Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere 3
II.
2.1.
2.4.
III.
V.
Concluzii . .41
VI. Anexe 43
VII. Bibliografie . 50
I. Introducere
Lucrarea are ca scop identificarea unor trsturi specifice culturii organizaiei colare. Ne
natem ntr- o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr- un orizont cultural, suntem deopotriv
creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege nseamn a analiza semnele,
valorile i simbolurile culturii de apartenen, ceea ce echivaleaz cu regsirea unui sens
existenial, o fixare identitar ca element de recunoatere individual.
Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume.
Ele reprezint structuri sociale extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere,
norme i legi, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale. Vehiculele
perpeturii instituiilor sunt sistemele simbolic, relaionale, stereotipurile, artefactele , etc. .
Sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante
modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea
sistemului de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al
organizaiilor. Astfel susinerea unor valori de vrf nsemn o cot de reuit mai mare.
Organizaiile ndeplinesc funcii caracteristice sistemelor sociale. De exemplu, funcia de
reproducere a normelor i valorilor are rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii
membrilor organizaiei, realizeaz legtura dintre cultura organizaiei i cultura societii n
ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale.
Funcia de integrare presupune armonizarea componentelor organizaionale.
2
este deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii care rareori este
declarat sau supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n privina altor
organizaii sau culturi. Cu toate acestea nelegerea i cunoaterea culturii organizaionale este
esenial n situaiile n care este nevoie s se adapteze unor condiii de schimbare.
Pat Hedges- ,, Increasing Profitability by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997, pag. 37
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs
3
Charles Handy- ,, Understanding Organizations , Penguin Books, London, 1993, pag. 180
2
Autori
J. Lorsch
R. Griffin
F. Nancy
porunci
,, Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de
personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu- le reguli
S. Davis
N. Oliver
J. Lowe
R. Kilman
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs
- Ritualurile de trecere- marcheaz asumarea unor noi roluri sociale ( ex. numirea noilor
venii n coal). n organizaiile unde noii venii sunt primii printr-o ceremonie domin
coeziunea colectivului . ntr- o coal unde noii venii sunt tratai cu indiferen domin
dezbinarea.
- Ritualurile i ceremoniile de ntrire- constituie o categorie important i au rolul de a
ntri statutul unei persoane n organizaie ( ex. acordarea public a unor premii n funcie de
calitatea demersului educaional i a relaiilor umane).
- Ritualurile i ceremoniile de integrare- au ca scop creterea coeziunii organizaiei ( ex.
mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.)
- Ritualurile i ceremoniile de renoire- caracterizeaz organizaiile de succes i sunt
importante pentru construirea identitii unei instituii ( ex. participarea n comun la diferite
activiti de formare continu)
* Miturile i eroii sunt elemente ce pot furniza informaii relative despre cultura unei
organizaii ( ce ntmplri sunt relatate noilor venii, cine sunt personajele principale, cum sunt
ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei coli)
* Modelele comportamentale pot releva de asemenea, elementele ,, profunde ale
culturii. De exemplu: modul n care este salutat directorul indic stilul managerial i modul n care
conducerea i colectivul se percep reciproc; modul n care sunt abordate cererile educabililor
indic centrarea pe ,, client sau pe ,, prestator; modul n care se mbrac profesorii ntr- o coal
sau atitudinea fa de uniform relev conservatorismul sau dimpotriv deschiderea la nou.
* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului i a
altor componente ale culturii corporative.
Partea invizibil cuprinde componentele propriu- zise ale culturii organizaiilor colare .
determinarea elementelor acestei pri ine de interpretarea i corelarea elementelor vizibile
constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce in de flerul i experiena celui ce
face astfel de analize ct i de originea contextual a componentelor analizate i de caracterul lor
eterogen i chiar contradictoriu.
Partea invizibil cuprinde: normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare,
nelesurile mprtite de membrii unei organizaii. Acestea sunt elementele fundamentale care
sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaia.
Normele reprezint modul n care o organizaie definete ceea ce este drept/ corect
i nedrept/ greit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.
Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei. Ele sunt
strns legate de idealurile grupului respectiv.
colile de succes au culturi coezive i puternice prin care personalul i elevii se identific
cu scopurile organizaiei ( cultur pozitiv). colile neperformante au culturi slabe n care
loialitatea este minim i se bazeaz mai ales pe stimulente. Culturile organizaionale sunt proprii
nu mai bune sau mai proaste dect altele.
Diagrama reprezentativ
Structura
Centrat pe putere
Pnz de pianjen
Centrat pe rol
Templu grecesc
Centrat pe sarcini
Reea
Charles Handy- ,, Understanding Organizations , Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex, England, 1985, pag.
188- 196
Centrat pe persoan
Roi
Sursa: Charls Handy- ,, Understanding Organizations 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag. 183- 191
Cultura centrat pe putere este frecvent ntlnit n organizaiile mici, n unele companii
comerciale i financiare precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu
unic orientare. Este cazul unor coli, n general de dimensiuni mici, conduse de directori cu
,,har i care pot fi identificate cu persoana acestuia.
O astfel de structur este redat grafic sub forma unei reele concentrice asemntoare unei
pnze de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate radial spre
exterior de la sursa central. Puterea i influena sunt centrate pe o singur persoan sau un grup
de persoane.
Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru iar nivelurile de
autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice. Cu ct poziia unei persoane este mai
ndeprtat de centru cu att autoritate i influena asupra sa sunt mai slabe. Valorile se
concentreaz asupra performanelor individuale.
Performana este apreciat dup rezultate nu dup mijloace. Atmosfera din aceste medii
este aspr, reuita fiind nsoit de o lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc
din cauza eecurilor individuale sau a prsirii acestui cadru competiional.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut ns foarte eficient n realizarea
obiectivelor. Organizaiile cu acest tip de cultur depind n mod definitoriu n asigurarea unei
reuite continue de hotrrile celor de la centru . Mrimea este o problem pentru culturile de tip
putere: reeaua se poate distruge dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti.
Cultura centrat pe rol este tipic organizaiei clasice, birocratice, Ea poate fi reprezentat
grafic printr- un templu. Este cazul majoritii unitilor colare romneti. Acest tip de
organizaie este caracterizat prin puternice sectoare funcionale sau specializate. Departamentele
specializate formeaz coloanele ce sprijin templul grecesc, la nivelul acestora regsindu- se
competenele.
Coordonarea activitii sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele se realizeaz de
ctre o echip de conducere restrns ( acoperiul templului) prin reguli i proceduri prin definirea
posturilor i a autoritii conferite acestora a modalitii de comunicare i reglementarea litigiilor
9
dintre sectoarele funcionale. Valorile culturale sunt raionalitatea, logica, respectarea disciplinei,
stabilitatea.
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de
ndeplinirea satisfctoare a rolului lor. Puterea personal este ngrdit . regulile i procedurile
reprezint metode majore de influenare.
Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai dar persoanele ambiioase pot
considera acest mediu cultural nesatisfctor.
Organizaiile cu structur de tip rol pot fi eficiente n mediile stabile nu n cele dinamice.
Este tipic organizaiilor n ,, fiecare lucru are locul su
Cultura centrat pe sarcini este specific organizaiilor cu structur matriceal n care
autoritatea realizrii unor proiecte concrete este delegat unor echipe de lucru. Caracterizat drept
cald i prietenoas este preferat de mediile puternic profesionalizate i dinamice. Poate fi
ntlnit n unele licee i n nvmntul universitar.
Cultura de ,,tip Sarcin are o structur ce poate fi reprezentat printr- o reea rectangular
unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte , iar puterea i influena fiind n
mare parte, localizat n noduri. n cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.
Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune
naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivel ridicat de responsabilitate.
Totui promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat deoarece realizarea
sarcinilor se bazeaz pe numeroase discuii i edine, pe ncercri i pe nvare din experien.
Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a aprut cultura centrat pe client ( ,, client
culture) al crei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaii consider c au
ca ndatorire de baz servirea intereselor clienilor , de la ntmpinarea acestora ntr- o atmosfer
plcut pn la implicarea lor n proiectarea produsului.
Cultura centrat pe persoan acord o importan major individului n detrimentul
organizaiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita i coordona activitatea . Acest tip de
cultur poate fi ntlnit n mediul universitar i n cercetare.
Are o structur descris cel mai bine printr- un ,, roi de particule sau o ,, galaxie de stele.
De regul rolul acestor organizaii este de a furniza infrastructura necesar membrilor organizaiei
pentru desfurarea activitilor specifice. Valorile promovate in de performan, individualism,
indiferen fa de organizaie. Organizaia nsi este pus n slujba intereselor individului .
Pericolul este acela c nevoile organizaiei pot deveni subordonate nevoilor angajailor.
10
n general coala acioneaz pentru un scop comun nu pentru unul individual, de aceea
evoluia unui astfel de tip de cultur ntr- o coal poate duce la conflict.
Aceste categorii de culturi nu trebuie s fie observate obligatoriu individual. n funcie de
trsturile specifice fiecare tip de cultur are un anumit impact asupra membrilor organizaiilor.
Trsturile tipurilor de cultur i impactul asupra indivizilor
Cultura
Cultura
Trsturi
Impactul asupra indivizilor
- puterea eman de la centru ( deseori - aceast cultur este benefic pentru unii
centrat
de la eful executiv);
pe putere
uor;
Cultura
centrat
pe rol
centrat
controlul sarcinii;
pe sarcini
este
centrat
sarcinilor;
Cultura
centrat
pe persoane -
organizaia
este
indivizilor;
11
Sursa Pat Hedges- ,, Increasing Profitabily by Effective Use of Learning, Kogan Page Ltd., London , 1997, pag. 41
Practic nu exist o cultur organizaional pur ci doar predominarea unui tip sau altul De
regul, putem gsi, n fiecare organizaie colar, un amestec de culturi care cuprinde elemente
din toate cele patru tipuri.
Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii organizaionale
funcioneaz ca o important component i resurs cultura managerial . Dei se refer n mod
direct la manager ea se reflect i marcheaz cu intensitate deosebit cultura organizaional
Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt
responsabili managerii. Ea se refer la sistemul de valori, credine, aspiraiile, ateptrile,
comportamentele managerilor dintr- o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de
management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale
a fiecrei organizaii i performanele sale.
Un studiu dedicat formrii manageriale din Romnia6 prezint anumite puncte tari,
slbiciuni i deformri ale culturii manageriale care pot fi transferate i la administraia educaiei.
Puncte tari ale culturii manageriale :
-
dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan, altfel dect prin
favoritism.
Deformrile evideniate n cultura mangerial:
Formarea managerial n Romnia: nevoi i capaciti (1994), Bucureti: FIMAN/ Ed. Alternative
12
credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin;
13
Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru- Managementul organizaiei colare, suport de curs
14
oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s devin
normale i recunoaterea dreptului de a grei;
diferite sectoare acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul didactic i
sectorul elevilor). Dup mrimea organizaiilor colare numrul de subculturi poate crete.
Schimbarea cultural reuit include:
-
sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit
convingerilor lor;
gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care
angajaii s nvee;
organizaional . Modelul propus de W. Gibb Dyer Jr. axat pe conceptul de ,, criz atribuie
managementului rolul hotrtor n schimbarea culturii organizaionale . Acest ciclu cuprinde apte
faze:
1. Ciclul pornete de la un model cultural dominant existent n construirea cruia fondatorii
sau creatorii organizaiei respective au avut un rol important. n cazul sistemului colar acest
model dominant este caracterizat prin academism , disciplin impus proces de educaie centrat pe
profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile i interesele locale .
2. La un moment dat apar ndoieli privind practicile curente i capacitatea conducerii n
15
rezolvarea problemelor majore ale organizaiei. Aceste ndoieli apar n situaiile de criz datorate
unor schimbri dramatice n mediul apropiat sau ndeprtat iar modalitile tradiionale de
rezolvare a problemelor numai fac fa situaiei. De exemplu elevii i prinii nceteaz s mai
considere coala un mijloc de promovare social ca urmare a srciei i omajului iar coala n loc
s gseasc modaliti specifice educaionale i face tot pe prini responsabili de lipsa de progres
a copiilor lor.
3. Criza aprut duce la membrii organizaiei, la pierderea simbolurilor , credinelor i
structurilor care au creat i meninut vechiul model . apare nencrederea n vechile sisteme de
recompensare i ncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultur iar vechile modele
sunt puse sub semnul ntrebrii.
4. Este momentul n care apare o nou conducere care dispune de un nou set de elemente
culturale fundamentale. Fr existena acestui sistem alternativ de valori, credine, reprezentri nu
este posibil schimbarea cultural.
5. Acum devine evident conflictul/ lupta pentru control ntre reprezentanii vechii i noii culturi.
Noua echip managerial exponent a unui nou model cultural are de obicei, la nceputul
mandatului o perioad grea , mai lung sau mai scurt cnd lupt s impun noile valori.
6. Pentru ca noua cultur s nving n conflictul cu cea veche trebuie ndeplinite dou condiii
eseniale : n primul rnd trebuie rezolvat criza care a pus n discuie vechea cultur iar n al
doilea rnd noua conducere s fie acreditat cu rezolvarea problemei respective.
7. Noua cultur este instituionalizat prin noile simboluri, credine i structuri . O dat cu
stabilirea autoritii noii conduceri , ncepe crearea structurilor de meninere a noii culturi.
Schimbarea cultural este o specie a schimbrii organizaionale dar una important
deoarece orice transformare echivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care indivizii
i le asum i care se afl n textura oricrui decupaj cultural . Pe de alt parte, cultura
organizaional este interfaa dintre indivizi i schimbare putnd s se converteasc rnd pe rnd
ntr- o barier sau ntr- un facilitator al procesului .
Schimbarea cultural este greu de realizat n timp scurt . ea se produce n ani de zile. n
plus nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz sub forma schimbrii de
paradigm , atunci cnd vechile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la
problemele curente sau de perspectiv.
Schimbarea cultural este indisolubil legat de complementul su conservarea . Pe de o
parte , o organizaie conserv n timp modele, tradiii, ritualuri, norme i valori care i
16
consolideaz identitatea de marc. Pe alt parte , datorit influenelor generate de schimbrile din
viaa social sau din viaa intern a organizaiei, cultura suport transformri mai profunde sa mai
superficiale.
n cadrul schimbrilor planificate , decalajul cultural este mare , amploarea sa la fel , iar
durata este scurt. ntr- o schimbare planificat pot s apar i schimbri emergente , deoarece
intervin transformri neateptate cu efecte benefice sau adverse.
Un factor omniprezent n orice schimbare este procesul de nvare, neles ca dobndire,
depozitare i aplicare de cunotine, valori i modaliti de aciune. Prima faz a nvrii este
lent i presupune negocierea subiectiv cu noile semnificaii nelegerea i exersarea acestora. n
a doua faz sunt asimilate ntr- un timp scurt modelele culturale , iar n a treia faz sunt
consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune c individul i- a nsuit cultura
organizaiei
Alt factor care intervine n schimbare este situaia. Schimbarea cultural se realizeaz n
urmtoarele contexte : n perioada de tranziie, cnd au loc schimbri la nivel macroeconomic ,
social i politic, cnd exist anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, n cazul
fuziunilor i achiziiilor cnd o
O consecin relevant a schimbrii este ocul cultural . aceast sintagm i aparine lui G.
Hofstede i semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul
nou. Cnd intr ntr- o nou cultur di cauza software- ului su mental un individ poate resimi un
oc. Dei el nva elementele stratului superficial cultural nu poate cunoate sau interioriza
valorile fundamentale ale noii culturi. Acelai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr- o
nou cultur .
n prim instan , apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cu
noua cultur. ncepe practic viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. Integrarea
reprezint momentul n care strinul activeaz noile condiii adoptnd o parte a valorilor, cptnd
ncredere i integrndu- se n noua reea social. Dac se adapteaz atunci se stabilizeaz din
punct de vedere psihologic . n caz contrar starea sa poate fi instabil . Oricum ocul cultural este
recurent chiar i la cei care schimb foarte des culturile .
Schimbarea culturii vine ultima , nu prima ea depinde de rezultate , iar noile abordri sunt
preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor metode .
Schimbarea culturii necesit comunicare deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor adesea
refractari la admiterea validitii noilor practici.
Schimbarea culturii organizaionale , ca parte integrant a procesului de dezvoltare
instituional nu se poate realiza fr ndeplinirea condiiilor absolut necesare oricrei schimbri
organizaionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare i formare nu pot evolua nici
indivizii , nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile .
18
cercetri pe care a fcut- o n filialele IBM din cinzeci de ri. n urma analizei a evideniat patru
aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana fa de putere, colectivism
/individualism, feminitate/ masculinitate , nivel sczut sau nivel ridicat de evitarea incertitudinilor.
Hofstede pleac de la premizele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului
Daniel Levinson , care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ prin
intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul
sistem cultural n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale
Distana fa de putere este o dimensiune cultural extrem de important n contextul
reformei . Ea indic msura n care personalul cu o putere mai mic ateapt i accept ca puterea
s fie inegal distribuit . Distana fa de putere arat nivelul de acceptare necondiionat a
diferenelor de putere adic a deciziilor, indicaiilor i opiniile efilor. O distan mare fa de
putere indic preponderena i preferina pentru stilurile autoritare.
Opiniile efilor sunt ascultate n mod necritic doar n virtutea autoritii formale cu care
acetia sunt investii. De asemenea eful este considerat ca avnd o valoare uman mai mare dect
a celorlali angajai, n virtutea autoritii formale deinute .
n urma studiilor efectuate n diverse coli din ar s- a constatat o distan relativ mare
fa de putere. Prin investigaiile fcute au fost confirmate multe dintre caracteristicile dominante
ale unei culturi n care exist o distan mare fa de putere i anume:
-
prinii i educ pe copii s fie docili , iar copii trebuie s- i trateze pe prini cu respect.
coala este de asemenea datoare s disciplineze copii n sensul respectului fa de prini,
profesori i n general a celor n vrst;
schimbrile trebuie iniiate de persoane cu autoritate n sistem sau care au o putere bazat
pe expertiza recunoscut. Msurile de reform trebuie nelese i aplicate n spiritul i
litera lor de ctre inspectori , directori de coal, i de deintorii unor poziii recunoscute
n sistem ( metoditi, efi de cerc pedagogic, cadre didactice, etc.)
perceperea diplomei ca un fel de paaport social care garanteaz intrarea ntr- un anumit
grup cu statut superior.
Caracteristici ale culturii individualiste:
nevoia de a avea relaii bune la locul de munc mai ales cu superiorul direct;
simpatia pentru cel puternic ( aparinnd culturii masculine) dar i pentru cel slab prezent
n cultura feminin)
eecul colar este considerat , n funcie de situaie, un dezastru ( n cultura masculin ) sau
ca incident minor
recompensarea excelenei dar i programe de sprijin pentru cei care se mic mai lent;
22
Cultura managerial este recunoscut ca unii dintre factorii importani care i pun
amprenta asupra vieii organizaionale i a performanelor organizaiei. Ea are o influen
puternic asupra atitudinilor deciziilor i comportamentelor pe care membrii unei organizaii le
adopt att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.
Este foarte important ca o organizaie s- i cunoasc trsturile dominante ale culturii.
Analiza culturii este una dintre oportunitile organizaiei de a avea acces la informaii care s- i
permit elaborarea unor strategii i politici realiste n concordan cu valorile acceptate n cadrul
ei . Informaiile auditului cultural sunt valoroase deoarece identific i particularitile diferitelor
subculturi organizaionale permind adoptarea unor strategii i politici care s ia n considerare
nevoile i aspiraiile colectivitilor respective.
O analiz a culturii organizaionale ofer managerilor i salariailor informaii cu privire la
gradul de cunoatere i semnificaiile atribuite elementelor acestora . ntr- o organizaie pot exista
diverse percepii i interpretri asupra unor fenomene organizaionale . Acest lucru poate fi
considerat normal innd cont de diversitatea personalitilor i caracteristicilor individuale i de
grup . Totui, o interpretare ce are loc ntr- o gam prea mare de nelesuri poate constitui o
ameninare pentru buna funcionalitate a organizaiei i pentru stabilitatea acesteia.
Pe baza datelor rezultate din audit se poate identifica percepia salariailor cu privire la o
serie de elemente i fenomene organizaionale i n ce msur ele sunt n concordan cu mesajele
pe care managerii doresc s le trimit. Se ncearc astfel s se realizeze o separare a elementelor
de fapt de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaiei.
Comunicarea este unul dintre factorii cheie pentru funcionalitatea organizaiei .
Simbolurile , atitudinile, comportamentele , istorioarele, miturile sunt elemente specifice culturii
ce transmit mesaje de natur s stabileasc anumite ierarhii , prioriti, s modeleze
comportamentul anumitor membrii ai organizaiei.
Studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei
reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar mai larg att la nivelul teoreticienilor ct i al
practicienilor.
Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea
existent este o aciune util pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare .
principalele direcii spere care sunt orientate astfel de cercetri vizeaz:
-
clarificate i care apar din utilizarea att a unor instrumente cantitative ct i calitative. Un pericol
important care exist n astfel de cercetri este acela de a surprinde numai inteniile , dorinele
personalului sau declaraiile managerilor din organizaia respectiv.
O alt problem este aceea de a ncerca o conexiune mai puternic ntre caracteristicile
culturii climatul organizaional i performanele organizaiei. n decursul timpului au existat mai
multe preocupri cu privire la influenele reciproce dintre cultura managerial i performanele
obinute. Printre acetia se numr i Kotter i Heskett care au evideniat c puterea culturii
organizaionale este unul dintre factorii cei mai importani care anticipeaz nivelul performanei
ce poate fi realizat de ctre o organizaie . n organizaiile n care managerii mprtesc valori
comune unde o cunoatere i un angajament ridicat pentru realizarea obiectivelor stabilesc o
comunicare adecvat i o motivaie att extrinsec ct mai ales intrinsec date de tradiiile
culturale , rezultatele obinute sunt apreciabile , reflectnd mult mai realist potenialul de care
dispune organizaia respectiv .
Construirea unor instrumente care s surprind conexiunile dintre cultur , climat i
performanele organizaiei sunt condiionate de nelegerea corect a elementelor ce contribuie la
obinerea unor performane de ctre o organizaie . Orice organizaie deine un set dominant de
valori simboluri i comportamente, fr ca acest lucru s nsemne neaprat c organizaia
respectiv obine i performana dorit sau posibil.
Cultura managerial se poate dovedi unul dintre factorii importani de progres pentru organizaia
respectiv sau din contr o barier pentru progresul acesteia.
n decursul timpului au fost concepute diverse metode i instrumente pentru evaluarea
fenomenelor organizaionale respectiv a culturii i climatului organizaional .
Evaluarea culturii i propune s examineze nelegerea comun care reprezint
modalitile de percepere, gndire i comportament referitoare la problemele cu care se confrunt
24
grupul i la gradul de implicare al acestora. Implicrile respective apar n construcia unui sistem
ce accept manifestarea unor atitudini i comportamente n timp ce restricioneaz manifestarea
altora .
Evaluarea culturii nseamn o analiz a unor elemente care merg dincolo de grania
elementelor contiente de raiune i care opereaz inclusiv cu prezumii , nelesuri i valori ce se
pot manifesta la nivel de subcontient . De aceea instrumentele utilizate cu precdere sunt cele de
natur calitativ ( de descoperire) i mai puin cantitative ( msurare).
n studierea climatului organizaional o noiune strns legat de cultura managerial ,
cercettorii au ncercat s utilizeze cu precdere instrumente de msur cantitative , astfel nct s
poat surprinde percepiile salariailor referitoare la valorile organizaionale la situaia existent la
un anumit moment n organizaie , la atmosfera generat de factori interni i externi organizaiei.
Cercetrile asupra climatului organizaional se adreseaz de cele mai multe ori , elementelor
vizibile i uor identificabile din cadrul organizaiei.
Att studiul culturii organizaionale ct i al climatului organizaional furnizeaz
informaii preioase despre modul n care componenii unei colectiviti interpreteaz contextul n
care ei i desfoar activitatea oferind o nelegere a modului de gndire i aciune la nivel de
individ i de grup, ct i a posibilitilor de intervenie a managerilor n vederea realizrii
obiectivelor stabilite prin strategii i politici.
Modaliti prin care poate fi analizat cultura managerial :
a. cercetri de laborator;
b. cercetri de teren;
c. cercetri pe baza datelor istorice.
a. Cercetrile de laborator includ studiile care se desfoar n afara organizaiilor, ntrun mediu controlat . cercetrile se pot efectua pe eantioane pe persoane dintr- o anumit
organizaie care sunt adui n mediul respectiv i unde se testeaz diferite aspecte ale personalitii
lor, tipuri de decizii predominante i viteza de reacie la anumii stimuli , atitudinile i
comportamentele individuale i de grup n diferite situaii manifestarea valorilor sau nelesurile
acordate unor simboluri
b. Cercetri de teren care cuprind studiile ce se realizeaz n cadrul organizaiilor .
Acestea se pot clasifica n funcie de dou criterii astfel:
1. Dup numrul de organizaii studiate:
- studii realizate ntr- o singur organizaie;
25
27
GP are la baza funcionrii sale Teoria Construciei Personale a lui Kelly, conform
creia, ,, procesele de gndire i aciunile unei persoane sunt direcionate din punct de vedere
psihologic de modul n care sunt anticipate diferite evenimente din viaa individului. Metoda este
ncadrat ca una calitativ, deoarece permite indivizilor dintr- o anumit colectivitate s- i
defineasc mai degrab propria construcie mental i social, dect s- i fie impus de ctre
cercettor printr- un chestionar sau alt metod, obinndu- se o relevan mai mare pentru studiul
realizat.
Un alt avantaj al GP este acela c ea permite o structurare, o analiz mai sistematic a
fenomenelor culturale, oferind un grad mare de validitate pentru rezultatele obinute . Unii
specialiti chiar opineaz c prezint avantajele att unei abordri calitative ct i cantitative.
Ca o dificultate major cercettorii care au utilizat aceast tehnic au evideniat problema
de a extrage acele construcii mentale i sociale de la indivizi i de a le integra ntr- o imagine
armonioas fr distorsiuni i care s reflecte setul de credine de valori ce stau la baza culturii
organizaionale.
Pentru a depi acest obstacol se utilizeaz, de obicei, o categorisire a construciilor
individuale, aceast divizare avnd la baz metoda analizei de coninut. n acest proces este
posibil ns, ca o parte dintre nuane, dintre nelesurile asociate cu elementele culturale s se
piard. Apare totui pericolul de a se considera c doar consensul i generalizare constituie
obiectul analizei, neglijndu- se astfel conflictul i conceptualizarea ce apare n anumite culturi.
O alt dificultate ce trebuie depit n utilizarea acestei metode este aceea de a selecta
acele elemente care sunt ntr-adevr relevante pentru caracterizarea culturii organizaionale.
c. Tehnica Incidentelor critice (TIC)
TIC este o alt metod specific abordrilor cu coninut predominant din domeniul
psihologiei. Este o form structurat de intervievare i a fost iniial proiectat pentru a identifica
eficacitatea unor posturi i chiar pentru evidenierea gradului de ncredere existent ntr- o
organizaie . O utilizare a acestei metode este aceea de a evidenia modul n care sunt percepute
normele organizaionale de ctre membrii noi ai grupului respectiv .
Metoda este considerat util pentru analiza culturii organizaionale deoarece n cadrul
interviurilor sunt abordate acele evenimente critice sunt de natur s ofere informaii valoroase
despre viaa organizaional i despre rolul pe care indivizii l percep c l au n cadrul acestei.
Informaiile obinute permit cercettorilor s identifice percepiile subiecilor abordai i
28
atribuie cauzele anumitor decizii, aciuni sau fapte din cadrul organizaiei,
recepionm de la cei din jurul nostru, aceasta permindu- le s crem un fond de cunotine pe
care l credem valoros i pe care ncercm s- l transmitem explicit sau implicit celor cu care
interacionm.
Datele culese provin din materialele scrise, diferitele documente organizaionale, rapoarte,
procese verbale, etc. , din analiza unor interviuri sau declaraii ale membrilor organizaiei
respective.
2. Metode calitative derivate din antropologie
Davey, K., M. Gilian, S. Recent Approaches to the Qualitative Analyisis of Organization Culture, New York , 2001
30
interaciunii dintre indivizi i cultur dect asupra caracterizrii culturii organizaionale pe baza
clasificrii percepiilor individuale ca n cazul abordrilor psihologice.
Problemele majore care apar n utilizarea acestei metode sunt orizontul de timp mai lung
necesar aplicrii acestuia i costurile mai ridicate.
b. Analiza povestirilor i istorioarelor organizaionale (APIO )
Povestirile i istorioarele organizaionale sunt elemente importante ale culturii
organizaionale ce transmit mesaje importante cu privire la evenimente importante din viaa
organizaiei. Ele arat modalitile de rezolvare a crizei i evidenieaz o anumit moral care
modeleaz comportamentele salariailor din organizaia respectiv.
APIO poate fi utilizat ca metod distinct sau n cadrul metodelor etnografice. Datele pot
fi culese din diferitele documente, publicaii sau situaii informaionale, sau se poate solicita
subiecilor investigai s relateze povestirile organizaionale sau alte tipuri de istorioare pe care ei
le cunosc care arat anumite caracteristici ale vieii organizaionale.
Cercettorii utilizeaz aceast metod deoarece ei consider c povestirile i istorioarele
sunt utilizate ca adevrate vehicule pentru a nelege, transmite mesaje i a compara diferite
situaii, diferite atitudini, comportamente i chiar persoane din cadrul organizaiei, n aceiai
perioade de timp diferite.
c. Analiza istoriei organizaionale ( AIO)
Analiza istoriei organizaionale este o metod care ncearc s explice n mare msur
caracteristicile culturii organizaionale dintr- o anumit perioad, plecnd de la modul su de
constituire i, n special, rolul deosebit pe care l- au avut fondatorii firmei respectiv. Se consider
c fondatorii au adus cu ei o anumit zestre cultural manifestat sub forma unor valori,
simboluri, atitudini i comportamente.
Analiza istoriei organizaionale poate fi o surs bogat de informaii pentru analiza culturii
organizaionale. Sursele de informaii trebuie tratate cu atenie deoarece o mare parte din
documentele n care sunt prezentate aceste relatri sunt destul de romanate. Datorit acestui
motiv analiza istoriei organizaionale este de obicei asociat i cu alte metode de investigare i
analiz a culturii organizaionale.
Avantajele i limitele metodelor calitative n studierea contextului cultural
organizaional9
Nr.
9
Avantaje
Limite
Sachman, S. Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons Ltd., New York 2001
31
crt
Descrieri bogate, detaliate, care ofer
nelesuri
1.
ale
construciilor
2.
3.
grupurilor, etc. )
Interactivitatecercettoriiprimesc
imediatunfeedbackcuprivirelactde
adecvatesuntmetodelesauntrebrile
utilizate
Adaptive/flexibiletoatemetodele,
activitiledecercetarepotfimodificatepe
unobiectivcetrebuieavutnvedere
parcursulcercetriiastfelncteles
corespundnfiecareetapscopului
cercetriiiateptriicelorinvestigai
Informaiileobinutepermitconstruirea
i profesional a acestuia
Suntcostisitoaredinpunctdevedere
unoripotezeimportantecuprivirelaviaa
alresurselorfinanciareialtimpului
organizaional
necesarpentruculegereaiprelucrarea
4.
5.
fenomenelecercetate
Performanaestedoarrartratatca
informaiilorobinute
Tabelul prezint avantajele i dezavantajele utilizrii cercetrilor calitative, el evideniind
argumentele ce au determinat numeroi specialiti s utilizeze aceste tipuri de cercetri.
Eantionarea
Pentru realizarea unei cercetri este necesar s se stabileasc cine vor fi subiecii
investigai, cu alte cuvinte, persoanele de la care vor fi culese datele necesare analizei i
interpretrii.
Exist dou modaliti principale de a colecta datele dintr- o colectivitate :
-
prin ,, recensmnt aceasta nsemnnd c toi membrii unei colectiviti sunt implicai n
cercetarea respectiv;
prin eantionare, adic prin selectarea doar a unora dintre membrii grupului care reflect
caracteristicile acestuia cu o anumit acuratee.
32
2.Eantioanenonprobabilistice
Eantioanelenonprobabilisticesuntutilizateatuncicndmetodeleprobabilistice
anterioaresuntdificildeutilizatsaunuseimpuneoacurateefoartemareaeantionului.
Metodelecelemaiutilizatepentruobinereaeantioanelornonprobabilisticesunt
prezentatencontinuare:
a) Eantionareorientat
b) Eantionarepebazaunorcote(procente)
c) Eantionarepebazadisponibilitiisubiecilordeinvestigat
IV.Studiudecaz
33
Cercetareaafcutapellastudiuldecazcametoddeinvestigaredetipcalitativ.ncadrul
studiuluiaufostfolositecametode;observaiadirect,chestionarul,interviulindividual,analiaza
documentar.
Prinintermediulstudiuluidecaziametodelorasociatecercetareaacutatssurprind
attdimensiunialeculturiiactualectielementelesemnificativealeculturiiorganizaieicolare.
Aufostculeseinformaiireferitoarela:coordonateleorganizaiei,caracteristicilegeneraleale
managementului organizaiei colare, specificul demersurilor proiective, caracteristicile
proceselordecizionale,structurileorganizaiei,imagineaiprestigiulcolii.
nanalizaacestordomeniiamavutnvedereceledouniveluriculturale:
-
profund(setuldevalori,sistemuldenorme,reprezentrispecifice)
referitoareladimensiunileculturale.
Comuna Grdinile este situat n partea de sud a judeului Olt n Cmpia Caracalului, la
o distan de 63 km. fa de reedina de jude, Municipiul Slatina i la 20 de km. fa de Caracal.
n urma cercetrilor efectuate de arheologi i istorici s- au descoperit aezri din neolitic pe
teritoriul comunei Grdinile.
Comuna este alctuit din trei sate : Arvteasca , Grdinile i Plviceanca. Satul Hrvteti
(Arvteasca) este menionat documentar din 15 iunie 1543 cnd Radu Paisie ntregete lui Detca,
mare arenda, mai multe sate ntre care ,, Hrvteti cu tot hotarul
Prima atestare documentar a satului Grdinile este din anul 1545 ( 7053) cnd domnul
rii Romneti, Mircea Ciobanul , prin hrisovul dat n limba slavon i tradus n romnete de
Constantin Dasclu la 1779 confirm posesia acestor inuturi i hotarele lor. Tot din prima
jumtate a secolului al XVI- lea este atestat documentar i satul Plviceanca.
Comuna Grdinile, care este alctuit din cele trei sate: Grdinile, Arvteasca i
Plviceanca,are1850delocuitorinmajoritateromni,tendinademograficfiindndescretere.
Principalaocupaiealocuitorilorcomuneiesteagriculturainspecialgrdinritul.Deasemenea
populaiamailucreaznadministraie,nvmnt,sntateiomarepartemaiaulocuride
muncnmunicipiulCaracalundesepoatefaceuornavetadatoritmijloacelordetransportcare
exist:microbuzeitren.
34
ncomunexistocoalcuunsingurrnddeclase,ogrdinicuprogramnormali
doubiserici.
Mediulcolii
coalacuclaseleIVIII,,NedaMarinescuGrdinileesteamplasatncentrulcomunei
idateazdinanul1902cndaufostconstruiteprimeledouslideclas.nanul1924cldireaa
fostsuplimentatcuncosaldeclasnparteadeNV,caapoin1933sfiecompletatn
parteadeSVcu ncosaldeclas nzestratcuoscen,scencevadeveni,treptat,un
veritabilauxiliarcultural.
n1966coalaafostelectrificat,iarn1971parialcanalizat.Pestetreiani,n1974sa
maiconstruitnincintacoliiuncorpdecldirecudouslideclasibibliotec.
DemndesubliniatesteifaptulccoaladinGrdinileafostprimacoaldinzon,unde
eleviisebucuraudeprivilegiul,peatunci,deastudiaapteclase.AstfelnGrdinilenvaui
elevidincomunelenvecinate,Studina,StudiniaiCruovu.
De asemenea prin coala Grdinile au trecut personaliti precum: Neda Marinescu
fizician de renume mondial, Floarea Octavian fost ministru al nvmntului, Aurel Pun
cercettor.Dinanul2002coaladinlocalitatesenumetecoalacuclaseleIVIII ,,Neda
Marinescu.
35
directorului,cancelariaiunspaiuamenajatpentrulapteicorn.Cabinetuldeinformaticeste
dotatcu15calculatoarensistemAEL,2imprimante,xerox,fiindconectatlaInternet.
coalaareobazsportivcuterendefotbal,handbal,ibaschet.Dinpcatelipsaunei
slidesportfacecaoreledeeducaiefizicpeperioadaierniisnusepoatdesfurancondiii
optime.
Programul se desfoar n dou schimburi cu dificulti n timpul iernii din pricina
nclzirii cu lemne i mai ales din cauza lipsei iluminatului public care afecteaz elevii din
schimbuldoi.
coalaurmrete:screezeunclimatdemuncidenvarecaresfiestimulativpentru
toieleviisfacilitezedezvoltareaindividualafiecruielevisfurnizezeprinilorsiguranac
eleviisepregtescsseintegrezentrosocietatentrocontinumicare.
UnmotivdemndrieacoliilreprezintpromovabilitateacoliiaelevilorlaTestele
Naionale(90%).UnnumrmaredeabsolveniurmeazcursurilelicealedinzonCaracal,
Corabia,Craiova,Slatina.
Eleviisuntimplicainactivitiextracurriculare,coalaavndparteneriateeducaionale
cu alte coli. Se acord o deosebit importan i olimpiadelor colare, cele mai importante
rezultatefiindobinutencadrulOlimpiadeiNaionaleaSportuluicolar.Echipadefotbalpe
terenredusaobinutlocultreilafazanaionaldesfuratlaTg.Jiu(2006),iarlatetratlona
obinutlocul5netapafinaldesfuratlaClujNapoca(2006).
Interviurile semistructurate avute cu elevii i prinii au scos n eviden importana
deosebitpecareacetiaoacordfaptuluic,,ilaocoaldinmediulruralsepotobine
rezultatedeosebite(elevclasaaVIIa).
Afostsubliniatfaptul,nspecialdectreelevi,caccesullainternetoferitdecoal,
nseamnpentrueifoartemult(,,nesimimcaeleviidincoliledelaoraelevclasaaVIIIa).
Eleviiipercepanselepentruareuinvialafeldemaricaaleelevilordinmediulurban.
Prestigiulsocialalprofesoriloresteperceputcafiindridicat.Dinzeceeleviintervievai,
patruincludcaopiunipentruviitoareaprofesie,carieradidactic.Majoritateaprofesorilorcare
predaunprezentaufcutstudiilenaceastcoal.
36
Interviuri semistructurate
Prini
Calitatea comunicrii cu coala/ I.S.J. / M.E.C.
-
i place s nvee i este mulumit de condiiile din coal ct i de profesori ( mama unui elev
clasa a VI- a). De asemenea prinii ar dori ca coala s descopere din timp care sunt aptitudinile
i nclinaiile copiilor pentru ai putea orienta spre coli de profil.
Elevii
Atmosfera din coal
37
consider c atmosfera din coal este bun, susin c se simt bine la aceast coal;
Probleme semnalate
-
Interpretarea chestionarelor
n scopul obinerii unei imagini asupra grupurilor studiate au fost aplicate dou
chestionare: chestionarul pentru identificarea dimensiunilor culturale i
chestionarul pentru
ColectivismIndividualism
Punctaj
262
Media
193
Media
26,2
Masculinitatefeminitate
Punctaj
Evitarea
incertitudinii
Punctaj
195
Media
19,3
276
Media
19,5
27,6
n tabelul 1.1 se constat o valoare relativ mare a distanei fa de putere. Aceasta indic
dependena mare a subiecilor fa de ef i preferina acestora pentru deciziile luate de sus.
38
Total
Media
Ordine
nvare
Putere
Oameni
Reea
Siguran
85
8,5
64
6,4
58
5,8
60
6
46
4,6
53
5,3
Succes
personal
61
6,1
Supravieuire
63
6,3
Valoarea medie cea mai mare o are ordinea urmat de nvare i supravieuire. Orientarea
subiecilor spre cele trei tipuri de valori menionate mai sus poate fi un indiciu pentru setul de
valori spre care sunt orientai subiecii.
Explicaia faptului c ordinea ocup primul loc ar fi tipul de societate n care subiecii sau
format i au trit cea mai mare parte a vieii. Pe locul doi este nvarea deoarece subiecii sunt
cadre didactice, nvarea fiind cea care i nsoete pe tot parcursul vieii. Pe locul trei este
supravieuirea, ceea ce nu este o surpriz dat fiind faptul c subiecii triesc ntr- o societate n
care salariu mediu pe economie este foarte mic.
39
V. Concluzii
Cultura organizaional este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologic
a unei persoane definete personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa n diferite situaii.
Cultura unei organizaii acioneaz n mod similar, definind modul de aciune al organizaiei.
Acesta poate facilita sau mpiedica schimbrile organizaionale.
Fiind o combinaie dintre istorie, traume, succese i obiceiuri cultura reprezint o for
puternic. Cu ct istoria unei organizaii este mai ndelungat cu att obiceiurile din cadrul
acesteia sunt mai greu de schimbat.
Dup 1989 n nvmntul romnesc a fost demarat un proces de schimbare. Din
decembrie 1997 au fost elaborate i aplicate msuri de reform, de coninut al nvmntului. O
parte din dascli au dorit i doresc reforma alii opun rezisten la schimbare. Rezistena la
schimbare este dat n special de influena totalitarismului care i perpetueaz prezena prin
percepii, mentaliti, atitudini comportamentale. Msurile de reform trebuie s ating toate
laturile decisive ale nvmntului, aici fiind inclus i cultura organizaional. Pentru ca o
msur de reform s aib succes ea trebuie vzut i ca o schimbare cultural.
Din perspectiva nevoii de a apropia sistemul nostru educaional de celelalte sisteme
europene coala trebuie s construiasc o cultur organizaional care s includ principii i
valori ale: educaiei pentru viitor, educaiei permanente, educaiei pentru autogestiune,
parteneriatul educaional, calitii i excelenei n condiii de schimbare.
n cazul colii romneti exist o tendin puternic de evitare a incertitudinii care are o
foarte mare influen asupra modului n care sunt primite i implementate msurile de reform.
Introdus brusc, fr o pregtire prealabil, orice msur ce va urmri creterea gradului de
libertate va evolua n direcii opuse. Introducerea schimbrilor, mai ales cele care vizeaz
compatibilitatea sistemului nostru colar cu sistemele europene trebuie fcut treptat i nsoit de
msuri de sprijin: informare, consiliere, formare, monitorizare.
Distana mare fa de putere, ca trstur dominant a culturii organizaionale induce
tendina spre centralizare, lips de iniiativ, inabilitatea de a proiecta i realiza dezvoltarea
organizaional. Aceast trstur poate stnjeni introducerea reformelor educaionale care
implic descentralizarea structurilor organizaionale.
40
Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forele care se opun de obicei
schimbrii i care de multe ori sunt mai puternice dect forele favorabile schimbrii sunt:
-
barierele sociale ( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau
stereotipuri)
punct de sprijin din exterior care s suporte forele de sens opus. Cultura organizaional este cea
care leag organizaia, dar n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice
demers de schimbare.
n timp trebuie eliminate acele trsturi dominante ale culturii organizaionale care pot
stnjeni procesul de compatibilizare a sistemului nostru de nvmnt cu celelalte sisteme colare
europene.
41
VI. Anexe
Chestionar pentru identificarea setului ascuns de valori personale.
Datele personale
Unitatea colar
Funcia
Sexul
Vrsta
Specialitatea
Vechimea n nvmnt
1
2
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
42
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
43
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
regulilor i procedurilor
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
nelegerii ansamblului
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
conductorilor ce au puterea de a rzbate
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
relaiilor reciproce de lucru
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
stabilirii unei reele cu ceilali
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
tradiiilor i obiceiurilor
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
obiectivelor i planificrii
Organizaia cu cele mai bune rezultate este ea care acord o mare importan
dezvoltrii spiritului de lupt
Cei mai muli dintre prietenii mei au aceleai valori ca i mine
M fascineaz diversitatea valorilor de care sunt atrai prietenii mei
Am o mulime de prieteni, dar numai puini mi sunt apropiai
Prietenii mei sunt prieteni de o via
Consider c eu i prietenii mei suntem parte a unei reele
Prietenii mei formeaz un grup creia i aparin
Majoritatea prietenilor mei mi sunt i colegi
Nu exist nimeni n care s am ncredere total
n via este bine s nvei devreme diferena dintre bine i ru
nv cel mai bine pornind de la propriile mele premise
nv din rezultatele imediate ale aciunilor mele
nv prin interaciunea cu membrii altor grupuri
nv cu ajutorul meditaiei i intuiiei
nv din exemple i copiindu- i pe alii
nv cel mai bine i dac exist i puin competiie
nv din uturile pe care le primesc
Prefer s- mi petrec vacanele n locuri civilizate
A cltori nseamn a experimenta lucruri noi
Cnd cltoresc m conduc dup instinct
Vacanele reprezint ansa de a ntlni o mulime de oameni noi i de a- mi face
noi prieteni
Cnd cltoresc m simt cetean al lumii
A cltori este minunat dar numai atunci cnd vizitezi locuri n care te simi n
siguran
Mi se pare important s ntlnesc oameni cu care pot stabili o bun colaborare
Mi se important s neleg rolul organizaiei n societate
44
Dezacord
relativ
2
Dezacord
puternic
1
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
46
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
47
1. Ghiduri de interviu
ntrebri adresate prinilor
1. Cum apreciai calitatea comunicrii i circulaia informaiei ntre dumneavoastr i
coal/ I.S.J./ M.E.C.?
2. Care a fost evoluia relaiilor dintre coal i prini?
3. Cum apreciai atmosfera din unitatea colar n care nva copilul dumneavoastr?
4. Considerai c aceast coal v pregtete copilul pentru via?
5. Face copilul dumneavoastr meditaii? De ce?
6. V consult coala?
7. Ce informaii v ofer coala privind copilul dumneavoastr?
8. Ce informaii v ofer conducerea i personalul didactic privind progresul nregistrat
de coal?
9. Ce prere avei despre manualele alternative?
10. Avei i alte probleme pe care ai dori s le discutm?
48
BIBLIOGRAFIE
1. Allport, Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i pedagogic,
Bucureti, 1991
2. Bartoli, A. , Communication et organization, Les Editions d organisation, Paris, 1990
3. Boboc, Ion , Comportament organizaional i managerial . Fundamente psihologice i
politologice , volumul I , Comportament organizaional, Editura economic, Bucureti ,
2003
4. Burznescu , tefan , Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
5. Cndea, Rodica M. , Cndea , Dan , Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti,
1996
6. Chelcea, Septimiu , Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare. ro , Bucureti, 2000
7. Chiu, Viorica Ana , Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de
Editur IRECSON, Bucureti, 2002
8. Cimau, Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei : Concept, metode,
aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003
9. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie social , Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001
10. Denison, D.R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley& Sons, New
York, 1990
11. Golu, Pantelimon , Psihologie Social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974
12. Handy, Charles, Undestanding Organizations , Oxford University Press, New York, 1993
13. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, London, 1993
14. Handy, Charls, Undestanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, Middlesex,
England, 1985
15. Hedges, Pat, Increasing Profitabilitiy Use of Learning, Kogan Page Ltd. , London, 1997
49
51
52