PARADIGME ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Aşa cum încă de la naştere omul este integrat într-o organizaţie, el este format şi
stabilizat într-un orizont cultural, fiind de-a lungul vieţii atât creator cât şi receptor de
cultură. Pentru a întelege aceste ipostaze, individul trebuie să recurgă la o analiză a
valorilor şi simbolurilor culturii de apartenenţă, fapt ce contribuie la regăsirea sensului
existenţei sale.
Cultura reprezintă identitatea grupului de apartenenţă, modalitatea de
individualizare a acestuia fiind dominată, pe de o parte de caracteristicile culturii
naţionale, din moment ce membrii organizaţiei sunt actorii sociali ai culturii naţionale, iar
pe de altă parte, de caracteristicile date de elementele dominante ale organizaţiei
respective. Organizaţiile şi sistemele lor culturale reflectă imagini ale lumii
înconjuratoare alături de strategiile şi mijloacele necesare de raportare la realitate.

Definirea conceptului de “cultură organizaţională”

Conceptul de “cultură organizaţională” este fundamental pentru înţelegerea

funcţionării organizaţiei, constituirii sistemului de valori al acesteia şi al relaţiilor stabilite
între membrii săi, astea toate în ciuda faptului că este un termen cu o istorie relativ
recentă (anii ´80). Cultura organizaţională sau cultura firmei (“corporate culture”) s-a
remarcat rapid în SUA şi mai recent în Europa Occidentală şi se dovedeşte a fi o noţiune
complexă, extrem de greu de definit:
- “un set dominant şi coerent de valori împărtăşite de către membrii
organizaţiei indus de mijloace simbolice”1
- “ un model de prezumţii fundamentale pe care un grup le-a inventat,
descoperit sau dezvoltat, invăţând să învingă problemele de adaptare externă şi de

1
Peters T., Waterman R., “In Search of Excellence” în “The manager´s Bookshelf – A Mosaic of
Contemporary Views ”, Ed. Harper & Row Publishers, Duluth, 1988, p.15

1
integrare internă, prezumţii care au funcţionat destul de bine pentru a fi considerate valide
şi pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi şi a simţi în
legătură cu aceste probleme” 2;
- “ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului, în organizaţie, care predomină în
cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”3;
- “un sistem de valori, prezumţii, convingeri şi norme împărtăşite de
membrii unei organizaţii, care îi unesc”4;
- “ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi conceptelor de bază, a
modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o organizaţie, ca bază
comună de acţiune”5;
- “cultura organizaţională poate fi definită ca ansamblul coerent de norme,
valori, atitudini, convingeri, comportamente care diferenţiază o organizaţie de altele,
conferindu-i un caracter de unicitate şi reflectând relaţia acesteia cu mediul”6
Cercetările de-a lungul vremii au dovedit faptul că o cultură puternică este des
întâlnită în companiile care obţin performanţe înalte. Pe de altă parte, lipsa unei culturi
puternice poate avea un efect opus. Activitatea unei organizaţii este influenţată sau chiar
determinată de tipologia culturii organizaţionale. Cultura organizaţională există indiferent
de organizaţie, este cea care „leagă” organizaţia într-un lanţ de semnificaţii tacite care
oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi proceselor organizaţionale. În
acelaşi timp, este factorul de rezistenţă cel mai important în orice demers de schimbare,
indiferent de anvergura acestuia.
Unul dintre factorii cei mai importanţi în construirea culturii organizaţionale se
datorează particularităţilor interacţiunilor dintre angajaţi, a leadership-ului şi a calităţii
comunicării organizaţionale.

2
Schein, E., “Organizational Culture and Leadership” în “The manager´s Bookshelf – A Mosaic of
Contemporary Views ”, Ed. Harper & Row Publishers, Duluth, 1988, pp. 29-30
3
Nicolaescu, O., Verboncu, I., “Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p.401
4
Ionescu, Gheorghe Ghe., “Dimensiunile culturale ale managementului”, Ed. Economică, Bucureşti, 1996,
p.50
5
Zorleţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., “Managementul organizaţiei”, Ed. Holdong Reporter, Bucureşti,
1995, p.154
6
Ionescu, Gheorghe Ghe., Toma, Andrei, “Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei”, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001, p. 157

2
 În momentul integrării într-o organizaţie, fiecare individ vine cu bagajul său de
idei şi sentimente referitoare la persoana proprie sau la alte persoane, bagaj ce poate fi
transmis şi altora, dar, care poate fi la rândul său îmbogăţit cu obiceiurile şi regulile
existente în cadrul acelei organizaţii. Prin îmbinarea acestor idei noi cu cele vechi se
formează ceea ce numim cultura organizaţională. Unicitatea organizaţiei este dată de
unicitatea personalităţii membrilor săi ce interrelaţionează între ei, astfel încât nu vom
găsi două organizaţii cu aceleaşi trăsături.

Modele ale culturii organizaţionale

În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor

organizaţionale care au o largă aplicabilitate. Unul dintre cele mai populare si simpliste
modele este cel propus de Stanley N. Herman, numit şi modelul “iceberg-ului”, care
sintetizează componentele culturii şi le împarte în două mari categorii: aspectele vizibile
şi aspectele invizibile. La suprafaţă se găsesc părţile vizibile şi componentele observabile
- modul în care se îmbracă şi se poartă oamenii, precum şi simbolurile, istorioarele şi
ceremoniile împărtăşite de către membrii organizaţiei. La nivelul inferior găsim credinţe,
presupuneri, percepţii, atitudini, emoţii, valori. Acest model se identifică destul de uşor în
organizaţiile din sectorul public. Ceea ce predomină însă în cultura organizaţională a
acestor organizaţii este sistemul de valori, credinţe, atitudini şi sentimente, respectiv
partea nevăzută a „iceberg-ului”. Acestea reprezintă aproximativ 90% din cultura
organizaţională în sectorul public, restul fiind deţinut de comportamente, îmbrăcăminte şi
unele simboluri observabile.
O abordare interesantă este cea a lui Edgar Schein, care identifică trei elemente
ale culturii unei organizaţii:
- artefactele: reprezintă aspectele “tangibile” ale culturii unei organizaţii şi pot
fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajaţilor, arhitectura
birourilor, amplasarea mobilierului, amenajarea spaţiilor deschise), comportamentale
(ritualuri, ceremonii, obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise ale organizaţiei) şi verbale
(limbaj – cuvinte, expresii tipice folosite de personalul organizaţiei referitoare la ei, la
alţii, la evenimente sau organizaţii în general, un folclor în jurul unor modele/persoane

3
denigrate, izolate; povestiri şi mituri împărtăşite de către membrii organizaţiei).
Artefactele reprezintă manifestările de suprafaţă sau simbolurile valorilor şi
presupunerilor care formeaza sistemul de credinţe;
- valorile: reprezintă principii generale care depăşesc evenimentele particulare.
Acestea denotă idealurile, standardele sau “păcatele” generale ale unei organizaţii cum ar
fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protecţia mediului, onestitatea faţă de
consumatori, etc. De obicei, aceste valori sunt exprimate într-o declaraţie formală a
filosofiei de conducere a organizaţiei;
- presupunerile: reprezintă “miezul” sau partea centrală a unei culturi, respectiv
credinţele luate de bune pe care membrii organizaţiei le au despre ei înşişi, despre ceilalţi
şi despre lumea în care trăiesc. Datorită faptului că presupunerile sunt considerate drept
un “dat”, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la îndoială. Setul de presupuneri tacite
formează un tipar sau o paradigmă care creează o cultură unică.

Tipuri de culturi organizaţionale

Cercetările asupra organizaţiei au scos la iveală mai multe criterii de

tipologizare a culturii organizaţionale7:
NR CRITERIUL TIPURI DE CULTURI
1 Sfera de cuprindere Cultura dominantă şi subculturi
2 Intensitatea Culturi puternice şi slabe
3 Caracterul Culturi pozitive şi negative
4 Nivelul de participare Culturi participative şi non-participative
5 Gradul de risc şi rapiditatea Culturi de tip dur, cultura celor care
feedbackului lucrează cu însufleţire, cultura “pariază
pe compania ta”, cultura-proces
6 Configuraţia Culturi de tip “pânza de păianjen”,
“templu”, “reţea”, “roi”

În ceea ce priveşte factorii care influenţează cultura organizaţională, aceştia pot

fi fie interni ( generaţi de modul de organizare, evoluţia şi personalitatea organizaţională:
stilul de management, caracteristicile organizaţiei, istoria şi tradiţia organizaţiei), fie

7
Ionescu, Gheorghe Ghe., Toma, Andrei, Op.Cit., p.170

4
externi (cultura naţională şi intenaţională, mediul economic, juridic, tehnologic). Dintre
cei externi, un rol deosebit îl ocupă cultura naţională deoarece o organizaţie nu poate fi
înţeleasă şi interpretată independent de cultura ţării în care funcţionează. Hofstede, în
celebra sa clasificare, face referiri la culturi diferenţiate prin atitudinile:
individualism/colectivism; acceptarea/evitarea incertitudinii; distanţa mare/mică a puterii
faţă de bogaţie; masculin/feminin.8

Implicaţii ale culturii organizaţionale în managementul strategic al

organizaţiilor

Se spune că “există trei forţe care influenţează calitatea muncii şi determină

rezultatele acesteia: cultura organizaţională, leadership-ul şi puterea”9.
O cultură organizaţională puternică reprezintă un factor strategic important.
Cultura se reflectă în modul în care membrii organizaţiei se raportează la decizii, la
adaptarea lor. Managerii pot modela cultura, astfel încât viziunea firmei să poată fi
urmarită iar strategia aleasă să fie aplicată. Cultura organizaţională poate influenţa ceea
ce managerii pot întreprinde, prin sugerarea căilor, a modalităţilor concrete de acţiune. Ea
poate afecta abilitatea organizaţiei de a-şi schimba direcţia strategică. Atunci când cultura
este compatibilă cu schimbarea, ea devine o forţă internă. În cazul în care există o
incompatibilitate între cele două, cultura reprezintă o slăbiciune vitală.
Pe de altă parte, cultura organizaţională influenţează gradul de satisfacţie al
nonmanagerilor faţă de slujbă în aceeaşi măsură cu nivelul şi calitatea muncii lor. Un
factor esenţial este compatibilitatea între cultura organizaţiei şi angajaţi. Atunci când un
angajat ia contact cu o cultură total străină lui, există riscul apariţiei unui şoc cultural, ce
se manifestă prin dificultăţi ridicate de adaptare la noile condiţii şi modalităţi de lucru. În
interiorul fiecărei clădiri de birouri sau instituţii există o societate unică. Fiecare
organizaţie îşi are propriul mediu de lucru, format din obiceiuri, reguli şi statute proprii.
La fel cum oamenii trec printr-o stare de anxietate atunci caâd se află într-o ţară străină,
acelaşi lucru se poate întâmpla şi în cazul în care îşi schimbă locul de muncă. Cert este că

8
Informaţiile sunt preluate de pe site-ul www.geerthofstede.com , ultima vizualizare 30.01.2010
9
Dygert, Charles, Jacobs, Richard, “Managementul culturii organizaţionale”, Ed. Polirom, Iaşi, 2006, p.21

5
vorbim de un proces care necesită timp pentru a învăţa noile reguli dar care este esenţial
pentru calitatea muncii şi succesul organizaţiei.
În concluzie, cultura organizaţională este un concept deosebit de important în
desfăşurarea unei organizaţii. O cultură puternică duce la performanţe nebănuite ale
angajaţilor şi managerilor. Cultura organizaţională le dă oamenilor încredere, mândrie
pentru organizaţia sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuaţiei personalului şi ridică
nivelul de stabilitate. O cultură organizaţională eficace poate să unească un grup de
oameni, capabili să lucreze în echipă. Un climat psihologic pozitiv în colectiv orientează
membrii săi spre valorile şi idealurile comune, uneşte colaboratorii pentru care munca în
colectiv are o valoare deosebită, îi mobilizează în vederea obţinerii unor rezultate
eficiente în muncă.