Partea I.

MANAGEMENTUL I LEGISLAIA SISTEMULUI FARMACEUTIC

Capitolul 1.

INTRODUCERE N MANAGEMENT. TIINA I COLILE MANAGEMENTULUI

1.1. Concepte de baz ale managementului 1.2. Evoluia managementului de la practic la tiin 1.3. Evoluia colilor manageriale 1.3.1. coala clasic 1.3.2. coala relaiilor umane 1.3.3. coala sistemelor sociale 1.3.4. coala empiric 1.4. Abordri contemporane ale conducerii 1.4.1. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul 1.4.2. Managementul de contingen (situaional) 1.4.3. Managementul comparat 1.5. Managementul contemporan tip specific al activitii de conducere 1.6. Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial

1.1. Concepte de baz ale managementului.

Introducere. Omul recepioneaz, contient sau nu, informaii din mediul (sistemul) n care i desfoar activitatea la un moment dat, instinctiv sau n urma unor raion amente, ia decizii i declaneaz aciuni intervenind asupra mediului ce a generat informaiile, modificrile generate de mediu determin emiterea de noi informaii i ciclul se reia. Dac obiectul activitii omului este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest sistem devine un sistem condus, iar omul devine manager, formnd mpreun cu colectivul de conducere (dac exist) sistemul de conducere. Interveniile omului contiente sau nu asupra mediului s-au produs odat cu nceputurile existenei umane. Astzi, n activitatea curent, noi le numim activiti de orientare, de administrare, de dirijare, de conducere, sau, mai nou, prelund termenul din limba englez care l-a iniiat, activiti manageriale. Noiuni generale privind managementul. Termenul management are o semantic deosebit de complex n sensul c desemneaz tiina conducerii organizaiilor socio-economice i stabilete principiile i metodele conducerii tiinifice a acestora. Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de sensurile sale multiple: 1. Managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine concepte, principii, metode i tehnici - prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor. 2. Managementul reprezint o art, care const din miestria i talentul managerului de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n concordan cu cerinele reale ale diferitor situaii, n condiii de eficien. 3. Managementul reprezint i o stare de spirit specific ce se concretizeaz printr-un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i accepta progresul. 4. Managementul este profesie - n cadrul ei persoane specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe din acest domeniu. Managerii profesioniti fie ofer consulting, ntocmesc studii, proiecte i propun soluii n cadrul echipelor manageriale, fie conduc nemijlocit, ocupnd funcii de manageri. 5. Managementul constituie o funcie de conducere cu atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare a activitii altor persoane.(L. Popescu Managementul firmelor moderne, 1996). 6. Din cele 5 accepiuni pentru management decurge i cea de-a asea, aceea de categorie social, respectiv un grup de oameni care acioneaz pentru realizarea obiectivelor i aciunilor prestabilite, un grup de oameni care direcioneaz
18

aciunile altora ctre scopuri comune, au acelai comportament n profesie ca i n viaa civil. (A. Carata. Management, marketing i legislaie farmaceutic, 1996). n definiiile date managementului de cei care au avut preocupri n acest domeniu se depisteaz unele elemente comune tuturor i anume: a) nevoia de scopuri i obiective pentru o activitate; b) importana coordonrii eforturilor individuale; c) munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efectuat de alii i nu de manageri. Indiferent ns de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept datorit caracterului su complex cunoate numeroase i variate forme, aproape tot attea cte lucrri s-au elaborat referitor la acest subiect. O definire simpl i intuitiv a managementului este: A ti exact ce vrei s faci cu oamenii i apoi s vezi ce au fcut, acest ceva urmnd a fi cel mai bine i ct mai ieftin fcut. Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, concluzionm c managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri i metode prin care se realizeaz scopurile organizaiei. Totui, o definire care s cuprind adevrata natur a complexitii managementului este, poate, cel mai corect redat din perspectiva Teoriei Sistemelor, conform creia organizaiile utilizeaz patru tipuri de resurse: resurse umane, incluznd talentul, priceperea i munca oamenilor; resurse financiare, incluznd capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele pe termen mai lung; resurse materiale, incluznd echipamentele tehnice, cldirile etc.; resursele informaionale, incluznd ansamblul datelor (cu caracter de noutate i utilitate) necesare pentru luarea deciziilor. Deci, munca unui manager implic combinarea i coordonarea acestor resurse variate n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. n acest context o posibil definiie a managementului este: un set de activiti, incluznd planificarea, luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) i controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale organizaiei, ntr-o manier efectiv i eficient (efectiv - folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit; eficient folosirea resurselor pentru a face ceva n modul cel mai corect), n scopul atingerii unui obiectiv (M. Zaharia, 1993). Elementele principale ale managementului. Ca i oricrei alte tiine, managementului i sunt caracteristice urmtoarele elemente principale: 1. Teoria
19

2. Metodologia 3. Tehnologia 4. Practica 1. Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de cunoatere abstract, generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii, legi i principii. Teoria tiinei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul ei influeneaz direct activitatea practic i social. Bazele teoretice ale tiinei conducerii cuprind legile obiective i principiile cu ajutorul crora se explic fenomenele ce acioneaz i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice ale tiinei conducerii au aprut ca urmare a observrii atente a fenomenelor practice i a efectelor de aciune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din organizaie. 2. Metodologia - sistemul de metode, modul de cercetare, folosite att n teorie, ct i n practic, cu ajutorul crora pot fi nelese fenomenele i optimizate rezultatele. n teoria conducerii pot fi definite urmtoarele metode fundamentale: economice; organizatorice; social-psihologice; administrative; matematice; statistice; economice. 3. Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite dup o anumit schem (algoritm), pentru a obine un anumit rezultat. 4. Practica - nucleul (baza) aciunii, pentru care a fost creat i teoria, i m etodologia, i tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic. Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde contient sunt repartizate mputernicirile. Principiile de baz ale managementului. La baza conturrii managementului ca tiin stau mai multe principii: 1. pentru sistematizarea cunotinelor acumulate este necesar s existe un cadru conceptual de referin; 2. raionamentul practic nu poate fi nlocuit de raionamentul teoretic dar este facilitat de acesta, cu att mai mult cu ct cunotinele sunt mai integrate ntr -un sistem teoretic; 3. orientarea cercetrii viitoare pentru identificarea i explorarea unor zone noi ale activitii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la toate domeniile economico20

sociale se realizeaz pe baza stadiului de dezvoltare la care a ajuns sistemul teoretic; 4. teoria despre tiina managementului face posibil predarea acestei discipline n instituiile universitare i post universitare; 5. abordarea teoretic ofer cunotinele necesare pentru nelegerea modului de funcionare al unei organizaii moderne i premizele integrrii ei n mediul politic, economic, social, cultural, tiinific, tehnic i juridic; 6. contientizarea c n societatea modern managementul tiinific reprezint un factor de cretere economic a generat implicit i cerina identificrii celor mai eficiente modaliti de maximizare a aciunii acestui element. Trsturile fundamentale ale managementului n economia de pia. Managementul se aplic ntr-o mai mic msur macrosistemelor, dar mai ales microsistemelor, aa nct putem vorbi de management la nivel naional, management pe domenii de activitate i pn la cele mai mici uniti economicosociale, managementul ntreprinderii sau a altor uniti mai mici. Trsturile fundamentale ale managementului sunt: obiectivul principal este creterea profitului ntreprinderii; se axeaz asupra fenomenelor i proceselor microeconomice i numai tangenial asupra proceselor macroeconomice; se ocup de o sfer cuprinztoare de probleme microeconomice care formeaz obiectul mai multor tiine cum sunt: conducerea i organizarea ntreprinderilor, sociologia organizaional, economia industriei etc.; abordeaz problemele economice ntr-o viziune pronunat pragmatic. Orientarea economiei spre economia de pia atrage dup sine toate domeniile inclusiv i cel farmaceutic s se alinieze acestei orientri. Mecanismele de funcionare a economiei de pia impun urmtoarele principii, legi i aciuni: aplicarea principiului descentralizrii n conducerea unitilor economico-sociale; principiul autonomiei n conducere; desfurarea unei activiti manageriale; privatizarea unei pri importante a unitilor economico-sociale; concordana ntre activitile economice i nevoile reale ale societii; desfurarea unei activiti eficiente. Economia de pia include un ir de caracteristici i anume: pluralitate de forme de proprietate, preponderent fiind proprietatea privat; descentralizarea, fiecare unitate economic dispunnd de o larg autonomie privind opiunile, deciziile i aciunile practice; este o economie a calculului bnesc, exprimarea costurilor i a rezultatelor n moned;
21

mobilul determinant al agenilor economici este profitul; n economia de pia, statul intervine limitat i indirect; legile pieei se manifest nengrdit, obiectiv; mecanismul pieei are rol esenial n procesul decizional. Economia de pia presupune: condiii favorabile manifestrii liberii iniiative, micarea liber a mrfurilor, capitalurilor, a forei de munc, micarea liber a preurilor i tarifelor potrivit raportului dintre cerere i ofert pe pia, concuren ntre agenii economici. ntreprinderile, pentru a supravieui ntr-o economie de pia, trebuie s rspund unor exigene i anume: s fie receptive la semnalele pieei; s aib o nalt capacitate de adaptare la schimbrile mediului economico-social; flexibilitate n mecanismul de funcionare (A. Carata, 2008). Caracteristicile managementului modern. Orientrile de perspectiv i caracteristicile principale ale acestei tiine moderne pot fi sintetizate astfel: 1. Ofer o viziune global i integratoare de abordare a problemelor manageriale, att n interiorul organizaiilor, adic ntre subsistemele acestora (componente, activiti etc.) ct i ntre organizaie i mediul nconjurtor de existen i de aciune; 2. Are un profund caracter interdisciplinar utiliznd i absorbind n domeniul su de aciune un numr tot mai mare de elemente, principii, metode i tehnici din alte tiine pe care le utilizeaz potrivit cerinelor specifice ale conducerii i o rganizrii entitilor sociale i economice; 3. Are un profund caracter previzional. Fiecare organizaie sau colectivitate i stabilete strategia de dezvoltare prin definirea direciilor viitoare de evoluie i a principalelor obiective de realizat. Elementele manageriale utilizate trebuie s asigure, n mod eficient, dezvoltarea preconizat. n concluzie se poate meniona: Managementul este tiina care are ca obiectiv studierea relaiilor de conducere din sistemele economico-sociale, descoperirea legitilor i principiilor care guverneaz aceste relaii, conceperea de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de management menite s asigure optimizarea stabilirii obiectivelor i funcionrii acestor sisteme. Stabilind obiectivele i ansamblul aciunilor prin care acestea se realizeaz, managementul asigur trecerea sistemului dintr-o stare iniial ntr-o stare viitoare dorit.
22

1.2. Evoluia managementului de la practic la tiin.

nceputurile managementului. Practica managementului n formele sale incipiente este tot att de veche ca i colectivitatea uman. Cultura lumii antice se caracterizeaz prin varietatea manifestrilor n diferite domenii, prin caracterul practic al cunotinelor, prin originalitatea sa. Cunotin ele s-au dezvoltat n funcie de cerinele practice (construirea digurilor, a templelor, mormintelor monumentale). Purttorii acestor cunotine erau, de regul, preoii, unii reprezentani ai aristocraiei. Existau biblioteci, arhive, coli pentru pregtirea tinerilor etc. Cele mai vechi documente scrise le gsim la civilizaia sumerian - acum 5000 de ani, unde ntlnim practici de control managerial. n literatura egiptean gsim mrturii privind realizarea unor construcii de mare anvergur a cror realizare necesita iscusina i arta n organizarea, conducerea i coordonarea unor colectiviti umane. n Egipt (aa. 4000-2000 .H.) rein atenia construciile celebre, de exemplu; piramidele - piramida lui Keops acoper 15 acri i este format din 2,3 milioane de blocuri de piatr, fiecare cntrind ntre 1,5-2 tone. La aceste construcii se estimeaz c au participat mai mult de 1000000 de oameni care au lucrat timp de 20 de ani, ceea ce presupune conducerea unei colectiviti de mrimea unui ora mijlociu. Egiptenii sunt acei care a u stabilit, pentru prima dat n imperiul lor, forme descentralizate de guvernare. ntre aa. 2160 i 1788 .H. singura legtur ntre guvernul central i statele co mponente era ncasarea unor impozite. Egiptenii, de asemenea, cunoteau importana specializrii n organizare. Babilonul ofer de asemenea multe exemple de practici manageriale. Cea mai important contribuie la gndirea managerial babilonean este Codul lui Hammurabi care a stat la baza guvernrii Babilonului n perioada aa. 2000-1700 .H. i care cuprinde multe precizri privind practica managementului cum este controlul, responsabilitatea etc. Codul lui Hammurabi stabilea standarde pentru salarii (inclusiv pentru cei ce practicau medicina), obligaii pentru prile contractante i penalizri. Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot mai distinct i sofisticat, n acelai timp i organizaiile devin mult mai puternice i mai de durat; este de ajuns s amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile cu binecunoscutele lor structuri, disciplin i planificare au guvernat pur i simplu peste popoarele Europei i Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate i coordonate. Noile pmnturi cucerite erau administrate de guvernatori responsabili fa de Roma i drumuri erau construite s strbat ntregul impe23

riu, ca informaia i urmrirea s fie uurate i astfel centrul imperiului s poat interveni prompt i eficace n orice problem. Comunicaia aceasta, aa cum vom vedea, reprezint o cerin esenial a managementului de succes. Drumurile aa de renumite, din care unele sunt ntrebuinate i astzi, au ajutat n acelai timp i la strngerea rapid a taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor n timp real, n vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunta imperiul. Desigur c importana acestor drumuri s fi fost mult mai mare, n a face capabile legiunile s fie foarte mobile, s se poat deplasa cu uurin dintr-un col al imperiului n altul pentru a interveni acolo unde era nevoie n caz de rscoal. Forme ale aproape tuturor felurilor de manifestare a managementului contemporan se pot identifica n multe organizaii antice prospere; ns, n ansamblu, caracterul i structura managementului din acele timpuri sunt diferite substanial de cele folosite n prezent. De exemplu, raportul dintre conductori i subordonai era mult mai mic, numrul conductorilor de nivel mediu era de asemenea mic. Organizaiile din antichitate tindeau s aib grupuri restrnse de conductori de nivel superior, care, practic, luau cele mai importante decizii. Destul de frecvent conducerea o asigura o singur persoan. Dac persoana aflat n vrful ierarhiei de regul, un brbat era un bun lider i un bun conductor, aa cum au fost, spre exemplu Cezar sau Adrian, atunci lucrurile se desfurau mai mult sau mai puin bine; cnd ns la putere se instalau conductori slabi, nepricepui, aa cum a fost Nero, viaa devenea aproape imposibil. Istoria antichitii ofer exemple de organizaii care s-au condus aa cum sunt conduse unele organizaii n prezent. Biserica catolic se caracterizeaz printr-o structur simpl - pap, cardinali, arhiepiscopi i preoi; structura stabilit de fondatorul cretinismului funcioneaz i astzi cu succes i este mai contemporan dect structura multor organizaii care de-abia au aprut. Actualele organizaii militare, seamn, n multe privine, cu cele din antichitate. Cu toate acestea, n ansamblu, managementul organizaional din antichitate difer substanial de ceea ce se nelege astzi prin management (tab. 1.1.). Dezvoltarea managementului nu a cunoscut o serie de etape distincte. Mai mult, modelul dezvoltrii a fost unul cu o diversitate de abordri care adesea s-au suprapus cronologic, deci nu s-au succedat n dezvoltare. Progresele n teoria i filozofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele nregistrate n multe discipline ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia etc. n fiecare etap de dezvoltare progresele nregistrate n aceste domenii au influenat n mod hotrtor gndirea privind managementul, dndu-i acestuia un caracter eterogen ceea ce a fcut i mai dificil sistematizarea lui. ncercri de sistematizare a managementului dateaz nc de la nceputul se24

colului XX-lea cnd H. Fayol, J. Mooney, A. Brown, O. Sheldon etc. au propus ordonri ale conceptelor cu care opereaz managementul. n ciuda unui volum mare de informaii, specialitii nu au reuit s fac o delimitare strict a direciilor n care s-a dezvoltat managementul, a colilor de management. Tabelul 1.1. Principalii parametri ai managementului organizaional n antichitate i n prezent
Antichitate Numr redus de organizaii mari, Lipsa organizaiilor gigant Numr relativ mic de conductori, lipsa aproape total a conductorilor de nivel mediu Epoca contemporan Numr mare al organizaiilor excesiv de mari, att comerciale ct i ne comerciale Numr mare de manageri, din care ponderea cea mai mare aparine managerilor de nivel mediu Grupurile manageriale sunt precis stabilite, Munca managerial, deseori nu era separat munca managerial este separat de cea ne de cea ne managerial managerial Ocuparea funciilor de conducere n orgaOcuparea posturilor de conducere n organizaii este bazat n principal pe cucerirea nizaii se face, de regul, dup competen, puterii i/sau succesiune (descenden cu respectarea legalitii i ordinii familial) Numr mic al celor care iau deciziile cele Numr mare de oameni n msur s ia mai importante decizii organizaionale Accent pe munca colectiv (echip) i Accent pe ordine (comand) i intuiie raionalitate
(Paraschiv Vagu, Ion Stegroiu. Management general.1998).

H. Koontz (i coautorii, 1968) distinge ase coli de management: 1. coala procesului de management: managementul este un proces cu rezultate prin i pentru oamenii care lucreaz n grupuri organizate; 2. coala empiric: managementul este un studiu al experienei manageriale; 3. coala comportamentului uman: omul este n centrul ateniei managerilor; 4. coala sistemelor sociale: managementul este un sistem social care studiaz organizaia ca un organism social; 5. coala teoriei deciziei: n centrul cercetrii managementului st procesul decizional, considerat ca oportunitate, la toate nivelurile ierarhice i n relaiile organizaiei cu mediul; 6. coala matematic: managementul este un sistem de modele i procedee matematice. Ph. W. Shay mparte dezvoltarea managementului n etape i reieind din etapizare identific ase coli de management:
25

1. 2. 3. 4. 5. 6.

coala empiric; coala comportamentului uman; coala sistemelor sociale; coala teoriei deciziilor; coala matematic; coala dinamicilor. Savantul american E. Dale a clasificat formarea i dezvoltarea tiinei conducerii n trei etape: conducerea empiric; nceputul conducerii tiinifice; conducerea tiinific. Conducerea empiric. n perioada dat conducerea se baza pe intuiie i cuprindea toate lucrrile privind problema conducerii nainte de Taylor. Conducerea dat e bazat pe personalitatea i calitile conductorului, care n procesul activitii capt deprinderi de a conduce i cu ct capt mai mult experien cu att mai mare devine iscusin de a conduce. Criteriile conducerii empirice sunt: intuiia, experiena, bunul sim. Empirismul n conducere a generat tipul conductorului dictator care se mai ntlnete i azi. nceputul conducerii tiinifice. Este etapa n care s-au fundamentat conceptele managementului i care ncepe cu lucrrile lui F. Taylor. Apare necesitatea de cunotine specifice, fiindc etapa dat coincide cu progresul tehnico-tiinific i determin perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Conceptele i principiile activitii de conducere sunt redate n lucrrile lui F. Taylor. Aceast etap a generat tipul conductorului tehnocrat care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane. Conducerea tiinific. Etapa la care teoria managementului se dezvolt, se perfecioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul conductorului care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalterni, deciziile importante sunt elaborate n colectiv.

1.3. Evoluia colilor manageriale.

Pe baza sistematizrii teoriilor principiilor, metodelor, procedeelor i tehnicilor formulate de-a lungul a peste o sut de ani pot fi identificate urmtoarele coli de management:
26

1. 2. 3. 4. 5.

coala clasic; coala relaiilor umane; coala sistemelor sociale; coala empiric; coala adoptrii deciziilor folosind metode matematice moderne i tehnica electronic de calcul; 6. coala managementului situaional.

1.3.1. coala clasic.

Acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, coala tehnic sau coala universal. Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: n SUA F. Taylor, F. i L. Gilberth, H. Gantt; O. Sheldon, J. Mooney, W. Newman etc.; n Frana H.Fayol; n Anglia L. Urwick, F. Brech, L. Gulick. coala clasic este, n principiu, rezultatul suprapunerii a dou concepte de conducere: conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F. Taylor (1856-1915); conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti. coala clasic are trei componente: managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic. Fiecare din aceste componente a avut ca reprezentani persoane proeminente n istoria gndirii manageriale. Aceast coal a pus bazele constituirii tiinei managementului. Studiile elaborate de reprezentanii acestei coli au abordat ntro manier analitic principalele concepte i instrumente cu care opereaz managerii n cadrul organizaiilor. Managementul tiinific. Formarea managementului tiinific se bazeaz pe trei momente principale care au servit ca principii n dezvoltarea managementului: organizarea raional a muncii, conceperea structurii formale a organizaiei i st abilirea msurilor care asigur o colaborare fructuoas ntre manager i executant. Organizarea raional a muncii presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate pe baza analizei procesului de munc prin
27

repartizarea raional a muncitorilor i instruirea acestora privind cele mai eficiente metode de munc. O asemenea organizare a muncii trebuie s fac din fiecare muncitor un element organic al sistemului. n acelai timp aceast organizare presupunea delimitarea funciilor de management de funciile de execuie, adic specializarea funcional i o precis disciplin n asigurarea controlului. F. Taylor n lucrarea sa The principles of Scientific Management (a. 1919) scrie: Este evident c un anumit om trebuie mai nti s elaboreze planul lucrrii, iar alt om trebuie s-l ndeplineasc. Aceast concepie ntr n contradicie cu concepia veche, n condiiile creia muncitorul nsui i planific munca. F. Taylor, fiind inginer de specialitate, a nceput activitatea sa cu studiul diferitelor elemente ale procesului de producie, pentru ca mai trziu s treac la studierea principiilor generale ale managementului. Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrrile i experimentele sale, pot fi formulate astfel: 1. Diviziunea muncii principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul seciei sau atelierului, ci i la ealoanele managementului. Managerului i revine sarcina planificrii, iar muncitorului executarea sarcinii. Pe lng aceast diviziune a muncii este necesar, de asemenea, s se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de producie, pentru ca fiecare membru al colectivului, att muncitorul ct i managerul, s fie corespunztori pentru o anumit funcie; 2. Msurarea muncii studierea timpului de munc reprezint cea mai raional cale de ndeplinire a sarcinilor de producie. Acest principiu presupune msurarea timpului de munc cu ajutorul aa-ziselor uniti de timp care reprezint elemente discrete succesive ale proceselor de munc; 3. Precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora potrivit principiului de mai sus sarcinile nu numai c trebuie descompuse n uniti de timp mici, dar trebuie nsoite de descrierea amnunit a metodelor raionale de execuie a acestora. Obiectivele organizaiei sunt precis planificate, iar fiecrui muncitor i se dau instruciuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete; 4. Munca n calitate de activitate individual influena const n cointeresarea personal care este fora motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata depinde de cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai mari, muncitorul primete premii; 5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile muncitorilor i cele ale managerilor, muncitorii lucreaz pentru recompensarea lor n prezent, managerii n viitor; 6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de management, pe baza crora regulile organizatorice, standardele care reglementeaz
28

munca trebuie s fie nsprite. Managerii trebuie s nsueasc rolul nelepilor care, potrivit lui Taylor, numai ei tiu ce este potrivit, ca sarcini pentru muncitori; 7. Rolul sindicatelor o atitudine sceptic fa de micarea sindical, deoarece, potrivit lui Taylor, aceast micare este inutil n sistemul de relaii de munc conceput de el. Numai larga descoperire a principiilor managementului tiin ific este n msur s reduc, dac nu este posibil nlturarea, conflictul dintre muncitori i administraie; 8. Dezvoltarea gndirii manageriale din practica managerial trebuie relevate anumite legi, iar managementul trebuie s obin acelai statut ca ingineria. ncercnd o sistematizare a concepiilor lui Taylor privind managementul se poate spune c esena managementului su tiinific const n: 1. Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor. 2. Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i dotarea lor cu instruire i educaie. 3. Dotarea muncitorului cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai eficient posibil. 4. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de stimulente materiale n scopul creterii productivitii. 5. Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie. Un alt reprezentant al managementului tiinific a fost H. Emerson, care a contribuit mult la promovarea principilor i metodelor managementului tiinific n lumea afacerilor. Domeniile unde i-a exersat managementul conceput de el sunt diverse: nvmnt, bnci, activitatea imobiliar, producie industrial. Una din ideile fundamentale ale lui Emerson, care-l deosebesc de ceilali adepi ai managementului tiinific, se refer la legtura dintre eficiena i structura organizatoric. El consider c o mare parte din lipsa de eficien este rezultatul unei ineficiente organizri . n cea mai important lucrare a sa The twelve Pinciples of Effficiency (1913) el formuleaz 12 principii ale eficienei care, dup cum susine el, ..sunt simple, pe nelesul tuturor i elementare. Aceste principii sunt: Principiul 1 obiective i idealuri clar i precis stabilite spre a cror atingere tind fiecare manager i subordonaii si, importana obiectivelor i idealurilor pentru activitatea practic a organizaiilor este greu de subapreciat i constituie unul din principiile fundamentale ale managementului. Principiul 2 abordarea eficienei de pe principiile bunului sim n analiza fiecrui nou proces, cu luarea n consideraie a obiectivelor de perspectiv; Principiul 3 necesitatea unor cunotine speciale i recomandri competente pentru toate problemele privind producia i managementul.
29

Principiul 4 subordonarea tuturor membrilor organizaiei regulilor i ordinii stabilite; cu alte cuvinte este vorba de disciplin. O activitate care-i propune atingerea unor obiective comune i gsete expresie n cooperare. Principiul 5 promovarea unei politici de personal oneste, coerente i stimulative. Cea mai dificil problem n asigurarea unui comportament corect n realizarea afacerilor este obinerea unui echilibru ntre salariu i rezultatele muncii. Sistemul de recompensare a muncii trebuie conceput astfel nct nivelul de astzi al acestuia s fie acceptabil i s menin sperana n mai bine pentru ziua de mine. Principiul 6 existena unei evidene directe, adecvate i permanente i a unui control care s asigure managerului informaiile necesare. Evidena permite obinerea unei cantiti mai mari de informaii, comparativ cu cea pe care o obinem nemijlocit, prin organele de sim. Nici un manager nu poate ti ct de bine merg treburile organizaiei dac nu dispune de date i informaii privind cheltuielile care se fac n sistemul su de management. Principiul 7 dispecerizarea, care asigur un management operativ al activitii colectivului; Emerson a folosit acest termen pentru a indica un element component al planificrii care este planificarea calendaristic. Principiul 8 identificarea, msurarea i eliminarea exact a tuturor lipsurilor n organizare i reducerea pierderilor provocate de acestea. Principiul 9 existena condiiilor standardizate; Emerson critic tendina de a sri peste prezent i a planifica detaliat viitorul sprijinindu-se pe procedee tehnice i reguli empirice care au acionat n trecut, contnd pe tehnologia i experiena trecutului. Principiul 10 rezultatele bune nu se obin la ntmplare; standardizarea operaiilor asigur probabilitatea obinerii unor rezultate bune, ceea ce nseamn c pentru atingerea unei nalte eficiene sunt suficiente capaciti intelectuale corespunztoare, voina puterii i deprinderi organizaionale, ceea ce permite s se coreleze aciunile cu prescripiile standardizate. Principiul 11 instruirea muncitorilor privind regulile i procedurile care acioneaz permanent n organizaie; astfel muncitorii primesc, n scris, sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc, precum i procedurile i regulile ce trebuie aplicate. Principiul 12 folosirea unui sistem de instrumente de stimulare a fiecrui executant pentru o munc eficient n conformitate cu obiectivele organizaiei. Nici un tablou al managementului tiinific nu ar fi complet fr soii Frank i Lilian Gilberth. n centrul preocuprilor lor a stat omul. Astfel, la organizarea n detaliu a unei activiti, F. Gilberth a luat n consideraie efortul uman, punnd la punct un studiu al micrilor, ca tehnic fundamental n management. Scopul
30

urmrit de Gilberth era creterea productivitii muncii, lund n consideraie att factorii obiectivi de influen ct i cei subiectivi. Reieind din faptul c pe Gilberth l-au preocupat problemele oboselii i a condiiilor de munc, se poate spune c acesta este pionerul ergonomiei. Lucrrile lui Gilberth au jucat un rol important n trecerea de la studiul metodei de munc dup nceputul acesteia la nelegerea necesitii unui asemenea studiu nainte de nceperea lucrrii, cu alte cuvinte, la proiectarea procesului de munc. n acest sens Gilberth a formulat 21 reguli, care i poart numele, fiind n mare parte actuale i astzi (caseta 1.1.). Caseta 1.1. Regulile lui Gilberth
Regula 1: Evoluia activ a organizaiei trebuie s se bazeze pe eficien; Regula 2: Fundamentarea deciziilor s aib la baz msuri reale; Regula 3: Cercetarea trebuie s fie complet; Regula 4: Managementul n organizaie s se bazeze pe metoda interogativ cine, cum i pentru ce; Regula 5: Normele de munc trebuie s aib un fundament moral; Regula 6: S se aib n vedere c tiina determin unitile de eficien; Regula 7: Totul trebuie s fie normat i toate normele trebuie s fie notate n anchet; Regula 8: Faptele s se nfieze aa cum apar ele n anchet i n informaiile culese; Regula 9: Pentru a obine cele mai bune rezultate activitatea de producie trebuie normat n ntregime; Regula 10: Laboratoarele de studiul micrilor trebuie s efectueze cercetri la nivelul ntregului colectiv de lucrtori; Regula 11: S se asigure vizualizarea metodelor actuale i compararea cu cele previzibile; Regula 12: S se fac analiza privind tendinele probabile ale evenimentelor; Regula 13: S se asigure o pregtire capabil s scoat pe lucrtor din ncurctur din orice situaie critic; Regula 14: S se aib n vedere previziunea dezvoltrii organizaiei; Regula 15: S se asigure reprezentarea vizual a problemei; Regula 16: S se considere cooperarea ca stimulent al activitii n cadrul organizaiei; Regula 17: S se asigure cooperarea organizaiei cu mediul extern n vederea amplif icrii eficienei acesteia; Regula 18: S se considere c eficiena nu nseamn numai producerea de bunuri; Regula 19: Activitatea managerilor i lucrtorilor de birou s se bazeze pe msuri eficiente; Regula 20: Metodele eficiente s aib n vedere studiul oboselii, studiul timpilor i al capacitii de munc; Regula 21: S se considere c tiina n management este o for unificatoare, cci ea este aplicat la toate domeniile ntreprinderii.
31

Soii Gilberth s-au ocupat i de aspectele sociale ale managementului tiinific. ndeosebi, ei au insistat asupra urmtoarei teze: nici o organizaie nu poate s spere la stabilitate, dac nu se ngrijete att de bunstarea organizaiei n ansamblul ei, ct i de bunstarea fiecrui membru n parte. Lilian Gilberth a fost aprtoarea ideii c muncitorii trebuie s aib zile de lucru stabilite, pauze de odihn i pentru masa de prnz programate. Lucrrile L. Gilberth au stat la baza elaborrii unor prevederi legale, privind protecia muncitorilor mpotriva condiiilor periculoase de munc. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al managementului, denumit astzi managementul resurselor umane. Managementul administrativ. Reprezentantul principal al acestei direcii n management a fost inginerul francez Henri Fayol. Meritul principal al lui Fayol const n aceea c el a pus problema separrii activitii propriu - zise de management, ca obiect distinct de cercetare. Fayol a elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative; el a privit managementul de sus n jos, fapt care i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic. Baza teoriei administrative a lui Fayol o constituie cele 14 principii formulate de el, aplicabile oricrei activiti de management: 1. Diviziunea muncii. Eficiena crete pe msura creterii gradului de specializare a execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii este execuia unei lucrri, mai mare ca volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se as igur prin reducerea numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat atenia i aciunea. Rezultatul diviziunii muncii este specializarea funciilor i mprirea puterii. 2. Autoritate i responsabilitate. Autoritatea ierarhic a managerilor rezult din dreptul acestora de a da ordine, dispoziii, de a lua decizii. Realizarea autoritii este corelat cu responsabilitile atribuite. 3. Disciplina n munc. Regulile i normele care stau la baza organizrii i funcionrii organizaiei trebuie strict respectate. nclcarea lor atrage dup sine sanciuni. Disciplina presupune ndeplinirea i respectarea acordurilor convenite ntre organizaie i lucrtorii acesteia. 4. Principiul unitii de dispoziie. Fiecare lucrtor primete ordine, dispoziii de la un singur superior. 5. Principiul unitii de management. Ordonarea, direcionarea i coordonarea eforturilor membrilor organizaiei sunt sarcini ce revin unui singur manager de vrf. 6. Interesele particulare, individuale se subordoneaz intereselor generale. Interesele unui lucrtor sau al unui grup de lucrtori nu trebuie situate deasupra intereselor organizaiei.
32

7.

Compensarea pentru munca prestat trebuie s satisfac att pe cel ce a prestat munca respectiv, ct i organizaia. Pentru a asigura fidelitatea i sprijinul lucrtorilor, acetia trebuie s primeasc un salariu corect pentru munca lor. 8. Centralizarea deciziilor trebuie s se fac la nivelul care asigur subordonailor suficient autoritate pentru ndeplinirea corect a sarcinilor ce le revin. Ca i diviziunea muncii, centralizarea este un fenomen natural, echilibrul dintre centralizare i descentralizare depinznd de condiii concrete. 9. Ierarhizarea, lanul scalaric (linia puterii), n sensul c autoritatea se reduce de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelul de jos al organizaiei. Lanul scalar reprezint seria de persoane care ocup funcii de management, ncepnd cu persoana din vrful piramidei ierarhice, pn la managerul de la nivelul cel mai de jos. 10. Ordinea n desfurarea activitii n organizaie, n sensul c toi factorii de producie, trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit. 11. Echitatea trebuie s caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii. Echitatea este mbinarea bunelor intenii cu dreptatea. 12. Stabilitatea componenei personalului. Stabilitatea locurilor de munc pentru personal este o condiie a unei eficiene sporite. Fluctuaia ridicat a cadrelor este cauza i urmarea unei stri ne corespunztoare de lucruri. Unui manager talentat, care-i schimb frecvent locul de munc, este preferabil un manager mai puin talentat, dar care este loial organizaiei n care -i desfoar activitatea. 13. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa membrilor organizaiei. Iniiativa nseamn elaborarea planurilor i asigurarea ndeplinirii lor. Aceasta i d organizaiei for i energie. 14. Spiritul de echip. Echipa reprezint o for i ea este rezultatul existenei armoniei ntre membrii echipei. H. Fayol privea ntreprinderea ca un organism complex n funciune, organism pe care l-a divizat n 6 pri componente, fiecare parte executnd operaii specifice, astfel: tehnice (producie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare, de eviden (contabil, statistic), de securitate, asigurare (aprarea proprietii i a persoanelor) i administrative (de previziune, organizare, coordonare, comand i control). Trebuie subliniat c Fayol considera management propriu-zis numai ultima din cele 6 grupe de activiti i anume funcia administrativ. Contribuia lui Fayol la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la urmtoarele rezultate: prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii; a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;
33

 a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului ntreprinderii; a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii. Managementul birocratic. Promotorul principal al acestei concepii a fost sociologul german Max Weber, care a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de birocraie. ncepnd cu sfritul secolului XIX-lea, birocraia a devenit unul din principalele atribute ale oricrei organizaii mari. Multiplicarea funciilor de management, lrgirea compartimentelor i apariia filialelor, creterea cantitii de documente i a calculelor de tot felul, toate acestea au contribuit la creterea numeric a personalului de administraie. Superioritatea birocraiei const n crearea unor structuri raionale cu largi posibiliti de folosire universal n diferite instituii. Dei forma birocratic de organizare, deseori este calificat ca indiferent fa de nevoile umane, ea reprezint ns un sensibil progres n comparaie cu practica mai dur a primelor sisteme de fabric. Aplicarea principiilor birocratice a reglementat realizarea puterii managerului asupra executantului i de aceea ntr -o anumit msur, a limitat-o. n aceste condiii, procesul de management ar depinde nu de oameni concrei, ci de ansamblul principiilor formale de management. Potrivit lui Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativbirocratic, sunt: 1. Diviziunea muncii; 2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei; 3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raional; 4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal; 5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, i ar angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare; 6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien. Deci, structura organizatoric birocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt de diviziune a muncii, printr-o ierarhie dezvoltat a managementului, prin lanul comenzii, prin prezena a numeroase reguli i norme de comportament privind personalul i prin alegerea i promovarea cadrelor pe baza calitilor lor profesionale. Weber spunea c aceast structur este raional ntruct se presupune c deciziile luate n condiiile unei asemenea structuri au un caracter obiectiv. M. Weber de asemenea evideniaz trei tipuri de autoritate legitim (adic social-acceptat): 1. Autoritate legal raional care are o baz legal; aceasta se bazeaz, de asemenea, pe capacitile oamenilor care ocup funcii nalte de a da dispoziii i
34

de a cere supunere. Managerii au puterea justificat de lege; este o autoritate raional-juridic. 2. Autoritate tradiional, care se sprijin pe credin, tradiii i pe legitimitatea statusului acelui care exercit autoritatea asupra altora. De-a lungul timpului oamenii s-au supus celor de la putere, pentru c aa se considera, c este corect. 3. Autoritatea charismatic (cuvntul charisma provine din l. greac i nseamn binefacere, dar divin, talent de excepie); charisma nseamn putere bazat nu pe logic, nu pe tradiii, ci ca urmare a unor caliti personale sau partic ulariti ale liderului, care se bazeaz pe devotament, caracterul exemplar al unei persoane, pe credina n persoana care are puterea. n practic aceste trei tipuri de autoritate apar combinate. Fcnd o sintez a tuturor direciilor colii clasice se poate concluziona, c aceast coal se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: organizaia este pur formal; managementul este o construcie transpus n practic cu ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaii i recomandri obligatorii pentru toi membrii organizaiei; caracterul impus al organizaiei; elementele structurale ale organizaiei trebuie s funcioneze ca un mecanism lipsit de personalitate; individul n acest sistem este izolat de alii i trebuie s fie adaptat cu ajutorul unor prghii economice formale; organizaia, n ansamblul ei, are un caracter nchis.

1.3.2. coala relaiilor umane.

Obiectul de studii al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele conflictului i colaborrii, organizaia informal. Reprezentanii acestei coli au introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect integrator. Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de management i de control elaborat de coala clasic. Reprezentanii principali ai acestei coli sunt George Elton Mayo fondatorul acestei coli, Mary Parker Follett, Douglas Mc Gregor, Dale Carnegie. n concepia M.P. Follett teoria managementului trebuie s se bazeze pe realizrile psihologiei tiinifice i nu pe reprezentri intuitive de rutin despre natu ra omului i motivele comportamentului su. Ea a pledat pentru o abordare complex a analizei proceselor de management, criticnd teoria clasic a managementului pentru unilateralitate, pentru ignorarea aspectelor psihologice.
35

M.P. Follett a fost prima care a definit managementul ca o asigurare a ndeplinirii sarcinilor cu ajutorul altor persoane. Potrivit lui E. Mayo, orice organizaie are la baz o structur social integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt urmtoarele: 1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca indivizi n relaiile cu ali oameni; 2. n urma revoluiei industriale i a raionalizrii procesului de munc, procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia moral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale; 3. Oamenii reacioneaz mai mult la influena social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor; 4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui. Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor formale i a relaiilor ne formale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului ne formal n structura procesului de producere; relaiile ne formale, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii i ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor, prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii. Concluziile acestor cercetri pot fi formulate astfel: 1. Productivitatea muncitorilor este determinat mai curnd de normele de grup reguli nescrise, dect de posibilitile fizice ale acestora. 2. Muncitorii acioneaz sau adopt decizii mult mai frecvent n calitate de membri ai grupului, dect ca indivizi; comportamentul lor n majoritatea caz urilor este condiionat de normele de grup. 3. Importana liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea i meninerea normelor de grup. Elton Mayo subliniaz de asemenea necesitatea studierii problemelor de psihologie a muncitorului i subliniaz necesitatea lurii n consideraie a factorilor care motiveaz comportamentul acestuia n organizaie i randamentul muncii sale. El formuleaz urmtoarele principii de baz care sunt, n acelai timp, i utile i practice: 1. Fiecare individ are nevoile, obiectivele i motivele sale; motivarea pozitiv cere ca managerul s vad n fiecare muncitor o personalitate; 2. Problemele umane nu sunt simple; 3. Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot s influeneze nefavorabil productivitatea la locul de munc; 4. Schimbul de informaii are o importan deosebit, iar informaiile eficiente sunt un factor hotrtor.
36

Un alt reprezentant al colii relaiilor umane D. Mc Gregor elaboreaz concepia ce ine de dirijarea resurselor umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea procesului decizional i eficacitatea controlului. D. Mc Gregor a considerat c dezvoltarea organizaiei este ncetinit ca urm are a unei serii de imagini greite cu privire la motivele comportamentului personalului acesteia. n acest scop el opune dou concepii privind organizarea managementului, denumite de el teoria X i teoria Y. Tezele teoriei X sunt: fiina uman medie este de la natur predispus la delsare n munc, are o inerent aversiune fa de munc, lucreaz ct se poate de puin; fiina uman medie nu are suficient ambiie, nu-i plac responsabilitile, prefer s fie dirijat, urmrete nainte de toate propria-i securitate; fiina uman este egocentric de la natur, indiferent fa de necesitile organizaiei; prin natura sa, omul este mpotriva schimbrilor; pentru ca s depun un efort, majoritatea oamenilor trebuie forai, constrni, ameninai cu pedepse; fiina uman este o prad uoar pentru arlatani i demagogi. Teoria X pune accentul pe proceduri i metode care dau posibilitatea de a se prescrie oamenilor ce trebuie s fac, pe tactica controlului care permite s se st abileasc dac acetia ndeplinesc prescripiile respective i care presupune coint eresare i pedepse, ntruct la baz st presupunerea c oamenii sunt obligai s fac ceea ce trebuie pentru succesul organizaiei. Din cele spuse rezult c n cadrul teoriei X atenia este ndreptat asupra metodelor de management i control. Teoria Y, pe de alt parte, presupune acordarea unei atenii deosebite naturii relaiilor interumane, crerii mediului care duce la apariia ataamentului indivizilor fa de obiectivele organizaionale i care ofer posibilitatea unei manifestri maxime a iniiativei, inovrii i autonomiei n atingerea acestor obiective. Tezele teoriei Y sunt: oamenii nu sunt prin natura lor pasivi i nu se opun obiectivelor organizaiei. Ei devin utili, ca atare, n urma activitii n organizaie; omul mediu este capabil s se autoconduc, s se autocontroleze, poate munci nu numai prin control din afar i prin ameninarea cu pedepse; prin recompense proporionale cu gradul de ndeplinire a sarcinilor se poate obine implicarea efectiv a personalului la atingerea obiectivelor organizaiei; motivarea, posibilitatea de dezvoltare, capacitatea de a-i direciona activitatea ctre atingerea scopurilor organizaiei - toate acestea se afl n oameni i nu se inoculeaz n acetia de ctre manageri, obligaia managerilor fiind de a ajuta oamenii s devin contieni de asemenea caliti i s le dezvolte;
37

 o sarcin important a managerilor const n a crea asemenea condiii n organizaie i a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni s ating propriile lor obiective cel mai bine cu condiia orientrii efecturii lor spre atingerea obiectivelor organizaiei. Teoria Y conine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru dezvoltarea colaborrii cu subordonaii. Dac n cazul teoriei X managementul unei organizaii pune pe primul loc metodele controlului din afar, n cazul folosirii teorii Y o atenie deosebit este acordat managementului autocontrolului nsoit de informri periodice privind stadiul de ndeplinire a lucrrilor. Teoria X i teoria Y reflect poziii i concepii extreme. Contrapunnd cele dou teorii, Mc Gregor vroia s arate oamenilor cum ideile preconcepute influeneaz asupra alegerii de ctre acetia a deciziilor. Caracteristicile colii relaiilor umane sunt sintetizate i expuse de ctre Co rneliu Russu: atenia focalizat nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor; integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat acestora; deciziile sunt considerate descentralizate; eficacitatea individului depinde, n deosebi, de simul responsabilitii i mai puin de controlul la care este supus executantul; coordonatorii grupurilor sunt considerai, n primul rnd, centre de comunicaii n grupuri i intergrupuri i numai n al doilea rnd, ca reprezentani ai autoritii. C. Russu evideniaz contribuiile acestei coli n dezvoltarea management ului i anume: reconsiderarea rolului factorului uman i al comunicaiilor; deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele ne formale, s ociale; coala relaiilor umane face tranziie ntre coala clasic i colile moderne ale managementului; concentrarea ateniei asupra relaiilor de munc din cadrul structurii i nu asupra acesteia din urm; accentuarea rolului obiectivelor n compartimentarea organizaiei; accentuarea necesitii diversificrii muncii; creterea rolului delegrii i descentralizrii.

1.3.3. coala sistemelor sociale.

Reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Ea sa format sub influena concepiilor analizei funcional-structurale precum i a teoriei generale a sistemelor.
38

coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin: abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, dnd o atenie deosebit raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili; considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai atta timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie pentru a garanta continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei; modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei. Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, C.J Barnard, P. Selznick, G.N. Popov, H.A. Simon. Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii sistemelor sociale, numii i sistemiti, au ncercat s identifice elementele gen erale, permanente ale oricrei organizaii, n general proprii att mecanismului de ceasornic ct i a celui social. O asemenea tendin de a crea o teorie universal a procesului organizatoric se mpletete cu ncercri de a folosi n rezolvarea acestei sarcini cibernetica, metodele matematice. ns n ultima instan cercetrile efectuate n aceast direcie sunt subordonate sarcinii particulare de creare a teoriei organizaiei care se aplic de toate ntreprinderile. Reprezentanii acestei coli au analizat critic, pe baze sociologice, tezele colilor anterioare cu privire la natura i metodele managementului, teoretiznd noua practic n acest domeniu. n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistemice l constituie, pe de o parte, organizaia cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte, procesele care au loc n interiorul i exteriorul organizaiei. Deci, organizaia este privit ca un sistem deschis de transformare a intrrilor (input) n ieiri (output), adic: mediul nconjurtor furnizeaz intrri (resurse) oameni, bani, materii prime, tehnologii, informaii organizaia, la rndul ei, prin munc transform aceste resurse (intrri) n produse finite sau servicii (ieiri), pe care le transmite mediului nconjurtor, care le consum. Acest proces de transformare a intrrilor n ieiri este continuu. Abordarea sistemic structural-funcionalist a organizaiei este tratat de ctre T. Parsons. Organizaia social, ntreprinderea este considerat ca un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme. Ca subsisteme sunt: individul - membru al organizaiei, structura formal, structura in formal, statusurile, rolurile, mediul fizic nconjurtor n care funcioneaz ntreprinderea. Toate acestea formeaz un sistem organizatoric, pe care Parsons l numete sistem social al aciunii. Principalul factor integrator al organizaiei este obiectivul, scopul acesteia, fcndu-se deosebire ntre obiectivele stabilite unei organizaii concrete i obiectivele proprii tuturor organizaiilor ca atare.
39

Potrivit lui Parsons sistemele sociale se afl pe patru niveluri ale organizaiilor societii: nivelul primar sau tehnic unde elementele interacioneaz nemijlocit unul cu altul; nivelul managerial unde se regleaz procesul de schimb care are loc la primul nivel; nivelul instituional unde se rezolv probleme de ordin general; nivelul societar, care se concentreaz, n societatea contemporan, n sferele politice. Fiecare nivel superior ndeplinete funcii de observare, de control i de reglare n raport cu nivelul imediat inferior cu scopul de a menine starea de echilibru att n societate, ct i n fiecare din componentele acesteia. C. Barnard, considerat printele spiritual al colii sistemelor sociale a ncercat s creeze o teorie integral a organizrii managementului. El i definete metoda sa de cercetare drept complex, bazat pe folosirea filozofiei, tiinelor politice, economiei, sociologiei, psihologiei, fizicii. Dup C. Barnard organizaia este un sistem al activitii contient coordonate a dou sau mai multor persoane. Potrivit lui Barnard, rolul major al unui manager este de a comunica att cu membrii organizaiei, ct i cu oamenii din afara organizaiei i de a adapta structura intern a organizaiei la mediul extern al ei. Barnard evideniaz 3 sarcini principale ale managerului executiv: 1. De a crea un sistem de comunicare, ntruct toate activitile se bazeaz pe comunicare i de a lua n consideraie ambele mijloace de comunicare formale i in formale. 2. De a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaiei, de a-i pune n relaii de cooperare. 3. De a formula i defini obiectivele, incluznd aici funcia de luare a deciziilor i delegarea. Studiind problema motivaiei comportamentale a subordonailor Barnard evideniaz 4 stimuli concrei: stimulente materiale (bani, obiecte); posibiliti personale nemateriale pentru merite (prestigiu, putere personal); condiii fizice de munc dorite: stimulente spirituale loialitate fa de organizaie sentimente estetice, religioase, patriotism, altruism fa de familie etc. n acest context Barnard afirm c recompensele materiale au o importan hotrtoare numai pn la anumite limite, necesare existenei individului, apoi ele nu mai asigur, n continuare, creterea eficienei activitii lui; acestor stimuli trebuie s li se asocieze alii, cum ar fi atractivitatea muncii, condiiile de munc etc.
40

O importan deosebit Barnard atrage problemei autoritii n organizaii, considernd c autoritatea decurge din disponibilitatea subordonailor de a accepta ordinele. Deci, criteriul final al evalurii autoritii este acceptarea sau neacceptarea de ctre indivizi a ordinelor adresate lor. Pentru ca ordinele s fie acceptate este necesar ca ele: s fie nelese de executani; s corespund obiectivelor organizaiei; s fie compatibile, n ansamblu, cu interesele personale ale celor crora le sunt adresate; s fie realizabile de ctre fiecare individ. n aceast ordine de idei un alt sistemist i anume Herbert Simon, profesor la Universitatea Carnegie-Mellon (considerat centrul tiinific al colii sistemelor sociale), arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine: a) nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia i de starea de conformare a subordonatului: Dup cum cineva nu poate merge pe suprafaa unui lac dac i se d ordin, nici nu se supune unui ordin pe care nu-l nelege. b) Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului: Un subordonat cinstit nu se va supune ordinului de a delapida pe care i-ar da un superior necinstit. c) Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei: Dac unor soldai li s-ar comanda s trag asupra propriilor lor colegi de arme, reacia acestora va fi aceea de a nu se supune. d) Concordana ordinului cu competena celui care l d: Un pedagog care i ordon elevului s se tund, avanseaz pe gheaa subire a nesupunerii, pentru c are rangul, dar nu are mputernicire legal. Altfel spus, un bun management presupune ordine executabile. C. I. Barnard rmne n istoria managementului i ca autor al teoriei schimbului de satisfacii. Esena teoriei este exprimat de el astfel: S dai pe ct e posibil, ceea ce este mai puin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru cel ce primete; s primeti ceea ce este mai valoros pentru tine i mai puin valoros pentru cel ce d. Un alt reprezentant al colii sistemelor sociale este P. Selznick, care evideniaz 6 aspecte importante pentru politica organizaiei i anume: 1. Repartizarea rolurilor; 2. Grupurile interne interesate; 3. Stratificaia social; 4. Convingerile corespunztoare mprtite de membrii organizaiei; 5. Gradul de participare a fiecrui membru al organizaiei; 6. Tipul de dependen dintre membrii organizaiei.
41

El susine c managementul organizaiei trebuie s aib n veder e fiecare din aceste aspecte, asigurnd schimbrile necesare n interesul atingerii obiectivelor generale ale organizaiei. P. Selznick introduce noiunea de identitate instituional, n sensul c structura formal a organizaiei i cea informal trebuie s concorde att cu obiectivele generale ale acesteia ct i cu sarcinile ei curente. Aceast concordan poate fi obinut ca urmare a unei juste selecii a cadrelor, pregtirii profesionale a acestora, crerii aa zisului smbure instituional investit cu anumit ncredere n faptul c deciziile luate corespund spiritului i liniei politicii generale a organizaiei. n concluzie se poate spune c coala sistemelor sociale analizeaz i stabilete mecanismul funcionrii sistemelor organizatorice, aplicarea metodelor de sistem n management, cerina de abordare complex, sintetic n analiza organizaiei.

1.3.4. coala empiric.

Pe la jumtatea secolului XX s-a atras atenia c metodele universale sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucker, R. Dalvis, A. Deyl au propus s fie studiat i popularizat experiena firmelor. Reprezentanii acestei coli ncearc s demonstreze, c activitatea m anagerial rmne o art care se nva nu att din teorie ct din practic. coala empiric s-a dezvoltat n dou direcii: pe de o parte cercetri concrete economico-tehnico-organizatorice ale diferitor aspecte ale managementului organizaiilor, iar pe de alt parte, cercetri sociologice cu caracter aplicativ. Natura muncii manageriale este tratat de ctre cercettorul american Peter Drucker. Drucker arat c managerul ndeplinete dou obligaii specifice care nu sunt practicate de nici unul din ceilali lucrtori ai organizaiei: prima obligaie const n crearea din resursele disponibile a unui tot unitar, denumit unitate de producie; a doua obligaie a unui manager este ca, n deciziile i aciunile sale, s ia n considerare att prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei. P. Drucker consider c principala activitate a managerului este informaional. El motiveaz subordonaii, orienteaz i organizeaz munca oamenilor pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin. n concluzie, Drucker spunea: Indiferent de faptul c se ocup cu tehnica, cu operaii de calcul, cu vnzarea produselor, eficiena managerului depinde de capacitatea acestuia de a asculta i citi, de a vorbi i a scrie. El trebuie s posede arta de a transmite gndurile sale colaboratorilor i de a releva prerile celorlali (Drucker P.F. Problemele actuale ale conducerii ntreprinderii, ed. Politic, Bucureti, 1971). Tendina colii empirice de a apropia cercetrile tiinifice de practic -i gsete expresie i n lucrrile lui R. Falk.
42

Falk definete principiile managementului organizaional. Potrivit lui aceste principii sunt: a) este necesar s se determine precis n ce constau obligaiile manageriale i s se specifice cine i pentru ce rspunde; b) fiecare unitate, sector sau secie trebuie s aib o singur obligaie de baz; c) fiecare unitate, sector ori secie trebuie s reprezinte un tot organizatoric, co ndus de un manager; d) numrul colaboratorilor subordonai unui manager de administraie este de 5-8 oameni, cu excepia cazurilor deosebite; e) obligaiile secundare trebuie grupate, lund n consideraie posibilitile pe care le au cadrele disponibile existente ale cror sarcini trebuie precis stabilite; f) este necesar s se fac deosebirea dintre obligaiile manageriale i cele func ionale, metodele de comunicare pentru specialitii funcionali trebuind s fie clar expuse; g) este necesar s se delege n mare msur responsabilitatea operativ, lund msuri, n acelai timp, s se asigure controlul administrativ. Un alt reprezentant renumit al colii empirice este vestitul om de afaceri L.E. Newman, care definete unele principii ale managementului, considerate de el filozofia managementului: Principiul 1: Relaiile bune dintre salariai decurg dintr-o structur organizatoric raional, care presupune: justa repartizare a funciilor ntre toi participanii la procesul de producie; stabilirea unei anumite responsabiliti fiecrei persoane pentru obligaiile ce-i revin, paralel cu acordarea drepturilor corespunztoare; anumite ntrebri de control pentru evidenierea erorilor i lipsurilor n organizarea activitii organizaiei.; Principiul 2: Soarta oamenilor nu trebuie s depind de prerea unui singur om; Principiul 3: Pe treptele cele mai nalte ale ierarhiei trebuie promovai oamenii cei mai capabili, aici avndu-se n vedere: capacitatea de munc, ambiia, perseverena, stagiul, vrsta, pregtirea profesional; Principiul 4: Managerul trebuie s fie exigent, dar nici odat grosolan; Principiul 5: Fiecare subordonat are dreptul s tie ce gndete despre el managerul su i de ce gndete acesta aa; Principiul 6: Fiecare salariat trebuie s hotrasc singur propria-i soart i nu numai s ndeplineasc ceea ce i se spune; Principiul 7: Recompensarea muncii trebuie s depind de lucrul efectuat. S.A. Raube elaboreaz unele reguli necesare de respectat n cadrul oricrei organizaii: este necesar s existe linii precise ale autoritii care trec prin organizaie de sus n jos;
43

 n organizaie nimeni nu trebuie s raporteze dect unui singur manager liniar. Fiecare trebuie s tie cui i este subordonat i cine i este subordonat; autoritatea i responsabilitatea fiecrui manager trebuie precis i clar definite n form scris; responsabilitatea trebuie ntotdeauna nsoit de autoritate corespunztoare; responsabilitatea autoritii superioare pentru aciunile subordonailor acesteia este absolut; autoritatea trebuie delegat pe linie ct mai jos posibil; numrul nivelurilor de autoritate trebuie meninut la un nivel minim; activitatea fiecrui executant din organizaie trebuie pe ct posibil limitat la exercitarea unei singure funcii de baz; n cazul cnd este posibil, funciile liniare trebuie separate de cele de stat major, fiecrui fel de activitate acordndu-i-se atenia cuvenit; exist o limit a numrului de poziii care pot fi coordonate eficient de un manager; organizaia trebuie s fie simpl pentru a putea fi adaptat la condiiile de funcionare n continu schimbare; organizaia trebuie meninut simpl la maximum. n concluzie s-ar putea spune, c coala empiric a continuat dezvoltarea principiilor colii clasice, dezvoltndu-se sub influena teoriilor comportamentale de organizare.

1.4. Abordri contemporane ale conducerii. 1.4.1. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul.
n cercetrile sale aceast coal se bazeaz n fundamentarea deciziilor de management pe folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii moderne de calcul, folosind cercetrile operaionale, cibernetica, analiza sistemic, modele economico-matematice. Iniial aceast coal se caracterizeaz prin cercetrile operaionale n diferite domenii ale societii. La nceput cercetarea operaional se reducea la elaborarea mijloacelor de analiz a problemei ca un tot ntreg, fr divizarea ei n pri co mponente. Mai trziu cercetarea operaional se divizeaz n dou direcii: 1. Prima direcie este legat de conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management. 2. A doua direcie pune accent nu att pe formalizarea matematic a problemelor de management i pe introducerea metodelor tiinifice exacte, ct pe folosirea principiilor de studiere a operaiilor ca un tot ntreg. Mai trziu cercetrile operaionale duc la necesitatea de acordare a unei aten44

ii speciale nsui procesului de adoptare a deciziilor, formulrii principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale i modalitilor de gsire a soluiilor optime potrivit obiectivelor stabilite. Adepii acestei coli afirm c procesul decizional constituie coloana vertebral a activitii de management. Ei abordeaz modelarea matematic a proceselor decizionale, determinarea algoritmilor care permit obinerea deciziilor optime teoria deciziei statistice, teoria jocurilor etc. Reprezentanii acestor dou direcii folosesc pe larg logica matematic, statistica matematic, programarea liniar, neliniar, dinamic, metoda Monte-Carlo etc. Un loc important n lucrrile reprezentanilor colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic l ocup elaborarea metodologiei de abordare sistemic. Abordarea sistemic definete sistemul ca un set de pri interdependente, intercorelate n msur s acioneze ca un tot ntreg. Aceast abordare pleac de la premiza c orice organizaie este un sistem, fiecare component a acestei organizaii avnd anumite obiective bine precizate i limitate. Ch. Barnard este primul ce consider organizaia un sistem deschis care se afl ntr-o interaciune permanent cu mediul n care funcioneaz. Din aceste considerente sarcina managementului const n integrarea elementelor care formeaz sistemul. n ultimii ani un ir de cercettori dezvolt teoria general a sistemelor, reconsidernd coninutul noiunilor de sistem, comportament, structur, obiectiv, oportunitate etc. n scopul lrgirii domeniului de aplicare a teoriei sistemelor. n cercetrile lor se evideniaz conceperea modalitilor de aplicare a ciberneticii n practica managementului modern i ncercarea de universalizare a diferitor principii. Dezvoltarea concepiilor moderne ale managementului este strns legat de folosirea tot mai larg a calculatorului electronic i a sistemelor informaionale. Tehnica modern de calcul accelereaz transmiterea i prelucrarea cantitilor mari de informaii necesare pentru procesul decizional. Modelarea matematic, cu ajutorul calculatorului electronic, permite analiza n timp scurt a unui numr mare de alternative manageriale decizionale i stabilirea variantelor optime cu luarea n considerare nu numai a urmrilor imediate ci i a celor ndeprtate. Folosirea pe scar larg a calculatorului electronic asigur gsirea unor noi soluii decizionale n structurile organizatorice ale managementului, duce la crearea unor structuri flexibile, confer acestor structuri un rol mai activ. Astfel, se poate conchide c n ultimele decenii are loc un proces intens de formare a unor noi abordri privind rezolvarea problemelor de organizare i management care se deosebesc calitativ de cercetrile tradiionale din acest domeniu de ctre colile precedente. Acest proces este condiionat de noile sarcini pe care le ridic n faa mana45

gementului producia modern, ct i de dezvoltarea diferitor direcii ale tiinei i tehnicii contemporane.

1.4.2. Managementul de contingen (situaional).

Pentru prima dat noiunea de management situaional a fost propus de R.J. Mockler. Practica managerial a demonstrat c metodele de management propuse de colile anterioare nu sunt eficiente n toate situaiile aprute n procesul de activitate a organizaiei. Folosirea uneia i aceiai metode n situaii diferite, ddea, uneori, rezultate diferite. Condiiile n care se desfoar un fenomen sau altul poart amprenta mediului i a timpului n care are loc acesta. Rezultatele unor activiti umane pot fi diferite, chiar dac pentru obinerea lor se dispune de acelai instrumentar. n aceast ordine de idei se poate spune, c managementul situaional s-a format prin mbinarea a trei abordri n management i anume: abordarea clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaiei?; abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca subordonailor pentru a realiza obiectivele organizaiei?; abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n care funcioneaz? Cercetrile efectuate au permis stabilirea a circa 100 variabile situaionale dintre care cele mai cunoscute sunt: 1. Dimensiunea firmei. Numrul membrilor organizaiei exercit o influen major asupra structurii activitii managerilor. Pe msura creterii dimensiunii organizaiei se complic problemele coordonrii. 2. Incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine generat de procesele politice, tehnologice, economice i socio-culturale influeneaz procesul de management. 3. Deosebirile dintre indivizi. Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleran fa de ambiguiti i ateptri. 4. Tehnologia rutinier de ndeplinire a sarcinilor. Pentru ca organizaiile s-i realizeze obiectivele, acestea se folosesc de anumite tehnologii. Tehnologiile rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri de management i sisteme de control care difer de la cele cerute de tehnologiile nonrutiniere. De aici se poate face concluzia c tehnicile, metodele, procedeele i instrumentele manageriale trebuie aplicate reieind din situaia concret. Mai nti trebuie diagnosticat situaia, apoi se stabilesc metodele i instrumentele cele mai potrivite pentru situaia respectiv, corespunztor structurii organizatorice, resurselor i obiectivelor organizaiei respective. n diagnosticarea situaiei se va ine cont de factorii obiectivi i subiectivi, condiiile i mprejurrile reale. Deci, abordarea de contingen const n studierea condiiilor reale, a situai i46

lor concrete n care funcioneaz fiecare organizaie, n elaborarea pe aceast baz, dac este necesar, a unei structuri organizatorice specifice condiiilor i cerinelor concrete. Aceast abordare se concentreaz asupra deosebirilor situaionale dintre organizaii i din interiorul acestora i alegerea variabilelor mai importante ale situaiei, determinnd cum influeneaz acestea asupra eficienei organizaiei. Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu urmtoarele cerine: 1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional care si-au demonstrat eficiena. Aceasta presupune nelegerea procesului de management, a comportamentului individual i de grup, a analizei de sistem, a metodelor de planificare i control, precum i a metodelor cantitative de luare a deciziilor. 2. Managerul trebuie s poat prevedea consecinele probabile att cele pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii ntr-o anumit situaie, avnd n vedere faptul c metodele i conceptele de management au pri slabe i pri tari. 3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile. Este necesar s stabileasc care sunt factorii cei mai importani n situaia dat i ce rezultat probabil poate aduce cu sine modificarea uneia sau a mai multe variabile situaionale. 4. Managerul trebuie s poat corela metodele care ar genera efect negativ orict de mic si ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete, asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai eficient mod, n cond iiile date. Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt: - Tehnologia i structura organizatoric; - Inovarea i organizaia; - Incertitudinea i structura organizatoric; - Tehnologia informaional i organizaia; - Condiiile exterioare i structura organizatoric; - Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric. Tehnologia i structura organizatoric. Cercetri privind legtura reciproc dintre tehnologie i structura organizatoric au efectuat E.C. Chapple i L.R. Salyes. Ei afirm c tipul de tehnologie trebuie s fie criteriul de baz n proiect area structurii organizatorice i c proiectarea acesteia trebuie s nceap de jos n sus i nu invers. Prin tehnologie ei nelegeau succesiunea operaiilor de munc executate de subordonai. Cercettorii englezi K.W. Bamforth i E.L. Trist evideniaz restriciile care trebuie avute n vedere la proiectarea structurilor organizatorice: 1. Restriciile tehnice;
47

2. Restriciile economice; 3. Restriciile psihologice; 4. Restriciile sociale. Orice ncercare de a optimiza numai unul din aceti parametri nu va duce la optimizarea sistemului n ansamblul su. Inovarea i organizaia. Problemele proiectrii structurilor organizatorice capabile s se adapteze la schimbrile mediului, s inoveze i s introduc inovri au fost studiate de ctre T. Burns i G.M. Stalker. Ei evideniaz, dup modul n care acioneaz, dou tipuri de organizaii: mecaniciste i organice. Organizaia mec anicist este caracterizat prin reguli, procedee, o ierarhie clar a autoritii i pr oces centralizat de luare a deciziilor, majoritatea fiind luat de top-management. Aceast organizaie este eficient atunci cnd mediul nconjurtor este stabil i previzibil. Organizaia organic se caracterizeaz prin flexibilitate, descentralizare a procesului decizional i absena regulilor i procedeelor fixe. Ea este mai eficient n mediile care se schimb rapid. Incertitudinea i structura organizaional. Specialitii de la Universitatea din Harvard P.R. Lawrence i J.W. Lorsch susin c un important criteriu al opo rtunitii divizrii organizatorice a funciilor l constituie gradul necesar de dif ereniere a acestor feluri de activiti. Dup aceti autori cu ct se deosebesc mai mult domeniile de activitate n organizaie, cu att este mai necesar ca aceste domenii de activitate (funcii) s fie mai difereniate. Astfel, ei difereniaz funciile dup urmtoarele criterii: a) formalizarea structurii organizatorice, care se evalueaz reieind din numrul de niveluri de management, raportul dintre manageri i subordonai, numrul reglementrilor existente, gradul de detaliere a controlului etc. b) orientarea interpersonal dac procesul de adoptare a deciziilor se caracterizeaz printr-o total sau mare incertitudine, atunci orientarea ctre sarcini prevaleaz asupra orientrii ctre oameni; c) orizontul-timp cu ct este mai mare incertitudinea, cu att este mai mare orizontul-timp; d) obiectivele cum sunt orientai spre obiective managerii din diferite compartimente. Cu ct se deosebesc mai mult ntre ele dup gradul de incertitudine al procesului decizional compartimentele, cu att este mai mare specificitatea obiectivelor fiecruia din aceste compartimente. Lawrence i Lorsch au stabilit c n firmele cu o nalt eficien, caracterist icile organizaionale ale fiecruia din compartimentele funcionale corespund n mai mare msur condiiilor obiective ale activitii lor comparativ cu firmele cu o eficien mai mic. Deci, diferenierea caracteristicilor organizatorice ale compar48

timentelor corespunde n cea mai mare msur deosebirilor de gradul de incertitudine al sarcinilor specifice acestora. Tehnologia informaional i organizaia. Orice organizaie pentru a-i realiza scopul folosete o anumit tehnologie. Astfel, Charles Perrow definete tehnologia ca mijloc de transformare a materiei prime fie aceasta oameni, informaie sau materiale n produse i servicii necesare. n cercetrile sale Charles Perrow ncearc s stabileasc legtura reciproc dintre tehnologia informaional i organizaie prin interaciunea reciproc dintre colaboratorii ei. El consider c dup baza de tehnologii utilizate organizaiile pot fi divizate n 4 tipuri: 1. Organizaii cu tehnologii rutiniere au puine excepii i au probleme care pot fi uor analizate; 2. Organizaii cu tehnologii de inginerie tehnic - au un numr mare de excepii, dar ele pot fi analizate ntr-o manier raional i sistematic; 3. Organizaii cu tehnologii manuale au de a face cu probleme de dificultate relativ dar cu un set limitat de excepii, dar care, de regul, nu pot fi supuse analizei; 4. Organizaii cu tehnologii nerutiniere sunt caracterizate prin multe excepii i probleme dificil de analizat i care pot fi soluionate, de regul, folosind intuiia. Perrow susine c odat cu acumularea experienei, organizaiile pot trece de la un tip la altul, modificndu-se structural, pentru a corespunde noilor tehnologii. Adic, structura organizatoric trebuie s corespund noii tehnologii. Fiecare tip de organizaie are caracteristicile sale specifice i anume: organizaiile de 1 tip se caracterizeaz printr-un sistem centralizat de management, obiective orientate spre stabilitate i o nalt eficien (profit i volum al produciei), tendine mici spre inovaii, structur social n care atenia principal se acord salarizrii, proteciei mpotriva aciunilor arbitrare ale managerilor etc.; organizaiile de tipul 2 trebuie s fie mai puin centralizate ca cele de tipul 1, membrii lor obin satisfacie din coninutul procesului de munc, ele se orienteaz spre risc i inovare; organizaiile de tipul 3 sunt mai puin descentralizate, dect cele de tipul 4, au obiective orientate spre stabilitate i o nalt productivitate, au o structur social ce stimuleaz relaiile de colaborare; organizaiile de tipul 4 se deosebesc printr-un sistem organic de management descentralizat, un sistem de coordonare bazat pe conexiune invers i nu pe planificarea de perspectiv, prin obiective care reflect risc i inovare, printr-o structur social orientat spre obiectivele organizaiei i succes n lupta cu concurena.
49

n concluzie se poate conchide: cu ct sunt mai rutiniere tehnologiile folosite cu att trebuie s fie mai mecanicist structura organizatoric i invers, cu ct sunt mai nerutiniere tehnologiile, cu att trebuie s fie mai organic structura. Condiiile exterioare i structura organizatoric. Legtura reciproc dintre structura organizatoric i mediul exterior n care ea funcioneaz a fost studiat de ctre D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings i C. Turner. Ei au analizat diferite v ariabile structurale ca funcie a unor factori exteriori variabile contextuale, din ele evideniind: 1. Geneza i structura organizaiei; 2. Cui aparine i de cine este controlat organizaia; 3. Dimensiunile; 4. Statutul; 5. Tehnologia; 6. Amplasarea; 7. Resursele; 8. Dependena de organizaia mam sau de alte organizaii. Variabilele structurale, generate de factorii exteriori, sunt prezentate mai jos: 1. Structuralizarea activitii, care include: specializarea funcional, specializarea de rol, standardizarea (general), formalizarea (general). 2. Concentrarea mputernicirilor: centralizarea mputernicirilor, autonomia organizaiei, standardizarea procedurilor de selecie i promovare a cadrelor. 3. Managementul liniar, care include: numrul de subordonai coordonai de un manager, formalizarea evidenei ndeplinirii sarcinilor, numrul managerilor liniari. Din studiile efectuate rezult c pe msura dezvoltrii organizaiei: se adncete specializarea; crete complexitatea, ca urmare a diferenierii funciilor i compartimentelor; este probabil a formalizare ridicat, datorat creterii complexitii controlului i coordonrii; se adncete descentralizarea, ca mijloc de rezolvare a problemelor de coordonare; au loc modificri n structura cheltuielilor administrativ-generale. Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric. Funcia principal a unei structuri organizatorice este asigurarea coordonrii i controlului. Deci, structura organizatoric trebuie s satisfac diferitele nevoi de coordonare i control. n aceast ordine de idei prezint interes cercetrile lui Thompson, care afirm, c tocmai tehnologia de baz determin structura. Tompson evideniaz 3 tipuri de tehnologii: 1. Tehnologii multiverigi, care se caracterizeaz prin serii de sarcini interdependente executate succesiv. Ca exemplu pot servi liniile de asamblare, sau munca la benzile rulante, unde fiecare operaie urmeaz ntr-o anumit succesivitate. 2. Tehnologii intermediare, caracterizate prin grupuri de oameni, care n activita50

tea lor sunt sau vor s fie interdependente. De exemplu, n activitatea bancar, tehnologia intermediar face legtura dintre depuntorii de bani i cei care sol icit mprumuturi bneti. 3. Tehnologii intensive, care se caracterizeaz prin folosirea mai multor procedee sau servicii speciale pentru a produce anumite modificri ntr-un anumit material. Ca exemplu pot servi reelele de nvmnt i cele sanitare, unde eforturile mai multor oameni cu pregtire de specialitate sunt ndreptate spre nevoile unui elev sau unui pacient. Tehnologiile au un impact substanial asupra structurii organizatorice datorit diferitelor tipuri de interdependen intern. Thompson deosebete 3 tipuri de interdependene reciproce, cu ajutorul crora poate fi descris tehnologia organizaiei: 1. Interdependena de cooperare: Cu toate c subdiviziunile structurale ale organizaiei pot s nu interacioneze unele cu altele, ele sunt reciproc legate prin faptul c eficiena fiecrei subdiviziuni influeneaz succesul de ansamblu al organizaiei i n acelai rnd activitatea fiecrei subdiviziuni este sprijinit de ntreaga organizaie. 2. Interdependena de succesiune. Interdependena de succesiune transmite fluxul de informaii i resurse ntre indivizi i/sau ntre compartimente. Astfel ieirea (output) dintr-un compartiment devine intrare (input) pentru alt compartiment, .a.m.d. (de exemplu, succesiunea primirii reetei pentru o form medicamentoas extemporal i pn la eliberarea medicamentului pacientului respectiv). 3. Interdependena de reciprocitate. n acest caz ieirea fiecreia din subdiviziunile structurale devine intrare pentru alte subdiviziuni; fiecare asigur intrrile altora i preia ieirile lor (de exemplu, asigurarea asistenei medicale necesare unui pacient este nfptuit de diferite subdiviziuni: terapie. chirurgie, fizioterapie etc.). Toate organizaiile care au asemenea interdependene pot avea evident i interdependene de cooperare i de succesiune. Odat cu creterea legturilor reciproce, crete i necesitatea coordonrii. Metoda de coordonare n acest caz se obine prin ntlnirile de grup. n cazul legturilor reciproce de cooperare, coordonarea se asigur mai bine cu ajutorul standardizrii i sub form de reguli i proceduri, care descriu aciunile respective n cadrul coordonrii activitii. n acest caz se folosesc pe larg calculatoarele, de exemplu, n gestiunea stocurilor de mrfuri, calculul salariilor. Coordonarea n condiiile de interdependen de succesiune se asigur mai bine prin intermediul planificrii activitilor compartimentelor. Coordonarea n condiiile interdependenei de reciprocitate se asigur mai bine pe calea adaptrii reciproce, care se obine ca urmare a interaciunii continue a subdiviziunilor structurale n procesul ndeplinirii sarcinilor generale.
51

1.4.3. Managementul comparat.

Actualmente n lume tot mai des se tinde spre ideea de a folosi experienele i sistemele de management existente n alte ri. Aceasta a dus la apariia concept ului de Management comparat. Managementul comparat ca domeniu nou al managementului, vizeaz descoperirea deosebirilor i similaritilor n diferite ri, facilitnd astfel transferul de management (citat dup A. Carata, Management, marketing i legislaie farmaceutic, 2008). Managementului comparat i sunt specifice trei aspecte: 1. Obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management. 2. Specificul examinrii const n viziunea multinaional utilizat, comparnduse realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri. 3. Abordarea comparativ are n vedere prioritar reliefarea similaritilor i a diferenelor. Scopurile principale ale managementului comparat sunt: identificarea problemelor i tehnicilor manageriale care par a avea valabilitate universal; s identifice condiiile locale din fiecare ar care cer o adaptare special a elementelor de management acceptate ca universale; s ajute directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de management din fiecare ar, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice; s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management; s afle cum se conduce eficient ntr-o alt ar; analizeaz comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri; descoper modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de management; ntr-o viziune total, aceste aciuni ne ajut s cunoatem latura aplicativ a managementului contemporan. Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane: tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiinific, a deciziilor conducerii; dotarea cu tehnic informaional i de calcul, capabil s rezolve un cerc foarte larg de probleme de dirijare au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea tiinei conducerii i anume, a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a colii noi. coala nou reprezint mai multe curente tiinifice care cerceteaz problema
52

conducerii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasice ale conducerii. Teoria managementului contemporan este larg rspndit n SUA, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, Elveia etc. n prezent se observ dou tendine caracteristice conducerii. Este vorba n primul rnd de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i, pe de alt parte: interdependena n economia mondial, fondarea sistemelor informaionale globale etc.

1.5. Managementul contemporan tip specific al activitii de conducere.

Istoricul i teoreticianul managementului, americanul Peter Drucker afirm c managementul contemporan se bazeaz pe urmtoarele principii (reguli): 1. Managementul e axat pe om, i sarcina lui const n aceea de a-i face pe oameni api s acioneze n comun, de a le da eforturilor lor eficacitate i de a aplana slbiciunile ce le sunt caracteristice, deoarece strduina uman de a aduce un aport societii depinde n aceiai msur de eficacitatea conducerii ntreprinderilor, ct i de eforturile individuale ale oamenilor. 2. Managementul este legat de integrarea oamenilor n activitatea lor comun, de aceea el s-a nrdcinat bine n cultur. Ceea ce fac managerii n Germania, Anglia, SUA etc. este acelai lucru, ns felul cum ei fac poate fi diferit. Una din problemele principale ce st n faa managerilor din rile n curs de dezvoltare, i nu numai, const n faptul de a gsi acele elemente (pri) ale tradiiilor proprii, istoriei i culturii, care ar putea fi folosite pentru modernizarea sistemului de conducere. 3. Fiecare organizaie cere de la manager sarcini simple i precise. Misiunea lui const n a uni membrii organizaiei n jurul scopurilor comune. Fr aceast condiie ea nu este organizaie, ci o gloat de oameni. 4. Sarcina managementului este ca organizaia i fiecare membru al ei s-i dezvolte att necesitile personale, ct i posibilitile de satisfacere a lor. Pregtirea i dezvoltarea oamenilor trebuie s se nfptuiasc la orice nivel al organizaiei i ambele trebuie s fie continue. 5. n legtur cu faptul c fiecare organizaie const din oameni cu diferite deprinderi i cunotine, ce ndeplinesc diferite lucrri, ea trebuie s se bazeze pe comunicarea ntre colaboratori i pe responsabilitatea lor personal. 6. Nici volumul produciei, nici liniile de baz ale produciei nu pot demonstra msura activitii managementului i organizaiei n ntregime. n acest context organizaia se aseamn cu omul i, ca i lui, ei i trebuie diferite mijloace de apreciere a sntii i activitii. 7. Organizaia nici odat nu atinge rezultate n pereii proprii. n hotarele ei
53

exist numai centre de creare a valorilor, pe cnd rezultatele se obin numai n afara organizaiei. O nou orientare n managementul contemporan o constituie excelena. Analiza sistemului actual de organizare a managementului mediul intern i extern al organizaiilor i funciile managementului a permis formularea principalelor caracteristici ale managementului de excelen. T. Peters i R. Waterman, studiind mai multe companii cunoscute prin managementul lor excelent, au identificat 8 caracteristici care erau prezente n fiecare din aceste firme: 1. nclinaia ctre aciune. Important este s nu exagerezi lucrul cu hrtiile i s acionezi. n companiile cu un management de excelen o atenie deosebit se acord aciunii. Acestea ntocmesc planuri, planuri care ns nu sunt n msur s le distrug. De exemplu, firma Procter & Gamble limiteaz lista produselor companiei la o singur pagin. 2. Apropierea de consumatori. n unele firme apropierea de consumatori se afl la hotarul fanatismului. 3. Autonomie. Aceasta sprijin antreprenoriatul. Companiile bine conduse sunt interesate ca oportuniti de succes s caute nu numai manageri situai pe nivelurile ierarhice superioare, ci toi managerii s fie liberi, s caute asemenea oportuniti, s sprijine inovarea, schimbrile i s-i asume riscuri. 4. Productivitate prin oameni. Aceste companii recunosc c oamenii i nu mainile i utilajele sunt chezia productivitii; resursele umane sunt considerate drept cheie a calitii i performanei. 5. Structuri simple, niveluri ierarhice puine i numr mic de personal; deviza firmelor este nu complicai structurile organizatorice. Dei companiile studiate erau mari, subdiviziunile, verigile structurale componente erau organizate pe principiul cu ct mai puin cu att mai bine. 6. Accent pe valorile fundamentale. Strategia fiecrei companii era orientat ctre valoare fundamental care corespunde stilului de afaceri proprii companiei: service-ul pentru IBM; ideile pentru Packard; productivitate pentru DAN. Aceast tez se regsete n companii la toate nivelurile. 7. Facei ce tii mai bine. Nici odat nu practicai acel business n care nu tii ce s facei. 8. n acelai timp s se exercite un control strict i slab. Firmele bine conduse stabilesc civa parametri-cheie pe care-i controleaz strict, permind flexibilitatea n alte locuri; probleme controlate dar nu nbuite. ncercarea de a controla un numr exagerat de mare de parametri duce la prbuire. Aceste recomandri servesc tot att de bine preedinilor marilor companii ct i managerilor din organizaiile cele mai mici.
54

1.6. Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial.

Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial este prezentat n tab. 1.2. (dup C. Eco, 2006). Pe parcursul istoriei fiecare din colile existente, cu concepii specifice i-a adus contribuia proprie la dezvoltarea gndirii manageriale, punnd astfel bazele teoretice ale managementului contemporan. Teoria managerial este ntr-o dependen direct de practica managerial. Unul din cunoscuii teoreticieni ai managementului, P. Drucker scria, c din multe puncte de vedere, managementul este mai degrab o practic dect o profesie sau o tiin. Ca practic distinct, managementul constituie un raport social, adic o activitate uman, att pentru a stabili mpreun obiectivele n raport cu cele existente, ct i organizarea, adic conducerea activitilor desfurate, pentru a realiza obiectivele i eficacitatea. Importana practicii manageriale este motivat de trei cauze principale: 1. Criza n care se afl economia i fiecare agent economic n parte; de aici necesitatea zilnic de a lua un numr mare de decizii, orientate spre rezolvarea pr oblemelor cotidiene. 2. Se urmresc prioritar rezultatele imediate, neglijndu-se voit sau nu eficiena de perspectiv. 3. La nivelul agenilor economici trebuie s funcioneze echipe manageriale cu frecvente modificri n structurile acestora. Este necesar, de asemenea, de construit structuri manageriale puternice, n msur s abordeze cu profesionalism problemele prezente i de perspectiv. Pornind de la practica managerial P. Drucker a formulat premizele fundamentale ale teoriei managementului: cheia succesului productivitii n orice domeniu este munca fizic mbinat cu cea intelectual; necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricrei organizaii economice; preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe fiecare subiect, la locul de producie potrivit, prin justa nelegere a problemelor evideniate de relaiile umane; cunoaterea de ctre manager a nevoilor viitoare ale ntreprinderii; gestionarea financiar a ntreprinderii, pe baza unei informaii coerente i corect puse n ecuaii; fixarea ateniei managerului asupra necesitii planificrii pe termen lung; examinarea prealabil a elementelor de marketing. n procesul de management figura principal este conductorul, care trebuie s fie bine pregtit n domeniul managementului.
55

Tabelul 1.2. Aportul diferitor coli n teoria i practica managerial

Nr. coala

I. coala conducerii tiinifice

1. Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de realizare a sarcinii. 2. Selectarea i instruirea lucrtorilor. 3. Crearea condiiilor necesare pentru munc 4. Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii. 5. Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis.

II. coala administrativ sau clasic

1. 2. 3. 4. 5. Dezvoltarea principiilor de conducere. Descrierea funciilor conducerii. Descrierea conducerii ca proces. Dirijarea colectivului. Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii.

III. coala relaiilor umane sau neoclasic

1. Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale. 2. Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman.

IV. coala empiric sau a tiinei conducerii.

1. Concretizarea coninutului muncii de conducere. 2. Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilor concrete. 3. Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri). 4. Descrierea funciilor conducerii. 5. Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, delegarea mputernicirilor).

V. coala sistemelor sociale

1. 2. 3. 4. 5. Aplicarea principiului de sistem de conducere Folosirea teoriei sistemelor n conducere. Perfecionarea metodelor de dirijare. Fundamentarea importanei formei situative de dirijare. Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine.

VI. coala nou (contemporan)

1. nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelor concrete. 2. Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care iau hotrri n situaii complicate. 3. Internaionalizarea managementului. 4. ntoarcerea la sensul nelept. 5. Principiile conducerii strategice.
56