UNIVERSITATEA DIN ORADEA

Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic

Program Postuniversitar de formare și dezvoltare continuă:

Management educațional

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Conducător științific: lector univ. dr. Hava Florian

Absolvent:
Pușcaș (Covaci) Dana Aurora

1
 - Oradea 2021 -

Program Postuniversitar de formare și dezvoltare continuă:

Management educațional

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

Conducător științific: lector univ. dr. Hava Florian

Absolvent:
Pușcaș (Covaci) Dana Aurora

- Oradea 2021 -
2
 CUPRINS

INTRODUCERE..................................................................................................................p. 4

CAPITOLUL I
ORGANIZAȚIA ȘCOLARĂ ..............................................................................................p. 5

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE........................................................p. 9

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................................................p. 17

CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN EDUCAȚIE ........................................................p. 20

CAPITOLUL V
STUDIU PRIVIND DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚII ÎN CADRUL LICEULUI
TEORETIC ,,GEORGE POP DE BĂSEȘTI” ULMENI ...............................................p. 25

CAPITOLUL VI
CONCLUZII ......................................................................................................................p. 35

CAPITOLUL VII
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................p. 36

ANEXA ...............................................................................................................................p. 38

3
 INTRODUCERE

Lucrarea de față pune în evidenţă mecanismele schimbării şi dezvoltării organizaţiei

şcolare, precum şi modalităţile de a controla, dirija şi evalua rezultatele implementării. Sunt
evidenţiate ȋn mod special cele două componente majore ale dezvoltării organizaţionale, şi
anume "school development" şi "staf development", subliniind nevoia realizării unei relaţii
optime a acestora. Se consacră modelul dezvoltării şcolare prin proiecte, fiind considerat drept
cel mai adaptat nevoilor de schimbare şi dezvoltare a şcolii. Este abordată o parte a unor
răspunsuri analitice şi argumentate la întrebări, precum: ”Poate fi considerată şcoala o
organizaţie?”, ”În ce constă specificul său ȋn raport cu alte organizaţii?”, ”În ce măsură
abordarea şcolii permite lărgirea cadrului teoretic şi mai ales practic al analizelor referitoare la
funcţionarea optimă a acesteia?” (Junior Scientific Researcher Journal, Managementul
organizației școlare, 2017).
Școala este un sistem deschis, ȋn principal prin interacţiunea permanentă cu mediul ȋn
care funcţionează, realizând cu acesta un schimb de materie, energie şi informaţie. Elementele
organizaţiei şcolare se află ȋntr-o permanentă interdependenţă şi interacţiune, atât ȋn interior cât
şi ȋn exterior, cu mediul socioeconomic şi politic. Eficienţa factorilor interni şi externi este
condiţionată de perceperea lor ca pe nişte inter-relaţii şi ca procese de schimbare. Organizaţia
şcolară modernă are pe de o parte, şansa de a se dezvolta ȋntr- un mediu extrem de variat,
contextualizat, ȋntr-o conjunctură de factori care constrâng sau sunt chiar contradictori, ceea ce
favorizează valorificarea creativităţii, a iniţiativei, cooperării şi comunicării umane. Pe de altă
parte, toate aceste caracteristici ale mediului ȋn care se dezvoltă organizaţia şcolară, devin,
adesea, dezavantaje, întrucât nu se poate stabili o relaţie de determinism clar ȋntre factori şi
efecte, ceea ce reduce şansele cercetării ştiinţifice de a oferi modele general valabile pentru
dezvoltarea oricărei organizaţii şcolare (Junior Scientific Researcher Journal, Managementul
organizației școlare, 2017). Criteriul sursei sau originii factorilor generează: factori interni ce
ţin de structurarea şi functionarea organizaţiei şcolare si factori externi ce ţin de mediul fizico-
social. Criteriul abordării organizaţionale permite realizarea unei clasificări după dimensiunile
principale ale unei organizaţii şcolare în dimensiunea structurală, cea instrumentalstrategică,
socio-afectivă și motivatională şi cea a integrării ȋn comunitate (Alecu, 2009).

4
CAPITOLUL I – ORGANIZAȚIE ȘCOLARĂ

1.1. Delimitări conceptuale

Școala este o organizație care dezvoltă o cultură bogată și diversificată. Orice încercare
de perfecționare a activității școlare trebuie să pornească de la cunoașterea culturii școlii, așa
cum se manifestă ea la nivelul managerilor, cadrelor didactice, părinților și elevilor.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil, unicul
şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al activităţii specifice organizaţiei de
referinţă – în cazul nostru organizaţia şcolară. Pentru cineva din exterior şi chiar din interior
poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei şcolare care concentrează un univers de
convingeri, valori şi concepţii care rareori este declarat sau supus chestionării, mai ales de cei
care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, înţelegerea
şi cunoaşterea culturii organizaţionale este esenţială în situaţiile în care este nevoie să se
adapteze unor condiţii de schimbare (Păun, E., 1999).
Preocupările pentru identificarea culturii organizației, a locului și a rolului ei, sunt
relativ recente. Finalizarea lor pozitivă explică succesul sau eșecul unei organizații sociale, în
general, cu evoluţii şi accente specifice în zona construcţiei pedagogice a şcolii. Debutul acestor
preocupări poate fi fixat în 1957, când Th. Szelnic a abordat firma ca un organism social. O
dată cu identificarea și studierea ei, cultura organizațională a avut un rol important în apariția
și dezvoltarea unui nou model de a concepe managementul activat în mediul intra și
extraorganizațional (E. Păun, 1999). De aceea, există un specific al studiilor de caz întâlnite în
literatura de specialitate orientate prioritar spre școli, licee, colegii, universități (Iosifescu, Ș.,
2004).
Organizația școlară reprezintă unitatea de bază a sistemului de învățământ, proiectată
ca ”factor instituțional al educației” specializat în realizarea procesului de învățământ conform
obiectivelor pedagogice generale și specifice stabilite la nivel de politică educațională. Analiza
organizației școlare din perspectiva normativă evidențiază importanța structurii instituției care
reflectă, pe de o parte, imperativele unor funcții manageriale stabile (planificare-organizare;
orientare-îndrumare metodologică; reglare-autoreglare prin acţiuni de cercetare-perfecționare
pedagogică), iar pe de altă parte,cerinţele comunității educative naţionale, teritoriale, zonale şi
locale, aflate in continuă schimbare (Cristea, S., 2004).
Cultura organizațională încurajează existența și manifestarea subculturilor, acestea
contribuind la rândul lor la progresul instituției școlare. Așadar, cultura managerială, cultura
cadrelor didactice și cultura elevilor se află într-un raport de interdependență permanentă.
Existența lor este condiționată de conexiunile funcţionale generate, care prezentă, de asemenea,
o serie de elemente comune, dar şi distincte, individualizate în sens psihologic şi social.
Definind şcoala, în plan conceptual, Sorin Cristea o consideră ca fiind unitatea de bază
a sistemului de învăţământ (Cristea, S., 1998), care are drept funcție principală formarea -
dezvoltarea personalității elevului în cadrul unui proces de instruire specializat la nivelul unei
activități didactice-educative cu obiective specifice.
Ca unitate de bază a sistemului de învățământ, organizația școlară reflectă la nivel
instituțional următoarele trăsături:
- calitățile și deficiențele sistemului social care o integrează (școala este precum
societatea din care provine, ea nu poate fi mai bună decât realitatea socială care a produs-o și
pe care o deservește);
- idealul și scopurile pedagogice determinate social, obiectivate în documente de
politică școlară (planuri de învățământ, programe școlare etc);
- criteriile de elaborare a conținuturile obiectivate la nivelul metodologiei pedagogice;
- resurse interne de perfecționare și de inovare pedagogică / didactică.

5
 Școala constituie terenul necesar pentru antrenarea în folosirea unor reguli cu valoare
pedagogică și socială. Utilizarea competentă a regulilor reflectă experiența și calitatea
organizațiilor școlare respective într-un ”joc preferențial” care stimulează eficiența acțiunii
pedagogice/didactice. Respectarea regulilor consolidează încrederea ”actorilor educației” în
forțele lor interne care conferă activității pedagogice/didactice acea continuitate a succesului
bazată pe unitatea/complementaritatea dintre regularitate și creativitate.
Organizația școlară este un sistem deschis. Sistemul deschis al învățământului
presupune existența în cadrul lui a unor „fluxuri de intrare” și a unor „fluxuri de ieșire”, adică
a unor „inputuri” și „output-uri”.
Ca unitate de bază a sistemului de învățământ, analiza organizației școlare poate fi
realizată din două perspective:
- normativă
- interpretativă
Perspectiva normativă reflectă ”o poziție obiectivistă” care evidențiază interacțiunea
cu mediul extern și intern în termenii unor relații complexe de intrare – ieșire în / din sistem.
Perspectiva interpretativă reflectă însă ”o poziție subiectivistă” care evidențiază
implicațiile interne ale mediului, angajarea personală și interpersonală a ”actorilor educației” în
conducerea directă a sistemului și a procesului de învățământ, în unitățile sale de bază.
Școala apare astfel ca o ”societate în miniatură”, reprezentând o organizație concepută
pentru satisfacerea trebuințelor de adaptare psihosocială ale copilului și ale (pre) adolescen-
tului . ”Sănătatea organizațională” a instituției școlare depinde de capacitatea acesteia de:
a) alegerea scopurilor organizației;
b) menținerea activităților proprii la înălțimea scopurilor, dar și a resurselor existente/
potențiale
c) adaptare la schimbările mediului;
d)implementare a deciziilor macrostrutcurale la condițiile microstrucurale.
Structura organizațională a școlii asigură funcționarea modelului normativ, bazat pe
corespondența pedagogică, socială, proiectată pe de o parte între Consiliul de administrație și
consiliile consultative organizate.
Fiecare dintre noi suntem integraţi, într-un fel sau altul, în diferite tipuri de organizaţii.
Organizaţiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim, învăţăm şi ne relaxăm.
Nevoia de a aparţine unui cerc de prieteni, unui sistem de învăţămant, unei profesii, deci unei
organizaţii este una intrinsecă.
În viziunea lui C. Barnard limitele individului sunt definite ca obstacole sau piedici ce
stau în calea dorinţei de a face ceea ce şi-a propus. Plecând de la ideea că există limite biologice,
dar şi de mediu- „ stanca este prea mare pentru om; omul este prea mic pentru o stancă”- C.
Barnard arată că singura cale de a le învinge este acţiunea de cooperare. În acest context, o
organizaţie apare atunci cand sunt întrunite două condiţii de bază: există persoane dispuse să
comunice între ele şi doresc să acţioneze pentru realizarea unui scop comun.
H.G. Hicks sintetizează principalele avantaje ce-i determină pe oameni să se
organizeze în:
- dorinţa de a-şi dezvolta şi ameliora propriile capacităţi. Prin faptul că fiecare om
aduce în organizaţie talentul, aptitudinile şi cunoştinţele sale înseamnă că în realizarea unor
obiective, îl solicită mai puţin decat dacă individul ar acţiona de unul singur;
- se poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv. În contextul în care timpul
este expresia acţiunii în organizaţia modernă, reducerea lui este un deziderat comun;
- se pot bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile anterioare. M.
Vlăsceanu precizează că „ organizaţia este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în
scopul realizării unor obiective comune”.

6
 Prin urmare, o organizaţie are patru componente fundamentale: scopul de a fi, oamenii,
gradul de structurare, tehnologia. Acestea sunt în interacţiune continuă astfel încat orice
schimbare a uneia are repercursiuni asupra celorlalte (Țârulescu, M., 2019).
Au fost conturate foarte multe teorii organizaţionale care vizau următoarele aspecte:
- H. Fayol- raţionalitatea şi abordarea structurată a managementului
organizaţional;
- F.W. Taylor- controlul şi evaluarea posturilor prin managementul
ştiinţific;
- E. Mayo- nevoile sociale la locul de muncă;
- J. Woodward- tehnologia şi impactul asupra organizaţiilor;
- Grupul Tavistock- organizaţiile sunt sisteme socio tehnice;
- A. Maslow- motivarea oamenilor prin satisfacerea nevoilor clasificate
într-o ierarhie, etc.
În funcţie de aceste modele pot fi elaborate diverse modele de organizaţii. Un model
reprezentativ este cel conturat de Burell şi Morgan, care au luat în considerare două dimensiuni
în clasificarea organizaţiei: atitudinea faţă de schimbare şi obiectivitatea ca valoare
organizaţională.

1.2. Tipuri de organizații

Cele patru tipuri de organizaţii sunt caracterizate astfel:

- tipul funcţionalist - sistem social stabil care poate fi examinat şi măsurat prin
intermediul instrumentelor puse la dispoziţie de ştiinţele naturale şi matematice. Cea mai mare
parte a teoreticienilor au fost atraşi de această perspectivă care se focalizează pe următoarele
idei: organizaţiile sunt fenomene obiective capabile să fie analizate, măsurate adaptate și au
stabilitate, echilibru şi ordine.
- tipul interpretativ - organizaţia în care experienţa subiectivă a individului are rolul
determinant. Conform paradigmei interpretative, conceptele cum ar fi : structura organizatorică,
satisfacţia în muncă, climatul organizaţional sunt nişte încercări de a face tangibil ceea ce este
în fapt intangibil;
- tipul umanist radical - acceptă ideea că individul creează grupul în care trăieşte şi
munceşte. Paradigma se concentrează pe conştiinţa umană care este implicată în formarea
socială şi care este supusă în acelaşi timp luptei cu forţele libertăţii.
- tipul structuralist radical- pune accent pe modificarea structurii şi nu pe existenţa
unor conflicte care să determine aceste schimbări (Țârulescu, M., 2019).

1.3. Structura organizației școlare

Se poate contura un cadru general al organizației școlare prin surprinderea elementelor

ce-i definesc structura.
Mărimea organizaţiei:
- se referă la numărul membrilor;
- este considerată o variabilă importantă a structurii organizaţionale deoarece
influenţează toate celelalte elemente ale structurii şi, prin aceasta, însăşi forma de
organizare.
Centralizarea:
- se referă la măsura în care puterea decizională este localizată într-o anumită parte a
organizaţiei.

7
 Formalizarea:
- se referă la gradul în care organizaţia specifică normele de comportament ale
membrilor săi printr-un sistem de reguli şi de reglementări formale. Totodată, ea are în vedere
gradul de constrângere al regulilor.
Intensitatea administrativă:
- numărul de subordonaţi supravegheaţi direct de un superior ierarhic.
Complexitatea:
- numărul de niveluri ierarhice (diferenţiere verticală);
- numărul de departamente sau de unităţi funcţionale (diferenţiere orizontală);
- numărul de activităţi (diviziunea muncii sau specializarea).
Specializarea este realizată în funcţie de trei factori:
- tipuri de activitate (diferenţiere funcţională)- formă frecvent utilizată, în care
activităţile sunt grupate pe baza specificului activităţii - de exemplu, toate activităţile din sfera
contabilitate sunt grupate pentru a forma o singură funcţie care preia toate sarcinile cerute de
funcţia respectivă.
- tipul de “produse sau de servicii” (diferenţiere în funcţie de specializare)- formă
de organizare ce se referă la gruparea activităţilor în jurul finalităţilor specifice. În acest caz
şcolile / universităţile sunt împărţite după criteriul “profil”: o şcoli de muzică, şcoli de artă,
şcoli de cultură generală,; o universităţi cu profil pedagogic, medico-farmaceutic, tehnic,
agricol, economic, juridic, artistic.
- localizarea geografică (diferenţiere geografică)- structură de organizare bazată pe
localizarea geografică; presupune gruparea în funcţie de acest criteriu (Țârulescu,
M., 2019).

8
CAPITOLUL II – MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

2.1. Delimitări conceptuale

Termenul management pătrunde cu insistență în practica vieții sociale. Utilizarea sa

înregistrează o arie de extindere tot mai greu controlabilă. Conceptul este lansat la nivelul
economiei, dar e utilizat pe scară tot mai largă și în alte domenii.
Intâlnim o multitudine de definiții pentru termenul de management. Etimologia acestui
termen provine din latinescul „manus” care înseamnă mână, conducere, strunirea cailor,
pilotare. Verbul englezesc „to manage” are următoarele sensuri: a administra, a ține un cal în
frâu, a duce la bun sfârșit, a trata cu indulgență. (Iucu, R., 2000). Managementul, ca proces, este
definit ca totalitatea eforturilor de gândire şi acţiuni prin care echipa managerială realizează
diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de
transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, cu implicarea
resurselor umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei într-o măsură
acţională eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig maxim şi efort minim).
Weinbach consideră că „fără management organizaţiile nu ar exista. Managementul
este inevitabil şi necesar şi reprezintă ceea ce diferenţiază o organizaţie de o simplă clădire, în
care oamenii se învart ca o moară stricată, în activităţi întamplătoare, lipsite de scop.” (Coord.,
Țârulescu, M., 2019).
Prin urmare, putem defini managementul ca fiind ansamblul de activităţi generale şi
specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a tuturor resurselor, umane
şi materiale, implicate într-o organizaţie.
Pentru atingerea obiectivelor, managementul folosește niște resurse. O resursă este un
factor de natură economică sau productivă, folosit în cadrul unei activități pentru obținerea unui
rezultat. Se consideră că există patru tipuri de resurse:
- umane- sunt angajații care desfășoară activitatea organizației, priviți sub aspectul
numărului și specializării lor. Resursele umane mai sunt denumite forță de muncă sau personal;
- financiare- sunt banii de care organizația dispune pentru realizarea activității,
indiferent de formă sau proveniență;
- materiale- sunt diferite bunuri tangibile și valori utilizate pentru obținerea
rezultatelor;
- informaționale- sunt cunoștințe privind starea elementelor din mediul extern și din
cel intern.
Principalele funcţii ale managementului sunt:
- Planificarea: presupune stabilirea scopurilor organizaţiei, instituţiei sau
departamentului şi se iau decizii asupra metodelor de urmat în vederea realizării lor.
Procesul de planificare constă în patru paşi importanţi:
- dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bază ale planificării;
- definirea obiectivelor specifice;
- dezvoltarea alternativelor;
- alegerea unui curs al acţiunii.
Există mai multe tipuri de planificare, respectiv:

9
 - planificarea strategică- este procesul de identificare şi stabilire a obiectivelor
organizaţiei, pe termen lung, precum şi acţiunile necesare pentru a îndeplini aceste obiective.
Planificarea strategică implică abordarea unor domenii importante cum sunt: finanţe,
marketing, resurse umane,etc, în scopul determinării capacităţii organizaţiei de a îndeplini
obiectivele propuse.
- planificarea operaţională- cea realizată pe termen scurt, vizând implementarea
facilităţilor planului strategic.
- planificarea la nivel de proiect - se referă, în general, la planificarea activităţilor ce
duc la îndeplinirea unui obiectiv clar definit, care nu este un obiectiv de rutină. Atunci când
activităţile sunt de rutină sau repetitive, nu putem vorbi despre un proiect.
- planificarea la nivel de sarcină - sarcina este o parte a proiectului, putând fi numită
chiar şi mini-proiect. Sarcinile nu presupun, în general, o planificare temporală, fiind de ajuns
şi o simplă listă de activităţi.
- planificarea serviciilor - fiind un tip special de sarcină, serviciile beneficiază de unele
tehnici specializate: orar de desfăşurare a activităţilor, necesar de materiale, asigurarea calităţii
etc.
În cadrul planificării sunt vizate realizarea unei serii de sarcini între care:
- colectarea datelor;
- identificarea resurselor materiale şi umane;
- evaluarea situaţiei de rezolvat;
- stabilirea scopurilor specifice;
- dezvoltarea obiectivelor, politicilor şi standardelor;
- instituirea unui buget;
- stabilirea priorităţilor;
- determinarea procedurilor;
- dezvoltarea planurilor de acţiune alternative;
- alegerea unui plan de acţiune;
- comunicarea cu toţi oamenii implicaţi.

Organizarea presupune dezvoltarea mecanismului prin care planul stabilit este

implementat. Organizarea vezează stabilirea unei structuri organizaţionale formale care asigură
coordonarea resurselor în vederea realizării obiectivelor, stabilirea procedurilor şi a politicilor,
determinarea calificărilor necesare şi descrierea posturilor. Această funcţie include:
- cunoştinţe despre structura organizaţională;
- descrierea responsabilităţilor;
- descrierea relaţiilor;
- stabilirea autorităţii pentru fiecare post;
- definirea ierarhiei;
- conturarea organigramei;
- instituirea valorilor, normelor organizaţiei;
- abilităţi de colectare a resurselor;
- formarea echipelor;
- managementul timpului;
- eficientizarea comunicării.

10
 O condiţie a reuşitei, în orice organizaţie, este stabilirea atribuţiilor, pe categorii de
personal.
ATRIBUŢIILE personalului din învăţământ sunt stabilite prin acte normative:
- Legea învăţământului;
- Statutul personalului didactic;
- Regulamentul de organizare şi funcţionare;
- Regulamentul de ordine interioară;
- Metodologii;
- Ordine ale ministrului;
- Fişa postului
Coordonarea - Această funcţie include activităţi precum:
- recrutarea de personal nou;
- selectarea şi alegerea personalului;
- orientarea noilor angajaţi;
- planificarea dezvoltării personalului;
- determinarea nevoilor de coordonare;
- redactarea programelor de coordonare;
- dezvoltarea menţinerii personalului în acelaşi loc de muncă;
- strategii legate de absenteism;
- asigurarea direcţiei tehnice.
Recrutarea personalului: este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare
de candidaţi calificaţi din care să fie selectaţi cei care corespund cel mai bine pentru ocuparea
funcţiilor necesare organizaţiei.
Selecţia personalului: o trebuie privită ca un proces de armonizare, între cerinţele unei
funcţii şi capacităţile fizice şi psihointelectuale ale candidatului selecţionat. Selecţia
personalului este procesul de a alege persoana care are calificarea şi deprinderile relevante
pentru a ocupa o anumită funcţie în cadrul organizaţiei.
Dirijarea vizează ghidarea grupului în vederea atingerii unui scop, dar şi:
- rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor;
- managementul conflictului;
- modul de a conduce pozitiv;
- determinarea nevoii de dirijare;
- revizuirea performanţelor muncii;
- monitorizarea progresului înspre scop.
Controlul: funcţie a conducerii prin care se verifică dacă obiectivele stabilite sunt atinse
şi în ce măsură. ROLUL controlului:
- se constată dacă activitatea se desfăşoară în conformitate cu reglementările în vigoare;
- se constată dacă rezultatele finale sunt la nivelul standardelor stabilite.
Evaluare: Ce se evaluează?
- evaluarea rezultatelor obţinute de elevi.
- evaluarea personalului didactic, didactic auxiliar şi administrative.
- evaluarea curriculum-ului.
- evaluarea logisticii didactice.
- evaluarea managementului.

11
 - evaluarea organizaţiei în ansamblu (Țârulescu, M., 2019).

2.2. Principiile managementului educațional

Conform cursului Managementul organizației școlare, acreditat de Ministerul Educației

Naționale, în anul 2019, politicile educaționale pliate pe realitatea școlară au evidențiat o serie
de principii fundamentale ale managementului educațional, respectiv:
- Principiul îmbinării conducerii şi răspunderii unice (unipersonale) cu conducerea şi
răspunderea organelor colective. Cadrele de conducere au, prin lege, o serie de atribuţii pe care
le îndeplinesc în spiritul conducerii şi răspunderii unipersonale. Fiecare compartiment şi
manager în parte necesită funcţii şi responsabilităţi distincte şi transparente, fără intervenţii din
afară, dar într-o atmosferă de iniţiativă creatoare şi de cooperare loială şi eficientă. în acelaşi
timp, organele de conducere au dreptul de a lua decizii, care trebuie îndeplinite, atât de
conducătorii, cât şi de membrii comunităţii de învăţământ, îmbinându-se, în mod suplu,
conducerea unipersonală cu conducerea organelor colective.
- Principiul promovării cadrelor pe bază de competenţă dovedită prin concurs. Pentru a
promova oameni potriviţi la locuri de conducere potrivite, principiul competenţei este singura
normă ce trebuie să acţioneze într-un stat de drept, într-o societate Managementul organizației
școlare 21 democratică. A promova cadre de conducere în spiritul acestui principiu înseamnă a
aprecia, în primul rând, competenţa profesională şi managerială. Având în vedere obiectivele
educative ale învăţământului, acest principiu cere în mod obiectiv ca cei promovaţi în funcţii
de conducere, la toate nivelele, să dovedească şi competenţe ştiinţifice, civico-morale şi
democratice, prezente printr-un comportament civicomoral şi democratic ireproşabil. Acest
principiu înseamnă că în promovarea cadrelor de conducere să se elimine, cu desăvârşire,
incompetenţa, impostura, relaţiile neprincipiale, nepotismul, comportamentul nedemocratic,
autoritarist şi necivilizat, imoral. La baza promovării cadrelor de conducere, ca de altfel a
tuturor cadrelor didactice, având în vedere că fiecare profesor este un conducător al procesului
de instrucţie şi educaţie, al colectivelor şcolare sau universitare, trebuie să stea mecanismul
ştiinţifico-profesional şi democratic al concursului, în concordanţă cu respectarea deontologiei
desfăşurăriiacestuia.
- Principiul operativităţii în conducerea învăţământului. Este cunoscută insatisfacţia
produsă de amânările şi tergiversările „practicate” în rezolvarea problemelor, în luarea
deciziilor. Soluţionarea problemelor în actul conducerii învăţământului, la toate nivelurile
trebuie realizată în mod operativ. Aceasta înseamnă receptivitate, înseamnă preocupări şi
eforturi susţinute, înseamnă dialog, documentare şi analize atente, înseamnă conjugarea
eforturilor unor specialişti şi organe de conducere, înseamnă în ultimă instanţă un spirit
democratic şi un comportament etic civilizat faţă de semenii noştri, faţă de cei ce ne-au propus
şi ales în organele şi funcţiile de conducere, rezolvându-le operativ toate problemele importante.
- Principiul deontologiei conducerii învăţământului. Acest principiu cere profesiei de
educator, de conducător în învăţământ, inclusiv inspectorului şcolar să dovedească competenţă,
conştiinţă şi probitate profesională, etică şi managerială, dragoste faţă de oameni, faţă de colegii
de profesie, faţă de membrii colectivităţii pe care o conduce, receptivitate faţă de opiniile,
sugestiile şi criticile acestora. Principiul cere fermitate şi exigenţă în îndeplinirea deciziilor, dar
şi înţelegere, spirit de dreptate, echitate şi Managementul organizației școlare 22 corectitudine

12
în aprecierea rezultatelor muncii celor cu care cooperează şi pe care-i conduce. De asemenea,
principiul cere conducătorilor spirit colegial, de cooperare, eliminându-se actele de comandă
brutale, autoritariste. Numai în asemenea condiţii un conducător poate fi iubit, ascultat şi urmat
în demersurile sale decizionale (Țârulescu, M., 2019). .

2.3. Cultura organizatorică

Şcoala face parte din organizaţiile sociale complexe, iar specificul, funcţionarea şi
schimbările care au loc nu pot fi înţelese decât analizând unele dintre variabilele semnificative,
dintre care se detaşează cultura, climatul şi managementul.
Există 3 perspective de abordare a culturii organizaţiei şcolare:
▪ Perspectiva unitară sau integrativă defineşte cultura organizaţională în termenii
valorilor sau interpretărilor ȋmpărtăşite de toţi membrii organizaţiei
▪ Perspectiva diferenţierii şi a semnificaţiilor multiple care se află ȋn opoziţie cu
perspectiva unitară. Accentuează lipsa de consens între diferite grupuri sau subgrupuri ale
organizaţiei, acceptând ȋnsă acordul ȋn cadrul subculturi lor.
▪ Perspectiva ambiguităţii. Abordările moderne aduc ȋn prim plan o perspectivă a culturii
ȋn curs de formare / dezvoltare. Ceea ce un grup ajunge să deţină ȋn comun ȋn cultură şi filozofie
se naşte din convingerile individuale printr-un proces de ȋnvăţare care se construieşte de-a
lungul anilor.
Analiza şcolii din perspectiva culturii sale organizaţionale ne oferă un mod de înţelegere
a rolului pe care îl are sistemul de credinţe, valori, ideologii, norme, ceremonii, în construcţia
socială a realităţii organizaţionale (Cristea, 2008).
Cultura organizaţională este “mediul intern” care caracterizează fiecare organizaţie, în
care sunt integrați membrii ei – ca indivizi şi grupuri – şi care determină comportamentul şi
eficienţa în organizaţie. Acest factor este indispensabil în funcționarea organizaţiei în ambianţa
ei specifică, întrucât poartă mesajele (uneori, deformându-le) şi cuprinde relaţiile interpersonale
şi intergrupale.
Specificul culturii școlii vizează:
- Presupoziţiile de bază – “filozofia personalului instituţiei cu privire la educaţie şi
valoarea ei pentru om, importanţa socială a instituţiei şcolare, rolul profesorului etc.
- Valorile culturii şcolii – opinii cu privire la ceea ce este dezirabil pentru ca şcoala să
fie mai performantă.
- Normele culturii şcolii – norme formale – cuprinse în regulamente sau decizii adoptate
de conducerea şcolii; norme informale – nescrise, stabilite de-a lungul timpului de personalul
şcolii.
Există situații în care o organizaţie şcolară, indiferent de plasarea geografică, întâmpină
dificultăți care stau în calea progresului. În această situație, rolul managerului este extrem de
important. Dezvoltarea culturii organizaţionale a şcolii depinde de stilul managerial,
managementul participativ, munca în echipă, dinamica grupului, comportamentul individual
sau motivarea şi comunicarea fiind factori esenţial (Mihalache, 2011).
De multe ori, când intervine o schimbare, chiar aparent minoră, provoacă un efect
multimplicator. Managerilor le revine sarcina de a acorda atenţie intrărilor din mediul exterior
(legi, reglementări, acorduri cu sindicatele, condiţii economice, oferta de forţă de muncă etc.),

13
precum şi rolul de a căuta modalități de a influența pozitiv schimbarea organizațională.
Directorul activează, facilitează, clarifică, impulsionează , orientează, degajă sensuri, ajută etc.
şi, cu această ocazie, el creează o atmosferă socio-afectivă în comunitatea şcolii.
Schimbarea culturii este un proces de durată, care se realizează în etape, după cum
urmează: 1. Punctul de pornire: existenţa unui modelul cultural dominant faţă de care membrii
organizaţiei se simt ataşaţi;
2. Momentul de criză: apar îndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii
de a rezolva problemele majore ale organizaţiei;
3. Lupta ascunsă: unii membri ai organizaţiei îşi pierd simbolurile, credinţele şi valorile
care au creat şi menţinut vechiul model; apare un alt lider şi un nou set de valori, credinţe şi
reprezentări;
4. Lupta manifestată: se declanşează conflictul/lupta pentru control între reprezentanţii
vechii şi noii culturi;
5. Schimbarea culturală: creditarea noilor simboluri, credinţe şi valori,
instituţionalizarea acestora, stabilirea autorităţii noii culturi şi crearea mecanismelor de
menţinere a acesteia.
După Mihalache (2011), McLeod (2002) subliniază că dezvoltarea culturii şcolii impune
un stil de conducere şi management care:
▪ să ofere o conducere eficientă care încurajează şi implică toţi factorii în analiza critică;
▪ să faciliteze elaborarea unor politici, sisteme şi structuri constructive, ce dezvoltă
punctele tari, susţin o dezvoltare continuă şi creează sisteme transparente;
▪ să includă conceptul de cultură în planul de dezvoltare şcolară, ceea ce permite folosirea
practicilor colaborative la orice nivel, prin precizarea obiectivelor, precum şi prin
alocarea responsabilităţilor şi a resurselor necesare pentru a atinge rezultatele propuse;
▪ să promoveze reflecţia şi dezvoltarea profesională sistematică a cadrelor didactice;
▪ să susţină procesul de evaluare şi de autoevaluare într-o cultură în cadrul căreia adulţii,
elevii şi familiile acestora sunt încurajaţi să vorbească deschis, atât despre succesele
lor, cât şi despre problemele cu care se confruntă.

2.4. Climatul organizației școlare şi comunicarea organizaţională

Climatul în acest context, se poate defini ca fiind ambianţa intelectuală şi morală din
interiorul unui grup, totalitatea percepţiilor și a stărilor emoţionale existente ȋn cadrul
organizaţiei. Climatul exprimă stări subiective, ȋndeosebi de ordin afectiv şi moral (Tripon et
al., 2011). Clasificările realizate de R. Lickert - J. G. Lickert arată că există următoarele tipuri
de climat: autoritar explorator, autoritar binevoitor, democratic consultativ și democratic
participativ.
Dezvoltarea organizaţiei şcolare aduce ȋn prim plan necesitatea unui climat stimulativ,
eficient care a fost conceptualizat ȋn teoria "sănătăţii organizaţionale". Climatul unei organizaţii
"sănătoase" promovează munca ȋn echipă şi cooperarea ȋntre toţi membrii săi (Voicu, 2013).
Cultura organizaţiei şcolare postmoderne se dezvoltă, în mod special, prin valorificarea
resurselor subiective ale climatului organizational generat de modul de acţiune al tuturor
„actorilor şcolii” (manageri, colectiv didactic, elevi, personal administrativ, părinţi,
reprezentanţi ai comunităţii locale, etc.).

14
 Prin climat organizaţional se înţelege o stare psihosocială, exprimată cultural într-un
context intern şi extern şi este generată de un ansamblu de variabile obiective şi subiective
intersectate într-un câmp psihosocial sau context situaţional (extern şi intern). Acesta străbate
activitatea didactică realizată în cadrul şcolii (Cristea, 2011) și se referă la ambianţa intelectuală
şi morală din interiorul colectivului unei şcoli, la stările emoţionale şi la percepţiile colective.
Este o stare mentală şi emoţional- atitudinală care domină între membrii unei organizaţii
şi care îşi exercită acţiunea cu precădere asupra fiinţelor umane. Nu este tangibil din punct de
vedere material, dar din punct de vedere practic, este deosebit de important pentru dezvoltarea
şcolii şi a personalităţii elevilor. El reflectă particularităţile mediului şcolar (spaţiul şi timpul
pedagogic, baza didactico materială, resursele informaţionale şiumane) şi ale sistemului social
care promovează norme și decizii (societate– şcoală; profesori; elevi; comunitate educaţională
teritorială şi locală etc.) dimensionate cultural (prin valori si credinţe pedagogice, preluate şi
asumate de personalul şcolii).
Elementul culturii organizaţionale corespunde contextului extern şi intern al organizaţiei
şcolare, fiind exprimat prin:
• calitatea şi cantitatea resurselor umane existente, a spaţiului şi a timpului pedagogic
disponibil;
• formele de organizare impuse social sau/ şi iniţiate de „actorii şcolii” în diferite
circumstanţe şi condiţii, în consens cu cerinţele conducerii manageriale şi ale proiectării
curriculare;
• particularităţile stilurilor didactice promovate pe fondul valorificării la maximum a
resurselor existente în sensul eficienţei şi eficacităţii (manageriale şi didactice);
• „câmpul psihosocial” complex creat la nivelul intersecţiilor dintre numeroasele
influenţe spontane (afective, motivaţionale,volitive) exercitate de „actorii şcolii” şi / sau ai
comunităţii educaţionale locale.
Climatul psihosocial dintr-o şcoală reflectă atitudinea generală faţă de modul de
funcţionare a organizaţiei, faţă de condiţiile de muncă din şcoala respectivă, faţă de manageri
şi colegi. Poate constitui un puternic factor de mobilizare a întregului personal sau, dimpotrivă,
un factor demobilizator. El influenţează activitatea din şcoala respectivă prin intermediul
sentimentelor - de frică sau de destindere. Un climat favorabil permite membrilor organizaţiei
să se concentreze asupra sarcinilor şi le stimulează entuziasmul de muncă, fiecare membru al
colectivului activându-şi la nivel maxim capacităţile de care dispune. Se pot delimita mai multe
dimensiuni specifice climatului organizaţiei şcolare: funcţională, structurală, psihologică
(cognitivă, socio-afectivă, motivaţională) și prospectivă (Cristea, 2011). Dimensiunea
funcţională a climatului organizaţiei şcolare reflectă acţiunea factorilor sociali implicaţi în
elaborarea obiectivelor generale şi specifice ale activităţii de instruire, fiind realizată în cadrul
procesului de învăţământ. Un rol aparte le revine obiectivelor care stimulează climatul inovator
favorabil deciziilor referitoare la curriculumul aflat la dispoziţia şcolii.
Comunicarea organizaţională preia elementele de individualitate ale organizaţiei și
ȋnsoţeşte evoluţia organizaţiei şcolare. În esenţă, comunicarea înseamnă mai mult decât un
schimb de informaţii sau date şi interpretarea lor. Mesajele transmise sunt supuse unui proces
de interpretare şi prelucrare din partea fiecărui membru al organizaţiei, care evaluează şi
selectează datele relevante pentru comportamentul său în cadrul organizaţiei. Cele mai
relevante forme ale comunicării sunt comunicarea formală şi cea informală. Complexitatea

15
dinamică ȋnseamnă că există acţiune constantă ȋn mediu. Scopul moral individual trebuie pus
ȋn relaţie cu un bine social mai larg. Pentru a prospera, organizaţiile trebuie să fie active,
conectate la mediile lor, răspunzând şi contribuind la rezolvarea problemelor. Alianţele,
parteneriatele, consorţiile şi colaborările implică ideea de ȋnţelegeri comune şi acțiuni extinse
pe o anumită perioadă de timp, ȋn care toate părţile implicate vor ȋnvăţa să lucreze ȋn mod diferit.
Alianţele sunt baza organizaţiilor educaţionale ȋn societăţile cu o dinamică complexă.

16
CAPITOLUL III - Managementul resurselor umane

3.1. Dimensiunile managementului resurselor umane

Rolul şi particularităţile resurselor umane în organizaţii au constituit în ultimii ani

obiectul a numeroase studii care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizaţiilor. Noţiunea de resursă umană defineşte o
categorie unică şi complexă comparativ cu celelalte resurse: financiare, informaţionale şi
materiale. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:
- Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă comună şi
totodată o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
- Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de
folosire şi valorificare eficientă a celorlalte resurse.
- Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp; investiţia în oameni s-a dovedit a
fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura
competitivitatea şi viitorul acesteia (Manolescu, A., 2001).
- Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face
faţă noilor provocări sau exigenţe actuale şi de perspectivă (Manolescu, A., 2001).
- Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane
(Manolescu, A., 2001).
- Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane
sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umană (Manolescu, A., 2001); în formularea acestei opinii, autorul s-a bazat pe definiţia dată
managementului de către Mary Parker Follet şi anume „arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor ”.

3.2. Activități de bază în managementul resurselor umane

3.2.1. Planificarea strategică a resurselor umane

Mediul extern
La baza planificării strategice stă cercetarea atentă a mediului extern. Această
planificare poate fi afectată de o serie de factori:
 politica comercială şi fiscală a guvernului şi unele restricţii pot afecta pozitiv sau
negativ planificarea resurselor umane;
 ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune şi de prosperitate, afectează
planificarea resurselor umane;
 factorii geografici care afectează asigurarea resurselor umane sunt migraţia şi
modificarile demografice;

17
  concurenţii;
 competiţia internaţională.
Mediul intern
Datele necesare pentru planificarea resurselor umane, includ:
 date demografice individuale ale angajatilor: vârstă, vechime în muncă, vechime în
organizaţie;
 progresul individual de carieră: funcţii deţinute, durata menţinerii unei funcţii, plata;
 date privind performanţele individuale: îndeplinirea sarcinilor, progrese în calificare
şi specializare.
Datele privind calificarea/ îndemânarea şi unele caracteristici ale angajaţilor se referă la
următoarele aspecte:
 educaţia şi pregătirea generală şi profesională
 mobilitatea şi preferinţele geografice şi profesionale
 aptitudini şi abilităţi specifice
 domenii de interes şi trepte interne de promovare
 evaluarea promovabilităţii
 pensionarea.

3.2.2. Analiza și proiectarea funcției

Organizaţiile școlare pot deveni și menține eficiente numai prin utilizarea inovativă a
tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie, atât o cheltuială majoră, cât şi
factorul de producţie cel mai important al oricărei organizaţii. Pentru a fi competitivă,
performanţele individuale ale personalului unei organizaţii trebuie suficient de înalte. Aceste
performanţe individuale depind de: voinţa angajatului de a depune întregul efort necesar,
pregătirea profesională, abilitatea sau capacitatea de a îndeplini sarcina de muncă.
Recrutarea şi selecţia personalului sunt activităţi strâns legate, în sensul că recrutarea
determină numărul şi tipurile de candidaţi/ solicitanţi din care urmează a se face selecţia, iar
selecţia înseamnă alegerea unui candidat pentru o anumită funcţie, pe baza informaţiilor
predictive obţinute de la candidaţi.

3.2.3. Aspecte ale dezvoltării resursei umane - Motivația pentru muncă

Motivaţia: reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care o dată atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea unei alte nevoi
Motivul: reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni, imboldul care împinge la o
acţiune sau care determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este efectul ei.
Factorii motivaţionali:
a. factori interni sau individuali:
- percepţia sarcinilor;
- atitudinile;
- nevoile;
- interesele;
- comportamentele;

18
 - sistemele valorice.
b. actori externi sau organizaţionali:
- sistemul de salarizare şi de stimulente;
- precizarea sarcinilor;
- grupul de muncă;
- sistemul de control;
- sistemul intern de comunicare;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Cele două categorii de factori energizanţi interacţionează, determinând nivelul
comportamentului motivat şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Managerul, în
funcţie de reacţia sa la comportamentul angajaţilor, poate să influenţeze satisfacţia şi implicit
performanţele în muncă.

19
CAPITOLUL IV - Managementul calității în educație

Calitatea în educaţie se referă la un complex de principii şi practici ce traversează

întregul mediu educaţional, în totalitatea componentelor sale, orientat spre obţinerea de
rezultate superioare, raportate la standarde şi spre satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor
beneficiarilor educaţiei. Pentru a defini o şcoală de calitate trebuie să parcurgem totul: climatul
şcolar, mediul fizic, curriculum-ul, relaţiile dintre profesori, elevi şi comunitate etc. Indicatori
ai şcolii de calitate apar în fiecare lecţie, material auxiliar, activitate metodică, întâlnire cu
părinţii, aspect al unei recreaţii, discuţie în cancelarie între cadrele didactice, întâlnire între
director şi autorităţile locale; pot fi observaţi în procesul de organizare a unui consiliu profesoral
sau în orice discuţie informală între profesori şi elevi pe holurile şcolii. În felul acesta, o ”şcoală
de calitate” vizează un ansamblu de factori, nu doar o lecţie, un program, o clasă sau un profesor
(Dogaru, M., 2011).
Problema asigurǎrii şi menţinerii calitǎţii serviciilor educaţionale este una deosebit de
importantǎ cu un impact imediat, dar şi pe termen lung asupra beneficiarilor direcţi ai acestora-
elevii, cât şi asupra beneficiarilor indirecţi- comunitatea, societatea etc.
Calitatea şi asigurarea acesteia nu se întâmplǎ, nu este opţionalǎ, ci este o cerinţǎ
imperativǎ a timpului pe care îl trǎim din cel puţin patru motive: moral (elevii sunt cei cǎrora
trebuie sǎ li se asigure o educaţie care sǎ fie ,,cea mai bunǎ”, contextual (şcolile sunt într-o
interacţiune dinamicǎ şi continuǎ cu societatea şi comunitatea cǎrora le aparţin . Contextul în
care acestea îşi desfǎşoarǎ activitatea este într-o continuǎ luptǎ pentru calitate, ceea ce impune
pentru toate instituţiile o creştere a interesului pentru calitate.), supravieţuirea (societatea de
azi este una concurenţialǎ), responsabilitatea (şcolile sunt supuse în mod constant aprecierii şi
evaluǎrii celor pe care îi serveşte: elevi, pǎrinţi , comunitate, societate. Şcoala este un bun al
comunitǎţii şi va trebui sǎ dea socotealǎ pentru ceea ce face, motiv care impune existenţa unor
strategii interne de asigurare şi menţinere a calitǎţii.)
Școala românească încă se mai bazează, cu precădere pe stilul traditionalist, ce
presupune doar transferal de informații, fără ca actul de predare să aibă și o componentă practică
sau, cel puțin, una mai atractivă.
Calitatea educaţiei poate fi privitǎ ca un ansamblu de caracteristici ale unui program de
studiu şi ale furnizorului acestuia prin care sunt îndeplinite aşteptǎrile beneficiarilor, precum şi
standardele de calitate . Beneficiarii şi clienţii educaţiei de calitate (elevii, pǎrinţii, societatea)
ar fi de dorit sǎ fie consultaţi permanent în ceea ce priveşte satisfacţia lor faţǎ de serviciile
educaţionale de care beneficiazǎ (Dogaru, M., 2011)..
Imbunǎtǎţirea calitǎţii educaţiei presupune evaluare, analizǎ şi acţiune corectivǎ
continuǎ din partea organizaţiei furnizoare de educaţie, bazatǎ pe selectarea şi adoptarea celor
mai potrivite proceduri , precum şi pe alegerea şi aplicarea celor mai relevante standarde de
referinţǎ. Metodologia asigurǎrii calitǎţii educaţiei precizeazǎ cǎ asigurarea calitǎţii educaţiei
este centratǎ preponderent pe rezultatele învǎţǎrii. Rezultatele învǎţǎrii sun exprimate în termeni
de cunoştinţe, competenţe, valori, atitudini care se obţin prin parcurgerea şi finalizarea unui
nivel de învǎţǎmânt sau program de studiu.
Calitatea în educaţie este asiguratǎ prin urmǎtoarele procese: planificarea şi realizarea
efectivǎ a rezultatelor aşteptate ale învǎţǎrii, monitorizarea rezultatelor, evaluarea internǎ a

20
rezultatelor, evaluarea externǎ a rezultatelor şi prin îmbunǎtǎţirea continuǎ a rezultatelor în
educaţie (Dogaru, M., 2011).
Legislația românească în domeniul asigurării calității în educație a fost compatibilizată
cu cea existent la nivel European. Astfel, potrivit Legii 87/2006 privind aprobarea Ordonanței
de Urgență a Guvernului nr. 75/2005 referitoare la asigurarea calității în educație, principalele
concept cu care operăm în domeniu sunt:
- educația – se referpăla programele și activitățile de formare academică și profesională
inițială și continuă;
- calitatea educației – ansamblul de caracteristici ale unui program de studio și ale
furnizorului prin care sunt îndeplinite așteptările beneficiarilor, precum și standardele de
calitate.
- evaluarea calității educației – constă în examinarea multicriterială a modului în care
organizația frunizoare de educație și programele acesteia îndeplinesc standardele de calitate.
Atunci când evaluarea calității este efectuată de către ea însăși, organizația furnizoare
de educație, aceasta ia forma evaluării interne, iar când este efectuată de către o agenție
națională sau internțională, discutăm despre evaluare externă.
- asigurarea calității educației este realizată printr-un ansamblu de acțiuni de dezvoltare
a capacității instituționale de eleborare, planificare și implementare de programe de studio prin
care se formează încrederea beneficiarilor că organizația furnizoare de educație îndeplinește
standardele de calitate (Dogaru, M., 2011).
Calitatea este un criteriu fundamental prin care se asigură finanțarea din sume publice a
învățământului.
Asigurarea calității în educație se referă la domeniile: capacitatea instituțională,
eficacitatea educațională, managementul calității, iar, ca process, vizează, atât latura
administrativ-instituțională, cât și procesul instructiv-educativ.
În România, evaluarea şi asigurarea calităţii serviciilor educaţionale intră în atribuţiile
unor organisme precum: (Agenţia Română pentru Asigurarea şi Evaluarea Calităţii în
Învăţământul Preuniversitar), MEN (Ministerul Educaţiei Naţionale), ISJ (Inspectoratul Şcolar
Judeţean), respectiv CEAC (Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii) din organizaţia
şcolară, dar, și mai important, în cazul instutuțiilor de învățământ particulare, care sunt
patronate de persoanele juridice fondatoare, care sunt directe interesate de a respecta
standardele, de a crea unele noi personalizate, în concordanță cu așteptările proprii.
Unitatea de învățământ la care sunt încadrat ca profesor este o unitate de învățământ
particulară care a fost înființată în anul 2003 și care, prin munca depusă de conducerea persoanei
juridice fondatoare, a reușit să aducă îmbunătățiri remarcabile în ceea ce privește calitatea
actului educativ, drept dovadă fiind acreditarea școlii, evaluările externe din partea comisiei
Aracip și, bineînțeles, succesul pe care l-a avut de-a lungul anilor, prin rezultatele deosebite
obținute la Simulările Naționale ale Examenului de Bacalaureat și la Examenul Național de
Bacalaureat.
Cum asigurǎ calitatea ,,actorii” implicaţi la nivelul şcolii?
In primul rând, prin calitatea actului de comunicare. Existǎ o multitudine de factori care
pot constitui bariere de comunicare. Toate aceste bariere trebuie depǎşite printr-o educatie a
comunicǎrii care presupune: favorizarea autocunoaşterii prin resursele de comunicare,
familiarizarea cu toate formele procesului de comunicare, descoperirea resurselor de

21
comunicare ale celorlalţi, activarea aptitudinilor de comunicare , descoperirea disponibilitǎţilor
personale latente, folosirea optimǎ a multiplelor canale de emitere şi receptare didacticǎ,
valorizarea comunicǎrii integrale.
Comunicarea este cea mai importantă funcție managerială, premisă nu numai a
stabilității, dar și a dezvoltării organizaționale. Pentru a reduce nivelul de incertitudine și pentru
a lua decizii corecte, organizatiile trebuie să-și îmbuătățească permanent capacitatea de a
colecta și procesa informatii din mediu. Pe de alta parte, însă, societatea tinde să devină una
informațională, a cunoașterii, iar limitele organizațiilor de a face față avalanșei informaționale,
devin tot mai evidente.
Cadrele didactice dau o mare dovadă de implicare și de organizare, sub toate aspectele,
în activitatea didacticǎ, care se desfășoară în conformitate cu documentele normative şi sunt
bazate pe o metodologie centratǎ pe elev.
Prin participarea la programele de formare continuă, susținute, atât de Casa Corpului
Didactic Maramureș, cât și semestrial, de către conducerea persoanei juridice fondatoare,
profesorii încearcă și reușesc să fie ancorați în realitatea lumii contemporană, ținând cont de
interesele elevilor și de metodele moderne atractive.
Mai mult, în cadrul acestor cursuri și trainiguri, directorul și secretarul propun planuri
personalizate de evaluare și autoevaluare pe toate ramunurile, astfel încât să fie realizat un
feedback cât mai concludent și la prompt al activității educative. De asemenea,prin intermediul
corpului profesoral, se realizează adecvarea întregii activitǎţi la nevoile elevilor şi ale
comunitǎţii.
Profesorii se bucură de sprijinirea financiară şi materială în vederea menţinerii şi
formării continue și se asigură stabilitatea personalului în unitatea şcolară, creşterea salariilor
până la un nivel motivant, asigurarea de resurse umane pe baza principiilor stabilite la nivelul
unităţii şcolare.
Beneficiarii direcți ai procesului educativ, elevii sunt dovada vie că munca depusă și
efortul constant în pregătirea lor, pentru nivelul academic, dar și pentru viață, în general,
demonstrează calitatea și respectarea standardelor înalte după care se ghidează școala.
Elevii participă la diverse activități școlare și extrașcolare, ce au loc la nivelul
municipiului sau în județ. Se implică și sunt constant stimulați să participe la viața școlii, ceea
ce îî ajută să fie conștienți de efortul și responsabilitatea în propria educație.
Studiul literaturii de specialitate menţionează că, de cele mai multe ori, în practică, se
regăseşte un mixt al diferitelor tipuri de strategii, în funcţie de particularităţile organizaţiei
şcolare maximizându-se, pe cât posibil, şansele organizaţiei de a-şi atinge obiectivele şi de a
obţine avantajul competitiv. Calitatea serviciilor prestate de managerul şcolii către beneficiarii
indirecţi, reprezentaţi de profesorii şcolii, reprezintă un factor determinant al calităţii serviciilor
educaţionale pe care profesorii şcolii le realizează în activităţile specifice, cu beneficiarii direcţi
ai sistemului de educaţie, respectiv cu elevii şcolii, dar şi cu familiile acestora, în calitatea de
beneficiari indirecţi. În acest context, strategia managerială devine un vector de diferenţiere
între aşteptările şi percepţiile beneficiarilor, direcţi şi indirecţi, cu privire la calitatea serviciului
public de educaţie.
Stilul de conducere pe care îl folosește un manager se bazează pe o combinație de calități
profesionale, valori, credințe și trăsături de personalitate, la care se adaugă elemente specifice
culturii organizaționale ce pot încuraja sau descuraja anumite abordări. În management nu

22
există stiluri universal valabile, deoarece, pe de o parte, stilul de lucru diferă de la un manager
la altul ca urmare a diferenţelor de personalitate şi cunoştinţelor de specialitate, pe de altă parte,
în cazul aceluiaşi subiect analizat, stilul său variază adesea în funcţie de caracteristicile concrete
ale fiecărei situaţii specifice. Conturarea celui mai bun stil managerial depinde de mai mulţi
factori, printre care:
- mediul extern: directorul transmite care este direcția potrivită în care trebuie să se
îndrepte unitatea de învățământ, ținând cont de poziția școlii în comunitate, dorințele părinților
care sunt tot mai preocupați de a asigura elevilor un climat educațional, în care să existe cât mai
puține situații de bullying, stres emoțional. În școala noastră, s-a constatat că mulți elevi vin cu
diverse traume emoționale din clasele primare sau gimnaziu, fiindcă nu au fost acceptați, ci
condamnați pentru felul lor de a fi, pentru refuzul de a se supune rigorilor impuse de diverși
profesori.
- scopurile sau misiunea organizației: unul dintre principalele obiective pe care îl are
unitatea de învățământ este promovarea cu success a examenelor de bacalaureat. Drept pentru
aceasta, sunt organizate separat de Simularea Națională și se desfășoară după un anumit grafic:
prima sesiune este organizată în luna ianuarie, pentru ca este mai facil de a-și organiza timpul
și de a învăța materia de pe întregul semestru. Astfel, elevii sunt încurajați să participe, să-și
stăpânească emoțiile și să poată fi evaluați și, totodată, să se autoevalueze. A doua sesiune este
cea din martie, care are loc după Calendarul Național de Bacalaureat, iar cea de-a treia, este
organizată la luna mai a anului școlar. La toate simulările, sunt obligați să participe toți elevii
din clasele a XI-a, a XII-a și clasa a XIII-a, învățământ cu frecvență redusă;
- caracteristicile personalului: recrutarea reprezintă preluarea din rândul indivizilor
selecţionaţi, pe aceia a căror cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini,
corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Principalul scop al activităţilor de
recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să
candideze la posturile libere din cadrul organizaţiei. Prin comparaţie, scopul principal al
activităţilor de selecţie este de a-i identifica pe candidaţii cei mai potriviţi şi de a-i convinge să
accepte un post în cadrul prganizaţiei. Recrutarea personalului este momentul de interacţiune
dintre persoana care caută un post şi reprezentantul unei instituţii care caută o persoană potrivită
pentru ocuparea unui post liber. Paşii procedeului de selecţie a personalului sunt următorii:
elementele cererii de angajare (CV, formulare, scrisori); interviul; teste de selecţie, precum şi
alte elemente auxiliare, cum ar fi recomandările.
Pe toata perioada contractuală, profesorii sunt obligați să prezinte semestrial planuri de
remediere pt clasele la care se impune, de la toate formele de învățământ. Mai mult, dacă există
elevi care întâmpină dificultăți la materiile de bază, pentru probele scrise la examenul national,
dar și la celelalte materii importante, profesorii desfășoară ore de pregătire suplimentară, după
un grafic bine stabilit și aprobat în Consiliul de Admministrație.
Conducerea şcolii este responsabilă de a asigura toate resursele necesare, baza logistică
şi întrunirea condiţiilor pentru o educaţie de calitate, impuse la nivel national, dar și în
conformitate cu politica educațională impusă de fondatori. De asemenea, aici, este vorba și
despre realizarea comunicǎrii interne şi externe la nivelul şcolii și despre conducerea proceselor
de dezvoltare instituţionalǎ.
Comisia pentru evaluare şi asigurare a calitǎţii are un rol important în a realiza cea bună
strategia de evaluare şi asigurare a calitǎţii, prin prezentarea propunerilor de îmbunǎtǎţire a

23
calitǎţii educaţiei, colaborarea cu ceilalţi ,,actori” implicaţi și de eleborarea raportului anual de
evaluare internǎ privind calitatea educaţiei în şcoalǎ. Acesta este supus prezentării și validării,
atât în Consiliul Profesoral, cât și în cel de Administrație.
Pǎrinţii sunt, cu siguranță, cel mai important factor în a sprijini elevul să găsească și să
urmeze liceul pe care și-l dorește. Cunoscând impactul direct pe care acesta îl are în viața
copilului, școala, prin director, secretar, diriginte, asigură o comunicare permanentǎ cu copilul
şi cu părintele.
Indiferent de situația care apare, părintele este înștiințat imediat, fapt ce sporește
încrederea pe care o au în unitatea noastră de învățământ.
Tot aici, bineînțeles, putem preciza faptul binecunoscut de către toată lumea, că, în
vederea realizǎrii eficiente a comunicǎrii pentru educaţie şi a educaţiei prin comunicare, sunt
necesare unele sugestii care pot avea rol orientativ:
- schimbarea mentalitǎţii privind procesul educativ, de la obiective şi conţinuturi pânǎ
la organizare şi evaluare;
- trecerea de la caracterul dominant instructiv la educaţia propriu-zisǎ, de la infomativ
la formativ;
- necesitatea unei reforme reale a învǎţǎmântului, la toate nivelurile;
- abordarea interdisciplinarǎ a instrucţiei şi educaţiei;
- introducerea unor discipline noi, axate pe ideea de comunicare şi educaţie alǎturi de
discipline clasice;
- conceperea unor noi modalitǎţi de evaluare, în conformitate cu cerinţele şi exigenţele
omului modern;
- utilizarea, în continuare, în procesul instructiv-educativ de mijloace tehnice moderne,
specifice erei electronice;
- structurarea şi derularea modelǎrii educaţionale pe modalitaţi întrunite şi coordinate.
Indubital, fiecare unitate de învățământ încearcă, prin toate resursele de care dispune, să
găsească cele mai bune metode de promovare și de asigurare a calității actului educațional și a
întregului proces instructiv-educativ, pentru a câștiga încredere, apreciere.

24
CAPITOLUL V – STUDIU PRIVIND DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚII ÎN CADRUL
LICEULUI TEORETIC ,,GEORGE POP DE BĂSEȘTI” ULMENI

MANAGEMENT ORGANIZATORIC

5.1. Administrația unității de învățământ

Managementul unităţii de învăţământ Liceul Teoretic ,,George Pop de Băsești” Ulmeni

este asigurat în conformitate cu prevederile legale.
Unitatea de învăţământ este condusă de consiliul de administraţie, de director şi de
Fundația ”Sfântul Anton de Padua” Ulmeni.
Pentru îndeplinirea atribuţiilor ce îi revin, conducerea unităţii de învăţământ se consultă,
după caz, cu toate organismele interesate: consiliul profesoral, personalul didactic auxiliar,
personalul nedidactic, reprezentanții Fundației ”Sfântul Anton de Padua” Ulmeni, consiliul
reprezentativ al părinţilor şi asociaţia părinţilor, consiliul şcolar al elevilor.

5.1.1. Organizarea activităților în unitate

Directorul exercită conducerea executivă a unităţii de învăţământ, în conformitate cu

legislaţia în vigoare.
Concursul pentru ocuparea funcţiei de director se organizează conform metodologiei
aprobate prin ordin al ministrului educaţiei şi cercetării, organizat de către Fundația ”Sfântul
Anton de Padua” Ulmeni. Directorul încheie contract de management cu Fundația ”Sfântul
Anton de Padua” Ulmeni, iar dacă este numit prin detașare, de regulă, respectă calendarul
comunicat de Inspectoratul Școlar Maramureș și își va depunde dosarul cu documentele
solicitate în perioada comunincată.
Unitatea de învățământ își orientează întreaga activitate, demersul didactic şi
educaţional pe următoarele priorităţi strategice:
 Cunoașterea și aplicarea documentelor de politică educațională, ordine și metodologii
MEC, ghiduri metodologice în vigoare;
 Analiza calității, a nivelului și a rezultatelor instruirii în anul școlar precedent;
 Creşterea calităţii actului educaţional şi realizarea echităţii în educaţie;
 Stimularea excelenţei în educaţie şi sporirea accesului la o educaţie de calitate prin
învăţare permanentă;
 Fundamentarea actului educaţional pe baza nevoilor de dezvoltare personală şi
profesională a elevilor din perspectiva dezvoltării durabile şi a asigurării coeziunii
economice şi sociale;
 Prevenirea şi reducerea absenteismului şi a abandonului şcolar, precum şi a fenomenului
de violenţă şcolară;
 Eficientizarea actului de evaluare şi gestionarea optimă a organizării şi desfăşurării
examenului de bacalaureat;

25
  Deschiderea sistemului educaţional şi de formare profesională către societate, către
mediile: social, economic şi cultural.

Propunem formarea unui absolvent capabil să decidă asupra propriei cariere și să se

integreze activ într-o societate care cunoaște o dinamică ascendentă, prin: formarea unei
atitudini interculturale, dezvoltarea competențelor funcționale esențiale pentru reușita socială
(comunicare, asumarea deciziilor, gândire critică, activitate în echipă, prelucrarea și utilizarea
contextuală a informațiilor), formarea capacității de a reflecta asupra lumii, cultivarea
expresivității și a sensibiliății, pentru realizarea împlinirii personale, valorizarea propriilor
experiențe, în scopul unei orientări profesionale optime.
În cadrul unității de învățământ, dar și în cadrul Consorțiului Școlar ”George Pop de
Băsești”, pentru a eficientiza și promova munca în echipă s-a realizat un Opis al documentelor
școlare obligatorii pentru eficientizarea activităților manageriale ce vin în sprijinul echipelor
manageriale (vezi Anexa).

5.2. Comisii metodice din cadrul unității

În cadrul unității de învățământ, comisiile metodice sunt constituie din patru membri,
pe discipline de studiu, pe discipline înrudite / arii curriculare.

Atribuțiile comisiilor metodice sunt următoarele:

 elaborează propunerile pentru oferta educațională a unității de învățământ și
strategia acesteia, cuprinzând obiective, finalități, resurse materiale și umane,
curriculum la decizia școlii;
 elaborează programe de activități semestriale și anuale;
 consiliază cadrele didactice în procesul de elaborare a proiectării didactice și a
planificărilor semestriale;
 elaborează instrumente de evaluare și notare;
 analizează periodic performanțele școlare ale elevilor;
 monitorizează parcurgerea programei la fiecare clasă și modul în care se realizează
evaluarea elevilor;
 organizează și răspunde de desfășurarea recapitulărilor finale;
 organizează activități de pregătire specială a elevilor pentru examene și concursuri
școlare;
 șeful de catedră/comisie metodică stabilește atribuțiile fiecărui membru al comisiei
metodice;
 șeful de catedră/comisie metodică evaluează activitatea fiecărui membru al comisiei
metodice și propune consiliului de administrație calificativele anuale ale acestora,
în baza unui raport bine documentat;
 organizează activități de formare continuă și de cercetare – acțiuni specifice unității
de învățământ, lecții demonstrative, schimburi de experiență etc.;
 Șeful de catedră sau un membru desemnat de acesta efectuează asistențe la lecțiile
personalului didactic de predare și de instruire practică din cadrul catedrei, cu
precădere la stagiari și la cadrele didactice nou venite în unitatea de învățământ;

26
  elaborează informări semestriale și la cererea directorului, asupra activității comisiei
metodice, pe care le prezintă în consiliul profesoral;
 implementează și ameliorează standardele de calitate specifice.

Șeful catedrei/comisiei metodice are obligația de a participa la toate acțiunile inițiate de

director și de a efectua asistențe la orele de curs, în special la profesorii debutanți, la cei nou
veniți, sau la cei în activitatea cărora se constată disfuncții în procesul de predare-învățare sau
în relația profesor-elev.
Ședințele comisiei metodice se țin lunar, după o tematică aprobată de directorul
unității de învățământ sau ori de câte ori directorul sau membrii comisiei consideră că este
necesar.

5.3. Secretariat

"Succesul este acea pace a minții, rezultatul direct al satisfacției de sine, deoarece știi că ai
făcut tot ce ai putut, pentru a da tot ce este mai bun"
- John R. Wooden.

În condiţiile unei societăţi în continuă schimbare şi informatizare, unitatea noastră

de învățământ promovează modelul de secretar din învăţământul preuniversitar ca având un
dinamism sporit, o distributivitate extinsă faţă de problemele şcolii şi o adaptare rapidă la
noile solicitări.
Rolul secretarului în învăţământul preuniversitar nu va putea fi eliminat şi nici
diminuat din ecuaţia instituţiei de învăţământ, ba chiar se preconizează o schimbare de
optică în ceea ce priveşte statutul şi intervenţia acestuia. O mai bună pregătire a acestuia îi
optimizează demersurile.
Secretarul este considerată persoana care trebuie să deţină acele competenţe care să-
i permită şi să-i asigure îndeplinirea optimă a atribuţiilor ce-i revin, conform fişei postului.
Acele competenţe ar trebui să determine în primul rând ca studiul individual, învăţarea
continuă şi după ce acesta iese de pe băncile şcolii, să devină pentru secretarul debutant o
necesitate a racordării sale la rapidele modificări din viaţa socială şi economică a societăţii,
să-i permită să facă faţă cerinţelor unei societăţi dinamice, să aibă formate mecanisme de
evaluare şi autoevaluare care să-l ajute în determinarea raportului optim dintre cerinţele
sociale şi economice şi propriile capacităţi şi posibilităţi de realizare în această carieră şi în
viaţă.
În economia procesului de învăţământ, epoca noilor tehnologii educaţionale,
secretarul este interfaţa instituţiei de învăţământ atât cu proprii angajaţi, cât şi cu exteriorul
şi, în acelaşi timp, o punte de legătură între toate compartimentele instituției de învățământ.
Formarea competenţelor pleacă atât de la dorinţa de a exercita profesia, cât şi de la
experienţa de viaţă care poate pregăti individul într-o oarecare măsură, în acest scop. La
începutul carierei, socializarea profesională modelează efectele formării iniţiale. Experienţa
personală, confruntările cu alţi profesionişti şi formarea continuă, abordată ştiinţific prin
programe acreditate de organele abilitate, cursuri şi stagii relevante, fac ca acele
competenţe, cunoştinţe şi scheme de acţiune să evolueze.

27
 Secretarul trebuie, de asemenea, să înţeleagă faptul că eficacitatea sa depinde de
evoluţia evenimentelor şi a contextului social. Să încerce să gândească situaţiile în
perspectivă, în manieră probabilistă şi cu termene optime de dezvoltare a competenţelor pe
care le deţine şi de dobândire a unor competenţe noi.

5.3.1. Organizare și coordonare

Compartimentul secretariat este un auxiliar direct şi indispensabil al conducerii unității

noastre de învăţământ, creându-i astfel condiţiile necesare realizării principalelor sale funcţii:
prevedere - organizare - comandă - coordonare - control.
Secretarul trebuie să creeze condiţii optime pentru luarea deciziilor care reprezintă actul
esenţial al conducerii.
În literatura de specialitate, secretariatul este definit ca un nucleu (grupare de funcţii şi
respectiv persoane care ocupă aceste funcţii) cu activităţi, atribuţii şi sarcini individuale
complexe.
În acest context, atât în cadrul unității de învățământ, cât și în cadrul Consorțiului Școlar
”George Pop de Băsești”, pentru a eficientiza și promova munca în echipă se realizează diverse
documente șablon, tipizate, ghiduri practice ce vin în sprijinul echipelor manageriale.
Cu acest scop, în anul școlar 2017-2018 s-a realizat un Opis al documentelor școlare obligatorii
a Departamentului Secretariat, pentru eficientizarea activităților de secretariat.

5.3.2. Evaluare periodică

Fundația ”Sfântul Anton de Padua” Ulmeni organizează întâlniri tematice lunar, în

cadrul cărora sunt împărtășite experiențelor tuturor actanților. Prin actanți, se face referire la
întregul personal: didactic, nedidactic și auxiliar. Fiecare participant oferă exemple de bună
practică ce ajută la eficientizarea procesului de învățământ.
În cadrul acestor întâlniri sunt emise aprecieri dar și măsuri de prevenire sau remediere
a situațiilor nefavorabile. Semestrial, ședințele sunt organizate sub forma unor Team
Buildinguri, unde utilul este îmbinat cu plăcutul. Obiectivul principal al team buildingului este
acela de a uni echipa, de a-i determina pe angajați să se cunoască mai bine, să învețe să
colaboreze și să se completeze în vedera atingerii performanțelor.
Pandemia nu a stopat întâlnirile lunare, acestea au loc în mediul virtual, unde sunt aduse
o serie de sugestii pentru ca elevii să poată beneficia de un învățământ de calitate în condiții de
maximă siguranță.

VII.4. Bibliotecă

Biblioteca școlară oferă informații și idei esențiale pentru funcționarea cu succes, a

societății informaționale de astăzi, bazată pe cunoaștere.
Biblioteca școlară formează la elevi, abilități de studiu pentru toată viața,
dezvoltându-le imaginația, oferindu-le posibilitatea să trăiască ca cetățeni responsabili.
Biblioteca Liceului Teoretic ”George Pop de Băsești” Ulmeni conține un număr de
1.000 de volume.

28
 Biblioteca răspunde zilnic solicitărilor cadrelor didactice și elevilor, lucru care reiese în
detaliu din raportul de activitate al bibliotecii.
Biblioteca școlară face parte integrantă din procesul educațional. Funcțiile care
corespund nucleului de servicii esențiale pe care trebuie să le furnizeze, sunt indispensabile
pentru dobândirea capacităților de scris-citit și a competențelor elementare în materie de
informare și dezvoltare a învățământului și culturii.

Obiectivele bibliotecii școlare:

- să faciliteze și să îmbunătățească obiectivele educației, care fac parte din misiunea școlii
și pe care o traduc programele de învățământ;
- să creeze și să întrețină la copii obiceiul și plăcerea de a citi și a învăța, de a folosi
bibliotecile astfel încât acestea să se păstreze toată viața;
- să-i ajute pe toți elevii să învețe să aplice tehnicile, să evolueze și să folosească
informația, sub orice formă, fiind sensibili la comunicarea în societate;
- să colaboreze cu elevii, pentru a îndeplini misiunea școlii;
- să promoveze lectura și serviciile de informare în comunitatea școlară și în afara ei.

Importanța lecturii pentru elevi

Cartea este o comoară fără de preț care adună cele mai frumoase gânduri ale autorilor
pe care cititorii le pot folosi în voie. Ea dezvăluie tainele naturii, istoria neamului, calități și
defecte umane, motiv pentru care este considerată un model, mai ales pentru copiii aflați pe
drumul cunoașterii și a formării lor ca viitori cetățeni.
Personajele întâlnite în cărți și faptele lor îl transpun pe cititor într-o lume reală sau
imaginară în care și el, cititorul, participă cu gândul, în lumea cărților oferind răspuns la orice
întrebare.
O carte citită bine te trimite la altele și te invită la studiu, la cercetare pentru descoperirea
de noi adevăruri – activitate permanentă ce stă la baza unei culturi generale trainice.
Lectura elevilor este un act intelectual esențial, care trebuie îndrumat și supravegheat de
școală și familie.
Importanța lecturii este dată de aspectele educative pe care le implică:
- aspectul educativ: lectura contribuie esențial la educarea copiilor în dimensiunile etice
și estetice;
- aspectul formativ: constă în faptul că are drept consecință formarea și consolidarea
deprinderilor de muncă intelectuală, dezvoltarea gândirii, a imaginației, a capacității de
exprimare corectă și expresivă;

Cartea va deveni una dintre preferințele elevilor numai dacă vor redescoperi valențele
acestui minunat instrument de lucru care va fi mereu pus la îndemâna lor.

29
5.5. Îndrumarea și evaluarea activităților din cadrul unității de învățământ

5.5.1. Personal de conducere

Documentele de proiectare managerială anuală şi semestrială au fost realizate în cadrul

general stabilit prin strategia de dezvoltare a învăţământului preuniversitar elaborată de
Inspectoratul Şcolar Judeţean Maramures şi au fost întocmite pe baza următoarelor:

Documente de evaluare şi diagnoză:

- Rapoartele de activitate ale catedrelor de specialitate şi ale comisiilor şi grupurilor de
lucru desemnate prin decizii interne în anul şcolar 2019/2020;
- Documente de raportare financiar-contabile;
- Procese verbale ale activităţilor de control efectuate de instituţii abilitate.
Documente de proiectare:
- Proiectul de dezvoltare instituţională;
- Proiectul de buget de venituri şi cheltuieli pentru 2021
În scopul atingerii obiectivelor propuse prin planul managerial, an de an se întocmesc
decizii interne pentru numirea coordonatorului de proiecte şi programe educative şcolare şi
extraşcolare, comisiilor şi grupurilor de lucru cu atribuţii specifice.

În permanență se promovează un climat de transparenţă în care să fie asigurată

implicarea cadrelor didactice, elevilor şi părinţilor în actul decizional. Măsurile aplicate în acest
sens vizează:
- Respectarea întocmai a prevederilor legale în vigoare privind rolul Consiliului
Profesoral şi al Consiliului de Administraţie în activitatea unităţii de învăţământ;
- Asigurarea reprezentării în Consiliul de Administraţie a cadrelor didactice desemnate
de Consiliul Profesoral, respectiv a reprezentanţilor Consiliului Local, a Fundației “Sfântul
Anton de Padua “ Ulmeni, reprezentantul părinţilor și reprezentantul elevilor. Participarea la
şedinţele Consiliului de Administraţie este excelentă pentru toţi cei desemnaţi.

5.5.2. Personal didactic

Activităţile de monitorizare şi control se realizează, în principal, prin următoarele forme:

- Asistenţe la ore efectuate de director şi şefii de catedre;
- Evaluarea documentelor de proiectare curriculară şi monitorizarea modului de
respectare a acestora, inclusiv la nivelul notării elevilor;
- Analiza periodică a documentelor catedrelor de specialitate şi aplicarea corecţiilor
necesare în activitatea acestora;
- Analiza periodică a rezultatelor obţinute de elevi la clasă;
- Analiza periodică a aplicării consecvente a prevederilor regulamentare privind
disciplina elevilor;

30
Evaluarea periodică
Calitatea corpului profesoral al Liceului Teoretic „George Pop de Băsești” Ulmeni este
definită prin prisma următoarelor aspecte: stocul de cunoştinţe de specialitate acumulate;
potenţialul care rezultă activitatea de cercetare ştiinţifică desfăşurată până în momentul
evaluării; abilitatea de transmitere a cunoştinţelor către elevi şi deontologia profesională.
Evaluarea calităţii personalului didactic are la bază sistemul de standarde de referinţă şi
indicatori de performanţă aprobaţi de conducerea consorțiului.
Procesul de evaluare periodică a calităţii personalului didactic este desfăşurat de către
Comisia de Evaluare și Asigurare a Calității, sub coordonarea directorului unității de
învățământ.

5.5.3. Personal auxiliar și nedidactic

Pentru activitatea de secretariat, financiară şi administrativă:

- Controlul periodic al documentelor compartimentelor secretariat, administraţie şi
financiar contabil;
- Verificarea şi, după caz, semnarea fiecărui document din circuitul financiar-contabil;
- Verificarea periodică a modului de respectare a circuitului documentelor;
- Evaluarea anuală a personalului auxiliar și nedidactic conform fișei postului.

5.6. „Împreună suntem mai puternici!”

5.6.1. Înființarea Consorțiului Școlar „George Pop de Băsești”

Organizarea şi funcţionarea consorţiului şcolar „George Pop de Băseşti”

(extras din regulament)

Art. 12. - Consorţiul şcolar „George Pop de Băseşti” va fi organizat conform

Regulamentului-cadru pentru organizarea şi funcţionarea consorţiilor şcolare aprobat prin
OMECTS nr. 5488/29.09.2011 şi va funcţiona în baza contractului de parteneriat încheiat între
Fundaţia „Sf. Anton de Padua” Ulmeni şi Liceele Teoretice „George Pop de Băseşti” Ulmeni,
Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş.
Art. 13. - În vederea optimizării gestionării resurselor umane, cu acordul părţilor, se
poate realiza mobilitatea personalului didactic între Liceele Teoretice „George Pop de Băseşti”
Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş membre ale
consorţiului, cu acordul expres al angajatului implicat în mobilitate, cu respectarea
metodologiei privind mişcarea personalului didactic, aprobată anual prin ordin al ministrului
educaţiei naţionale.
Art. 14. - Consorţiul şcolar „George Pop de Băseşti”, în aplicarea principiului
colaborării, poate organiza activităţi educaţionale de tip ateliere de lucru, dezbateri, discuţii
tematice, seminare, vizite etc., de responsabilizare socială şi civică a elevilor, în colaborare cu
instituţii publice, companii private, organizaţii neguvernamentale etc. având ca şi grup ţintă
elevii şi cadrele didactice şi partenerii educaţionali externi ale Liceelor Teoretice „George Pop
de Băseşti” Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş.(...)

31
 Art. 15. - Conducerea consorţiului şcolar este asigurată de consiliile de administraţie ale
Liceelor Teoretice „George Pop de Băseşti” Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu
Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş membre ale acestuia conform legislaţiei în vigoare iar
conducerea executivă se realizează, prin rotaţie, pe termen de 1 an de către fiecare reprezentant
legal al instituţiilor membre ale Consorţiului:
Art. 16. - Conducerea consorţiului şcolar „George Pop de Băseşti” se întruneşte
trimestrial sau ori de câte ori este necesar, la solicitarea a două treimi din membri. Cvorumul se
consideră întrunit dacă sunt îndeplinite cumulativ condiţiile:
- este reprezentată fiecare unitate de învăţământ preuniversitar membră şi sunt prezenţi
cel puţin două treimi din membrii fiecărui consiliu de administraţie al Liceelor Teoretice
„George Pop de Băseşti” Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu
Mare, Târgu Lăpuş membre ale consorţiului şcolar.
Art. 17. - Consorţiul şcolar „George Pop de Băsești” are următoarele atribuţii:
a) elaborează şi adoptă regulamentul intern de organizare şi funcţionare a consorţiului
şcolar, cu respectarea Regulamentului-cadru pentru organizarea şi funcţionarea consorţiilor
şcolare aprobat prin OMECTS nr. 5488/29.09.2011;
b) elaborează şi adoptă la începutul fiecărui an şcolar, planul de acţiune al consorţiului
şcolar „George Pp de Băseşti” (P.A.C.). P.A.C. stabileşte obiectivele strategice pe termen
mediu (3-5 ani), precum şi planurile anuale de măsuri şi acţiuni necesare îndeplinirii
obiectivelor asumate. În elaborarea P.A.C. conducerea consorţiului şcolar „George Pop de
Băseşti” se va informa din documentele strategice ale Liceelor Teoretice „George Pop de
Băseşti” Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş
membre ale consorţiului şcolar (planul de dezvoltare instituţională, planul de acţiune al şcolii).
P.A.C. va conţine planuri de măsuri pentru:
- utilizarea în comun a resurselor materiale şi umane de care dispun Liceele Teoretice
„George Pop de Băseşti” Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu Mare,
Târgu Lăpuş şi Fundaţia „Sf. Anton de Padua” Ulmeni din cadrul consorţiului şcolar
„George Pop de Băseşti”, inclusiv mobilitatea personalului între unităţile membre ale
consorţiului şcolar;
- lărgirea oportunităţilor de învăţare oferite elevilor Liceelor Teoretice „George Pop
de Băseşti” Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş
şi recunoaşterea reciprocă a rezultatelor învăţării şi evaluării acestora prin acţiuni vizând:
analiza nevoilor de educaţie şi formare profesională din zona de acţiune a unităţilor de
învăţământ, asigurarea accesului la educaţie, coordonarea ofertei pentru acoperirea nevoilor
de educaţie şi formare profesională, elaborarea şi aplicarea curriculumului la decizia şcolii
comun/convergent pentru Liceele Teoretice „George Pop de Băseşti” Ulmeni, Baia Mare,
Vişeu de Sus, Sighetu Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş din cadrul consorţiului şcolar
„George Pop de Băseşti”;
- activităţi specifice domeniului educaţional, cultural, sportiv, umanitar şi atragerea de
fonduri bugetare şi extrabugetare prin parteneriate şi contracte educaţionale şi orice alte
activităţi care sunt folositoare elevilor, cadrelor didactice şi partenerilor educaţionali direcţi şi
indirecţi ale Liceelor Teoretice „George Pop de Băseşti” Ulmeni, Baia Mare, Vişeu de Sus,
Sighetu Marmaţiei, Satu Mare, Târgu Lăpuş;
c) adoptă hotărâri pentru punerea în aplicare a P.A.C.;

32
 d) întocmeşte calendarul întrunirilor şi tematica acestora;
e) stabileşte, la sfârşitul fiecărui an calendaristic, proiectele comune de investiţii şi
dezvoltare pentru anul şcolar următor;
f) stabileşte bugetul proiectelor comune;
g) identifică şi atrage surse de finanţare pentru proiecte comune;
h) are şi alte atribuţii stabilite prin contractul de parteneriat.

5.6.2. Conducerea Consorțiului; Comisii metodice la nivel de Consorțiu

La constituirea consorțiului, unitățile de învățământ au avut în vedere derularea

activităților comune ale elevilor și cadrelor didactice. Astfel că, au fost înființate comisii
metodice pentru fiecare arie curriculara la nivelul consorțiului. Aceste comisii se întrunesc lunar
pentru a eficientiza procesul predării, fapt ce atrage după sine performanțe atât la nivelul
cadrelor didactice cât și la nivelul elevilor.
Din aceste catedre fac parte profesorii de specialitate împărțiți pe arii curricurale
specifice și sunt coordonați de către un responsabil stabilit la nivelul consorțiului.
Prin rotație, semestrial, sunt stabilite inspecții tematice și lecții model la care participă
toți profesorii, având ca scop formarea continuă a personalui didactic.

5.6.3. Exemple de bună practică

Succesul elevilor este asigurat prin:

- oferirea premiului de onoare la sfârșitul fiecărui an școlar șefului de promoție în cadru
festiv;
- elevii cu rezultate deosebite sunt recompensați cu cărți, excursii, burse;
- elevii cu rezultate deosebite la nivel național sau internațional sunt distinși împreună cu
profesorul care i-a pregătit, cu Diploma de excelență, premii în obiecte sau bani;
- burse sociale pentru elevii cu situații deosebite;
- burse de merit, de studiu și de performanță pentru elevii la cursurile cu frecvență;
- recomandări pentru trimiterea elevilor merituoși, cu prioritate, în excursii sau tabere de
profil din țară și din străinătate, școli de vară organizate de universitățile din țară și din
străinătate;
- posibilitatea finalizării cursurilor de liceu pentru elevii peste 18 ani, prin învățământul
cu frecvență redusă;
- suplimentarea orelor de curs la disciplinele Limba română, Limba latină, Limba
engleză, Istorie, Geografie și TIC în vederea aprofundării cunoștințelor;
- ore de pregătire suplimentară pentru examenul național de bacalaureat la clasele
terminale (1 oră pe săptămână la disciplinele de bacalaureat: Limba română, Istorie,
Geografie prin Opționalul MAISE (Metode de analiză, interpretare, sinteză și evaluare)
- cadouri pentru toți elevii de Sfântul Nicolae și Moș Crăciun, oferite de către Fundația
”Sfântul Anton de Padua” Ulmeni;
- cadouri pentru întreg personalul angajat cu ocazia zilei de 1 Martie și 8 Martie, oferite
de către Fundația ”Sfântul Anton de Padua Ulmeni;
- excursii în țară și străinătate oferite de către Fundația ”Sfântul Anton de Padua” Ulmeni

33
 - dotări de ultimă generație în materie de tehnologie a informației, atât pentru elevi cât și
pentru cadre didactice;
- laptop-uri pentru elevii care solicită împrumut (în imposibilitate de achiziționare),
pentru desfășurarea în condiții optime a orelor online;
- păstrarea tradițiilor și obiceiurilor prin formarea și pregătirea elevilor din Ansamblul
Folcloric ”Dor Moroșan” al Liceului Teoretic ”George Pop de Băsești” Ulmeni;
- echipele manageriale din cadrul Consorțiului Școlar ”George Pop de Băsești” participă
la ședințe organizate sub forma unor Team Buildinguri, unde utilul este îmbinat cu
plăcutul;
- sărbătorirea elevilor și cadrelor didactice într-un cadru festiv;
- educarea elevilor prin activități de ecologizare și autogospodărire.

5.6.4. Aprecieri din partea conducerii Liceului Teoretic ,,George Pop de Băsești” Ulmeni

Colectivul Liceului Teoretic ”George Pop de Băsești” Ulmeni poartă un respect

incomensurabil fondatorilor, Familia Pușcaș Lucian și Aurora, cei care desfășoară activități
pentru formarea generației de mâine și care ne-a oferit încrederea, înființând Liceul Teoretic
”George Pop de Băsești” din Ulmeni.
Munca de dascăl în cadrul Liceului Teoretic ”George Pop de Băsești” Ulmeni constituie
o plăcere prin colectivul profesoral și dotarea școlii.
Liceul constituie un sanctuar al învățăturii, liniștii și mulțumirii sufletești, având alături
un personal de excepție, dedicat formării elevilor, dornici de un viitor mai bun, de performanțe
educaționale. Este extrem de satisfăcător momentul în care realizezi că suntem de fapt o echipă
care își duce cu succes rolul de formatori ai generațiilor, de sprijin pentru un viitor mai bun prin
educație, de părinți spirituali.
Mulțumim mentorilor noștri, familia Pușcaș, fondatori ai Liceului Teoretic ”George Pop
de Băsești” care prin muncă și dăruire au reușit să își împlinească visul, acela de a-i ajuta pe
semeni, înființând un consorțiu de licee moderne menite să promoveze o educație de calitate.
An de an, datorită Lor, elevii participă la o dezvoltare liberă, integrală și armonioasă având
șansa de a se forma într-o școală la standarde europene.
Cu acest prilej, vrem să le mulțumim și să îi asigurăm de toată dragostea și prețuirea
noastră, cu promisiunea că vom duce mai departe ceea ce dânșii au clădit, un viitor frumos
pentru învățământul românesc!

34
CAPITOUL VI - CONCLUZII

Managemetul educațional poartă amprenta provocărilor lumii contemporane.

Planificarea dezvoltării organizaţionale reprezintă un subiect privilegiat în dezvoltarea
şcolară, iar o condiție esențială a dezvoltării organizaționale este formarea unei culturi
temeinice, proces în care competențele umane ale managerului sunt hotărâtoare. Managerul
poate să-și propună menţinerea sau schimbarea culturii organizaționale. De aceea, este necesar
să identifice tipul de cultură, să o înțeleagă, să o modeleze pentru a putea promova un climat
școlar pozitiv.
În urma studierii activității de la Liceul Teoretic ,,George Pop de Băsești” Ulmeni, se
poate afirma că, în această unitate de învățământ, cultura organizațională este caracterizată
printr-un ethos profesional înalt. Valorile dominante sunt: cooperare, munca în echipă, respect
reciproc, ataşamentul faţă de copii, respectul pentru profesie, libertate de exprimare,
receptivitate la nou, creativitate, entuziasm, dorinţă de afirmare
Climatul şcolar este caracterizat prin dinamism şi grad înalt de angajare a membrilor
instituţiei şcolare; este un climat stimulativ care oferă satisfacţii, relaţiile dintre cadrele
didactice fiind deschise, colegiale, de respect şi de sprijin reciproc. Conducerea şcolii este
deschisă şi ascultă sugestiile profesorilor, face aprecieri frecvente şi sincere la adresa acestora,
le respectă competenţele, le oferă o largă autonomie, îi sprijină şi evită un control strict
birocratic. Toate acestea se reflectă pozitiv în activitatea instructiv-educativă şi în conduita
cadrelor didactice.
În afară de bagajul de cunoştinţe dobândite pe parcursul anilor de şcoală – din orele de
curs şi din opţionalele oferite de această școală – absolvenţii părăsesc şcoala cu o perspectivă
mai largă asupra a ceea ce înseamnă să fii cetăţean european şi nu numai.
Pe parcursul anilor de studiu, elevii de la Liceul Teoretic ,,George Pop de Băsești”
Ulmeni, dezvoltă o serie de aptitudini social-culturale şi competenţe de comunicare şi adaptare,
ceea ce le înlesnește integrarea în societatea modernă, europeană. În comparaţie cu absolvenţii
altor școli, ei demonstrează cu prisosinţă nivelul înalt de pregătire pe care l-au primit în cei
patru ani de studii, îşi dezvoltă latura creativă a personalităţii şi dovedesc însuşirea unor abilităţi
de lideri, devenind flexibili, independenţi şi cu o mai mare disponibilitate către schimbările din
jurul lor.
Pornind de la cerințele actuale ale societății, se poate afirma că școala funcţionează și
se dezvoltă prin efortul combinat al structurii de conducere al școlii, al personalului școlii, al
elevilor și părinților, aceștia alcătuind comunitatea educațională.
Studiul efectuat ne-a ajutat să constatăm că funcţia de organizare reprezintă componenta
cea mai complexă a managementului. Aportul său se manifestă în ceea ce priveşte realizarea
obiectivelor rezultate ca urmare a manifestării funcţiei de previziune. Mai mult, are menirea să
indice “cum să facă” organizaţia pentru a atinge obiectivele prstabilite. Prin urmare,
compartimentele și relațiile sunt delimitate clar, există relații de cooperare adecvată între
acestea, ceea ce asigura unitatea de conducere.
Așadar, atunci când se respectă rigorile sistemului, dar există și o anumită capacitate de
adaptare la un mediu extern complex și contradictoriu, specific societății informaționale, bazată
pe cunoaștere, dezvoltarea organizației școlare cunoaște alte limite.

35
CAPITOLUL VII
BIBLIOGRAFIE:

1. Alecu, S., (2009), Idei pedagogice contemporane. Editura didactică și pedagogică,

București;
2. Ancuţa, L. (1999), Psihologia şcolară, Ed. Excelsior, București;
3. Androniceanu, A. (1998), Managementul schimbărilor, Editura All Educațional,
București;
4. Barbu Ion, Barbu Daniela, (2009), Climatul educaţional şi managementul şcolii, Editura
Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti;
5. Băban, A., coord. (2011), Consiliere educațională, Editura ASCR, Cluj-Napoca;
6. Bridges, W. (2004), Managementul tranziției, Editura Curtea Veche, București;
7. Burduș, E, Popa, I. (2016), Reproiectarea managementului organizației, Editura Pro
Universitaria, București;
8. Butnaru, D., colab. (1999), Consiliere şi orientare şcolară, Ed. Spiru Haret, Iași;
9. Climatul Organizației școlare. Disponbil la: https://www.scribd.com/doc/121347558/
Climatul-organizatiei-scolare.
10. Chină, R. (2015), Managementul organizației școlare și al clasei de elevi, Editura Pro
Universitaria, București;
11. Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D. & Toma, S., (2004). Management de la teorie
la practică. Universitatea din București. Disponibil la: http://ebooks.unibuc.ro/
StiinteADM/cornescu/cap1.htm.
12. Cosmovici, A., Iacob, L., (1998), Psihologia şcolară, Ed. Polirom, Iași;
13. Cristea Sorin, (2004), Managementul organizațiilor școlare, Editura Didactică și
Pedagogică, R.A., Bucureşti;
14. Cristea, S., (2011), Managementul organizaţiei şcolare- note de curs. 2;
15. Cristea, S., (2008), Managementul organizației școlare. Editura de stat didactică și
pedagogică, București;
16. Cristea, Sorin; Constantinescu, Cornel, (1998), Sociologia Educaţiei, Editura
Hardiscom, Piteşti;
17. Coord. Cristea, S. (2003), Managementul organizației școlare, Editura Didactică și
Pedagogică;
18. Cristea, S., (1998), Dicționar de termeni pedagogici, Editura didactică și pedagogică,
București;
19. Diaconu, M., (2004), Sociologia educaţiei, Editura A.S.E, Bucureşti;
20. Dobre, N., (2017), Rolul culturii organizaționale în instituțiile de învățământ
preuniversitar;
21. Gherguț, A. (2007), Management general și strategic în educație, Editura Polirom
22. Ionescu, Ș., colab. (2007), Mecanismele de apărare- teorie și aspecte clinice, Editura
Polirom, Iași;
23. Iosifescu, Şerban, (2005), Managementul și cultura calității la nivelul unității școlare, I.
S. E, București;
24. Iosifescu, Ş,. (2001), Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Editura
TipoGrupPress, București;

36
25. Joița, E. (2000), Management educațional, Editura Polirom, Iași;
26. Junior Scientific Researcher Journal, (2017), Managementul organizației școlare, vol.
III;
27. Kotter, J. (2008), Ce fac liderii cu adevărat, Editura Meteor Press, București;
28. Kotter, J., Cohen, D. (2008), Inima schimbării, Editura Meteor Press, București;
29. Mihalache, D., (2011), Cultura organizațională a școlii. Disponibil la:
http://promep.softwin.ro/promep/news/show/3091.
30. Păun , E., (1999), Şcoala. O abordare sociopedagigică, Editura Polirom, Iași.
31. Petrescu , P., Şirinian, L., (2002), Management educaţional, Editura Dacia: Cluj –
Napoca;
32. Tanțău, A.D. (2004), Fundamente ale schimbării organizaționale, ASE București,
versiune online: www.bibliotecadigitală.ase.ro/biblioteca/carte2.
33. Tîrca, A., (2011), Management educațional, Inovație și performanță în dezvoltarea
profesională a cadrelor didactice din mediul urban, acreditat de Ministerul Educației,
cercetării, Tineretului și Sportului;
34. Toca, I., (2008), Management educațional, Editura Didactică și Pedagogică, București;
35. Tripon., C., Dodu, M. & Raboca, H., (2011), Dezvoltarea organizațională și măsurarea
performanțelor. Disponibil la: http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/02/
Dezvoltare-organizatională-și-măsurareaperformanțelor1.pdf.
36. Tudorică, R., (2006), Managementul educaţiei în context european, Editura Meroni:
Bucureşti.
37. Țârulescu, M., (2019), Managementul organizației școlare, București.

37
 ANEXA

OPIS AL DOCUMENTELOR ȘCOLARE OBLIGATORII PENTRU

EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII MANAGERIALE
~ LEGISLAȚIE ~
NR. TITLUL DOCUMENTULUI LEGISLAȚIA
CRT.
1. Act de infiintare, Dovada patrimoniu, CIF, Cont in baca, ROFUIP-6(2)
Stampila UPJ
2. Adresa sau HCA ale ISJ prin care sunt aprobate functionarile LEN-63(3)
sub si peste efectivele minime/maxime pe clase, indiferent de ROFUIP-13(2)
perioada din an in care acestea functioneaza
3. Aprobarile concediului de odihna in cazul D si al DA ROFUIP-23(2), 27(1)
4. Asigurarea transparentei decizionale la nivelul UPJ Legea 53/2003
5. Asigurarea voluntariatului (acolo unde este cazul) Legea 78/2014
6. Autorizatia de securitate la incendiu LRRHO
7. Autorizatia sanitara necesara functionarii UPJ LEN-83(3)
8. Caiet de asistenta la lectii/ FOL-uri completate ale D, DA si ale ROFUIP-21-(4)-r)-s)-v)
sefilor de catedra/comisii metodice, aprobate in prealabil de D
9. Calendarul activitatilor educative al UPJ, in baza HCA ROFUIP-21(4)-n
10. Cartea de onoare a UPJ -
11. CEAC: decizia de numire a comisiei, regulament, strategie, ROFUIP-79(2)-b), 164,
organigrama, planuri de imbunatatire, rapoarte etc. 165, 166
12. Cererile scrise ale elevilor sau a parintilor/tutorilor elevilor LEN-18(2)
minori de a (ne)frecventa orele de religie
13. Certificatele medicale pentru personalul didactic ROFUIP-47
14. Codul de etica din UPJ, personalizat LEN-98(2b)
ROFUIP-40(3-7)
OMEN 4831/2018-2
15. Comisia ”Bani de liceu” ROFUIP-21(4)-k)
16. Comisia ”Euro 200” ROFUIP-21(4)-k)
17. Comisia de acordare a burselor scolare ROFUIP-21(4)-k)
18. Comisia de concursuri scolare, olimpiade scolare si concursuri ROFUIP-21(4)-k)
sportive (lista cu elevii capabili de performanta, pe discipline;
program de pregatire pentru elevii performanti)
19. Comisia de consultare a forumului D, a site-ului ISJ/MEN, a ROFUIP-21(4)-k)
email-ului unitatii si de gestionare a sistemului informatic din
UPJ
20. Comisia de elaborare a orarului ROFUIP-21(4)-k)
21. Comisia de evaluare a personalului nedidactic din UPJ ROFUIP-21(4)-k)
22. Comisia de igiena ROFUIP-21(4)-k)
Dovezi de aplicare a Normelor de igiena privind unitatile OMS 1955/1955
pentru ocrotirea, educarea si instruirea copiilor si tinerilor HG 857/2011
23. Comisia de inventariere ROFUIP-92(1)
24. Comisia de inventariere si casare a elementelor de patrimoniu ROFUIP-21(4)-k)
25. Comisia de mobilitate: decizia de numire, documentele acestei LEN-254, (1)
comisii, dovezi privind includerea UPJ intr-un consortiu scolar MOB

38
NR. TITLUL DOCUMENTULUI LEGISLAȚIA
CRT.
OMEN 3590/2016
OMEN 3622/2018
26. Comisia de prevenire si stingere a incendiilor (PSI) ROFUIP-21(4)-k)
Legea 307/2006
27. Comisia de sanatate si securitate in munca si pentru situatii de ROFUIP-79(2)-d)
urgenta: PV de utilizare a bazei materiale de catre elevi,
regulamente
28. Comisia de selectionare a documentelor arhivistice: decizia de Legea 16/1996
numire, nomenclatorul arhivistic al UPJ aprobat prin decizia D Legea 135/2007
29. Comisia de verificare a cataloagelor, a frecventei elevilor si a ROFUIP-21(4)-k)
ritmicitatii notarii
30. Comisia lapte-corn si fructe ROFUIP-21(4)-k)
31. Comisia pentru curriculum scolar ROFUIP-79(2)-a)
32. Comisia pentru dezvoltare profesionala si evolutie in cariera LEN-242, 244, 245(6)
didactica: decizia de numire in care se stabileste si ROFUIP-48, 79(2)-c)
responsabilul cu dezvoltarea profesionala, fisele de dezvoltare
profesionala/formare continua si dovezile de urmare a
cursurilor creditate
33. Comisia pentru examene de corigenta, amanari, diferente ROFUIP-21(4)-k), 118,
(dosare, decizii de numire ale comisiilor, HCA privind 129..135, 139, 142, 146(3)
componenta comisiilor si a calendarului examenelor de
corigenta, cataloagele de examen, lucrarile elevilor)
34. Comisia pentru prevenirea si eliminarea violentei, discriminare ROFUIP-79(2)-f), 174
in mediul scolar si promovarea interculturalitatii
35. Comisia pentru SCIM (gestioneaza procedurile din scoala) ROFUIP-79(2)-e), 80(3)
36. Comisia privind protectia civila, siguranta civica (protocoale de ROFUIP-21(4)-k)
colaborare cu Politia/Jandarmeria - semnate HG 310/2012
37. Comisia responsabila cu imaginea UPJ (actualizare site UPJ, ROFUIP-21(4)-k)
presa scrisa, TV, elemente de identitate vizuala)
38. Compartimentul pentru relatii publice ROFUIP-21(4)-k)
39. Completarea datelor in aplicatia SIIIR ROFUIP-21(4)-c)
OMEN 4371/2017
40. Comunicarea calificativelor angajatilor – adresa colectiva LEN-92(1,2)
41. Comunicarea calificativelor D & DA ai UPJ LEN-92(2)
42. Condica de prezenta completata (D consemneaza absentele si ROFUIP-21(4)-w), 83(1)
intarzierile angajatilor)
43. Contractele de munca incheiate cu angajatii ROFUIP-21(3)-a)
44. Contractele de munca incheiate intre UPJ si angajati, cu LEN-91(2), 93, 97(2f)
aprobarea CA al UPJ
45. Contractele educationale incheiate de UPJ cu parintii/elevii LEN-86
46. Coordonatorul de proiecte educative scolare si extrascolare: ROFUIP-21(4)-h)-i),
decizia de numire a acestuia si a comisiei dirigintilor, in baza 68..71, 108...111
HCA dupa consultarea prealabila a CP, dovada organizarii de OMECI 5132/2009
activitati extrascolare, avizeaza planificarea activitatilor
educative ale clasei, proiectul programului/calendarului
activitatilor educative, proiecte si programe educative,rapoarte
semestriale prezentate in CA, tematici si forme de desfasurare
a sedintelor cu parintii pe teme educative, instrumente de
39
NR. TITLUL DOCUMENTULUI LEGISLAȚIA
CRT.
evaluare a activitatii educative nonformale, planul anual si
semestrial al activitatilor extrascolare, programe de
parteneriat, programe educative de preventie si interventie,
rapoarte de activitate semestriale si anuale
47. Corespondenta UPJ ROFUIP-82-n)
48. D ia masuri pentru elaborarea/dezvoltarea SCIM (emitere ROFUIP-37
proceduri, riscuri, rapoarte) OSGGR 600/2018
OSGGR 201/2016
49. Decizia D de constituire a CA al UPJ LEN-96(1-7)
OMECS 4619/2014
50. Decizia de constituire a catedrelor si a comisiilor din UPJ, in ROFUIP-21(4)-k)
baza HCA
51. Decizia de numire a comisiei de intocmire a orarului, in baza ROFUIP-21(4)-l)
HCA
52. Decizia privind delegarea atributiilor D in situatia ROFUIP-21(7)
imposibilitatii exercitarii acestora catre DA sau catre un CD,
membru al CA
53. Decizia si documentele comisiei de cercetare disciplinara LEN-280, 281(1-2), 282,
283
54. Decizie privind incredintarea sigiliului UPJ OMEN 4511/2017-4
55. Decizie privind nominalizarea persoanei responsabila de ROFUIP-21(4)-y
sigiliul UPJ
56. Decizie privind numirea responsabilului cu arhiva UPJ, daca nu ROFUIP-21-(4)-z), 41, 42,
exista post de arhivar in organigrama 43, 44, 45
57. Decizie privind numirea responsabilului cu formarea continua ROFUIP-21(4)-t)-u)
si dovezi ale activitatii acestuia OMECTS 5561/2011
58. Decizii ale D privind incetarea raporturilor d munca cu LEN-97(2f)
angajatii
59. Deciziile emise de ISJ/UPJ privind angajarea LEN-90, 93, 97(2f), 254
60. Deciziile Fundatiei ”Sf. Anton de Padua” Ulmeni privind LEN-96(1), 256(1),
numirea D & DA si Contractele de management educational si 257(3), 258(7-8), 263(10)
administrativ-financiar (daca este cazul) si Dovezile privind
degrevarea de norma
61. Diagnoza: Rapoarte semestriale si anuale ale UPJ (validate de ROFUIP-29(1-a), 30(2),
CA al UPJ, dupa care se prezinta de D in CP si se publica pe 31
site-ul UPJ, si se transmite 1 exemplar comitetului
reprezentativ), ale comisiilor si compartimentelor din UPJ
62. Documente administrative ROFUIP-90
63. Documente CA (graficul si ordinea de zi a sedintelor ordinare OMECS 4619/2014-13
ale CA; Convocatoare; Registru de PV; dosarul care contine
anexele PV; rapoarte, informari, tabele, liste, solicitari,
memorii, sesizari etc)
64. Documente care stau la baza organizarii Programului ”Scoala OMENCS 5034/2016
altfel”
65. Documente contabile LEN-97(2b)
ROFUIP-85..88, 91, 93, 94
OMECS 4619/2014

40
NR. TITLUL DOCUMENTULUI LEGISLAȚIA
CRT.
66. Documente privind angajarea personalului didactic prin OMEN 4959/2013
concurs de ocupare a posturilor didactice/catedrelor care se
vacanteaza pe parcursul anului scolar in UPJ
67. Documente privind raspunderea disciplinara si aplicarea de ROFUIP-55, 56, 57(3)(8)
sanctiuni
68. Documentele Consiliului clasei: componenta, documente care ROFUIP-60, 61, 62, 63, 64
sa ateste indeplinirea obiectivelor, (Registru de PV ale
consiliilor claselor, Dosar cu anexele PV – numerotate si
indosariate pentru fiecare sedinta, Tematica si graficul
sedintelor consiliului clasei, Convocatoarele consiliului clasei
69. Documentele CP: componenta nominala - din care sa reiasa ROFUIP-57, 58, 59
numarul de voturi maximale ce pot fi exprimate, decizie privind
numirea secretarului CP, Registru de PV, Dosarul anexelor PV
(rapoarte, programe, informari, tabele, liste, solicitari, memorii,
sesizari etc.) – numerotate si indosariate pentru fiecare sedinta,
Tematica si graficul sedintelor, Convocatoare
70. Documentele parintilor: comitetului de parinti, PV ale ROFUIP-168..172,
intalnirilor, componenta comitetului reprezentativ pe scoala 176..185
71. Documentele privind angajarea personalului nedidactic ROFUIP-51
72. Documentele profesorului diriginte: decizia de numire in baza ROFUIP-72..77, 102-103
HCA dupa consultarea CP, planificarea activitatilor semestrial OMECI 5132/2009
si anual avizate de D, comunicari cu parintii/tutorii,
planificarea intalnirilor cu parintii/tutorii aprobata de D,
participa la completarea datelor in SIIIR, completeaza datele
din catalogul clasei, pastrarea dovezilor privind absentele
motivate ale elevilor, incheie situatia scolara a fiecarui elev in
catalog si in carnet, realizeaza ierarhizarea elevilor, calendarul
activitatilor educative extrascolare ale clasei, elaboreaza
portofoliul dirigintelui, calculeaza lunar absentele si le
comunica la secretariat
73. Dosarele elevilor carora li s-au echivalat studiile si a ROFUIP-136
documentelor MEN aferente
74. Dosarele elevilor: documentele personale, contractele ROFUIP-186..188
educationale, adeverinte medicale
75. Dosarul protocoalelor ROFUIP-189..195
76. Dovada pentru CD de absolvire a modulului pedagogic sau a LEN-236, 237, 238, 239
unor studii echivalente
77. Dovezi privind modificarea duratei orelor de curs si a pauzelor, ROFUIP-11(8)
la propunerea motivata a D, cu aprobarea HCA al UPJ si cu
informarea ISJ
78. Dovezi privind organizarea excursiilor, expeditiilor si a altor OMEN 3860/2014
activitati de timp liber in sistemul de invatamant preuniversitar
79. Dovezi privind respectarea legislatiei privind elevii LEN
PV elevi OMENCS 4742/2016
Legea 272/2004
80. Dovezi privind suspendarea cursurilor ROFUIP-9(3-5)
81. Dovezi privind transferul elevilor in/din UPJ ROFUIP-148..160

41
NR. TITLUL DOCUMENTULUI LEGISLAȚIA
CRT.
82. Evidenta: Stat de functii, Organigrama UPJ, Schema orara a ROFUIP-38
UPJ, Planul de scolarizare, Dosarul cu instrumentele de lucru
interne ale D
83. Extras SIIIR care sa ateste numarul formatiunilor de studiu ROFUIP-24
pentru fiecare an scolar
84. Fisa postului DA si atributiile delegate de D ROFUIP-26
85. Fisele de (auto)evaluare ale angajatilor ROFUIP-21(3)-b)
86. Fisele de autoevaluare ale angajatilor, aprobate in CA al UPJ LEN-92(1-2), 98(2c)
ROFUIP-53, 54
OMECTS 3860/2011
OMECTS 6143/2011
OMEN 3623/2017
OMEN/4716/2015
87. Fisele medicale anuale ale angajatilor LEN-234
88. Fisele posturilor pentru angajati ROFUIP-21(3)-b)
89. Graficul de serviciu pe scoala al personalului didactic, conform ROFUIP-21(4)-m), 50,
ROF al UPJ, aprobat de D 83(2)
Registru al PV incheiate intre secretar si profesorul de serviciu
90. Graficul desfasurarii lucrarilor semestriale, aprobat de D ROFUIP-21(4)-o)
91. HCA al ISJ privind nominalizarea numarului de membri ai CA LEN-21(4)
al UPJ
92. HCA ale UPJ (dosarul hotararilor adoptate, semnate de LEN-96(8-9)
presedinte, inregistrate in registrul de evidenta a HCA)
Registrul de evidenta a HCA
93. HCA privind asigurarea activitatilor educationale alternative in ROFUIP-125
cadrul UPJ pentru elevii care au optat sa nu frecventeze religia
94. Instrumente interne de lucru, utilizate in activitatea de ROFUIP-21(4)-q)
indrumare, control si evaluare a tuturor activitatilor, in baza
HCA
95. Numirea lucratorului desemnat (se ocupa de activitatile de ROFUIP-21(4)-k)
protectie si de activitatile de prevenire a riscurilor profesionale Legea 319/2006-8(1)
din UPJ)
96. Oferta educationala a UPJ ROFUIP-21(4)-b)
97. Portofoliile CD; planificarile semestriale, proiectarea unitatilor -
de invatare, proiecte de lectie, schite de lectie
98. Procedura de acces in UPJ ROFUIP-21(4)-bb)
99. Prognoza: PDI (dezbatut si avizat de CP, aprobat de CA), ROFUIP-33(1), (3), 34(4),
Planul operational al UPJ (dezbatut si avizat de CP, aprobat de 35(3-4), 36
CA), Planul managerial (dezbatut si avizat de CP, aprobat de
CA), Programul de dezvoltare a SCIM, Strategia SCIM
100. Programul de audiente al D si al DA afisat la loc vizibil in UPJ -
si pe site-ul UPJ
101. Proiectul de buget si Raportul de executie bugetara LEN-97(2e), 108(3), 110,
Darile de seama contabile 111
Dovezile contabile privind reabilitarile/investitiile ROFUIP-6(3), 21(2)(4)-k)
Evidenta tuturor contractelor
Monitorizare consum lunar utilitati
Planul anual de achizitii

42
NR. TITLUL DOCUMENTULUI LEGISLAȚIA
CRT.
Comisia de salarizare si verificare a incadrarii
102. Proiectul de incadrare, se aproba in CA ROFUIP-21(4)-g)
103. Proiectul planului de scolarizare al UPJ, propus de D catre CA ROFUIP-21(4)-a)
al UPJ
104. Protectia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu Legea 677/2001
caracter personal si libera circulatie a acestor date
105. RAEI LEN-97(2h)
106. RAEI, realizat de CEAC, prezentat de D in CA-CP-Comitetul ROFUIP-21(1)-h), 29-(1)-
Reprezentativ al Parintilor, postat pe site-ul UPJ in maximul 30 c), 32
de zile de la inceperea anului scolar
107. Registrele unice de evidenta a formularelor actelor de studii si ROFUIP-21(4)-aa)
cotoarele diplomelor de studii OMENCS 3844/2016
108. Registrul de decizii ROFUIP-22
109. Registrul de inspectii scolare OMECTS 5547/2011-
35(1), 45-g), 51(2)
110. Rezultatele de la olimpiadele/concursurile scolare OMECTS 3035/2012
111. RI al UPJ, D il propune in CA ROFUIP-1(2), 2(9), 21-
(4)-d)
112. ROF al UPJ, D il propune CA ROFUIP-1(2), 2(1-8),
21(4)-d)
113. ROF al UPJ LEN-97(2d)
114. Stabilirea componentei formatiunilor de studiu, in baza HCA ROFUIP-21(4)-f)
115. Statele de personal ale D, DA, CD: contracte, decizii, CV LEN-247, 248
actualizat etc. ROFUIP-82-k)-l)
Stat de functii HG 500/2011
Registrul general de evidenta al salariatilor
116. Statul de functii pentru personalul didactic auxiliar si LEN-249, 250
nedidactic
117. Volume/Documente Biblioteca/CDI: plan de activitate ROFUIP-95
semestriala/anuala, registrul de organizare a fondului de carte, OMEN 5559/2013
registrul de evidenta a cititorilor/fiselor de cititor , evidenta OMEN 5062/2017
activitatilor, evidenta manualelor scolare si a auxiliarelor
didactice

ACTE STUDII
 ORDIN NR. 3844/2016 din 24 mai 2016 pentru aprobarea Regulamentului privind
regimul actelor de studii si al documentelor scolare gestionate de unitatile de invatamant
preuniversitar
CODUL MUNCII ACTUALIZAT în 2020
CONTINUAREA STUDIILOR (serii anterioare si curente)
 OM nr. 5021/23.09.2005 - Metodologia privind continuarea studiilor dupa finalizarea
invatamantului obligatoriu
 OMEN 3168/2012 din 3 februarie 2012 – privind organizarea si functionarea
invatamantului profesional cu durata de 2 ani

43
  Adresa nr. 62097/03.11.2014 – precizari referitoare la continuarea studiilor
ECHIVALARE STUDII EFECTUATE ÎN STRĂINĂTATE
 ORDIN NR. 3473/2017 din 17 martie 2017, art. 9 cu modificarile si completerile
ulterioare
 ORDIN NR. 5638/2020 din 28 septembrie 2020, metodologia privind echivalarea de
catre inspectoratele scolare judetene si Inspectoratul Scolar al Municipiului Bucuresti
Bucuresti a perioadelor de studii efectuate in strainatate
SALARIZARE (Contabilitate)
 HOTĂRÂRE Nr. 935/2019 din 13 decembrie 2019 pentru stabilirea salariului de bază
minim brut pe ţară garantat în plată
 LEGEA CADRU Nr. 153/2017 din 23 iunie 2017, privind salarizrea personalului
platit din fonduri publice, cu modificarile si completarile ulterioare
 HOTARARE NR. 714/2018 din 13 septembrie 2018 privind drepturile si obligatiile
personalului autoritatilor si institutiilor publice pe perioada delegarii si detasarii in alte
localitati, precum si in cazul deplasarii in interes de serviciu
 OMECTS NR. 5559/2011 – Normele metodologice privind efectuarea concediului de
odihna al personalului didactic din invatamant

COVID
 OUG nr. 211/04.12.2020, privind prelungirea aplicării unor măsuri de protecţie socială
adoptate în contextul răspândirii coronavirusului SARS-CoV-2, precum şi pentru
modificarea OUG nr. 132/2020, privind măsuri de sprijin destinate salariaţilor şi
angajatorilor în contextul situaţiei epidemiologice determinate de răspândirea
coronavirusului SARS-CoV-2, precum şi pentru stimularea creşterii ocupării forţei de
muncă
 OMEC nr. 5972/08.11.2020, pentru suspendarea activităţilor care presupun prezenţa
fizică a preşcolarilor şi elevilor în unităţile de învăţământ
 HCNSU-MM nr. 57/07.12.2020, privind aprobarea prelungirii suspendării activităţilor
care impun prezenţa fizică a preşcolarilor şi elevilor în unităţile de învăţământ şi
continuarea activităţilor didactice în sistem online
 OUG nr. 209/27.11.2020, privind modificarea art. IV alin. (6) din OUG nr. 180/2020,
pentru modificarea şi completarea Legii nr. 136/2020, privind instituirea unor măsuri în
domeniul sănătăţii publice în situaţii de risc epidemiologic şi biologic.
 OUG nr. 158/2005, privind concediile şi indemnizaţiile de asigurări sociale de sănătate,
precum şi pentru stabilirea unor măsuri cu privire la acordarea concediilor medicale şi
pentru reglementarea unor măsuri în domeniul sănătăţii cauzate de evoluţia răspândirii
infecţiilor determinate de virusul SARS-CoV-2

44
 OUG nr. 144/24.08.2020, privind unele măsuri pentru alocarea de fonduri externe
nerambursabile necesare desfăşurării în condiţii de prevenţie a activităţilor didactice
aferente anului şcolar 2020-2021 în contextul riscului de infecţie cu coronavirus SARS-
CoV-2
 OUG nr. 147/27.08.2020, privind acordarea unor zile libere pentru părinţi în vederea
supravegherii copiilor, în situaţia limitării sau suspendării activităţilor didactice care
presupun prezenţa efectivă a copiilor în unităţile de învăţământ şi în unităţile de educaţie
timpurie antepreşcolară, ca urmare a răspândirii coronavirusului SARS-CoV-2
 HG nr. 856/14.10.2020, privind prelungirea stării de alertă pe teritoriul României
începând cu data de 15 octombrie 2020, precum şi stabilirea măsurilor care se aplică pe
durata acesteia pentru prevenirea şi combaterea efectelor pandemiei de COVID-19
 Legea nr. 55/15.05.2020, privind unele măsuri pentru prevenirea şi combaterea
efectelor pandemiei de COVID-19
 O-MS/CNAS nr. 15/1311/05.01.2018, pentru aprobarea Normelor de aplicare a
prevederilor OUG nr. 158/2005, privind concediile şi indemnizaţiile de asigurări sociale
de sănătate
 OUG nr. 192/05.11.2020, pentru modificarea şi completarea Legii nr. 55/2020, privind
unele masuri pentru prevenirea şi combaterea efectelor pandemiei de COVID-19,
precum şi pentru modificarea lit. a) a art. 7 din Lgea nr. 81/2018, privind reglementarea
activităţii de telemuncă)
 O-MEC nr. 5487/01.09.2020 şi MS nr. 1494/01.09.2020, pentru aprobarea măsurilor
de organizare a activităţii în cadrul unităţilor/instituţiilor de învăţământ în condiţii de
siguranţă epidemiologică pentru prevenirea îmbolnăvirirlor cu virusul SARS-CoV-2
 OUG nr. 133/07.08.2020, privind unele măsuri pentru sprijinirea categoriilor de elevi
cei mai defavorizaţi care beneficiază de sprijin educaţional pe baza de tichete sociale pe
suport electronic pentru sprijin educaţional acordate din fonduri externe
nerambursabile, precum şi unele măsuri de distribuire a acestora
 OUG nr. 130/31.07.2020, privind unele măsuri pentru acordarea de sprijin financiar
din fonduri externe nerambursabile, aferente Programului operaţional Competitivitate
2014-2020, în contextul crizei provocate de COVID-19, precum şi alte măsuri în
domeniul fondurilor europene
 OUG nr. 43/06.04.2020, pentru aprobarea unor măsuri de sprijin decontare din fonduri
europene, ca urmare a răspândirii coronavirusului COVID-19, pe perioada stării de
urgenţă
 OUG nr. 174/14.10.2020, pentru modificarea şi completarea unor acte normative care
reglementează activitatea de sprijin financiar din fonduri externe nerambursabile, în
contextul crizei provocate de COVID-19
 Procedura Operaţională nr. 8471/15.10.2020 - Implementarea prevederilor O-
MEC/MS nr. 5487/1494/01.09.2020, comunicarea cu unităţile de învăţământ
preuniversitar din judeţul Maramureş, cu Direcţia de Sănătate Publică Maramureş, cu

45
 Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi cu Comitetul Judeţean pentru Situaţii de Urgenţă
Maramureş
 HCNSU nr. 49/13.10.2020, privind propunerea prelungirii stării de alertă şi a măsurilor
necesar a fi aplicate pe durata acesteia pentru prevenirea şi combaterea efectelor
pandemiei de COVID-19
 HG nr. 782/14.09.2020, privind prelungirea stării de alertă pe teritoriul României
începând cu data de 15.09.2020, precum şi stabilirea măsurilor care se aplică pe durata
acesteia pentru prevenirea şi combaterea efectelor pandemiei de COVID-19
 OUG nr. 70/14.05.2020, privind reglementarea unor măsuri, începând cu data de 15
mai 2020, în contextul situaţiei epidemiologice determinate de răspândirea
coronavirusului SARS-CoV-2, pentru prelungirea unor termene, pentru modificarea şi
completarea Legii nr. 227/2015, privind Codul fiscal, a Legii educaţiei naţionale nr.
1/2011, precum şi a altor acte normative
 OUG nr. 92/28.05.2020, pentru instituirea unor măsuri active de sprijin destinate
angajaţilor şi angajatorilor în contextul situaţiei epidemiologice determinate de
răspândirea coronavirusului SARS-CoV-2, precum şi pentru modificarea unor acte
normative
 OUG nr. 162/24.09.2020, pentru completarea OUG nr. 70/2020, privind reglementarea
unor măsuri, începand cu 15 mai 2020, în contextul situaţiei epidemiologice determinate
de răspândirea coronavirusului SARS-CoV-2, pentru prelungirea unor termene, pentru
modificarea şi completarea Legii nr. 227/2015, privind Codul fiscal, a Legii educaţiei
naţionale nr. 1/2011, precum şi a altor acte normative
 OMEC nr. 5617/23.09.2020, privind suspendarea activităţilor didactice care presupun
prezenţa fizică a elevilor şi a cadrelor didactice în unităţile de învăţământ preuniversitar
în care sunt organizate secţii de votare pentru alegerile locale 2020
 HCNSU nr. 46/22.09.2020, privind suspendarea activităţilor didactice din unităţile de
învăţământ preuniversitar în care sunt organizate secţii de votare pentru alegerile locale
202
 OMMPS nr. 1393/15.09.2020, privind aprobarea modelului cererii şi al documentelor
prevăzute la art. 1 alin. (2) din HG nr. 719/2020, pentru aprobarea procedurii de
decontare şi de plată a sumelor acordate în baza OUG nr. 132/2020, privind măsuri de
sprijin destinate salariaţilor şi angajatorilor în contextul situaţiei epidemiologice
determinate de răspândirea coronavirusului SARS-CoV-2, precum şi pentru stimularea
creşterii ocupării forţei de muncă
 OMMPS nr. 1392/15.09.2020, privind aprobarea modelului cererii şi al documentelor
prevăzute la art. 4 alin. (2) din HG nr. 719/2020, pentru aprobarea procedurii de
decontare şi de plată a sumelor acordate în baza OUG nr. 132/2020, privind măsuri de
sprijin destinate salariaţilor şi angajatorilor în contextul situaţiei epidemiologice
determinate de răspândirea coronavirusului SARS-CoV-2, precum şi pentru stimularea
creşterii ocupării forţei de muncă

46
 HG nr. 756/10.09.2020, privind aprobarea Programului naţional "Educaţia în
siguranţă" şi pentru alocarea unei sume din Fondul de rezervă bugetară la dispoziţia
Guvernului, prevăzut în bugetul de stat pe anul 2020, pentru MEC
 OMMPS nr. 1376/09.09.2020, pentru stabilirea modalităţii de acordare a sprijinului
financiar şi a categoriilor de bunuri ce pot fi achiziţionate conform art. 6 alin. (1) din
OUG nr. 132/2020, privind măsuri de sprijin destinate salariaţilor şi angajaţilor în
contextul situaţiei epidemiologice determinate de răspândirea coronavirusului SARS-
CoV-2, precum şi pentru stimularea creşterii ocupării forţei de muncă
 OMMPS nr. 1375/09.09.2020, pentru aprobarea modelelor cererii şi declaraţiei pe
propria răspundere prevăzute la art. 2 alin. (3) din OUG nr. 147/2020, privind acordarea
unor zile libere pentru părinţi în vederea supravegherii copiilor, în situaţia limitării sau
suspendării activităţilor didactice care presupun prezenţa efectivă a copiilor în unităţile
de învăţământ şi în unităţile de educaţie timpurie antepreşcolară, ca urmare a răspândirii
coronavirusului SARS-CoV-2
 Adresa MS - Direcţia de Sănătate Publică a Judeţului Maramureş nr. 14757/11.09.2020
 Adresa Ministerului Sănătăţii - Direcţia Generală Asistenţă Medicală, Medicină de
Urgenţă şi Programe de Sănătate Publică - Serviciul de Asistenţă Medicală şi Planificare
Strategică nr. DGAMMUPSP 1329/10.09.2020

 Legea educaţiei naţionale nr. 1/05.01.2011 (actualizată) - (Data ultimei actualizări:

25.11.2020)
 OMEN nr. 4619/22.09.2014 - pentru aprobarea Metodologiei-cadru de organizare şi
funcţionare a consiliului de administraţie din unităţile de învăţământ preuniversitar
 OMECS nr. 5231/14.09.2015 - pentru aprobarea Procedurii privind alegerea
reprezentantului elevilor în consiliul de administraţie al unităţilor de învăţământ
preuniversitar din România
 OM 4742/10.08.2016 – Statutul elevului
 OMEC nr. 5447/31.08.2016 - privind aprobarea ROFUIP - (Data ultimei actualizări:
24.11.2020)
 HOTĂRÂRE nr. 260 din 24 aprilie 2019 privind aprobarea cifrelor de şcolarizare
pentru învăţământul preuniversitar de stat şi pentru învăţământul superior de stat
 Legea nr. 5/2020 - Legea bugetului de stat pe anul 2020. Monitorul oficial nr. 2 din
06.01.2020
 ORDIN nr. 4.343/2020 din 27 mai 2020 privind aprobarea Normelor metodologice de
aplicare a prevederilor art. 7 alin. (1^1), art. 56^1 şi ale pct. 6^1 din anexa la Legea
educaţiei naţionale nr. 1/2011, privind violenţa psihologică – bullying

47
  ORDIN nr. 5.924 din 3 noiembrie 2020 pentru suspendarea prevederilor Ordinului
ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului nr. 3.035/2012 privind aprobarea
Metodologiei-cadru de organizare și desfășurare a competițiilor școlare și a
Regulamentului de organizare a activităților cuprinse în calendarul activităților
educative, școlare și extrașcolare

ACRONIME
CD Cadru/Cadre didactice
CDI Centru de Documentare si Informare
CEAC Comisia pentru Evaluarea si Asigurarea Calitatii
CJRAE Centrul Judetean de Resurse si Asistenta Educationala Maramures
CP Consiliul Profesoral
FOL Fisa de Observare a Lectiei
HCAISJ Hotararea Consiliului de Administratie
HCNSU MM Hotararea Comitetului National pentru situatii de urgenta
HG Hotarare de guvern
ISJ Inspectoratul Scolar Judetean Maramures
LEN Legea Educatiei Nationale nr.1/05.01.2011, cu modificarile si
completarile ulterioare
MOB Medotologia -cadru privind mobilitatea personalului didactic de predare
din invatamantul preuniversitar
OMAI DSU Ordinul Ministrului Afacerilor interne, Departametul pentru Situatii de
Urgenta
OMEC Ordinul Ministrului Educatiei si Cercetarii
OMMPS Ordinul Ministrului Muncii si Protectiei Sociale
OMS CNAS Ordinul ministrului sănătăţii şi al Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate
OUG Ordonanta de urgenta
PV Proces(e)-verbal(e)
RAEI Raport Anual de Evaluare Interna , realizat de CEAC
RI Regulament Intern
RLLHO - Regulamentul (UE) nr. 305/2011 al Parlamentului European si al
Consiliului din 9 martie 2011 de stabilire a unor conditii armonizate
pentru comercializarea produselor pentru constructii si de abrogare a
Directivei 89/106/CEE a Consiliului
- Legea nr. 50/29.07.1991, privind autorizarea executarii lucrarilor de
constructii , republicata , cu modificarile si completarile ulterioare
- Legea nr. 307/12.07.2006,privind apararea impotriva incendiilor,
republicata, cu modificarile si completarile ulterioare
- Legea nr. 481/08.11.2004, privind protectia civila, republicata, cu
modificarile si completarile ulterioare
- HGR- nr.571/10.08.2016, pentru aprobarea categoriilor de constructii si
amenajari care se supun avizarii si/sau autorizarii privind securitatea la
incendiu

48
 - OMAI nr. 129/25.08.2016, pentru aprobarea Normelor metodologice
privind avizarea si autorizarea de Securitate la incendiu si protective
civila.
ROF Regulament de organizare si functionare
ROFUIP Regulament -cadru de organizare si functionare a unitatilor de invatamant
preuniversitar, aprobat prin OMENCS nr. 5079/31.08.2016 cu
modificarile si completarile ulterioare
SCIM Sistem de control intern/managerial
UAT Unitate administrativ teritoriala
UPJ Unitate de invatamant preuniversitar cu personalitate juridica

Întocmit,
SECRETAR

49