În contextul socio-economic din România, problema managementului şi comunicării

organizaţionale este actuală şi prioritară, îndeosebi ca urmare a disfuncţionalităţilor cu care se

confruntă fiecare domeniu al societăţii noastre, inclusiv sistemul penitenciar.
Problematica gestionării unui penitenciar şi a sistemului penitenciar în ansamblu
constituie un subiect sensibil despre care literatura de specialitate nu oferă prea multe
informaţii, una dintre explicaţii fiind aceea că mediul penitenciar rămâne în continuare unul
relativ închis. În cele mai multe situaţii, consemnările despre sistemul penitenciar cunoscute
de societatea civilă se referă la aspecte negative: evadări, revolte şi alte asemenea evenimente.
Astfel, realizările sunt definite de către directorii unităţilor penitenciare prin neînregistrarea
unor evenimente de genul celor menţionate, sens în care vor acorda atenţie în special pe linia
evitării „pericolelor”, însă în detrimentul angajaţilor. Orientarea spre sarcină mai mult decât
spre proprii subordonaţi conduce în timp la frustrări, demotivări, care, în cele din urmă (dacă
nu se intervine la momentul potrivit), se vor concretiza în modul (deficitar) de îndeplinire a
atribuţiilor de serviciu ale funcţionarilor publici cu statut special. De asemenea, sarcinile
zilnice de serviciu nu vor mai fi cele prevăzute în fişa postului, angajaţii concentrându-se spre
prevenirea eşecului (evenimentelor negative) decât spre înregistrarea de performanţe
profesionale.
Caracteristica definitorie a unui penitenciar bine condus este dovedită de existenţa
unui sistem ramificat şi extins de comunicare între toţi membrii organizaţiei. Aceasta nu
se întâmplă în multe sisteme penitenciare ierarhice, unde comunicarea înseamnă
transmiterea ordinelor şi a instrucţiunilor, de la vârful organizaţiei până la ultimul angajat.
Faptul că nu apar reacţii la aceste ordine şi foarte puţine informaţii trec de la un departament
la altul nu constituie un indiciu pentru a caracteriza penitenciarul ca fiind bine condus. Pe
de altă parte, dorinţa de a face parte din acest sistem (de cele mai multe ori, pentru statutul
conferit, confortul psihic rezultat din avantajele materiale şi siguranţa locului de muncă)
trebuie corelată cu o anume structură mentală şi anumite caracteristici personale pe care
trebuie să le aibă viitorii funcţionari publici cu statut special, asumarea riscurilor ce decurg
din desfăşurarea activităţilor, rigorile mediului penitenciar şi categoria de persoane cu care
interacţionezi în fiecare zi (persoanele private de libertate), disconfortul pe care unii angajaţi
îl percep şi care rezultă din faptul că oricând „trebuie să fii pregătit” oricând să te prezinţi la
serviciu.
Există însă şi situaţii în care indivizii, deşi reuşesc să se integreze în organizaţie, nu
asimilează respectiva cultură, astfel că, pentru o anumită perioadă, deşi colaborează cu noii
colegi, se integrează în colectivul din care fac parte, reuşind să-şi îndeplinească atribuţiile, în
timp, vor ajunge să resimtă neîmpliniri, frustrări şi nemulţumiri profesionale care, ulterior, se
transferă şi în plan personal. Aceste aspecte se explică prin faptul că astfel de persoane resimt
efectele decalajului dintre propriile aşteptări iniţiale (de obicei, rezultate din dorinţa de a face
parte dintr-o anumită organizaţie - enunţate mai sus) şi realitatea percepută de acestea în
cadrul organizaţiei (posibilităţile reale de care dispun persoanele care şi-au propus să lucreze
în sistemul penitenciar).
În asemenea situaţii, indivizii fie decid să nu mai facă parte din respectiva organizaţie
(creşte nivelul de stres cauzat de obligativitatea îndeplinirii sarcinilor zilnice respectând
anumite exigenţe prevăzute în fişa postului), fie îşi asumă statutul de funcţionar public cu
statut special în cadrul organizaţiei, mergând pe principiul „nimeni nu-i perfect” (mai ales
când balanţa înclină în favoarea satisfacţiilor materiale şi profesionale). De asemenea, deşi cu
o incidenţă mai scăzută, se întâlneşte şi situaţia în care între indivizi şi organizaţie are loc o
armonizare, însă pe termen lung se ajunge la o incompatibilitate între aceştia şi poziţia pe care
o ocupă, iar dintre măsurile ce pot fi adoptate de fiecare dintre cele două părţi (angajat şi
angajator) menţionăm invitaţia la dialog în scopul direcţionării indivizilor către o poziţie care
li se potriveşte cel mai bine (este nevoie ca organizaţia să se caracterizeze prin flexibilitate,
pentru a permite indivizilor care se identifică cu organizaţia să găsească în interior acea slujbă
care să îi împlinească atât din punct de vedere profesional, cât şi personal).
Modul în care sunt gestionate penitenciarele este influenţat de consideraţii mai ample de
politică penală, iar managementul penitenciar poate fi văzut ca o măsură a standardelor aşteptate
de la serviciul public. Acest lucru este mai evident în statele care sunt în tranziţie de la totalitarism
la democraţie. În multe dintre aceste ţări, unul dintre primele programe de reformă a fost instituit
în sistemul penal. În această situaţie, reforma sistemului penitenciar este privită ca o recunoaştere
a importanţei accesului universal la justiţie într-o democraţie nouă, astfel că un serviciu
penitenciar reformat conţine multe simboluri datorită enunţului pe care îl face despre maniera în
care cetăţenii pot fi privaţi de libertate.
Managementul constă, mai presus de orice, în relaţii interpersonale. A conduce
înseamnă a comunica, a transmite idei, sentimente, decizii subordonaţilor, precum şi
posibilitatea primirii feed-back-ului. Activitatea managerială reprezintă un proces complex şi
continuu de comunicare, cu ajutorul căruia managerul, împreună cu întreg personalul unei
organizaţii se descoperă şi conversează, se contrazic şi ajung la un acord, se resping sau se
acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele cotidiene ale respectivei organizaţii.
Pe plan personal, comunicarea permite formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor,
câştigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan
managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite şi
primeşte informaţii şi decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică, organizează,
antrenează, controlează, pregăteşte şi implementează schimbarea.
Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi/sau serviciile sale, ci şi prin
abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de succes
comunicarea este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75-95% din timp vorbind,
ascultând, scriind şi citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura ierarhică
este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung. Însăşi ocuparea de către manager a unei
poziţii cât mai înalte pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este
determinată de abilitatea lui de a comunica eficace şi eficient. Comunicarea managerială este
un factor de competitivitate şi un avantaj strategic al unei organizaţii. În acest context,
impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activităţi din cadrul
organizaţiei, precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este semnificativ.
Schimbul de informaţii ce apare în procesul comunicării nu este doar în interesul
angajaţilor, ci şi al conducerii penitenciarului (în raporturile profesionale existente atât cu
propriul personal, cât şi cu structura centrală, reprezentată de Administraţia Naţională a
Penitenciarelor), ci şi în interesul comunităţii, pentru a afla situaţia reală a instituţiei,
problemele cu care se confruntă organizaţia (acele aspecte ale căror efecte se răsfrâng asupra
societăţii), modul în care se cheltuiesc banii alocaţi de la bugetul statului etc. Instituţia poate,
la rândul său, să profite de această stare de fapt în anumite moduri: angajaţii informaţi ştiu
exact ce trebuie să facă, conştientizează că prin îndeplinirea sarcinilor prevăzute în fişa
postului contribuie la bunul mers a societăţii şi înţeleg care sunt obiectivele instituţiei şi cum
pot să le ducă la îndeplinire mai eficient.
În viaţa organizaţională actuală, inclusiv în sistemul penitenciar, angajaţii au învăţat să
îşi mascheze şi să îşi ascundă sentimentele, în special faţă de cei care ocupă poziţii ierarhice
înalte. De aceea este adesea dificil de ştiut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra
celorlalţi. Rezultatul poate fi numai un zâmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent,
emiţătorul presupunând, în mod eronat, că aceste semne de feed-back extern din partea
receptorului reprezintă adevărul. O persoană care dispune de bune abilităţi de comunicare
interpersonală poate determina şi verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putând
stabili dacă eventuala problemă derivă dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de
filtrare al celorlalţi.
 Unii manageri din sistemul penitenciar, dar nu numai, evită situaţia de a primi feed-
back, iar alţii cred că nu au nevoie de el şi, în consecinţă, nu se impune nici o îmbunătăţire în
comportamentul emiţătorului sau în calitatea relaţiilor dintre el şi receptor.
Deseori, din dorinţa justificată de a fi informat cu privire la aspectele din cadrul
unităţii (subunitate, compartiment), unii şefi recurg la un alt tip de feed-back (apreciat mai
comod şi mai eficient), în detrimentul observării personale a subordonaţilor; în timpul
activităţilor curente, ei apelează la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori care
îi ţin la curent cu noutăţile în plan profesional şi/sau personal ale subordonaţilor, ceea ce are
drept consecinţe afectarea climatului psihomoral de grup, formarea unor percepţii subiective
şi, de cele mai multe ori, neconforme cu realitatea etc. În momentul în care şeful se foloseşte
de cele aflate, făcând referiri exprese la afirmaţii şi atitudini manifestate doar în cercul
restrâns al microgrupului, relaţiile interpersonale se deteriorează brusc, oamenii devin
suspicioşi, interiorizează nemulţumirile şi problemele cu care se confruntă.
În procesul îmbunătăţirii performanţele legate de comunicare, probabil că nicio
abilitate nu este mai importantă decât aceea de a primi feed-back precis şi corect în ceea ce
priveşte impactul real pe care spusele managerului l-au avut, putând stabili dacă eventuala
problemă derivă dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalţi.
Acest lucru necesită sensibilitate datorită faptului că majorităţii oamenilor le este frică de o
confruntare directă cu cineva care îi întreabă despre performanţele lor. Nu este uşor pentru o
persoană aflată pe o poziţie ierarhică inferioară într-o organizaţie să se confrunte cu o
persoană cu un statut mai înalt, pentru a-i acorda un feed-back nesolicitat şi probabil nedorit.
Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai scăzut, sunt atât de mari,
încât, dacă situaţia rămâne intolerabilă, cea mai sigură strategie este aceea de a tăcea şi de a
spera că trecerea timpului va îmbunătăţi condiţiile existente. Această strategie tăcută a
schimbării minimale, larg utilizată pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact
negativ asupra noastră, maschează realitatea şi ţine ascunse frustrările.
Comunicarea are nenumărate scopuri şi o multitudine de metode de exprimare şi
manifestare. Nu există o definiţie unică a comunicării, dar se poate spune, cel puţin, că
procesul de comunicare înseamnă transmiterea reciprocă, îndeosebi intenţionată, a datelor, a
informaţiilor. La nivel organizaţional, în general, se acceptă că un manager alocă 80% din
timpul de lucru pentru a comunica, prin intermediul rolurilor pe care le îndeplineşte:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
2) un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
 Informarea pune persoanele în relaţie cu informaţiile, adică aduce la cunoştinţă,
transmite ştiri, emite indicaţii sau directive. Emiţătorul (sursa) transmite mesajul receptorului,
acesta fiind un drum simplu (dus). Exemple: o circulară, o notă de serviciu, un raport, o
conferinţă etc.
Practic, cine spune „comunicare” se referă, de fapt, la „informaţie”. Cele două
concepte sunt atât de apropiate, încât nici o judecată asupra „comunicării” nu poate fi deplină
fără o explicitare a „informaţiei”. În ştiinţa comunicării, informaţia este definită drept ceea ce
se comunică într-unul sau altul dintre limbajele disponibile, deci informaţia trebuie
considerată o combinaţie de semnale şi simboluri. Comunicarea pune persoanele în relaţii cu
alte persoane, fiind un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituită dintr-un nou
mesaj (dus şi întors). La nivel organizaţional, lucrurile se petrec la fel, în condiţiile în care
comunicarea constituie elementul dinamic al activităţii manageriale, având ca drept principal
scop crearea condiţiilor pentru integrarea psihosocială şi colaborarea angajaţilor la toate
nivelurile ierarhice.

I.2. Importanţa comunicării în sistemul organizaţional

“Căutaţi mai întâi să înţelegeţi
şi numai apoi să fiţi înţeleşi”
Stephen Covay
I.2.1. Definirea procesului de comunicare
Dintotdeauna, principalul mijloc de comunicare interumană a fost cuvântul (mai întâi,
exprimat prin viu grai, apoi şi în scris), de aceea este greu să ne închipuim că putem renunţa la
el. De fapt, interacţiunea între indivizi este imposibilă fără cuvinte. La nivel organizaţional,
lucrurile se petrec la fel, în condiţiile în care comunicarea constituie elementul dinamic al
activităţii manageriale, având ca ţel crearea condiţiilor pentru integrarea psihosocială şi
colaborarea angajaţilor pe toate nivelurile.
Pentru a defini comunicarea, este necesar să oferim răspunsuri la câteva chestiuni
esenţiale: interacţiunile sociale sunt într-adevăr acte de comunicare? există informare fără
comunicare? informarea este situată pe acelaşi plan cu procesul de comunicare sau acestea se
condiţionează? câte forme de comunicare există?
La ultima întrebare, G. Wackenheim şi R. Gighlioni fac referire la două forme ale
comunicării: o comunicare cu vocaţie constructivistă, adică la posibilitatea observabilă a
indivizilor de a participa nemijlocit la construcţia socialului ca urmare a schimbului
permanent de semnificaţii, respectiv o comunicare instrumentală, adică orice proces de
comunicare trebuie să realizeze anumite funcţii în interiorul unui grup:
  să favorizeze coeziunea, adică să atenueze potenţialele surse de conflict;
 să atribuie o identitate culturală unui grup, prin limbajul folosit, prin structura unor
atitudini considerate originale şi singulare în raport cu alte atitudini (comportamente, reacţii);
 să asigure o formă de protecţie a grupului faţă de agresiunile exterioare;
 să exprime valorile care contribuie la unitatea socio-psihică a grupului;
 să transmită cunoştinţe de la o generaţie la alta;
 să stimuleze efortul colectiv prin producerea unei simbolistici cu vocaţie
mobilizatoare pentru grup.
Comunicarea este, de fapt, un proces de emitere a unui mesaj, de transmitere a acestuia
către un destinatar în vederea receptării. În comunicarea unilaterală numai emiţătorul creează
şi transmite informaţii în vederea receptării. În comunicarea reciprocă, receptorul organizează
o nouă secvenţă de comunicare, devenind la rândul său emiţător, iar fostul destinatar,
receptor. Deşi pare simplu, înţelesul comunicării este complex şi plin de substrat.
Comunicarea are nenumărate scopuri şi o multitudine de metode de exprimare şi manifestare.
Nu există o definiţie unică a comunicării, dar se poate spune, cel puţin, că procesul de
comunicare înseamnă transmiterea reciprocă, îndeosebi intenţionată, a datelor, a informaţiilor.
La nivel organizaţional, în general, se acceptă că un manager alocă 80% din timpul de
lucru pentru a comunica, prin intermediul rolurilor pe care le îndeplineşte:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
2) un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator)1.
Pentru realizarea şi desfăşurarea procesului de comunicare trebuie îndeplinite două
condiţii: compatibilitatea codurilor de transmitere/receptare şi existenţa mesajului. Codurile
pot lua forma limbajului natural, limbajului paraverbal, a celui nonverbal şi a unor simboluri,
concrete sau abstracte.
În acest punct, trebuie spus că există o distincţie clară informare - comunicare, deşi
aceste concepte sunt net interdependente.
Informarea pune persoanele în relaţie cu informaţiile, adică aduce la cunoştinţă,
transmite ştiri, emite indicaţii sau directive. Emiţătorul (sursa) transmite mesajul receptorului,
acesta fiind un drum simplu (dus). Exemple: o circulară, o notă de serviciu, un raport, o
conferinţă etc.
Practic, cine spune „comunicare” se referă, de fapt, la „informaţie”. Cele două
concepte sunt atât de apropiate, încât nici o judecată asupra „comunicării” nu poate fi deplină
1
Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 465.
fără o explicitare a „informaţiei”. În ştiinţa comunicării, informaţia este definită drept ceea ce
se comunică într-unul sau altul dintre limbajele disponibile, deci informaţia trebuie
considerată o combinaţie de semnale şi simboluri. Semnalele sunt în sine lipsite de semnificaţie,
însă pot purta semnificaţii care - datorită unor convenţii sociale - pot fi decodate. Prin urmare,
semnificaţia unui simbol este dependentă de un consens social. Însă indiferent de natura semnalelor
folosite de emiţător, pentru ca influenţarea receptorului să se producă şi să se obţină efectul scontat,
atât emiţătorul, cât şi receptorul trebuie să atribuie aceeaşi semnificaţie semnelor utilizate2.
Comunicarea pune persoanele în relaţii cu alte persoane, fiind un act care presupune
un schimb, o reciprocitate constituită dintr-un nou mesaj (dus şi întors). Exemple: o
conversaţie, o dezbatere, o reuniune unde toţi se pot exprima. Ceea ce este comun multitudinii
definiţiilor ce se dau conceptului de comunicare este că ar consta în transmiterea unor
informaţii de către o sursă (emiţător) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin
intermediul unor canale şi mijloace sub forma mesajelor simbolice (codificate), urmată de
retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către emiţător.
Comunicarea se realizează pe trei niveluri: logic (verbal), paraverbal şi nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (al cuvintelor) reprezintă doar 7% din totalul actului de
comunicare, 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteză de rostire) şi 55% la nivel
nonverbal (expresia facială, poziţia, mişcarea, îmbrăcămintea etc.). Dacă între aceste niveluri
nu sunt contradicţii, comunicarea poate fi eficace, în caz contrar, mesajul transmis nu va avea
efectul scontat.
Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea informaţiilor
de la un interlocutor la altul. Între oameni, a comunica nu se rezumă la a vorbi, ci înseamnă
incomparabil mai mult. Dincolo de cuvinte, intervin vocea şi tonul cu care sunt rostite,
limbajul trupului (fizionomia, gestica, postura), chiar şi culoarea hainelor. Acest ansamblu
complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic şi limbajul digital, purtând,
corespunzător, informaţie analogică şi informaţie digitală3.
Limbajul analogic este direct, plastic şi sugestiv, bazându-se pe asemănare, asociere şi
comunicarea mesajelor fără o decodificare la nivelul conştiinţei. Comunicarea analogică este
accesibilă oricui.
Limbajul digital este, în schimb, simbolic şi abstract. Un exemplu este chiar limbajul
verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. Poate fi înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la
nivelul gândirii şi conştiinţei, fiind, deci, specific omului.
2
Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţă - Comunicare organizaţională şi managementul situaţiilor de criză, Ed. Ministerului
Administraţiei şi Internelor, 2006.
3 Prutianu Şt. - Manual de comunicare şi negociere în afaceri,
Ed. Polirom, Iaşi, Vol. I. Comunicarea, 2000, pp. 30-31.
 Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. Informaţia
transmisă astfel nu este totdeauna conştientizată.
Revenind, comunicarea umană se concretizează în trei tipuri de limbaj:
- limbajul verbal - articularea şi înţelesul cuvintelor unei limbi;
- limbajul paraverbal - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;
- limbajul trupului - postura, fizionomia, mimica, gestica, privirea, distanţa.
Este clar că orice comunicare este centrată pe un mesaj, adică pe un ansamblu de
informaţii prezentate într-o formă simbolică. Cantitatea de informaţii dintr-un mesaj este
invers proporţională cu redundanţa sa: când mesajul este transmis într-o unitate dată de timp
sau într-o secvenţă de comunicare cu o cantitate mai mică de informaţie, redundanţa este mai
mare. Aceasta nu înseamnă, însă, că pentru a creşte eficienţa comunicării sociale trebuie
redusă redundanţa, întrucât cea mai economicoasă formă de codificare a unui mesaj poate fi o
piedică pentru receptarea adecvată. Având în vedere calităţile receptorului, cantitatea de
informaţie transmisă şi intenţionalitatea comunicării, emiţătorul trebuie să elaboreze decizii
optime de structurare a mesajelor.
Astfel, ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să
influenţăm sau să îndeplinim un alt obiectiv prin intermediul procesului de comunicare,
trebuie să urmărim întotdeauna patru scopuri (obiective) principale4: să fim receptaţi; să fim
înţeleşi; să fim acceptaţi; să provocăm o reacţie (o schimbare atitudinală sau de
comportament).
Atunci când nu reuşim să atingem niciunul dintre aceste obiective, înseamnă că am dat
greş în procesul de comunicare.
Pe un alt palier, în funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor, procesul
de comunicare poate îmbrăca două forme:
a) comunicare unilaterală, care se desfăşoară într-un singur sens, de la E - emiţător la
R - receptor (lipseşte feed-back-ul).
Caracteristicile acestei forme de comunicare sunt:
- plasarea sub controlul exclusiv al E;
- desfăşurarea rapidă;
- presupunerea concordanţei mesajelor transmise şi a celor receptate.
Comunicarea unilaterală este eficientă în anumite situaţii: stările de urgenţă şi
excepţionale determinate de calamităţi naturale, intervenţiile chirurgicale, conflicte armate,

4
Stanton N. - Comunicarea, Societatea “Ştiinţă şi Tehnică”, Bucureşti, 1995.
etc. Discuţiile, dezbaterile şi chiar simplele explicaţii sunt nepermise, fiind considerate
consumatoare inutile de timp.
b) comunicare bilaterală, care se desfăşoară în două sensuri: E-R, R-E.
Această formă de comunicare se caracterizează prin:
- iese de sub controlul exclusiv al lui E prin intervenţia lui R;
- faţă de comunicarea unilaterală, cea bilaterală pare mai dezorganizată întrucât
receptorii au posibilitatea intervenţiilor prin întrebări, sugestii, comentarii;
- cere mai mult timp întrucât transmiterea şi recepţia se pot transforma în discuţii;
- semnificaţia mesajului poate fi verificată şi, la nevoie, clarificată şi redefinită.
Această formă de comunicare, deşi poartă dezavantajul consumului de timp, se
dovedeşte a fi mai eficientă decât prima.
Norbert Wiener arată că o comunicare corectă şi completă presupune existenţa unei
conexiuni inverse, evidenţiind faptul că, deşi canalul este indispensabil pentru transmiterea
mesajului, acestea două (mesaj - canal) nu pot deveni identice. Receptarea şi înţelegerea
mesajului pot suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat, întrucât factorii
perturbatori acţionează asupra canalului.
Ca o concluzie de etapă, putem formula particularităţile comunicării:
 comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură, în mediul în care evoluează;
 în procesul de comunicare, conţinutul mesajului urmăreşte realizarea anumitor scopuri
şi transmiterea anumitor semnificaţii;
 procesul de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acţiunile
verbale şi nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se
înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în
forul său interior, la nivelul sinelui);
 orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică într-un anumit spaţiu
psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă
interdependenţă;
 un proces de comunicare are un caracter dinamic datorită faptului că orice comunicare,
odată iniţiată, are o anumită evoluţie, se schimbă şi, totodată, schimbă persoanele implicate în
proces;
 procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis, un
mesaj nu mai poate fi „oprit” în „drumul” lui către destinatar.
De ce este nevoie de comunicare?
 Interacţiunile comunicaţionale din organizaţie sunt de confirmare sau de invalidare, de
negare, de contestare, de sancţionare, dar şi de mistificare sau de descalificare. Tulburările de
identitate şi conflictele comunicaţionale, indirecte, dar şi făţişe, sunt cauzate dominant de
interacţiunile de invalidare, de descalificare şi/sau de mistificare. Evident, în organizaţii există
şi comunicări constructiv-pozitive de identitate, bazate pe respect, încredere, susţinere din
partea managerilor, răspunzători de rezultatele celorlalţi.
Se vorbeşte din ce în ce mai mult despre comunicare şi importanţa capitală a modului
în care se realizează procesul de coumunicare la nivel organizaţional, însă nu putem să nu ne
întrebăm şi de ce anume este nevoie de comunicare în organizaţie, sens în care putem
formula mai multe variante de răspuns:
- funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în absenţa comunicării
Astfel, stabilirea obiectivelor, realizarea concordanţei cu structura organizatorică,
armonizarea acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi antrenarea personalului se bazează pe
receptarea şi transmiterea de mesaje;
- comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;
- prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei;
- aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru
orientarea comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;
- contribuie la crearea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare
reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Având în vedere aceste aspecte, este clar că nu există un aspect al activităţii
manageriale care să nu implice comunicarea. Problema, însă, nu este dacă managerii se
angajează în procesul de comunicare, ci dacă ei ştiu să comunice, dacă reuşesc, prin mesajul
transmis, să-i comunice receptorului ceea ce doreşte. Atunci când receptorul nu “captează”
sensul real al unui mesaj, vina aparţine, de cele mai multe ori, emiţătorului care nu a reuşit să
se facă înţeles şi nu a ales cea mai adecvată formă de transmitere a mesajului.
Având în vedere cele prezentate anterior, putem identifica o serie de caracteristici
generale ale comunicării:
 comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul în
care evoluează;
 în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte realizarea anumitor
scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii;
  orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată
(acţiunile verbale şi non-verbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce
se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ
în forul său interior, la nivelul sinelui);
 orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume
spaţiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă
interdependenţă;
 procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare
odată iniţiată are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;
 procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un
mesaj, el nu mai poate fi oprit în drumul lui către destinatar.
La întrebarea de ce simţim nevoia să comunicăm, pot fi formulate mai multe
răspunsuri, care reprezintă, totodată, obiectivele primare ale comunicării:
a) nevoia de a spune, de a transmite informaţii celor din jurul nostru. Permanent,
simţim nevoia să spunem ceva, să arătăm, să explicăm. Dacă simţim nevoia să spunem ceva
semnificativ pentru noi şi nu o facem, transmiterea informaţiei se va realiza involuntar,
inconştient, într-un mod mascat (prin stări de tensiune, anxietate, agresivitate, sau chiar
somatizări în cazul unui mesaj negativ refulat).
La fel de important este nu doar ce spunem, ci şi cum se realizează transmiterea
mesajului. Astfel, în procesul comunicării, 10% reprezintă cuvinte (mesajul verbal trebuie sa
fie clar, simplu, uşor de urmărit, să utilizeze un vocabular adecvat persoanei cu care vorbim),
30% se transmite prin tonul vocii (variaţii ale înălţimii sunetelor, tăria lor, rapiditatea vorbirii,
calitatea vocii), 30% se realizează prin expresia feţei (un zâmbet, o încruntare, contactul
vizual direct sau evitarea acestuia, durata contactului vizual etc) şi 30% prin expresia
întregului corp - gesturi (mişcări ale mâinilor care susţin mesajul), poziţia corpului, orientarea
acestuia faţă de interlocutor, proximitatea, contactul corporal.
b) nevoia de a fi auziţi, ascultaţi şi înţeleşi
O serie de teste efectuate cu privire la ascultare au demonstrat ca o persoană obişnuită
îşi poate aminti numai 50 % din ceea ce a ascultat dacă este chestionată imediat şi numai 25%
după două luni. Acesta este însă cazul ideal întrucât în timpul comunicării pot apărea factori
perturbatori care afectează calitatea mesajului transmis: blocajul, bruiajul, filtrarea
informaţiei, distorsiunea informaţiei.
Blocajul desemnează întreruperea completă a procesului comunicaţional din cauze
fizice, materiale sau cauze psihologice (persoană inabordabilă).
Efecte psihologice resimţite:
- într-o relaţie directă (faţă în faţă) - stare de jenă şi impulsul la fugă;
- în relaţia la distanţă - stări de anxietate, agresivitate, teamă etc.;
Limita extremă a blocajului în comunicare este autismul (imposibilitatea morbidă de a
comunica), de ordin patologic.
Bruiajul reprezintă perturbarea parţială şi tranzitorie din cauze fizice, materiale (sursă
de zgomot) sau cauze psihologice. La receptor, informaţia transmisă ajunge parţial sau chiar
modificat. În aceste cazuri apare nevoia de interpretare şi, implicit, modificarea semnificaţiei
iniţiale a mesajului.
Înţelegerea unui mesaj presupune organizarea informaţiei primite în tiparele mentale
existente (în harta mentală a interlocutorului), conform diagramei:
Ce doreşti să îmi comunici Mesajul iniţial
Ce îmi spui de fapt
Ce înţeleg eu
Ce reţin eu
Ce accept eu
Ce am înţeles eu că doreai să îmi comunici Mesajul final

Harta mentală este o structură congnitivă prin intermediul căreia persoana realizează
sortarea informaţiilor, conectarea acestora cu alte informaţii din categorii similare etc. Cum
comunicarea eficientă presupune împărtăşirea aceluiaşi sens al mesajului, se impune
potrivirea celor două hărţi mentale (ale emiţătorului şi receptorului).
Filtrarea informaţiei constă în transmiterea voluntară şi recepţionarea unei părţi a
informaţiei, receptorul/emiţătorul apărând ca filtre de informaţii. Este întotdeauna voluntară
(ţine de intenţionalitatea subiectului) şi influenţată de 3 tipuri de factori: psiho-individuali; de
natură psiho-socială; de natură psiho-organizaţională (cum ar fi tendinţa şefilor de a nu
transmite subordonaţilor toată informaţia). Posibile efecte negative ale filtrării: degradarea
comunicării - nu se transmite exact ce trebuie; amplificarea/diminuarea semnificaţiei unor
informaţii (succesele, nereuşitele) - influenţează randamentul activităţii.
Distorsiunea informaţiei se referă la degradarea (denaturarea) - involuntară - a
informaţiei în cursul transmiterii de la receptor la emiţător, atunci când informaţia are de
parcurs mai multe verigi intermediare.
Ca urmare, un rol important, similar celui deţinut de harta mentală, îi revine, în reuşita
procesului de comunicare, empatiei (rezonarea cu interlocutorul), care presupune acceptarea
necondiţionată a ideilor, sentimentelor, credinţelor celuilalt, inclusiv în cazul în care acestea
sunt diferite de propriile modele de referinţă, de modul subiectiv de a privi respectivele
informaţii.

Răspunsuri non empatice Răspunsuri empatice

Te simţi… Poate că…
Din punctul tău de vedere… Mă întreb dacă…
După tine… Nu ştiu dacă am înţeles bine, dar…
Dacă aş fi în locul tău… Nu sunt sigur că am înţeles bine,
dar…
Ţie ţi se pare că … Corectează-mă te rog dacă greşesc,
dar…
Gândeşti că… E posibil ca…
Crezi că… Poate că tu gândeşti că…
Îmi spui că… Am impresia că vrei să spui că…

Cu alte cuvinte, pentru satisfacerea nevoii de a fi auziţi, ascultaţi şi înţeleşi, este

foarte importantă ascultarea activă, adică receptorul este pregătit să asculte, demonstrând
aceasta: verbal (exemplu: am la dispoziţie un sfert de oră numai pentru dumneavoastră, vă
ascult!) şi/sau nonverbal (adoptarea unei posturi corespunzătoare, deschise; centrarea atenţiei
pe celălalt etc).
c) nevoia de a fi recunoscuţi - se regăseşte în procesul comunicaţional interpersonal şi
este resimţită sub forma nevoii ca interlocutorii să-şi conştientizeze reciproc prezenţa.
d) nevoia de a fi apreciaţi - reprezintă nevoia interlocutorilor de a se simţi importanţi
pentru persoanele cu care stabilesc relaţii de comunicare. Astfel, la anumite intervale de timp,
conducătorul organizaţiei trebuie să ofere aprecierile sale directe subalternilor, pentru a oferi
feed-back-ul necesar alimentării imaginii de sine („sunt important pentru şef, pentru
organizaţia în care lucrez”, „conducerea îşi dă seama de valoarea mea şi de importanţa mea
pentru organizaţie”).
e) nevoia de a influenţa - desemnează nevoia de a provoca o reacţie, o schimbare de
opinii, credinţe, comportamente, atitudini.
f) nevoia de intimitate - fiecare avem acea parte din noi pe care nu o vom spune
nimănui niciodată şi partea noastră de intimitate „în doi”, adică acea parte pe care o putem
împărtăşi, însă numai cu partenerul şi care nu va fi transmisă niciodată mai departe de relaţia
de cuplu.
Obiectivele comunicării în instituţiile publice5:
 eficientizarea, flexibilizarea şi modernizarea funcţionării;
 inducerea unor schimbări de comportament;

5
Mihai. D. - Comunicarea, Editura Ştiinţică, Bucureşti, 1997, p. 13.
  campanii de informare (cu privire la alcool, tutun, droguri, sex, terorism, boli
contagioase etc.);
 sensibilizarea opiniei publice în legătură cu anumite probleme majore, micro, macro
şi mondo-economice;
 formarea unei opinii favorabile, a unei imagini pozitive despre administraţii şi
instituţii publice.
Trăsăturile unei comunicări organizaţionale eficiente: claritate (nivelul de concizie,
sistematizare); corectitudine (apropierea de regulile sintactice şi de topică); adecvare
(folosirea celor mai potrivite cuvinte în raport cu intenţii); puritate (nivelul de saturare cu
arhaisme, neologisme, regionalisme); concizie (concentrarea pe temă, eliminarea redundanţei,
a divagaţiilor); precizie (folosirea unor mijloace suplimentare pentru a facilita înţelegerea).
Dintre cele mai des întâlnite strategii de comunicare la nivel organizaţional,
menţionăm:
- strategia de control (de autoritate) - utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când
managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează
toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feed-back-ul apare numai pentru
clarificări.
- strategia de structurare - folosită în procesul de restructurare, de organizare
complexă şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin
informare, dirijare şi convingere;
- strategia dinamică - practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj
pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;
- strategia participativă (egalitară) - caracterizată prin transfer bilateral de informaţii
cu influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în
comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru
acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori
incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;
- strategia de acceptare - vizează acceptarea opiniei partenerului (echipă de consultanţă,
o comisie de audit etc.), care a fost solicitat să consilieze managerul;
- strategia de evitare - acceptată doar în situaţii speciale, care impun restricţii în
furnizarea informaţiilor.
 Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi
aplicarea ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu
maximă eficienţă în atingerea scopurilor propuse.

I.2.2. Structura şi caracteristicile procesului de comunicare

Componentele procesului de comunicare
 emitentul - persoana care iniţiază comunicarea; el formulează mesajul, alege
limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare. Deşi are un rol preponderent în iniţierea
comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.
 receptorul - cel care primeşte mesajul informaţional; rolul său nu este cu nimic mai
mic decât cel al emitentului.
În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, iar a citi nu este cu nimic mai
prejos decât a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formei de
exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie şi înţelegere a receptorului, cu starea sa
sufletească. Mesajele trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi de prejudecăţi sau
aflaţi într-o stare de spirit echilibrată.
 mesajul - simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului.
Specialiştii vorbesc de text, adică partea deschisă, vizibilă a mesajului, concretizată în cuvinte,
şi de muzică, adică partea invizibilă conţinută în orice mesaj.
 contextul (mediul) - o componentă adiacentă, dar care poate influenţa mult calitatea
comunicării. Se referă la spaţiu, timp, stare psihică, interferenţe cu zgomote, temperaturi,
imagini vizuale care pot distrage atenţia, provoca întreruperi, confuzii. De exemplu, un mesaj
rostit de aceeaşi persoană va căpăta altă semnificaţie, în funcţie de locul în care a fost rostit:
şeful, în biroul său = importanţă oficială; în biroul subordonatului = un simplu reproş; pe
stradă = lipsit de importanţă; la domiciliu = atenţie, prietenie ).
 canalele de comunicare - traseele pe care circulă mesajele;
După gradul de formalizare, acestea pot fi :
- formale sau oficiale, proiectate astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi,
compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Modul de funcţionare a acestor canale dă eficienţă
comunicării. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii
posturilor sau a investigării stării climatului, a relaţiilor interpersonale;
- informale, generate de organizarea neformală şi constituie căi adiţionale care permit
mesajelor să penetreze canalele oficiale.
 Aceste reţele pot vehicula ştiri şi informaţii mai rapid decâ canalele formale, însă pot
fi frecvent distorsionate şi filtrate.
Un proces eficient de comunicare solicităluarea în considerare a ambelor categorii de
canale, cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le
putea folosi şi controla (raspândirea unei veşti provoacă o reacţie în mai puţin de o zi; la
transmiterea unei ştiri speciale, răspunsul se primeşte după o săptămână).
 mijloacele de comunicare - suportul tehnic al procesului.
Principalele mijloace de comunicare în masă sunt: discuţii de la om la om, rapoarte
interne, şedinţe şi prezentări orale, scrisori, telefon, telex şi fax, combinarea aparaturii audio-
video pentru teleconferinţe, reţele de computere, video şi tv prin circuit închis, avizier, ziare ).
În general, comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea telefonică, iar
telefonul este mai eficient decât un raport. Avizierele şi buletinele informative nu sunt prea
eficiente (este recomandabil să nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei
discuţii printr-un raport este binevenită).
Alegerea mijlocului de comunicare eficient
Pentru o comunicare eficientă, este important să alegem mijlocul corect pentru o
redare corespunzătoare a mesajului avut în vedere. O importanţă deosebită trebuie acordată
alegerii acelui mijloc care poate transmite cu acurateţe amplitudinea informaţiei.
Amplitudinea informaţiei este capacitatea potenţială de informare şi transfer a unui
mijloc de informare. După cum se observă în diagramă, putem ierarhiza diferitele mijloace de
comunicare după amplitudinea informaţiei pe care o pot transmite. Transmiterea faţă în faţă
este foarte bine cotată pentru că emiţătorul este prezent în persoană, sunt folosite canale
auditive şi vizuale, funcţionează limbajul verbal şi cel corporal, feed-back-ul primit este
imediat şi continuu.
O conversaţie telefonică stă şi ea destul de bine ca amplitudine, dar se limitează la
folosirea canalului auditiv şi nici nu permite observarea limbajului corporal. La cealaltă
extremă se plasează comunicarea prin computer numeric, căreia îi lipseşte amplitudinea
pentru că este impersonală şi foloseşte doar limbaj numeric. Feed-back-ul poate fi şi el foarte
lent.
O regulă utilă este că mesajele mai puţin de rutină cer mijloace de comunicare cu
amplitudine mai mare. Circularele şi rapoartele scrise sunt admirabile pentru comunicarea
repetitivă, fără comentarii, impersonală. Noutăţile, schimbările avute în vedere, mesajele de
comentat şi chestiunile cu implicare emoţională cer în general mijloace de comunicare mai
puternice (de exemplu, faţă în faţă sau video).
  limbajul
Limba vorbită şi cea scrisă nu constituie chiar acelaşi limbaj (ce s-ar întâmpla dacă
am scrie cum am vorbi şi invers?).

Mediile de comunicare şi amplitudinea informaţiei

Mediul de informare Amplitudinea informaţiei

Faţă în faţă maximă

Telefon mare
Scris personal (scrisori, note) moderată
Scris formal (buletine, documente) redusă
Forme numerice (date pe computer) cea mai redusă

Etapele procesului de comunicare:

Codificarea înţelesului
Constă în selectarea anumitor simboluri capabile să exprime semnificaţia unui mesaj.
Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în
simboluri ale comunicării. Evident, cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşit. Sensurile nu
sunt inerente cuvintelor. De asemenea, simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni
nefamiliarizaţi cu ele sau aparţinând altor culturi. Această multiplicare a sensurilor date unuia
şi aceluiaşi simbol face ca etapa de codificare a înţelesului să se confrunte cu dificultăţile
selecţiei şi combinării lor, astfel încât startul comunicării este deseori afectat.
Transmiterea mesajului
Constă în deplasarea mesajului codificat de la emiţător la receptor prin canalele de
comunicare (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. De
exemplu, chiar dacă se folosesc aceleaşi cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea
lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanţă şi urgenţă în comparaţie cu
transmiterea aceluiaşi mesaj printr-o scrisoare normală.
Decodificarea şi interpretarea
Se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi, respectiv, explicarea sensului lor,
proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste două procese sunt puternic influenţate de
experienţa trecută a receptorului, de aşteptările şi abilităţile acestuia de a descifra şi interpreta
diverse simboluri, cu ajutorul cărora se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă
emiţătorul şi receptorul au înţeles în acelaşi mod mesajul.
Filtrarea
Constă în deformarea sensului unui mesaj din cauza unor limite fiziologice sau
psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau partiale (lipsa sau
scăderea acuităţii văzului, auzului, mersului etc.) şi limitează capacitatea de a percepe stimuli,
deci de a înţelege mesajul. Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienţe
trecute sau a unor sensibilităţi, predispoziţii. Ele pot afecta percepţia şi modul de interpretare
a mesajelor, dându-le o semnificaţie total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului.
Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită a mesajelor este cel al mesajelor
conţinute de aceeaşi bucată muzicală, acelaşi discurs sau spectacol, raportate la persoanele
care compun auditoriul.
Feed-back-ul
Acesta încheie procesul de comunicare. Prin intermediul feed-back-ului, emiţătorul
verifică în ce măsură mesajul a fost înţeles corect sau a suferit filtrări. Pentru manageri, feed-
back-ul comunicării se produce în diferite moduri:
- feed-back direct şi imediat, prin care răspunsul este verificat în cadrul comunicării
faţă în faţă, iar cu ajutorul diferitelor simboluri - cuvinte, gesturi, mimică - se constată dacă
mesajul a fost receptat sau nu corect;
- feed-back indirect, propagat şi întârziat: calitatea slabă a activităţilor, creşterea
absenteismului, conflictele de muncă, ceea ce poate indica dificultăţi vechi şi profunde ale
comunicării.
În viaţa organizaţională actuală, angajaţii au învăţat să îşi mascheze şi să îşi ascundă
sentimentele, în special faţă de cei care ocupă poziţii ierarhice înalte, din motive variate, de
aceea este adesea dificil de ştiut care a fost adevăratul impact al mesajului asupra celorlalţi.
Rezultatul poate fi numai un zâmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent,
emiţătorul presupunând, astfel, în mod eronat, că aceste semne de feed-back extern din partea
receptorului reprezintă adevărul. Numai un manager care dispune de bune abilităţi de
comunicare interpersonală poate determina şi verifica impactul real pe care spusele sale l-au
avut, reuşind să stabilească dacă eventuala problemă derivă dintr-o inabilitate de comunicare
sau din sistemul de filtrare al celorlalţi.
Bariere comunicaţionale şi modalităţi de depăşire a acestora
În cadrul procesului de comunicare, pot apărea, uneori, unele obstacole care afectează
calitatea transmiteri/receptării mesajului: tendinţa de a auzi numai ce ne-am obişnuit să
auzim; ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem; evaluarea prin criterii
subiective a sursei obiective - acelaşi mesaj are sensuri diferite, în funcţie de modul în care
este privit emiţătorul; perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a
receptorului şi de presiunile mediului asupra sa; înţelegerea diferită a aceloraşi cuvinte de
către persoane diferite; folosirea neadecvată a elementelor proceselor de comunicaţii;
incapacitatea de stăpânire a emoţiilor; discernerea insuficientă a mesajelor relevante de cele
cu semnificaţie redusă. Pentru depăşirea acestor bariere, trebuie respectate o serie de cerinţe:
determinarea precisă a scopului fiecărei comunicaţii; clarificarea ideilor înaintea comunicării;
alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării; cunoaşterea precisă a
simbolurilor folosite; folosirea unui limbaj simplu şi direct; asigurarea unui nivel corect de
redundanţă; luarea în considerarea a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie;
adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător; asigurarea de către conducători a
concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea ce se face efectiv; transformarea stilului
comunicaţiilor din defensiv în suportiv.
Factori perturbatori în procesul de comunicare:
a) externi (care nu depind de emiţător şi receptor):
- mediul fizic (frig, întuneric, zgomot, distanţa prea mare sau prea mică între emiţător
şi receptor);
- stimulii vizuali (haine ţipătoare sau parfum strident, cineva care se deplasează prin
încăpere, ticurile interlocutorului);
- timpul şi circumstanţele nepotrivite (oră târzie, înaintea încheierii programului,
înaintea unui eveniment important);
- întreruperile repetate (telefoane, intrări şi ieşiri din încăpere);
- mijloacele tehnice cu funcţionare defectuoasă (telefon cu paraziţi, maşină de scris cu
defecţiuni);
- structura organizaţională cu canale formale (obligativitatea de a te adresa şefului
direct pentru ca acesta să transmită şefului său ş.a.m.d.).
b) interni (care au legătură cu emiţătorul şi receptorul):
- factorii fiziologici (epuizarea fizică sau psihică, boala, auzul sau văzul deficitar,
suferinţa fizică, foamea, setea, nevoia de somn, starea emoţională);
- distorsiunea semantică (bariere în ascultare, înţelesul pe care oamenii îl acordă
aceluiaşi cuvânt);
- distorsiunea perceptuală (legată de diverse atitudini, convingeri, sistem de valori,
experienţe de viaţă). Ea are următoarele cauze: diferenţe de statut social sau poziţie ierarhică,
diferenţe de sex sau vârstă, diferenţă dintre ceea ce este important sau are valoare pentru
fiecare individ în parte, diferenţele de stil de comunicare (diferite stiluri de conducere, diferite
stiluri de participare la comunicare, diferite stiluri de abordare a conflictelor);
- tendinţa de a evalua (tendinţa oamenilor de a judeca, evalua, aproba, dezaproba este
accentuată atunci când: comunicarea implică emoţii sau sentimente, imaginea de sine şi cea
„văzută” de interlocutor diferă mult, interlocutorul nu este sigur pe sine);
- considerarea unor informaţii ca fiind subînţelese;
- formularea defectuoasă a mesajului („nici emiţătorul nu ştie ce vrea să spună” - se
referă la claritatea mesajului);
- limitele individuale (prea multă sau prea puţină informaţie);
- distorsiunea serială (când există mai mulţi transmiţători în serie).
Bariere de comunicare în timpul transmiterii informaţiilor
Abordarea din partea emiţătorului Reacţii posibile ale receptorului
Dirijează, dă ordine Rezistenţă, combatere
Ameninţare Resentimente, furie, sentimente negative
Închidere, sentimente negative,
Predică, face morală
contra-moralism (combatere)
Consiliază, oferă soluţii Intensificarea dependenţei, rezistenţă
Judecă, critică, condamnă Scăderea stimei de sine, combatere
Reacţie de apărare - fie că mesajul este ca o supra-
Elogiază, secondează valorizare (deci data viitoare emiţătorul aşteaptă mai mult),
fie că este o tentativă de manipulare.
Încearcă să convingă Sentimente de inferioritate, inadecvare.

Ridiculizează, ia în râs ascultătorul Scăderea stimei de sine, combatere.

Analizează, diagnostichează Frustrare, frică de a nu fi înţeles

Obstacolele specifice comunicării organizaţionale depind nu atât de latura

materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces,
fiind generate atât de manageri, cât şi de subordonaţi:
A. Obstacole generate de manageri6- ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării,
managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu
omologii lor, în general, din cauza:
 dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor (insuficienta
documentare, ceea ce determină o utilitate redusă; tendinţa de a supradimensiona explicaţiile
6
Tudorel Niculae, Gherghiţă Ion, Gherghiţă Diana - Comunicare organizaţională şi managementul situaţiilor de
criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006.
introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat
cu subiectul; tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp, fie din lipsă
de încredere în partener sau de interes faţă de părerea acestuia)
 stereotipiilor în modalităţile de transmitere şi prezentare, ceea ce duce la scăderea
atenţiei interlocutorilor;
 utilizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului şi la lipsa răspunsului;
 utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul (utilizarea unor
termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile
de receptare integrală şi corectă a informaţiilor comunicate).
 lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea
unui obiectiv;
 deficienţe în capacitatea de ascultare (multe dintre nemulţumirile personalului
subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorului, astfel,
personalitatea subordonaţilor este lezată, iar potenţialul profesional, creativ şi intelectual se
reduce simţitor).
Capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă pot apărea din mai multe
motive: lipsa de respect faţă de personalitatea interlocutorului (manifestată prin lipsa de
atenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme);
capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia
către forma comunicării, pierzând astfel substanţa informaţională; persistenţa în prejudecata
că persoanele din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor
probleme (în acest sens, există tendinţa de a considera că orice propunere este un atac la
prestigiul conducătorului); tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact
varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar
perspectiva este de a bloca iniţiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a
omologilor conducătorilor; rezistenţa la introducerea unor idei noi (o idee nouă perturbă o
ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica şi dificultăţi de realizare,
necesitând un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existenţa, confortul, statutul
unor persoane, avantajele deja obţinute etc.); tendinţa de a considera că perfecţionarea unui
domeniu sau a unei operaţii implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.
 B. Obstacole generate de subordonaţi - sunt cauzate fie dorinţa de securitate, fie lipsa
implicării în viaţa organizaţiei sau factori care ţin de temperament, climat de muncă şi se
manifestă sub diferite forme:
 rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, de teama de a nu avea
neplăceri cu superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;
 convingerea că problemele subordonaţilor nu îl interesează pe manager;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare (personalul de execuţie, nedispunând de
abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunţă la a mai da curs unei comunicări din
proprie iniţiativă);
 tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare implică automat
existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere (o propunere ar părea ca un denunţ faţă de cel
ce conduce, ceea ce i-ar putea declanşa ostilitatea);
 concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le
satisface în condiţii de calitate şi în timp util;
 frecvenţa modificărilor (cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai
frecventă, cu atât creează nemulţumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă
capacitatea şi competenţa managerului).
În concluzie, creşterea eficienţei procesului de comunicare presupune, în primul
rând, depăşirea acestor bariere (perturbaţii) existente în procesul de comunicare, după care
este la fel de important de stabilit priorităţile necesare în cadrul unei strategii de comunicare
eficientă: mesajul - ce se intenţionează a se afirma? emiţătorul - cine spune? destinatarul
(receptorul) - pentru cine? profilul auditoriului; impactul căutat - în ce scop? în cât timp - cât
de imperativ este ca mesajul să fie de actualitate?
Pentru ca managerul să deţină controlul în ceea ce priveşte eficienţa comunicării în
cadrul organizaţiei, se impune ca acesta să respecte o serie de cerinţe minime:
- să fie rezonabil, astfel încât să fie ales cel mai eficient mijloc de comunicare pentru
ca mesajul să nu fie transmis distorsionat.
- să evite transmiterea unui mesaj încărcat (personalul este foarte solicitat), cât şi
informarea necorespunzătoare (mesajele nu circulă corect);
- realizarea de analize periodice a activităţii de comunicare, prin care managerul se
verifică pe el însuşi, în sensul de a constata dacă informaţia este satisfăcătoare, cum evoluează
comunicarea în ansamblu, dacă se impune o nouă abordare a procesului de comunicare etc.
Se conturează astfel trei principii ale comunicării eficiente:
 1. Principiul coerenţei - receptorul să primească şi să înţeleagă mesajul conform cu
intenţiile emiţătorului;
2. Principiul schimbului permanent - emiţătorul să primească feed-back-ul (întrebări,
precizări, observaţii) şi să ţină cont de mesajul reprimit (să asculte argumentele şi să-şi
adapteze comportamentul);
3. Principiul percepţiei globale - corelarea comunicării verbale cu elementele
comunicării nonverbale.

I.2.3. Tipologiile comunicării în cadrul organizaţiilor

Formele comunicării manageriale
Pentru modalitatea de realizare a comunicării, importantă este structura organizaţiei în
care se realizează acest proces. La nivelul fiecărei substructuri din cadrul organizaţiilor se
realizează o distribuire a activităţilor, care atrage după sine dependenţa dintre
compartimentele acestora. Această dependenţă este de ordinul conţinutului, al modalităţii şi al
timpului de acţiune; ea impune, pentru o realizare optimă a obiectivelor proprii, existenţa unei
coordonări eficiente. Coordonarea substructurilor presupune schimb de informaţii a căror
cantitate este direct proporţională cu următorii parametri: diversitatea serviciilor oferite;
diversitatea mijloacelor folosite în realizarea acestor servicii; nivelul prestaţiei serviciilor.
La nivelul structurii interne a oricărei organizaţii, informaţia trebuie să ajungă la
instanţa (departament, direcţie, birou, persoană) potrivită şi, cel mai important lucru, să
parvină în timp util, în caz contrar, îşi pierde valoarea.
Comunicarea în interiorul unei organizaţii sau, mai simplu spus, comunicarea internă
este un proces ce presupune crearea şi schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relaţii
interdependente, un proces de creare şi schimb de mesaje în interiorul unei reţele de relaţii
interdependente.
În această abordare a comunicării interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de
informaţii realizat la nivelul structurilor unei organizaţii. Acest schimb de informaţii poate fi
vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază) ori orizontal (realizat
între angajaţii ce aparţin unor departamente (direcţii, birouri aflate pe acelaşi nivel ierarhic).
Alături de acest schimb de informaţii realizat prin canale de comunicare formală, adică prin
canale prestabilite (comunicarea luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor,
şedinţelor), la nivelul oricărei structuri organizaţionale are loc o comunicare informală.
Este vorba despre acel trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. De
altfel, este cunoscut faptul că în orice structură se vehiculează o cantitate mare de informaţii
fără nici o legătură cu activităţile specifice. Această comunicare neformală cuprinde două
componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi
comunicarea pe care o realizează managerii în afara contextului impus de structura
organizatorică. Canalele de comunicare neformală apar şi există în mod spontan, sunt într-o
continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au
o mare putere de influenţare. Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Structura de
canale neformale este cu atât mai folosită cu cât cea formală este mai ineficientă,
nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.
Comunicarea formală - mesajele sunt transmise pe canale prestabilite
Pentru o bună înţelegere a conceptului de comunicare internă formală într-o
organizaţie, trebuie precizată modalitatea optimă de funcţionare a sistemului de comunicare:
între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc central şi care sunt marginale
în procesul de comunicare. Există astfel în literatura de specialitate două tipuri de reţele de
comunicare:
 reţele centralizate - în cadrul cărora informaţia merge spre centru şi se adecvează
unor activităţi relativ simplu de executat;
 reţele descentralizate - schimbul de informaţii nu are o matrice importantă,
comunicarea fiind adecvată unor activităţi complexe.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care, de cele mai multe ori, sunt
de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care
circulă informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită
pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor
specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor.
În organizaţiile eficiente, comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea
angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de
organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume
permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie,
chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi
salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care, dimpotrivă, au un anumit
nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul
consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la
activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
 În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru
inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui
folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate
cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare
sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feed-back.
Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea
de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi
comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce
are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală.
În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe
această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic
conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în
cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru a contracara
toate aceste posibile efecte, managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant
care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii
personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt
proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi
departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare
respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general,
pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală
de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de
schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt
interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta
există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii
concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus,
comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale formală) aproape în
exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că
salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior.
Insuficienţa comunicării formale nu are ca efecte numai slaba coordonare a
activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a
organizaţiei în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greşit sau insuficient
informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze
în exterior, salariaţii nu se pot constitui în transmiţători ai acestora.
Comunicarea şef - subordonat
Comunicarea între şef şi subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea
verticală ascendentă sau descendentă în organizaţii. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-
i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor, să clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi emoţional. În acelaşi
timp, ar trebui să le permită subordonaţilor să pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să
facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi
politicile de la nivelul acestei organizaţii.
Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, în procesul de
comunicare dintre şef şi subordonat, la nivelul organizaţiilor existând o serie de deficienţe de
bariere comunicaţionale între care menţionăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de
cocoloşire, efectul statutului funcţiei. Dintre acestea cea mai frecventă pentru organizaţiile din
România este aceea a efectului statutului funcţiei.
Efectul statutului funcţiei reprezintă tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe
comunicarea cu subordonaţii lor, aceasta întrucât statutul pe care îl au îi determină să
manifeste dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni având acelaşi statut ca ei sau un
statut superior. Deseori, această tendinţă nu are nici un fel de legătură cu pregătirea
profesională a subalternilor.

Modalităţi de eficientizare a relaţiei şef-subordonat

Relaţia şef - subordonat este cea mai importantă relaţie interpersonală la nivelul
organizaţiei; cele mai multe activităţi care se desfăşoară la nivelul unităţii se bazează pe
această relaţie. După ce am discutat în detaliu despre această relaţie, atât din perspectiva
şefului, cât şi a subordonatului, ne vom axa pe principalele modalităţi de eficientizare a
acestei relaţii.
 Înainte de a prezenta câteva idei pe această temă, este bine să clarificăm rolurile celor
două personaje organizaţionale: şeful şi subordonatul.
Şeful este „persoana care trebuie să-i facă pe alţii să facă”, cum îl definea T. Hersini.
Din acest punct de vedere, el este cel care trebuie să creeze o atmosferă de lucru, trebuie să
pună la punct acele condiţii în care subordonaţii să se manifeste cel mai eficient. Subordonatul
este obligat, pe undeva, să-şi vândă forţa de muncă în schimbul unui salariu. Chiar dacă logica
este simplistă, acesta nu este obligat să aibă imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se
întâmplă în unitate; el trebuie să execute ordinele primite sau să se achite de sarcinile
prevăzute în fişa postului.
Evident, este de dorit ca subordonaţii să fie deschişi, să aibă iniţiativă şi să poată crea
medii adecvate de muncă. Dar acest lucru nu este obligatoriu pentru ei, această obligativitate
revenind-i şefului (managerului).
Plecând de la aceste simple observaţii, rolul hotărâtor în eficientizarea relaţiei şef-
subordonat îi revine primului. Din acest punct de vedere, modalităţile pe care le voi enumera
(fără a le epuiza pe toate) privesc activitatea expresă a şefului şi mai puţin pe cea a
subordonatului:
Autocontrolul
Autocontrolul are un rol foarte important în stabilirea unor relaţii interpersonale; este o
trăsătură extrem de importantă şi în acelaşi timp, o modalitate eficientă de îmbunătăţire a
relaţiei.
Autocontrolul, ca modalitate, îi impune şefului o conştientizare a efectelor propriilor
sale acte comportamentale: să-ţi precizezi mai întâi ţie însuţi ceea ce vrei să spui, să nu
vorbeşti sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoţii puternice care tulbură
gândirea, obiectivitatea şi claritatea. Autocontrolul presupune stăpânire, control emoţional,
atitudine obiectivă şi capacitatea de a trece peste şicanele şi stresul cotidian.
Cunoaşterea celorlalţi
Să cunoşti, cât mai amănunţit posibil, pe cei cărora li te adresezi. Îmbunătăţirea
relaţiilor cu subordonaţii se poate face şi prin cunoaşterea aprofundată a acestora - principiul
conform căruia, pentru a te putea înţelege cu cineva, trebuie să-l cunoşti foarte bine, se aplică
aici. Şefii au posibilitatea de a-şi cunoaşte subordonaţii în fel de fel de situaţii. Este chiar o
obligaţie a şefului (managerului) de a-şi cunoaşte cât mai bine oamenii pe care-i conduce.
Îmbunătăţirea comunicării
În relaţiile interumane este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă
comunicării şi colaborării, coeziunii şi solidarităţii active. Comunicarea reprezintă unul dintre
cele mai importante aspecte ale organizaţiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind de
modul în care comunică oamenii între ei. Din acest punct de vedere, şeful trebuie să se
îngrijească de comunicarea pe care o exercită cu subordonaţii.
În general, un stil imperios de conducere este neproductiv, fiind foarte importantă
maniera în care liderul se raportează la membri. Izolarea înstrăinează, dă naştere zvonurilor şi,
după o vreme, chiar nemulţumirilor. După cum „îndeamnă” americanul Donald Keough,
„pentru şi mai multă izolare, înconjoară-te de o armată de consilieri şi de oameni care sunt
plătiţi să creadă despre tine că eşti minunat. Asta să fie singura lor slujbă!”7
Cointeresarea participanţilor
În cazul interlocutorilor care nu sunt direct interesaţi de problema pusă în discuţie, este
util ca mai întâi să fie apropiaţi sau incitaţi, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin
apelul la priceperea sau experienţa lor, deci un stimulent moral; relaţiile cu subordonaţii vor fi
îmbogăţite atunci când aceştia vor fi interesaţi să relaţioneze cu şefii.
Transmiterea clară a mesajelor
Informaţiile se pot da fie „la rece” - prin mijloace strict raţionale, prin date obiective,
cifre, grafice şi argumente, fie „la cald” - cu explicaţiile lor personale privind cei de la care
provin şi cei care urmează să le pună în aplicare. Pentru ca oamenii să înţeleagă corect
necesitatea unei relaţionări eficiente, şefii trebuie să vorbească pe limba lor, trebuie să le
prezinte mesajele simplu şi eficace.
Existenţa unor cunoştinţe comune
Trebuie să ne asigurăm că interlocutorul este suficient de bine pregătit să ne asculte şi
că înţelege ceea ce i se spune. Comunicarea este înregistrată mai exact când interlocutorul este
de acord cu ea; pentru a îmbunătăţi relaţiile cu subordonaţii, şeful trebuie să se asigure că
vorbeşte aceeaşi limbă cu ei. Din acest punct de vedere, el trebuie să le formeze oamenilor săi
o cultură generală şi profesională adecvată.
Simplitatea mesajelor
Să nu transmitem mai multe informaţii deodată, fără nici o ordine şi legătură logică
între ele. Şeful trebuie să se ferească atât de supraîncărcarea cu informaţii, cât şi insuficienţa
acestora; de asemenea, el trebuie să adapteze mesajul la gradul de înţelegere a oamenilor săi.
Repetarea comunicării
Este util să repetăm cele comunicate şi să ne convingem că, într-adevăr, au fost
înţelese şi reţinute. În comunicare, există o regulă numită „regula 7”, care afirmă că un lucru

7
Donald R. Keough - Eşecul în afaceri. 10 reguli de urmat, Ed. Litera Internaţional, Bucureşti, 2009, p. 47
trebuie spus de şapte ori, în şapte moduri diferite, pentru a fi înţeles; dacă este cazul, acest
lucru trebuie făcut de către şef.
Toate aceste modalităţi pot ajuta şefii să promoveze relaţii interpersonale eficiente,
menite să asigure un climat de muncă şi o atmosferă destinsă, astfel încât subordonaţii să se
simtă bine la locul de muncă. Asta nu înseamnă că aceste modalităţi sunt semne de slăbiciune
din partea managerului, care trebuie să se comporte neapărat în acest sens.
Rolul aprecierilor în structura relaţiei şef-subordonat. Perspectiva
subordonaţilor8
Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulţumiri. Ca element psihosocial, rezultat
al unor determinări multiple, există o relaţie directă între imaginea pe care şi-o formează
colectivul şi fiecare membru în parte despre competenţa şefului şi gradul în care îi acceptă, în
mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în şeful
său şi să îi accepte autoritatea necondiţionat.
Subordonaţii doresc să-şi simtă şeful sensibil la aspiraţiile şi sentimentele lor, receptiv
la ideile şi sugestiile acestora, să degajeze prin atitudinea şi comportamentul său încredere şi
respect pentru cei cu care lucrează.
De asemenea, există dorinţa firească a subordonaţilor de a primi observaţii critice, dar
pertinente, în locuri şi în momente adecvate; încălcarea în mod nejustificat a acestei dorinţe
poate determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunzătoare.
Dacă această dorinţă nu este respectată, subordonaţii vor avea impresia că şeful lor nu
are încredere în ei, devin timoraţi, lipsiţi de iniţiativă, adică simpli executanţi care aşteaptă
acordul şefului în orice problemă, fără a mai avea încredere în forţele proprii. Nimeni nu
poate conduce pe nimeni dacă nu se poate conduce pe sine însuşi. Subordonaţii nu pot fi mult
timp induşi în eroare; ei ajung destul de repede să-şi cunoască şefii şi să-i aprecieze la
valoarea reală. Află uşor „slăbiciunile” şefilor şi nu vor ezita să le exploateze în favoarea lor.
Vorbim deci despre o dublă apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face şeful vizavi de
oamenii săi, apreciere ce are consecinţe directe asupra promovărilor, recompenselor etc., iar
pe de altă parte, aprecierea făcută de subordonaţi şefilor lor, apreciere ce are un impact
indirect şi care structurează ulterior relaţia interpersonală din partea subordonaţilor.
O cercetare realizată cu privire la aprecierea calităţilor şefilor din partea
subordonaţilor a dus la următoarele concluzii:

8
Niculae Tudorel, Gherghiţă Ion, Gherghiţă Diana - Comunicare organizaţională şi managementul situaţiilor de
criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006, pp. 77-84.
  subordonaţii apreciază şefii care le fac viaţa mai uşoară la serviciu şi se vor uita cu
mai multă consideraţie la şefii care le acordă respect;
 subordonaţii apreciază şefii prin prisma propriilor lor interese - doresc şefi
inteligenţi, care să vorbească pe limba lor, care să ştie să se descurce.
Ei apreciază că un şef trebuie să fie bine pregătit atât profesional, cât şi socio-uman, în
caz contrar, adică fiind alţii mai bine pregătiţi, pot apărea conflicte de rol ce distorsionează
relaţiile dintre şef şi subordonat.
Relaţiile interumane pot fi afectate şi de modul în care este chibzuit timpul de muncă
de către fiecare în parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel învestit cu atribuţii de
comandă sau neputinţa lui de a-şi organiza programul pe baza unor opţiuni clare se răsfrânge
asupra întregului colectiv - membrii colectivului nu-şi îndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le
îndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.
Şeful şi stresul din perspectiva subordonaţilor
Cauze comune generatoare de stres organizaţional pentru subordonat:
 dispoziţii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri
superiore;
 presiunea termenelor;
 motivaţia nesatisfăcătoare;
 lipsa aptitudinilor sau a pregătirii necesare postului;
 aspiraţia spre funcţii superioare;
 tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor:
 incompatibilitatea cu tipul de manager;
 delegarea în exces practicată de şefi;
 teama de a pierde postul.
Referindu-ne la nivelul grupurilor, întâlnim o serie de consecinţe ale conflictelor
disfuncţionale determinate de stresul profesional: modificări în interiorul grupului; creşterea
coeziunii grupului; riscul apariţiei unui lider autoritar; concentrarea asupra activităţii şi
sarcinilor grupului; amplificarea loialităţii. Explicaţia neînţelegerilor, a dezacordurilor şi chiar
a conflictelor se găseşte în comunicare, în barierele pe care oamenii le ridică mai mult sau mai
puţin intenţionat în calea comunicării.
 Alături de obstacolele care sunt generate de şef, la nivelul organizaţiilor există şi
obstacole generate de subordonaţi. Motivaţia unor astfel de obstacole este definită şi este
legată, în principal, de sentimentul de securitate şi protecţie a subordonaţilor.
Principalele obstacole generate de subordonaţi se referă la:
 neîmplinirea în viaţa organizaţiei (mentalitatea că unitatea este condusă de şefi, iar
rolul subordonatului este să asculte fără să comenteze ordinele este perimată şi periculoasă);
 dorinţa de securitate a subordonaţilor, care implică o poziţie de aşteptare;
 rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii, de teama de a nu avea
neplăceri cu superiorii sau de a-şi periclita avansarea;
 convingerea că problemele subordonaţilor nu interesează pe şefi. Şeful care se va
apleca cu atenţie asupra problemelor subordonaţilor, va fi privit cu mai multă înţelegere de
către aceştia şi va avea o mai mare influenţă asupra lor;
 lipsa de obişnuinţă în comunicare;
 tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare implică automat
existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere.
Subordonaţii vor acţiona rapid, prompt şi eficient pentru îndeplinirea sarcinilor dacă
managerul va fi preocupat de găsirea unor modalităţi de stimulare a acestora, iar aceste
modalităţi, din punct de vedere al subordonaţilor sunt: să-i trateze ca fiinţe inteligente; să nu le
ştirbească autoritatea; să le încredinţeze lucrări pe măsura calificării şi priceperii; să-i
aprecieze după munca efectuată; să ţină seama de sugestiile şi propunerile acestuia dacă sunt
bune; să le acorde atenţie dacă au ceva de spus; să le precizeze exact ce aşteaptă de la ei; să
fie lăudaţi atunci când obţin performanţe, întrucât oamenii trebuie să ştie ce au făcut bine
pentru a putea repeta performanţa.
Tabloul psiho-comportamental al şefului din perspectiva subordonaţilor
Subordonaţii au anumite aşteptări legate de personalitatea şi comportamentul şefului
lor direct: să ajute; să fie cinstit şi să nu aibă favoriţi; să fie onest; să fie hotărât; să ştie să
rezolve probleme grave; să comunice cu personalul angajat; să aibă simţul umorului şi
personalitate; să fie calm când este presat de timp; să aibă autoritate; să fie ferm; să fie elegant
şi decent.
Parcurgerea schematică a acestor caracteristici şi trăsături arată că subordonaţii se
îndreaptă spre şefii care le pot face viaţa uşoară la serviciu. Ei doresc ca şefii lor să-i respecte,
să-i ajute şi să nu aibă favoriţi. Vor aprecia foarte mult şefii care îşi asumă o anumită
obiectivitate în raporturile cu ei.
 Trebuie înţeles că subordonaţii au o motivaţie specială vizavi de serviciu. Ei doresc să
aibă un loc de muncă echilibrat, liniştitor, unde să se simtă protejaţi şi ajutaţi. Din acest punct
de vedere, şeful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat.
Tabloul psiho-comportamental al şefului din perspectiva şefilor ierarhici
Calităţile şi caracteristicile pe care trebuie să le aibă un manager pentru a fi eficient, în
opinia şefilor ierarhici:
 să reprezinte un exemplu bun pentru angajaţi, să-şi conducă echilibrat unităţile,
să ia decizii şi să ţină conducerea la curent cu orice proiect;
 trebuie să nu amâne problemele de la o zi la alta;
 trebuie să fie fermi cu subalternii lor, loiali şi responsabili;
 obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie să ştie ce se întâmplă
până la urmă, ei sunt mult mai apropiaţi de personalul de execuţie;
 managerii trebuie să îmbunătăţească eficienţa şi să obţină performanţele cele mai
mari de la personalul lor;
 utilizarea eficientă a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp etc.);
 managerii trebuie să se orienteze spre acţiunea de îmbunătăţire şi de menţinere a
calităţii.
Stresul şi conflictul organizaţional din perspectiva şefului9
În cazul organizaţiilor, se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaţional, care
are un impact deosebit asupra şefilor. La baza apariţiei stresului organizaţional se află doi
agenţi de natură psihologică: conflictul de rol - individul confruntat cu acest tip de conflict se
află la mijloc, între superior şi subordonaţi; ambiguitatea rolului - lipsa ori insuficienţa
informaţiilor clare şi oportune, cerute de rezolvarea corectă a sarcinilor. Altfel spus, marea
problemă a unui şef este să stabilească adevărul, realitatea din organizaţie, iar acest lucru este
o sarcină dificilă pentru că fiecare subordonat este tentat să-i ofere propria lui versiune10.
O analiză a cauzelor generatoare de stres relevă posibilitatea departajării celor care
acţionează exclusiv la nivelul managerilor, faţă de cele regăsite în rândul executanţilor, dar şi
existenţa unor cauze comune.
Cauze ale stresului organizaţional specifice managerilor: complexitatea,
diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă
managerul; responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile de muncă; preocuparea pentru
viitorul organizaţiilor; ritmul alert de adaptare a deciziilor; stilul de management neadecvat;
9
Niculae Tudorel, Gherghiţă Ion, Gherghiţă Diana - Comunicare organizaţională şi managementul situaţiilor de
criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006, pp. 87-90.
10
Donald R. Keough - Eşecul în afaceri. 10 reguli de urmat, Ed. Litera Internaţional, Bucureşti, 2009, p. 47
centralizarea excesivă a autorităţii; slaba pregătire a subordonaţilor; prelungirea duratei zilei
de muncă. Aşa cum a subliniat şi descoperitorul său - H. Selye - stresul, ca proces de
mobilizare şi apărare a organismului în faţa unor situaţii neaşteptate, se concretizează în
reacţii extrem de diferite de la un individ la altul şi de la o situaţie la alta. Au fost relevate, în
principal, cinci categorii de efecte potenţiale ale stresului:
 efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseală, scăderea încrederii de sine,
nervozitate, singurătate;
 efecte comportamentale: predispoziţii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieşiri
emoţionale, tendinţa de mânca/fuma excesiv, comportament impulsiv, râs nervos;
 efecte cognitive: scăderea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă,
scăderea atenţiei, blocaje mintale;
 efecte fiziologice: creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea
gurii, transpiraţii reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură şi frig;
 efecte organizaţionale: absenteism, demisii, productivitate scăzută, izolare,
insatisfacţii în muncă etc.
Relaţia şef-subordonat din perspectiva şefului
Orice grup profesional are un conducător (şef), orice organizaţie, indiferent de profilul
şi misiunea ei, are o anumită structură, creată pentru asigurarea funcţiilor sau activităţilor
necesare atingerii scopului propus. Întreaga activitate a unei organizaţii este desfăşurată de
oameni, încadraţi după anumite principii, criterii de muncă specifice, care joacă anumite roluri
profesionale, au un anumit statut şi un anumit status.
Din acest punct de vedere, Administraţia Naţională a Penitenciarelor (A.N.P.) este tot
o organizaţie, dar care prezintă anumite particularităţi, specifice organizaţiilor militarizate. În
cadrul acestui cvasi-minister, conducerea se prezintă ca o relaţie socială, înalt formalizată prin
exigenţa regulamentelor, ordinelor, instrucţiunilor şi dispoziţiilor, dar şi ca o relaţie
interpersonală psihosocială între personalităţi cu trăsături şi calităţi diferite.
Un rol hotărâtor în încadrarea personalului le revine şefilor şi compartimentelor
specializate de personal. Angajarea implică facilitarea contractului şi cunoaşterii cu noii şefi şi
colegi de muncă, cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce-i revin noului încadrat.
Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, respectiv deprinderile şi comportamentele trebuie
să contribuie hotărâtor în ceea ce priveşte selecţia şi încadrarea personalului întrucât, în fapt,
pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii sarcinilor şi misiunilor ce revin
unităţilor militare.
 Practica managementului resurselor umane în unităţile A.N.P. demonstrează faptul că,
în mare măsură, reuşita încadrării în activitatea specifică fiecărei unităţi depinde de
procedurile pe care le folosesc şeful şi compartimentul de personal pentru primirea noului
angajat.
Şeful şi cunoaşterea subordonaţilor
Pentru obţinerea unor rezultate bune în cadrul A.N.P., este necesară cunoaşterea
subordonaţilor, ceea ce reprezintă un complex de acţiuni începute şi desfăşurate de şefi,
menite să contribuie la organizarea ştiinţifică a procesului instructiv-educativ, la valorificarea
eficientă a întregului potenţial uman din subordine.
Cunoaşterea subordonaţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: a) culegerea
datelor; b) prelucrarea datelor; c) interpretarea datelor şi formularea concluziilor despre
profilul personalităţii.
Pentru obţinerea rezultatelor scontate, cunoaşterea subordonaţilor trebuie desfăşurată
într-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Ţelul acestei cunoaşteri este de a
descoperi cât mai rapid şi precis cine este şi ce poate să facă un agent sau altul, cum se
pregătesc şi se comportă, pentru a veni cât mai bine în sprijinul lor până la adoptarea unor
metode şi procedee formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualităţii
personale. Cunoaşterea subordonaţilor trebuie să fie proiectată ca un proces prospectiv şi
anticipativ.
Obiectivele muncii de cunoaştere: datele generale despre subordonaţi; aspectele
principale ale activităţii şi conduitei subordonatului; însuşirile personalităţii.
În funcţie de posibilităţile existente şi nivelul de pregătire psiho-pedagogică a cadrelor
A.N.P., pot fi folosite anumite metode de cunoaştere a subordonaţilor precum:
- metoda observaţiei - constă în urmărirea atentă şi sistematică a manifestărilor
exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul acţiunilor, de a le descifra semnificaţia
cauzală;
- convorbirea - organizarea unor discuţii individuale sau colective cu subordonaţii,
în scopul obţinerii de date despre aspectele vieţii interioare ale acestora;
- metoda analizei rezultatelor activităţii - analiza se va centra pe principalele
activităţi ce decurg din atribuţiile funcţionale şi de serviciu;
- metoda experimentală - permite cunoaşterea însuşirilor personalităţii, dar şi
reactivitatea sau evoluţia lor în condiţiile modificării unor componente ale activităţii;
- metoda testelor - avantajul îl constituie faptul că rezultatele au o exprimare cantitativă,
ceea ce permite compararea calităţilor agenţilor şi stabilirea unei ierarhii;
 - chestionarul scris - înlocuieşte observarea conduitei reale cu experienţa mentală a
subiectului;
- metoda biografică sau anamneza - este utilizată la reconstruirea biografiei
subiectului. Permite şefului să înţeleagă modul de constituire, treptat, comportamentul actual
al subordonaţilor investigaţi.
Comunicarea informală - informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera
relaţiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală. La nivelul Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor, comunicarea informală se poate defini drept schimbul de
informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se
desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se
modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu
canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă
informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul
că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia
circulă oricum. Însă dacă este mediată de canalele informale de comunicare, există pericolul
ca informaţia să se transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul
intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a A.N.P.
Rolul comunicării informale
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte, are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are
un rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul
cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de
comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale.
Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la
reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu
cel stabilit de organigramă. Comunicarea informală permite deci, în acelaşi timp, exploatarea
ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de
incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din instituţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care
încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei.
Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve,
de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism. Ceea ce
trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici
desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei, ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos
în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre
activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele
obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Agentul oferă un feed-back „profesional”,
omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele
informale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Şefii trebuie
să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru
activitatea A.N.P.
Determinarea reţelelor de comunicare informală
Pentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei
sociometrice. Agenţii sunt îndrumaţi să răspundă unor întrebări (două sau patru) şi li se spune
că răspunsul vizează unul din proiectele A.N.P.: Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi?
De cine credeţi că aţi fost ales? Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi? De cine credeţi că aţi fost
respins?
Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracţiilor, iar pe baza
ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări
sunt opţionale. în funcţie de profunzimea analizei). Întrebările doi şi patru sunt importante
pentru că oferă informaţii despre percepţia relaţiilor socioafective de către membrii grupului.
Aşadar, sociometria permite obţinerea următoarelor date despre sfera informală:
- identificarea liderului informal, precum şi a celorlalte centre de influenţă (sunt
persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);
- identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajaţi;
- identificarea elementelor izolate: „diadele” şi marginalii;
- trasarea şi caracterizarea reţelelor de comunicare informală;
Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate, ci o modalitate de a
caracteriza din punct de vedere socio-afectiv orice structură formală, precum A.N.P. Astfel,
persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăţi de adaptare socială, ci persoane cu
interese mai pronunţate în alte sfere ale vieţii decât cea organizaţională. Din punct de vedere
al liderului sau analistului care efectuează cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru
că persoana respectivă nefiind integrată şi apreciată în organizaţie ar putea să nu-şi pună în joc
întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.
 Comunicarea într-o organizaţie se poate clasifica în funcţie de câteva criterii11:
a) canal de comunicaţie:
- comunicare formală, exact stabilită prin acte normative, dispoziţii cu caracter intern
etc. şi concretizate în informaţii strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă;
- comunicare informală, stabilită spontan între posturi şi compartimente şi reflectate
în informaţii neoficiale cu caracter personal sau general.
b) direcţie (sens):
- comunicarea verticală descendentă apare între manageri şi subordonaţi şi se
concretizează în transmiterea de decizii, instrucţiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de
informaţii cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de management -
preponderent autoritar ori participativ.
- comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonaţi şi şefi, prin intermediul
cărora aceştia din urmă primesc feed-back, adică reacţia, a modul de receptare de către
subordonaţi a mesajelor anterior transmise „de sus în jos”. Totodată, sunt oferite informaţii
pertinente cu privire la situaţia domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse, etc.).
- comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau compartimente de pe acelaşi
nivel ierarhic, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Ea vizează conlucrarea,
consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte
complexe.
- comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi şi compartimente situate pe
niveluri ierarhice diferite între care nu există relaţii de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea
de acest tip are forma indicaţiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în
legătură cu desfăşurarea activităţii altor posturi sau compartimente.
c) conţinut:
- comunicare operatorie, utilizată pentru reuşita tehnică a sarcinilor de execuţie sau
de conducere, care ia forma explicaţiilor, instrucţiunilor etc.
- comunicarea opţională, este importantă pentru relaţiile dintre agenţi şi nu are ca
prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează şi menţine un climat
organizaţional şi motivaţional favorabil realizării obiectivelor instituţiei şi componentelor
sale.
- comunicarea generală, referitoare la domenii de interes comun în întreaga
instituţie, cum ar fi strategia şi politica sa, punctele sale forte şi slabe.

11
Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 338.
 - comunicarea motivaţională, are ca obiect funcţiunea de personal (salarii, drepturi şi
obligaţii, relaţii cu sindicatul, posibilităţi de promovare, administraţie etc.) şi are loc între
conducători şi executanţi.
d) mod de transmitere12:
1.- comunicarea directă presupune contacte personale nemijlocite şi interactive între
angajaţi şi se bazează pe tehnici naturale sau “primare”: cuvântul, vocea, corpul, proxemica şi
are următoarele componente:
- comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise;
- comunicarea para-verbală - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor
- comunicarea non-verbală, ce deţine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi
se primesc într-o conversaţie, permite perceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual, cât şi
auditiv, kinestezic ori olfactiv şi conţine:
- limbajul trupului - postură, fizionomie, mimică, gestică, privire;
- proxemica - distanţele păstrate în timpul discuţiei;
- vestimentaţia şi accesoriile vestimentare, cum ar fi bijuterii, ochelari etc;
- produsele cosmetice utilizate;
- coafura şi, în cazul bărbaţilor, mustaţa sau barba.
2.- comunicarea indirectă este cea intermediată de mijloace şi tehnici “secundare”,
precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile
prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În raport cu suportul utilizat,
comunicarea indirectă poate fi diferenţiată în: scrisă şi imprimată (scrisorile, rapoartele, presa
scrisă, cartea, afişul, banner-ul, materialele publicitare); înregistrată (banda magnetică, discul,
filmul, cartela magnetică, discheta, C.D.-ul, D.V.D.-ul); prin fir (telefonul, telegraful, telexul,
faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); prin unde hertziene (radioul şi televiziunea).
Procesul comunicării poate fi abordat pe mai multe planuri de analiză şi la diferite
nivele de dificultate:
- în funcţie de informaţia principală care o conţine, comunicarea este: referenţială,
atitudinală şi operaţional-metodologică;
- în funcţie de codurile simbolice utilizate, comunicarea este: explicită şi oficială,
implicită şi neoficială, verbală, paraverbală (nivelul metadiscursiv al limbajului), nonverbală,
kinezică (mimica, gestica, proxemica), distanţa socială în comunicare ;

12
Prutianu Şt.- Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom, Iaşi, Vol. I Comunicarea, 2000, pp. 37-
41.
 - în funcţie de nivelul şi intensitatea interacţiunilor sociale, comunicarea este:
interpersonală (eu şi tu), intrapersonală (tu cu mine însumi), microgrupală (ego şi ceilalţi),
de masă (ei/noi -ei);
- în funcţie de finalităţile urmărite, comunicarea este: spontană (salutul), subiectivă
(consumatorie) ce constă în necesitatea ieşirii dintr-o situaţie apăsătoare (cînd o persoană este
foarte suparată şi caută un interlocutor pentru a se “răcori “, pragmatică - transmite o voinţa
subiectivă către celălalt, defensivă sau pasivă (constă în a asculta sau a recepta cunoştinţe),
persuasivă, factică (de întreţinere) - se referă la o modalitate de a “acroşa” un partener printr-
un “alo” sau un salut, în ideea de a intra in dialog;
- în funcţie de poziţia partenerilor în discurs, comunicarea este: simetrică (egală ca
status), verticală (ierarhică), orizontală (circulară);
- în funcţie de nivelul şi gradul feed-back-ului comunicaţional, comunicarea este:
directă, indirectă, formală, informală;
- în funcţie de suportul tehnic al transmiterii mesajului, comunicarea este: digitală
(numerică), analogică (asociativă);
- în funcţie de semnalele nonverbale, comunicarea este: cinetic - lentă (atitudini de
încurajare, de dezaprobare), cinetic - rapidă ce se referă la acte de comunicare nonverbală mai
greu de surprins (gestică, privirea furişă). Există preocuparea specialiştilor cu privire la
comunicare, de a surprinde structurile comunicative, forma şi tipul reţelelor comunicative,
centralitatea actorilor într-un proces de comunicare, competenţa şi pertinenţa actelor
comunicaţionale.
Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei instituţii, canalele de comunicaţie, privite
în contextul lor specific, se structurează în reţele de comunicaţie care formează toate la un loc
sistemul de comunicaţie al organizaţiei. În cadrul instituţiei, între grupuri, subdiviziuni, şefi şi
executanţi de specialitate analizează comunicarea formală şi informală, comunicarea verticală
şi orizontală13. Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura din pagina
următoare) în formă de Y, de lanţ, de cerc sau stea.
Dacă se iau în discuţie aceste tipuri de reţele de comunicare, se observă că14:
• Cercul şi lanţul sunt reţele non-centralizate (nu există o poziţie privilegiată în ceea ce
priveşte circulaţia informaţiei); experimentele arată că aceste reţele în care organizarea
grupului şi repartiţia rolurilor sunt cvasiinexistente sunt, deşi ineficiente, unanim apreciate
(deci satisfacţia într-o astfel de reţea fără lider este mai mare);
13
Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pp. 367-369.
14
Abric Jean-Claude - Psihologia comunicării, trad. Luminiţa şi Florin Botoşineanu, Bucureşti, Ed. Polirom,
2002, pp. 174-176.
 • Reţeaua tip Y şi reţeaua în stea sunt reţele centralizate (există o organizare a
comunicării şi un lider de grup); deşi acestea sunt reţelele cele mai eficiente (reţeaua tip stea
este cea mai eficientă) cantitatea de informaţii care circulă este mai scăzută iar satisfacţia
membrilor este scăzută, cu excepţia liderilor care au acces maxim la informaţie şi o poziţie
preferenţială în reţea. Aceste reţele de bază nu se întâlnesc ca atare în practică, dar servesc
analizei reţelelor de comunicaţii complexe: evidenţiază atmosfera existentă în diferite grupuri
concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei; evidenţiază modul de
organizare a grupului din punct de vedere al concentrării autorităţii; stabilesc corespondenţa
logică între tipul de reţea şi natura activităţii desfăşurate:

a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ

c) Reţea în Y d) Reţea în stea

Diferite tipuri de reţele de comunicare (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997)

Principalele roluri ale sistemului de comunicaţii în interiorul instituţiei15:

- de adaptare la provocările de mediu curente, susţinând realizarea obiectivelor
instituţiei şi subsistemelor sale;

15
Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 338.
 - introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale: orice organizaţie se
transformă pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări ale inclusiv ale sistemului de
comunicaţie;
- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi consolida între componenţii
grupurilor legături care să servească scopurile organizaţiei;
- permite activitatea managerială - pe de o parte, dă şefului posibilitatea de a se
informa şi, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi operaţională a
provocărilor întâlnite de subordonaţii săi.
Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:
a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”), în care membrii grupului sunt egali.
Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de conducere participativă, permiţând
comunicaţii eficiente. Reţeaua „în lanţ”, însă, diminuează sensibil posibilităţile de comunicare
şef - subordonat.
b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”), în care membrii grupului sunt inegali,
între aceştia existând relaţii de supra sau subordonare. Aceste reţele corespund stilului de
conducere autoritară, permiţând doar comunicaţii între şef şi subordonat, dar nu şi între egali.
Comunicarea directă sau indirectă, intenţionată sau involuntară
Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei
informaţii cu o intenţie prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puţin precis, în mod
conştient. Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii: descoperirea unei
noutăţi, apropierea, convingerea şi jocul psihologic.
Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii, din diverse
motive (supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să
formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. De cele mai multe ori, un mesaj clar, în
limbaj digital este înlocuit prin comunicare analogică (limbajul trupului), care informează la
fel de bine asupra situaţiei sau intenţiei emiţătorului. Aflaţi în interacţiune, oamenii nu pot să
nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relaţiei şi conţinutului informaţional,
îl informează pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori.
Comunicarea, prin faptul că presupune transmiterea de informaţii, este supusă modului
specific de mişcare a informaţiei: cel care transmite informaţia, rămâne în continuare
posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului transmis. Aceasta
determină efecte pe care emiţătorul nu le poate controla. În cazul unor efecte nedorite,
mesajul emis nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dacă s-a făcut o greşeală, dar nu
se poate şterge totul pentru a reveni la situaţia iniţială. Mai mult, un mesaj transmis public şi
retractat sau corectat, de obicei creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în
dificultate.
Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în
interiorul unei organizaţii, modalităţile variind de la o organizaţie la alta. Fiecare are
obiceiurile sale, de la tutuirea sistematică la rigoarea lui „doamnă” sau „domnule”, de la
politica porţilor deschise la birourile închise, de la dialogurile informale la reuniunile
periodice. Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, reţea
telefonică, cutie de idei, tablou de afişaj, montaje audio-vizuale etc.
Comunicarea internă are în principal rolul (funcţia): de a prezenta - rezultate, bilanţuri
etc.; de a transmite - informaţii, cunoştinţe, chiar şi meserii etc.; de a explica - o nouă
orientare, un nou proiect, o nouă metodă etc.
Rezultă că informaţia trebuie să circule indiferent dacă un colaborator este promovat,
are un eveniment fericit în familie sau părăseşte societatea, dacă se schimbă ceva sau cineva
din conducere, dacă instituţia lansează un nou produs, publică bilanţul sau decide să-şi extindă
activitatea şi în altă zonă geografică.
Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucrurile din punct de vedere social,
aşteptărilor de informare, irezistibile şi legitime ale salariaţilor.
Nu putem cere oamenilor să participe orbeşte la o muncă în colectiv. Ei au nevoie să
înţeleagă încotro se îndreaptă instituţia, ei au nevoie să le fie recunoscute competenţele, au
nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern (există
opinia legitimă conform căreia salariaţii fac instituţia) şi, implicit, asupra imaginii globale a
organizaţiei.
Comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii organizaţiei alături
de comunicarea externă. Imaginea de ansamblu depinde de imaginea difuzată de oamenii care
o alcătuiesc, adică un personal motivat din interior este plăcut în exterior. Experienţa arată că
cele mai bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să
răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze succesul şi să-şi vândă meritele;
însumând, personalul este un ambasador fidel, credibil şi pozitiv. Comunicarea internă
permite crearea unui spirit de apartenenţă la grup şi motivarea oamenilor.
Principalele obiective ale comunicării interne sunt: asigurarea unei bune circulaţii a
informaţiei; operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale (cum am arătat la un
subcapitol precedent, şeful afectează cel puţin 80% din timpul său pentru a comunica); în
cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi
utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru satisfacerea angajaţilor;
în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii acestora, dezvoltând un
climat intern bazat pe încredere şi apartenenţă la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o
comunicare corectă fiind baza eficienţei muncii în grup; în cadrul politicilor de personal ale
organizaţiei, comunicarea contribuie la desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de
recrutare, selectare, evaluare, perfecţionare şi promovare; în cadrul posibilităţilor de
îmbunătăţire a performanţelor, comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-
back-ului existent în procesul de comunicare.
În unele organizaţii există structuri cu multe ramificaţii care fac procesul de
comunicare internă deosebit de complex. În concluzie, putem afirma că, într-o organizaţie,
comunicarea internă este influenţată de o serie de factori: structura organizaţională; tipul de
comunicare realizat; barierele comunicaţionale; importanţa comunicării informale; relaţia şef-
subordonat; climatul comunicării.
Orice organizaţie realizează comunicarea nu numai între componentele ei sau în
interiorul acestor componente, ci şi între acestea şi mediul extern. Acest tip de comunicare
prin care organizaţiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimbă mesaje cu mediul
extern poartă denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare externă. Prin mediul
extern înţelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic şi cultural cu
care organizaţiile intră în proces de comunicare.

I.2.4. Rolul şi semnificaţiile comunicării în activitatea managerială

Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintând
o componentă majoră, fundamentală a acestuia şi având o semnificaţie psiho-socio-
economică. Evoluţia managementului a determinat apariţia unor forme specifice de
comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa. După 1980, odată cu
dezvoltarea managementului, cu apariţia managementului de performanţă, managerul devine
şi întreprinzător pe lângă administrator de resurse şi lider. Datorită diferenţierii atribuţiilor
sale şi a complexităţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel
organizatoric; ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzător acţionează în
momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei), comunicarea managerială devine
o adevarată forţă, ocupă un loc central în activitatea oricărui şef.
Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării, în general datorită
impactului imediat, direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii. Ea se află în
centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia, este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi
pune amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât succesul, cât şi insuccesul. Este
un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicaţii
majore asupra calităţii şi eficienţei managementului.
Esenţial este ca, în cadrul organizaţiei, să se realizeze o comunicare eficientă,
care ,,apare atunci când oamenii potriviţi primesc la timp informaţia potrivită“16. Aceasta
presupune stabilirea unei corespondenţe biunivoce într-un univers spaţio-temporal ce include
transferul de informaţii de la expeditorul ce exprimă un gând către destinatarul care trebuie
să-l înţeleagă aşa cum a intenţionat emitentul. De obicei emiţătorul tinde să modifice prin
mesajul transmis comportamentul receptorului în planul acţiunilor sale.
Ca stare de spirit şi instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în
toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaţionalizarea funcţiilor managementului,
sporirea performanţelor individuale şi colective, statornicirea unor relaţii corecte şi eficiente
între angajaţi atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Ea este esenţială pentru raporturile
managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaţionale.
Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un sistem de
comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii şi a procesului organizaţional
la condiţiile aflate în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de
promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul trebuie să-şi
formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în realizarea politicii
externe şi, în acelaşi timp, o reţea de informaţii deosebit de utilă în realizarea politicii interne
a organizaţiei. În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important
comunicării pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei
organizaţii, fie aparţinând managementului privat, fie aparţinând managementului public.
Principalele semnificaţii ale comunicării manageriale se reflectă în următoarele
elemente:
- creează o coeziune de comportare şi interese care facilitează înţelegerea obiectivelor
organizaţiei şi impulsionează integrarea angajaţilor;
- conferă managerului contribuţie participativă;
- constituie un dinamizator al activităţii manageriale;
- devine element integrator şi un mecanism de coordonare şi control ce asigură un
climat generator de eficienţă economică şi socială.
Pentru toate acestea, în societatea modernă, cunoaşterea, înţelegerea şi acceptarea
comunicării devine foarte importantă. Ea trebuie tratată atât ca ştiinţă, cât şi ca artă.

16
Cândea Rodica - Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996, pp. 182-183.
 Comunicarea reprezintă elementul dinamic al activităţii manageriale, al cărui scop
principal constă în crearea condiţiilor pentru integrarea psihosocială şi colaborarea salariaţilor
pe toate nivelurile. Practica socială a sintetizat principiile de bază ale comunicării eficiente, pe
care G. Johns17 le prezintă ca imperative în expresii sugestive, astfel: găsiţi-vă timp! fiţi
înţelegător cu celălalt! nu amestecaţi persoana cu problema! spuneţi ce simţiţi (asiguraţi-vă că
vorbele, gândurile, sentimentele şi acţiunile dumneavoastră dovedesc congruenţă)! ascultaţi
activ! oferiţi feed-back specific şi la timp!
Comunicarea reprezintă însă şi unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul
mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi
membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Comunicarea conferă managerului contribuţia participativă, ea stă la baza
managementului şi constituie elementul de coeziune dintre membrii consiliului de
administraţie şi a celui director, asigurîndu-le posibilitatea de a înţelege şi de a se face înţeleşi
de către salariaţii organizaţiei respective. Comunicarea, în sensul de transmisie şi schimb de
informaţii între persoane, în circulaţia de impresii şi comenzi, în împărtăşirea unor stări
afective, de decizii raţionale şi judecăţi de valoare, cu finalitatea expresivă de a obţine efecte
în reprezentările şi opiniile persoanelor, în practicile sociale pe care le efectuează, constituie
pentru manager calea principală de atragere a angajaţilor la exercitarea activităţilor necesare
realizării obiectivelor organizaţiei. Se poate spune, fără a exista riscul de a greşi, că de nivelul
comunicării depinde nivelul eficienţei activităţii manageriale.
Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe care acest
proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de
comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care
alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi
eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este generat în principal de18:
 volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul
subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional,
precum şi celui internaţional;
 transformările profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi economică în
fiecare legislatură şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizaţii în
caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale;
17
Johns Gary - Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
18
Buzărnescu Ş. - Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995, p. 49.
  activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere.
În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp cât de
calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la
manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaţiilor dintre
aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi conduce subordonaţii, dar şi raporturile
cu mediul extern organizaţiei din care sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna
funcţionare a acesteia.
De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei ideilor şi
soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale deschise în organizaţie,
cât şi prin cele exterioare.
Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale
Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare
existente sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei comunicări, de
cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii organizaţionale. De asemenea,
comunicarea managerială din orice fel de organizaţie se supune unor anumite norme de etică
specifice care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în
etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere.
Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform
unei anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine, cât şi strategia
existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra
acesteia.
Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce
măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care le execută.
Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce trebuie făcut şi pot
face cunoscute sugestiile şi problemele lor.
La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul public,
comunicarea se realizează deficitar din cauza birocratizării excesive care face ca, de multe ori,
o informaţie să parcurgă o mulţime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori,
manageri de la nivelurile superioare (top managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind
suprasaturaţi de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în
vedere tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi inutile
şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi soluţionarea
problemelor. Uneori, comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicaţii
rigid. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în
orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaţilor din sistem.
Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării unei
informări corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, în vederea
realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele
manageriale şi organizaţionale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare
managerială din orice organizaţie, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi
comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat:
 nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau
executarea funcţiei;
 nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l
faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut;
 nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştiinţa celor din nivelele
ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie
corelată concomitent cu respectarea unor condiţii: formularea concisă şi exactă a mesajului
care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia; transmiterea rapidă şi nedeformată a
mesajului; fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor; descentralizarea luării deciziilor;
flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice
situaţie nou creată.
Un procentaj foarte mare din activităţile pe care le desfăşoară un manager în cadrul
unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie de
poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în
ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăsoară prin
rolurile pe care le îndeplineşte: roluri interpersonale, informaţionale sau decizionale. Ce
semnificaţie are în fapt îndeplinirea fiecăruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume
departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a motiva şi
influenţa angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în exteriorul unei
organizaţii.
Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a
monitoriza, a prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în exteriorul
organizaţiei, precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de regulă, de
departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor).
 Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a
disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se
realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt
realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful de
departament, compartiment, direcţie şi până la mangementul de vârf).
Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe
următoarele funcţii ale comunicării:
- funcţia de informare - de monitorizare a informaţiilor interne şi externe obţinute prin
toate mijloacele posibile;
- funcţia de comandă şi instruire - de asigurare a unităţii şi continuităţii acţiunilor
colectivului în direcţia obiectivelor stabilite;
- funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire - de control asupra
informaţiei şi comportamentului angajaţilor;
- funcţia de integrare şi menţinere a informaţiilor - asigură eficienţa activităţii
organizaţiei.
Maniera de aplicare a acestor funcţiuni ale comunicării în activitatea concretă a fiecărui
manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun
comunicator, de a valorifica eficient informaţiile de care dispune la un moment dat.
Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-şi
spună punctul de vedere, să se informeze şi să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte,
să se documenteze, să înţeleagă şi să asigure cele mai eficiente relaţii cu subordonaţii,
superiorii şi egalii (colegii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de
transmisie şi de procedee de comunicare pe care le poate pune în acţiune, le poate dirija,
fructifica şi controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.
De calitatea comunicării depinde: înţelegerea problemelor cu care se confruntă
colectivitatea, relaţia managerului cu ceilalţi (şefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a
motiva şi a conduce subordonaţii, de a preveni, controla şi rezolva conflictele ce apar în
organizaţie, precum şi puterea lui de convingere.
Studiile efectuate în organizaţii din ţările performante arată că, pentru un manager de
succes, ponderea activităţilor de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 şi 95%
din timpul lui. În medie, un manager foloseşte peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a
scrie şi a citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcţie de poziţia ierarhică a
managerului şi este cu atât mai mare, cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai înalt19.
19
Rizescu Alexandru - Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaţională.
 În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o
comunicare relaţională, democratică.
Funcţiile comunicării manageriale
Comunicarea managerială trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective
manageriale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizaţii.
Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcţiile managementului20, funcţii ce se desfăşoară
într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizaţii. Este vorba despre funcţiile de planificare
sau previziune, organizare, coordonare, antrenare şi evaluare-control.

Interdependenţa dintre funcţiile managementului şi comunicare

Previziune

Control-
Organizare
evaluare

Coordonare Antrenare

În instituţiile de tip militar, precum Administraţia Naţională a Penitenciarelor,

activitatea de control permite decidenţilor, autorităţilor superioare să constate dacă instituţia
în ansamblul ei şi-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfăşurată. Aceasta se face
după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate şi concret
specificate. Sesizarea unor deficienţe, unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor
şi politicilor organizaţionale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în
mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare şi exercitat prin corecţie se
poate realiza numai în măsura în care există comunicare, întrucât el se obiectivează în
activităţi ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanţelor angajaţilor pe baza
unor sisteme formale de teste şi/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea

20
Vlăsceanu M. - Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993, pp. 55-58
de măsuri ce se impun a fi adoptate. Orice manager comunică, urmărind realizarea unor
scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura
organizaţională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi
într-un mod mai mult sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat, următoarele
funcţii ale comunicării21:
 funcţia de informare;
 funcţia de comandă şi instruire;
 funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
 funcţia de integrare şi menţinere.
Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de a primi
două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri special create şi
informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în cadrul respectivei
organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale se datorează faptului că
orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni externe - cu mediul extern şi intern
- între subdiviziunile organizaţiei şi între membri.
Prin funcţia de comandă şi instruire, managerul ce ocupă în ierarhie poziţii
superioare ce îi conferă atribuţii de comandă asigură convergenţa acţiunii celorlalţi angajaţi şi
a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei. Deciziile şi
instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea în practici şi
proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.
Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui manager
să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra comportamentului
celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau
descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Funcţia de integrare şi menţinere oferă angajatului din structurile ierarhice
superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a
departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin: cursivitatea fluxului informaţional;
folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite suprapunerea de informaţii
sau informaţia inutilă; sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare prezentate,
în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existenţa unor
caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizaţiile. Acestea
sunt: orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător, cât şi receptor
21
Idem, pp. 60-62
(destinatar); orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de natură
internă şi informaţii de natură externă.
Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind: funcţia de
informare; funcţia de transmitere a deciziilor; funcţia de influenţare a receptorului; funcţia de
instruire; funcţia de creare de imagine; funcţia de motivare; funcţia de promovare a culturii
organizaţionale.
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare
permanentă care trebuie să vizeze toate etapele şi elementele procesului de comunicare. Ea se
va concretiza în sporirea consistenţei mesajelor, a expresivităţii comunicării şi a
inteligibilităţii celor comunicate. Experienţa evidenţiază că principalele direcţii de acţiune a
îmbunătăţirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi ascultat) şi scrisă
(citit şi scris), creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare,
luarea în considerare a particularităţilor psihice ale partenerilor de comunicare în funcţie de
sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.
Abordarea organizaţională a îmbunătăţirii procesului de comunicare
Realitatea ne demonstrează că în structurile militare comunicarea nu decurge
întotdeauna aşa cum ar fi necesar. Cauzele sunt multiple: mediul militar este caracterizat de
rigurozitate, sobrietate, rigiditate, austeritate, exigenţă ridicată, valori morale inflexibile şi
reguli obligatorii de conduită, definite cu precizie, care îngreunează comunicarea. În plus,
personalul care compune organizaţia militară este eterogen: ofiţeri, maiştri militari,
subofiţeri, militari angajaţi pe bază de contract şi personal civil. Între aceste categorii de
bază, dar chiar şi în interiorul lor există deosebiri de statut şi rol, de nivel de pregătire,
cultură, experienţă de viaţă, mentalitate, motivaţii, aspiraţii profesionale şi sociale.
Dar poate cea mai frecventă cauză este incapacitatea unui procentaj apreciabil de
cadre de a realiza o comunicare autentică, eficientă, prin care se poate realiza o legătură
între şefi şi subordonaţi, astfel încât obiectivele unităţii să fie receptate şi înţelese corect,
acceptate şi îndeplinite cu răspundere, cu rezultate pe cât posibil tot mai bune.
Din păcate, în mediul militar ne lovim de clasica nerăbdare a şefilor, de continua lor
lipsă de timp pentru a discuta cu subordonaţii, de pretenţia ca totul să se facă fără întrebări
şi comentarii, repede şi foarte bine, de tendinţa lor de a-i atribui ordinului o forţă magică, de
reacţiile alergice faţă de orice fel de abatere de la norme. Problemelor strict personale ale
oamenilor li se acordă o atenţie foarte mică, ceea ce scade motivaţia acestora pentru
performanţă. Autoritarismul comandanţilor, atitudinea lor distantă, rece, lipsită de empatie,
faptul că văd lumea exclusiv prin prisma calificativelor, că sunt greu abordabili şi doar pe
 scară ierarhică, că nu au timp pentru problemele subordonaţilor şi, nu în ultimul rând,
existenţa unor şefi care copiază atitudinea comandantului, îngreunând şi ei schimbul de
mesaje, comunicarea.
Prin comunicare se exercită, de fapt, actul de comandă în toate componentele sale,
comunicarea este cea care facilitează cunoaşterea realităţii, luarea deciziilor, organizarea şi
planificarea activităţii pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, formularea ordinelor,
motivarea executanţilor, organizarea cooperării între participanţi, coordonarea activităţii
după începerea acţiunilor, controlul şi corecţia abaterilor, aprecierea muncii subordonaţilor.
Totodată, prin comunicare se realizează relaţiile cu eşaloanele superioare, cu cele
inferioare, cu cele de pe acelaşi nivel ierarhic, cu instituţiile civile, cu mass-media.
Comunicarea este, în acelaşi timp, mijlocul prin care se realizează raporturile interpersonale,
se creează şi se întreţine atmosfera unei munci eficiente, se previn sau se detensionează
situaţiile conflictuale.
Deficienţele de comunicare pot proveni din: neînţelegerea mesajelor; întârzierea
mesajelor; deteriorarea, deformarea incidentală sau voită a mesajelor; interpretarea greşită a
mesajelor recepţionate; blocarea accidentală sau voită a mesajelor; neacceptarea conţinutului
mesajelor; absenţa mesajelor (refuzul comunicării).
Toate aceste deficienţe de comunicare au la bază una sau mai multe dintre
următoarele cauze22:
a) deficienţe tehnice şi organizatorice: reţele de comunicaţii supraîncărcate, circuite
prost structurate, tehnică depăşită, insuficienţa tehnicii de calcul, limitarea până la
interzicere a posturilor telefonice şi a faxurilor etc.
De aceste cauze cei implicaţi nu sunt întotdeauna direct vinovaţi, dar cum cauzele
perturbării în comunicare sunt, de regulă, de natură umană, atunci ele sunt imputabile
altora.
b) incompetenţa comunicaţională cauzată de: nepriceperea emitenţilor de a concepe
un mesaj clar şi concis, a erorilor făcute în codificarea sau cifrarea situaţiilor de transmitere
a unui volum prea mare de informaţii sau de informaţii contradictorii.
c) ambianţa fizică disfuncţională: zgomotul, vântul, frigul, ploaia, manifestările
electromagnetice din atmosferă, mai pe scurt, tot ceea ce slăbeşte sau abate atenţia şi astfel
diminuează cantitatea de informaţie receptată.
d) factori perturbatori de natură psihologică
22
Arădăvoaicei Ghe. - Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti,
1997.
 Relaţiile interumane suferă frecvent din cauza nepotrivirilor privind gusturile,
preferinţele, aspiraţiile, nivelul de cultură, deprinderile şi obişnuinţele, însuşirile
temperamentale, convingerile politice sau religioase, prejudecăţile, opiniile diferite.
e) climatul psihosocial neprielnic
Atitudinea reciprocă a oamenilor, adeziunea intimă la obiectivele şi valorile
organizaţiei, poziţia faţă de îndatoriri, nivelul angajării în situaţiile de criză sau
responsabilitatea faţă de sarcini îşi pun amprenta asupra climatului organizaţional, dar în
acelaşi timp îl creează şi îl întreţin.
Într-o direcţie similară acţionează raportul dintre exigenţă şi toleranţă cultivat în
grupul respectiv, spiritul de ordine şi disciplină, corelaţia între interesele personale şi cele
generale, deci întregul comportament al membrilor colectivului. Una dintre temele preferate
ale literaturii militare este relaţia de comunicare dintre comandanţi şi subordonaţi, punându-
se accent pe înţelegerea subordonaţilor ca o condiţie a comunicării eficiente. Marea
problemă a comunicării dintre şefi şi subordonaţi este absenţa dialogului real dintre ei,
climatul autoritar în care unul pune întrebări şi formulează cerinţe, iar celălalt trebuie să
răspundă totdeauna respectuos, pe cât posibil monosilabic şi să execute ordinele.
Analizând mediul comunicaţional militar, nu se poate face abstracţie de organizarea
ierarhică, piramidală a instituţiei militare, de raporturile de subordonare bine precizate,
încadrate în reguli riguroase, de existenţa unor norme de conduită, a unui mod de adresare,
de raportare prevăzute în detaliu în regulamentele militare.
f) obstacolul grad-funcţie
Acest obstacol al gradului se manifestă prin:
- evitarea raportării aspectelor negative, mai ales şefilor care reacţionează violent în
asemenea situaţii. Subalternii au tendinţa de a diminua partea negativă şi de a compensa prin
accentuarea laturilor agreate de şefi;
- perceperea şi interpretarea anumitor informaţii din prisma experienţei proprii şi a
intereselor considerate, de fiecare, ca fiind prioritare;
- obiceiul unor şefi de a nu urmări până la capăt şi de a nu asculta şi punctele de
vedere ale subordonaţilor, întrerupându-i brutal pe vorbitori, exprimându-şi prematur acordul
sau dezacordul, făcând generalizări pripite, formulând concluzii fără temei;
- concentrarea exagerată a atenţiei asupra propriei persoane, preocuparea excesivă
pentru apărarea prestigiului propriu;
- desconsiderarea interlocutorului, exprimată prin cuvinte şi gestică, având ca sursă
aprecieri legate de vârstă, sex, experienţă, aspectul fizic, vocabularul etc.
Rolul feed-back-ului şi al socializării în îmbunătăţirea comunicării în sistemul
organizaţional
În procesul îmbunătăţirii performanţelor legate de comunicare, probabil că nici o
abilitate nu este mai importantă decât aceea de a primi feed-back precis şi corect în ceea ce
priveşte impactul real pe care spusele l-au avut, putând stabili dacă eventuala problemă
derivă dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlalţi. Acest lucru
necesită sensibilitate datorită faptului că multor oameni le este frică de o confruntare directă
cu cineva care îi întreabă despre performanţele lor. Nu este uşor pentru o persoană aflată pe o
poziţie ierarhic inferioară într-o organizaţie să se confrunte cu o persoană cu un statut mai
înalt, pentru a-i acorda un feed-back nesolicitat şi probabil nedorit. Riscurile implicate, din
perspectiva persoanei de pe nivelul mai scăzut, sunt atât de mari, încât, dacă situaţia rămâne
intolerabilă, cea mai sigură strategie este aceea de a tace şi de a spera că trecerea timpului va
îmbunătăţi condiţiile existente. Această strategie tăcută a schimbării minimale, larg utilizată
pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastră, maschează
realitatea şi ţine ascunse frustrările. Însă, până în momentul în care adevărul iese la iveală,
consecinţele negative ale unei relaţii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul
consultanţilor în comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaţiei să
adune date care să reprezinte feed-back-ul necesar efortului de a scoate adevărul la suprafaţă.
O metodă simplă este aceea de a invita subiectul la o discuţie faţă în faţă care, de
preferat, este precedată de o solicitare scrisă sau verbală în care este specificat scopul
întâlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregăti. O altă metodă utilizată este
aceea de a solicita subiectului (verbal sau scris) să îşi exprime opinia cu pivire la anumite
chestiuni. În altă ordine de idei, managerul poate să convoace o întâlnire cu toţi angajaţii
pentru a avea ocazia să solicite fiecăruia propuneri de modalităţi pentru îmbunătăţirea
activităţii lor. O astfel de întâlnire este, de obicei, dinainte planificată iar dialogul este mai
deschis decât în formatul subgrup.
După feed-back, managerul trebuie să conştientizeze riscul pe care şi l-a asumat
persoana care i-a acordat feed-back-ul şi să îşi exprime recunoştinţa pentru efortul depus de
aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea şedinţă de primire
a feed-back-ului, care are toate şansele să fie mai puţin stresantă pentru subaltern şi, prin
urmare, mai productivă decît prima.
Managerii sunt implicaţi adesea în acordarea de feed-back subalternilor lor şi nu doar
de a-l primi de la aceştia. Din când în când, în ciuda eforturilor mari depuse de conducere
pentru angajarea şi instruirea salariaţilor, se întâmplă ca un angajat să eşueze în încercarea sa
de a-şi îndeplini obiectivele minimale stabilite pentru continuarea contractului său de muncă.
Interviul de evaluare a performanţelor este o ocazie potrivită pentru transmiterea acestor
informaţii şi trebuie să includă o definire a direcţiei ce trebuie urmată pentru remedierea
acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare şi o procedură de monitorizare a
progresului angajatului.
Situaţia ideală presupune ca managerul să identifice punctele tari ale angajatului ca
bază pentru stabilirea obiectivelor şi a consecinţelor pe care le-ar putea avea eşecul. Toate
acestea trebuie scrise în câte un exemplar pentru angajat, manager şi Departamentul Personal,
care o va include în dosarul angajatului.
Şi pentru organizaţia militară, eficientizarea comunicării interpersonale presupune
existenţa feed-back-ului. Pornind de la premisa că nu întotdeauna dorim să spunem ceea ce
cuvintele noastre exprimă sau nu înţelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o
componentă vitală a efortului nostru comunicaţional. Feed-back-ul reprezintă informaţia
care semnalizează dacă ne-am făcut înţeleşi. El ne informează ce a recepţionat, interpretat şi
înţeles cealaltă persoană din mesajul nostru şi cât de eficienţi am fost în rolul de
emiţători/codificatori.
Dar unii conducători militari evită situaţia de a primi feed-back, iar alţii cred că nu
au nevoie de el. Or atunci când nu se acordă nici o atenţie feed-back-ului, nu este generată
nici o reacţie şi, în consecinţă, nu se impune nici o îmbunătăţire în comportamentul
emiţătorului sau în calitatea relaţiilor dintre el şi receptor.
Deseori însă, din dorinţa justificată de a se ţine la curent cu ceea ce se petrece în
unitate (subunitate, compartiment) unii şefi recurg la un alt tip de feed-back prin care, în loc
să se sprijine în primul rând pe observarea personală a subordonaţilor în timpul activităţilor
curente, ei apelează la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori, care îi ţin la
curent cu noutăţile în plan profesional sau personal ale subordonaţilor. Acest lucru
afectează negativ climatul psihomoral de grup.
În momentul în care şeful utilizează cele aflate făcând referiri exprese la afirmaţii şi
atitudini manifestate doar în cercul restrâns al microgrupului, relaţiile interpersonale se
deteriorează brusc, oamenii devin suspicioşi, se închid în sine, intercomunicarea încetează
de a mai fi un factor de coeziune.
Decurgând din roluri, conlucrarea este una specializată; diferenţele dintre rolurile
asumate fac ca relaţiile informaţionale ajunse în starea de comunicare să fie şi ele specializate.
Necesităţile de comunicare în organizaţii decurg din specializarea lor din concepţiile ce
stabilesc constituirea organizaţiilor, dar şi din cadrul juridic oferit de organizaţiile care îşi
asumă gestionarea publică a naţiunilor.
Observarea comportamentului oamenilor în orice organizaţie, cum ar fi cea militară,
de exemplu, inclusiv a comportamentului verbal, atestă influenţa deosebită pe care o exercită
asupra acestuia caracterul contradictoriu şi incomplet al socializărilor, care sunt mai coerente
în zona specializărilor, dar în ceea ce priveşte sfera relaţiilor interumane, se poate afirma că
sunt vagi şi neadecvate. Limitele şi erorile din socializarea privată şi cea cetăţenească ale
membrilor organizaţiei militare se continuă în limitele socializărilor profesionale, afectând
oamenii, raporturile dintre ei şi chiar situaţia organizaţiei. Dacă socializarea profesională este
trunchiată şi conţine erori, oamenii nu pot să-şi asume şi să atribuie roluri celor cu care ar
trebui să interacţioneze şi să relaţioneze verbal, în modalităţi funcţionale pentru armată, sau o
fac inadecvat. J. Gumperrz23 se referă la un fenomen asemănător, ce poate fi observat în
particularizarea exprimării verbale de către ceea ce el numeşte poziţia individului în cadrul
sistemului social. Comentând din alt unghi disciplinar de analiză, variaţia controlului asupra
resurselor comunicative în funcţie de status şi rol, autorul citat remarcă directa
proporţionalitate dintre nevoia individului şi a utiliza facilităţile verbale, sfera sa de acţiune şi
omogenitatea mediului social în cadrul căruia acţionează.
Pentru ameliorarea capacităţilor de operare în cadrul interacţiunilor dintre militari şi,
implicit, a socializării membrilor organizaţiei militare, apreciez că sunt necesari următorii
paşi:
- conceperea socializării militarilor astfel încât să producă dezvoltarea discernământul
social în modalităţi nepartizane şi nefanatice;
- gestionarea performantă, pe termen mediu şi lung, a resurselor umane ale organizaţiei,
punând accent pe realizarea profilului social optim al membrilor ei, în concordanţă cu
obiectivele generale ale acesteia şi cu necesităţile pe care ea trebuie să le stabilească;
- proiectarea, pe baze teoretice adecvate, a proceselor instructive şi educative, în scopul
reducerii decalajelor şi a discrepanţelor dintre orizonturile interpretative ale militarilor, în
capacitatea lor de procesare a informaţiilor;
- formarea la comandanţi a capacităţii de gândire abstractă, pentru a interpreta sistemic
situaţiile şi a gândi prin consecinţele hotărârii lor;

23
Gumperrz J. - The Speech Community. În „International Encyclopedia of the Social Sciences“, Editura
Macmillan, 1968, pp. 86-90.
 - promovarea, în cadrul proceselor socializante, a unui set de imagini şi reprezentări
specifice organizaţiei militare, ca o componentă importantă a viitoarelor capacităţi
interpretative şi de orientare ale membrilor organizaţiei militare24.
O bună socializare se realizează dacă se formează acele competenţe care permit
membrilor organizaţiei raportarea la semeni şi la organizările sociale în modalităţi
constructive şi favorabile evoluţiilor sociale securizante. Dacă se ignoră dimensionarea
socială a competenţelor, prin interpretarea lor îngustă, dacă oamenii au competenţe
profesionale incompatibile, ce decurg din orizonturi informaţionale diferite, acestea vor afecta
coeziunea organizaţiei, starea relaţiilor verbale şi conlucrarea. Totodată, oamenii trebuie
asistaţi metodic şi sistematic, pentru ca, prin intermediul proceselor socializante, să-şi poată
valorifica potenţele, dar şi pentru ca individul să poată prelua controlul proceselor
socializante, pe care să le orienteze constructiv faţă de mediul social.
La rândul lor, decidenţii sau comandanţii pot învăţa să proiecteze socio-interpretorii
întru buna lor specializare, dar şi să intervină în cadrul acestora, încât să susţină modalităţi de
procesare performante şi scientizate, pentru ca astfel să favorizeze asumarea de către militari a
rolurilor proiectate. Dacă socializarea comandanţilor este deficitară, dacă ei au capacităţi
reduse de raportare la propria fiinţare şi de intervenţie pentru valorificarea propriilor potenţe,
comportamentele lor sunt inconsecvente. Oamenii cu posibilităţi reduse de autocontrol,
autoevaluare şi autoeducare se manifestă în modalităţi care afectează interacţiunile la care
participă, afectând, în acelaşi timp, procesele din organizaţii, fluxurile informaţionale şi,
implicit, relaţiile25.
Metode şi tehnici de perfecţionare şi dezvoltare a comunicării organizaţionale
Preocupările privind facilitarea şi îmbunătăţirea comunicării au existat din cele mai
vechi timpuri. Deşi regulile unei comunicări eficiente par foarte simple şi la îndemâna oricui,
ele fiind rodul unei îndelungate experienţe comunicaţionale, practica relevă faptul că aplicarea
lor este frecvent încălcată.
A) Reguli de bază privind comunicarea eficientă26
Exprimate sintetic, acestea sunt :
 regula cantităţii - în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informaţia necesară,
nici mai mult, nici mai puţin;

24
Kraft Luiza - Asumarea corectă a rolurilor într-o organizaţie. Particularizarea posibilităţilor de exprimare
verbală. În: Revista „Gândirea militară românească“ nr. 4/2005, Bucureşti, 2005, p. 81.
25
Rizescu Alexandru - Socializarea profesională şi comunicarea în organizaţia militară.
26
Tudorel Niculae, Gherghiţă Ion, Gherghiţă Diana - Comunicare organizaţională şi managementul situaţiilor de
criză, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006
  regula calităţii - ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;
 regula relaţiei - mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului
comunicării;
 regula semnificaţiei - informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă pentru
contextul şi circumstanţele în care se desfăşoară comunicarea;
 regula stilului - vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi concişi;
 regula receptivităţii - emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile
receptorilor şi la cunoştinţele presupuse de aceştia.
Pe de altă parte, comunicarea eficientă înseamnă că:
- emitentul trebuie să îşi clarifice ideile înainte de a le comunica, să le sistematizeze şi
să le analizeze pentru a fi corect transmise. Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară
consultarea celor din jur, fiecare contribuţie va aduce mai multă obiectivitate mesajului
transmis. De asemenea, emitentul trebuie să îşi dezvolte capacitatea de empatie (să descopere
interesele şi trebuinţele altor persoane), să privească lucrurile din punctul de vedere al
celorlalţi.
- iniţiatorii comunicării trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a
nu se pierde în detalii, să ţină cont de ansamblul elementelor fizice şi psihice ale contextului,
întrucât înţelesul intenţionat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte.
- emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe, ca şi la înţelesul de
bază al mesajului (tonul vocii, expresia feţei, gesturile au un extraordinar impact asupra
receptorului).
- participanţii în cadrul procesului de comunicare trebuie să pună întrebări şi să se
încurajeze reciproc în exprimarea reacţiilor, astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu
perceput. Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului, pentru că prin aceasta se
completează înţelegerea şi se facilitează rezultatul acţiunii întreprinse. Totodată, emitentul şi
receptorul trebuie să comunice în perspectivă, la fel de bine ca şi în prezent. Comunicările
trebuie să fie prevăzute cu scopuri şi mijloace corespunzătoare unor perspective şi arii de
cuprindere largi.
- comunicatorii trebuie să fie siguri pe suportul comunicării (cel mai persuasiv mod de
comunicare nu este cel spus, ci cel făcut), trebuie să fie conştienţi că atunci când acţiunile şi
atitudinile sunt în contradicţie cu cuvintele, cei mai mulţi oameni tind să nu ţină cont de ceea
ce s-a spus.
 - emitentul şi receptorul trebuie să înţeleagă, dar mai ales să se facă înţeleşi, de aceea,
ei trebuie să fie foarte buni ascultători. Ascultarea este unul dintre cele mai importante
atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât
şi pentru înţelegerea mesajelor non-verbale.
B) Ascultarea activă
Promovată iniţial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers,
ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecţionare a comunicării
organizaţionale. Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observaţii simple, cum ar fi:
oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc şi, în consecinţă, nu ascultă întregul mesaj care li se
transmite, fiind preocupaţi de pregătirea propriului răspuns: semnificaţia originala a mesajului
nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu, persoanele care
folosesc nuanţele tonice, sarcasmele, metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât
ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la
comunicare să afle vreodată că au existat neînţelegeri.
Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea şi verificarea
mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat,
iar receptorul îşi clarifică şi conorganizaţie impresiile. Dincolo de simpla receptare a
cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor,
atitudinilor, încărcăturii afective care însoţeşte mesajele. Ea devine astfel o excelentă
modalitate de a-i încuraja pe ceilalţi să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile şi sentimentele
nu le sunt criticate, îi face pe oameni să se simtă în siguranţa, să comunice mai profund în
legătură cu multe probleme, faţă de situaţia ascultării superficiale. Bazată mai ales pe
încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea barierelor de statut, de
percepţie, de cultură şi de personalitate.
La nivelul comunicării organizaţionale, ascultarea activă poate fi utilizată ca mijloc de
obţinere a informaţiilor: atribuirii unor sarcini speciale; realizării delegării; evaluării
performanţelor profesionale individuale; selectării personalului; efectuării controlului;
interviurilor disciplinare; evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.
Ca orice tehnică, ascultarea activă presupune parcurgerea mai multor etape:
a) Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare. În funcţie
de situaţie, de gradul de tensiune, de intensitatea emoţiei, problema pusă în discuţie poate fi
abordată frontal - ca în cazul interviului disciplinar sau al nemulţumirilor, revendicărilor - ori,
după o pregătire prealabilă - ca în cazul interviului de selecţie, evaluării performanţelor,
efectuării controlului.
 b) Încurajarea comunicării. Atenţia acordată emitentului, angajamentul în
comunicare şi disponibilitatea sunt etalate fie verbal, prin folosirea unor expresii: „te rog,
spune-mi” sau „continuă, te rog”, „este interesant ceea ce spui” ori non-verbal. Uşoara
înclinare către înainte, privirea directă, mâinile aşezate calm pe masă reflectă atenţia şi
răbdarea acordate interlocutorului.
c) Semnalizarea recepţiei mesajului se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea
unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor să se exprime. Asemenea atitudine îi arată
partenerului de comunicare că receptorul este pe fază şi nu este doar o prezenţă politicoasă.
Intervenţiile şi întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate,
întrucât acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de
altă parte, retragerea emitentului într-o tăcere automată şi absolută ar putea induce
receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate şi, în final, deformarea mesajului.
d) Încheierea - în care receptorul devine emitent. În această etapă, el transmite
celuilalt propria concluzie, oferindu-i, în acelaşi timp, prilejul verificării reciproce şi a
corectării percepţiei şi interpretării.
Specialiştii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea
unor reguli de comportament:
- ascultarea şi privirea în acelaşi timp a interlocutorului; încurajarea interlocutorului
prin aprobări din cap, zâmbete, precum şi adresarea de întrebări, dar fără a exagera şi care să
vizeze subiectele importante şi profunzimea relevanta a mesajelor;
- ajutarea interlocutorului pentru a se exprima în situaţia în care nu-şi găseşte
cuvintele;
- evitarea ascultării cu pixul în mână, luând notiţe sau desenând în timp ce
interlocutorul vorbeşte, pentru a nu-l inhiba;
- parafrazarea, la anumite intervale, a ceea ce se spune interlocutorul, evitarea
interpretării şi a presupunerilor, în schimbul solicitării de lămuriri;
- evitarea anticipării concluziilor, evitarea impunerii punctului de vedere.
Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creşterea
capacităţii faţă de comunicarea organizaţională, ci şi, în general, pentru procesul de
management:
- permite stabilirea unor relaţii interumane corecte şi eficiente, dezvoltate pe respect
reciproc, cunoaştere şi autocunoaştere, sinceritate;
- ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor şi
conflictelor;
 - facilitează coordonarea şi controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor şi
cauzelor lor şi eliminarea acestora;
- permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le
evită;
- încurajează personalul să-şi asume responsabilităţi, să-şi pună în valoare
potenţialul intelectual şi profesional;
- facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.
C) Şedinţa - metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.
Una dintre cele mai utilizate metode în desfăşurarea procesului de management este
comunicarea directă unilaterală şi bilaterală, promovată sub forma şedinţei. Ca metodă de
coordonare, şedinţa sincronizează acţiunile şi deciziile, comportamentale şi gândirea,
regăsindu-se în toate funcţiile procesului de management. Potrivit scopurilor urmate, în
literatură mai ales, în practică mai puţin, sunt delimitate următoarele tipuri de şedinţe:
- şedinţe decizionale, organizate în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic şi
strategic, unicat, în general, decizii marcate de risc şi incertitudine;
- şedinţe de informare, prin care se urmăreşte transmiterea sau colectarea de
informaţii. În funcţie de domeniul vizat, aceste şedinţe se pot desfăşura conform unui calendar
prestabilit (stadiul producţiei, urmărirea calităţii, stadiul lucrărilor etc.), dar şi ad-hoc, atunci
când intervin situaţii speciale, urgenţe şi/sau complexe;
- şedinţe de exploatare, destinate cercetării implicaţiilor unor decizii adoptate, unor
situaţii speciale previzibile în viitor, precum şi inventarierii soluţiilor posibile de exploatare.
În general, aceste şedinţe se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de
creativitate al personalului, amplificat de utilizarea metodelor specifice creativităţii;
- şedinţele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor şi acţiunilor
membrilor organizaţiei plasaţi în diferite compartimente şi niveluri ierarhice, participanţi la
realizarea unor obiective comune;
- şedinţele eterogene combină obiectivele şi mijloacele de acţiune specifice
tipurilor anterioare (de informare şi de armonizare, de exploatare şi decizionare etc.).
Reprezintă tipul cel mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanţilor, fie din
cea a ignorării utilizării şedinţei ca o metodă cu specific şi cerinţe proprii.
Caracteristicile şedinţei ca metodă:
 - are un pronunţat caracter formal, întrucât obiectivele ei sunt direct legate de
obiectivele organizaţiei; reuneşte participanţii care dispun de competenţa formală cerută de
specificul ei, iar derularea şedinţei este consemnată în scris;
- în interiorul grupului formal astfel constituit, de regulă, se stabilesc ad-hoc şi
grupuri informale în funcţie de interesele personale urmărite;
- derularea şedinţei solicită, mai mult decât în cazul altor metode, comunicarea şi
cooperarea participanţilor;
- dirijarea ei cere conducătorului abilităţi psihologice şi calităţi de animator;
- întrucât reuneşte persoane cu temperamente şi personalităţi diferite, stăpânirea
tehnicilor comunicării verbale, non-verbale şi a ascultării active, reprezintă condiţii ale
reuşitei.
Studiul îndelungat al comportamentului angajaţilor reuniţi în şedinţe a relevat
existenţa câtorva figuri tipice:
 Vindicativul are întotdeauna de reproşat ceva cuiva. Este un tip serios, care nu
zâmbeşte la glumele celorlalţi, dar râde cu satisfacţie atunci când, în discuţie, „marchează
nişte puncte”. Fumează fără să întrebe dacă îi deranjează pe ceilalţi. Ţinuta lui este marcată de
bustul foarte aplecat înainte, cu mâinile aşezate pe margine mesei. Lasă impresia că doreşte să
părăsească reuniunea. Aceasta este întărită de mişcarea continuă a picioarelor. Poate crea
conflicte, tensiuni, prin iritarea sensibilităţii diverşilor participanţi.
 Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere părerea nu se grăbeşte să
vorbească. Păstrează un moment de linişte, suficient că ceilalţi să tacă pentru a-l asculta. Atitudinea
lui constantă evocă gândirea şi ponderarea. Stă aşezat drept pe scaun. Se mişca cu discreţie. Este
tipul în jurul căruia se poate stabili axul discuţiei.
 Savantul îşi pregăteşte cu grijă intervenţiile susţinute de tabele, figuri, citate.
Foarte serios, nu râde la nicio glumă, întrucât le consideră simple pierderi de timp. Urăşte
digresiunile. Notează totul în timpul discuţiei. Ar dori să vorbească, să-şi arate competenţa,
dar îşi impune câteva reguli în intervenţiile sale.
 Guralivul se simte în şedinţă ca peştele în apă. Râde zgomotos la orice glumă.
Aşezat confortabil în scaun cu mâinile şi picioarele depărtate pentru a ocupa cât mai mult
spaţiu, nu se oboseşte niciodată cu luatul notiţelor. Are întotdeauna un avans de timp faţă de
cei care notează, pe care-l foloseşte pentru a vorbi. Nu-şi impune nicio restricţie în acest sens.
Priveşte totul şi pe toţi deodată, fără a fi atent în mod special la cineva sau ceva. Este tipul
care poate deturna cel mai uşor sensul discuţiilor.
  Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regulă nu are intervenţii spontane.
Atitudinea lui este crispată. Nu ştie ce să facă cu corpul său. Se teme să nu ocupe spaţiul vital
al vecinilor în timp ce aceştia îi invadează colţul de masă. O privire aruncată timidului îl va
face să se înroşească şi să se crispeze şi mai tare. Introvertit, timidul este, de regulă, deţinător
al unor soluţii bune şi originale, dar a-l face să vorbească necesită o adevărată artă.
 Opozantul este retras în sine, deranjat de toţi şi de toate şi mai ales de subiectul
reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut şi nu doreşte participarea. Poziţia lui este statică.
Mâinile sunt încrucişate la nivelul pieptului. Uneori îşi eliberează un braţ din încleştare pentru
a bate darabana în masă, semn al dezacordului. Îi priveşte pe cei care intervin cu o mină
dezgustată. Uneori surâde scurt, semn că are o idee de atac, dar renunţă imediat, întrucât şi a
ataca înseamnă o participare. Este împotriva tutunului, dacă se fumează; cere pauză pentru o
ţigara dacă ceilalţi sunt nefumători. Totul în atitudinea lui este în contradicţie cu cei prezenţi.
Poate deruta, descuraja, imprima o notă de inutilitate şi derizoriu.
 Somnorosul nu este interesat de nimic în mod special. Temperament amorf, a
cărui viaţă curge aproape simetric, între aţipeli şi treziri. Se plictiseşte extrem de uşor. Îşi ţine
ochii întredeschişi şi adoptă o poziţie din care este greu de dedus dacă doarme sau gândeşte. O
intervenţie brusc adresată îl poate transforma într-un vindicativ de şoc. Prezenţa lui într-o
reuniune este superfluă.
 Seniorul adoptă o poziţie de superioritate. Lasă impresia că viaţa lui este dedicată
unor idealuri cu mult mai înalte. Poziţia lui în scaun este dreaptă şi rigidă. Tăcut, misterios, cu
privirea pierdută pe o linie imaginară, urmăreşte un orizont personal în afara reuniunii. Se
abţine să vorbească, întrucât oricum cei din jur nu-i merită atenţia. Mimica lui exprimă un
uşor dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situaţie. Prezenţa lui într-o şedinţă poate
induce unor participanţi sentimentul de inferioritate, teamă de a nu interveni pentru a nu fi
judecat de acest oracol.
 Vicleanul sondează terenul şi participanţii cu priviri prudente şi piezişe. Urmăreşte
discuţia cu mare interes pentru a depista momentul intervenţiei sale. Privirea îi alunecă atunci
când este privit în faţă. Dacă va susţine privirea conducătorului şedinţei înseamnă că este
pregătit să intervină. De obicei, intervenţia sa este un act dirijat spre un alt participant.
Lovitura finală va fi o replică asasină care-l va face să râdă cu satisfacţie. Intervenţiile sale pot
da întorsături nedorite discuţiilor. Ca şi vindicativul, poate genera conflicte, tensiuni între
participanţi.
 Practica relevă că ignorarea de către conducători a tipurilor umane, utilizarea unei
atitudini nivelatoare faţă de diferitele personalităţi şi temperamente ale participanţilor duce
deseori la eşecuri materializate în pierderi de timp, tergiversări în rezolvarea unor probleme,
provocarea unor conflicte, adversităţi între participanţi.
În afara obstacolelor generate de insuficienta cunoaştere sau de structura neadecvată a
participanţilor care nu pot, nu vor sau nu ştiu să comunice şi să coopereze, există şi alţi
factori tipici care pot contribui la nereuşita unor şedinţe şi care ţin de :
- insuficienta informare a participanţilor, în prealabil, asupra obiectivului, ordinii de
zi, duratei şi locului şedinţei;
- deficienţe în colectarea şi distribuirea în timp util a informaţiilor adecvate
obiectivului şi tipului de şedinţă. Astfel, materialele prezentate spre informare participanţilor
care circulă în timpul şedinţei abat atenţia de la discuţii şi diminuează contribuţia;
- lipsa delimitării tipului de şedinţă şi a ordinii de zi adecvată acesteia, ceea ce face
ca şedinţa să devină eterogenă, subiectele să se diversifice, durata să se prelungească
nejustificat;
- amplasarea greşită a participanţilor, fie prea aproape, ceea ce produce stânjeneală,
fie prea departe, împiedicând comunicarea corectă;
- modul în care conducătorul şedinţei îşi îndeplineşte rolul de animator.
Pentru reuşita şedinţei, specialiştii fac o serie de recomandări atât conducătorului, cât
şi participanţilor.
Astfel, în calitatea sa de animator al reuniunii, conducătorului şedinţei i se
recomandă: să se asigure că fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar şi înţeles corect
de participanţi; să încurajeze la discuţii toţi participanţii şi, mai ales, pe cei timizi sau pe noii
veniţi; să evite să domine discuţia sau să permită acest lucru vreunui participant; să practice
ascultarea activă, indiferent dacă este de acord sau nu cu punctul de vedere expus; să limiteze
intervenţiile celor prea vorbăreţi, subiectivi sau repetitivi; să urmărească încadrarea în timpul
fixat de comun acord; să se asigure că deciziile, soluţiile, măsurile adoptate au fost înţelese şi
înregistrate în procesul verbal şi difuzate participanţilor, cel mai târziu a doua zi.
Participanţilor la şedinţă li se recomandă: să fie punctuali; să se pregătească atent şi
cu suficient timp înainte de şedinţă, parcurgând materialele şi notându-şi ideile intervenţiei;
să-i asculte atent pe ceilalţi vorbitori; în momentul intervenţiei, să se adreseze conducătorului
şedinţei şi nu celorlalţi participanţi; în intervenţia sa să fie la obiect, concişi şi apoi să păstreze
tăcerea; să-şi controleze reacţiile, comportamentul şi subiectivitatea.
Ca metodă de management, şedinţa prezintă multiple avantaje, care constau în:
 - amplificarea capacităţii de comunicare a angajaţilor;
- folosirea potenţialului profesional, intelectual şi de creativitate al angajaţilor;
- fundamentarea mai corectă a deciziilor;
- dezvoltarea sentimentului de participare şi creşterea aderenţei personalului faţă de
organizaţie;
- amplificarea sentimentului de responsabilitate;
- dezvoltarea spiritului de echipă;
- creşterea nivelului de informare a personalului.
Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a înregistrat, atât
de puternice, încât deseori angajaţii manifestă o tendinţă de refuz în a o considera o metodă de
coordonare.
Caracterul pregnant formal căruia i se asociază - mai mult sau mai puţin obiectiv -
lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotrivă, dorinţa de a-şi manifesta puterea,
sterilitatea unor discuţii, pierderile de timp, tergiversările în rezolvarea unor probleme,
animozităţile care se pot crea sau accentua constituie tot atâtea motive ale reacţiei de
respingere faţă de practicarea acestei metode.

I.2.7. Managementul conflictului organizaţional. Stiluri de abordare managerială a

conflictului comunicaţional
Rolul comunicării în managementul conflictului organizaţional. Stiluri de
abordare managerială a conflictului comunicaţional
Conflictul este un concept complex, multidimensional. Termenul de conflict evocă
cel mai adesea imagini ale unor stări de lucruri nedorite. Tot ceea ce implică un conflict este
destul de inofensiv - un dezacord sau o nepotrivire între o anumită stare de lucruri şi o alta
ce este corelată cu sarcina, factorii contextuali sau umani sau orice combinaţie a acestora.
Astfel, conflictul poate fi privit ca o trăsătură normală şi inevitabilă a activităţii umane, ceea
ce nu înseamnă însă că dezastruoasele consecinţe ce pot rezulta din abordarea
necorespunzătoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile.
Noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cât şi
la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau
organizaţiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative
referitoare la o decizie şi poate împiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de
înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula
interesul şi interactiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la
 implementarea lor. În viaţa unei organizaţii, a unui grup, în activitatea profesională,
conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii, dar pot fi
sinonime cu dinamismul şi progresul.
Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate, iar aici intervine rolul
managerului, care trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să înţeleagă natura lor,
pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale individului, să poată
acţiona în vederea reducerii efectelor negative şi a folosirii efectelor pozitive. În situaţiile
care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de
comunicare folosită este negocierea.
Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul
organizaţiei sau al mediului de funcţionare al organizaţiei. Pot apărea între persoane sau
grupuri care fie urmăresc obiective diferite, apără valori diferite, au interese opuse sau
divergente, fie urmăresc acelaşi obiectiv, dar pe căi diferite sau în mod competitiv.
Intercorelarea strânsă între conflict şi comunicare este determinată de faptul că
procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor
sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de
fapt o formă de exteriorizare şi orice comunicare afectează comportamentul. Orice
comunicare este o interacţiune, deci un instrument de interinfluenţare27.
Dintre toate tipurile de conflicte care pot apărea, vom insista asupra conflictului
interpersonal, care poate apărea la nivelul unei organizaţii economice, unei societăţi
comerciale sau oricărei alte organizaţii.
Conflictul organizaţional este procesul prin care o persoană, un grup sau un
departament frustrează pe altul de la obţinerea scopului propus.
Este foarte importantă sesizarea unui astfel de conflict încă din fază sa incipientă
pentru ca el să fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le
poate folosi cu mult tact. În primul rând, comportamentul unei persoane aflată într-un astfel
de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativistă, considerând partea opusă
nerezonabilă. Semnele care atrag atenţia asupra unui conflict de comunicare aflat în fază
incipientă pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei organizaţii, sabotajul de orice fel,
agresiunea (verbală şi/sau fizică). Este foarte important ca un bun manager să-şi cunoască
adecvat colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj dintre

27
Teleşpan C-tin - Comunicare managerială în organizaţia militară. Curs de management al Academiei
Forţelor Terestre.
două persoane care se simpatizează şi două persoane care nu pot să lucreze împreună. Acest
conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, printre care cel mai des întâlnite sunt:
Identificarea şi disocierea de grup
Nu toate grupurile din interiorul unei organizaţii sunt compacte, ele pot fi formate
după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînţeles că grupurile în care relaţiile nu
sunt bine legate va exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în
care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eşuează într-un proiect persoana în
cauză se va disocia, găsindu-şi mereu o scuză. De aici se poate isca foarte uşor un conflict
pentru că nimănui nu-i place să fie certat pentru greşelile altuia şi nici să-i fie furate laudele
bine meritate.
Interdependenţa
Când o persoană, un grup sau un departament are o putere decizională asupra unei
altei părţi similare, poate apărea un conflict interpersonal întrucât fiecare parte are o puterea
de a decide asupra celeilalte.
Diferenţele de putere, statut şi cultură
Atunci când puterea decizională este unidirecţională, în sensul că numai una dintre
părţi are putere asupra celeilalte, conflictul poate apărea dacă partea cu puterea este injustă şi
nu ia decizii corecte. Deci putem spune că A are o putere diferită faţă de B, iar acesta din
urmă va fi mereu nemulţumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă
numai atunci când este invers proporţional cu puterea unei persoane. Dacă acelaşi deţinător al
puterii, A, este pe scara socială mai jos decât B şi cu toate acesta la nivelul organizaţional al
companiei are o putere mai mare, atunci se pot naşte conflicte.
Ambiguitatea
O organizaţie economică trebuie să aibă, pentru o bună funcţionare, o structură internă
clară. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi este foarte greu să
aprecieze sau să critice persoana responsabilă de un succes sau de un eşec. Această
incorectitudine în decizii poate fi un factor important al declanşării unui conflict, pentru că
nimănui nu îi place să fie criticat pentru o vină care nu îi aparţine, după cum nu există
persoane care să se bucure de faptul că altcineva primeşte laude pentru munca sa. Este
important deci ca fiecare companie să aibă o organigramă cât mai clară şi explicită pentru a
putea înlătura acest factor de risc în declanşarea conflictelor.
Resursele insuficiente
Lipsa resurselor logistice, materiale, dintr-o organizaţie este de cele mai multe ori un
factor declanşator de conflicte sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel
de conflict. Să presupunem că, într-o companie, la biroul de marketing se aduce un calculator
nou şi performant; este clar că toţi angajaţii respectivului departament care ştiu să opereze cu
un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunoştinţe vor dori să
înveţe. Bineînţeles că un conflict apare atunci când se decide cine are şi cine nu are acces la
respectivul calculator.
De ce apare conflictul?
Conflictul în câmpul organizaţional rezultă din pluralismul intereselor, aspiraţiilor,
aşteptărilor sau opţiunilor divergente. Conflictul implică orice formă a relaţiilor social-umane
în care părţile care interacţionează manifestă interese divergente sau opuse. Conflictele pot fi
explicite sau manifeste, sub forma grevelor, de exemplu, ori ascunse sau latente, sub forma
nemulţumirilor, a insatisfacţiilor. Situaţia conflictuală se referă la urmărirea unor scopuri
incompatibile de către două sau mai multe părţi, astfel încât ceea ce câştigă o parte, pierde
cealaltă. Iar episodul conflictual se referă la comportamentul părţilor, determinat de situaţia
conflictuală. Întrucât conflictul constituie o problemă reală în cadrul organizaţiilor, s-au
propus câteva tehnici de soluţionare ale acestuia: reprimarea adversarului prin folosirea
abuzivă a autorităţii puterii, flatarea, compromisul şi evaluarea obiectivă a dezacordurilor.
Există mai multe cauze care pot duce la apariţia unui conflict comunicaţional
interpersonal, prin urmare există mai multe feluri de desfăşurare a unui astfel de conflict. Cu
toate acestea, specialiştii în domeniu au cu toţii în comun punctul de vedere că putem studia
două tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontală - care presupune un conflict
între două persoane cu acelaşi grad de putere, răspundere, pregătire etc. - şi conflictul pe
verticală - între două persoane care diferă din toate punctele de vedere anterior menţionate.
Sursele de conflict
a) la nivel interpersonal:
- diferenţele în pregătirea profesională, capacitatea de efort, rezistenţa la stres; aceste
diferenţe fac ca indivizilor competenţi, muncitori şi echilibraţi să li se repartizeze din ce în ce
mai multe sarcini şi obligaţii. Dacă la început acceptă, ulterior se ajunge la indignare şi se
instalează starea conflictuală. Sentimentul de injustiţie şi revoltă apare firesc, ca urmare a
comparaţiei cu omologii lor;
- diferenţele de caracter, comportament şi stil de muncă - datorate faptului că
organizaţiile nu au ajuns încă la un asemenea rafinament în selecţia personalului, încât să se
asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar şi o compatibilitate interpersonală în cadrul
grupurilor formale;
- comportamentele dificile ale unor persoane;
 - hărţuirea sexuală; Edgar Schein menţiona că stereotipiile privind rolul sexual
afectează deciziile de selecţie şi performanţa reală şi observată a femeii la locul de muncă.
- sexismul - această practică include orice situaţie în care să existe un tratament
diferenţiat al sexelor, prin care se promovează o discriminare politică, economică şi socială;
- eşalonările ierarhice exagerate - fiecare subordonat va urmări o poziţie superioară şi
mai multă putere în cadrul organizaţiei; în acest caz el se va orienta în sus, neglijând
problemele şi sarcinile proprii, ceea ce dă naştere, inevitabil, conflictelor.
b) la nivelul grupurilor - sunt generate de disfuncţionalităţi de luptă pentru putere, de
mentalităţi eronate etc.:
- interdependenţa dintre posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale;
- diferenţa de obiective, generate de obiective parţiale urmărite de compartimentele din
cadrul organizaţiei;
- diferenţele în percepţie însoţesc, de obicei, diferenţele în obiective;
- definirea ambiguă a obiectivelor individuale şi derivate, lipsa de claritate în
transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme între compartimente şi posturi, imprecizia
în stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii unor posturi sau activităţilor şi atribuţiilor
din unele compartimente.
Identificarea cu un anumit grup de persoane reprezintă premisa apariţiei conflictului
organizaţional. Apariţia acestei parţialităţi este explicabilă prin existenţa unei păreri bune
despre propria persoană şi identificarea cu reuşitele propriului grup, ceea ce conferă un
sentiment de securitate personală şi solidariate socială.
În orice organizaţie există diferite grupuri cu care indivizii se pot identifica şi care pot
fi bazate pe caracteristici personale, statut profesional similar:
A) Diferenţe de statut, putere şi cultură28
Diferenţele de statut
Când angajaţii având un statut inferior depind de cei cu un statut superior, este puţin
probabil ca un conflict să apară, cel puţin nu de la primul semn de nemulţumire, motivul fiind
tocmai starea de dependenţă profesională care presupune anumite riscuri (amânarea avansării
în ierarhia profesională, trecerea într-o funcţie inferioară, riscul de a pierde locul de muncă
etc). Situaţia este cu totul alta când persoane care, din punct de vedere tehnic, au un statut
inferior, se află în poziţia de a da dispoziţii celor cu statut superior.
Diferenţele de putere

28
Johns Gary - Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti, 1998, p. 421.
 Puterea poate constitui o sursă generatoare de conflict în cadrul organizaţiei atunci
când dependenţa este unidirecţională. Astfel, dacă două persoane nu au nevoie una de cealaltă
pentru atingerea unor obiective, ci doar una are nevoie de sprijinul celeilalte, există
probabilitatea ca aceasta din urmă să-l trateze cu ostilitate, ceea ce înseamnă că e doar o
chestiune de timp până la apariţia conflictului.
Diferenţele de cultură
Acestea pot constitui o cauză principală de conflict atunci când în cadrul organizaţiei
există angajaţi care aparţin mai multor culturi diferite ce se dezvoltă în interior, în urma
confruntării valorilor şi convingerilor acestora.

B) Resurse insuficiente
Fie că este vorba despre resurse financiare sau umane, insuficienţa acestora reprezintă
o cauză a conflictului organizaţional în condiţiile în care acest neajuns are capacitatea de a
transforma conflictele masacte sau lente în conflicte deschise şi acute.
C) Ambiguitatea
Caracteristic acestei surse de conflict este faptul că se distrug regulile formale şi
informale ce guvernează interacţiunile. Criteriile de performanţă reprezintă o cauză des
întâlnită a conflitelor ce apar între şefi şi angajaţi. Alături de criteriile de performanţă,
jurisdicţiile şi scopurile sunt o altă potenţială cauză de conflict.
D) Interdependenţa
Când angajaţii antrenaţi în atingerea unor obiective proprii depind unii de ceilalţi,
există premisele apariţiei conflictului. Explicaţia constă în faptul că, pe de o parte,
interdependenţa necesită interacţiunea părţilor implicate în vederea coordonării intereselor
(dacă fiecare se descurcă fără sprijinul celuilalt, conflictul este puţin probabil să apară). Pe de
altă parte, interdependenţa înseamnă şi că părţile dispun de o anumită putere exercitată una
asupra celeilalte, condiţii în care este la îndemâna celie care deţine puterea mai mare de a
exagera în ceea ce priveşte uzul de puterea, în detrimentul părţii asupra căreia poate să-şi
manifeste acest „avantaj”.
Consecinţele conflictelor dintre grupuri (se pot manifesta la nivelul întregii
organizaţii, iar şeful le poate limita):
- percepţii eronate - performanţele sunt supraestimate, orgoliile sunt active, iar
membrii grupului sfârşesc prin a-şi construi o imagine eronată a realităţii;
 - polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor - în comparaţiile dintre propunerile,
soluţiile, mentalităţile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivitate,
întrucât grupurile se identifică exclusiv cu ideile obţinute;
- deterioarea comunicaţiilor este evidentă, mai ales, în cazul în care realizarea
sarcinilor prevede ca grupurile respective să-şi furnizeze reciproc informaţiile.
Pentru eliminarea stresului şi a conflictului organizaţional trebuie acţionat asupra
perfecţionării raportului şefi-subordonaţi.
Înscriindu-se în componenţa psihologică a managementului, raporturile dintre şefi şi
subordonaţi reprezintă o problemă pe cât de importantă, pe atât de complexă şi delicată.
Desfăşurarea unor raporturi corecte şi armonioase între conducători şi grupul
subordonat contribuie hotărâtor atât la realizarea obiectivelor impuse, cât şi la obţinerea
satisfacţiei personale, stimulatoare pe linia autoperfecţionării.
Pentru buna derulare a relaţiei şef-subordonat, trebuie luaţi în considerare următorii
factori:
• calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi stilul de management practicat de şef;
• criteriile de selecţie şi componenţa colectivului;
• modul de utilizare a motivaţiei;
• calitatea comunicării;
• controlul executării sarcinilor.
Rolul central al managerului în stabilirea şi menţinerea unor relaţii eficiente cu
personalul din subordine, reclamă faţă de acesta respectarea unor cerinţe legate de:
- solide cunoştinţe profesionale în domeniul respectiv. Lipsa autorităţii profesionale
conduce la neîncredere din partea subordonaţilor, la tensionarea şi deteriorarea climatului de
muncă, la amplificarea conflictelor interpersonale;
- calităţi morale derivate din trăsăturile de personalitate şi caracter: independenţă în
muncă, discernământ în adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic, capacitate de autocontrol
etc. Comportarea ireproşabilă, atitudinea fermă, ataşamentul faţă de membrii grupului
constituie elementele esenţiale ale calităţii raporturilor şefi-subordonaţi;
- calităţi şi cunoştinţe în domeniul psihologiei - rezultatele nesatisfăcătoare obţinute
de manageri se datorează şi insuficientei cunoaşteri a personalului din subordine. Stabilirea şi
menţinerea unor raporturi de muncă eficiente cer conducătorului cunoaşterea performanţelor
subordonaţilor, identificarea cauzelor performanţelor reduse, adoptarea măsurilor
corespunzătoare pentru eliminarea lor.
 Vom menţiona în cele ce urmează principalii paşi de dezvoltare ai unui conflict
interpersonal. Orice conflict interpersonal debutează printr-o diferenţă de opinii între două
sau mai multe părţi într-o anumită problemă. Odată cu trecerea timpului, această diferenţa de
opinii se accentuează şi se ajunge ca părţile implicate în acest conflict să fie mai interesate de
victoria într-un astfel de conflict decât să se concentreze asupra rezolvării situaţiei
conflictuale.
Odată cu dezvoltarea conflictului, părţile beligerante încep să-şi ascundă reciproc
informaţii importante şi să lanseze false informaţii, zvonuri unii despre alţii. Odată cu această
etapă, încep să se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre părţi, constatându-
se astfel o coeziune interioară a grupului şi o antipatie, ură faţă de grupul advers. Bineînţeles
că pot exista şi angajaţi care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri şi atunci aceştia sunt
consideraţi outsideri şi, treptat, ei sunt excluşi, paradoxal, de către ambele grupuri, cu toate că
nu susţin pe nimeni.
În ultima fază a conflictului, cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovaţi
printr-o convenţie tacită la funcţia de lider de opinie şi de grup, opinia lor fiind identificată cu
cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar
în paralel se desfăşoară o intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate
pozitivă. Se ajunge astfel ca întreaga organizaţie să fie cuprinsă de respectivul conflict, care
împiedică desfăşurarea activităţilor în mod normal, iar cele două grupuri nu mai iau contact
decât în situaţii de strictă necesitate şi în cadru formal.
Conflictul în această fază ameninţă însăşi existenţa companiei, iar rezolvarea situaţiei
se poate face numai prin măsuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai
recalcitrante), dar succesul operaţiunii nu este garantat, pentru că problema care a pornit
războiul a fost trecută pe un plan secundar şi au apărut altele mult mai noi.
Stiluri de abordare managerială a conflictului comunicaţional29
Cu toţii reacţionăm diferit la situaţiile conflictuale, unii suntem nervoşi sau ne
retragem în noi sau avem tendinţa de a apela la ajutor extern ş.a.m.d. Profesorul Kennet
Thomas susţine că există cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul
persoanelor aflate în conflict şi de strategiile de rezolvare:
Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de
capacitatea redusă de afirmare a intereselor proprii şi de o foarte redusă colaborare cu
partenerul de negociere. Mai poate fi numită şi strategia “struţul cu capul în nisip”. Cu toate
că nu este cea mai indicată strategie, poate constitui o politică bună în cazul în care este
29
Johns Gary - Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pp. 423-425.
urmată de măsuri practice de îmbunătăţire a situaţiei. Cu alte cuvinte, este cea mai indicată
metodă de a câştiga timp, cu condiţia ca acest timp să fie bine folosit.
Stilul îndatoritor. Un stil de management îndatoritor presupune o minimă realizare a
intereselor personale şi o maximă realizare a cooperării. Astfel, se pun bazele unei relaţii de
parteneriat, dacă se doreşte, care are toate şansele să continue. Acest stil se poate explica
astfel: A îl ajută pe B fără a-i pretinde nimic pentru moment, având mai mult de câştigat în
viitor. Unii apreciează că un astfel de management este un semn de slabiciune, dar el poate fi
considerat un bun model de cooperare, ca şi un mod de îndatorare.
Stilul competitiv. Prin această metodă de management se impune interesul propriu şi
de asemenea reduce orice formă de cooperare. Astfel, se realizează o dictatură a celui care
este mai puternic şi care nu este în nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie
mai joasă. Singura condiţie pentru ca un astfel de stil să fie eficient atât în viitor, cât şi în
prezent este ca el să fie adoptat de o persoană, companie care are monopol sau are o cotă
majoritară de piaţă şi are estimari exacte cu privire la dezvoltarea pieţei şi a companiei.
Stilul concesiv. În concesia dintre două companii care negociază sau dintre două părţi
se urmăreşte atât impunerea în cote mari a intereselor, cât şi maximizarea pe cât posibil a
cooperării. Cuvântul cheie al întregului sistem este compromisul, iar compromisul nu este cea
mai indicată soluţie în cazul în care este vorba despre împărţirea asimetrică a puterii. Cum
puterea între două companii sau două părţi ale aceleiaşi companii nu este aproape niciodată
simetrică, acest stil de management al conflictelor este cel mai puţin indicat.
Stilulul colaborativ. În final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel
mai indicat pentru că presupune maximizarea atât a intereselor personale, cât şi a comunicării.
Este stilul cel mai indicat între două companii care au în comun o problemă. Astfel, se pune
problema acordului de către ambele părţi. Prin această metodă de colaborare se poate spori
productivitatea.
Stilul de comunicare managerială este influenţat în cea mai mare măsură de stilul de
muncă al conducătorilor cu subordonaţii. Până în prezent, nu se poate preciza care stil de
comunicare poate fi considerat cel mai bun.
Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai mulţi factori, cum sunt:
competenţa şi personalitatea conducătorilor; competenţa şi personalitatea subordonaţilor;
stilul de conducere practicat de managerii de vârf; cultura organizaţională.
Stiluri de comunicare managerială:
1. De intervenţie: stabilirea a ce se doreşte să se obţină în urma comunicării;
cunoaşterea anticipată a interlocutorului; folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;
acordarea de sprijin şi atenţie interlocutorului; renunţarea la acuzaţii nefondate; verificarea
înţelegerii mesajului prin întrebări bine puse.
2. De control: furnizarea în timp util a informaţiilor necesare desfăşurării unei
activităţi performante; trasarea de sarcini care să pună în evidenţă calităţile subordonaţilor;
renunţarea la acuzaţii şi la tendinţa de a pune în inferioritate interlocutorul; asigurarea că
subordonatul înţelege consecinţele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
comunicarea a ceea ce se aşteaptă concret de la subordonaţi; ascultarea nemulţumirilor
subordonaţilor şi oferirea de soluţii concrete; să se răspundă la întrebările puse sincer şi la
obiect.
3. De investigare: furnizare/cerere de informaţii; evaluarea punctelor slabe/critice;
identificarea resurselor; analizarea problemelor.
4. De influenţare: să ceară subordonaţilor să spună cum înţeleg activitatea pe care o
desfăşoară şi eventual să aducă corecţii; să ofere soluţii de îmbunătăţire a performanţei; să
pună accent pe calitate; să convingă subordonaţii să gândească altfel decât şeful şi chiar să-l
contrazică pe acesta; să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare; să susţină
opiniile cu argumente solide; să rămână deschis problemelor şi întrebărilor subordonaţilor; să
încheie discuţia prin trecerea în revistă în mod clar şi explicit a problemelor discutate.
Prin natura funcţiei lor, atenţia managerilor este îndreptată către obţinerea de
performanţe. Un manager performant ţine seama şi de interesele subordonaţilor săi, despre
care află prin intermediul comunicării. Nu trebuie să se uite că un conducător este apreciat şi
sprijinit de subordonaţi nu numai după modul cum se comportă faţă de ei, ci şi prin modul
cum le sunt apărate interesele.
Managementul conflictului prin negociere
Există o mare diversitate de tehnici şi sisteme de management al conflictelor, dar cele
mai importante forme de intervenţie în situaţii de conflict sunt considerate: negocierea
medierea şi arbitrajul.
1) Rolul negocierii în conflictul comunicaţional
Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai între angajator şi angajat
sau între două companii, el are loc şi atunci când cumpărăm un anumit bun şi negociem un
preţ sau atunci când un copil cere îngăduinţa unui părinte într-o anumită problemă.
Negocierea este în acelaşi timp o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care
ştie să o pună în practică în strategii, tehnici şi tactici şi, totodată, este ştiinţa pe care
majoritatea oamenilor o practică inconştient, în fiecare zi, fără s-o fi studiat în mod
deosebit30.
Negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de
activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai
mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri 31. În această confruntare sunt aduse
argumente, sunt formulate pretenţii şi obiectii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a
evita ruperea relaţiilor. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii
interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă. Nu este o
condiţie ca negocierile să ducă la o înţelegere. Adesea, ele sunt purtate pentru efectele lor
colaterale cum ar fi: menţinerea contactului, câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării
situaţiei în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal
potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză. Părţile care intră în conflict au de obicei
tendinţa să-şi evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limitează
la o situaţie de tipul câştig-pierdere (câştigul uneia dintre părţi devine în mod automat
pierderea celeilalte) sau compromis. Dar în conflictele violente această ipoteză nu se mai
aplică pentru că ambele părţi pot pierde. Dacă nici o parte nu este capabilă să impună un
rezultat sau să propună un compromis, ambele părţi pot să genereze costuri ale conflictului
atât de mari, încât ambele ar avea de câştigat dacă ar fi fost aprobată o altă strategie.
2) Medierea este forma de intervenţie prin care se promovează reconcilierea sau
explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi înţelese corect de ambele părţi. Este
de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau
incompatibile. Ea presupune implicarea unei a treia părţi, neutră, care are doar rolul de a
facilita ajungerea la un acord. Mediatorul într-o astfel de situaţie este poziţionat într-un rol
foarte dificil întrucât are o funcţie tampon între cererile celor două părţi. Cu toate acestea
puterea unui mediator este destul de limitată pentru ca el nu poate dicta soluţii, ci poate doar
indica punctele de vedere comune ale parţilor, pentru ca astfel să se ajungă la un consens.
Medierea este mult mai puţin intruzivă decât arbitrajul, părţile îşi păstrează controlul asupra
rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Medierea ajută
astfel să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părţile menţin controlul asupra
soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor. Dacă
nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj.

30
Souni Hassan - Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 1998.
31
Mecu Ghe. - Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001.
 3) Arbitrajul este cea mai drastică formă de negociere pentru că, odată ajunse la
această fază, cele două părţi se supun politicii “totul sau nimic”. În această situaţie, arbitrul
conflictului are toată puterea, hotărârile sale fiind literă de lege. Ca urmare a acestui fapt,
cineva poate câştiga totul, iar cineva poate să piardă totul, iar din cauza acestui ultim
argument, părţile ce se află în conflict preferă să facă apel la alte forme de rezolvare.
Diferenţa majoră dintre mediere şi arbitraj constă în faptul că prin mediere se doreşte
ajungerea la un acord, cu implicarea părţilor, care vor şi susţine apoi soluţia.
Calităţile unui bun negociator
În încheierea acestui subcapitol, trebuie să facem o scurtă prezentare a calităţilor
unui bun negociator:
Interesul faţă de propria poziţie. Un bun negociator trebuie mereu să ştie care este
interesul pe care îl apără şi să acţioneze numai in conformitate cu acesta.
Credibilitatea. Pentru un negociator care aplică strategia distributivă, se cere să fie
consecvent în ameninţările şi promisiunile pe care el le face. În cazul negocierii interactive,
credibilitatea vine din prezentarea cât mai corectă a informaţiilor. În ultimul rând, la
implicarea părţii a treia, credibilitatea este asigurată de catre neutralitate.
Menajarea orgoliului. Într-o negociere este important să-ţi respecţi partenerul
pentru ca să poţi fi sigur ca el va colabora, dacă nu din convingere, măcar din politeţe.
Rezistenţa la efectul de reprezentanţă. Un negociator trebuie să fie mereu
conştient de faptul ca va fi mereu supus la o dublă presiune: în primul rând din partea propriei
părţi, care va încerca să obţină cât mai mult, iar partea adversă, la rândul său, doreşte
realizarea propriilor interese.
Există conflicte benefice pentru organizaţie?
Deşi ciudat, nu toate conflictele sunt malefice într-o organizaţie economică. Unele
dintre ele pot stimula procesul economic atât timp cât sunt bine supravegheate şi/sau induse.
Pentru a explica mai bine acest raţionament, propunem următoarea schemă:
CONFLICTSCHIMBAREADAPTARESUPRAVIEŢUIRE
Un bun manager hotărăşte dacă un conflict este sau nu indicat pentru o organizaţie,
pentru că, în anumite situaţii, un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare.
Acest principiu este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: “Divide et impera”.
Conflictul poate fi şi indus, pentru acest lucru managerul având la dispoziţie anumiţi
indicatori, cum ar fi:
Existenţa unei oaze de prietenie. Acest lucru nu este rău în sine, numai că există
riscul ca această relaţie de prietenie să devină principalul scop al angajaţilor şi nu un mijloc de
realizare a scopurilor propuse. În acest caz, se cere luarea de măsuri care să desfacă această
relaţie care împiedică dezvoltarea economică.
Angajaţii evită contactul pentru a nu intra în conflict. În acest caz, toate
procesele care au loc în interiorul organizaţiei respective au de suferit, motiv pentru care
trebuie schimbate mentalităţile despre conflictele care pot lua naştere în interior şi despre
rezolvarea lor.
Negarea conflictelor. Atunci când două părţi conflictuale neagă un conflict, o fac de
teama represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru negarea unei realităţi conflictuale sunt
negarea diferenţelor şi exagerarea punctelor comune. De asemenea, în această situaţie,
încurajarea unui conflict poate fi benefică. Deci este esenţial pentru un manager să ştie să
rezolve o situaţie conflictuală, dar, în anumite situaţii, este la fel de important să ştie să inducă
subordonaţilor săi o astfel de situaţie şi să ştie să o controleze.
Lipsa resurselor. Lipsa resurselor este cea mai la îndemână metodă de stimulare a
conflictelor. Să ne imaginam că un director de organizaţie le spune şefilor de la două
departamente diferite că la ultima şedinţă a acţionarilor au fost reduse fondurile, motiv pentru
care unul dintre departamente va fi restructurat, iar amândurora li se va reduce drastic bugetul,
până când se vor uni. Este normal ca aceste două departamente să intre în competiţie directă şi
să lupte pentru supremaţie. Într-un final, unul dintre departamente va ieşi învingător, dar
amândouă au lucrat mai eficient cu sabia lui Damocles deasupra capului. Apoi directorul
poate spune că pentru un moment s-a aprobat menţinerea în formula respectivă a ambelor
departamente. Astfel, procesul productiv a avut de câştigat pentru că angajaţii au lucrat mai
eficient.
Ambiguitatea. Ambiguitatea este o altă metodă simplă şi eficientă de stârnire a
conflictelor. Să presupunem, din nou, că acelaşi director împrăştie zvonul că unul dintre cele
două departamente va primi o importantă bonificaţie la sfârşitul lunii, în funcţie de eficienţa
dovedită. Competiţia dintre cele două departamente va face ca angajaţii care speră la o sumă
de bani să fie mai buni.
Fiecare manager trebuie să analizeze cu atenţie situaţia şi să constate dacă un
conflict este indicat sau nu şi să afle exact cele mai eficiente mijloace pentru aplanarea sau
intensificarea unui conflict. Metodele de lucru sunt foarte importante pentru că o guvernare
bine planificată şi prost realizată este cea mai periculoasă. De aceea managerul trebuie să fie
mereu atent la tot ce se petrece în jurul său şi în permanenţă să aibă soluţii pentru fiecare caz
în parte, pentru că fiecare clipă pierdută are un preţ.
Managementul strategic al unui penitenciar
Forma de exprimare a funcţiei de previziune a conducătorului - managementul
strategic - semnifică practicarea consecventă, la nivelul organizaţiei şi a diviziunilor acesteia, a
conducerii previzionale. Managementul strategic este o formă de conducere axată pe anticiparea
schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu
mediul ei de existenţă pentru a împiedica producerea situaţiilor în care bunuri şi servicii oferite de
organizaţie, întreaga activitate să devină total depăşită, neconcordantă cronic cu schimbările
produse.
Strategia unei organizaţii conturează căile prin care aceasta îşi urmăreşte scopurile, în
condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările prezentate de mediul ei de acţiune şi ale
resurselor şi capacităţilor sale. Prin prisma acestei definiţii, factorii determinanţi ai strategiei sunt
scopurile urmărite de organizaţie, mediul extern al acesteia şi situaţia ei internă. Managementul
strategic este definit ca procesul prin care conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe
termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi
evoluţia continuă a strategiei stabilite.
Din cele arătate până în prezent, se poate trage concluzia că managementul strategic este o
formă de conducere, specifică Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, care se realizează prin
programul de activităţi anual. Acesta cuprinde obiective şi măsuri pentru transpunerea lor în
practică.
Pe baza obiectivelor strategice ale Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, fiecare
unitate subordonată îşi stabileşte strategia, scopurile şi activităţile ce urmează să fie desfăşurate pe
anumite perioade de timp (trimestrial, anual).
Revenind la unităţile de penitenciare, stabilirea strategiei de activităţi a acestora pe
anumite perioade nu este fixă, ci suferă modificări în funcţie de situaţia infracţională într-un
anumit interval al anului, care are influenţe directe asupra efectivelor de deţinuţi, asigurarea
resurselor financiare necesare desfăşurării activităţilor planificate, fluctuaţii imprevizibile în rândul
personalului etc. Conducerea penitenciarului trebuie să sesizeze momentul când strategia stabilită
a devenit inadecvată mediului determinant al acţiunilor sale, care s-a schimbat între timp, şi să
ia măsurile necesare. Esenţa managementului strategic, spre deosebire de stabilirea unei
strategii, rezidă din ştiinţa conducătorilor de a căuta şi asigura continuu o concordanţă logică între
strategia şi configuraţia reală a factorilor ce o determină.
 Avantajele practicării managementului strategic în cadrul Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor şi a unităţilor subordonate:
- oferă cadrul unitar de acţiune la toate nivelurile de conducere ale sistemului
penitenciar şi, îndeosebi, la cele cu rol determinant în orientarea activităţii acestuia;
- produce revoluţii conceptuale, atitudinale şi acţionale, în rândurile cadrelor de
conducere ale sistemului;
- implică în mod responsabil diferitele niveluri de conducere din sistem în
acest proces;
Metodologia practicării managementului strategic presupune parcurgerea de către
conducerile unităţilor de penitenciare şi Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor a
următoarelor etape:
a) identificarea strategiei prezente şi trecute - alternative de strategie generale
aplicabile sunt următoarele: strategia de creştere, care presupune diversificarea şi identificarea
volumului activităţilor desfăşurate de către penitenciar (investiţii, achiziţionare de mijloace şi
tehnică modernă, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare a personalului, îmbunătăţirea
condiţiilor materiale de executare a pedepsei etc.); strategia de stabilitate se adoptă atunci când
Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi unităţile subordonate sunt mulţumite de situaţia
curentă şi doresc să o menţină. Această strategie se caracterizează prin creşterea cantitativă a
îndeplinirii sarcinilor încredinţate (o mai mare rată a integrării în societate a deţinuţilor
eliberaţi din penitenciare, coroborată cu scăderea numărului celor reveniţi); strategia
defensivă este urmată atunci când Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi unităţile
subordonate doresc sau sunt obligate să-şireducă activitatea, să depăşească o criză (caracteristică
anilor 1996-1997 şi, posibil, 2009-2010);
- strategia de combinaţie este urmată atunci când Administraţia Naţională a
Penitenciarelor aplică strategii diferite în unităţile subordonate - pentru unele unităţi se
aplică strategii de creştere, pentru altele, de stabilitate iar pentru altele, defensive;
b) diagnosticul performanţelor prezente şi trecute constă în analiza detaliată a
rezultatelor obţinute în trecut şi în prezent de către Administraţia Naţională a Penitenciarelor
şi unităţile subordonate. Diagnosticul performanţelor se stabileşte în funcţie de
rezultatele financiare obţinute, schimbările procentuale de la un an la altul ale anumitor
indicatori relevanţi pentru activitatea unităţilor (procentul evenimentelor înregistrate, volumul
câştigurilor realizate, procentajul de folosire a deţinuţilor la muncă, numărul deţinuţilor şcolarizaţi
şi calificaţi, producţiile obţinute în cadrul gospodăriilor agro-zootehnice proprii etc);
 c) identificarea misiunii (misiunilor) de îndeplinit. Misiunea permite să se
înţeleagă de ce există şi funcţionează penitenciarele şi ce trebuie să facăacestea pentru a-şi
îndeplini misiunea;
d) stabilirea obiectivelor pe termen lung - ierarhizarea obiectivelor de îndeplinit
se bazează pe sfera de influenţă a acestora şi se face în următoareaordine: misiunea
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor; obiectivele direcţiilor; obiectivele serviciilor;
obiectivele unităţilor subordonate; obiectivele individuale ale lucrătorilor.
Stabilirea obiectivelor se face în patru etape:
- identificarea ariilor de rezultate-cheie ale Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor şi
unităţilor subordonate ce trebuie acoperite cu obiective: resurse umane, formare profesională,
asigurarea siguranţei deţinerii, aplicarea tratamentului şi regimului penitenciar, creşterea
eficienţei economice a activităţilor productive desfăşurate, intensificarea activităţilor socio-
educative cu deţinuţii, îmbunătăţirea dotării materiale a unităţilor etc.;
- determinarea perioadei acoperite prin obiective: lunar, trimestrial, semestrial,
anual;
- determinarea mărimii obiectivelor şi formularea în scris a acestora.
e) analiza mediului - presupune stabilirea ariei de extindere a managementului
strategic (local, regional, naţional), pentru realizarea obiectivelor propuse. În analiza mediului
se va ţine cont de situaţia economică, socială, culturală, a zonei în care este dispus penitenciarul;
f) analiza internă - urmăreşte în primul rând evidenţierea capacităţii de acţiune a
penitenciarului. Determinarea capacităţii de acţiune a acesteiacuprinde următoarele:
- stabilirea standardelor de determinare a potenţialului acţional pe sectoare de
funcţionalitate (siguranţa deţinerii şi regim penitenciar, logistică, asistenţă medicală, financiar,
resurse umane etc.);
- evidenţa punctelor forte (de exemplu, siguranţa deţinerii) şi a slăbiciunilor
unităţii (de exemplu, dotarea cu mijloace de transport şi tehnică medicală).
Capacitatea de acţiune a unui penitenciar depinde într-o măsură importantă de gradul de
pregătire profesională a personalului care îl deserveşte, baza materială de care dispune, definită
ca ansamblul caracteristicilor care îl disting de orice alt penitenciar, şi anume gradul de autonomie
individuală a personalului, care depinde foarte mult de stilul de conducere al managerului;
- modul în care repartizează personalul pe funcţii şi misiuni, reglementările şi regulile
stabilite în relaţiile dintre aceştia;
- sprijinul acordat de manager subordonaţilor;
 - gradul în care personalul este ataşat unităţii şi dispus să facă sacrificii
pentru îndeplinirea sarcinilor care îi revin;
- modul de recompensare a performanţelor obţinute de personal;
- măsura în care este tolerată asumarea riscului de către personal;
g) alternativele penitenciarului - ele se pot contura cu privire la evoluţia viitoare şi
depind în măsură importantă de disponibilitatea conducerii acesteia de a-şi asuma riscuri. De
exemplu, alternativele strategice ce pot fi adoptate în legătură cu folosirea deţinuţilor la muncă,
renunţarea la anumiţi membri ai personalului, promovarea cadrelor tinere în funcţii de
răspundere etc.;
h) alternativele de afaceri - stabilirea acestora reclamă analiza evoluţiei rezultatelor
obţinute de penitenciar în colaborările avute cu diverşi agenţi economici, produse şi avantaje ce
se prevăd în viitor, în cazul colaborării cu aceştia;
i) compararea alternativelor strategice - presupune în esenţă analiza avantajelor
oferite de fiecare alternativă strategică pe baza comparării rezultatelor.
j) strategiile funcţionale - sunt cele stabilite pentru domeniile funcţionale ale
penitenciarului, definirea lor permiţând stabilirea strategiei de ansamblu a acesteia:
- funcţiunea de siguranţă a deţinerii şi tratament penitenciar, incluzând măsurile ce
vor fi luate în funcţie de evoluţia efectivelor de deţinuţi, gradul de periculozitate al acestora,
numărul celor folosiţi la muncă în exteriorul locului de deţinere, posibilităţile materiale de
organizare a unor noi activităţi educative etc.;
- funcţionarea administrativă: luarea unor altfel de măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor
de deţinere, achiziţionarea unor noi articole de cazarmament, echipament etc.;
- funcţiunea de personal: nevoile de perfecţionare profesională cerute de noua
strategie, contribuţia politicii salariale la aplicarea noii strategii;
k) factorii organizării - privesc sistemul organizatoric destinat aplicării strategiei
stabilite şi se referă la:
- sistemul de comunicare din cadrul Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor şi unităţile subordonate, prin care noua strategie poate fi rapid şi larg cunoscută
de către toţi membrii personalului;
- eventualele conflicte existente între domeniile funcţionale menţionate şi
modalităţile de combatere a acestora (nedirijarea corectă a fondurilor destinate reformei);
1) evaluarea strategică şi controlul - controlul strategiei include:
- controlul financiar, care se referă la costuri, venituri etc. Instrumentul cel mai frecvent
utilizat pentru evaluarea performanţelor este bugetul de venituri şi cheltuieli.
 - controlul nefinanciar, care priveşte celelalte activităţi desfăşurate într-un
penitenciar (folosirea efectivelor de muncă şi câştigurile realizate, calitatea produselor
realizate, prevenirea evenimentelor deosebite, relaţiile cu beneficiarii, situaţia personalului
etc.).
În ceea ce priveşte evaluarea strategiei, este vorba despre următoarele aspecte majore:
- claritatea şi consistenţa scopurilor activităţilor ce vor fi desfăşurate de
Administraţia Naţională a Penitenciarelor şi unităţile subordonate, în cadrul politicii
execuţional-penale stabilite pentru o anumită perioadă;
- concordanţa strategiei cu schimbările produse în mediul de acţiune al
penitenciarului;
- avantajul competitiv pe care îl oferă aplicarea strategiei analizate.
În cadrul demersului temeinic pe care îl presupune evaluarea strategică a activităţii,
trebuie ţinut seama de erorile care se pot face în aplicarea managementului strategic (practica
a demonstrat acest lucru), determinate de: inabilitatea unor conducători de a gândi în termeni
strategici, dificultăţile unor conducători în a se adapta rapid schimbărilor produse de noile
reglementări şi aplicarea reformei sistemului penitenciar.
Elemente de bază ale procesului de conducere a unui penitenciar32
Conducerea unui penitenciar prezintă un specific aparte, faţă de oricare altă instituţie sau
organizaţie, datorită faptului că se exercită asupra a două categorii distincte de oameni. În primul
rând, asupra personalului angajat, care are ca principală misiune păstrarea în custodie a
persoanelor condamnate la executarea unei pedepse şi, în al doilea rând, asupra deţinuţilor care
trebuie să-şi execute pedeapsa la care au fost condamnaţi. De cele mai multe ori, între scopurile
urmărite de cele două categorii de persoane arătate mai sus există o neconcordanţă, care are
tendinţa de a îngreuna bunul mers al activităţilor pe care penitenciarul este îndrituit să le
desfăşoare. De aceea acţiunile care dau conţinutul funcţiilor conducătorului unui penitenciar
sunt specifice, în ansamblu, numai acestuia, diferenţiindu-1 de conţinutul funcţiilor altor
conducători sau de cele de execuţie.
Principalele caracteristici ale funcţiilor unui penitenciar:
- se exercită asupra tuturor persoanelor din mediul său, indiferent de poziţia pe
care o ocupă;
- au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu persoanele şi nivelul la
care se exercită;

32
Călinescu Gheorghiţă, Bălan Anca - Management penitenciar, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005, pp. 44-49.
 - au importanţă şi ponderi diferite în ansamblul procesului de conducere, în raport cu
persoanele asupra cărora se desfăşoară (la nivelul personalului sunt mai importante
funcţiile de organizare şi control, la nivelul persoanelor private de libertate, cea de
coordonare, iar funcţiile de antrenare şi previziune vizează atât membrii personalului, cât şi
deţinuţii).
Elementele de bază ale procesului conducerii unui penitenciar:
- scopul penitenciarului, care este asigurarea executării pedepsei cu închisoarea
de către persoanele condamnate în baza unei hotărâri judecătoreşti definitive. Misiunea
penitenciarului, care este adesea confundată cu scopul, permite îndeplinirea acestuia prin
aplicarea regimului de deţinere şi a tratamentului penitenciar, desfăşurarea unor activităţi
productive etc.;
- obiectivele sunt finalităţile către care este orientată întreaga activitate a
penitenciarului: reeducarea, resocializarea şi reintegrarea în societate a persoanelor
private de libertate;
- strategia reprezintă un program general de acţiune şi de alocare a resurselor
unui penitenciar, pentru asigurarea unor obiective cuprinzătoare. După definiţia lui A. Chandler,
strategia constituie „determinarea obiectivelor pe termen lung ale instituţiei, adoptarea
cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
Raţiunea strategiei unui penitenciar este de a contura imaginea sa viitoare, de a evidenţia
linia de evoluţie a acestuia şi accentele ce vor fi puse în viitor, de a oferi un cadru general pentru
ghidarea gândirii şi acţiunii acestuia. În general, strategia dezvoltării unui penitenciar trebuie
să se refere la: îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă ale personalului care îl deserveşte;
îmbunătăţirea condiţiilor şi a spaţiilor de cazare pentru deţinuţi; perfecţionarea mijloacelor şi
metodelor de acordare a asistenţei medicale personalului şi deţinuţilor; îmbunătăţirea tehnicii cu
care personalul munceşte; îmbunătăţirea dotărilor generale ale penitenciarului.
- politicile sunt declaraţii generale sau înţelegeri care ghidează gândirea şi acţiunea
în luarea deciziilor. Acestea definesc stilul de lucru care urmează a fi adoptat într-o activitate ce
va fi desfăşurată într-o anume perioadă (de exemplu, după schimbarea conducătorului unui
penitenciar, cel nou expune în faţa personalului ceea ce doreşte să facă, modul său de a gândi
munca de penitenciare, măsurile pe care le va lua etc.), există la toate nivelurile
penitenciarului şi se extind de la cele majore, valabile pentru ansamblul acestuia, până la cele
derivate, aplicabile acţiunilor minore din cadrul său.
- procedurile reprezintă ghiduri de acţiune, care detaliază modalitatea exactă în care se
desfăşoară o activitate sau se îndeplineşte o acţiune. Ele pot fi cuprinse în manuale de „Practici
standard ale penitenciarului” şi se referă la activităţi care se desfăşoară cu ocazia primirii
deţinuţilor în penitenciar, selecţionarea şi folosirea persoanelor private de libertate la muncă,
activităţi socio-educative ce se pot desfăşura cu deţinuţii din penitenciare etc.;
- regulile sunt enunţuri care stipulează că o acţiune specifică şi definită va fi sau nu
întreprinsă într-o situaţie dată. Esenţa regulii este că reflectă o decizie managerială privind iniţierea
sau neiniţierea unei acţiuni. Acestea sunt folosite, de regulă de conducătorul penitenciarului,
prin intermediul „Deciziei pe unitate”, în care se stabilesc anumite reguli generale de urmat,
obligatoriu de respectat pentru toţi membrii personalului;
- programele sunt complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de
sarcini, activităţi de desfăşurat şi orice alte elemente necesare îndeplinirii activităţilor unităţii pe
o perioadă de timp determinată (lunar, trimestrial, semestrial, anual);
- bugetul este declaraţia financiară a rezultatelor obţinute de penitenciar, semestrial
şi anual.
Activitatea conducătorului penitenciarului
Orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un ansamblu de
calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi corespunzătoare procesului de conducere.
Conducătorul unui penitenciar trebuie să fie calificat corespunzător pentru sarcina sa prin
caracter, capacităţi administrative, o pregătire adecvată şi experienţă în acest domeniu. El
trebuie să îşi consacre tot timpul funcţiei sale oficiale; aceasta nu poate să fie secundară. El
trebuie să locuiască în apropierea penitenciarului, întrucât activitatea pe care o desfăşoară este
neîntreruptă, atât ziua cât şi noaptea.
Aceste cerinţe determină o serie de caracteristici ale activităţii conducătorului, pe
care le vom prezenta sintetic în continuare:
- în activitatea conducătorului unui penitenciar apare evidentă dubla
profesionalizare a acestuia, ce decurge, pe de o parte, din profesia sa de bază (jurist, psiholog,
economist), iar pe de altă parte, din exigenţele specifice funcţiei sale, care reclamă cunoştinţe
solide în domeniul ştiinţei conducerii, precum şi aptitudini adecvate aplicării lor.
Dacă, în privinţa pregătirii de bază, înclinăm să credem că aceea de jurist (magistrat) este
ideală pentru un conducător, trebuie să recunoaştem şi necesitatea dobândirii unor temeinice
cunoştinţe în domeniul conducerii, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor de
conducere. Două capacităţi par decisive într-o situaţie ierarhizată şi controlată oficial, şi anume: o
conducere democratică şi umană şi faptul de a fi o persoană capabilă să-i inspire şi să îi motiveze pe
ceilalţi.
 - fiecare conducător de penitenciar obţine rezultate prin colaboratorii şi
subordonaţii săi. Aceasta impune, pe de o parte, existenţa unor relaţii optime de lucru între
conducător şi colaboratori, a unui climat de muncă favorabil. El trebuie să îşi controleze
personalul, dar trebuie să îl sprijine printr-o atitudine deschisă, astfel încât acesta să obţină
performanţa în îndeplinirea sarcinilor. Directorul trebuie să fie un personaj a cărei prezenţă să
fie simţită continuu în penitenciar, menţinând contacte oficiale şi neoficiale cu personalul său.
Trebuie să asculte problemele şi să le rezolve cât mai bine, dar în acelaşi timp să manifeste o
activitate critică, să se asigure că personalul şi-a făcut datoria în mod corespunzător şi să
înlăture abuzurile.
- pentru conducerea modernă, creativitatea, care solicită în cel mai înalt grad
capacităţile intelectuale ale conducătorului, constituie o trăsătură definitorie. Un director de
penitenciar trebuie să ştie cum să-şi administreze timpul, să cunoască legile, să cunoască modul
în care funcţionează societatea şi să fie atent la locul pe care îl ocupă penitenciarul în societate.
Un conducător de penitenciar trebuie să fie, de asemenea, conştient de poziţia sa în societate,
unde trebuie să fie un model;
- autoritatea cu care este investit conducătorul unui penitenciar în executarea
funcţiei este o altă caracteristică definitorie a activităţii sale. Eficienţa muncii
conducătorului, capacitatea acestuia de a-şi angrena colaboratorii şi de a obţine rezultate
superioare sunt invers proporţionale cu diferenţele care pot apărea între latura formală a activităţii -
conferită de funcţia ocupată - şi latura neformală - izvorâtă din personalitatea, nivelul cunoştinţelor
şi experienţa sa, din competenţa efectiv demonstrată în luarea deciziilor, în măsura în care
conducătorul se impune realmente în faţa colaboratorilor săi.
Directorul penitenciarului trebuie să apere interesele deţinuţilor, acţionând în favoarea lor,
în situaţii când este implicat personal sau cu persoane din exterior. Totodată, acesta trebuie să
arate bunăvoinţă când le vorbeşte deţinuţilor, să îi trateze de la început până la sfârşit ca pe nişte
fiinţe umane.
Directorul trebuie să se conducă după ideea că este atât în interesul deţinuţilor, cât şi al
societăţii, să reducă la minimum diferenţa dintre condiţiile de viaţă din închisoare şi cele existente
în societate. Acesta trebuie să se asigure că instituţiile sale servesc acestui scop şi să facă orice efort
pentru a obţine de la autorităţile centrale fondurile necesare pentru a permite instituţiei să
funcţioneze în mod corespunzător.
Prin autoritatea pe care o are şi cu care este învestit de conducerea Ministerului Justiţiei,
trebuie să menţină un contact permanent cu parlamentarii şi mass-media locală, care reprezintă
oamenii şi societatea şi care pot să comunice problemele, necesităţile, speranţele şi doleanţele
personalului şi ale deţinuţilor. Nu este necesar şi nici benefic să ascundă lumii exterioare realitatea
din instituţia pe care o conduce.
- în procesul conducerii penitenciarului, directorul se află într-o dublă ipostază
în raport cu care trebuie să îşi modeleze conţinutul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor sale:
pe de o parte, este titularul funcţiei de conducere ce indică unicitatea actului de comandă, pe de
altă parte, este component şi organizează activitatea consiliului de conducere al unităţii, unde
se discută şi se iau hotărâri de interes general cu privire la bunul mers al activităţii
penitenciarului.
- Dubla apartenenţă ierarhică a directorului se referă la amploarea considerabil sporită
a atribuţiilor sale comparativ cu cele ale unui expert, în valenţele informaţionale şi decizionale
apreciabile ale activităţii sale.
- suprasolicitarea directorului în exercitarea funcţiei constituie o ultimă
caracteristică a activităţii sale. Suprasolicitarea poate fi determinată atât de conţinutul muncii de
conducere specifice acestei instituţii, care uneori implică prezenţa directorului în desfăşurarea
unor activităţi atât cu cadrele, cât şi cu deţinuţii datorită puterii decizionale pe care o are, fiind
supus permanent la un „stres decizional”, precum şi la unul determinat de întinderea programului
zilnic de muncă, care, de regulă, depăşeşte sensibil pe cel al subordonaţilor şi colaboratorilor săi.
Această suprasolicitare poate fi contracarată prin: adoptarea unui stil de muncă bazat pe
discernerea problemelor esenţiale de cele secundare sau de rutină; practicarea delegării; schiţarea
unor programe personale zilnice de lucru care, chiar dacă nu sunt respectate integral, oferă însă o
bază raţională de desfăşurare a unei părţi importante din activitatea zilnică; pregătirea
desfăşurarea şi finalitatea corespunzătoare a şedinţelor; extinderea şi perfecţionarea utilizării
colaboratorilor apropiaţi (locţiitori, ofiţeri, şefi de birouri); utilizarea adecvată a secretariatului;
folosirea corespunzătoare a mijloacelor tehnice la dispoziţie în activitatea de conducere.
Prin prisma celor arătate mai sus enumerăm trăsăturile principale33 care definesc rolul
directorului de penitenciar şi coordonatele majore după care îşi desfăşoară această activitate:
A) Funcţia de conducere a unui penitenciar este permanent în centrul atenţiei (atât al
deţinuţilor, cât şi al personalului). Conducătorul este continuu observat, studiat, analizat, criticat,
în funcţie de deciziile pe care le ia în cele două medii diametral opuse şi în relaţiile cu
colaboratorii externi.
b) Fiecare director are un stil personal de conducere, determinat de caracterul,
temperamentul, pregătirea şi experienţa sa, adică de toate caracteristicile care formează
profilul său psiho-socio-profesional.
33
Călinescu Gheorghiţă, Bălan Anca - Management penitenciar, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005, p.48-49.
 c) Conducătorul fiecărui penitenciar trebuie să constituie un adevărat model profesional,
comportamental şi de atitudine pentru subordonaţii săi şi chiar pentru deţinuţi. De cele mai
multe ori, în mod inconştient sau chiar voit, el imprimă personalului unităţii stilul său de
muncă, „ceva” uneori foarte substanţial, modul său de a gândi, acţiona şi comporta. Cel care nu
poate face acest lucru va fi un director slab, care va fi condus de către subordonaţi şi
inevitabil va fi înlocuit.
d) Munca de conducere presupune, aşa cum viaţa a demonstrat, posedarea
unor calităţi native, dar şi dobândirea unor cunoştinţe specifice. Însuşirea profesiunii de
conducător, în toată complexitatea ei, reclamă răbdare, timp şi muncă perseverentă pentru
perfecţionare şi autodepăşire.
e) Poziţia şi autoritatea de care dispune directorul unui penitenciar în faţa colaboratorilor
din unitate şi a celor pe plan local îi conferă acestuia o „imagine”, care în ochii celor de mai
sus se confundă cu imaginea colectivului penitenciarului pe care îl conduce, răspunzător de
succesele sau nereuşitele acestuia.
f) în relaţiile cu personalul unităţii, directorul apare concomitent într-o dublă ipostază:
ca membru al colectivului şi ca ghid al acestuia. El este deopotrivă „comanda şi motorul
colectivului”, iniţiind şi orientând acţiuni şi angrenând membrii personalului în realizarea lor.
g) Activitatea şi modul de a munci ale directorului penitenciarului sunt decisive; în
general, aşa cum este el, este şi colectivul pe care îl conduce. Personalitatea directorului se
identifică, de cele mai multe ori, cu cea a personalului unităţii, rezultatele acestuia din urmă
punând amprenta pe colectiv. Această afirmaţie poate fi valabilă numai în cazul directorilor care au
condus cel puţin trei ani un penitenciar. În acelaşi timp, personalitatea directorului se răsfrânge şi
asupra marii majorităţi a deţinuţilor, influenţând pozitiv sau negativ starea de spirit din rândul
acestora.
h) Sistematizând multiplele roluri pe care le are directorul în conducerea unui
penitenciar, se poate concluziona că el trebuie să fie, deopotrivă, judecător, conciliant,
negociator, cunoscător al oamenilor, coleg, această înşiruire de calităţi putând continua.
Niciodată nu vom găsi un director de penitenciar sau o altă persoană care să posede aceste calităţi
în mod egal, la nivel superior. Arta directorului constă în a cunoaşte propriile părţi pozitive, dar şi
limitele, încercând să le îmbine cât mai eficient în actul conducerii pentru a obţine rezultatele
scontate.
i) Funcţia de director nu este perenă. Directorul trebuie să rămână permanent conştient
de faptul că a primit temporar o învestitură care incumbă răspunderi deosebite, dar că într-o zi se
va despărţi de postul de conducere, rămânând numai ce este el însuşi.
 j) Directorul de penitenciar conduce activitatea unor oameni de categorii sociale
diferite. Ţinând seama de acest fapt esenţial, reuşita în munca de conducere şi afirmarea
personalităţii directorului sunt condiţionate de promovarea consecventă a unor cerinţe de
bază: respectarea personalităţii şi demnităţii fiecăruia; acceptarea oamenilor aşa cum sunt şi nu
cum se consideră că ar trebui să fie; tratarea fiecăruia în mod individual, personalizat; respectarea
strictă a principiilor şi aplicarea lor suplă; asigurarea siguranţei şi clarităţii în repartizarea sarcinii
şi a fermităţii în pretinderea rezultatelor; crearea climatului de încredere reciprocă şi legalitate în
colectivul pe care îl conduce.