Componentele culturii;

caracteristicile şi factorii de influenţă,

tipuri de culturi şi subculturi

2.1 Componentele culturii organizaţiei

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale

culturale putem să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de
activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi
foarte diferite.
Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura
organizaţiei. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe
tipuri de componente, care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă
şi înţelegere.

Cultura întreprinderii este apreciată adesea1 ca fiind formată din:

ƒ fondatori: date personale, origine socială, principii fundamentale;
ƒ istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;
ƒ ocupaţii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de
maniera de execuţie;
ƒ valori: declarate, aparente, operaţionale, atitudini;
ƒ semne, credinţe şi simboluri, ipoteze faţă de: exterior, comportamente,
spaţiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.

Aşa cum încercăm să cunoaştem un om după părinţi şi originea sa, după

comportamentul său, după reacţiile sale în anumite situaţii, după opiniile sale, după

1
Thévenet, M., La culture d’entreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de
France, 1993, p. 54-56
 Cultura organizaţiei şi managementul

psihicul său, într-un mod oarecum asemănător vom încerca să cunoaştem o

întreprindere cunoscând elementele ce compun cultura sa:

a) Fondatorii şi împrejurările în care a fost fondată

Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii
(prima alegere, prima experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului,
principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice şi aceste
influenţe se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista. Acest
lucru nu înseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu
scrupulozitate, ci că impactul fondatorului, amprenta sa se va regăsi aşa cum
părinţii îşi pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor.
Deseori, pot fi consideraţi mai mulţi fondatori ai aceleiaşi organizaţii şi
sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca
al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei
organizaţii.
Atunci când amintim de fondatori, ne gândim la:
• caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe,
personalitate, experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
• abaterea lor de la epoca în care se aflau (mediul în care trăiau, grupul,
situaţia economică, originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa,
tehnologia utilizată, produsele şi activităţile existente precum şi alte
modalităţi interne de funcţionare);
• principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau
serviciilor, funcţionarea internă, relaţiile cu clienţii, furnizorii,
acţionarii sau comunitatea în ansamblul său, gestiunea resurselor
umane etc.);
Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de
emigranţi ai cărui părinţi aveau o băcănie, Jones a fost influenţat foarte mult de
mama sa care l-a învăţat ce este bine să facă într-o afacere comercială, dar şi că
numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lanţ de supermagazine în
cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor
consumatorilor; din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de
conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, în sensul că, în posturile
cheie erau angajaţi membrii familiei, iar Jones avea o putere centralizată. După
moartea lui Jones, întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost
foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura întreprinderii în
specificul timpului respectiv.
Dificultatea în studierea culturii prin prisma fondatorului se leagă de:
• Lipsa unor informaţii. Deseori circumstanţele fondării unei organizaţii
sunt manipulate, interpretate, rememorate în aşa fel încât să servească
unor nevoi de semne sau simboluri ale colectivităţii (fiecare epocă
analizează realitatea în funcţie de nevoile sale). Trebuie ţinut cont însă
de tot ceea ce există publicat în acest sens în presă, în presa vremii sau
în ceea ce s-a mai scris despre întreprindere cu ocazia unor mari
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

evenimente. Există multe organizaţii ce îşi evocă fondatorii în

prezentările lor (broşuri, proiecţii, comunicări diverse), care au
menirea de a crea o imagine a întreprinderii respective. Informaţii se
mai pot obţine, de asemenea, şi de la angajaţii mai vechi.
• Existenţa unor fuziuni în timp între organizaţii cu culturi diferite. Dacă
în cadrul acestor fuziuni, protagoniştii au vrut ca fuziunea să nu fie o
absorbţie a uneia de către cealaltă, trebuie văzut care sunt trăsăturile
dominante ale fiecăreia dintre ele şi ce elemente au fost păstrate.
• Extinderea organizaţiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizaţiei,
activităţile sale, modul de organizare şi gestiune, conducătorii să fie
complet diferite după o anumită perioadă de timp, datorate chiar unor
colaborări, preluări de idei sau de mici companii. De exemplu,
M. Nestlé, cetăţean elveţian, la puţin timp după ce a descoperit laptele
praf, s-a aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumpărase el
însuşi un ipotetic brevet de lapte concentrat şi au format împreună baza
grupului Nestlé. Mai târziu s-a reunit cu fabricanţi de ciocolată ca
Maggi, Findus, Carnation. Se pune întrebarea dacă M. Nestlé mai
poate fi considerat singurul care poate să ofere informaţii, în calitate de
fondator, despre cultura actuală a companiei.
• Faptul că întreprinderea în sine poate fi o filială. Filiala poate fi numai
rezultatul unor consideraţii economice, industriale sau financiare care
să nu aibă nici o legătură cu fondarea societăţii mamă. In cadrul
grupurilor industriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de
dezvoltare promovat de Stat. Chiar dacă societatea mamă a avut un
fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat cât de mare este
influenţa acestuia asupra filialei şi cine este fondatorul filialei. Putem
să avem în astfel de cazuri doi fondatori sau două niveluri de creare.
• Absorbţia. Aceasta înseamnă că putem întâlni situaţia în care cultura
unei mici întreprinderi se reuneşte cu un mare grup multinaţional.
Trebuie, în aceste cazuri, examinate cu atenţie influenţele ambilor
fondatori şi ce efecte a avut absorbţia.
• Crearea fără fondatori. O întreprindere poate trăi uneori crize care să
determine dificultăţi economice, fuziuni, absorbţii. Restructurările cu
ocazia unor astfel de dificultăţi se aseamănă adesea cu o veritabilă re-
creaţie. Este evident că persoanele implicate în aceste modificări au un
rol echivalent celui al fondatorului.
Fondatorul este, deci, un personaj real, dar adesea simbolic pentru
organizaţie.

b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria
poate fi economică sau socială şi poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse,
uneori din lipsa unor date exacte bazându-se pe logici ale evoluţiilor.
 Cultura organizaţiei şi managementul

Pentru o organizaţie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o

valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularităţi şi influenţe care
au avut loc în mediul extern întreprinderii şi care au influenţat unele decizii,
politica sau eficienţa unei anumite măsuri luate la un moment dat în organizaţie.
Aceasta este istoria care interesează, cea care explică mecanismele de
funcţionare ale colectivităţii dincolo de dorinţa şi decizia individuală. Astăzi
numeroase întreprinderi angajează istorici profesionişti care să le studieze istoria,
pentru a-i ajuta în analiza culturii lor.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere
(elaborarea ei făcându-se cu concursul compartimentului de
marketing);
• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea
înţelege care le-au fost competenţele şi a avea o viziune asupra
evoluţiilor);
• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia
organigramelor, apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea
şi declinul lor, influenţa asupra conducerii;
• structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii,
fuziuni, filiale etc., pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu
activităţile sale (raporturi financiare, divizarea activităţilor etc.);
• conducătorii şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul
funcţiei ocupaţie, tipul de carieră efectuată etc.;
• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale,
specializare / diversificare, internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii,
reţele de distribuţie.

Pentru a studia istoria unei organizaţii se apelează de regulă la

departamentele care păstrează aceste date: marketing, finanţe, producţie, resurse
umane, la cunoştinţe din dreptul muncii pentru a înţelege anumite decizii de
restructurare, la cunoştinţe de gestiune economică pentru a înţelege o anume
alegere ce a fost făcută, la cunoştinţe de marketing pentru a evalua importanţa
lansării sau abandonului unui produs.
O altă sursă sunt diverşi martori, persoane care au părăsit întreprinderea
pensionaţi sau persoane care şi-au urmat cariera în exterior precum şi martori din
mediul extern: concurenţii, membrii sindicatelor profesionale, specialişti din
acelaşi sector, care pot da o viziune relativă asupra a ceea ce a fost întreprinderea.
Sursele interne şi cele externe se completează una pe cealaltă, foarte importante
fiind însă şi competenţa şi discernământul istoricului sau a celor ce studiază istoria
unei organizaţii.
Dificultatea în studierea culturii prin prisma istoriei se leagă:
• De întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a
trăi total în prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Într-o
întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

doi ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul. In aceste societăţi
istoria nu are o importanţă considerabilă, dar “a nu fi orientat către
trecut” nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.
• De existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor
reorientări ale managementului, sau unor date inexacte.
• De istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.

c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură
şi strategie, întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma
uneori chiar în mod radical.
Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes,
punctele slabe şi punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate
însemna o posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de exemplu).
Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se reduce
la cunoştinţe, ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda
situaţii, de a trata realitatea.
Profesiile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă
(rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).
Profesia legată direct de activitate sau produs se realizează la fel în toate
întreprinderile ce aparţin aceluiaşi sector de activitate, însă ceea ce diferă este:
• profesia legată de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice,
reţele de distribuţie proprii, moduri de fabricaţie sau aprovizionare,
tehnologii utilizate etc.);
• profesia legată de maniera de a face, de a produce (maniera unică de
colaborare între compartimentele de marketing, vânzări, cercetare,
producţie, gestiune etc.).
Două mari probleme se pun în analiza profesiilor:
ƒ Una sau mai multe ocupaţii? Când vorbim de ocupaţii pentru o
întreprindere ne gândim la mai multe ocupaţii-activităţi. Marile grupuri
industriale se aseamănă adesea din acest punct de vedere. Ceea ce
trebuie sesizat este dacă o persoană are o singură ocupaţie sau mai
multe, dacă se pune sau nu accentul pe specializarea personalului.
ƒ Absenţa ocupaţiei. Sunt acele întreprinderi cu activităţi foarte
diversificate, de la aranjamente florale până la obiecte din plastic. Ele
nu ţin atât la o anume activitate, ci se pliază în funcţie de cerinţele
pieţei. Uneori apare şi dispersarea geografică care contribuie la
dificultatea stabilirii adevăratelor preocupări.

Pentru a putea cerceta şi acest aspect, trebuie pornit întotdeauna de la

ipoteza că există o ocupaţie federatoare sau o logică care stă la baza acestui
ansamblu.
 Cultura organizaţiei şi managementul

d) Valori
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să
analizeze lucrurile şi să acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în
cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective
ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în maniera sa de a
gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune, aşadar, că valorile au o parte individuală
şi una colectivă.
Deşi poate părea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un
comportament, o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia
despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută.
Cum am putea să nu acordăm o importanţă capitală valorilor într-o
societate umană, în care obiectivele se ating cu ajutorul acţiunilor şi
comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fără un
sistem de valori care să stabilească comportamentele bune şi rele, rezultatele bune
şi rele?
Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele
două nefiind identice întotdeauna.
▪ Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată
care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica
dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru că arată toate
acestea.
▪ Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operante care se regăsesc
în deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective.

De exemplu :
Directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a
întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de
remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiţi în procente din vânzări. Valoare este,
deci, volumul vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor.
În studierea culturii unei organizaţii, ceea ce ne interesează îndeosebi sunt
valorile operante care se regăsesc structurate în analiza sistemelor de gestiune în
două mari categorii2:
sisteme de alegere:
• a unor moduri de luare a deciziei
• a unor proceduri de recrutare
• a unor procese de elaborare strategice
• a unor proceduri de elaborare bugetare şi alocare de resurse
• a unor criterii de alegere a investiţiilor;
sisteme de evaluare:
• evaluarea personalului
• evaluarea unităţilor şi activităţilor: practicarea unui sistem de analiză
şi control de gestiune.

2
Thévenet, M., op. cit., p. 73.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

În analiza acestor sisteme se poate alege un eşantion de persoane care să

caracterizeze ceea ce este “bun” şi ceea ce este “rău”: un bun produs / un rău
produs, un bun rezultat / un rău rezultat, un bun conducător / un rău conducător etc.
Datorită faptului că într-o întreprindere sistemele de gestiune par evidente
este necesară compararea cu sistemele de gestiune practicate de alte întreprinderi
(structurile, caracteristicile formale, practica).
Dificultatea studierii valorilor:
ƒ vine din faptul că unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri,
dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de
cineva din afara organizaţiei;
ƒ poate avea la bază faptul că există mai multe niveluri de valori dintre
care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de
aplicare a regulilor;
ƒ poate apărea şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât
şi în mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din
vocabularul angajaţilor, din frecvenţa utilizării, din originea lor; pe
când cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra
lumii.
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze
Adesea, cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de
specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne
de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de
comportament etc.
Merită spus că tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat
purtător de sens. Cei ce au analizat cultura au împărţit şi detaliat foarte diferit
semnele şi simbolurile.
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor
semne (manifestările vizibile):
• organigrama sau modul de repartizare a activităţilor,
responsabilităţilor (se traduce într-o nevoie de raţionalitate şi
eficacitate);
• semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană:
biroul şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările,
acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (ele sunt
semne);
• modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul:
răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă,
primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de contact
cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
• coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau
între nivelurile ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri
vestimentare, cuvinte etc.;
 Cultura organizaţiei şi managementul

• amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu

pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s -
roşu şi negru);
• gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv
pentru conducători, orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între
timpul ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat
şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei,
reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor
organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a
înţelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se
judecă.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
• Discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende
despre conducători, evenimente importante şi traversarea unor
perioade dificile, mituri, eroi etc.
• Obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie
particulară; modul de informare a personalului, de primire a noilor
veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau pensionare etc.
• Tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de
toţi, dar despre care nimeni nu vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în
genul “asta nu se face…”.
• Semnificaţia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată,
adesea ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul
interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute
meritele.
Dificultăţile ce pot apărea în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate:
ƒ în primul rând, de detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens
sau dacă el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia
observatorului;
ƒ de imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile
elaborate de observare (ce vor fi prezentate în partea de diagnostic a
lucrării) pornind de la elementele amintite mai sus;
ƒ de marea importanţă pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea
descrierea culturii necesitând pătrunderea mult mai în profunzime.

2.2 Caracteristicile şi factorii de influenţă ai culturii organizaţiei

Conştient sau nu, fiecare organizaţie posedă o cultură care este mai mult
sau mai puţin consolidată şi se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii
formează o comunitate se naşte o cultură. Organizaţiile nu numai că posedă o
cultură, ele sunt o cultură.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

Cultura unei întreprinderi se transmite, se învaţă, este capabilă de

adaptare, este multiplă, este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul
individului.
Caracteristicile culturii ar putea fi sintetizate în următorul mod:
♦ Ca şi tradiţiile şi obiceiurile locuitorilor unei ţări sau regiuni care se
formează de-a lungul secolelor, convingerile culturale se transmit de la o generaţie
la alta, în cadrul unei întreprinderi. Ansamblul opiniilor, normelor şi valorilor este:
ƒ rezultatul unui proces continuu într-un timp lung. Cultura ia naştere
în trecut şi va avea efecte în viitor;
ƒ pus în aplicare preponderent de către oameni şi va fi acceptat ca şi
cod de conduită.
♦ Cultura se învaţă spre deosebire de caracteristicile biologice, care se
moştenesc. Dacă valorile şi normele sunt uşor accesibile şi dacă indivizii sunt
dispuşi să le facă cunoscute, transmiterea lor se va face cu uşurinţă. Transmiterea
culturii este însă un lung proces de învăţare.
♦ Cultura se poate adapta şi trebuie să ştim cum trebuie să fie. Influenţele
exercitate de către mediu o vor obliga în mod constant să se adapteze. Influenţele
interne şi externe au efect asupra culturii organizaţiei. Astfel, o cultură nu este
creată definitiv, o dată pentru toţi. Ea este întotdeauna mai mult sau mai puţin în
acord cu cultura predominantă şi, uneori, reflectă mai mult sau mai puţin influenţa
perioadei respective. Cultura nu este ceva “bătut în cuie”: “O cultură care nu-şi
dezvoltă permanent tradiţiile şi nu se adaptează la noile condiţii ecologice,
sociologice şi psihologice va fi ca un arbore bolnav care nu va face altceva decât
să-şi adauge în fiecare an un inel suplimentar”. (J. M. Kobi, 1991)3
♦ Cultura întreprinderii este multiplă, altfel spus, ea este alcătuită din mai
multe subculturi distincte a căror importanţă şi forţă sunt diferite. Cultura unei
întreprinderi poate fi produsul culturilor diferitelor subsisteme.
♦ Numai o mică parte din cultură este conştientă, cea mai mare parte este
invizibilă şi inconştientă.
♦ Cultura întreprinderii este un fenomen social care depăşeşte nivelul
individului. Individul poate avea o influenţă determinantă, dar cultura se dezvoltă
sub apanajul grupului social care a transmis-o. Astfel individul influenţează cultura
şi este sub influenţa acesteia.
În înţelegerea a ceea ce este cultura organizaţiei pot prezenta importanţă şi
următoarele caracteristici:
♦ Cultura reprezintă un adevărat “mod de viaţă” pentru membrii ei, adesea
înţeleasă de la sine ea devine evidentă numai în comparaţie cu alte organizaţii sau
atunci când este supusă schimbării.
♦ Deoarece ea implică ipoteze, credinţe şi practici de bază ea tinde să fie
destul de stabilă în timp, dacă e bine stabilită ea poate persista în ciuda fluctuaţiei
personalului.

3
Kobi, J. M., Wüthrich H., Culture d’entreprise, modes d’action, Editor Nathan, 1991,
p. 71-78
 Cultura organizaţiei şi managementul

♦ Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi

organizaţiei (intern o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau
secretul informaţiei; extern o cultură poate sprijini lozinca “clientul înainte de
toate” sau comportamentul etic faţă de concurenţi).
♦ Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei
organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi.
♦ Cultura este o variabilă socială, nu este pur şi simplu o consecinţă
automată a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaţii (de exemplu,
există tendinţa ca organizaţiile să devină tot mai birocratice pe măsură ce devin tot
mai mari; totuşi cultura unei organizaţii mari oarecare poate sprijini o atmosferă
informală, antibirocratică).

Factorii ce influenţează cultura pot fi interni şi externi. Identificarea

factorilor care influenţează cultura reprezintă una din problemele cu care se
confruntă orice organizaţie.
Factorii interni sunt:
istoria şi tradiţia organizaţiei (prin modul de înfiinţare, ceea ce este
tradiţional). Cu cât istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât
influenţa asupra culturii organizaţionale este mai puternică. Istoria
conferă continuitate, prestigiu şi forţă de influenţare a elementelor
culturii, conferind organizaţiei stabilitate şi inerţie organizaţională;
proprietarii organizaţiei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup
mai mic sau mai mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor
asupra culturii acţionează, surprinzător la prima vedere, în limite foarte
largi. Dacă proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de
persoane, de regulă influenţa este substanţială. Când proprietatea este
dispersată între un număr mare de acţionari, influenţa proprietarului este
sensibil redusă, crescând în compensaţie influenţa managerilor prin
preluarea efectivă a puterii de la proprietari;
sistemul de management al organizaţiei prin caracteristicile
metodologico-manageriale, decizionale, informaţionale şi structural
organizatorice are o puternică influenţă asupra configuraţiei culturii
organizaţionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicată
funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor
de angajaţi din cadrul organizaţiei, facilitează formarea unei culturi
organizaţionale puternice;
managerii organizaţiei sunt factorul care marchează substanţial cultura
organizaţiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire
managerială şi de specialitate, leadershipul care îi caracterizează,
variază în limite foarte largi. Cea mai mare influenţă asupra culturii o au
managerii de la nivelul superior, secondaţi de managerii de nivel mediu;
salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul
din factorii determinanţi ai culturii. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul,
temperamentul acestora sunt tot atâţia parametrii umani care marchează
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului,

cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul
organizaţional;
dimensiunea organizaţiei exprimată prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului şi/sau numărul de personal este în corelaţie directă cu cultura
organizaţiei respective. O organizaţie de dimensiuni mai mari va avea
mai multe subculturi, pe când una mai mică va avea o cultură mai
omogenă, mai stabilă;
tehnica şi tehnologia utilizată este un factor ce are în vedere atât gradul
de înzestrare a întreprinderilor, cât şi randamentul utilajelor folosite.
Ultimele decenii au fost marcate de o pronunţată amplificare a gradului
de dotare tehnică a întreprinderilor, prin automatizarea flexibilă,
informatizarea şi robotizarea proceselor de producţie. Informatizarea, prin
birotica şi softurile care îi sunt asociate marchează puternic conţinutul şi
modalităţile de realizare a muncii salariaţilor, reflectându-se în sistemul
de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statusuri,
mituri;
situaţia economică a organizaţiei. Cultura diferă de la o organizaţie la
alta şi în funcţie de situaţia economică care îşi exercită influenţa prin
mărimea şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile /
facilităţile economice practicate, prin intensitatea stresului economic
asupra evoluţiei organizaţiei şi a salariaţilor din cadrul său. Deşi
influenţa situaţiei economice asupra culturii se remarcă în special când
aceasta nu este prea bună, impactul său nu este mai puţin important
când întreprinderea prosperă economic;
faza ciclului de viaţă al organizaţiei este un factor deosebit de
important, deşi mai puţin luat în considerare. În fiecare fază cultura
organizaţională prezintă parametrii şi dinamici parţial diferite, ce
trebuie definite şi luate în considerare;
scopul şi obiectivele organizaţiei, care în organizaţiile conduse
profesionist sunt încorporate în politici si strategii coerente şi realiste.
Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea
lor de către angajaţi, asigurarea unei corelaţii între scopurile şi
obiectivele organizaţiei şi cele ale angajaţilor sunt elemente esenţiale
pentru remodelarea culturii. Influenţarea culturii organizaţionale are loc
şi atunci când scopurile şi obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt
cunoscute de salariaţi, însă într-un mod predominant negativ;
procedeele de recrutare şi integrare ale personalului în sensul că, este
bine să fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;
perenitatea valorilor şi concepţiilor, care ajută la menţinerea şi
consolidarea culturii (“IBM înseamnă service”, “IBM respectă individul
şi personalitatea lui”).
 Cultura organizaţiei şi managementul

Factorii externi sunt:

mediul juridico-legislativ. Cultura este influenţată şi de modul de
interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor,
ordonanţelor, metodologiilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în
fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării,
dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ
este coerent şi favorizant performanţelor întreprinderii, toate procesele,
inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid
progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient
armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de performanţe
economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ;
mediul economic al organizaţiei este strâns legat de factorul precedent.
Mediul economic, însă, reflectă şi starea de funcţionalitate şi
performanţă a economiei naţionale. Când economia se află într-o
perioadă de creştere, derularea activităţilor agenţilor economici se
realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Când
însă economia naţională se află în criză, mediul economic exercită
stresuri economice mai multe şi mai intense asupra organizaţiilor;
clienţii influenţează cultura prin segmentul de piaţă căruia se adresează
organizaţia, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului
şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;
mediul tehnic şi tehnologic poate influenţa mai mult sau mai puţin în
funcţie de obiectul de activitate al organizaţiei;
cultura naţională sau / şi cea locală în cadrul căreia funcţionează
organizaţia influenţează cultura organizaţiei prin educaţia diferită,
moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest
factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii,
pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra
organizaţiilor este importantă şi a fost demonstrată de Hofstede şi de
colaboratorii săi în cercetările lor.

2.3 Tipuri de culturi şi subculturile

Există în lucrările celor ce au studiat cultura numeroase clasificări ale
culturilor organizaţionale. Utilitatea lor derivă din faptul că oferă o perspectivă
largă asupra diferenţelor existente între culturi. Clasificările diferă mult între ele,
mai ales în ceea ce priveşte complexitatea, numărul de variabile luate în
considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie. Astfel:
A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două
tipuri de culturi)4:
ƒ Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi
perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, în general este admis
4
Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura
Holding Reporter, 1996, p. 189-223.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

faptul că acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica

demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru
toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi
inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.
ƒ Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se
caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia,
centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre
interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor,
acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general,
strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului.
Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special
cele provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele
ale căror valori individuale converg spre încredere, altruism şi
deschidere spre exterior.

B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedback-ului,

(clasificarea T. Deal şi A. Kennedy)5:
ƒ Culturile “Macho” (a “tipului dur”) – se acceptă riscul ridicat, este
necesară o adaptare imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul
propriilor decizii şi acţiuni. Ca exemple: departamente de poliţie,
chirurgi, firme de consultanţă în management, industria
divertismentului. Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări
rasiale; nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a
personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează.
ƒ Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii
lente. Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă
micşorare a dinamismului. In această categorie ar putea fi incluşi marii
producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii
petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror
rezultate le vor putea simţi doar mult mai târziu. Sunt producătoare de
bunuri şi invenţii de o înaltă calitate, totuşi reacţia lor înceată la stimulii
mediului le poate cauza deseori probleme.
ƒ Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un
risc redus, dar reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea
unui stil strălucitor, elegant. Este cultura caracteristică organizaţiilor “de
vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg
consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori
tind să înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai
mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci când
apare o problemă6.

5
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Reading, MA: Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
6
Handy, C., Gods of management, London, Century Business, 1991, p. 71-85
 Cultura organizaţiei şi managementul

ƒ Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă,

bazată pe reguli şi proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de
asigurări şi administraţiei publice. Cei care se adaptează unui asemenea
sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă
deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând
structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită
poziţie a organigramei. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă
într-un mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze
rapid, sunt lipsite de viziune şi soluţii creative.

Risc înalt
Reacţii Reacţii
Cultura Cultura
“tipului dur” “miza companiei”
Cultura Cultura
“cuvinte grele-joc dur” “Proces”
Imediate lente Risc redus

Figura 1 Tipuri de culturi, după toleranţa la risc şi viteza de reacţie7

C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn & McGrath)8, conform concepţiei că între indivizi sau
grupuri are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni
acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie
întrucât determină statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita
şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut. Mai mult decât atât, aceste
tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile
dominante din organizaţie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează
modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi:
ƒ Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de
performanţă sunt eficienţa şi productivitatea. “Şeful” este în mod cert
implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe
competenţă. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat
către obiective, iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea
acestora este garantată prin clauze contractuale. Angajaţii sunt
apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi către o
orientare spre realizări. Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt:
agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa.
ƒ Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă:
creşterea, suportul exterior şi achiziţionarea resurselor. Autoritatea este
deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea este
7
după Deal, T.E., Kennedy, A. A., op. cit. 1982, p. 95-98
8
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., The strategy process concepts, Prentice Hall, 1991,
p. 67-84
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

exercitată cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaţii,

deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să fie inventivi şi să-şi
asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de
angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi
mai curând potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus,
decât după rezultate. Valorile ce susţin cultura ideologică sunt:
adaptabilitatea, autonomia şi creativitatea.
ƒ Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze.
Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi
moralul grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar
puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile sunt
rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere
este cel bazat pe sprijin şi interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate
întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie
de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membrii ai organizaţiei, una din
cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie. Valorile
primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea, manierele, integritatea
morală şi egalitatea socială.
ƒ Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi
regulilor într-un climat de stabilitate şi control. In aceste organizaţii,
autoritatea stă în reguli, iar puterea este exercitată de specialişti.
Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori
şi precauţi. Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi
control, aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte,
adaptarea la valorile organizaţiei asigurându-le securitate. Valorile
dominante în cultura ierarhică sunt: logica, supunerea, ordinea şi
formalismul.
D. După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy)9
culturile sunt de patru tipuri:
1 Cultura putere (tip pânză de păianjen):

Figura 2 Reprezentarea culturii tip pânză de păianjen

9
Handy, C., op. cit. 1991, p. 84-98
 Cultura organizaţiei şi managementul

Caracteristici:
este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice;
atrage oameni înclinaţi spre putere;
deciziile vin de la centru;
valori promovate: performanţele individuale;
egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;
concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;
atmosferă aspră, dură;
ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;
rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;
fluctuaţia crescută a personalului;

Este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient pentru

realizarea obiectivelor.

2 Cultura rol (tip templu):

Figura 3 Reprezentarea culturii tip templu

Caracteristici:
specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;
apar subculturi în departamente specializate, care formează şi
coloanele pe care se sprijină templul;
valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,
exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;
disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară;
perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol
specializat;
promovare lentă;
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură

posibilitatea unei specializări profesionale;
ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere,
care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele
templului.

Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase; ele fie

vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

3 Cultura sarcină (tip reţea):

Figura 4 Reprezentarea culturii tip reţea

Caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi
profesional al indivizilor;
personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de
realizare a sarcinilor;
valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor
comune înaintea celor individuale;
perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;
concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate,
autodirijare şi control, nivel ridicat de responsabilitate.

4 Cultura persoană (tip roi):

Figura 5 Reprezentarea culturii tip roi

 Cultura organizaţiei şi managementul

Caracteristici:
specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de
artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate;
este rar întâlnită;
rolul central: individul;
structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului;
individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate
concedia;
concepţii: autoritate profesională;
valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de
organizaţie;
membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
ataşament redus faţă de organizaţie.

Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre
cultură de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice
organizaţie, arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale, cadrele
universitare.

E. În funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre

culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars)10 au fost
identificate patru tipuri de culturi (Familia, Turnul Eiffel, Racheta
Teleghidată, Cloşca) cu următoarele particularităţi:
• Familia:
ƒ relaţiile dintre salariaţi sunt difuze;
ƒ autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea
tatălui, ce au un caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv;
ƒ modul de gândire şi de formare este intuitiv, global, lateral şi în
etape succesive;
ƒ indivizii sunt consideraţi membrii ai familiei;
ƒ tatăl este cel care dirijează orice mişcare;
ƒ satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) –
management subiectiv;
ƒ rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile: “a întinde
şi celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalţi
să-şi piardă obrazul”.
• Turnul Eiffel:
ƒ relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse;
ƒ autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind
distante, dar foarte puternice;

10
Adaptare după Trompenaars, F., L’entreprise multiculturelle, Editor. Laurent du Mesnil,
1994, p. 267.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

ƒ modul de gândire şi formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un

raţionament eficient;
ƒ indivizii sunt consideraţi “resurse umane”;
ƒ evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor;
ƒ principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel
superior – management prin descrierea postului;
ƒ a critica înseamnă a acuza iraţionalul, în cazul în care nu există
proceduri de arbitrare a conflictelor.
• Racheta Teleghidată:
ƒ relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe
obiective diverse;
ƒ autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la
proiect şi la punerea lui în practică;
ƒ modul de gândire şi formare este bazat pe probleme–temă,
profesional, practic, multidisciplinar;
ƒ indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi;
ƒ evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile;
ƒ motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau
recunoaşterea meritelor în funcţie de performanţă – management
prin obiective;
ƒ criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corectează
imediat.
• Cloşca:
ƒ relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces
colectiv de creaţie;
ƒ autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac
proiectul să avanseze;
ƒ modul de gândire şi formare este orientat pe proiect, creativ,
spontan, bazat pe inspiraţie;
ƒ indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie;
ƒ evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare;
ƒ motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie,
participarea la noi creaţii – management prin entuziasm;
ƒ critica are ca scop îmbunătăţirea ideii creatoare, nu se admite
negarea.
F. În funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie
(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)11, regăsim patru tipuri de culturi
organizaţionale:
• Echipa de baseball. Este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag
persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri.
Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii
11
Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West
Publishing Company, 1992, p. 75-93
 Cultura organizaţiei şi managementul

foarte mari sau alte recompense financiare, plus un grad ridicat de autonomie.
Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu există. Cei
mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi,
asemănător sportivilor profesionişti. Fluctuaţia de personal este ridicată, cu
angajaţii gata oricând să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu
superior. Acest tip de cultură este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate, firmele
de consultanţă, băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.
• Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi
experienţa. Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor
stabilitate şi securitate. Cultura de tip „club” recompensează, de asemenea,
loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această organizaţie este ascensiunea
lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar
întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri în organizaţie şi
rămân aici timp de 35 – 40 de ani. De exemplu, la UPS (United Parcel Service),
întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri, funcţionari sau
„management trainer”. Culturile de tip „club” includ şi Delta Airlines, majoritatea
băncilor comerciale, agenţiile guvernamentale, armata.12
• Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze
personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. În cadrul lor,
se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu
specific. Cineva angajat în departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să
lucreze în producţie. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a
experienţei profesionale şi pe înţelepciunea instituţională. Cultura de academie
există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de
bunuri de larg consum, la marile producătoare de automobile din SUA, la companii
farmaceutice şi la multe companii producătoare de produse electronice.
• Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în
ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a
recompensa performanţele angajaţilor. De obicei, organizaţiile cu o astfel de
cultură sunt în proces de reducere a activităţii sau de restructurare, ceea ce
determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage
indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a
organizaţiei respective, ea nu va atrage în nici un caz indivizii care caută
sentimentul de apartenenţă, oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau
siguranţa venitului viitor. Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost în trecut de tip
echipă de baseball, club sau academie şi au trecut prin momente dificile. Altele
sunt companii caracterizate printr-o evoluţie ciclică (boom-decădere). Frecvent
culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în hoteluri, companii petroliere, edituri,
en-grosişti şi firme de produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de
culturi cel mai frecvent întâlnite în organizaţii. Multe dintre organizaţii nu sunt nici
echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortăreţe. Unele companii pot fi

12
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., op. cit., 1993, p. 67-84.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaţionale

o combinaţie între cele patru, altele se pot afla în tranziţie între două tipuri dintre
cele prezentate. Acesta este cazul organizaţiei Apple, care a început ca o echipă de
baseball, dar s-a maturizat, devenind o academie.

Subculturi organizaţionale:
Întreprinderea este o reunire de subculturi corespunzătoare grupurilor
sociale care o compun: muncitorii, femeile, bagajiştii, conducătorii pot forma
culturi foarte diferite, care convieţuiesc în cadrul aceleiaşi organizaţii.
În ceea ce priveşte subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale lui
Sainsaulieu13. Pentru el întreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre
ele având propriul său mod de reprezentare, propria relaţie vis-à-vis de muncă şi de
organizaţie, propriul mod de a vedea viaţa în organizaţie, percepţiile lor, experienţe
comune precum şi un mod propriu de a analiza aceste experienţe.
Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroasă de observare a
tuturor angajaţilor organizaţiei, testare şi validare a ipotezelor construite, asupra
modului de a fi al angajaţilor.
Subculturile nu sunt ceva construit a priori; ele rezultă dintr-o observaţie
care a permis ca angajaţii să fie grupaţi în funcţie de anumite moduri comune de a fi.
Existenţa acestor subculturi are o valoare pedagogică în sine: orice grup
uman are un ansamblu de norme şi de reguli, are o experienţă comună, acţiuni
comune, trăieşte aceleaşi evenimente care îl apropie de un alt grup uman.
Cultura este, deci, şi mai evidentă în cadrul grupurilor restrânse.
P. Lacroix14 sublinia că, culturile comunitare sunt antropologic legate de existenţa
grupurilor restrânse; ele luând naştere în birouri, ateliere, laboratoare, care
constituie cadre de viaţă relativ mici, în care muncesc câteva persoane şi care
influenţează ansamblul printr-o serie de factori.
Cultura are nevoie pentru a se dezvolta de un cadru redus, de frontiere
precise; fiecare membru ar trebui să aibă posibilitatea să-şi testeze integrarea sa în
ansamblul şi în acţiunile care vor avea loc.
Existenţa subculturilor nu este programată de către conducere şi nu este
nici consecinţa unui proiect al întreprinderii. În cadrul organizaţiilor se dezvoltă
reacţii care nu sunt nici organizate, nici conduse şi nu au nici o legătură directă cu
strategiile interne ale organizaţiei.
Într-o organizaţie nu vom găsi numai cultura conducătorilor, chiar dacă
aceasta poate prezenta o mare importanţă, ci vom regăsi cultura conducerii alături
de alte culturi. Opoziţia dintre cultura conducerii şi celelalte culturi fiind un
element de audit foarte interesant.
Punctele comune, care reunesc indivizii în subculturi, sunt diferite, de
regulă, de cele ce clasifică în mod obişnuit angajaţii dintr-o organizaţie. Putem,

13
Sainsaulieu, R., L’identité au travail, Paris, Presses de la Fondation nationale des
Sciences Politiques, 1977, p. 172
14
Lacroix, P., Culture de l’entreprise et culture communautaire des groupes, Direction et
Gestion, nr. 3, 1983
 Cultura organizaţiei şi managementul

aşadar, încerca să distingem câteva variabile care grupează salariaţii din aceeaşi
întreprindere în funcţie de modurile lor comune de a percepe realitatea:
a) Formarea profesională. Anumite organizaţii nici nu acceptă pentru
anumite posturi decât absolvenţi ai unor anume instituţii, cu aceeaşi
formare. Avem astfel cultura tehnicienilor, administratorilor,
managerilor.
b) Conform nevoilor ierarhice. Putem avea conducere de nivel superior,
mediu şi inferior şi subculturi aferente fiecărui nivel.
c) Atitudinea în raport cu munca. Sainsaulieu arată foarte bine cum
grupurile se formează în funcţie de modurile diferite în care ei percep
realitatea, acest lucru depinzând de atitudinea indivizilor în raport cu
munca, în funcţie de anumite interese ale acestora: de îmbogăţire a
experienţei, munca ca mijloc de supravieţuire, precum şi ataşamentul
la un grup restrâns mai degrabă decât la organizaţie, ataşamentul faţă
de o activitate, un produs sau o tehnologie. Putem întâlni domeniul de
activitate X, Y, Z sau diviziunea producţie, comercial, contabilitate.
d) Localizarea geografică. Când vorbim de unităţile unui mare grup,
suntem frapaţi adesea de caracteristicile proprii ale fiecăreia dintre ele,
acest sentiment de apartenenţă este mai puternic decât politicile sau
evoluţia grupului, care nu sunt întotdeauna nici cunoscute, nici
înţelese; în timp ce o activitate comună, o istorie comună, o
apartenenţă locală pot să creeze o percepţie comună. Putem avea ţara
A, B, C.
e) O istorie comună. Fuziunile sau absorbţiile de întreprinderi aduc
adesea marcări profunde. Grupurile se formează din indivizi care au
participat împreună la anumite evenimente. Putem avea partener M, N,
O, în fuzionare.

Subculturile organizaţionale prezintă caracteristici identice cu cele ale

culturii organizaţionale şi parametrii specifici. Esenţial este să nu apară diferenţe
prea mari între cele două tipuri de caracteristici şi mai ales ca acestea să nu fie
contradictorii. Întrucât diferenţele sunt inevitabile, sarcina managementului este să
favorizeze convergenţa lor subordonată funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiei, ceea ce implică o cultură organizaţională cât mai omogenă la nivelul
întreprinderii.