru fiecare variant propus se menioneaz avantajele i dezavantajele, precum i
implicaiile pe termen lung.
Se coreleaz soluiile propuse cu resursele disponibile
2. Adoptarea deciziei
Alegerea celei mai potrivite decizii ine de mai muli factori:
- pregtirea managerial i experiena decidentului
- intuiia i capacitatea de previziune
- climatul din organizaie
20

- resursele umane, materiale i financiare disponibile

- cadrul legislativ-normativ
a) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz
aspectele de interes ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe niveluri, iar fiecare
nivel corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. n
aceast etap, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii sau agregrii
criteriilor, precum i de dependena sau independena acestora. Dou criterii sunt
independente dac alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are
absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt
criteriu.
b) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amnunit printr- o
inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a
decidentului, aceasta se poate face n mod:
variantele fr ca el s depun un efort de
formulare sau interpretare n acest sens;
care analogia joac un rol important.
c) Alegerea variantei optime (decizia propriu-zis"). Mulimea consecinelor este
reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui
criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Numrul consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul
de criterii de decizie luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitate
de prevedere (extrapolare), ea influennd n mare msur alegerea variantei optime.
Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei
optime. Alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de
nesiguran sau risc deoarece:
1. dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este
nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului
stabilit. n
aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului
stabilit, este
nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.
3. Aplicarea decizi ei i urmri rea ndeplinirii ei
a) Aplicarea variantei optime.

21

Dup ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementare a acesteia,

deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n
practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor.
Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i
persoane. Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz
redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine
decidentului, n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate; cu ct reuete
s motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacitii deciziei luate, cu att
realizarea acesteia se desfoar n condiii mai bune.
b) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul identificrii abaterilor. Managerii
eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a
vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c
pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial,
ciclu care trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior. Informaia culeas,
prelucrat i ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a
gradului de apropiere ntre efectul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel
capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. Atenia acordat evalurii permite ca
activitatea de rezolvare de probleme s devin o activitate dinamic i continuu
mbuntit. Fiecare decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd
informaii asupra strii i implementrii care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui
sistem, decidentul poate corecta aciunea de implementare a deciziei sau, poate reveni
asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra
performanei i eficienei procesului managerial.

22

Unitatea 3. DESCENTRALIZAREA SISTEMULUI MANAGERIAL DIN NVMNT

Descentralizarea sistemului educaional este o opiune de politic educaional
necesar din perspectiva democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei
serviciilor publice.
Experiena ultimilor ani a demonstrat faptul c deciziile luate la nivel central nu au cum
s ia n considerare toate situaiile i, mai ales, toate nevoile i interesele concrete
ale diverselor instituii i persoane. O societate democratic presupune apropierea
procesului
decizional de locul de aplicare, cetenii avnd posibilitatea s participe la luarea
deciziilor care i afecteaz n mod direct sau indirect.
n esen descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul de
autoritate, responsabilitate i resurse n privina lurii deciziilor i a managementului
general i financiar ctre unitile de nvmnt i comunitatea local. Se creeaz
astfel cadrul unei colaborri eficiente ntre coal i comunitate.
Teoriile moderne privind conducerea nvmntului pledeaz pentru adoptarea
msurilor de descentralizare i a strategiilor participative. Numeroase ri, confruntate
cu impasul educativ au fcut apel la aceste strategii. Proiectele reformatoare au iniiat
aplicarea unor modele de descentralizare diversificate i nuanate n funcie de situaia
social i educaional specific.
Analiza prevederilor legale i a msurilor adoptate n cadrul procesului de reform ne
indic faptul c, cel puin formal, descentralizarea este soluia aleas.
1. Descentralizarea n educaie presupune
redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii publice
pentru funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local;
participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, la
procesul de luare a deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale,
parteneri sociali etc.);
transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele locale
i/sau organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de
educaie.
Descentralizarea nu este un scop n sine. Este o opiune de politic educaional care se
nscrie n strategia naional de descentralizare, o politic intersectorial ce vizeaz i
celelalte componente ale socialului (politice, economice, culturale, administrative).
In domeniul managerial, descentralizarea deciziei implic dezvoltarea sistemului de
monitorizare, control i evaluare, deopotriv din partea comunitii locale, dar i a
instituiilor i organismelor guvernamentale de specialitate.
Se trece astfel de la modelul colii, consumatoare de resurse de la nivel naional, la
coala reprezentativ pentru comunitate, n care, aceasta din urm, investete resurse
locale dar are i responsabiliti de control i evaluare.

23

Descentralizarea confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurnd

participarea i consultarea tuturor actorilor sociali interesai din perspectiva dezvoltrii
durabile a comunitii n care funcioneaz, pe de o parte, iar pe de alt parte din
perspectiva globalizrii educaiei.
Nici una din cele dou tipuri de politic (centralizare / descentralizare) nu
reprezint valori n sine. Centralizarea i descentralizarea sunt mijloace de eficientizare
a activitii manageriale bazate pe o concepie social general de tip filosofic, politic,
cultural, economic.
Stabilirea unui optim al descentralizrii, ntr-un context naional particular, presupune
adoptarea unei atitudini echilibrate n raport cu unele coordonate eseniale cum ar fi:
raportul tradiie-inovaie, trecut-viitor, stabilitate-schimbare, naional-global.
coala romneasc, care a practicat ani de zile modelul managerial centralizat, cu
evidente rdcini n cultura i mentalitatea noastr, nu se poate schimba peste noapte.
Tocmai de aceea nvmntul romnesc trebuie s menin un echilibru ntre sistemul
managerial centralizat i msurile de descentralizare. Introducerea treptat a msurilor
de descentralizare vizeaz asigurarea echilibrului funcional al sistemului. Procesul de
descentralizare este de lung durat i vizeaz modificarea i nlocuirea practicilor
anterioare.
2. Obiectivele descentralizrii:
Descentralizarea este un mijloc prin care pot fi atinse obiective de natur:
1) politic - democratizarea sistemului de nvmnt, creterea participrii la deciziile
privind educaia diverilor actori sociali;
2) economico-financiar alocarea mai eficient a resurselor, creterea eficienei
economice, atragerea de noi resurse materiale i financiare;
3) pedagogic creterea calitii nvmntului prin promovarea inovaiei n
nvmnt, motivarea prin participare a tuturor factorilor cuprini n procesul
instructiv-educativ;
4) organizatorico-administrativ creterea eficacitii conducerii i a administrrii
nvmntului etc.
Principiile procesului de descentralizare
a) Rspunderea public. Toate instituiile i organizaiile care particip la realizarea
serviciilor educaionale, indiferent de statutul lor juridic, vor fi rspunztoare, n mod
public, pentru calitatea serviciilor educaionale oferite, n raport cu funciile i
responsabilitile care le revin;
b) Autonomia instituional. Descentralizarea va urmri dezvoltarea autonomiei
instituionale a colii, a capacitii acesteia de a lua responsabil decizii pertinente;
c) Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie pentru a conferi
consisten deciziei i pentru a responsabiliza actorii la nivel local;
d) Transparena actului decizional, bazat att pe accesul cetenilor la informaia
public, ct i pe participarea acestora la luarea deciziei;

24

e) Valorizarea resursei umane. Resursa uman i, n special, profesia didactic trebuie s

fie recunoscut ca factor esenial al dezvoltrii comunitare, fapt pentru care se va acorda
o atenie deosebit formrii iniiale i continue, precum i dezvoltrii profesionale a
cadrelor didactice. Managementul educaional la nivelul instituiei colare trebuie
profesionalizat progresiv pentru a putea prelua i exercita eficient funciile care i revin;
f) Subsidiaritatea, care presupune complementaritate n transferul i asumarea
responsabilitii decizionale la nivel local, pentru a apropia decizia de cei care sunt
direct influenai / interesai de aceasta. Conform acestui principiu la un nivel de decizie
se iau numai acele decizii care nu pot fi luate la nivelele inferioare lui;
g) Diversitatea cultural i etnic. La nivelul instituiilor de educaie, va fi stimulat
exprimarea elementelor identitare ale diverselor grupuri socio-culturale care fac
parte din comunitatea respectiv;
h) Abordarea etic a serviciului educaional, prin adoptarea i aplicarea codurilor
deontologice pentru personalul didactic, precum i pentru cel din sistemele de
control, asigurarea calitii i management.
Domenii ale descentralizrii
- Domeniul legislativ
- Sincronizarea descentralizrii nvmntului cu celelalte procese similare n plan
politic, economic, administrativ
- Revizuirea i reelaborarea structurilor de decizie n domeniul educaiei
- Domeniul financiar
- Domeniul informaional
- Domeniul formrii managerilor colari

25

DESCENTRALIZAREA ANS SAU RISC?

Avantaje ale descentralizrii:
1. nvmntul devine mai democratic prin creterea participrii la deciziile
privind educaia a mai multor factori;
2. Responsabilizarea diverilor actori ai educaiei asigur colilor un puternic
suport comunitar, transformarea colilor ntr-un liant comunitar i sporirea relevanei
sociale a educaiei;
3. Ameliorarea eficienei utilizrii resurselor n cadrul sistemului de nvmnt i
a eficienei economice a colii;
4.
mbuntirea managementului sistemului de nvmnt prin:
- degrevarea nivelului central de o serie de sarcini rutiniere (i permite concentrarea
spre strategiile generale n domeniul educaiei);
- creterea mobilitii, flexibilitii i capacitii de a se adapta la schimbare;
- planificarea participativ ce implic aportul efectiv al tuturor agenilor educaionali la
procesul decizional sporete gradul de motivare al acestora etc.
5. Creterea calitii nvmntului prin individualizarea formrii i prin
stimularea creativitii i capacitii de autodezvoltare a agenilor educaionali;
6. Flexibilitatea la schimbare asigurat prin proiectarea i aplicarea msurilor de
dezvoltare emise i gestionate de la (i la) baza sistemului de nvmnt;
7. D posibilitatea de mbinare a iniiativelor centrale, regionale, locale. Fiecare dintre
aceste nivele poate dezvolta obiectivele specifice n cadrul unei strategii coerente;
8. Rspunde simultan i corelat exigenelor globale, particulare, individuale. Astfel
coala poate deveni un pivot al societii civile, un liant comunitar, un temei al
consensului n cadrul societii pluraliste;
9. Creterea rolului principalilor clieni ai colii, elevi i prini, n luarea deciziilor ce
privesc educaia;
10. Refacerea cooperrii pe orizontal ntre colile aflate ntr-o anumit zon geografic,
etc.
Autonomia, participarea, iniiativa, motivarea, pluralismul sunt pe scurt cele mai
importante avantaje oferite de descentralizare, n stare de potenialitate, ce pot fi
activate printr- o strategie managerial coerent.
Riscurile descentralizrii pot fi identificate n:
1. Multiplicarea centrelor de decizie, birocratizarea structurilor descentralizate i
dublarea inutil i (costisitoare) a structurilor centralizate ce reuesc s se conserve;
2. Neconcordana deciziilor, proliferarea contradiciilor i incoerenei n cadrul
sistemului de nvmnt;
3. Incompatibiliti ntre resursele existente i msurile propuse pentru descentralizare;
4. Meninerea mentalitilor, a tiparelor de gndire, a atitudinilor i comportamentelor
de ctre persoanele pstrate n centrele decizionale;
5. Accentuarea decalajelor ntre regiuni, ntre zonele centrale i zonele periferice;
26

6.
n condiiile unor opiuni incorecte, descentralizarea poate produce decalaje
ntre strategiile generale i obiectivele particulare;
7.
Sub pretextul descentralizrii nivelul central poate preda nivelului inferior sarcini
pe care
nu vrea sau nu poate s le rezolve;
8.
Pot aprea contradicii ntre nivele, incoeren ntre strategii, tensiuni,
dificulti n evaluare, situaii de promovare a intereselor particulare, subiectivism;
9.
Meninerea centrelor ajut la contracararea tendinelor de autonomie i
federalizare sistemelor de nvmnt (cazul minoritilor naionale);
10.
Exist riscul abandonrii unor domenii funcionale precum: cercetarea,
dezvoltarea i perfecionarea cadrelor didactice etc.;
11.
Apariia fenomenului de recentralizare ca fenomen pervers al descentralizrii.
Managerii colari, insuficient formai i motivai pentru a adopta deciziile care le
revin ntr-un sistem
descentralizat vor avea tendina de a face apel la structurile superioare pentru a rezolva
o problem local.
Decizia presupune i asumarea responsabilitii i rspunderii pentru deciziile luate.
Tendina de recentralizare poate fi privit i ca o fug de responsabilitate din partea
celor care au atribuii n domeniul deciziei. Totui, nu putem generaliza. Sunt comuniti
locale care nu pot susine unele servicii sociale fr ajutor i, de aceea, se impune o
regndire a modului n care vor fi alocate resursele descentralizate ctre susinerea unor
nevoi locale.
Adoptarea unui management contextual, i situaional, pstrarea unui echilibru ntre
msurile de descentralizare i centralizare, pregtirea adecvat i responsabilizarea
managerilor colari sunt msuri ce reduc riscurile descentralizrii.
Impactul procesului de descentralizare:
Impactul estimat al procesului de descentralizare vizeaz aspecte importante:
a) la nivelul colii:
- democratizarea vieii colii;
- inovaie i diversificare a ofertei colare;
asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiveducativ i a condiiilor de realizare a acestuia;
b) la nivelul consiliului local:
- implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional;
- asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii privind furnizarea de
servicii educaionale;
- dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare
pentru comunitate;
c) la nivelul societii:
- corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii;
integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i
opiuni;
27

- promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice.

BLOCAJE ALE DESCENTRALIZRII
1.
Lipsa capacitii instituionale;
2.
Lipsa de pregtire a celor implicai, bariere culturale individuale, de grup i
comunitate;
3.
Inadecvarea politicilor i strategiilor la situaiile i la nevoile reale.
4.
Persistena mentalitilor centraliste i paternaliste manifestate prin dorina
de a-i conserva fora decizional i reticena nivelelor administrative locale n a-i
asuma rspunderea;
5.
Absena unor prevederi constituionale i legislative adecvate;
6.
Tradiia nvmntului romnesc. Istoria ne arat c orientarea sistemului
de nvmnt este una centralist de-a lungul timpului. nvmntul romnesc pn la
sfritul celui de-al doilea rzboi mondial (1948) s-a caracterizat printr-un centralism
moderat, comunitile locale se implicau mai ales n nvmntul primar i gimnazial.
Dup 1948 s-a produs o anihilare a centrelor de decizie autonome i concentrarea
competenelor decizionale la nivelul organismelor centrale (minister);
7.
Implicarea n procesul decizional din sectorul educaiei a factorilor comunitii
locale slab reprezentat. Structurile societii civile sunt nc fragile, nu exist
solidaritate ntre membrii
comunitilor, contientizarea unor interese comune;
8.
Reglementarea strict a activitilor din cadrul colii;
9.
Resursele de putere la nivel local sunt insuficient dezvoltate;
10.
Exist posibilitatea abandonrii colilor incapabile s-i proiecteze i
gestioneze autonomia i propria dezvoltare. coala trebuie pregtit pentru autonomie
prin: acordarea unui
anumit nivel de independen financiar, creterea competenelor manageriale,
responsabilizarea colilor pentru rezultatele obinute etc.;
11. Lipsa interesului oamenilor pentru progresul instituiei pe care o reprezint;
12.
Insuficienta pregtire i explicare a msurilor de descentralizare astfel nct
s fie nelese i puse n practic de principalii ageni educaionali (blocaj informaional
i cognitiv);
13.
Importana strategic pe care opinia public i factorii de decizie politic o
acord descentralizrii;
14.
Blocajul financiar, lipsa acut de resurse duce la amnarea sau aplicarea
neadecvat a msurilor de descentralizare, incoerena aplicrii lor etc.

28

Unitatea 4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Recrutarea, selecia i evaluarea personalului.
Resursa uman este mai bine neleas i exercit un rol major n funcionalitatea i
evoluia organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care
ea l are n organizaia colar, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin,
sunt dispui s afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i
pregtirea salariailor n ceea ce privete filosofia managerial i setul de valori de baz
ale organizaiei.
Prin planificarea resurselor umane nelegem ansamblul de procese prin care se
stabilete, din punct de vedere cantitativ i calitativ, necesarul de personal pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.
Determinarea necesarului de personal va avea n vedere urmtoarele elemente :
iei
de munc
ie
de munc
Recrutarea personalului
Recrutarea este activitatea ce urmeaz imediat planificrii necesarului de resurse
umane. Recrutarea i selecia sunt activitile prin care organizaia intr n contact
direct cu mediul su de afaceri, n dorina de a-i satisface cerinele pentru anumite
categorii de personal.
Recrutarea reprezint ansamblul de procese prin care se caut i se atrage un
public int din cadrul cruia s poat fi selectat i angajat personalul ce ntrunete
calitile i potenialul necesar realizrii obiectivelor organizaiei.
Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor umane, deoarece,
n funcie de succesul acestei activiti, se poate alege personalul care s posede
caracteristicile solicitate de etapa n care se afl organizaia i de perspectivele sale.
O recrutare necorespunztoare se poate materializa n urmtoarele situaii :
i
i, dar necorespunztor din punct de vedere calitativ
i cu ateptri necorespunztoare fa de posturile oferite
Selecia personalului
Selecia personalului reprezint etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese
pentru ocuparea unui post vacant, n considerarea faptului c ele prezint calitile
(caracteristicile) necesare pentru satisfacerea cerinelor postului i ale organizaiei.
Selecia este ultima parte a procesului prin care o persoan din exteriorul organizaiei
este acceptat s devin membru al acesteia. Succesul procesului de selecie este
deosebit de important, avnd n vedere cel puin patru aspecte :
29

nevoile organizaiei, deoarece organizaia a demarat procedurile de identificare a

unor candidai viabili ca urmare a existenei unor zone neacoperite n cadrul su
resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfurrii campaniei de
recrutare, selecie, angajare i integrare a salariatului
apariia unui nou membru n organizaie ce poate influena pozitiv sau negativ
climatul de munc la locul n care i va desfura activitatea
necesitatea organizaiei de a-i amortiza investiiile realizate cu recrutarea i
selecia personalului respectiv
Succesul selectrii depinde n mare msur de paii anteriori, respectiv de :
profesiilor deficitare i a locurilor disponibile
a forei de munc a locurilor disponibile
te prin procesul de
recrutare
Tehnicile utilizate n selectarea personalului cuprind, n principal, urmtoarele :

-ul
e

psihologice

Evaluarea personalului
Evaluarea personalului reprezint aprecierea performanelor obinute de un salariat i a
potenialului acestuia raportat la standardele i obiectivele organizaiei.
Un proces de evaluare normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, ct i la
finalizare existnd o comunicare ridicat cu cei supui evalurii. Obiectivele evalurii se
mpart n trei mari categorii:
al salariailor
ialului prezentat de salariai
gradul de congruen ntre calitile, potenialul salariailor i nevoile, obiectivele
organizaiei
Performana personalului reprezint gradul n care acesta i-a realizat obiectivele ce-i
reveneau, n concordan cu competena i responsabilitatea aferent. Capacitatea

30

salariailor de a face performan este esenial pentru asigurarea unei evoluii viabile a
unei organizaii.
Evaluarea performanelor se poate realiza n organizaii sub dou forme principale:

2. ncadrarea salariailor
ncadrarea salariailor vizeaz procesul de atribuire a posturilor persoanelor ce au fost
selectate i care urmeaz s-i desfoare activitatea n conformitate cu prevederile fiei
postului i s beneficieze de motivaiile aferente.
Pentru ca ncadrarea s devin oficial, specialitii din cadrul departamentului de
resurse umane ntocmesc i completeaz o serie de documente, astfel nct noului
salariat s-i fie asigurate toate drepturile i obligaiile corespunztoare postului deinut.
Integrarea personalului
Procesul de integrare al noilor salariai este considerat o activitate important a
compartimentului de resurse umane, cu impact major asupra funcionalitii i
performanelor organizaiei.
Succesul procesului de integrare al noilor salariai, va nsemna o valorificare
corespunztoare a potenialului acestora, n condiiile alinierii lor la valorile, simbolurile
i comportamentele admise de organizaia respectiv.
n continuare, prezentm o serie de forme de integrare utilizate n integrarea
salariailor1:
Stabilirea unui mentor acesta este o persoan cu vechime i experien n organizaie
i care are o responsabilitate moral pentru noii angajai ce i sunt ncredinai spre
ghidare. Mentorul are n vedere att rezultatele profesionale ale noilor salariai, ct i
modul de integrare la locul de munc i de ncadrare n normele grupului.
Desfurarea unor activiti comune Salariaii ce au fost recent angajai particip la
cursuri speciale de pregtire organizate de organizaie i n care le sunt prezentate
aspecte profesionale, dar i elemente legate de cultura organizaional, de tradiia,
de valorile i simbolurile organizaiei.
Participarea la tabere de pregtire Acestea sunt activiti ce se desfoar, de regul,
n zone izolate, de munte, i unde noii salariai stau pe o perioad de 1- 2 sptmni. n
aceast perioad ei se gospodresc singuri, i mpart sarcinile i ajung s se cunoasc
foarte bine.
Alte modaliti sunt reprezentate de: manualul angajatului, rotaia pe posturi etc.
3. Managementul carierei

31

Managementul carierei reprezint procesul prin care se fundamenteaz, elaboreaz i se

implementeaz strategiile necesare realizrii obiectivelor profesionale i personale ale
salariailor, n conformitate cu obiectivele organizaiei.
Etapele pe care un salariat le poate parcurge ntr-o organizaie se gsesc cuprinse ntrun document organizatoric intitulat Planul de Carier. Planul de carier i ofer o
probabilitate mai mare de succes salariatului n realizarea obiectivelor personale, dect
n cazul acesta nu ar exista. Prin utilizarea acestui instrument, o persoan i poate
evalua n permanen progresul nregistrat n viaa profesional, cunotinele i
abilitile pe care le deine raportate la standardele solicitate de urmtoarele trepte
profesionale.
n acelai timp, planurile de carier asigur o utilizare mai bun a resurselor umane i
ofer posibilitatea organizaiei s dispun de personalul necesar, n conformitate cu
nevoile existente i de perspectiv.
n cadrul acestei activiti ntlnim urmtoarele sarcini :
ilor de personal pe termen lung, mediu i scurt ;
carierei pentru diferite profesii ;
iune pentru sprijinirea personalului organizaiei ;
ile profesionale ;
i.
4. Rolul i responsabilitile managerului unitii colare
Condiiile actuale ale mediului economico-social, transformrile permanente, la care
sunt supuse instituiile de nvmnt, determin un ansamblu de schimbri n plan
strategic i operaional, coala practic devenind un actor principal al comunitii.
Consecina direct a unor astfel de procese complexe impune o schimbare i de
atitudine, la care tiina managementului trebuie s ofere soluii concrete. Performana
de ansamblul a organizaiei colare nu mai nseamn doar o serie de rezultate
nregistrate la diferite aciuni cu caracter educaional sau existena unor personaliti de
excepie pe anumite domenii, ca rezultat al instruirii didactice i de specialitate realizat.
n prezent, performana unei unitii colare trebuie apreciat printr-un sistem de
indicatori, corelat i alctuit din informaii specifice provenite, att de pe plan intern
instituiei, dar i de pe plan extern, cu prioritate din domeniile de interaciune direct i
indirect.
Reuita pe acest plan al performanei poate fi asigurat de adoptarea unei atitudini
proactive la nivelul echipei de management, care trebuie s devin iniiatorul dar
i continuatorul unor aciuni complexe, orientate n principal, pe relaii de parteneriat i
colaborare.
Managementul colar reprezint, n perioad actual, o provocare continu, ce poate fi
dus ctre o performan ridicat numai dac persoanele desemnate in seama de
32

funcionalitatea complex cerut unei coli, cunosc i aplic un sistem de cunotine din
tiina conducerii, dac sunt capabile s utilizeze o serie de tehnici si metode care s
confere procesului de nvmnt consistent, dinamism i eficien. Pentru aceasta nu
este suficient experien de via, este necesar i un proces de instrucie n arta
managementului colar i educaional.
Din aceast perspectiv, considerm necesar s amintim faptul c managerul colar
exercit, n acelai timp funcii manageriale cu aciune secvenial i consecutiv,
centrate pe dimensiuni complexe precum: analiz, diagnoz, organizare, proiectare,
planificare, implementarea programelor (conducerea operaional, controlul, evaluarea
final).
n acelai timp funciile manageriale sunt centrate i pe dimensiunea uman, cu activiti
concrete precum: organizarea grupurilor, formarea echipelor; orientarea profesional a
elevilor,
consilierea profesorilor, motivarea oamenilor, participarea, dezvoltarea personal a
membrilor
echipei; negocierea; prevenirea si rezolvarea conflictelor etc.
Aceste dimensiuni complexe au determinat practic un proces de profesionalizare a
managementului colar, prin care managerul colar devine o profesie reglementat, a
crei ocupare este condiionat de studii specializate care permit dobndirea unui status
i a unui rolul social. Rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc managerul scolii
reclam o suit de competene (de comunicare si relaionare, psihosociale, de
utilizare a tehnologiilor informaionale, de conducere si coordonare, de evaluare, de
gestionare si de administrare a resurselor), care reclam dezvoltarea emoional, selfmanagementul, care la rndul lor au le capaciti specifice.
Activitile propuse n acest sens au ca spaiu de manifestare cel puin trei domenii
distincte, pe care managementul unitii colare trebuie s le armonizeze, n vederea
asigurrii performanei globale. n fig. nr. 1. am prezentat ansamblul activitilor
specifice managerului colar, structurat pe cele trei domenii: educaional, social i
economic.

33

n acest sens, atingerea unor standarde ridicate n planul performanelor unitilor

colare presupune de fapt iniierea i stimularea unor aciuni contiente pentru
eficientizarea activitii i pentru dezvoltarea unor soluii integrate, care s valorifice n
comun, pe de o parte competenele unitii colare cu cele ale partenerilor locali.
Condiiile preliminare ale unui demers de acest tip au n vedere dezvoltarea i
parcurgerea un traseu de formare si dezvoltare managerial, n baza cruia s se
acumuleze o serie de competene care s-i permit atingerea standardelor profesionale
prin ndeplinirea n condiii optime a actului managerial.
Ansamblul acestor cerine este iniiat i susinut i de procesul de descentralizare a
sistemului educaional de nvmnt, care pe de o parte ofer managerului colar o
serie de avantaje dar i provocri, a cror valorificare corespunztoare este condiionat
de coninutul, calitatea i coerena actului managerial.
5. Status-ul managerilor colari. Competene necesare
Status-ul este poziia ocupat de o persoan sau grup n societate. n cazul nostru,
status-ul managerului colar se refer la poziia lui n cadrul sistemului (subsistemului)
34

de nvmnt sau al organizaiei colare (grdini, coal primar, coal profesional,

liceu, facultate etc.). El definete natura relaiilor managerului colar n cadrul
organizaiei sau n sistem (subsistem), relaii care pot fi de colaborare (cu egalii) sau de
subordonare (ierarhice).
Prin rol nelegem un model de comportare asociat unei poziii sociale sau unui status,
punerea n activitate a drepturilor i datoriilor prevzute de statusurile indivizilor sau
grupurilor ntr-un sistem social. n cazul managerilor colari, rolul acestora reprezint
ateptrile celorlali membri ai organizaiei (sistemului sau subsistemului de
nvmnt) fa de ei. Aceste ateptri se refer, n special, la gradul de concordan
dintre activitatea managerilor colari i atribuiile lor funcionale stipulate prin acte
normative, ntre rezultatele obinute de organizaii i cele proiectate.
n exercitarea funciilor sale, managerul colar ndeplinete un set de roluri, ntre care
menionm:
- reprezentant al statului (n cazul colilor publice), situaie n care el este mandatat s
aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar, n spaiul instituiei
pe care o conduce. El are aceast responsabilitate i n cazul nvmntului privat,
numai c, n plus, va trebui s in seam i de cerinele organizaiei sau instituiei care
organizeaz i finaneaz coala respectiv.
- reprezentant al comunitii educative din instituia de nvmnt pe care o conduce, n
relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale i cele colare ierarhice, alte
instituii i persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.).
- preedinte al Consiliului Profesoral i al Consiliului de Administraie al instituiei de
nvmnt.
- ordonator de credite i gestionar al avuiei unitii.
- decident.
- organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare.
- mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora.
- evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi (studeni ,
cursani).
- membru al comunitii educative i locale.
- cetean.
Corespunztor acestor roluri, managerului colar i sunt necesare anumite competene,
crora le corespund anumite capaciti. n cazul de fa, putem vorbi de o competen
decizional (echivalnd cu puterea managerului de a hotr, n limitele stabilite prin
acte normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere), precum i de o
competen profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea
anumitor funcii de conducere.
n timp ce competena decizional este reglementat strict, prin acte normative (n care,
uneori se precizeaz i ce anume poate delega un manager unor manageri din
subordinea sa), competena profesional este abordat mai ales n tratate i manuale de
profil i numai rareori n regulamente.

35

Un manager colar trebuie s aib, dup opinia noastr, urmtoarele competene i

capaciti:
Competen juridic, ce presupune capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a
legislaiei generale i specifice la situaiile particulare ale activitii cotidiene.
Competen psihopedagogic i sociologic, constnd n:
- capacitatea de a cunoate i a lua n considerare particularitile de vrst i
individuale ale membrilor comunitii educative;
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla i evalua procesul de nvmnt;
capacitatea de a crea i menine un climat adecvat.
Competen economico-financiar i administrativ-gospodreasc, viznd:
- capacitatea de a gestiona fondurile materiale i bneti ale instituiei;
- capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor, terenurilor, mobilierului i
echipamentelor etc.
Competen managerial (general i educaional), care presupune:
- capacitatea de a stabili scopuri i obiective pertinente i de a stabili strategii adecvate
ndeplinirii lor;
- capacitatea de a planifica i programa;
- capacitatea de a-i asuma rspunderi;
- capacitatea de a (se) informa;
- capacitatea de a comunica i negocia;
- capacitatea de a soluiona conflictele;
- capacitatea de a decide i de a rezolva probleme;
- capacitatea de a evalua.
Competen cultural, concretizat n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul de
cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atribuiilor sale manageriale, cunotine
acumulate din domeniul culturii generale, ca o premis pentru creterea eficienei
actelor de conducere.
Competen social-moral care const n capacitatea de integrare a comunitii
educative n societate, ca i n capacitatea sa de a fi un model comportamental
ireproabil.
Atribuiile managerului colar
Fiecare manager colar, n funcie de poziia pe care o are n ierarhia nvmntului,
ndeplinete anumite atribuii, prin care i se delimiteaz sfera de competene, de
autoritate n organizaia colar respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.
Aceste atribuii sunt stabilite prin diverse acte normative, dup cum urmeaz:
- Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului
(ministrul, secretari de stat, directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de
servicii, oficii i birouri), prin hotrrea Guvernului Romniei privind organizarea i
funcionarea ministerului i prin fia postului.
- Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat prin ordin al ministrului
Educaiei i prin fia postului.
- Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta universitar i prin fia postului.

36

- Pentru grdinie, coli i licee, prin regulamente specifice, prin norme metodologice
(cum ar fi, de exemplu, normele de organizare i desfurare a concursurilor de
admitere, a examenului de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte normative (care
reglementeaz activitatea n domeniul administrativ-gospodresc, economico-financiar,
de protecia muncii, de prevenire i stingere a incendiilor etc.) i prin fia postului.
6. Cultura organizaiei colare
1. Ce este cultura organizaional?
Cultura - modele de valori, idei i alte sisteme simbolice transmise ntre membrii unui
grup, care formeaz comportamentul. (Kroeber& Kluckhohn, 1952)
Cultura organizaional (CO) - set stabil de elemente definitorii, nelesuri comune i
valori
care determin comportamentul celor care activeaz n organizaie.
Elemente definitorii ale culturii organizaionale:
ii fundamentale,
private (informale)
comportamentele dezirabile
limitele comportamentelor
iei imaginea ideal
iei
2. Cnd i unde ntlnim cultura organizaional?
- n relaiile dintre diversele pri ale organizaiei (departamente, filiale)
- n relaiile cu alte organizaii
- ca nou-venit ntr-o organizaie
- cnd dorim s mbuntim performanei organizaiei
- ca beneficiar / client
3. Posibiliti de identificare a culturii organizaiei
- Prin amplasarea n spaiul fizic
- Prin ceea ce spune organizaia despre cultura proprie
- Prin felul n care organizaia ntmpin persoanele din afar
- Prin ceea ce declar oamenii de la diverse nivele
4. Cultura organizaional caracteristici / dimensiuni
Individualism / colectivism interesele indivizilor/colectivelor Evitarea incertitudinii
Acceptarea / neacceptarea alteritii
Ceea ce este diferit este periculos / interesant
Centralizare / Descentralizare

37

modul de luare a deciziilor; comunicare i vehicularea informaiei: controlul n

organizaie.
Distana fa de putere
dependenta / interdependena subalterni-efi
Masculinitate / feminitate
Valoare mai mare acordat aroganei
(masculin) Valoare acordat
sensibilitii, modestiei(feminin)
Evitarea / promovarea schimbrii
schimbarea ca factor de progres
5. Cultura colii
coala este o organizaie care nva i care produce nvare.

CULTURA ORGANIZAIONAL
NIVELUL SUPERFICIAL
Simboluri si sloganuri (ex.nainte, mpreuna!)
Ritualuri si ceremonii
1. de trecere (Ex. Srbtorirea nou veniilor);
38

2. de ntrire ( Ex. Ceremonii de premiere);

3. de integrare (Ex. serbri de 8 Martie, Crciun);
4. de rennoire (Ex. perfecionri comune)
Mituri si eroi (Ex.profesorul-erou, mitul noilor tehnologii, mitul modelelor occidentale
etc.)
Modele comportamentale

NIVELUL PROFUND
Presupoziiile de baz
1. Filosofia cu privire la rolul universitii, al dasclului, concepia despre drepturile
studenilor etc.
2. Credinele despre membrii organizaiei (responsabilitate, autocontrol, motivaie,
autonomie)
Valorile:
1. Aspectele considerate dezirabile pentru organizaie (aciunea / expectativa; inovaia/
conservarea; calitatea / formalismul; interese generale/ personale, etc.
2. Etosul profesional: respect fata de instituie, ataamentul profesional, excelena
academica, spirit deschis, liber s.a.
Normele:
1. Formale - produse de manageri
2. Informale - produse de membri

SUBCULTURI
Subculturile managerilor
Subculturile
cadrelor
didactice:
vrstnicilor/tinerilor;
feminina/masculina;
profesori/personal auxiliar;
Subculturile studenilor : mod, gusturi, preferine, strategii (de negociere, supunere
aparent,
rezisten, anticipare a cerinelor s.a.).

MODALITATI DE SCHIMBARE
selecia, socializarea, noi criterii de promovare, recompensare, schimbarea ritualurilor si
ceremoniilor

39

7. Leadership-ul n cadrul organizaiei colare

Leadership-ul este o tiin i art, pe care fiecare dintre noi le putem stpni,
le putem dezvolta i aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar i
de cea a celor din jurul su, deoarece ei alctuiesc un tot armonios i care, ntr-o
anumit conjunctur, ntr-o anumit formul, se dovedete a fi combinaia ctigtoare.
Este drept c lucrul acesta presupune un drum nu foarte uor, nseamn
stabilirea foarte clar a unor valori i principii de aciune, nseamn mult efort din
partea tuturor celor implicai.
In prezent, lumea se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare. Factori
interni i externi organizaiilor creeaz presiuni uriae asupra acestora obligndu-le la
reacii rapide. Unele schimbri sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici
una dintre ele nu exist ns reete verificate de succes. Exist ns un determinant
major al succesului sau eecului acestora : OAMENII !
Pentru ca schimbrile s se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea
oamenilor s corespund nevoilor reale ale organizaiei colare este crucial s avem
oamenii capabili s declaneze energiile creative din organizaii, s coaguleze masa
critic pentru ca eforturile depuse s genereze efectele previzionate.
Una dintre capacitile cele mai importante ale unui lider este aceea de a
oferi o viziune atractiv, o viziune care s se dovedeasc a fi sursa major de
inspiraie pentru ceilali membri ai organizaiei.
Viziunea organizaional se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic
n modelarea comportamentelor personalului i a construirii unui climat de munc
stimulativ.
O viziune slab, nerealist, va conduce ns la subminarea ncrederii
salariailor n capacitatea conductoare a liderilor, a directorilor i va eroda constant
ncrederea n propriile fore i a imaginii despre cum poate arta viitorul organizaiei
colare.
Studiile diferiilor specialiti au evideniat ca o problem major n
funcionalitatea organizaiilor colare l reprezint modul de manifestare al leadershipului, modalitile n care conductorii diferitelor grupuri acioneaz n interiorul i
exteriorul organizaiei.
S-a ajuns la concluzia c, un determinant major n viabilitatea i
dezvoltarea competitiv a unei organizaii colare, o reprezint leadership-ul i
capacitatea liderilor de a construi o cultur organizaional puternic, bazat pe
valori clare i care s fie orientat ctre performan.
Este bine s avem n vedere mutaiile majore pe care le nregistrm cu privire la
resursa uman :
Creterea rapid a nivelului de pregtire a personalului

informaionale n realizarea sarcinilor

40


iei i managementului bazate pe cunotine.
n toate aceste situaii apar procese de munc ce impun abordri noi, bazate
pe o abordare complex a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaie
colar i de abordarea corelativ a mediului intern cu cel extern organizaiei.
n acest context dinamic, cu numeroase schimbri de paradigme, se vor
manifesta liderii moderni. Liderii de la care ateptm o valorificare intens a
potenialului uman, al potenialului de care dispun organizaiile colare, astfel nct s
asistm la o cretere economic i social, la o dezvoltare a tehnologiilor i satisfacerii
cerinelor beneficiarilor, la o dezvoltare i integrare cultural major.
n acelai timp, ele genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare a
salariailor prin faptul c ei acord atenie doar rolului personal pe care trebuie s-l
interpreteze, de multe ori acionnd ca soliti care lucreaz independeni.
ntr-o organizaie colar, managerii sunt preocupai de construirea unor
sisteme, de proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, de
natur s-i sprijine n creterea productivitii, a obinerii de performane.
Performanele sunt stabilite i ele prin elemente de natur formal,
plecnd de la strategiile elaborate i continund cu diferitele documente organizatorice
(ROF, regulamente de ordine interioar, fie de post etc.) i n care sunt precizate
limitele decizionale i acionale pentru fiecare membru al organizaiei.
Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum
ca fiind n primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la
simboluri pentru a-i transmite mesajele.
Foarte important este viziunea pe care reuesc s o construiasc liderii, viziune
n care se vor regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora. Gndirea i
percepiile diferite ale liderilor i va determina pe acetia s exploreze i s proiecteze
modaliti noi de interaciune cu susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete a fi
un lucru foarte important pentru acetia. Abordarea predominant informal n relaiile
cu stakeholderii are desigur i avantaje i dezavantaje. Spre deosebire de manageri, care
pot apela la o diversitate de mecanisme formale, care sunt cunoscute i acceptate n mare
parte, liderii sunt obligai s inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite.
Eforturile pe care acetia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie s obin
recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie capabili s o menin i chiar s o
dezvolte.
Clarificarea valorilor este un pas important n evoluia leadership-ului unei
persoane.
Valorile liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp,
astfel nct, n final s avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele ale
colaboratorilor si.
Exist voci care spun c secolul trecut a fost al managementului i c acesta
aparine de departe leadership-ului. Se argumenteaz c, de multe ori, managementul
este focalizat pe stabilitate, pe a perpetua o anumit birocraie organizaional, n timp
ce leadership-ul este orientat mai mult ctre schimbare. Mai mult, managerii sunt
41

adepii stabilitii, a schimbrilor evoluioniste, treptate, n timp ce liderii se implic de

multe ori n schimbri majore la nivelul organizaiei.
Managerii obin rezultate n perioade de liniaritate n care mecanismele
birocratice funcioneaz i organizaia nu se confrunt cu ocuri. Liderii intervin i i
manifest clasa, n perioade dificile pentru organizaie, n momente de cumpn, n care
se face simit nevoia unor decizii rapide i a construirii unei viziuni atractive cu privire
la viitorul organizaiei Alt diferen considerat major este aceea c managerii au o
abordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. n timp ce
liderii sunt focalizai pe ansamblu. Viziunea reprezint o caracteristic major a liderilor
autentici, cu toate elementele definitorii ale acesteia.
Cele dou dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din
contr, ar fi de dorit ca ele s se regseasc la aceeai persoan, s se completeze.
Un lider autentic combin abordrile profesionale cu cele personale,
construind mpreun cu cei din jurul su, un mediu stimulativ pentru toi
stakeholderii organizaiei.
Dintre cele mai importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului
i la obinerea unor performane ridicate, putem meniona urmtoarele:
a. Atractivitatea - Viziunea reprezint un atribut major al liderilor de succes.
Ea se dorete a fi o descriere atractiv a ceea ce organizaia va fi peste un anumit
interval de timp i modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo.
Cu toate c viziunea liderului este foarte important, simpla ei prefigurare de
ctre lider nu este suficient pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva
mai mult.
Viziunea trebuie s fie comunicat, neleas i nsuit de ctre colaboratorii
liderului!
O viziune ct de frumoas i de bun ca intenii se va confrunta cu mari
probleme n aplicare dac susintorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient.
Este responsabilitatea liderului de a identifica acele forme i canale de comunicare ce
pot asigura o transmitere i recepie ct mai aproape de dorinele i realitile din
organizaia respectiv.
b. Respectul o organizaie n care numai managerii au idei, sau doar ei au
ideile bune, este puin probabil s asigure o satisfacie real personalului. Liderii solicit
i ofer respect, pentru ei i pentru ceilali din jur.
Preocuparea major pentru atingerea intelor propuse nu va mpiedica liderii s
acorde atenia necesar colaboratorilor si. Fr acetia, fr o implicare ridicat din
partea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor s ia i n realitate forma ateptat
este foarte mic.
c. Conducerea prin exemplu Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui s se
fac, ci ei sunt direct implicai n realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a
exemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice n organizaie la
determinarea conductorului i la ateptrile sale fa de atingerea anumitor obiective.
d. Implicarea Liderii i implic oamenii n schimbri. Ei ofer sprijin i
libertate pentru colaboratorii si n proiectarea i implementarea schimbrilor.
42

e. Acordarea ncrederii majoritatea persoanelor doresc s lucreze ntr-un

mediu n care exist transparen, respect, implicare. Oferind aceste lucruri exist
posibilitatea de a obine implicarea maxim a personalului.
f. Artarea aprecierii este nevoie s recunoatem rezultatele celorlali. De
multe ori un Mulumesc sau un Felicitri pot face minuni. Nu cost i nu submineaz
autoritatea nimnui. Transmite ns un mesaj foarte puternic de cunoatere a situaiei i
de apreciere a implicrii i performanelor obinute.
g. Distracia n organizaiile de succes, personalul lucreaz intens. n acelai
timp, el are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simi bine n
procesul muncii. Distracia este un atribut al inovrii. i d posibilitatea s fii relaxat, si foloseti imaginaia n multiple moduri.
h. Valorizarea liderilor le place s tie c sunt apreciai. Dar ei tiu c acelai
lucru se ntmpl i cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acioneaz pentru dezvoltarea
unei culturi organizaionale puternice, de recunoatere a performanelor, de ncredere
reciproc n rndul personalului organizaiei.
Dac liderul arat c apreciaz diversitatea, c sprijin manifestarea
elementelor culturale specifice unor persoane, grupuri, dar c toate acestea se
desfoar ntr-o manier integratoare prin care s se amplifice fora grupului,
creativitatea acestuia, posibilitatea de evoluie a sa, atunci aceste comportamente vor fi
replicate i afiate de ctre un numr tot mai mare de membri.

43

Unitatea 5. COMUNICAREA N ORGANIZAIILE COLARE

1. De ce avem nevoie de comunicare ?
Succesul actului managerial este dependent de existena unei comunicri eficace,
procedurale cu toii cei interesai de organizaie.
2. Comunicarea eficace este o comunicare care conduce la aciunile i rezultatele dorite
crend un climat de ncredere reciproc.
Dintre deintorii de interese (stakeholderi) cu care managerul unitii trebuie s
ntrein o comunicare direct i continu cea mai important este relaia cu clientul:
elevul.
3. Coninutul procesului de comunicare.
Comunicarea este procesul prin care se schimb informaie ntre indivizi utilizndu-se
un sistem comun de simboluri, semne sau comportamente.

- Sursa - emitentul mesajului;

- Codificarea - simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;
- Mesajul - ceea ce emitentul dorete s comunice;
- Canalul - mediul utilizat pentru a transmite mesajul;
- Decodificarea - interpretarea mesajului de ctre receptor;
- Receptor - destinatarul mesajului;
- Feedback informaia utilizat pentru a determina fidelitatea transmiterii i
recepionrii mesajului
- Perturbaii - orice element care distorsioneaz procesul comunicrii

4. Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta

managerul unei uniti de nvmnt:
- subordonaii nu transmit informaiile n legtur cu apariia unei probleme n sperana
c aceasta se va rezolva de la sine;
- membrii echipei de lucru evit s comunice informaii care pot fi critice pentru
succesul organizaiei pentru a-i conserva puterea sau poziia pe care le dein;
- managerul nu utilizeaz suficient comunicarea bidirecional, nu solicit feedback n
legtur cu nelegerea i acceptarea de ctre executani a sarcinilor pe care le atribuie;
44

- persoanele implicate, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, comunic ineficace;

- managerul trebuie s contientizeze faptul c funciile sale de planificare, organizare,
antrenare, coordonare i control nu pot fi exercitate adecvat dect prin intermediul unei
comunicri eficace.

5. Comunicarea n cadrul organizaiei preuniversitare:

Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect:
- comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice;
- comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic;
- comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri,
cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanii.
6. Comunicarea informal
Relaiile informale ntre membrii echipei se bazeaz pe:
- prietenie;
- preocupri comune;
- statut social asemntor
i se datoreaz unor nevoi psihologice i sociale fireti.
Scopul acestor relaii: realizarea anumitor obiective personale i, mai rar, a unor
obiective organizaionale.
7. Comunicarea scris
Comunicarea scris include documentaii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori,
memo-uri, instruciuni, dispoziii, ordine de modificare etc.
Redactarea eficace a mesajului este condiionat de pregtirea adecvat a acestuia pe
baza selectrii, analizei i organizrii prealabile a ideilor care l compun.
Metode pentru structurarea mesajului:
- cronologic prezint evenimentele n ordinea producerii lor;
- narativ sub forma unei cltorii, a unei poveti;
- problem / soluie formuleaz nti problema i apoi rspunsul la acesta;
- cauz / efect explic mai nti cauzele i apoi arat efectele pe care acestea le produc;
- pe teme mparte tema general n cteva sub-teme;
- jurnalistic folosete cteva sau toate ntrebrile Cine?, Ce?, Cum?, De ce?, Cnd?
8. Comunicarea nonverbal
- Capacitatea de a recepiona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu
au ca suport cuvintele, ci expresia facial, gesturile, tonul vocii, posturile corpului etc.
constituie un element important n comunicarea eficace;
- Aspectele nonverbale ale comunicrii nu sunt controlate i calculate de ctre emitent i
de aceea ele constituie un indicator mai bun n legtur cu adevratele gnduri, intenii
ale unei persoane.
- Componenta nonverbal a comunicrii este critic n schimbarea de atitudini:
45

S-a constat c,
a. 7% din efecte s-au obinut datorit coninutului verbal al mesajului;
b. n timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de
vorbire) i expresiei faciale;
c. 55% limbajului trupului.
9. Componentele comunicrii eficace
Contientizarea comunicrii nonverbale l poate ajuta pe manager n rezolvarea
conflictelor i facilitarea cooperrii ntre subordonai, prin identificarea tipurilor de
relaii interpersonale dintre acetia.

10 . Comunicarea verbal
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente
interpersonale utilizate ntr-o situaie dat. Se pot ntlni ase stiluri de comunicare:
directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon i de evitare.
Stilul de
comunicare

DIRECTIV

Caracteristici
- comunicarea este unidirecional
- managerii insist ca ideile lor s aib prioritate
- managerii i conving pe ceilali s acioneze aa cum doresc ei
- managerii i folosesc puterea i autoritatea pentru a se face ascultai.

46

EGALITARIST

- comunicarea e bidirecional
- managerii stimuleaz generarea de idei de ctre ceilali
- comunicarea este deschis i fluid
- comunicarea este prietenoas i cald, bazat pe nelegere reciproc

- comunicarea este orientat ctre sistematizarea mediului

- managerii i influeneaz pe ceilali prin citarea procedurilor,
regulilor,
STRUCTURATIV
standardelor;
- comunicarea este orientat spre clarificarea sau structurarea
problemelor
DINAMIC

DE ABANDON

DE EVITARE

- managerii se exprim scurt i la obiect

- managerii sunt sinceri i direci
- coninutul comunicrii este pragmatic i orientat spre aciune
- managerii se supun dorinelor celorlali
- managerii se arat de acord cu punctele de vedere exprimate de
ceilali
- managerii sunt receptivi la ideile i contribuiile altor persoane
- managerii cedeaz responsabilitatea altor persoane, asumndu-i
doar un rol suportiv
- managerii evit procesul de comunicare
- nu se dorete exercitarea vreunei influene
- deciziile sunt luate n general independent, nu interactiv
- managerii evit subiectul aflat n discuie vorbind despre altceva sau
atacndu-i verbal interlocutorul

11. Tergiversarea secretul celor mai multe eecuri

De ce amnm ?
- Nu ne este foarte clar ce avem de fcut
- Nu vedem finalitatea activitii
- Ne este fric de eec
- Activitatea este neplcut
- Avem tendina de a ne lua angajamente peste puterile noastre
- Ne place s alergm in sprinturi
12. edinele
edinele reprezint o modalitate esenial de asigurare a eficacitii comunicrii ntre
oamenii i grupurile legate prin activiti, scopuri sau obiective comune. n acelai timp,
edinele pot ndeplini i rolul de coordonare, n situaia n care sunt orientate, bine
pregtite i desfurate potrivit.
A. Planificarea edinei:
- care este scopul edinei? Ce rezultate trebuie s obin?
47

- ce s-ar ntmpla dac edina nu ar avea loc?

- care ar trebui s fie agenda? Care sunt subiectele, ordinea i timpul alocat?
- cine va vorbi?
- care trebuie s fie nivelul de pregtire al participanilor?
B. Informarea prealabil n legtur cu:
- data, timpul i durata edinei;
- agenda;
- participanii;
- numele preedintelui (moderatorului), secretarului, vorbitorilor
- nivelul de pregtire necesar
- materiale scrise
C. Pregtirea presupune :
- existenta unor copii ale materialelor ce vor fi nmnate participanilor
- verificarea slii i a echipamentului tehnic
- revizuirea minutei / planului edinei anterioare
- realizarea unei verificri preliminare a disponibilitii participanilor i trimiterea
unui Reminder
D. Derularea edinei: aspecte procedurale:
- deschiderea edinei;
- scuze din partea celor care nu au putut participa;
- aspecte care reies din minuta edinei anterioare;
- documente, comunicare;
- propuneri;
- rezolvri ale activitilor viitoare;
- diverse, data urmtoarei ntlniri si ncheierea.
E. Pentru ca edina s reprezinte baza urmtoarelor aciuni i edine sunt necesare:
- scrierea rezultatelor fiecrui punct de pe ordinea de zi;
- notarea ideilor, opiniilor i a rezoluiilor, sprijinului acordat rezoluiei respective
- notarea activitilor urmtoare cine ce va face, pn cnd etc.
- redactarea nregistrrii minutei ct mai repede dup ncheierea edinei
- nainte de finalizarea i distribuirea minutei, cel puin un participant trebuie s o
citeasc
- distribuirea minutei tuturor celor care au participat, altor pri interesate, precum i
celor crora le-au fost atribuite sarcini n lips.
F. In pregtirea i derularea edinelor trebuie anticipate i evitate anumite erori
i omisiuni precum:
- prelungirea edinelor;
- lipsa deciziilor;
- abandonarea rezoluiilor;
- puini participani iau cuvntul;
- participanii nu neleg pentru ce se ine edina;
- participanii nu sunt siguri de motivul pentru care au fost convocai

48

Unitatea nr.6. MANAGEMENTUL TIMPULUI

Categorii de timp:
timp fixat strict - fr posibiliti de alegere, n care sunt derulate, de regul, activitile
principale prevzute n fia postului i care nu pot fi mutate;
timp la dispoziie n situaiile n care exist posibilitatea de a alege cnd, cum i unde
angajatul realizeaz activitatea respectiv.
Categorii de activiti
URGENT
IMPORTANT

Crize
Probleme presante
Proiecte cu termen fix

NEIMPORTANT
ntreruperi,
Coresponden,
ntlniri
Activiti mrunte

Nu e urgent
Planificare
Prevenire
Cultivarea relaiilor
Recunoaterea noilor oportuniti
I
II
III
IV
apeluri Munc de rutin
rapoarte, Coresponden
Conversaie la telefon
Timp irosit
Activiti plcute

PROBLEME CARE FUR TIMPUL

(dup Ted Johns Organizarea perfect a timpului)
1. Prea mult de citit
2. Informarea inadecvat
3. Prea multe crize
4. Slaba delegare
5. Prea multe telefoane
6. Prea multe ntreruperi fa n fa
7. edinele
8. Amnarea
9. Organizarea defectuoas
10. Obiectivele neclare
11. Dezorganizarea personal
12. Legturile sociale
Reguli de aur pentru utilizarea timpului
1. Fixai-v un program zilnic riguros.
49

2. Rezolvai problemele dificile care necesit o concentrare maxim la orele cnd suntei
n form maxim i lsai lucrurile minore pentru celelalte pri ale zilei.
3. Fixai-v termene pentru toate sarcinile.
4. Nu amnai unele sarcini importante numai pentru ca v sunt neplcute.
5. Lsai tot ce este neimportant. Multe aa-zise probleme au tendina de a se rezolva de
la sine.
6. Analizai cauzele ntreruperilor i ncercai s le eliminai.
7. Fixai-v anumite ore la care s nu putei fi deranjat i informai-v colaboratorii
despre acest lucru. Informai-i care sunt orele la care suntei la dispoziia lor.
8. ndeplinii sarcinile una cte una pentru a v putea concentra la realizarea lor.
9. Fii concii la telefon. Facei-v n prealabil o list cu problemele pe care dorii s le
discutai i n cursul convorbirii telefonice i nu divagai.
10. Strngei-v ideile ntr-un singur loc. n momentul n care v vine o idee notai-o
ntr-o agend, altfel s-ar putea s o uitai. Din cnd n cnd, consultai-v agenda i
reinei ideile bune.
11. Cnd abordai o problem, ncercai s o i finalizai. Abordarea cu ntreruperi va
necesita timp mai ndelungat de rezolvare, vei pierde din coeren i nelegere.
12. La edine, stabilii durate fixe pentru lurile de cuvnt i evitai ntreruperile. Cnd
exist ntreruperi frecvente, cnd toi participanii ncearc simultan s participe la
discuii, edina se prelungete.
13. Fii selectiv. nvai s spunei NU. ntrebai-v la fiecare nou sarcin dac suntei
persoana potrivit pentru a o ndeplini.
14. Facei-v o regul din a verifica periodic cum ai folosit timpul i ncercai s gsii
ci de mbuntire a programului .
15. Evitai s v luai de lucru acas. Este mai bine s rmnei mai mult timp la serviciu,
iar n timpul petrecut acas s fii detaat de problemele organizaiei.
Organizarea documentelor
documentele importante i pe care le folosii frecvent (zilnic sau aproape zilnic);
documentele care cuprind problemele urgente de rezolvat pe termen scurt;
documentele - importante sau mai puin importante - pe care le utilizai mai rar
de o dat pe sptmn;
documentele neimportante i neurgente.

50