UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

PROGRAMUL DE STUDII: MASTERAT
MANAGEMENT ȘI AUDIT ÎN ADMINISTRAȚIE ȘI AFACERI
Departamentul de Specialitate cu Profil Psihopedagogic
Nivelul II Anul II Sem.I

PROIECT LA DISCIPLINA
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

Analizaţi cultura organizaţională a

unei unităţi şcolare

Profesor indrumator,
Esi Marius

Student,
Pintilei (Vezeteu) Simona Corina

1
CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Cultura organizației şcolare

Capitolul II. Caracteristici ale culturii organizaționale şcolare

Capitolul III. Menținerea şi schimbarea culturii organizaționale şcolare

Concluzii

Bibliografie

2
 Introducere

Performanţele oricărei organizaţii depind, într-o mare măsură, de randamentul individual al

membrilor săi. La rândul lor, performanţele individuale sunt influenţate de o serie dc factori, printre care se
regăseşte şi cultura organizaţiei.

Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului şi rolului,

succesul sau eşecul unei organizaţii sunt relativ recente. Ele au debutat în 1957, când Th. Szelnic a abordat
firma ca pe un organism social.

Ca şi membrii unei familii, organizaţiile sunt diferite, deoarece personalitatea şi imaginea

fiecăreia este creată, în primul rând, de membrii săi. O dată cu identificarea şi studierea ei, cultura
organizaţională a avut un rol important în apariţia şi dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizaţia,
managementul acesteia şi, implicit, de a activa în mediul intra şi extraorganizaţional.

Şcoala este o ogranizaţie care dezvoltă o cultură bogată şi diversificată. Orice încercare de
perfecţionare a activităţilor şcolare trebuie să pornească de la cunoaşterea culturii şcolii aşa cum se manifestă
ea la nivelul managerilor, al profesorilor şi al elevilor.

O cultură organizaţională sănătoasă corelează pozitiv cu motivaţia superioară de învăţare a

elevilor şi cu satisfacţia profesională a cadrelor didactice.

Capitolul I. Cultura organizației şcolare

Organizaţia şcolară reprezintă ”unitatea de bază a sistemului de învăţământ care are drept
funcţie principală formarea-dezvoltarea personalităţii elevului în cadrul unui proces de instruire
specializat la nivelul unei activităţi didactice/educative cu obiective specifice.”

Cultura organizaţională a şcolii se referă la valorile, atitudinile,credinţele, normele, tradiţiile

şi obiceiurile care s-au format de-a lungul timpului într-o anumită unitate şcolară şi s-au transmis din
generaţie în generaţie celor care fac să funcţioneze instituţia şcolară respectivă.

Cultura şcolii este foarte importantă prin faptul că participă la satisfacerea a două nevoi ale
organizaţiei: adaptarea la mediul extern şi integrarea internă. Astfel, cultura organizaţiei şcolare prin
sistemul de valori cultivat şi normele promulgate poate influenţa relaţiile cu mediul extern organizaţiei,
comunitatea locală, Inspectoratul şcolar, de exemplu, dar şi procesul de integrare şi socializare a
personalului său, profesori, elevi, poate legitima statusuri şi roluri, poate influenţa distribuţia puterii,
sistemul de promovare, recompensare şi sancţionare. Rodul propriei istorii interne, cultura şcolii suferă
adesea o serie de influenţe ale mediului social care au tangenţă cu instituţia şcolară şi care adesea îi
condiţionează comportamentul şi activităţile desfăşurate.

O caracteristică a culturii organizaţiei şcolare este aceea că încurajează existenţa şi manifestarea

subculturilor. Existenţa acestora constituie una din sursele de progres a instituţiei şcolare. Cele trei
subspecii ale culturii şcolii- cultura managerială, cultura cadrelor didactice şi cultura elevilor se află într-
un raport de interdependenţă, existenţa lor fiind condiţionată una de cealaltă, prezentând de asemenea şi
o serie de elemente comune.

3
 Oricărei instituţii, care are o anumită structură, îi corespunde o anumită organizaţie, care are
o anumită cultură, exprimată prin ceva specific, definitoriu. Raportul libertate-autoritate este unul din
aspectele care depind de specificul culturii manageriale, dincolo de activităţile şi funcţiile manageriale.
Un rol important îl joacă comunicarea managerială si stilurile manageriale.

Toate aceste elemente se intersectează într-un punct cu predispoziţiile, valorile, normele şi

regulile ce definesc un anumit grup social, o anumită organizaţie. Cultura reflectă un aspect al
influenţei sociale, fiind o variabilă socială. Cultura reprezintă un adevărat “mod de viaţă” pentru
membrii organizaţiei. Cultura devine evidentă atunci când este supusă schimbării sau când este
comparată cu cea din alte organizaţii.

Cultura organizaţională reflectă multe din conţinuturile valorice ale modelelor culturale ale
unei naţiuni, reprezentând un subsistem al culturii naţionale. Cultura naţională include modul de a
gândi, educaţia, religia, procesele de formare a elitelor şi constituie un fond comun care determină
credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile despre organizaţii.
Cu toate că unele dintre metodele de cercetare ale culturii organizaţionale, împreună cu instrumentele
metodologice au limitele lor, ele asigură un set de evidenţe empirice care ajută la diagnosticarea
culturii organizaţionale.

Capitolul II. Caracteristici ale culturii organizaționale şcolare

Ca organizaţie, şcoala se diferenţiază de celelalte organizaţii prin următoarele caracteristici

(Păun, 1999, pp. 75-87):
 funcţia de a produce învăţare: întreaga “arhitectură organizaţională” a şcolii se supune logicii
proceselor pedagogice;
 prezenţa în mai mare măsură a aspectelor informale şi a manifestărilor expresive;
 prezenţa mai multor tipuri de membri (în plan organizaţional: membrii staff-ului managerial -
director, directori adjuncţi, manageri intermediari (şefi de catedră), membri ai organismelor
de conducere ale şcolii; în plan pedagogic: cadrele didactice, elevii);
 existenţa a două categorii de membri: permanenţi (cei care prin profesiunea lor sunt implicaţi
în activitatea şcolii, şi anume profesorii, staff-ul managerial şi administrativ) şi temporari,
tranzitorii sau membri pasageri (elevii, care devin membri ai organizaţiei şcolare pe o
perioadă determinată);
 prezenţa unei diversităţi de culturi şi subculturi cu grade diferite de convergenţă (poate fi şi
una din sursele de progres şi dezvoltare a şcolii).

La baza culturii şcolii stă ideea că omul este educabil şi perfectibil, valorile dominante fiind:
încrederea şi respectul faţă de copil, adevărul, altruismul, toleranţa, dreptatea, binele, onestitatea,
cooperarea şi competiţia, respectarea diversităţii, ataşamentul profesional, libertatea şi creativitatea.

Cultura organizaţiei şcolare cuprinde cultura managerilor şi/sau liderilor, cultura cadrelor
didactice şi cultura elevilor.

Instituţionalizarea culturii centrate pe lider este manifestarea ultimă a calităţii de lider. Se

consideră că “aşa cum avem nevoie de mai mulţi oameni care să îndeplinească rolul de lider în
organizaţiile complexe care domină lumea de azi, tot aşa avem nevoie de mai mulţi oameni care să

4
formeze culturi capabile să creeze asemenea lideri” (Kotter, 2008, p. 67). La nivelul şcolii, cultura
managerială este în stadiul de constituire, “fiind încă dominată de ambiguităţile sistemului
managerial şcolar” (Păun, 1999, p. 99).

O analiză retrospectivă a lucrărilor despre cultura organizaţională scoate la iveală faptul că în

toate cazurile există o legătură între anumite tipuri distincte de culturi şi succes, deoarece culturile
organizaţionale pot funcţiona ca şi mecanisme de control. Modelele comportamentale ale omului în
context organizaţional pot fi aplicate şi şcolii:
- modelul autocratic - constă în recunoaşterea cadrului de conducere asupra subordonaţilor ca
simplu mijloc de a-i determina să acţioneze;â
- modelul custodial - constă în stimularea subordonaţilor în funcţie de recompensele primite;
- modelul suportiv - constă în sprijinirea de către manager a subordonaţilor în eforturile lor de
a realiza obiectivele;
- modelul colegial - constă în asigurarea relaţiilor de parteneriat între membrii grupului angajat
în efectuarea unor activităţi comune.

Schimbarea modelelor de gândire şi a mentalităţilor reprezintă modalităţi de acţiune specifice

culturii organizaţionale ce au ca scop îmbunătăţirea performanţelor generale ale organizaţiei. Cultura
managerială este parte integrantă a culturii organizaţionale, determinată fiind de abilităţile, stilul de
conducere, stilul de comunicare şi de sistemul de valori la care se raportează managerul organizaţiei,
având drept scop elaborarea şi împărtăşirea viziunii, misiunii, politicii şi strategiei organizaţiei.

Cultura managerială este focalizată pe trei dimensiuni: anticiparea, acţiunea (implementarea)

şi mobilizarea. Pentru a realiza o schimbare culturală, managerul/liderul trebuie să ia în considerare
mai multe aspecte (Rusu, 2003, pp. 197-198):
 identificarea şi analiza modelelor mentale existente, a modelelor de gândire, a
comportamentelor şi practicilor în organizaţie, care, în caz de necesitate, trebuie schimbate;
 asigurarea concordanţei elementelor culturii organizaţionale cu viziunea, misiunea,
strategiile, obiectivele şi mediul extern al organizaţiei;
 asigurarea transparenţei şi insistenţa în promovarea culturii organizaţionale;
 abordarea participativă pentru o schimbare culturală profundă prin asigurarea comunicării,
prin sensibilizarea, convingerea, participarea, motivarea personală;
 modificarea stilului managerial, perfecţionarea practicilor şi structurii organizaţionale.

În realizarea funcţiei sale, directorul de şcoală trebuie să realizeze un echilibru între aspectele
academic-administrative şi cele instrumental-expresive (apud Păun, 1999, p. 78): activităţile din
sfera academică vizează activităţile pedagogice; activităţile administrative sunt tipic managerial-
organizaţionale; activităţile instrumentale vizează responsabilităţi care ating atât aspectele
administrative, cât şi cele academice şi au în vedere mijloacele puse în acţiune pentru organizarea
şcolii şi activităţii didactice; activităţile expresive se referă la preocupările pentru asigurarea
climatului emoţional şi a ethosului profesional al profesorilor şi elevilor, dar şi al altor persoane
implicate în activitatea şcolară.

Cultura profesorilor ţine de substructurile care se diferenţiază în funcţie de sex, vârstă,

vechime, nivel de calificare. Vorbim astfel despre (apud Păun, 1999, pp. 99-103):
 după criteriul sexului: subcultura feminină şi cea masculină

5
 - cultura cadrelor didactice este puternic “feminizată”, fenomen soldat cu o accentuare a
dimeniunii afective, care se observă atât în interacţiunile dintre cadrele didactice, cât şi dintre
acestea şi elevi;
- în planul climatului, se manifestă o serie de fenomene care par a fi mai numeroase în cultura
feminină: gelozie, invidie, bârfă, blocaje de comunicare, tensiuni şi conflicte determinate de
probleme privind promovarea în carieră, repartizarea elevilor sau a profesorilor diriginţi pe
clase etc.;

 după criteriul statutului profesional: subcultura învăţătorilor şi cea a profesorilor

- subcultura învăţătorilor este mai omogenă, iar dimensiunea informală este mai evidentă;
subcultura profesorilor este centrată pe specializarea curriculară, fapt care determină un
anumit elitism profesional;
- subcultura învăţătorilor este dominată de valori precum cooperarea, munca în echipă, iubirea
pentru copil şi ataşamentul faţă de profesie; subcultura profesorilor este dominată de valori
precum individualismul (chiar egoismul), competiţia, intelectualismul, complexul de
superioritate;

 după criteriul vârstei: subcultura cadrelor didactice tinere şi cea a vârstnicilor

- între ei există, ca un tampon, cei de vârstă medie, dar ei nu produc o subcultură proprie, care
să se afirme prin valori specifice;
- având în vedere orientarea lor dominantă, deosebirile între cele două subculturi consistă în
aceea că una este a trecutului, iar alta a viitorului;
- dominante în subcultura tinerilor sunt valori ca entuziasmul, creativitatea, iar în subcultura
vârstnicilor, valori ca conservatorismul, prudenţa, înţelepciunea etc;

 după vechime: subcultura cadrelor didactice cu vechime (în profesie sau în şcoala respectivă)
şi cea a noilor veniţi
- mai des întâlnite în subcultura cadrelor didactice cu vechime sunt valori ca respectul pentru
profesie, spiritul de cooperare şi întrajutorare, iar în cea a noilor veniţi, valori ca dorinţa de
afirmare, receptivitatea la nou, competiţia etc.

În cadrul culturii cadrelor didactice există o serie de subculturi (se mai poate vorbi şi de
subcultura profesorilor titulari şi a celor suplinitori, subcultura celor cu studii universitare lungi sau
scurte, subcultura celor cu grade didactice şi a celor ce încă nu le-au obţinut etc.), cunoaşterea lor
constituind una din condiţiile unei bune funcţionări a şcolii, ca organizaţie.

Cultura elevilor cuprinde valorile specifice culturii familiei sau grupului de apartenenţă.
Există posibilitatea unor interferenţe contradictorii între modelele culturale propuse de familie şi
modelele culturale propuse de şcoală. Ea este informală, implică curriculumul ascuns, subliminal şi
depinde de cultura şcolii. Pe diverse căi, este stimulat spiritul de creaţie, este creat un cadru de
participare la dezvoltarea valorilor spirituale, de afirmare a talentului, sensibilităţii elevilor.

Este important de precizat că şcoala îi iniţiază pe copii în modele de autoritate, de

conformare la reguli, de colaborare, transmiţându-le, astfel, acel tip de cultură ce poate fi considerată
cultură social-pragmatică. Educaţia este un proces cultural care, în societăţile moderne, se desfăşoară
de-a lungul întregii vieţi a individului. De aceea, prin conţinutul culturii proprii, produce, susţine şi

6
impune valorile autentice. Acest demers se realizează prin intermediul ritualurilor şi ceremoniilor,
poveştilor, legendelor şi miturilor specifice. Manifestări ale vieţii de grup, ritualurile, ceremoniile
urmăresc realizarea consensului şi răspund nevoii de apartenenţă a indivizilor; poveştile, legendele şi
miturile urmăresc să creeze coeziunea şi untatea şcolii.

În şcoală, elevii asimilează două tipuri de competenţe (Păun, 1999, p. 105):

 competenţe academice, reprezentate de capacităţile intelectuale (asociate cu disponibilităţile
afectiv-motivaţionale) pe care copilul le activează în procesul de învăţare şcolară;
 competenţe sociale, reprezentate de capacităţile copilului de a descoperi şi valoriza, în
interesul adaptării sale, normele şi regulile vieţii şcolare, altfel spus cultura şcolii - vizibilă
sau invizibilă.

În cadrul culturii elevilor întâlnim două variante de bază: “cultura proşcolară (se
caracterizează prin respectarea şi valorizarea normelor instituţionale, prin promovarea lor în mediul
academic şi social cotidian al elevilor) şi cultura antişcolară (promovează atitudini de
nonconformism, îmbrăcând, uneori, forme mai grave, de contracultură, explicit centrate pe ostilitatea
faţă de şcoală, în care unii elevi, îndeosebi cei defavorizaţi social, văd o instituţie care promovează o
ideologie a succesului)” (apud Păun, 1999, pp. 110-111).

Impregnată de specificul naţional, cultura şcolii reflectă, în ultimă instanţă, caracteristicile

comunităţii umane în care se constituie şi pe care o reproduce. Cultura şcolii este “o cultură de
dezvoltare, deschisă şi flexibilă” (Păun, 1999, p. 96). Putem spune că şcoala, prin specificul ei,
menţine şi dezvoltă cultura naţională. Ea se bazează pe anumite presupoziţii sau credinţe, care
implică o anumită concepţie despre om şi o filosofie de viaţă pe care o are orice cultură. Modelele
culturale sintetizează acestă filosofie de viaţă şi o exprimă în valori şi norme specifice.

Privit ca model al democraţiei, modelul cultural american suscită cele mai contradictorii
interpretări. Acesta face din două deziderate filosofice iluministe (problema libertăţii şi cea a
fericirii) un drept al fiecărui individ modern. “Atlantidă modernă”, America de Nord este o insulă a
noului, un centru radiant al experimentalismului modern şi postmodern.

Modelul cultural japonez are la bază ideea unei relaţii foarte puternice între bunăstarea
individuală, organizaţie şi naţiune. Dominat de cultura tradiţională, acesta are un nucleu constituit
din valori care exprimă anumite credinţe şi presupoziţii de bază, cu puternice rădăcini în istoria
poporului japonez.

Modelul cultural european la care face referire C. Noica sugerează o perspectivă interesantă
asupra culturii. Cultura europeană nu reprezintă doar o cultură printre altele, pentru că ea a
descoperit restul lumii şi nu restul lumii a descoperit-o pe ea (Africa a fost scoasă de ea din
primitivitate, Asia a fost trezită din somn - prin intermediul marxismului european). O singură lume
ar putea opune valori specifice faţă de modelul european: lumea indiană. Până la cultura europeană,
toate celelalte ştiute nouă au fost parţiale, adică au cunoscut numai un colţ din Terra.

În lucrarea “Psihologia poporului roman”, C. Rădulescu-Motru propune o analiză

comparativă a manifestărilor sufleteşti ale românilor (din anii 1930) cu cele ale popoarelor culte
apusene. Printre trăsăturile distinctive ale mentalului colectiv românesc se numără individualismul.

7
Acesta nu implică iniţiativa în viaţa economică şi nici dorinţa de independenţă în viaţa publică sau
socială. A ieşi din rândul lumii este nu un simplu risc, ci o nebunie, la români. Chiar respectarea
tradiţiei are câteva consecinţe negative: deşi copiii frecventează şcoli concepute după modele
occidentale, când ies din şcoală, muncesc la fel cum au făcut strămoşii. Lipsa de perseverenţă în
lucrul început, indisciplina în economie sunt alte însuşiri ale poporului român.

Filosoful afirma că nici cu timpul nu stăm prea bine, timpul fiind pentru roman orice, numai
monedă nu. Sunt amintite şi trăsături ca toleranţa, ospitalitatea, iubirea de dreptate şi religiozitatea.
Constatăm că multe din aceste însuşiri caracterizează şi azi poporul roman. De altfel, până nu
demult, nu s-a acordat importanţă culturii organizaţionale şi culturii şcolii, în particular, după cum nu
credem să se fi analizat cu seriozitate responsabilitatea celor care reprezintă cultura înaltă (a elitei).
Dacă reforma nu va veni din interiorul societăţii civile (societatea românească devenind conştientă
de modernitatea ei, asumând-o şi explorând-o), cultura românească va rămâne una arhaică, orală şi
rurală sau va deveni una cu accente de imitaţie occidentală.

Comunitatea, prin intermediul culturii, este cea care păstrează individul într-un cadru de
valori, iar pentru ca un set de valori să aibă un anumit impact, acesta trebuie să fie clar definit, fără a
lăsa loc interpretărilor. Reprezentând unitatea în diversitate, cultura şcolii se construieşte pe un
specific aparte, fiind necesar ca educatorul să-şi asume rolul formator şi să contribuie la crearea
armoniei sociale.

Capitolul III. Menținerea şi schimbarea culturii organizaționale şcolare

O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o

garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piaţă intens
concurenţială sau într- un mediu economic social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura
organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale
angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea, modul cum este bine să
reacţioneze la schimbările de mediu.

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte
intenţionate cât şi neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale.Organizaţia
încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei . În plus culturile sunt
menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi
comportamentul acceptat.

Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:

- felul în care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale;
- rolul modelării , învăţarea şi antrenarea managerială;
- criterii de alocare a recompenselor;
- criterii pentru angajare, selecţie , promovare şi eliminare din organizaţie;
- promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.

Dacă se doreşte schimbarea , se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea ei:
schimbarea obiectivelor conducerii , a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice, a criteriilor de

8
recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare în organizaţie ; schimbarea criteriilor de
recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor.

Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza

modului în care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al
organizaţiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi într- o
anumită organizaţie. Numai după aceea putem încerca schimbarea lor printr- un proces amplu de
natură educaţională desfăşurat la nivelul întregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare.

Cel mai important rol în formarea şi remodelarea culturii educaţionale îl are structura
demanagement a organizaţiei, astfel managementul promovează anumite valori în cadrul
organizaţiei, stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie, se
constituie ca principalul model pentru angajaţi în abordarea diverselor situaţii din interiorul
organizaţiei precum şi în raport cu mediul exterior acesteia.

Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective. Edificatoare

pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele şi celelalte componente de bază ale culturii
organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor şi în general a
tuturor elementelor de suprafaţă.

Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de:

- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor;
- abordarea clară şi specifică ;
- exprimarea largă şi împărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale;
- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a celorlalte
componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei;
- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare.

Schimbarea culturii organizaţionale presupune:

- consensul grupului de ”egali” în construirea sprijinului şi acceptarea schimbării;
- edificarea încrederii în manageri, în comunicare şi în modul în care sunt abordate
problemele;
- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare
profesională şi personală;
- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină
normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi;
- încurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări , modele de comportament şi sisteme adaptate
împrejurărilor schimbate.

Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea în mod intenţionat culturi diferite în
diferite sectoare acestea fiind numite subculturi (sectorul administrativ, sectorul didactic şi sectorul
elevilor). După mărimea organizaţiilor şcolare numărul de subculturi poate creşte.

Schimbarea culturală reuşită include:

- înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi
conducătorii să înţeleagă de unde pornesc;

9
 - sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit
convingerilor lor;
- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care
angajaţii să înveţe;
- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultură mai bună;
- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare;
- îmbunătăţiri semnificative la nivel cultural.

Există mai multe descrieri al modului concret în care se schimbă sau evoluează o cultură
organizaţională. Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ”criză” atribuie
managementului rolul hotărâtor în schimbarea culturii organizaţionale . Acest ciclu cuprinde şapte
faze:
 Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent în construirea căruia fondatorii sau
creatorii organizaţiei respective au avut un rol important. În cazul sistemului şcolar acest
model dominant este caracterizat prin academism, disciplină impusă proces de educaţie
centrat pe profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile şi interesele
locale.
 La un moment dat apar îndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii în
rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei. Aceste îndoieli apar în situaţiile de criză
datorate unor schimbări dramatice în mediul apropiat sau îndepărtat iar modalităţile
tradiţionale de rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei. De exemplu elevii şi părinţii
încetează să mai considere şcoala un mijloc de promovare socială ca urmare a sărăciei şi
şomajului iar şcoala în loc să găsească modalităţi specifice educaţionale îi face tot pe părinţi
responsabili de lipsa de progres a copiilor lor.
 Criza apărută duce la membrii organizaţiei, la pierderea simbolurilor, credinţelor şi
structurilor care au creat şi menţinut vechiul model . apare neâncrederea în vechile sisteme de
recompensare şi încurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile
modele sunt puse sub semnul întrebării.
 Este momentul în care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente
culturale fundamentale. Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori, credinţe,
reprezentări nu este posibilă schimbarea culturală.
 Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control între reprezentanţii vechii şi noii
culturi. Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei, la
începutul mandatului o perioadă grea, mai lungă sau mai scurtă când luptă să impună noile
valori.
 Pentru ca noua cultură să învingă în conflictul cu cea veche trebuie îndeplinite două condiţii
esenţiale: în primul rând trebuie rezolvată criza care a pus în discuţie vechea cultură iar în al
doilea rând noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective.
 Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri, credinţe şi structuri. O dată cu
stabilirea autorităţii noii conduceri, începe crearea structurilor de menţinere a noii culturi.

Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă

deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indivizii şi
le asumă şi care se află în textura oricărui decupaj cultural . Pe de altă parte, cultura organizaţională

10
este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putând să se convertească rând pe rând într- o barieră sau
într- un facilitator al procesului.

Schimbarea culturală este greu de realizat în timp scurt. Ea se produce în ani de zile. În plus,
nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situaţii de criză sub forma schimbării de paradigmă,
atunci când vechile elemente constitutive nu mai răspund în mod satisfăcător la problemele curente
sau de perspectivă. Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea.
Pe de o parte, o organizaţie conservă în timp modele, tradiţii, ritualuri, norme şi valori care îi
consolidează identitatea de marcă. Pe altă parte , datorită influenţelor generate de schimbările din
viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei, cultura suportă transformări mai profunde sa mai
superficiale.

În cadrul schimbărilor planificate, decalajul cultural este mare, amploarea sa la fel, iar durata
este scurtă. Într- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente , deoarece intervin
transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse.

Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învăţare, înţeles ca dobândire,

depozitare şi aplicare de cunoştinţe, valori şi modalităţi de acţiune. Prima fază a învăţării este lentă şi
presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii înţelegerea şi exersarea acestora. În a doua
fază sunt asimilate într- un timp scurt modelele culturale, iar în a treia fază sunt consolidate. Abia la
finalul acestei etape se poate spune că individul şi- a însuşit cultura organizaţiei.

Alt factor care intervine în schimbare este situaţia. Schimbarea culturală se realizează în
următoarele contexte: în perioada de tranziţie, când au loc schimbări la nivel macroeconomic, social
şi politic, când există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, în cazul
fuziunilor şi achiziţiilor când o organizaţie întră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele.

Schimbarea conducerii nu atrage după sine în mod necesar schimbarea culturală. Dacă se
înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre performanţele dorite de
noua conducere şi performanţele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaţională existentă.
În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performanţă actual
atunci apare necesitatea schimbării.

Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor

adesea refractari la admiterea validităţii noilor practici.Schimbarea culturii organizaţionale, ca parte
integrantă a procesului de dezvoltare instituţională nu se poate realiza fără îndeplinirea condiţiilor
absolut necesare oricărei schimbări organizaţionale: unde nu există comunicare, motivare,
participare şi formare nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile, nici organizaţiile şi nici
comunităţile.

11
 Concluzii

Cultura organizaţională este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologică a

unei persoane defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa în diferite situaţii. Cultura
unei organizaţii acţionează în mod similar, definind modul de acţiune al organizaţiei. Acesta poate
facilita sau împiedica schimbările organizaţionale.

Fiind o combinaţie dintre istorie, traume, succese şi obiceiuri cultura reprezintă o forţă
puternică. Cu cât istoria unei organizaţii este mai îndelungată cu atât obiceiurile din cadrul acesteia
sunt mai greu de schimbat. Distanţa mare faţă de putere, ca trăsătură dominantă a culturii
organizaţionale induce tendinţa spre centralizare, lipsă de iniţiativă, inabilitatea de a proiecta şi
realiza dezvoltarea organizaţională. Această trăsătură poate stânjeni introducerea reformelor
educaţionale care implică descentralizarea structurilor organizaţionale.

Cultura organizaţională nu se poate autoschimba. S- ar putea schimba doar dacă ar avea un

punct de sprijin din exterior care să suporte forţele de sens opus. Cultura organizaţională este cea
care leagă organizaţia, dar în acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare. În timp, trebuie eliminate acele trăsături dominante ale culturii organizaţionale
care pot stânjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de învăţământ cu celelalte sisteme
şcolare europene.

12
 Bibliografie

1. Chişu, Viorica Ana , Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Ed. Casa de
Editură IRECSON, Bucureşti, 2002
2. Ilieș, Liviu, Comportament organizațional,Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2008
3. Ilieș, Liviu, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003
4. Preda, M., Comportament organizațional- Teorii, exerciții Şi studiu de caz, Ed. Polirom, 2006
5.. Rotariu, Traian, Iluţ, Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi practică,
Ed. Polirom, Iaşi, 1997
6. Stanciu, Şt. , et al. , Managementul resurselor umane, E. Comunicare. ro Bucureşti, 2003
7. Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultura organizaţională, Bucureşti, 2001
8. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi, 2003
9. Zaiţ, Dumitru, Management cultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Ed. Economică, Bucureşti,
2002

13