Sunteți pe pagina 1din 53

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI

ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

STUDENT: CULCESCU LIVIU

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Cultura organizaţională în şcoala românească

ÎNDRUMĂTOR:
PROF. DR. UNIV. IACOB DUMITRU

1
Cuprins

I. Introducere …………………………………………………………3
II. Cultura organizaţională …………………………………………... 5
2.1. Elemente ale culturii organizaţionale …………………………… 7
2.2. Tipuri de cultură organizaţională ………………………………. 9
2.3. Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale ……………. 14
2.4. Trăsături comune ale culturii organizaţionale şcolare …………. 19

III. Metode pentru investigarea culturii organizaţionale ………….. .24


IV. Studiu de caz ………………………………………………………. 35
4.1. Şcoala cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile- Olt …….35
V. Concluzii ……………………………………………………………. .41
VI. Anexe ………………………………………………………………… 43
VII. Bibliografie …………………………………………………………. 50

2
I. Introducere

Lucrarea are ca scop identificarea unor trăsături specifice culturii organizaţiei şcolare. Ne
naştem într- o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într- un orizont cultural, suntem deopotrivă
creatori şi receptori de cultură. În această dublă calitate, a ne înţelege înseamnă a analiza semnele,
valorile şi simbolurile culturii de apartenenţă, ceea ce echivalează cu regăsirea unui sens
existenţial, o fixare identitară ca element de recunoaştere individuală.
Organizaţiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc şi reflectă imagini despre lume.
Ele reprezintă structuri sociale extrem de dinamice, cuprinzând elemente culturale, de cunoaştere,
norme şi legi, activităţi şi resurse ce conferă stabilitate şi semnificaţie vieţii sociale. Vehiculele
perpetuării instituţiilor sunt sistemele simbolic, relaţionale, stereotipurile, artefactele , etc. .
Sistemul de norme întemeiază evidenţa organizaţiei, legitimând cele mai importante
modele de operare necesare introducerii şi menţinerii valorilor. Pe de altă parte, stratificarea
sistemului de valori la nivel macrosocial influenţează gradul de acceptare şi de succes al
organizaţiilor. Astfel susţinerea unor valori de vârf însemnă o cotă de reuşită mai mare.
Organizaţiile îndeplinesc funcţii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcţia de
reproducere a normelor şi valorilor are rol în cristalizarea principiilor clăuzitoare ale activităţii
membrilor organizaţiei, realizează legătura dintre cultura organizaţiei şi cultura societăţii în
ansamblu, coerenţa dintre scopuri, valori şi norme, ca mecanisme de reglare a acţiunii sociale.
Funcţia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaţionale.
Abordarea culturală a organizaţiilor în absenţa corelării acesteia cu analiza
comportamentală este aproape imposibilă, deoarece elementele culturale se obiectivizează prin
acţiunea socială. Studiul precis al unor elemente cum sunt conţinuturile sistemelor culturale se
obţine prin accesul la manifestările lor concrete. Însă sistemele culturale ar fi goale fără expresiile
materiale şi, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s- ar pierde fără acestea.
Tot ceea ce semnifică imaginea externă şi internă a unei organizaţii poartă cu ele
încărcătura constelaţiei de valori, simboluri, obiceiuri etc. . Cultura organizaţională, este una
dintre dimensiunile organizaţiei care reuneşte aspectele organizaţionale într- un sistem colectiv de
semnificaţii simbolice. Cultura exercită o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor
asupra comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului.

3
Istoria oricărei organizaţii include valori ale fondatorilor şi liderilor care au condus- o,
abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, eşecuri, triumfuri şi
explicaţii ale acestora, reţete şi rutine înrădăcinate.
Tipul de cultură al unei organizaţii este dat şi de contingenţele particulare de funcţionare şi
supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia.
Între cultura unei organizaţii şi structura acesteia există o strânsă legătură. Dacă între
cultură şi structură este un puternic dezacord, personalul este supus unui nivel ridicat de stres şi
confuzie. Membrii organizaţiei exercită o mare influenţă asupra caracterului şi evoluţiei
sistemelor culturale. Cu cât societatea este mai omogenă în compoziţia ei etnică şi religioasă, în
sistemul de valori promovate de mediul familial şi sistemul şcolar cu atât este mai uşoară
modelarea unui mediu organizaţional armonios bazat pe valori comune.
Cultura organizaţională este de fapt un subsistem al culturii naţionale, reflectând multe din
conţinuturile valorice ale modelelor culturale ale unei naţiuni. Cultura naţională include modul de
a gândi, religia, educaţia, procesele de formare a elitelor şi constituie un fond comun care
determină credinţele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale şi concepţiile
despre organizaţii.
Cu toate că unele dintre metodele de cercetare ale culturii organizaţionale împreună cu
instrumentele metodologice au limitele lor ele asigură un set de evidenţe empirice care ajută la
diagnosticarea culturii organizaţionale.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă deoarece constituie, probabil
unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Pentru cineva
din exterior şi chiar din interior poate fi dificil să pătrundă în cultura organizaţiei deoarece aceasta
este deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii care rareori este
declarat sau supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor
organizaţii sau culturi. Cu toate acestea înţelegerea şi cunoaşterea culturii organizaţionale este
esenţială în situaţiile în care este nevoie să se adapteze unor condiţii de schimbare.

4
II. Cultura organizaţională
Cultura organizaţională poate fi definită ca un complex specific de valori, credinţe
conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii care
determină modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei şi care sunt
transmise noilor membrii drept corecte. Ea este mediul care poartă mesaje şi în care se realizează
relaţii interpersonale şi intergrupale. Cultura se bazează pe credinţe, valori şi comportamente
considerate adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea organizaţiei de către
angajaţi sau îi poate face pe aceştia să se comporte în mod consecvent cu distincţie1.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; sau formulat numeroase
definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale acestuia.
Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel
pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă desemnând ceea ce este
important pentru organizaţia respectivă2.
Charles Handy defineşte cultura organizaţională ca fiind ,, o agregare de valori , credinţe şi
atitudini”3, împărtăşite de membrii organizaţiei. O astfel de agregare este mai mult o reflectare a
însăşi valorilor, credinţelor şi atitudinilor organizaţiei.
Atunci când avem de a face cu cercetări multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra
unei teme este foarte dificil să trasăm riguros linii de demarcaţie care ar privilegia un punct de
vedere sau altul . Atitudinea interdisciplinară ne obligă să ne ocupăm de problema definirii culturii
din perspectiva asocierii critice a informaţiilor pe care ni le oferă diverse abordări .
Pentru a da un conţinut semnificativ culturii trebuie decupată o hartă a definiţiilor acestora
chiar dacă în nenumărate rânduri clarificările conceptuale se dovedesc antagonice şi este dificil de
identificat o constantă.
Elementele recurente în definirea culturii organizaţionale sunt : seturile de valori şi
normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate , credinţele şi concepţiile personalului
( reprezentând un sistem de referinţe colectiv) nucleul obişnuinţelor, atitudinilor generate de
tabuuri , interdicţii şi identificări cu eroii sau cu proiecţiile organizaţiei ideale, ceremoniile ,
ritualurile, simbolurile , miturile cu funcţie integratoare, opiniile care decurg din manipularea
codurilor, experienţele individuale, standardele sociale şi practicile obişnuite.
1
Pat Hedges- ,, Increasing Profitability by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd. , London, 1997, pag. 37
2
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs
3
Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, London, 1993, pag. 180

5
În tabelul de mai jos am citat câteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţionale:

Definiţii ale culturii organizaţionale Autori


,, Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vârf ai unei companii despre
cum trebuie să acţioneze şi să- i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar J. Lorsch
trebui condusă afacerea”
,, Cultura reprezintă setul de valori aparţinând organizaţiei care îi ajută pe
membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi- l propune , modalitatea de R. Griffin
acţiune şi ceea ce se consideră a fi important”
,, Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice
aproape instinctive de eroi şi personaje negative, de realizări, interdicţii şi F. Nancy
porunci”
,, Cultura reprezintă ansamblul de valori şi credinţe împărtăşite de
personalul unei organizaţii, având anumite semnificaţii şi oferindu- le reguli S. Davis
pentru un comportament acceptat”
,, Cultura organizaţională este un set de credinţe împărtăşite de cea mai
mare parte a personalului unei organizaţii , referitoare la felul în care trebuie să N. Oliver
se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi J. Lowe
sarcini pe care le au de realizat”
,, Operaţional, cultura sete definită ca totalitatea principiilor de bază care
reunesc membrii unei comunităţi . Toate acestea , legate de calităţile psihice R. Kilman
arată înţelegerea şi acordul unui grup, modul în care se iau deciziile şi se
abordează problemele”

Cultura organizaţională se adaptează la circumstanţele în schimbare şi, atunci când apare


nevoia unei schimbări , tendinţa este de a începe cu domeniile tangibile. Însă o organizaţie de
succes trebuie să aprecieze dimensiunea culturală pentru a avea o reacţie pe deplin satisfăcătoare .
În organizaţiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca fiecare departament să
aibă un tip diferit de cultură. Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea culturi diferite
în diferite sectoare, acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic,
sectorul elevilor) . După mărimea organizaţiei şcolare numărul de subculturi poate creşte.
2.1. Elementele culturii organizaţionale
Cultura organizaţională include următoarele elemente : acţiuni comportamentale regulate

6
care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje
frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/ acceptate de grupurile de lucru din toată
organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţie; filozofia după care se ghidează politica
organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe
care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau
climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia
interacţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din exterior4.
Cultura organizaţională poate fi asemuită uni aisberg format dintr- o parte ,, vizibilă” ( cu
componente secundare, derivate )şi o parte ascunsă ( cu elemente primare ). Analiza unei culturi
organizaţionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă din care , în
funcţie de criterii, este reconstituită partea invizibilă.
Partea vizibilă cuprinde simboluri şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,, mituri” şi ,, eroi”
modele comportamentale , vestimentare, atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaţiei
respective.
* Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţine setul de valori
fundamentale şi personalitatea organizaţiei. De exemplu nu ne este indiferent dacă practicăm un
învăţământ informativ (cu accent pe transmiterea informaţiei ) sau un învăţământ formativ ( cu
accent pe formarea de deprinderi şi competenţe). Impactul simbolurilor şi sloganurilor este enorm
putând determina opţiunea elevilor sau a sponsorilor.
* Ritualurile şi ceremoniile – exprimă şi întăresc valorile promovate de către organizaţia
respectivă.
- Ritualurile de trecere- marchează asumarea unor noi roluri sociale ( ex. numirea noilor
veniţi în şcoală). În organizaţiile unde noii veniţi sunt primiţi printr-o ceremonie domină
coeziunea colectivului . Într- o şcoală unde noii veniţi sunt trataţi cu indiferenţă domină
dezbinarea.
- Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de a
întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii în funcţie de
calitatea demersului educaţional şi a relaţiilor umane).
- Ritualurile şi ceremoniile de integrare- au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei ( ex.
mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.)

4
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs

7
- Ritualurile şi ceremoniile de reânoire- caracterizează organizaţiile de succes şi sunt
importante pentru construirea identităţii unei instituţii ( ex. participarea în comun la diferite
activităţi de formare continuă)
* Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative despre cultura unei
organizaţii ( ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi, cine sunt personajele principale, cum sunt
ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei şcoli)
* Modelele comportamentale – pot releva de asemenea, elementele ,, profunde” ale
culturii. De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în care
conducerea şi colectivul se percep reciproc; modul în care sunt abordate cererile educabililor
indică centrarea pe ,, client” sau pe ,, prestator”; modul în care se îmbracă profesorii într- o şcoală
sau atitudinea faţă de uniformă relevă conservatorismul sau dimpotrivă deschiderea la nou.
* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului şi a
altor componente ale culturii corporative.
Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaţiilor şcolare .
determinarea elementelor acestei părţi ţine de interpretarea şi corelarea elementelor vizibile
constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce ţin de flerul şi experienţa celui ce
face astfel de analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate şi de caracterul lor
eterogen şi chiar contradictoriu.
Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare,
înţelesurile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Acestea sunt elementele fundamentale care
sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia.
• Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/ corect
şi nedrept/ greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.
• Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele sunt
strâns legate de idealurile grupului respectiv.
• Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual.
• Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează şi
figurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare.
• Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile dominante în
decodarea conceptelor fundamentale.
Şcolile de succes au culturi coezive şi puternice prin care personalul şi elevii se identifică

8
cu scopurile organizaţiei ( cultură pozitivă). Şcolile neperformante au culturi slabe în care
loialitatea este minimă şi se bazează mai ales pe stimulente. Culturile organizaţionale sunt proprii
nu mai bune sau mai proaste decât altele.

2.2. Tipuri de cultură organizaţională


Unul dintre modelele care asigură un cadru de analiză a tipurilor de cultură organizaţională
este cel elaborat de Charles Handy 5: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip
Sarcină şi cultura de tip Persoană.

Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy

Cultura Diagrama reprezentativă Structura

Centrată pe putere Pânză de păianjen

Centrată pe rol Templu grecesc

Centrată pe sarcini Reţea

Centrată pe persoană Roi

Sursa: Charls Handy- ,, Understanding Organizations” 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag. 183- 191

Cultura centrată pe putere este frecvent întâlnită în organizaţiile mici, în unele companii
comerciale şi financiare precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu
unică orientare. Este cazul unor şcoli, în general de dimensiuni mici, conduse de directori cu
,,har” şi care pot fi identificate cu persoana acestuia.
O astfel de structură este redată grafic sub forma unei reţele concentrice asemănătoare unei
pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial spre
5
Charles Handy- ,, Understanding Organizations” , Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985, pag.
188- 196

9
exterior de la sursa centrală. Puterea şi influenţa sunt centrate pe o singură persoană sau un grup
de persoane.
Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de
autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu cât poziţia unei persoane este mai
îndepărtată de centru cu atât autoritate şi influenţa asupra sa sunt mai slabe. Valorile se
concentrează asupra performanţelor individuale.
Performanţa este apreciată după rezultate nu după mijloace. Atmosfera din aceste medii
este aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă
din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut însă foarte eficient în realizarea
obiectivelor. Organizaţiile cu acest tip de cultură depind în mod definitoriu în asigurarea unei
reuşite continue de hotărârile celor de la centru . Mărimea este o problemă pentru culturile de tip
putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi.
Cultura centrată pe rol este tipică organizaţiei clasice, birocratice, Ea poate fi reprezentată
grafic printr- un templu. Este cazul majorităţii unităţilor şcolare româneşti. Acest tip de
organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate. Departamentele
specializate formează coloanele ce sprijină templul grecesc, la nivelul acestora regăsindu- se
competenţele.
Coordonarea activităţii sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele se realizează de
către o echipă de conducere restrânsă ( acoperişul templului) prin reguli şi proceduri prin definirea
posturilor şi a autorităţii conferite acestora a modalităţii de comunicare şi reglementarea litigiilor
dintre sectoarele funcţionale. Valorile culturale sunt raţionalitatea, logica, respectarea disciplinei,
stabilitatea.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de
îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. Puterea personală este îngrădită . regulile şi procedurile
reprezintă metode majore de influenţare.
Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi dar persoanele ambiţioase pot
considera acest mediu cultural nesatisfăcător.
Organizaţiile cu structură de tip rol pot fi eficiente în mediile stabile nu în cele dinamice.
Este tipică organizaţiilor în ,, fiecare lucru are locul său”
Cultura centrată pe sarcini este specifică organizaţiilor cu structură matriceală în care
autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de lucru. Caracterizată drept

10
caldă şi prietenoasă este preferată de mediile puternic profesionalizate şi dinamice. Poate fi
întâlnită în unele licee şi în învăţământul universitar.
Cultura de ,,tip Sarcină” are o structură ce poate fi reprezentată printr- o reţea rectangulară
unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte , iar puterea şi influenţa fiind în
mare parte, localizată în noduri. În cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.
Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune
înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivel ridicat de responsabilitate.
Totuşi promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea
sarcinilor se bazează pe numeroase discuţii şi şedinţe, pe încercări şi pe învăţare din experienţă.
Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a apărut cultura centrată pe client ( ,, client
culture”) al cărei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaţii consideră că au
ca îndatorire de bază servirea intereselor clienţilor , de la întâmpinarea acestora într- o atmosferă
plăcută până la implicarea lor în proiectarea produsului.
Cultura centrată pe persoană acordă o importanţă majoră individului în detrimentul
organizaţiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita şi coordona activitatea . Acest tip de
cultură poate fi întâlnită în mediul universitar şi în cercetare.
Are o structură descrisă cel mai bine printr- un ,, roi” de particule sau o ,, galaxie de stele”.
De regulă rolul acestor organizaţii este de a furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei
pentru desfăşurarea activităţilor specifice. Valorile promovate ţin de performanţă, individualism,
indiferenţă faţă de organizaţie. Organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individului .
Pericolul este acela că nevoile organizaţiei pot deveni subordonate nevoilor angajaţilor.
În general şcoala acţionează pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea
evoluţia unui astfel de tip de cultură într- o şcoală poate duce la conflict.
Aceste categorii de culturi nu trebuie să fie observate obligatoriu individual. În funcţie de
trăsăturile specifice fiecare tip de cultură are un anumit impact asupra membrilor organizaţiilor.

Trăsăturile tipurilor de cultură şi impactul asupra indivizilor

Cultura Trăsături Impactul asupra indivizilor


Cultura - puterea emană de la centru ( deseori - această cultură este benefică pentru unii
centrată de la şeful executiv); dar alţii o percep ca pe o ameninţare;
pe putere - există puţine reguli şi practici; - deoarece organizaţia este mică, indivizii
- birocraţia este redusă; sunt importanţi şi performanţa se observă

11
- comunicarea este informală; uşor;
- se poate adapta rapid schimbărilor - încrederea reciprocă şi loialitatea sunt
esenţiale pentru cursul stabil al afacerilor
Cultura - puterea emană de sus în jos; - indivizii au putere redusă ;
centrată - cultura este logică şi raţională; - inovaţia nu este încurajată;
pe rol - există multe reguli şi practici; - locul de muncă este relativ stabil
- se urmăresc economiile de scară; - de obicei, organizaţia răsplăteşte un
- răspunsul la nevoia de schimbare standard acceptabil de performanţă;
este lent iar schimbarea este lentă. individul trebuie să tolereze inflexibilitatea
Cultura - puterea emană de la cei care exercită - este potrivită celor cărora le place
centrată controlul sarcinii; provocarea şi rezolvarea de noi probleme;
pe sarcini - este centrată pe îndeplinirea - indivizii deţin controlul asupra muncii ;
sarcinilor; - indivizii sunt judecaţi după rezultate ;
- există libertatea de alegere; - climatul este prietenos şi propice muncii;
- se adaptează şi răspunde prompt la - individul poate fi motivat de focalizarea
schimbări. intensă asupra îndeplinirii obiectivelor

Cultura - puterea emană de la indivizi; - indivizii muncesc conform specializării


centrată - cultura există pentru a servi indivizii; lor şi sunt ascultaţi datorită pregătirii lor ;
pe persoane - organizaţia este subordonată - indivizii care răspund pozitiv acestui tip
indivizilor; de cultură pot întâmpina dificultăţi în a se
- există puţine mecanisme de control ; adapta unei alte culturi;
- nu există o ierarhie stabilită . - se poate exercita autocontrolul asupra
muncii desfăşurate
Sursa Pat Hedges- ,, Increasing Profitabily by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd., London , 1997, pag. 41

Practic nu există o cultură organizaţională pură ci doar predominarea unui tip sau altul De
regulă, putem găsi, în fiecare organizaţie şcolară, un amestec de culturi care cuprinde elemente
din toate cele patru tipuri.
Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaţionale
funcţionează ca o importantă componentă şi resursă cultura managerială . Deşi se referă în mod
direct la manager ea se reflectă şi marchează cu intensitate deosebită cultura organizaţională

12
Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt
responsabili managerii. Ea se referă la sistemul de valori, credinţe, aspiraţiile, aşteptările,
comportamentele managerilor dintr- o organizaţie care se reflectă în tipurile ţi stilurile de
management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale
a fiecărei organizaţii şi performanţele sale.
Un studiu dedicat formării manageriale din România6 prezintă anumite puncte tari,
slăbiciuni şi deformări ale culturii manageriale care pot fi transferate şi la administraţia educaţiei.
Puncte tari ale culturii manageriale :
- buna capacitate de organizare a producţiei concrete- ce se traduce în sistemul şcolar prin
capacitatea incontestabilă a marii majorităţi a directorilor de a coordona şi conduce
activitatea curentă, administrativă a şcolii;
- o anumită abilitate în abordarea relaţiilor umane prin stimularea orgoliului profesional şi
mici favoruri , chiar cu preţul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplină.
Puncte slabe ale culturii manageriale:
- inabilitatea de a analiza cerinţele pieţei şi ale consumatorului ;
- lipsa capacităţii de proiectare strategică ;
- dificultăţi relaţionale cu alte organizaţii;
- incapacitatea de a negocia cu sindicatele;
- dificultăţi în crearea unei atmosfere umane centrată pe performanţă, altfel decât prin
favoritism.
Deformările evidenţiate în cultura mangerială:
- dezvoltarea capacităţii de simulare, de mimare a performanţei inclusiv prin raportări false;
- obişnuinţa de a improviza în detrimentul calităţii;
- ignorarea calităţii ca principală condiţie a competitivităţii -în învăţământ predomină încă
evaluarea cantitativă a personalului şi a instituţiilor şcolare ( procent de promovabilitate,
număr de neşcolarizaţi, număr de olimpici, etc. )
- neasumarea responsabilităţii pentru bunul mers al lucrurilor – de vină pentru nerealizări
sunt şefii şi mai ales subalternii;
- cultivarea sentimentului neputinţei ;
- credinţa că lucrurile se aranjează mai degrabă prin relaţii, mită sau bunăvoinţă;
- toleranţa excesivă faţă de performanţele slabe.
6
Formarea managerială în România: nevoi şi capacităţi (1994), Bucureşti: FIMAN/ Ed. Alternative

13
Conţinutul şi modalităţile de manifestare a culturii manageriale sunt puternic marcate de
personalitatea managerilor. Cu cât managerul posedă o personalitate mai puternică cu atât cultura
managerială îi reflectă concepţia , potenţialul şi particularităţile manageriale.
Cultura managerială stabileşte restricţii asupra a ceea ce managerii pot şi nu pot face,
controlându- i prin filtrele automate care le influenţează percepţile, gândirea şi sentimentele .Deci
cultura nu este independentă faţă de management. O cultură puternică restricţionează opiniile
managerului privind elaborarea deciziilor ce interesează toate funcţiile managementului

2.3. Menţinerea şi schimbarea culturii organizaţionale


O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie o
garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piaţă intens
concurenţială sau într- un mediu economic social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura
organizaţională prin componentele sale este cea care dictează anumite norme de comportament ale
angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea , modul cum este
bine să reacţioneze la schimbările de mediu.
Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte
intenţionate cât şi neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale .
Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei . În plus
culturile sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de
activitatea şi comportamentul acceptat.
Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaţionale au în vedere:
- felul în care managerii reacţionează la incidentele critice şi la crizele organizaţionale;
- rolul modelării , învăţarea şi antrenarea managerială ;
- criterii de alocare a recompenselor;
- criterii pentru angajare, selecţie , promovare şi eliminare din organizaţie;
- promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.
Dacă se doreşte schimbarea , se pot translata aceleaşi metode care au servit la menţinerea
ei: schimbarea obiectivelor conducerii , a modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice, a
criteriilor de recrutare de noi membrii sau a criteriilor de promovare în organizaţie ; schimbarea
criteriilor de recompensare a ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale7.

7
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaţiei şcolare, suport de curs

14
Procesul de construcţie sau reconstrucţie culturală porneşte de la descrierea şi analiza
modului în care componentele culturale sunt captate de la nivelul social general spre cel concret al
organizaţiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominate la un moment dat şi într- o
anumită organizaţie. Numai după aceea putem încerca schimbarea lor printr- un proces amplu de
natură educaţională desfăşurat la nivelul întregii societăţi şi implicit la cel al organizaţiei şcolare.
Cel mai important rol în formarea şi remodelarea culturii educaţionale îl are structura de
management a organizaţiei, astfel managementul promovează anumite valori în cadrul
organizaţiei, stabileşte principalele direcţii de abordare a diverselor procese din organizaţie, se
constituie ca principalul model pentru angajaţi în abordarea diverselor situaţii din interiorul
organizaţiei precum şi în raport cu mediul exterior acesteia.
Forţa şi coeziunea determină loialitatea membrilor organizaţiei respective. Edificatoare
pentru nivelul acordului relativ la valorile , normele şi celelalte componente de bază ale culturii
organizaţionale este frecvenţa utilizării sloganurilor , simbolurilor, ceremoniilor şi în general a
tuturor elementelor de suprafaţă .
Realizarea unei culturi organizaţionale puternice depinde de :
- cunoaşterea obiectivelor şi expectaţiilor de către toţi membrii organizaţilor;
- abordarea clară şi specifică ;
- exprimarea largă şi împărtăşirea valorilor şi a celorlalte componente fundamentale;
- existenţa şi manifestarea la toate nivelurile organizaţiei a ritualurilor miturilor şi a
celorlalte componente care reprezintă şi comunică valorile organizaţiei;
- existenţa şi funcţionarea reţelelor informale de comunicare.
Schimbarea culturii organizaţionale presupune :
- consensul grupului de ,, egali” în construirea sprijinului şi acceptarea schimbării;
- edificarea încrederii în manageri , în comunicare şi în modul în care sunt abordate
problemele;
- considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competenţelor şi de dezvoltare
profesională şi personală;
- oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină
normale şi recunoaşterea dreptului de a greşi;
- încurajarea oamenilor să iniţieze noi abordări , modele de comportament şi sisteme
adaptate împrejurărilor schimbate
Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea în mod intenţionat culturi diferite în

15
diferite sectoare acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic şi
sectorul elevilor). După mărimea organizaţiilor şcolare numărul de subculturi poate creşte.
Schimbarea culturală reuşită include:
- înţelegerea culturii precedente : o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca angajaţii şi
conducătorii să înţeleagă de unde pornesc;
- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze potrivit
convingerilor lor;
- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care
angajaţii să înveţe;
- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să- şi îndeplinească sarcinile mai eficient ; va rezulta o
cultură mai bună;
- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare;
- îmbunătăţiri semnificative la nivel cultural .
Există mai multe descrieri al modului concret în care se schimbă sau evoluează o cultură
organizaţională . Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ,, criză” atribuie
managementului rolul hotărâtor în schimbarea culturii organizaţionale . Acest ciclu cuprinde şapte
faze:
1. Ciclul porneşte de la un model cultural dominant existent în construirea căruia fondatorii
sau creatorii organizaţiei respective au avut un rol important. În cazul sistemului şcolar acest
model dominant este caracterizat prin academism , disciplină impusă proces de educaţie centrat pe
profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile şi interesele locale .
2. La un moment dat apar îndoieli privind practicile curente şi capacitatea conducerii în
rezolvarea problemelor majore ale organizaţiei. Aceste îndoieli apar în situaţiile de criză datorate
unor schimbări dramatice în mediul apropiat sau îndepărtat iar modalităţile tradiţionale de
rezolvare a problemelor numai fac faţă situaţiei. De exemplu elevii şi părinţii încetează să mai
considere şcoala un mijloc de promovare socială ca urmare a sărăciei şi şomajului iar şcoala în loc
să găsească modalităţi specifice educaţionale îi face tot pe părinţi responsabili de lipsa de progres
a copiilor lor.
3. Criza apărută duce la membrii organizaţiei, la pierderea simbolurilor , credinţelor şi
structurilor care au creat şi menţinut vechiul model . apare neâncrederea în vechile sisteme de
recompensare şi încurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele
sunt puse sub semnul întrebării.

16
4. Este momentul în care apare o nouă conducere care dispune de un nou set de elemente
culturale fundamentale. Fără existenţa acestui sistem alternativ de valori, credinţe, reprezentări nu
este posibilă schimbarea culturală.
5. Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control între reprezentanţii vechii şi noii culturi.
Noua echipă managerială exponentă a unui nou model cultural are de obicei, la începutul
mandatului o perioadă grea , mai lungă sau mai scurtă când luptă să impună noile valori.
6. Pentru ca noua cultură să învingă în conflictul cu cea veche trebuie îndeplinite două condiţii
esenţiale : în primul rând trebuie rezolvată criza care a pus în discuţie vechea cultură iar în al
doilea rând noua conducere să fie acreditată cu rezolvarea problemei respective.
7. Noua cultură este instituţionalizată prin noile simboluri, credinţe şi structuri . O dată cu
stabilirea autorităţii noii conduceri , începe crearea structurilor de menţinere a noii culturi.
Schimbarea culturală este o specie a schimbării organizaţionale dar una importantă
deoarece orice transformare echivalează cu o reevaluare a presupoziţiilor de bază pe care indivizii
şi le asumă şi care se află în textura oricărui decupaj cultural . Pe de altă parte, cultura
organizaţională este interfaţa dintre indivizi şi schimbare putând să se convertească rând pe rând
într- o barieră sau într- un facilitator al procesului .
Schimbarea culturală este greu de realizat în timp scurt . ea se produce în ani de zile. În
plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar în situaţii de criză sub forma schimbării de
paradigmă , atunci când vechile elemente constitutive nu mai răspund în mod satisfăcător la
problemele curente sau de perspectivă.
Schimbarea culturală este indisolubil legată de complementul său conservarea . Pe de o
parte , o organizaţie conservă în timp modele, tradiţii, ritualuri, norme şi valori care îi
consolidează identitatea de marcă. Pe altă parte , datorită influenţelor generate de schimbările din
viaţa socială sau din viaţa internă a organizaţiei, cultura suportă transformări mai profunde sa mai
superficiale.
În cadrul schimbărilor planificate , decalajul cultural este mare , amploarea sa la fel , iar
durata este scurtă. Într- o schimbare planificată pot să apară şi schimbări emergente , deoarece
intervin transformări neaşteptate cu efecte benefice sau adverse.
Un factor omniprezent în orice schimbare este procesul de învăţare, înţeles ca dobândire,
depozitare şi aplicare de cunoştinţe, valori şi modalităţi de acţiune. Prima fază a învăţării este
lentă şi presupune negocierea subiectivă cu noile semnificaţii înţelegerea şi exersarea acestora. În
a doua fază sunt asimilate într- un timp scurt modelele culturale , iar în a treia fază sunt

17
consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune că individul şi- a însuşit cultura
organizaţiei
Alt factor care intervine în schimbare este situaţia. Schimbarea culturală se realizează în
următoarele contexte : în perioada de tranziţie, când au loc schimbări la nivel macroeconomic ,
social şi politic, când există anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, în cazul
fuziunilor şi achiziţiilor când o organizaţie întră relaţii pe orizontală sau pe verticală cu altele.
Schimbarea conducerii nu atrage după sine în mod necesar schimbarea culturală.
Dacă se înlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacţie la distanţa dintre
performanţele dorite de noua conducere şi performanţele actuale, toate acestea raportate la cultura
organizaţională existentă. În momentul în care anumite elemente ale culturii nu mai corespund
nivelului de performanţă actual atunci apare necesitatea schimbării.
Alţi factori decisivi în schimbare sunt planificarea şi evoluţia culturală . O organizaţie
poate să se confrunte cu diverse probleme ale căror surse ţin sau nu de modelele culturale . O
schimbare culturală indiferent de mărimea organizaţiei este un proces dinamic un incipit
important în realizarea schimbării este auditul cultural.
Auditul reprezintă un proces de identificare şi evaluare a elementelor sistemului culturii
organizaţionale , în vederea schimbării, dezvoltării sau reorientării culturale . Altfel spus auditul
însemnă o revizuire, o corecţie sau o verificare culturală pentru a decide ce elemente pot fi
eliminate sau conservate din perspectiva redimensionării scopurilor şi obiectivelor.
Etapele orientative în planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului , stabilirea
nivelului la care se face verificarea, implementarea programului , interpretarea datelor, elaborarea
rapoartelor, formularea concluziilor şi recomandărilor punctuale.
O consecinţă relevantă a schimbării este şocul cultural . această sintagmă îi aparţine lui G.
Hofstede şi semnifică o contrapunere interculturală dintre un individ şi un mediu cultural cu totul
nou. Când intră într- o nouă cultură di cauza software- ului său mental un individ poate resimţi un
şoc. Deşi el învaţă elementele stratului superficial cultural nu poate cunoaşte sau interioriza
valorile fundamentale ale noii culturi. Acelaşi autor descrie etapele unei curbe de integrare într- o
nouă cultură .
În primă instanţă , apare un precipitat euforic datorat emoţiei contactului individului cu
noua cultură. Începe practic viaţa în noul mediu şi se instalează şocul cultural. Integrarea
reprezintă momentul în care străinul activează noile condiţii adoptând o parte a valorilor, căpătând
încredere şi integrându- se în noua reţea socială. Dacă se adaptează atunci se stabilizează din

18
punct de vedere psihologic . În caz contrar starea sa poate fi instabilă . Oricum şocul cultural este
recurent chiar şi la cei care schimbă foarte des culturile .
Schimbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile abordări sunt
preluate doar atunci când este clar că funcţionează şi că sunt superioare vechilor metode .
Schimbarea culturii necesită comunicare deoarece este sinonimă cu schimbarea indivizilor adesea
refractari la admiterea validităţii noilor practici.
Schimbarea culturii organizaţionale , ca parte integrantă a procesului de dezvoltare
instituţională nu se poate realiza fără îndeplinirea condiţiilor absolut necesare oricărei schimbări
organizaţionale: unde nu există comunicare, motivare, participare şi formare nu pot evolua nici
indivizii , nici grupurile, nici organizaţiile şi nici comunităţile .

2.4. Trăsături comune ale culturii organizaţionale şcolare


Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel
puţin parţial de oameni care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social unde a fost învăţat. Este
programarea colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura se învaţă, nu
se moşteneşte. Ea provine dintr- un mediu social al individului , nu din genele acestuia . Cultura
trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă
parte, deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate
este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor social .
Geert Hofstede ( 1985) a realizat un studiu despre cultura organizaţională pe baza unei
cercetări pe care a făcut- o în filialele IBM din cinzeci de ţări. În urma analizei a evidenţiat patru
aspecte în funcţie de care pot fi abordate culturile: distanţa faţă de putere, colectivism
/individualism, feminitate/ masculinitate , nivel scăzut sau nivel ridicat de evitarea incertitudinilor.
Hofstede pleacă de la premizele teoretice ale sociologului Alex Inkeles şi ale psihologului
Daniel Levinson , care pledau pentru ideea că societăţile pot fi analizate comparativ prin
intermediul unor aspecte culturale comune. El a arătat că fiecare organizaţie îşi creează propriul
sistem cultural în care se găsesc structuri remanente ale culturii naţionale
Distanţa faţă de putere este o dimensiune culturală extrem de importantă în contextul
reformei . Ea indică măsura în care personalul cu o putere mai mică aşteaptă şi acceptă ca puterea
să fie inegal distribuită . Distanţa faţă de putere arată nivelul de acceptare necondiţionată a

19
diferenţelor de putere adică a deciziilor, indicaţiilor şi opiniile şefilor. O distanţă mare faţă de
putere indică preponderenţa şi preferinţa pentru stilurile autoritare.
Opiniile şefilor sunt ascultate în mod necritic doar în virtutea autorităţii formale cu care
aceştia sunt investiţi. De asemenea şeful este considerat ca având o valoare umană mai mare decât
a celorlalţi angajaţi, în virtutea autorităţii formale deţinute .
În urma studiilor efectuate în diverse şcoli din ţară s- a constatat o distanţă relativ mare
faţă de putere. Prin investigaţiile făcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante
ale unei culturi în care există o distanţă mare faţă de putere şi anume:
- părinţii îi educă pe copii să fie docili , iar copii trebuie să- i trateze pe părinţi cu respect.
Şcoala este de asemenea datoare să disciplineze copii în sensul respectului faţă de părinţi,
profesori şi în general a celor în vârstă;
- în şcoală şi respectiv în clasă toate iniţiativele vin de la profesori;
- profesorii sunt cei care transferă elevilor învăţătura lor personală;
- având în vedere dominarea centralizării , subordonaţii aşteaptă să li să spună ce să facă.
Între aşteptările părinţilor şi cultura dominantă nu există diferenţe majore . Din perspectiva
schimbării şi a reformei în educaţie acest lucru înseamnă că:
- schimbările trebuie iniţiate de persoane cu autoritate în sistem sau care au o putere bazată
pe expertiza recunoscută. Măsurile de reformă trebuie înţelese şi aplicate în spiritul şi
litera lor de către inspectori , directori de şcoală, şi de deţinătorii unor poziţii recunoscute
în sistem ( metodişti, şefi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.)
- măsurile de reformă înainte de a fi legiferate , trebuie practicate de către categoriile
respective
- schimbările care implică sporirea nivelului de autonomie a componentelor sistemului
şcolar trebuie introduse gradual , cu o pregătire prealabilă suficient de consistentă pentru a
garanta decizii corecte. Absenţa şefului care să dea indicaţii poate duce , pe de o parte la
nesiguranţă şi frustrare şi pe de altă parte la generarea unor lideri foarte autoritari , chiar
discreţionari , care să compromită ideea de descentralizare.
Individualism- colectivism . Dimensiunea individualism colectivism se referă la
predominarea intereselor individuale faţă de cele de grup respectiv a intereselor de grup faţă de
cele individuale. Din punct de vedere comportamental , individualismul aparţine societăţilor în
care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să- şi poarte singur de grijă, iar

20
colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi în subgrupuri puternice menite
să- i protejeze.
În cultura organizaţională şcolară pot exista caracteristici specifice culturii individualiste
cât şi colectiviste şi pe de altă parte în interiorul unităţilor şcolare pot exista subculturi cu o
dominantă individualistă sau colectivistă.
Caracteristici ale culturii colectiviste:
- păstrarea armoniei în clasă şi la locul de muncă şi evitarea cu orice preţ a conflictelor;
- perceperea diplomei ca un fel de paşaport social care garantează intrarea într- un anumit
grup cu statut superior.
Caracteristici ale culturii individualiste:
- abordarea angajatului ca individ – în funcţie de performanţe şi aşteptări şi nu ca membru a
unui subgrup
- comunicarea în interiorul grupului este redusă.
În cultura organizaţională din şcoala românească predomină valorile specifice
individualismului iar la cei mai în vârstă predomină valorile specifice colectivismului .
Masculinitate-feminitate . Această dimensiune culturală se referă la valoarea socială mai
mare acordată aroganţei în cadrul culturii masculine sau ,, sensibilităţii şi modestiei” în culturile
feminine .
Cultura organizaţională în şcoala românească are tendinţe spre masculinitate . În interiorul
unităţilor şcolare pot exista caracteristici specifice atât culturii masculine cât şi culturii feminine.
De asemenea pot exista şi subculturi cu dominantă masculină sau feminină. Tendinţa spre
masculinitate există chiar şi în condiţiile preponderenţei feminine în cadrul corpului profesoral.
Acest lucru este confirmat şi de preponderenţa masculină în cadrul funcţiilor de conducere.
Trăsături specifice culturii masculine:
- dorinţa puternică de a avea ocazii pentru câştiguri mari;
- nevoia de recunoaştere atunci când sunt obţinute rezultate bune;
- dorinţa de a beneficia de ocazii de avansare către un post mai bun;
- spiritul competitiv şi nevoia de a avea o activitate stimulativă ;
Trăsături specifice culturii feminine:
- nevoia de a avea relaţii bune la locul de muncă mai ales cu superiorul direct;
- dorinţa de a lucra cu oameni cu care te înţelegi ;

21
- preţuirea siguranţei serviciului – referinţa pentru păstrare pe timp nedefinit a locului de
muncă prezent.
Trăsături ambivalente:
- simpatia pentru cel puternic ( aparţinând culturii masculine) dar şi pentru cel slab prezentă
în cultura feminină)
- eşecul şcolar este considerat , în funcţie de situaţie, un dezastru ( în cultura masculină ) sau
ca incident minor
- sunt apreciaţi atât profesorii deosebiţi cât şi cei care sunt prietenoşi.
Această ambivalenţă face necesară reintroducerea unor măsuri de reformă şi anume:
- liderii să fie pregătiţi în mod special pentru a comunica persuasiv;
- recompensarea excelenţei dar şi programe de sprijin pentru cei care se mişcă mai lent;
- menţinerea locului de muncă prezent să fie condiţionată şi de adoptarea comportamentelor
profesionale noi.
Evitarea incertitudinii. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul .
Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata
incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei organizaţii
Gradul de evitare a incertitudinii indică modul în care alteritatea şi diferenţele sunt cultural
acceptate sau nu, adică măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte .
În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii ideea dominantă devine ,, ce este diferit este
periculos”, iar în cele cu grad mic de evitare a incertitudinii sloganul este ,, ceea ce este diferit
este curios”.
În organizaţiile şcolare există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care se
corelează pozitiv cu o serie de elemente aparţinând celorlalte dimensiuni culturale. În urma
studiilor efectuate în diferite organizaţii şcolare s- a putut constata :
- existenţa nevoii de a impune reguli ferme pentru copii ;
- profesorii şi elevii preferă programe analitice fixe şi sunt preocupaţi de corectitudinea
răspunsului ( culturile cu nivel mic de evitare a incertitudinii preferă dezbateri de calitate)
- presupoziţia că profesorii au răspunsuri la orice întrebare;
- nevoia de reguli cât mai multe şi cât mai precise ;
- atitudinea negativă faţă de tineri;
- lipsa de preocupare pentru drepturile minorităţilor;
- evitarea cu orice preţ a conflictelor ;

22
- sunt preferate măsuri de schimbare care să reducă incertitudinea ( de exemplu introducerea
C.D.Ş.):
Această trăsătură a culturii organizaţională are cea mai mare influenţă asupra modului în
care sunt implementate măsurile de reformă.

III. Metode pentru investigarea culturii organizaţionale


Analiza culturii organizaţionale este o activitate din ce în ce mai întâlnită în teoria şi
practica de specialitate , ca o bază pentru identificarea surselor importante ce conduc la explicarea
punctelor forte sau slabe ale organizaţiei şi la perfecţionarea culturii organizaţionale.
Cultura managerială este recunoscută ca unii dintre factorii importanţi care îşi pun
amprenta asupra vieţii organizaţionale şi a performanţelor organizaţiei. Ea are o influenţă
puternică asupra atitudinilor deciziilor şi comportamentelor pe care membrii unei organizaţii le
adoptă atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei.
Este foarte important ca o organizaţie să- şi cunoască trăsăturile dominante ale culturii.
Analiza culturii este una dintre oportunităţile organizaţiei de a avea acces la informaţii care să- i
permită elaborarea unor strategii şi politici realiste în concordanţă cu valorile acceptate în cadrul
ei . Informaţiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identifică şi particularităţile diferitelor

23
subculturi organizaţionale permiţând adoptarea unor strategii şi politici care să ia în considerare
nevoile şi aspiraţiile colectivităţilor respective.
O analiză a culturii organizaţionale oferă managerilor şi salariaţilor informaţii cu privire la
gradul de cunoaştere şi semnificaţiile atribuite elementelor acestora . Într- o organizaţie pot exista
diverse percepţii şi interpretări asupra unor fenomene organizaţionale . Acest lucru poate fi
considerat normal ţinând cont de diversitatea personalităţilor şi caracteristicilor individuale şi de
grup . Totuşi, o interpretare ce are loc într- o gamă prea mare de înţelesuri poate constitui o
ameninţare pentru buna funcţionalitate a organizaţiei şi pentru stabilitatea acesteia.
Pe baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepţia salariaţilor cu privire la o
serie de elemente şi fenomene organizaţionale şi în ce măsură ele sunt în concordanţă cu mesajele
pe care managerii doresc să le trimită. Se încearcă astfel să se realizeze o separare a elementelor
de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaţiei.
Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcţionalitatea organizaţiei .
Simbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice culturii
ce transmit mesaje de natură să stabilească anumite ierarhii , priorităţi, să modeleze
comportamentul anumitor membrii ai organizaţiei.
Studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaţiei
reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară mai largă atât la nivelul teoreticienilor cât şi al
practicienilor.
Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea distanţei dintre situaţia dorită şi cea
existentă este o acţiune utilă pentru dezvoltarea organizaţională şi pentru procesele de schimbare .
principalele direcţii spere care sunt orientate astfel de cercetări vizează:
- evaluarea impactului asupra organizaţiei pe care îl poate avea un program de schimbare a
culturii organizaţionale ;
- furnizarea unei legături între sistemul motivaţional şi nivelul performanţelor realizate în
cadrul organizaţiei;
- stabilirea criteriilor pentru constituirea diferitelor echipe, pentru soluţionarea unor
probleme cu care se confruntă organizaţia;
- sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi structurale,
accentuând partea de valori , de atitudini şi comportamente ;
- identificarea competenţelor manageriale necesare evoluţiei strategice a organizaţiei.
În evaluarea culturii şi climatului organizaţional apar o serie de aspecte ce trebuie să fie

24
clarificate şi care apar din utilizarea atât a unor instrumente cantitative cât şi calitative. Un pericol
important care există în astfel de cercetări este acela de a surprinde numai intenţiile , dorinţele
personalului sau declaraţiile managerilor din organizaţia respectivă.
O altă problemă este aceea de a încerca o conexiune mai puternică între caracteristicile
culturii climatul organizaţional şi performanţele organizaţiei. În decursul timpului au existat mai
multe preocupări cu privire la influenţele reciproce dintre cultura managerială şi performanţele
obţinute. Printre aceştia se numără şi Kotter şi Heskett care au evidenţiat că puterea culturii
organizaţionale este unul dintre factorii cei mai importanţi care anticipează nivelul performanţei
ce poate fi realizat de către o organizaţie . În organizaţiile în care managerii împărtăşesc valori
comune unde o cunoaştere şi un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilesc o
comunicare adecvată şi o motivaţie atât extrinsecă cât mai ales intrinsecă date de tradiţiile
culturale , rezultatele obţinute sunt apreciabile , reflectând mult mai realist potenţialul de care
dispune organizaţia respectivă .
Construirea unor instrumente care să surprindă conexiunile dintre cultură , climat şi
performanţele organizaţiei sunt condiţionate de înţelegerea corectă a elementelor ce contribuie la
obţinerea unor performanţe de către o organizaţie . Orice organizaţie deţine un set dominant de
valori simboluri şi comportamente, fără ca acest lucru să însemne neapărat că organizaţia
respectivă obţine şi performanţa dorită sau posibilă.
Cultura managerială se poate dovedi unul dintre factorii importanţi de progres pentru organizaţia
respectivă sau din contră o barieră pentru progresul acesteia.
În decursul timpului au fost concepute diverse metode şi instrumente pentru evaluarea
fenomenelor organizaţionale respectiv a culturii şi climatului organizaţional .
Evaluarea culturii îşi propune să examineze înţelegerea comună care reprezintă
modalităţile de percepere, gândire şi comportament referitoare la problemele cu care se confruntă
grupul şi la gradul de implicare al acestora. Implicările respective apar în construcţia unui sistem
ce acceptă manifestarea unor atitudini şi comportamente în timp ce restricţionează manifestarea
altora .
Evaluarea culturii înseamnă o analiză a unor elemente care merg dincolo de graniţa
elementelor conştiente de raţiune şi care operează inclusiv cu prezumţii , înţelesuri şi valori ce se
pot manifesta la nivel de subconştient . De aceea instrumentele utilizate cu precădere sunt cele de
natură calitativă ( de descoperire) şi mai puţin cantitative ( măsurare).

25
În studierea climatului organizaţional o noţiune strâns legată de cultura managerială ,
cercetătorii au încercat să utilizeze cu precădere instrumente de măsură cantitative , astfel încât să
poată surprinde percepţiile salariaţilor referitoare la valorile organizaţionale la situaţia existentă la
un anumit moment în organizaţie , la atmosfera generată de factori interni şi externi organizaţiei.
Cercetările asupra climatului organizaţional se adresează de cele mai multe ori , elementelor
vizibile şi uşor identificabile din cadrul organizaţiei.
Atât studiul culturii organizaţionale cât şi al climatului organizaţional furnizează
informaţii preţioase despre modul în care componenţii unei colectivităţi interpretează contextul în
care ei îşi desfăşoară activitatea oferind o înţelegere a modului de gândire şi acţiune la nivel de
individ şi de grup, cât şi a posibilităţilor de intervenţie a managerilor în vederea realizării
obiectivelor stabilite prin strategii şi politici.
Modalităţi prin care poate fi analizată cultura managerială :
a. cercetări de laborator;
b. cercetări de teren;
c. cercetări pe baza datelor istorice.
a. Cercetările de laborator includ studiile care se desfăşoară în afara organizaţiilor, într-
un mediu controlat . cercetările se pot efectua pe eşantioane pe persoane dintr- o anumită
organizaţie care sunt aduşi în mediul respectiv şi unde se testează diferite aspecte ale personalităţii
lor, tipuri de decizii predominante şi viteza de reacţie la anumiţi stimuli , atitudinile şi
comportamentele individuale şi de grup în diferite situaţii manifestarea valorilor sau înţelesurile
acordate unor simboluri
b. Cercetări de teren care cuprind studiile ce se realizează în cadrul organizaţiilor .
Acestea se pot clasifica în funcţie de două criterii astfel:
1. După numărul de organizaţii studiate:
- studii realizate într- o singură organizaţie;
- studii organizate în două sau mai multe organizaţii.
2. După complexitatea studiului :
- studii ce vizează cultura din întreaga organizaţie ;
- studii ce se adresează unor subculturi organizaţionale;
- studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaţionale.
Interviurile pot fi realizate diferit având ca invitaţi unul sau mai mulţi membrii ai
organizaţiei în acelaşi timp şi fiind realizat de unul sau mai mulţi membrii din echipa de

26
investigaţii . Rezultatele interviului pot fi scrise pe foi, pot fi înregistrate cu reportofon sau chiar
înregistrate pe casetă video. În măsura în care sete posibil este bine să se utilizeze abordarea
comparativă a culturii organizaţionale utilizând două sau mai multe organizaţii cu profil similar
iar aria de cuprindere să fie cultura de ansamblu a organizaţiei .
c. Cercetări pe baza datelor istorice . Acest tip de studii îşi bazează o mare parte din
concluzii pe baza examinării modului în care organizaţia a evoluat . În acest scop membrii echipei
de diagnosticare cercetează rezultatele obţinute de organizaţie în ultimii ani , analizează procesele
verbale ale şedinţelor sau altor evenimente importante , etc. Pe această bază ei încearcă să
contureze profilul psihologic sau cultural pentru organizaţia analizată.
Metode calitative ale analizei culturale:
1. metode calitative ce utilizează în special instrumente şi elemente ce provin din domeniul
psihologiei;
2. metode calitative ce utilizează preponderent elemente şi abordări de natură antropologică.
1. Metode calitative derivate din domeniul psihologiei
Metodele acestea se bazează pe interpretările , percepţiile individuale cu privire la
procesele şi relaţiile organizaţionale atât de natură formală cât şi informală. Pentru aceasta este
necesar să fie culese date de la membrii organizaţiei în mod individual şi ulterior să fie agregate
într- o imagine de ansamblu cu privire la cultura managerială .

Metodele calitative ce utilizează instrumente din domeniul psihologiei:


a. Testul celor douăzeci de afirmaţii (TA ).
Aceasta este o metodă care a fost proiectată pentru a se investiga diferite aspecte ce ţin de
natura eului interior, de conceptul de ,, sine” , plecându- se de la premisa că identitatea este o
formă a unei categorisiri internalizate şi negociate social. Această categorisire determină
atitudinea şi acţiunile unei persoane în relaţiile cu alţi membrii ai colectivităţii.
Utilizarea acestei metode presupune ca subiecţii investigaţi să completeze un set de două
zeci de afirmaţii care începe cu următorul format: ,, eu sunt…..” . Ulterior aceste afirmaţii sunt
clasificate pe baza unor criterii stabilite de către McPartland în 1965. Adaptarea metodei la analiza
culturii organizaţionale a însemnat transformarea formulei de început în ,, Această organizaţie
este…..”, iar la informaţiile obţinute sau aplicat atât metodele tradiţionale cât şi altele moderne
pentru analiza acestora.

27
Prin extrapolarea acestei metode la analiza culturii organizaţionale s- a încercat să se
realizeze o analogie între identitatea la nivel de individ şi identitatea organizaţională. T.A. este
considerată o metodă calitativă deoarece permite subiecţilor să genereze propriile concepte, să
prezinte realitatea aşa cum este percepută de ei. Aceştia, deoarece completează ei înşişi afirmaţiile
respective, manifestă o mai mare încredere şi sinceritate în răspunsurile oferite, permiţând astfel o
analiză mai profundă a fenomenelor culturale investigate.
T.A. constituie o metodă care permite o transparenţă mare a analizelor efectuate.
Afirmaţiile făcute de membrii colectivităţii analizate sunt grupate pe anumite categorii tematice
care oferă liniile principale pe care să se bazeze caracterizarea culturii organizaţionale respective.
Se poate vorbi de anumite teme dominante ce se regăsesc în majoritatea declaraţiilor subiecţilor
cercetaţi şi care reflectă preocupările majore ala acestora.
Metoda este utilizată în investigarea culturii organizaţionale fie singură fie în combinaţii
cu alte metode şi este de natură să investigheze atât nivelul primar, de suprafaţă, cât şi cel
secundar ale culturii organizaţionale.
b. Grila de tip repertoriu ( GP)
Această metodă a fost elaborată şi utilizată pentru prima dată în instituţiile educaţionale şi
Medicale, urmărind să investigheze construcţiile socio- cognitive ce prezentau relevanţă pentru
indivizi. Utilizarea sa, iniţial sub aspect clinic, a fost extinsă şi la cercetarea, compararea şi
generalizarea unor construcţii în cadrul unei anumite colectivităţi.
Analizele pe baza GP sunt considerate relevante pentru studiul culturii organizaţionale
deoarece se apreciază că ele permit accesul la setul de credinţe, de valori, ce se manifestă cu
predilecţie la nivelul subconştientului. Se doreşte astfel relevarea unor elemente ce ţin de nivelul
profund al culturii organizaţionale, de evidenţiere a aspectelor cele mai ascunse şi care sunt
considerate absolut normale de către membrii unei anumite colectivităţi, fără a se ridica aproape
niciodată întrebări cu privire la validitatea acestora.
GP are la baza funcţionării sale Teoria Construcţiei Personale a lui Kelly, conform căreia,
,, procesele de gândire şi acţiunile unei persoane sunt direcţionate din punct de vedere psihologic
de modul în care sunt anticipate diferite evenimente din viaţa individului”. Metoda este încadrată
ca una calitativă, deoarece permite indivizilor dintr- o anumită colectivitate să- şi definească mai
degrabă propria construcţie mentală şi socială, decât să- i fie impusă de către cercetător printr- un
chestionar sau altă metodă, obţinându- se o relevanţă mai mare pentru studiul realizat.

28
Un alt avantaj al GP este acela că ea permite o structurare, o analiză mai sistematică a
fenomenelor culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obţinute . Unii
specialişti chiar opinează că prezintă avantajele atât unei abordări calitative cât şi cantitative.
Ca o dificultate majoră cercetătorii care au utilizat această tehnică au evidenţiat problema
de a extrage acele construcţii mentale şi sociale de la indivizi şi de a le integra într- o imagine
armonioasă fără distorsiuni şi care să reflecte setul de credinţe de valori ce stau la baza culturii
organizaţionale.
Pentru a depăşi acest obstacol se utilizează, de obicei, o categorisire a construcţiilor
individuale, această divizare având la bază metoda analizei de conţinut. În acest proces este
posibil însă, ca o parte dintre nuanţe, dintre înţelesurile asociate cu elementele culturale să se
piardă. Apare totuşi pericolul de a se considera că doar consensul şi generalizare constituie
obiectul analizei, neglijându- se astfel conflictul şi conceptualizarea ce apare în anumite culturi.
O altă dificultate ce trebuie depăşită în utilizarea acestei metode este aceea de a selecta
acele elemente care sunt într-adevăr relevante pentru caracterizarea culturii organizaţionale.
c. Tehnica Incidentelor critice (TIC)
TIC este o altă metodă specifică abordărilor cu conţinut predominant din domeniul
psihologiei. Este o formă structurată de intervievare şi a fost iniţial proiectată pentru a identifica
eficacitatea unor posturi şi chiar pentru evidenţierea gradului de încredere existent într- o
organizaţie . O utilizare a acestei metode este aceea de a evidenţia modul în care sunt percepute
normele organizaţionale de către membrii noi ai grupului respectiv .
Metoda este considerată utilă pentru analiza culturii organizaţionale deoarece în cadrul
interviurilor sunt abordate acele evenimente critice sunt de natură să ofere informaţii valoroase
despre viaţa organizaţională şi despre rolul pe care indivizii îl percep că îl au în cadrul acestei.
Informaţiile obţinute permit cercetătorilor să identifice percepţiile subiecţilor abordaţi şi
comportamentele manifest ale acestora, permiţându- le să caracterizeze atât nivelul primar cât şi
cel secundar al culturii organizaţionale.
Clasificarea sa ca metodă calitativă se datorează posibilităţii de abordare profundă a
tematicii, de a obţine un material bogat cu grad mare de validitate care permite indivizilor să- şi
clarifice înţelesurile pe care le asociază anumitor elemente organizaţionale.
Utilizarea metodei presupune identificarea unor teme şi percepţii comune iar pe această
bază se identifică modelele de comportament predominante ale membrilor colectivităţii în
anumite circumstanţe.

29
În aplicarea TIC, noii veniţi într- o organizaţie sunt solicitaţi să dea un număr de cinci
incidente ( minimum cinci ) pe care le- au observat sau în care au fost implicaţi de la venirea lor
în organizaţie şi care consideră ei că au fost relevante pentru anumite caracteristici ale organizaţiei
în care ei urmează să- şi desfăşoare activitatea.
Incidentele astfel prezentate sunt clasificate în funcţie de diverse criterii şi grupate pe
temele majore ce privesc personalul dintr- o organizaţie. TIC este utilizată pentru caracterizarea
doar a unor elemente ale culturii organizaţionale şi de aceea în mod obişnuit ea este asociată şi cu
alte metode de investigare a culturii organizaţionale.
d. Analiza procesului de atribuire ( APA)
Metoda are la bază perspectiva socio- cognitivă ce vizează modul în care personalul
organizaţiei atribuie cauzele anumitor decizii, acţiuni sau fapte din cadrul organizaţiei,
încercându- se să se descopere un sens comun al acesteia. APA este considerată o metodă de
analiză a datelor culese pe baza unor interviuri individuale şi apoi analizate pentru a se vedea
dacă, în decursul timpului, cauzele ce au generat anumite fenomene organizaţionale sunt stabile
sau au suferit modificări şi ce amploare au acestea.
Prin modul în care sunt structurate interviurile, respondenţii au libertatea de a- şi exprima
punctele de vedere, fără a exista o formă impusă de cercetători. În continuare, răspunsurile nu mai
sunt grupate în funcţie de tematicile dominante şi ele sunt analizate pe baza unui model ce îşi are
originea în teoria atribuirii.

e. Analiza discursului (AD )


Provine din atenţia tot mai mare acordată comunicării în cadrul organizaţiilor, comunicare
ce se apreciază că determină şi este influenţată de construcţiile sociale ale unei colectivităţi.
Frecvent, se consideră că realitatea se constituie prin mesajele pe care le transmite şi le
recepţionăm de la cei din jurul nostru, aceasta permiţându- le să creăm un fond de cunoştinţe pe
care îl credem valoros şi pe care încercăm să- l transmitem explicit sau implicit celor cu care
interacţionăm.
Datele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaţionale, rapoarte,
procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declaraţii ale membrilor organizaţiei
respective.
8
2. Metode calitative derivate din antropologie
8
Davey, K., M. Gilian, S. Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture, New York , 2001

30
Principalele metode calitative de cercetare a culturii organizaţionale care utilizează
elemente preluate din antropologie sunt:
a. Analiza etnografică
Studiile bazate pe analiza etnografică presupun o implicare mare a cercetătorilor în viaţa
organizaţiei, astfel încât aceştia să perceapă întreaga construcţie socială care sete organizaţia, dar
din interiorul acesteia şi chiar experimentând aceste elemente.
Pentru aceasta cercetătorii trebuie să observe sau să participe zilnic la activităţile din
cadrul organizaţiei, să studieze ritualurile şi ceremoniile, să înţeleagă semnificaţia acordată
diferitelor arte facturi, să studieze limbajele verbale şi non- verbale utilizate, să surprindă
povestioarele şi miturile existente etc.
O parte dintre utilizatorii acestei metode consideră că doar anumiţi membrii ai echipei de
interceptare ar trebui să participe la această imersiune în cultura managerială, în timp ce ceilalţi ar
trebui să păstreze o anumită distanţă, astfel încât să poată asigura gradul de obiectivitate necesar
analizei.
Metodele de culegere a datelor sunt : observarea interacţiunilor sociale, participarea la
diferite elemente formale, organizarea unor interviuri, studiul unor documente organizaţionale etc.
Adepţii acestei metode consideră, pentru a înţelege corect un anumit fenomen, este
necesar să fi în mijlocul lui, nu numai să- l observi de la distanţă şi să- l trăieşti personal. De aceea
este nevoie de o perioadă suficient de mare care să permită atât subiecţilor investigaţi cât şi
cercetătorilor, acomodarea unora cu ceilalţi iar viaţa organizaţională să se desfăşoare în mod
normal.
Cercetătorii se axează asupra descifrării înţelesului pe care componenţii grupului îl
ataşează diferitelor evenimente organizaţionale şi totodată doresc să evidenţieze asupra
interacţiunii dintre indivizi şi cultură decât asupra caracterizării culturii organizaţionale pe baza
clasificării percepţiilor individuale ca în cazul abordărilor psihologice.
Problemele majore care apar în utilizarea acestei metode sunt orizontul de timp mai lung
necesar aplicării acestuia şi costurile mai ridicate.
b. Analiza povestirilor şi istorioarelor organizaţionale (APIO )
Povestirile şi istorioarele organizaţionale sunt elemente importante ale culturii
organizaţionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaţa
organizaţiei. Ele arată modalităţile de rezolvare a crizei şi evidenţiează o anumită morală care
modelează comportamentele salariaţilor din organizaţia respectivă.

31
APIO poate fi utilizată ca metodă distinctă sau în cadrul metodelor etnografice. Datele pot
fi culese din diferitele documente, publicaţii sau situaţii informaţionale, sau se poate solicita
subiecţilor investigaţi să relateze povestirile organizaţionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei
le cunosc care arată anumite caracteristici ale vieţii organizaţionale.
Cercetătorii utilizează această metodă deoarece ei consideră că povestirile şi istorioarele
sunt utilizate ca adevărate vehicule pentru a înţelege, transmite mesaje şi a compara diferite
situaţii, diferite atitudini, comportamente şi chiar persoane din cadrul organizaţiei, în aceiaşi
perioade de timp diferite.
c. Analiza istoriei organizaţionale ( AIO)
Analiza istoriei organizaţionale este o metodă care încearcă să explice în mare măsură
caracteristicile culturii organizaţionale dintr- o anumită perioadă, plecând de la modul său de
constituire şi, în special, rolul deosebit pe care l- au avut fondatorii firmei respectiv. Se consideră
că fondatorii au adus cu ei o anumită zestre culturală manifestată sub forma unor valori,
simboluri, atitudini şi comportamente.
Analiza istoriei organizaţionale poate fi o sursă bogată de informaţii pentru analiza culturii
organizaţionale. Sursele de informaţii trebuie tratate cu atenţie deoarece o mare parte din
documentele în care sunt prezentate aceste relatări sunt destul de romanţate. Datorită acestui
motiv analiza istoriei organizaţionale este de obicei asociată şi cu alte metode de investigare şi
analiză a culturii organizaţionale.
Avantajele şi limitele metodelor calitative în studierea contextului cultural
organizaţional9
Nr. Avantaje Limite
crt
Descrieri bogate, detaliate, care oferă Existenţa unor dificultăţi în compararea
înţelesuri ale construcţiilor culturale studiilor de caz din diferite instituţii
1. analizate, favorizând conturarea unor teorii
organizaţionale
Cercetări de profunzime asupra dinamicii Generalizarea elementelor descoperite este
2. culturale ( contradicţii, paradoxuri, dinamica dificil de realizat în afara construcţiei
grupurilor, etc. ) sociale respective
Interactivitate œ cercetătorii primesc  Nu pot fi elaborate previziuni cu privire la 
3. imediat un feed­back cu privire la cât de 
fenomenele cercetate 
9
Sachman, S. Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd., New York 2001

32
adecvate sunt metodele sau întrebările 
utilizate
Adaptive/flexibile œ toate metodele,  ­ Performanţa este doar rar tratată ca 

activităţile de cercetare pot fi modificate pe un obiectiv ce trebuie avut în vedere 
4.
parcursul cercetării astfel încât  ele să  - Persistă îndoieala dacă cercetătorul a reuşit
să surprindă esenţa fenomenelor culturale
corespundă în fiecare etapă scopului 
studiate sau ele reflectă ,, zestrea personală”
cercetării şi aşteptării celor investigaţi
şi profesională a acestuia
Informaţiile obţinute permit construirea  Sunt costisitoare din punct de vedere 
5.
unor ipoteze importante cu privire la viaţa  al resurselor financiare şi al timpului 

organizaţională necesar pentru culegerea şi prelucrarea 

informaţiilor obţinute

Tabelul prezintă avantajele şi dezavantajele utilizării cercetărilor calitative, el evidenţiind


argumentele ce au determinat numeroşi specialişti să utilizeze aceste tipuri de cercetări.
Eşantionarea
Pentru realizarea unei cercetări este necesar să se stabilească cine vor fi subiecţii
investigaţi, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei şi
interpretării.
Există două modalităţi principale de a colecta datele dintr- o colectivitate :
- prin ,, recensământ” aceasta însemnând că toţi membrii unei colectivităţi sunt implicaţi în
cercetarea respectivă;
- prin eşantionare, adică prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului care reflectă
caracteristicile acestuia cu o anumită acurateţe.
În practică există două tipuri de eşantioane :
1. Probabilistice, ceea ce înseamnă că orice persoană din populaţia supusă studiului are
şanse egale de a fi selectată ;
2. Non- probabilistice, în care anumiţi subiecţi au o şansă mai mare de a fi selectaţi,
comparativ cu colegii lor din aceeaşi colectivitate.
1. Eşantioane probabilistice , acestea sunt preferate în cercetări deoarece se consideră că

33
pot să reflecte mai bine caracteristicile unei anumite populaţii. Ele includ patru modalităţi de
obţinere :
a. eşantionare simplă aleatorie
b. eşantionare sistematică
c     Eşantionare stratificată

d.   Eşantionare ce utilizează grupuri multiple

  2.  Eşantioane non­probabilistice 

Eşantioanele non­probabilistice sunt utilizate atunci când metodele probabilistice 

anterioare sunt dificil de utilizat sau nu se impune o acurateţe  foarte mare a eşantionului. 

Metodele cele mai utilizate pentru obţinerea eşantioanelor non­probabilistice sunt 

prezentate în continuare: 

a) Eşantionare orientată

b) Eşantionare pe baza unor cote (procente)

c) Eşantionare pe baza disponibilităţii subiecţilor de investigat

IV. Studiu de caz
Cercetarea a făcut apel la studiul de caz ca metodă de investigare de tip calitativ. În cadrul 

studiului au fost folosite ca metode; observaţia directă, chestionarul, interviul individual, analiaza 

documentară. 

34
Prin intermediul studiului de caz şi a metodelor asociate cercetarea a căutat să surprindă 

atât dimensiuni ale culturii actuale cât şi elementele semnificative ale culturii organizaţiei şcolare. 

Au fost culese informaţii referitoare la : coordonatele organizaţiei, caracteristicile generale ale 

managementului organizaţiei şcolare, specificul demersurilor proiective, caracteristicile proceselor 

decizionale, structurile organizaţiei, imaginea şi prestigiul şcolii.

În analiza acestor domenii am avut în vedere cele două niveluri culturale:

- profund ( setul de valori, sistemul de norme, reprezentări specifice)

- superficial   (   simboluri   şi   sloganuri,   ritualuri   ş   ceremonii,   mituri   şi   eroi,   modele 

comportamentale)

Au fost completate zece chestionare  privind setul de valori personale şi zece chestionare 

referitoare la dimensiunile culturale.
Comuna Grădinile este situată în partea de sud a judeţului Olt în Câmpia Caracalului, la
o distanţă de 63 km. faţă de reşedinţa de judeţ, Municipiul Slatina şi la 20 de km. faţă de Caracal.
În urma cercetărilor efectuate de arheologi şi istorici s- au descoperit aşezări din neolitic pe
teritoriul comunei Grădinile.
Comuna este alcătuită din trei sate : Arvăteasca , Grădinile şi Plăviceanca. Satul Hărvăteşti
(Arvăteasca) este menţionat documentar din 15 iunie 1543 când Radu Paisie întregeşte lui Detca,
mare arendaş, mai multe sate între care ,, Hărvăteşti cu tot hotarul”
Prima atestare documentară a satului Grădinile este din anul 1545 ( 7053) când domnul
Ţării Româneşti, Mircea Ciobanul , prin hrisovul dat în limba slavonă şi tradus în româneşte de
Constantin Dascălu la 1779 confirmă posesia acestor ţinuturi şi hotarele lor. Tot din prima
jumătate a secolului al XVI- lea este atestat documentar şi satul Plăviceanca.
  Comuna   Grădinile,   care   este   alcătuită   din   cele   trei   sate:   Grădinile,   Arvăteasca   şi 

Plăviceanca, are 1850 de locuitori în majoritate români, tendinţa demografică fiind în descreştere. 

Principala ocupaţie a locuitorilor comunei este agricultura şi în special grădinăritul. De asemenea 

populaţia mai lucrează în administraţie, învăţământ, sănătate şi o mare parte mai au locuri de 

muncă în municipiul Caracal unde se poate face uşor naveta datorită mijloacelor de transport care 

există : microbuze şi  tren.  

35
În comună există o şcoală cu un singur rând de clase, o grădiniţă cu program normal şi 

două biserici.

Mediul şcolii

Şcoala cu clasele I­ VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile este amplasată în centrul comunei 

şi datează din anul 1902 când au fost construite primele două săli de clasă. În anul 1924 clădirea a 

fost suplimentată cu încă o sală de clasă în partea de N­ V, ca apoi în 1933 să fie completată în 

partea de S­ V cu încă o sală de clasă înzestrată cu o scenă, scenă ce va deveni, treptat, un veritabil 

auxiliar cultural. 

În 1966 şcoala a fost electrificată, iar în 1971 parţial canalizată. Peste trei ani, în 1974 s­ a 

mai construit în incinta şcolii un corp de clădire cu două săli de clasă şi bibliotecă. 

Demn de subliniat este şi faptul că şcoala din Grădinile a fost prima şcoală din zonă, unde 

elevii se bucurau de privilegiul, pe atunci, de a studia şapte clase. Astfel în Grădinile învăţau şi 

elevi din comunele învecinate, Studina, Studiniţa şi Cruşovu. 

De   asemenea   prin   Şcoala   Grădinile   au   trecut   personalităţi   precum:   Neda   Marinescu 

fizician   de   renume   mondial,   Floarea   Octavian­   fost   ministru   al   învăţământului,   Aurel   Păun­ 

cercetător. Din anul 2002 şcoala din localitate se numeşte – Şcoala cu clasele I­ VIII  ,, Neda 

Marinescu”. 

Sloganul Şcolii cu clasele I- VIII ,, Neda Marinescu” Grădinile

,, Nu există artă mai frumoasă decât arta educaţiei…


Educatorul creează un chip viu. De el se bucură şi oamenii şi
Dumnezeu”

În prezent şcoala are 16 cadre didactice, toate calificate, titulare, cu gradul I şi  II , cel mai 

important lucru fiind acela că toate cadrele didactice au domiciliul în localitate.  

Şcoala este frecventată de un număr de 150 elevi, toţi din cele trei sate ale comunei. Elevii 

provin din familii cu venituri modeste şi medii. 

36
Cele două corpuri ale şcolii oferă posibilitatea amenajării a şase săli de clasă şi anume: 

un cabinet chimie­ fizică, un cabinet biologie, un cabinet informatică, un cabinet matematică, 

cabinet istorie­ geografie şi cabinet de română­ engleză. Şcoala mai are o bibliotecă, cabinetul 

directorului, cancelaria şi un spaţiu amenajat pentru lapte şi corn. Cabinetul de informatică este 

dotat cu 15 calculatoare în sistem AEL, 2 imprimante, xerox, fiind conectat la Internet. 

Şcoala are o bază sportivă cu teren de fotbal, handbal , şi baschet. Din păcate lipsa unei 

săli de sport face ca orele de educaţie fizică pe perioada iernii să nu se poată desfăşura în condiţii 

optime. 

Programul   se   desfăşoară   în   două   schimburi   cu   dificultăţi   în   timpul   iernii   din   pricina 

încălzirii   cu   lemne   şi   mai   ales   din   cauza   lipsei   iluminatului   public   care   afectează   elevii   din 

schimbul doi. 

Şcoala urmăreşte : să creeze un climat de muncă şi de învăţare care să fie stimulativ pentru 

toţi elevii să faciliteze dezvoltarea individuală a fiecărui elev şi să furnizeze părinţilor siguranţa că 

elevii se pregătesc să se integreze într­ o societate într­ o continuă mişcare. 

Un motiv de mândrie a şcolii îl reprezintă promovabilitatea şcolii a elevilor la Testele 

Naţionale ( 90% ). Un număr mare de absolvenţi urmează cursurile liceale din zonă Caracal, 

Corabia, Craiova, Slatina.

Elevii sunt implicaţi în activităţi extracurriculare, şcoala având parteneriate educaţionale 

cu   alte   şcoli.   Se   acordă   o   deosebită   importanţă   şi   olimpiadelor   şcolare,   cele   mai   importante 

rezultate fiind obţinute în cadrul Olimpiadei Naţionale a Sportului Şcolar. Echipa de fotbal pe 

teren redus a obţinut locul trei la faza naţională desfăşurată la Tg. Jiu ( 2006 ), iar la tetratlon a 

obţinut locul 5 în etapa finală desfăşurată la Cluj Napoca ( 2006 ).  

Interviurile   semistructurate   avute   cu   elevii   şi   părinţii   au   scos   în   evidenţă   importanţa 

deosebită pe care aceştia o acordă faptului că ,, şi la o şcoală din mediul rural se pot obţine 

rezultate deosebite” ( elev clasa a VII­ a). 

37
A fost subliniat faptul, în special de către elevi, că accesul la internet oferit de şcoală, 

înseamnă pentru ei foarte mult (,, ne simţim ca elevii din şcolile de la oraş”­ elev clasa a VIII­a). 

Elevii îşi percep şansele pentru a reuşi în viaţă la fel de mari ca ale elevilor din mediul urban. 

Prestigiul social al profesorilor este perceput ca fiind ridicat. Din zece elevi intervievaţi, 

patru includ ca opţiuni pentru viitoarea profesie, cariera didactică. Majoritatea profesorilor care 

predau în prezent au făcut studiile în această şcoală. 

Interviuri semistructurate

Părinţi
Calitatea comunicării cu şcoala/ I.S.J. / M.E.C.
- există acces limitat la informaţiile ce vin de la inspectorat;
- şcoala oferă de regulă informaţii;
- informaţiile de la I.S.J. ajung la părinţi prin intermediul directorului;
- comunicarea M.E.C. este slabă se face de regulă prin mass- media;
- comunicarea dintre şcoală şi părinţi se face de regulă prin intermediul diriginţilor;

Relaţiile dintre părinţi şi şcoală


- conducerea şcolii are capacitate de comunicare;
- există colaborare între comitetele de părinţi şi şcoală;
- părinţii sunt mulţumiţi de conducerea şcolii.

Probleme semnalate
- situaţia materială precară a familiei influenţează performanţele elevilor;
- programe prea încărcate;
- manuale inaccesibile părinţilor;
- părinţii nu ştiu în ce direcţie se îndreptă şcoala românească

38
- primăria nu are fonduri suficiente pentru şcoală;
- alocaţiile şi bursele sunt prea mici;
- lipsa spaţiului pentru ca şcoala să funcţioneze într- un singur schimb.
În general părinţii sunt mulţumiţi de ceea ce le oferă şcoala . ,, Copilul meu este inteligent,
îi place să înveţe şi este mulţumit de condiţiile din şcoală cât şi de profesori” ( mama unui elev
clasa a VI- a). De asemenea părinţii ar dori ca şcoala să descopere din timp care sunt aptitudinile
şi înclinaţiile copiilor pentru ai putea orienta spre şcoli de profil.

Elevii
Atmosfera din şcoală
- consideră că atmosfera din şcoală este bună, susţin că se simt bine la această şcoală;
- sunt mulţumiţi de ce le oferă şcoala;
- pot discuta cu profesorii problemele pe care le au;

Probleme semnalate
- burse foarte mici;
- dificultăţile pe care le întâmpină pe perioada iernii.

Interpretarea chestionarelor

În scopul obţinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate două
chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale şi chestionarul pentru
identificarea setului ascuns de valori personale. Pentru identificarea dimensiunilor culturale
( tipologia lui G. Hofstede) au fost aplicate un număr de 15 chestionare. Pentru identificarea
setului ascuns de valori personale au fost aplicate 15 chestionare.

Identificarea dimensiunilor culturale

Pentru identificarea dimensiunilor culturale ( tipologia lui Hofstede) au fost aplicate un


număr de 10 chestionare în şcoală.
Tabelul 1.1 Identificarea dimensiunilor culturale

39
Distanţă faţă Colectivism- Masculinitate- Evitarea
de putere Individualism feminitate incertitudinii
Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj
262 193 195 276
Media Media Media Media
26,2 19,3 19,5 27,6

În tabelul 1.1 se constată o valoare relativ mare a distanţei faţă de putere. Aceasta indică
dependenţa mare a subiecţilor faţă de şef şi preferinţa acestora pentru deciziile luate de sus.
În cazul dimensiunii colectivism- individualism se constată că subiecţii se află spre
colectivism. Aceasta înseamnă că se regăsesc atât trăsături caracteristice culturii colectiviste cât şi
trăsături specifice culturii individualiste fiind implicate interese comune ( specifice culturii
colectiviste) cât şi interese proprii ( specifice culturii individualiste)
Valoarea distanţei dintre masculinitate- feminitate se află aproximativ la jumătate cu o
uşoară înclinaţie spre feminitate. Aceasta înseamnă că în cultura organizaţională a şcolii se
regăsesc atât trăsături specifice culturii feminine cât şi culturii masculine.
Valoarea indicelui de evitarea incertitudinii este relativ mare, ceea ce indică faptul că
subiecţii se simt ameninţaţi de situaţiile incerte şi preferă măsuri de schimbare care să reducă
incertitudine.

Identificarea setului de valori personale ascunse

Pentru identificarea setului de valori personale ascunse au fost aplicate un număr de zece
chestionare.

Ordine Învăţare Putere Oameni Reţea Siguranţă Succes Supra-


personal vieţuire
Total 85 64 58 60 46 53 61 63
Media 8,5 6,4 5,8 6 4,6 5,3 6,1 6,3

Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmată de învăţare şi supravieţuire. Orientarea
subiecţilor spre cele trei tipuri de valori menţionate mai sus poate fi un indiciu pentru setul de
valori spre care sunt orientaţi subiecţii.

40
Explicaţia faptului că ordinea ocupă primul loc ar fi tipul de societate în care subiecţii sau
format şi au trăit cea mai mare parte a vieţii. Pe locul doi este învăţarea deoarece subiecţii sunt
cadre didactice, învăţarea fiind cea care îi însoţeşte pe tot parcursul vieţii. Pe locul trei este
supravieţuirea, ceea ce nu este o surpriză dat fiind faptul că subiecţii trăiesc într- o societate în
care salariu mediu pe economie este foarte mic.

V. Concluzii
Cultura organizaţională este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologică
a unei persoane defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa în diferite situaţii.
Cultura unei organizaţii acţionează în mod similar, definind modul de acţiune al organizaţiei.
Acesta poate facilita sau împiedica schimbările organizaţionale.
Fiind o combinaţie dintre istorie, traume, succese şi obiceiuri cultura reprezintă o forţă
puternică. Cu cât istoria unei organizaţii este mai îndelungată cu atât obiceiurile din cadrul
acesteia sunt mai greu de schimbat.
După 1989 în învăţământul românesc a fost demarat un proces de schimbare. Din
decembrie 1997 au fost elaborate şi aplicate măsuri de reformă, de conţinut al învăţământului. O
parte din dascăli au dorit şi doresc reforma alţii opun rezistenţă la schimbare. Rezistenţa la
schimbare este dată în special de influenţa totalitarismului care îşi perpetuează prezenţa prin
percepţii, mentalităţi, atitudini comportamentale. Măsurile de reformă trebuie să atingă toate
laturile decisive ale învăţământului, aici fiind inclusă şi cultura organizaţională. Pentru ca o
măsură de reformă să aibă succes ea trebuie văzută şi ca o schimbare culturală.
Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaţional de celelalte sisteme
europene şcoala trebuie să construiască o cultură organizaţională care să includă principii şi
valori ale: educaţiei pentru viitor, educaţiei permanente, educaţiei pentru autogestiune,
parteneriatul educaţional, calităţii şi excelenţei în condiţii de schimbare.
În cazul şcolii româneşti există o tendinţă puternică de evitare a incertitudinii care are o
foarte mare influenţă asupra modului în care sunt primite şi implementate măsurile de reformă.

41
Introdusă brusc, fără o pregătire prealabilă, orice măsură ce va urmări creşterea gradului de
libertate va evolua în direcţii opuse. Introducerea schimbărilor, mai ales cele care vizează
compatibilitatea sistemului nostru şcolar cu sistemele europene trebuie făcută treptat şi însoţită de
măsuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare.
Distanţa mare faţă de putere, ca trăsătură dominantă a culturii organizaţionale induce
tendinţa spre centralizare, lipsă de iniţiativă, inabilitatea de a proiecta şi realiza dezvoltarea
organizaţională. Această trăsătură poate stânjeni introducerea reformelor educaţionale care
implică descentralizarea structurilor organizaţionale.
Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forţele care se opun de obicei
schimbării şi care de multe ori sunt mai puternice decât forţele favorabile schimbării sunt:
- barierele culturale ( atitudini depăşite, lipsă de informaţii, lipsă de competenţe)
- barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau
stereotipuri)
- bariere organizaţionale ( centralism, birocraţie)
- bariere psihologice ( mentalităţi depăşite, sentimentul de frustrare şi insecuritate socială)
Cultura organizaţională nu se poate autoschimba. S- ar putea schimba doar dacă ar avea un
punct de sprijin din exterior care să suporte forţele de sens opus. Cultura organizaţională este cea
care leagă organizaţia, dar în acelaşi timp este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare.
În timp trebuie eliminate acele trăsături dominante ale culturii organizaţionale care pot
stânjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de învăţământ cu celelalte sisteme şcolare
europene.

42
VI. Anexe
Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale.

Datele personale
• Unitatea şcolară
• Funcţia
• Sexul
• Vârsta
• Specialitatea
• Vechimea în învăţământ

1 2 În coloana 1, marcaţi cu un X afirmaţiile pe care le consideraţi adevărate


1 Viaţa constă din lucruri drepte şi nedrepte
2 Conceptele de ,,bine”şi ,, rău” nu au nici un înţeles dacă nu cunoaştem contextul
3 În mod normal procedez aşa cum mi se pare corect la momentul respectiv
4 Un lucru este corect dacă toată lumea crede că aşa este
5 Mă simt mai bine atunci când fac parte dintr- o comunitate cu un sistem de valori
propriu
6 Ni se pare corect să existe un respect firesc pentru cei care conduc
7 Un rezultat bun este adesea mai important decât modul în care a fost obţinut
8 Nu îmi pot permite întotdeauna să mă gândesc care este modul corect de a
acţiona
1 Pe termen lung voi fi răsplătit pentru ceea ce fac
2 Adesea pot găsi soluţii pentru varianta câştig/ câştig
3 Mi se pare corect să mă respect şi să fiu respectat
4 Nu sunt importante recompensele personale dacă există colaborare
5 Este aproape un câştig să fii implicat în procesul de globalizare
6 Este un câştig în sine să simţi siguranţa pe care ţi- o dă apartenenţa la un grup
social

43
7 Voi fi răsplătit pentru binele pe care îl fac
8 Faptul că îmi merge bine în viaţă este o răsplată
1 Frica de pedeapsă poate determina uneori să facă lucruri bune
2 Cred că libertatea personală a fiecăruia poate genera comportamentul cel mai
acceptabil
3 Adesea oamenii trebuie să fie forţaţi pentru a se comporta într- un anumit fel
4 În mod normal, se poate cădea de acord asupra unui comportament potrivit
5 Comportamentul meu este determinat de conştientizarea opiniilor mele despre
viaţă
6 Dacă vreau să mă simt în siguranţă, trebuie să urmez instrucţiunile celor aflaţi la
conducere
7 Fac ceea ce sunt plătit să fac
8 Fac tot ceea ce este necesar pentru a supravieţui
1 Cred că ocup locul care mi se cuvine în viaţă
2 Toată lumea are resursele necesare pentru a- şi construi propria viaţă
3 Iau ce pot de la viaţă
4 La dezvoltarea mea contribuie cel mai mult relaţiile pe care le am cu ceilalţi
5 Mă dezvolt prin înţelegerea contextului în care mă aflu
6 Respectul şi statutul pe care îl voi avea în viaţă corespund concepţiei mele despre
viaţă
7 În viaţă vreau să- mi creez un loc al meu
8 Viaţa este o junglă şi trebuie să te lupţi pentru a supravieţui
1 Lupt pentru ceea ce este drept şi mă revoltă nedreptăţile
2 Mă zbat pentru a înţelege contextul evenimentelor
3 Lupt pentru a- mi satisface trebuinţele
4 Lupt pentru a ajunge la relaţii bune cu ceilalţi
5 Lupt pentru supravieţuirea Pământului
6 Lupt pentru grupul social din care fac parte
7 Lupt pentru viaţa mea
8 Lupt pentru o parte din tot ce are această lume diferită
1 Deciziile trebuie luate de către cei care au autoritatea să o facă
2 Mulţi oameni au capacitatea de a hotărî ei înşişi
3 Cel care ia decizii trebuie să fie persoana cea mai puternică în grup
4 În fiecare grup deciziile sunt o răspundere colectivă
5 Deciziile sunt luate de conducători cu abilităţi înnăscute
6 Deciziile trebuie luate de cei cu cea mai mare experienţă de viaţă
7 Ajung să ia decizii cei care au reuşit să- i îndepărteze pe ceilalţi
8 Hotărăsc pentru mine
1 Oamenii trebuie să fie responsabili pentru faptele lor
2 Este mai important să înveţi din greşeli decât să cauţi vinovatul
3 Oamenii îşi asumă responsabilitatea numai dacă vor avea de suferit nefăcând
acest lucru
4 Dacă se ajunge la armonie responsabilitatea nu mai este atât de importantă
5 Atunci când îmi asum responsabilităţi ele înseamnă ceva pentru mine
6 Îmi asum responsabilitatea pe care mi- o atribuie şefii
7 Îmi asum responsabilitatea pentru ceea ce fac şi suport consecinţele

44
8 În general sunt singurul răspunzător pentru acţiunile mele
1 Cu timpul voi primi ceea ce merit
2 Nu există nici un rezultat sigur pentru ceea ce fac
3 Dacă nu obţin acum ceea ce doresc s- ar putea să nu obţin niciodată
4 În timp voi primi mai puţin de la comunitate decât ceea ce investesc
5 Cu timpul vom învăţa cum să trăim împreună pe Pământ
6 Nu este atât de important ceea ce obţin, atâta vreme când locul meu este în altă
parte
7 Obţin rezultate doar în urma a ceea ce fac singur
8 Obţin cu greu mai mult decât dreptul de a trăi acceptabil
1 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
regulilor şi procedurilor
2 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
înţelegerii ansamblului
3 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
conducătorilor ce au puterea de a răzbate
4 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
relaţiilor reciproce de lucru
5 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
stabilirii unei reţele cu ceilalţi
6 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
tradiţiilor şi obiceiurilor
7 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
obiectivelor şi planificării
8 Organizaţia cu cele mai bune rezultate este ea care acordă o mare importanţă
dezvoltării spiritului de luptă
1 Cei mai mulţi dintre prietenii mei au aceleaşi valori ca şi mine
2 Mă fascinează diversitatea valorilor de care sunt atraşi prietenii mei
3 Am o mulţime de prieteni, dar numai puţini îmi sunt apropiaţi
4 Prietenii mei sunt prieteni de o viaţă
5 Consider că eu şi prietenii mei suntem parte a unei reţele
6 Prietenii mei formează un grup căreia îi aparţin
7 Majoritatea prietenilor mei îmi sunt şi colegi
8 Nu există nimeni în care să am încredere totală
1 În viaţă este bine să înveţi devreme diferenţa dintre bine şi rău
2 Învăţ cel mai bine pornind de la propriile mele premise
3 Învăţ din rezultatele imediate ale acţiunilor mele
4 Învăţ prin interacţiunea cu membrii altor grupuri
5 Învăţ cu ajutorul meditaţiei şi intuiţiei
6 Învăţ din exemple şi copiindu- i pe alţii
7 Învăţ cel mai bine şi dacă există şi puţină competiţie
8 Învăţ din şuturile pe care le primesc
1 Prefer să- mi petrec vacanţele în locuri civilizate
2 A călători înseamnă a experimenta lucruri noi
3 Când călătoresc mă conduc după instinct
4 Vacanţele reprezintă şansa de a întâlni o mulţime de oameni noi şi de a- mi face

45
noi prieteni
5 Când călătoresc mă simt cetăţean al lumii
6 A călători este minunat dar numai atunci când vizitezi locuri în care te simţi în
siguranţă
7 Mi se pare important să întâlnesc oameni cu care pot stabili o bună colaborare
8 Mi se important să înţeleg rolul organizaţiei în societate

Chestionar pentru identificarea dimensiunilor culturale


Date personale
• Unitatea şcolară
• Funcţia
• Sexul
• Vârsta
• Specialitatea
• Vechimea în învăţământ
Nr. Afirmaţie Acord Acord Nu sunt Dezacord Dezacord
crt puternic relativ sigur relativ puternic
.
Simt disconfort sau jenă când 5 4 3 2 1
1. trebuie să- mi contrazic şefii
Băieţii nu au voie să plângă şi 5 4 3 2 1
li se poate permite să se bată,
2 în timp ce fetele au voie să
plângă dar nu li se permite să
se bată
Mi se pare că la serviciu sunt 5 4 3 2 1
3 supus unui stres deosebit de
mare
Trebuie ca în orice 5 4 3 2 1
4. împrejurare să fie menţinută
armonia şi să fie evitate
conflictele
De regulă, şefii direcţi, iau 5 4 3 2 1
5. singuri decizia pe baza
informaţiilor disponibile şi o
comunică subalternilor
Stilul decizional pe care îl 5 4 3 2 1

46
practică şefii mei direcţi mi se
6. pare a fi adecvat organizaţiei
şcolare şi în general întregului
sistem de învăţământ
7. Pentru mine, câştigul material 5 4 3 2 1
este mai important decât
relaţiile bune cu şefii mei
direcţi
8. Dacă vrei ca o persoană 5 4 3 2 1
competentă să- şi facă munca
aşa cum se cuvine, este cel
mai bine să- i dai instrucţiuni
cât se poate de complete şi de
precise
9. Scopul principal al educaţiei 5 4 3 2 1
este de ,, a învăţa cum să te
comporţi”
10. Profesorii sunt nişte înţelepţi 5 4 3 2 1
care transferă elevilor
învăţătura personală
11. Pentru mine a avansa în 5 4 3 2 1
carieră sau într- un serviciu
mai bun este mai important
decât a avea o viaţă liniştită
12. Majoritatea şcolilor ar putea 5 4 3 2 1
merge mult mai bine dacă
conflictele ar putea fi
eliminate odată pentru
totdeauna
13. A vorbi deschis şi a spune 1 2 3 4 5
adevărul este o caracteristică
de dorit a unei persoane
cinstite
14. Elevii trebuie să- i trateze 5 4 3 2 1
întotdeauna pe profesori cu
respect, orice familiarism
trebuie respins
15. Pentru mine a avea o ocupaţie 5 4 3 2 1
care să mă stimuleze este mai
important decât siguranţa
locului de muncă
16. Ce este diferit este periculos 5 4 3 2 1

17. Pentru mine, este mai 5 4 3 2 1


importantă de a- mi alege
activitatea pe care o desfăşor
la locul de muncă decât

47
condiţiile fizice de muncă
(spaţiu, lumină, căldură, etc.)
18. Subordonaţii dumneavoastră 5 4 3 2 1
aşteaptă să li se spună ce să
facă
19. La un profesor competenţa 5 4 3 2 1
deosebită trebuie apreciată
mai mult decât atitudinea lui
prietenoasă cu elevii şi colegii
20. Elevii mei preferă modul de 5 4 3 2 1
învăţare cu programe analitice
fixe şi sunt preocupaţi în
primul rând de corectitudinea
răspunsurilor
21. Este foarte important pentru 1 2 3 4 5
mine ca munca pe care o
desfăşor să – mi permită să
dispun de suficient timp liber
pentru a sta cu familia şi
pentru a mă recrea
22. În clasă trebuie ca toate 5 4 3 2 1
iniţiativele educaţionale
majore să vină de la profesor
23. Obţinerea unor performanţe 5 4 3 2 1
deosebite şi echitatea sunt mai
importante decât solidaritatea
şi egalitatea
24. Se presupune că profesorii au 5 4 3 2 1
răspunsuri pentru fiecare
întrebare
25. Scopul principal al educaţiei 1 2 3 4 5
este ,, a învăţa cum să înveţi”
26. Pentru mine, mai important 5 4 3 2 1
este ca oamenii să- mi
recunoască valoarea ca
persoană şi competenţa
profesională decât să lucrez
într- o echipă în cadrul căreia
primează obţinerea unor
relaţii optime de cooperare
27. Prefer să nu schimb des 5 4 3 2 1
şcoala unde predau
28. De regulă, în clasă, iau singur 5 4 3 2 1
deciziile majore şi le comunic
elevilor
29. Eşecul şcolar este un dezastru 5 4 3 2 1
pentru elevi

48
30. Ca profesor respectiv, 5 4 3 2 1
director, trebuie să ai la
îndemână răspunsuri precise
la majoritatea întrebărilor pe
care elevii, respectiv
subalternii ar putea să le pună
31. Regulamentele şi 5 4 3 2 1
instrucţiunile nu trebuie
încălcate nici chiar dacă sunt
în interesul şcolii
32. Elevii mei preferă, mai presus 5 4 3 2 1
de orice, temele libere şi sunt
preocupaţi de calitatea
discuţiilor

1. Ghiduri de interviu

Întrebări adresate părinţilor


1. Cum apreciaţi calitatea comunicării şi circulaţia informaţiei între dumneavoastră şi
şcoală/ I.S.J./ M.E.C.?
2. Care a fost evoluţia relaţiilor dintre şcoală şi părinţi?
3. Cum apreciaţi atmosfera din unitatea şcolară în care învaţă copilul dumneavoastră?
4. Consideraţi că această şcoală vă pregăteşte copilul pentru viaţă?
5. Face copilul dumneavoastră meditaţii? De ce?
6. Vă consultă şcoala?
7. Ce informaţii vă oferă şcoala privind copilul dumneavoastră?
8. Ce informaţii vă oferă conducerea şi personalul didactic privind progresul înregistrat
de şcoală?
9. Ce părere aveţi despre manualele alternative?
10. Aveţi şi alte probleme pe care aţi dori să le discutăm?

Întrebări pentru elevi


1. Vă oferă şcoala ceea ce doriţi?

49
2. care este opinia voastră privind atmosfera din şcoală?
3. Cui vă adresaţi pentru rezolvarea problemelor şi ce ajutor primiţi?
4. Ce părere aveţi despre manualele alternative?
5. Cum apreciaţi calitatea comunicării cu profesorii şi directorul şcolii?
6. Pe parcursul şcolarizării, aţi simţit că are loc o reformă care influenţează calitatea
educaţiei pe care o primiţi?
7. Aveţi alte probleme pe care să le doriţi să le discutăm?

BIBLIOGRAFIE

1. Allport, Gordon, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi pedagogică,


Bucureşti, 1991
2. Bartoli, A. , Communication et organization, Les Editions d’ organisation, Paris, 1990
3. Boboc, Ion , Comportament organizaţional şi managerial . Fundamente psihologice şi
politologice , volumul I , Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti ,
2003
4. Burzănescu , Ştefan , Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
5. Cândea, Rodica M. , Cândea , Dan , Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti,
1996
6. Chelcea, Septimiu , Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare. ro , Bucureşti, 2000
7. Chişu, Viorica Ana , Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de
Editură IRECSON, Bucureşti, 2002
8. Cişmaşu, Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei : Concept, metode,
aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003
9. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socială , Editura ProTransilvania, Bucureşti, 2001
10. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley& Sons, New
York, 1990

50
11. Golu, Pantelimon , Psihologie Socială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1974
12. Handy, Charles, Undestanding Organizations , Oxford University Press, New York, 1993
13. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, London, 1993
14. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex,
England, 1985
15. Hedges, Pat, Increasing Profitabilitiy Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997
16. Hofstede, Geert, Culture’s Consequences: International Differences in Work- Related
Values, Newbury Park, CA Sage, 1980
17. Hofstede, Geert, Mnagementul structurilor multiculturale, Editura economică, Bucureşti,
1996
18. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare, Suport de curs
19. Ionescu , Gh. Gh. , Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economică ,
Bucureşti, 1996
20. Lefter, V., Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
pedagogică, R. A. , Bucureşti, 1995
21. Manolescu, A. , Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998
22. Miroiu, A., Învăţământul românesc azi. Studiu de diagnoză, Editura Polirom, Iaşi, 1988
23. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaţional, Editura Economică, Bucureşti,
2001
24. Neculau, Adrian, Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, Editura Polirom, Iaşi,
2000
25. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1988
26. Olaru, Marieta, Isaic- Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al. , Popescu, Sorin,
Drăgulănescu, Nicolae, Roncea, Luminiţa, Roncea, Cristian, Tehnici şi instrumente
utilizate în managementul calităţii, Editura economică, Bucureşti, 2000
27. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale,
ALL, Bucureşti, 1994
28. Rotariu, Traian, Iluţ, Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi practică,
Editura Polirom, Iaşi, 1997
29. Rusu, C. , Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1996
30. Stanciu, Şt. , et al. , Managementul resurselor umane, Editura Comunicare. ro Bucureşti,
2003

51
31. Stanciu, Ştefan, Ionescu, Mihaela Alexandra, Cultura organizaţională, Bucureşti, 2001
32. Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998
33. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi,
2003
34. Vlăsceanu, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura TREI, Bucureşti 1999
35. Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993
36. Zaiţ, Dumitru, Management cultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura
Economică, Bucureşti, 2002
37. Zamfir, Cătălin, Incertitudinea; o perspectivă psihosocială, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,
1990
38. Zlate, Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004
39. Zorţelan, Tiberiu, Burduş, Eugen, Căprărescu, Gheorghiţa, Managementul organizaţiilor,
Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996
40. *** Cultura organizaţională a şcolii româneşti, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei,
Bucureşti, 1988
41. *** Formarea managerială în România: Nevoi şi capacităţi, Bucureşti: FIMAN/ Ed.
Alternative, 1994
42. *** Manual- Bazele managementului cultural, Programul ,, Dimensiunea culturală a
democraţiei”, RO971- 01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ ECUME

52
53