2

ABORDRI MAJORE
N MANAGEMENTUL PUBLIC

n general, schimbrile n contextele naionale au determinat

modificri radicale n timp n sistemul de valori specifice, identificate n
instituiile publice din diferite ri. Se poate constata c, n timp, a existat o
delimitare clar a ctorva abordri fundamentale elaborate de teoreticieni
sau politicieni, care au marcat semnificativ coninutul proceselor de
management i de execuie din instituiile publice i autoritile
administraiilor din majoritatea statelor. Desigur, n fiecare stat,
reprezentanii managementului public i politicienii au identificat forme
specifice de aplicare a abordrilor fundamentale i, prin urmare, i
efectele acestor influene au variat de la un context la altul att ca forme
de manifestare, intensitate ct i ca interval de timp. Pornind de la o
doctrin de baz, n fiecare stat s-au dezvoltat curente de gndire, care n
unele ri, au valorificat avantajele i au limitat dezavantajele abordrilor
fundamentale, iar n altele au alimentat un dezechilibru general care a
influenat semnificativ pe termen mediu i lung comunitile acestor ri.
n majoritatea statelor s-au identificat, cu intensiti diferite ns, elemente
semnificative din fiecare abordare fundamental a managementului public,
dar ceea ce a condus la rezultate diferite, care le-au propulsat pe unele i
le- au limitat pe altele, a fost tocmai abilitatea liderilor politici i a
reprezentanilor managementului public n a identifica, adapta i asimila
valorile comune la interese naionale specifice. Desigur, realitatea a artat
c unele democraii au reuit s descopere n aceste abordri
fundamentale

Nouti n managementul
public

ce este necesar i oportun n anumite perioade i merit reinut i ce

trebuie limitat i progresiv eliminat sau adaptat.
Abordrile fundamentale, care practic au aprut nc din primele
decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ n timp coninutul
managementului public. Cunoaterea lor asigur suportul necesar
analizei i faciliteaz identificarea cauzelor care au generat decalajele
ntre diferite state ale lumii.
Principalele abordri fundamentale ale managementului public,
care au avut un impact deosebit n ultimii o sut de ani asupra coninutului
acestuia, sunt urmtoarele:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

abordarea tradiionalist-birocratic,
abordarea raionalist,
abordarea politic,
abordarea din punct de vedere legislativ,
abordarea managementului tiinific,
abordarea noului management public.

Fiecare din aceste abordri prezint o importan deosebit

deoarece, aa cum se va observa, ele au marcat semnificativ n timp, att
evoluia tiinei managementului public, ct i a managementului public
tiinific.

2.1 Abordarea tradiionalist-birocratic

Aceast abordare a aprut cu aproape o sut de ani n urm, cnd
exista percepia, de altfel meninut n unele state pn astzi, c sectorul
public, n general, poate fi condus pe baza unui singur model considerat
ideal.
Ideile dezvoltate n cadrul acestei abordri aparin unui grup de
specialiti din Statele Unite ale Americii, Marea Britanie i Germania. Se
poate afirma c promotorii gndirii tradiionaliste au popularizat ideile lor
la sfritul secolului al nousprezecelea. Ei au cristalizat abordri
coerente

recunoscute i acceptate n perioada 1900-1920, n cele mai multe state

democratice dezvoltate, unde au fost meninute formele de manifestare
pn n ultimul sfert al secolului trecut. Se constat o foarte lung durat
de via a acestei abordri, aproape 75 de ani, n rile dezvoltate, pentru
c n cele n curs de dezvoltare i slab dezvoltate continu n forme
diferite i astzi. Se pare c sfritul acestei gndiri, n rile democratice,
a fost marcat ncepnd cu anul 1980, cnd administraiile occidentale au
schimbat semnificativ multe din elementele sistemului lor de valori, care
de altfel, de atunci, s-a mbuntit permanent.
Este important s se menioneze c abordarea tradiionalist birocratic nu a aprut pe un teren absolut gol, ci s-a conturat ca o
reacie la puternicele dezechilibre aprute pe parcursul a ctorva sute de
ani, ca urmare a modului deficitar de administrare a intereselor statului i
cetenilor de ctre diferii lideri de imperii, state i guverne.
ntr-un astfel de context, se pot distinge cteva influene ale aa
numitelor abordri istorice asupra modului de conducere a statelor.
Denumirea acestor abordri este determinat de faptul c
particularitile s-au manifestat n timp, de-a lungul a ctorva sute de ani.
Acestea merit atenia cititorului cel puin din dou motive. Primul, pentru
c au marcat o perioad distinct n evoluia tiinei managementului
public, putndu-se astfel demonstra c premise importante ale acesteia sau conturat cu cteva secole n urm. Al doilea motiv este determinat de
faptul c unele elemente ale filosofiilor acestor abordri istorice se mai
regsesc i astzi, n unele ri n curs de dezvoltare i slab dezvoltate,
ceea ce le face s nu-i fi pierdut valabilitatea.
Conducerea instituiilor sectorului public are o lung istorie. Unii
specialiti susin c ar fi aprut o dat cu noiunea de guvern i evoluia
civilizaiei. Gladden, n 1972, arta c unele forme ale conducerii n
sectorul public au existat chiar nainte de a exista guvernele. Sisteme
administrative bine cunoscute au existat n Egiptul antic. Acestea au fost
constituite pentru a administra sistemul de irigaii la revrsarea Nilului i
pentru a construi

piramidele. China, n perioada dinastiei Han, 206 .H pn 220 d.H, a

adoptat principiul confucianist potrivit cruia guvernul poate fi condus de
oameni alei datorit abilitilor i virtuilor lor de a realiza principalul
obiectiv social, care la vremea respectiv era asigurarea fericirii
oamenilor.
n Europa, diferitele imperii din Grecia, Spania, Roman .a. au fost
toate imperii administrative, care funcionau pe baza unor reguli i
proceduri clar determinate de la centru. Acestea erau considerate
instrumente de exercitare a controlului asupra sistemului adminstrativ prin
care erau gestionate interesele imperiului.
Dezvoltarea statal din Evul Mediu a asigurat condiiile apariiei i
dezvoltrii elementelor structurilor birocratice, care au reprezentat premise
ale modelului tradiionalist.
Despre toate aceste sisteme, reunite din punct de vedere conceptual
n abordrile istorice, se spune c erau puternic orientate asupra unor
persoane i aveau ca valori de baz loialitatea fa de un individ,
mpratul sau ministrul, n loc s fie impersonale, bazate pe lege i
loialitatea fa de organizaiile publice i fa de stat. De altfel acestea au
fost i principalele cauze care au alimentat corupia i abuzul
funcionarilor, preocuparea pentru obinerea de ctiguri personale.
Funciile i posturile publice cheie n sistem nu erau ocupate de funcionari
publici angajai permanent. n acea perioad, pentru ca un tnr s devin
funcionar guvernamental, funcie la care femeile nu aveau acces, trebuia
s apeleze la un prieten sau la o cunotin aflat deja ntr-o poziie pentru
a-l sprijini, neexistnd garanii c cei angajai erau i capabili de a
desfura activitate n sistemul administrativ.
De exemplu, n Statele Unite ale Americii n cea mai mare parte a
secolului al XIX-lea a existat un spoil system of administration, potrivit
cruia partidul politic ales numea persoanele care s coordoneze
activitatea de la vrf ctre baz n ntreaga structur a sistemului
administrativ, conform principiului cel care ctig are dreptul s
stabileasc regula.

Sistemul s-a mbogit n 1830 n timpul preediniei lui Andrew Jackson,

care considera c nu trebuie s exist un sistem specific de expertiz n
administraia public. Ctigurile funcionarilor publici, reprezentate prin
venituri financiare directe, se datorau partidului care a ctigat alegerile,
iar ei, ca promotori fideli ai doctrinei, aveau dreptul s profite de poziiile
lor. Jackson considera c existau numeroase avantaje ca urmare a
promovrii n administraie a egalitarismului n locul elitismului. Aceast
abordare a atras lipsa de ncredere din partea societii americane i a
avut efecte majore n perioada urmtoare. Un asemenea sistem, apreciaz
specialitii, nu a fost nici eficient i nici eficace. Cetenii nu tiau de fapt
unde este locul lor n condiiile n care administraia guvernamental era
o afacere privat, n care deciziile guvernamentale, banii i voturile erau
bunuri negociabile. Desigur c problemele inerente aprute ca urmare a
acestor forme de administrare au condus ctre sfritul secolului al XIXlea la schimbri radicale, introduse o dat cu popularizarea abordrii
tradiionaliste, care se dorea a fi suportul doctrinar al procesului de
reform n conducerea instituiilor publice din rile dezvoltate.
Cristalizarea ideilor n aceast abordare a reprezentat la vremea
respectiv un important pas nainte, apreciat ca unul radical n conjunctura
specific nceputului de secol nousprezece. Au existat dou argumente
pentru aceast afirmaie:
Y Abordarea tradiionalist a permis conturarea unor coordonate
generale i fundamentale despre modul de organizare i
desfurare a proceselor de management i de execuie n
sectorul public, declannd astfel un amplu proces de schimbri
n sectorul public, n general i n domeniul administraiei
publice, n special.
Y Noua abordare a marcat practic nceputul procesului de limitare
a empirismului din instituiile sectorului public i a stabilit
orientri noi pentru procesul schimbrilor majore care urmau
s aib loc.

Ideile de baz ale abordrii tradiionaliste au fost formulate de:

Woodrow Wilson n Statele Unite ale Americii, raportul NorthcoteTrevelyan n Marea Britanie i Max Weber n Germania. Ei au reuit s
dezvolte o abordare complex i s-ar putea afirma i complet pentru
perioada respectiv. Cteva dintre aspectele relevante ale coninutului
abordrii tradiionalist-birocratice sunt prezentate n continuare.

Aparatul administrativ funcioneaz n baza unui control formal

exercitat de liderii politici.

Aceasta se explic prin faptul c reprezentanii politici din

instituiile publice, n special din structura sistemului administrativ, aveau
dreptul de a exercita controlul deplin asupra modului n care sunt conduse
instituiile publice. Ei puteau interveni, ca urmare a orientrii lor politice,
pentru a schimba configuraia sistemului, astfel nct s fie posibil o ct
mai bun reflectare a doctrinelor pe care le promovau.

Ierarhie foarte clar i bine definit

n special pentru organizaiile din sectorul public, au fost definite

norme i metodologii specifice, care au condiionat decisiv modul de
desfurare a activitilor. Potrivit acestor orientri, fiecare angajat dintr-o
instituie public era subordonat direct unui ef, care asigura unitatea de
decizie i aciune din cadrul acelei organizaii. ntre angajaii titulari de
posturi i funcii publice de conducere i cei de execuie de pe diferite
niveluri ierarhice ale organizaiei se stabilesc relaii nemijlocite. n acest
context, era foarte bine definit poziia efului i gradul mare de
autoritate pe care acesta l avea n cadrul organizaiei. Titularul funciei de
conducere raporta efectiv direct efului ierarhic i avea n subordine un
numr diferit de subordonai, astfel nct, n fiecare instituie din sectorul
public, dar n special n administraie, exista un lan ierarhic foarte riguros
determinat, ntreinut permanent de titularii funciilor de conducere. Ca o
consecin a acestei caracteristici, majoritatea instituiilor publice aveau
structuri

organizatorice

tipizate

ierarhic,

ajungndu-se

pn

la

reprezentarea lor sub forma unor piramide n vrful crora se afla un ef

al instituiei publice.

Din pcate, din aceste structuri lipseau relaiile de cooperare deoarece erau
supraevaluate aspectele strict corelate cu ierarhia.

Angajarea n cadrul structurilor acestor instituii a unor

funcionari publici de carier, neutri din punct de vedere
politic i necunoscui ca fiind implicai n alte activiti.
Acetia erau motivai pentru realizarea intereselor publice.

Funcionarii publici aveau obligaia de a susine la fel orice

partid care se afla la conducerea guvernelor, n sensul c ei
trebuiau s considere politica promovat de acetia pentru a
asigura administrarea instituiilor publice. Mai mult dect att, ei
trebuiau s administreze activitatea n instituiile publice n
funcie de coninutul politicilor elaborate de reprezentanii
politici.

Gndirea a evoluat i la jumtatea secolului al XIX-lea n Marea

Britanie a fost publicat Raportul Northcote-Trevelyan care coninea
schimbri radicale n modul de a conduce organizaiile din sectorul
public. Principalele elemente care au mbogit coninutul abordrii
tradiionalist birocratice au fost:

ocuparea posturilor i funciilor publice din structura de baz

cu funcionari publici tineri, admii n urma unui examen i
numirea lor ulterioar,

elaborarea unui sistem adecvat de selecie i evaluare a

candidailor la posturi i funcii publice,

o
o

renunarea la elementele de dictatur existente n sistem,

substituirea recrutrii funcionarilor publici cu o competiie
public, coordonat i urmrit de o comisie central de
examinare,

reorganizarea resurselor umane din cadrul departamentelor

centrale i divizarea acestora n funcie de tipul activitilor
desfurate: intelectuale i operaionale,

ocuparea posturilor i funciilor publice de nivel superior prin

promovarea intern n funcie de merite.

Schimbarea radical de coninut aprut n Marea Britanie la

jumtatea secolului al XIX-lea nu a rmas neobservat, aceasta a influenat
imediat coninutul doctrinar al reformei n Statele Unite ale Americii, unde
luau amploare consecinele negative ale spoil system, respectiv corupie
puternic la nivelul guvernului i n special la nivel local. Astfel, n 1881,
Preedintele Gardfield a fost asasinat. Motivul pare s fi fost o promisiune
nerespectat de a acorda o funcie public important unei anumite
persoane. Acest eveniment a tras un semnal de alarm asupra implicaiilor
grave ale deficienelor sistemului existent i a marcat nceputul unei noi
perioade de reforme profunde n conducerea instituiilor publice din
administraie. n 1883 a fost aprobat Statutul Funcionarilor Publici,
Pendleton Act, care a statuat nfiinarea unei comisii bipartite i a precizat
urmtoarele cinci aspecte eseniale referitoare la modul de organizare i
desfurare a activitii n instituiile publice din administraie:

sistemul de examinare pe baz de concurs a tuturor

candidailor la funciile i posturile publice,

numirea pe posturi i funcii publice de nivel superior s se fac

n urma unui examen,

introducerea unei perioade de prob pentru funcionarii

publici, nainte de numirea pe posturi publice,

stabilirea numrului de reprezentani n administraia de la

Washington n funcie de numrul populaiei ctorva state i
teritorii.

Reformele n Statele Unite ale Americii i Marea Britanie au fost

completate cu elemente preluate din alte ri europene.
Se profileaz astfel a treia coordonat a abordrii tradiionalist
birocratice, un model birocratic considerat mai complet, ale crui idei au
fost conturate mai nainte de mijlocul secolului al XVIII-lea n Prusia
(Jacoby, 1973). Ulterior, n secolul al XIX-lea modelul a fost puternic
influenat de Woodrow Wilson n Statele Unite ale Americii, el fiind unul
dintre principalii promotori ai procesului reformelor n managementul

instituiilor publice din ara lui i de Max Weber, sociologul german.

Trebuie menionat c Weber a formulat teoria birocraiei, care a reunit
cteva valori:

serviciu public oferit de profesioniti,

recrutarea i numirea pe baz de merite,

neutralitate politic,

stabilitate pe posturi i funcii.

Abordarea lui Wilson, dei a fost conturat naintea teoriei

birocraiei, a reunit i alte idei importante:

politicienii ar trebui s fie responsabili pentru politicile

elaborate i promovate,

funcionarii sunt responsabili pentru implementarea politicilor

elaborate de politicieni.

Att Weber ct i Wilson au introdus ideea c administraia

poate fi scoas n afara sferei politice din punct de vedere instrumental
i tehnic. Aceasta nseamn c a existat convingerea c aparatul
administrativ se poate constitui ca o entitate distinct, care poate s
funcioneze n afara spectrului politic.
Exist dou accepiuni de baz pe care se fundamenteaz
abordarea tradiionalist birocratic:
1. modelul tradiional al administraiei,
2. relaia special ntre leadershipul politic i administraie.
Cel mai important principiu teoretic al modelului tradiional al
administraiei este teoria birocratic a lui Max Weber. De altfel, ideile
exprimate de Weber, din diferite motive, nu au fost traduse dect dup
muli ani de cnd au fost scrise. Ostrom a demonstrat c teoria birocratic
a lui Weber a corespuns din multe puncte de vedere cu teoria tradiional
a administraiei publice, att din punctul de vedere al formei ct i al
metodei.
Weber a demonstrat c au existat trei tipuri de stiluri de conducere:

1. stilul carismatic corespunztor unui lider extraordinar,

2. stilul clasic, tradiional corespunztor unui bun ef de grup,

3. stilul raional/legal.
Cel de-al treilea stil a reprezentat, de fapt, baza teoriei lui
birocratice. Weber a formulat ase principii pentru sistemele birocratice
moderne, derivate din cel de-al treilea stil de conducere (Gerth i Miller,
1970, pag.196-198). Acestea sunt urmtoarele:

1. principiul stabilirii zonelor oficiale de jurisdicie clar

determinate

funcie

de legi,

reguli

regulamente

administrative,

2. principiul

ierarhiei

organizaionale

care

sunt

clar

reprezentate relaiile de autoritate ierarhic,

3. conducerea

modern

ntr-un

departament

se bazeaz

pe

documente scrise care se pstreaz,

4. compartimente de management specializate constituite ntr-o

viziune modern,

5. diviziunea muncii bine stabilit n cadrul organizaiei,

6. conducerea departamentelor pe baza unor reguli generale, mai
mult sau mai puin stabile, mai mult sau mai puin exhaustive,
care pot fi nvate. Asimilarea regulilor reprezint o tehnic
special de nvare pe care funcionarii publici de conducere o
posed. Aceasta implic jurisprudena, administrarea sau
conducerea activitilor.
Y Primul principiu formulat de Weber susine c autoritatea deriv
din coninutul legilor i regulamentelor elaborate potrivit cadrului
legislativ. Prin urmare, nu exist o alt form de exercitare a autoritii.
Y Al doilea principiu este cel al ierarhiei, probabil cel mai mult
apropiat de gndirea lui Weber. Ierarhia strict nseamn c stilul raional
legal i competena sunt conferite n organizaie de postul sau funcia pe
care le ocup titularul. Sarcinile specifice pot fi delegate pe nivelurile
inferioare, ceea ce nseamn c orice manager public poate s-i exercite
autoritatea asupra ntregii organizaii.

Y Al treilea principiu adaug c organizaia este ceva care are o

existen separat de viaa particular a angajailor, adic este un element
impersonal. Documentele scrise sunt pstrate, ceea ce face ca ceva ce este
esenial ntr-un caz anterior s reprezinte un precedent care s fie luat n
considerare ntr-o perioad ulterioar. Doar prin meninerea unei evidene
n dosare sau fiiere organizaia poate fi consecvent n aplicarea regulilor,
considera Weber.
Y Al patrulea principiu subliniaz c administrarea, conducerea
este o profesie distinct, care necesit o pregtire special, i prin urmare,
nu poate fi exercitat de oricine.
Y Al cincilea principiu a fost numit i lucrul pentru birocraie i
implic o divizare clar a activitilor principale i a celor secundare.
Y Al aselea principiu arat c managementul este o activitate care
poate fi nvat dac sunt respectate anumite reguli generale.
Ceea ce difereniaz modelul lui Weber de abordrile istorice este
accepiunea potrivit creia n administraie trebuie s se dezvolte un sistem
impersonal fundamentat pe reguli clare. Se consider c organizaia i
regulile dup care aceasta funcioneaz sunt mai importante dect orice
individ din cadrul acesteia. Sistemul birocratic, aprecia Weber, trebuie s
fie impersonal n esena lui, att n ceea ce privete propria activitate ct i
n activitile desfurate pentru diferii clieni ai instituiilor publice.
Acesta este un aspect inedit, deoarece pn acum administraia s-a
bazat pe relaii personale: loialitate fa de ef sau fa de un lider politic,
etc. i nu fa de sistem n sine. Abordrile istorice tradiionale erau mai
mult responsabile pentru politicile formulate , prin urmare administraia
era mai mult o arm a politicienilor, respectiv a clasei dominante
favorizat n urma alegerilor.
Sistemul impersonal elaborat de Weber a limitat complet
arbitrariul. Tocmai existena unor

dosare,

ncrederea

ce

s-a

soluionat nainte i n baza legal nseamn c aceleai decizii sunt luate

ntotdeauna n aceleai circumstane. Astfel cetenii i pot identifica
poziia lor n acest

sistem impersonal i birocratic.

Titularii de funcii publice de conducere ocup o poziie special n
abordarea lui Weber. Ocuparea unei funcii publice este considerat o
vocaie i se dobndete dup un program riguros de training urmat de un
examen. Potrivit lui Weber, ocuparea unei funcii publice implic
acceptarea unor obligaii de fidelitate fa de organizaie n schimbul unei
securiti i sigurane a locului de munc. El l caracteriza pe titularul unei
funcii publice astfel:

o managerul modern ntotdeauna se lupt pentru organizaie i

ntotdeauna se bucur de un respect i o considerare social
comparabile cu ale unui guvernator,

o funcionarul birocrat este numit de autoritatea superioar, prin

urmare un funcionar ales nu este un funcionar birocratic
recunoscut,

o de obicei funcionarii sunt angajai pe via, cel puin n

organizaiile birocratice din sectorul public,

o funcionarii primesc regulat recompense corespunztoare unui

salariu normal i asisten social la btrnee prin acordarea
unei pensii. Salariul nu este determinat ca un rezultat n funcie
de volumul de munc desfurat, ci n funcie de statut, care
corespunde funciei sau rangului i, n plus, uneori i n funcie
de durata serviciului.

o funcionarii sunt selectai pentru a dezvolta carier n ierarhia

sistemului serviciilor publice. Ei avanseaz de la nivelul cel
mai de jos al ierarhiei, mai puin important i mai slab pltit,
ctre cele mai nalte niveluri ale ierarhiei organizaionale.
Se observ c aceste puncte urmeaz ordinea logic a celor ase
principii ale birocraiei. Funcionarul devine parte a unei elite, cu nalt
statut, care se difereniaz net de cetenii obinuii. Weber credea
n recrutarea pe baza meritelor, nu prin alegeri. n cea mai mare parte din
cariera de funcionar public, se respect principiul salariului fixat i
sistemul

seniorial de avansare n cadrul ierarhiei organizaionale.

Fundamentele modelului birocratic i poziia funcionarilor publici
servesc realizrii mai multor obiective:

o sistemul formal i impersonal ofer lui Weber posibilitatea

determinrii unor funcii specializate n raport cu obiectivele de
baz considerate,

o deciziile pot i trebuie s fie elaborate potrivit regulilor

determinate i fr a se ine seama de persoane,

o deciziile nu sunt luate arbitrar,

o obiectivele generale erau certe, fr o legtur cu persoane i cu
referire la eficien.
Principiul

specializrii

pe

funcie

implic

cretere

productivitii, ntrirea autoritii n cadrul organizaiei prin respectarea

regulilor n procesul de luare a deciziilor, care poate fi repetat, deoarece
sistemul nu este unul asupra cruia persoana s i poat exercita influena.
De reinut c sistemul administrativ este ntreinut n funciune datorit
regulilor clare care stau la baza lui i nu datorit influenei unor persoane,
de aceea Weber afirm despre sistemul birocratic c este unul
impersonal.
n ceea ce privete procesul decizional Weber, urmrea s se creeze
un sistem, care s permit realizarea celui mai nalt nivel posibil de
eficien din punct de vedere tehnic. El considera c: Precizia, viteza,
fermitatea, gradul nalt de informare, continuitatea, discreia, unitatea,
subordonarea strict, reducerea conflictelor interne i costurile cu
personalul reprezint caracteristici ale nivelului optim de realizat ntr-o
organizaie birocratic. Se poate observa uor c, n cadrul abordrii
tradiionalist birocratice, practic se delimiteaz dou stadii importante, cel
caracteristic perioadelor istorice, pn la jumtatea secolului al XVIII-lea
i cel introdus de Weber i Wilson dup aceast perioad pn aproape
de jumtatea
secolului al XX-lea.
Pornind de la limitele abordrilor istorice, Weber i Wilson, aa
cum s-a artat mai sus, au dezvoltat coninutul unei noi abordri,

numit de

Weber birocratic. n acea perioad, organizaia birocratic era considerat

ca tipul ideal de organizaie pentru domeniul administraiei.
Dei abordarea tradiionalist birocratic a marcat nceputul unor
schimbri

majore

la

nivelul

managementului

din

organizaiile

administrative, totui au existat numeroase limite care, n timp, au generat

i genereaz nc efecte negative n multe sisteme administrative.

2.2 Abordarea politic

Necesitatea conturrii unei astfel de abordri a pornit de la
numeroasele disfuncionaliti aprute ca urmare a influenei determinate
de relaia ntre politic i administrativ, n general i managementul public
n special. n timp aceste influene au avut un rol deosebit, marcnd
semnificativ coninutul proceselor de management i de execuie din
instituiile publice, obiectivele i modul de realizare a lor.
n cadrul acestei abordri s-au dezvoltat cteva orientri:

prima

potrivit

creia

aparatul

administrativ

reprezint

executivul, n timp ce politicul, prin reprezentanii lui,

stabilete coordonatele de desfurare a activitii n instituiile
publice,

a doua potrivit creia exist o separaie clar ntre politic i

instituiile publice din administraie, prin urmare, indiferent de
schimbrile intervenite n sfera politic sistemul administrativ
funcioneaz n continuare potrivit regulilor i regulamentelor
proprii,

a treia potrivit creia reprezentanii politicului sunt i

reprezentanii comunitilor i, prin urmare, este normal s
determine coordonatele politicilor pentru instituiile publice
din administraie, deoarece cunosc nevoile generale i specifice
i au i competena s intervin pentru implementarea acestora.

Dei cele trei orientri se delimiteaz destul de clar din punctul de

vedere al coninutului, ntre ele exist o legtur, care de fapt reprezint
fundamentul ideologic al abordrii politice.
Principalii reprezentani care au orientat cercetrile lor asupra
coninutului acestei abordri sunt Wallace Sayre i Paul Appleby. Dei a
existat o compatibilitate n ideologie, fiecare din cei doi au interpretat
diferit relaia ntre politic i conducerea instituiilor publice din
administraie.
Wallace Sayre a pornit de la ideea c managementul public este
n ultimul rnd o problem de teorie politic. Prin urmare, crearea
structurii unui aparat administrativ i conducerea acesteia trebuie s fie
determinate de nevoile generale i specifice de servicii i nu de valori ale
puterii politice. Acestea pot fi considerate doar n msura n care recunosc
nevoile sociale i pot influena procesul de realizare a lor.
Abordarea lui Paul Appleby se situeaz oarecum la o extrem,
deoarece el considera c sistemul administrativ trebuie s fie susinut i s
susin realizarea doctrinelor politice. Caracterul limitativ al acestei
abordri este evident dac se consider natura coninutului ideologiei
promovate de Appleby.
n legtur cu aceast abordare, la sfritul secolului al XIX-lea
Woodrow Wilson, unul din promotorii abordrii birocratice n SUA,
susinea c ar putea exista o separaie clar ntre politicieni i conducerea
instituiilor publice din administraie, respectiv ntre politic i misiunea
instituiilor publice de implementare a acesteia. El argumenta astfel
aceast separaie:
Problemele administrative nu sunt probleme politice. Dei
politicile stabilesc coordonatele de desfurare a activitilor n
administraie, nu s-ar putea accepta o manipulare a funcionarilor publici.
Administraia public trebuie s aplice sistematic legile elaborate i
aprobate de reprezentani politici din afara sistemului administrativ. De
exemplu, planul de aciune al unui guvern nu este elaborat de instituiile
publice din administraie, dar aplicarea lui se realizeaz n administraie.
De altfel Wilson considera c

principalele cauze care au determinat schimbrile majore n administraia

american la sfritul secolului trecut au fost determinate tocmai de
limitele pe care le-a atras implicarea puternic a politicului n sistemul
administrativ din SUA, respectiv: corupie, lips de continuitate,
insatisfacie, antaj etc.
n 1991 Stillman Richard, n lucrarea The American Bureaucracy
demonstra c: distincia ntre politic i administraie reprezint o
condiie fundamental pentru declanarea procesului reformelor ntr-un
sistem administrativ. n plus, aduga Stillman Separarea sistemului
administrativ de politic poate conduce la dezvoltarea domeniului
administraiei, la accentuarea profesionalismului funcionarilor publici
din administraie i la creterea gradului de libertate al acestora n
aplicarea politicilor.
n domeniul tiinei, s-au delimitat trei modaliti de manifestare a
controlului politic asupra conducerii sistemului administrativ, cel mai bine
reflectate n Marea Britanie, n sistemele Westminster.
Y Prima const n faptul c exist o relaie clar ntre atribuii i
responsabiliti. Un departament sau o agenie are dou atribuii
principale:

s-i informeze pe liderii politici asupra stadiului implementrii

politicilor,

s gestioneze propriile resurse pentru ca politicile s poat fi

implementate.

n acest context, fiecare funcionar public este responsabil, potrivit

poziiei lui n ierarhia structurii organizatorice din care face parte, fa de
eful lui direct i ceteni.
Y A doua modalitate const n faptul c exist o separare clar
ntre problemele politice, care din punct de vedere formal sunt generate de
politicieni i problemele administraiei, care provin din realizarea i
furnizarea serviciilor publice.
Y A treia modalitate const n aceea c administraia se presupune
c nu trebuie s aib orientare politic, deci trebuie s fie neutr, deci
practic nu poate fi asociat cu nici un fel de decizie sau politic

promovat de

politicieni, aceasta se realizeaz numai potrivit atribuiilor ministerului sau

ale altei instituii publice, nu ca urmare a interveniei unui politician.
Sistemele Westminster au introdus responsabilitatea formal a
ministerelor, potrivit creia fiecare ministru, care este o persoan politic,
rspunde personal pentru toate activitile desfurate n instituia pe care
o conduce, iar n aceste autoriti administrative funcionarii publici i
exercit propriile sarcini derivate din aceast calitate. Pentru activitatea
desfurat, indiferent de orientarea politic pe care o au, minitrii primesc
salarii i un sistem de stimulente, cum ar fi: securitatea locului de munc,
indiferent de schimbrile care au loc la nivel guvernamental, pensii
corespunztoare la finalizarea carierei de funcionar public i alte avantaje
sociale.
Aa cum se poate constata, aceast problem a separaiei ntre
politic i administraie a aprut cu mai bine de un secol n urm, ceea ce a
fcut ca unii specialiti, Caiden, n 1982, s o abordeze ca pe un mit, o
perioad destul de lung de timp considerndu-se c, practic, aceast
separaie este relativ. Conturarea abordrii birocratice i aplicarea
acesteia n majoritatea sistemelor administrative din rile dezvoltate a
demonstrat c mitul se poate transforma n realitate, pentru c, practic, n
timp s-a reuit crearea unei simbioze rezultat din aceea c politicienii au
nceput s se implice direct n realizarea unor atribuii determinate
exclusiv pentru administraie, n timp ce funcionarii publici au nceput si asume unele responsabiliti fa de politic. Politicienii se comport
astfel deoarece obiectivele lor politice se concretizeaz doar prin
componentele sistemului administrativ, de aceea a existat ntotdeauna un
interes politic n administraie. Funcionarii politici, ca angajai n sistem,
trebuiau s se implice n realizarea politicilor propuse de politicieni i s
rspund efectiv de gradul de realizare a lor.
Dei la prima vedere pare o inversare de roluri, realitatea a
demonstrat c aceast formul a funcionat cel mai bine pn n a doua
jumtate a secolului trecut, cnd au nceput s fie promovate alte valori,
care au redefinit semnificativ rolul i poziia politicului n instituiile
publice.

Fr ndoial, cunoaterea abordrii politice n general i a

orientrilor de baz care s-au dezvoltat n cadrul acesteia faciliteaz
nelegerea

influenelor

pe

care

factorul

politic

le

are

asupra

managementului public i permite descoperirea unora din cauzele pentru

care unele sisteme administrative sunt mai eficiente dect altele, unii
funcionari publici sunt mai eficace dect alii, iar cetenii sunt mai mult
satisfcui de modul n care instituiile publice preiau i satisfac nevoile
lor.
Ca o concluzie referitoare la aceast abordare, nc din anul 1886,
Woodrow Wilson, profesor de administraie public la Universitatea
Princetown din SUA, cu muli ani nainte de a deveni preedinte al SUA,
afirma:
Administraia se afl dincolo de sfera politicii. Problemele
administrative nu sunt probleme politice, chiar dac politicul stabilete
sarcini pentru administraie, nu trebuie lsat s-i manipuleze acesteia
din urm funcionarii.

2.3 Abordarea legal

Dei, n literatura de specialitate, specialitii, majoritatea adepi ai
abordrii birocratice, nu i-au acordat atenia cuvenit, totui trebuie sesizat
faptul c, n diferite state a existat i nc se mai menine ideologia
abordrii legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor elaborate i transmise
n

sistemul

administrativ

justific

practic

existena

unui

sistem

administrativ care are ca obiectiv fundamental aplicarea i urmrirea

aplicrii legilor generale i specifice. De altfel aceasta este prima
dimensiune a abordrii legale.
Aceast abordare se fundamenteaz pe urmtoarele premise:
Y

aparatul administrativ ntr-o ar se constituie i funcioneaz

pentru a pune n aplicare pachete de legi;

Y activitatea funcionarilor publici este determinat de cadrul

legislativ;
Y reprezentanii politici elaboreaz legile care, ulterior, sunt
aplicate i urmrite prin intermediul instituiilor publice din
administraie;
Y organizarea i conducerea instituiilor administrative se
realizeaz potrivit coninutului legilor elaborate i transmise
spre aplicare.
Principalii susintori ai acestei abordri au fost: Frank Goodnow,
Marshall Dimock i Kenneth Davis.
La nceputul secolului trecut, Frank Goodnow fcea o distincie
ntre legea administrativ i celelalte legi. El considera c legea
administrativ este acea parte a legii care influeneaz semnificativ
instituia public din administraie i determin competena autoritilor ce
trebuie s o aplice. El indica i modalitile specifice pentru soluionarea
situaiilor de nclcare a drepturilor unor ceteni de ctre administraie.
Marshall Dimock afirma c legea stabilete responsabilitile,
limitele de competen i drepturile speciale ale autoritilor publice. n
cadrul instituiei publice, funcionarul public apare n dou ipostaze: de
executant ntruct n activitatea desfurat el aplic legile avizate i
aprobate de executiv, dar i de proiectant, deoarece n unele state el
poate avea iniiative legislative, contribuind astfel la dezvoltarea
sistemului legislativ.
Kenneth Davis susinea c legea definete cel mai bine rolul
instituiilor din administraia public. Legea este cea care permite
diferenierea unei autoriti administrative de una legislativ sau juridic.
Ambele au competene legale diferite i, implicit, desfoar activiti
diferite avnd n vedere ca, prin aplicarea corect i respectarea cadrului
legislativ, s fie ct mai aproape de interesele cetenilor.
Cea de-a doua dimensiune a acestei abordri const n prezentarea
procedurilor legale la care poate apela funcionarul public, n general,

pentru a executa decizii, dar i pentru a elabora i fundamenta deciziile

administrative i deciziile de management.
A

treia

dimensiune

acestei

abordri

vizeaz

procedura

confruntrii prilor prin supunerea unei judeci unei instane

neutre, impariale, care decide i o alege pe cea corect. Modalitile de
derulare a acestor proceduri variaz de la un context la altul, ns
elementul comun este relativa independen a instanei care decide precum
i flexibilitatea n interpretare i evaluare. Potrivit acestei dimensiuni,
instana care decide nu este plasat ntr-o ierarhie formal, ci ntr-o
distribuire informal a competenelor. Valorile specifice acestei abordri,
respectiv protecia drepturilor i promovarea libertilor, necesit structuri
organizatorice dezvoltate mai mult pe orizontal. Procedura confruntrii
prilor aduce fa n fa individul, caracterizat prin circumstane i
motivaii unice, cu drepturi i liberti unice urmrite de administraie i
legea care statueaz relaia ntre individ i instituia public.
Valorile fundamentale promovate de abordarea legal sunt:
autoritatea, procedura desfurrii proceselor administrative, drepturile
i responsabilitile funcionarilor publici i aspectele juridice care
influeneaz
administraie,

rezultatele
ntre

conflictelor

ceteni

aprute

ntre

administraie,

funcionari

ntre

autoritile

administrative i legislative.
n timp, o parte din limitele acestei ideologii au fost eliminate, dar
n multe state se menin nc elemente importante ale vechii abordri, care
devin incompatibile cu noile condiii n care instituiile publice din
administraie trebuie s i ndeplineasc misiunea social, derivat din
sistemul de nevoi generale i specifice.
n ultimele decenii ale secolului trecut, cnd au fost definite
coordonatele coninutului managementului public, s-a conturat clar i o
alt perspectiv de abordare a cadrului legislativ n relaie cu instituia
public.
n accepiunea noastr, cadrul legislativ devine baza permanent
de raportare a sistemului administrativ i nu scopul fundamental
pentru

aplicarea cruia acesta exist. S-a conturat i s-a argumentat tot mai mult
aceast nou orientare.
O instituie public n administraie se nfiineaz i funcioneaz
pentru a realiza obiective de interes general i specific, fie asigurnd
cadrul instituional de elaborare a legilor, fie aplicnd coninutul altora,
fie urmrind aplicarea regulamentelor i normelor prin care drepturile i
libertile cetenilor sunt satisfcute i respectate.

2.4 Abordarea managementului tiinific

nceputul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia
specialistului american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerent,
cu larg aplicabilitate n toate tipurile de organizaii. Desigur, cercetrile
lui au fost determinate de situaia foarte delicat n care se aflau SUA n
acea perioad. Pentru prima dat Taylor poziioneaz n prim plan
managementul organizaiei. El a elaborat teoria cunoscut sub numele de
abordarea managementului tiinific. Dou au fost coordonatele majore
ale acestei accepiuni:

1. standardizarea muncii, ceea ce nsemn c ntotdeauna poate fi

identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate,

2. urmrirea i controlul pentru ncadrarea n anumite standarde.

Potrivit abordrii, managementul tiinific implica urmtoarele
aspecte:

studierea micrilor i timpul necesar desfurrii diferitelor

activiti,

introducerea unor sisteme de stimulente,

schimbarea organizrii procesuale.

Ceea ce practic a revoluionat gndirea nceputului secolului al

XX-lea a fost faptul c Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii
procesului decizional pe baze tiinifice i n funcie de criteriul eficienei.

El a artat cum, prin managementul tiinific, interesele angajatorilor i

angajailor pot fi aceleai dac n prealabil se produce o aa numit
revoluie mental n gndirea reprezentanilor ambelor pri.
Abordarea managementului tiinific a dominat sectorul public n
general i administraia public n special, aa cum aprecia Bozeman, n
1979, n perioada 1910-1940 susinnd cristalizarea administraiei publice
ca domeniu tiinific integrat n mediul academic.
Dei unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile,
totui majoritatea specialitilor consider semnificativ noua ideologie.
n aceeai perioad, s-a conturat o alt teorie integrat tot de
abordarea managementului tiinific.
Iniiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, dei sub unele
aspecte a contrazis teoria lui Taylor, a accentuat rolul relaiilor umane
privite ntr-un cadru mai larg, cel social, n care i desfoar activitatea
angajatul. n urma a numeroase experimente, pe care Mayo le-a efectuat n
anii 1930, a descoperit c acest context social, n care i desfoar
activitatea angajatul, determin formarea unui climat social de grup, care
practic

reprezint

cel

mai

important

factor

care

influeneaz

managementul.
Potrivit analizei efectuate de Fry n 1989, Mayo a argumentat c
exist trei probleme ale managementului care continu s rmn n
actualitate:
Y valorificarea tiinific a abilitilor tehnice,
Y ordonarea sistematic a operaiilor pe care le implic diferite
activiti,
Y organizarea echipelor de lucru i cooperarea n cadrul
grupurilor.
Mayo a demonstrat c, fr un mediu social corespunztor,
atrgtor angajaii dintr-o organizaie devin preocupai de problemele lor
personale i au un comportament nepotrivit n anumite situaii. De altfel,
n 1989, dup mai bine de 50 de ani, Pollitt a recunoscut c foarte
importante sunt relaiile informale ntre indivizi n cadrul i n afara
organizaiei. El a artat,

mbinnd valori ale celor dou teorii, c nu numai structura organizatoric

i repartizarea angajailor pe posturi i funcii sunt importante ,dar la fel de
importante sunt sentimentele, valorile, normele informale, familia i
apartenena social, deoarece ele influeneaz semnificativ performanele
organizaionale. De altfel ideile lui Elton Mayo au stat la baza teoriilor
dezvoltate n cadrul colii comportiste.
Ideile lui Elton Mayo s-au aplicat n organizaiile din sectorul
public ncepnd cu anii 1960-1970. Principala critic adus de unii
specialiti a fost aceea c angajaii din sectorul public sunt tratai prea
bine i, de fapt, ei au aa de puine activiti de desfurat nct nu se
compar cu angajaii din sectorul privat. Alii ns au apreciat i susinut n
teoriile lor ideile referitoare la organizarea informal din cadrul
instituiilor publice.
Al treilea moment important n evoluia abordrii managementului
tiinific l constituie prezentarea i explicarea funciilor managementului
ntr-o organizaie.
Astfel, n anul 1937 Gulick i Urwick au identificat i explicat
urmtoarele apte funcii ale managementului public:

1. Planificarea const n stabilirea obiectivelor, metodelor i

tehnicilor corespunztoare i modalitilor de aciune necesare.

2. Organizarea const n determinarea unei configuraii a

structurii organizatorice, dar i a proceselor de munc
implicate pentru realizarea obiectivelor previzionate.

3. Asigurarea resurselor umane const n recrutarea i selectarea

personalului corespunztor pentru desfurarea activitilor din
instituia public.

4. Conducerea const n urmrirea modului de desfurare a

activitilor prin care se realizeaz repartizarea resurselor.

5. Coordonarea const n integrarea activitilor specifice

desfurate n instituiile publice cu alte activiti desfurate
n instituii din structura guvernului.

6. Raportarea const n urmrirea i comunicarea rezultatelor

obinute n cadrul organizaiei.

7. Bugetarea const n desfurarea activitilor cu caracter fiscal

i

financiar

necesare

asigurrii

suportului

economic

corespunztor implementrii programelor, furnizrii serviciilor

i desfurrii activitilor n instituia public.
Aceast abordare a fost destul de mult contestat. Graham Cole i
Hays

Steven

lucrarea

Management

Functions

and

Public

Administration POSDCORB Revisited considerau c abordarea lui Gulick

i Urwick este determinant pentru relaiile interumane dintr-o instituie
public i prin intermediul ei resursele umane pot fi exploatate, controlate
i manipulate.
Aceast confruntare de idei ntre susintorii celor dou orientri
continu i astzi.

2.5 Abordarea Noului management public

n perioada 1980-1990, pentru organizaiile din sectorul public a
aprut i s-a dezvoltat o nou abordare asupra modului de conducere a
acestora, ca rspuns la modelul tradiional al administraiei publice
promovat la nceputul secolului al XX-lea.
Cei mai muli specialiti din Marea Britanie, alte ri europene,
SUA, Australia etc. care au promovat i susinut noul curent, erau convini
c

implementarea

mentalitatea

acestuia

nseamn

comportamentul

schimbri

funcionarilor

fundamentale

publici,

modul

de exercitare a funciilor de conducere i de execuie, dar i n orientarea

organizaiilor publice ctre piaa serviciilor i, implicit, ctre client.
Abordarea din perspectiv managerial a organizaiilor din sectorul
public a cunoscut diferite moduri de exprimare, unele chiar inedite pentru
acea perioad:

managerialism n viziunea lui Pollitt, 1990;

noul management public n accepiunea lui Hood, 1991;

administraia public orientat asupra pieei n opinia lui Lan i

Rosenbloom, 1992;

paradigma postbirocratic n viziunea lui Barzelay, 1992;

guvernarea antreprenorial n accepiunea specialitilor englezi

Osborn i Gaebler, 1992.

Dei exist aceste moduri diferite de exprimare, totui, la o analiz

atent, se poate constata unitatea i coerena coninutului accepiunilor de
mai sus, ceea ce demonstreaz c, din punct de vedere teoretic, schimbarea
era definit i se putea trece treptat la implementarea ei.
n legtur cu accepiunile teoretice, s-au conturat cteva abordri
pragmatice prin intermediul crora coninutul Noului management public a
fost dezvoltat i popularizat n sectorul public din diferite ri.
Astfel, n rile OECD erau clare cteva coordonate de schimbare:

1. orientarea

organizaiilor

din

sectorul

public

asupra

managementului prin accentuarea dimensiunii participative,

redefinirea coninutului relaiilor organizatorice ntre
subdiviziuni organizatorice situate pe diferite niveluri
ierarhice, att n cadrul instituiei publice, ct i n sistemul
administrativ;

2. implicarea resurselor umane n fundamentarea deciziilor;

3. diminuarea intensitii controlului i introducerea obligativitii
n ceea ce privete ncadrarea ntr-un sistem al indicatorilor de
performan;

4. performana devine o valoare de baz n organizaiile din

sectorul public prin perfecionarea activitilor de recrutare,
selecie, salarizare;

5. utilizarea

tehnologiei

informaionale

mbuntirea

procesului decizional;

6. restrngerea monopolului asupra unor servicii publice;

7. promovarea eficienei i competitivitii n organizaiile din
sectorul public ca urmare a dezvoltrii colaborrii cu sectorul

privat;

8. preocupare deosebit acordat fundamentrii i implementrii

politicilor organizaionale;

9. mbuntirea relaiilor organizaiilor publice cu politicienii.

Hood, specialistul englez care a denumit acest nou curent Noul
management public, n anul 1991 reunea n coninutul lui urmtoarele
puncte de vedere:

1. Profesionalizarea managementului n organizaiile din sectorul

public
Aceasta nseamn promovarea pe funcii de conducere a unor
manageri care au fost pregtii pentru a conduce organizaiile
publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituiilor
publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obinute de
acestea.
Managerii

publici

devin

responsabili

pentru

gradul

de

implementare a politicilor i, n cazul n care rezultatele obinute nu sunt

cele ateptate, ei pot fi demii pentru incompeten profesional i
managerial.
Interesant este percepia asupra relaiei cu politicienii, care au
posibilitatea de a recruta manageri profesioniti, pe care i numesc efi de
departamente i agenii pe perioade determinate, pentru a susine aplicarea
programelor partidelor politice. Pe urmtorul nivel managerial, respectiv
cel al managerilor executivi, sunt angajai sau transferai manageri care n
timp au obinut anumite performane i au mai degrab un nivel de abiliti
profesionale i manageriale dect o experien dobndit prin exercitarea
efectiv de sarcini. Se urmrete creterea eficienei organizaiilor publice,
ca urmare a competenei profesionale i manageriale a titularilor de funcii
publice, n realizarea i furnizarea serviciilor. n acest context, se consider
c managerii generali n organizaiile de servicii nu trebuie s fie
specialiti, ingineri, medici, economiti sau juriti, ci manageri publici,
capabili de performane.

2. Determinarea i urmrirea unor standarde i a unui sistem de

indicatori de performan pentru fiecare organizaie din
sectorul public orientat asupra realizrii unor obiective
Procesul reformelor n sectorul public implic obinerea de
performane att de ctre fiecare angajat ct i de fiecare organizaie
public. n acest scop, fiecare instituie public determin indicatori de
performan pentru a se putea msura progresele fcute de fiecare n
procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul
sistemului de apreciere a performanelor individuale, se determin
contribuia fiecrui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an.
n funcie de aceste evaluri, se acord recompense sau se aplic sanciuni.
Se consider c metodele informale de evaluare sunt ineficiente i conduc
la scderea veniturilor instituiilor publice.
Organizaiile

guvernamentale

urmresc

mbunteasc

metodele de planificare pe termen lung i s extind sfera de aplicare a

managementului

strategic.

Aceasta

implic

determinarea

misiunii

organizaiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a

gradului de adaptabilitate la mediul n care evolueaz, a capacitii de a
valorifica punctele forte i de a soluiona problemele pe care le au, a
disponibilitii de a prentmpina constrngerile din mediul n care i
desfoar activitatea.
Se consider c reprezentanii politici pot interveni, dac au aceste
informaii, tocmai pentru a susine procesul de realizare a obiectivelor de
ctre instituiile publice.

3. Controlul asupra rezultatelor i nu asupra proceselor i fazelor

Reprezentanii Noului management public pledeaz pentru
reducerea
formelor controlului birocratic integrat n diferite etape i faze ale
proceselor prin intermediul crora instituiile publice i realizeaz
misiunea i intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului
asupra rezultatelor.

4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaiile

publice
Acest proces a nceput efectiv n Marea Britanie n perioada
guvernrii Thatcher prin programul Next Step, n 1988 i a urmat n
Noua Zeeland i Olanda, pentru ca, treptat, s se generalizeze n toate
rile Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la
crearea unor agenii separate, responsabile pentru realizarea i furnizarea
de servicii n baza ncheierii unui contract cu un departament de politic
specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmrit prin aceast
schimbare a fost reducerea numrului de personal din sistemul serviciilor
la un grup format din persoane cu funcii importante n urmrirea modului
n care sunt conduse i monitorizate ministerele i departamentele.
Datorit acestei schimbri, n anul 1994 n Marea Britanie 60% din
funcionarii publici au fost implicai n programul Next Step, iar la
sfritul anului 1995 peste 95% din acetia erau integrai n noul sistem.
Au urmat schimbri similare n Noua Zeeland, iar ceva mai trziu n SUA
i Australia, ns ntr-un ritm mai lent dect s-au produs aceste schimbri
n Marea Britanie. Aceast schimbare pare c reia sub o alt form ideile
lui Woodrow Wilson, potrivit cruia era necesar o separare a
departamentelor de politic de agenii, practic a politicii de administraie.
n noul context, ageniile prestatoare de servicii nu trebuiau

fac

neaprat parte din sectorul public, o dat ce i desfurau activitatea n

baza unui contract, iar angajaii acestora nu trebuiau s fie funcionari
publici.

5. Accelerarea concurenei n sectorul public

Aceast

caracteristic

se

refer

principal

la

serviciile

guvernamentale i avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la

premisa c, dac anumite servicii sunt nesatisfctoare, potrivit acestui
criteriu ele pot fi scoase la licitaie. n acest context, privatizarea accelerat
era considerat parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientri apar o
serie de schimbri, cum ar fi: testarea serviciilor pe pia, urmrirea
costului i calitii serviciilor realizate.

6. Extinderea utilizrii stilului de conducere practicat n

organizaiile din sectorul privat, prin renunarea la stilul
autoritar.
n acest context, se pune accentul pe dou corelaii de baz: ntre
profilul pregtirii personalului i poziia ocupat n structur i ntre
performanele obinute i sistemul de salarizare practicat, pe baz de merit.
Accentul pus pe obinerea de performane face ca numirea pe posturi i
funcii pe baz de contract s se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai
pentru c managerii publici respectivi nu sunt capabili de performane.

7. Disciplin i rigurozitate n utilizarea resurselor din

organizaiile publice
Noul management public implic un plus de atenie n privina
gestionrii resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar i o
concentrare deosebit asupra programelor prin care sunt realizate
obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea s controleze
modul n care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale i
informaionale.
n prezent, n majoritatea rilor dezvoltate, pot fi identificate att
elemente ale modelului tradiionalist ct i elemente ale Noului
management public. Realitatea demonstreaz c NPM este mult mai
aproape din punctul de vedere al coninutului de ceea ce guvernele statelor
dezvoltate doresc

de la organizaiile publice, respectiv eficientizarea

sistemului de realizare i furnizare a serviciilor fr a se insista n mod

deosebit asupra modalitilor utilizate.
Reiese suficient de clar din aceast prezentare faptul c serviciile
publice exist pentru a realiza obiectivele de interes public, pentru a crete
gradul de satisfacere a nevoilor, ateptrilor cetenilor prin intermediul
unui proces politic. Toate schimbrile manageriale prezentate urmresc
realizarea obiectivelor publice ct mai eficient posibil i furnizarea de
informaii absolut necesare fundamentrii deciziilor de ctre politicienii
care colaboreaz cu organizaiile publice n cadrul unui proces de
management desfurat n manier interactiv.

Specialitii nu pot estima nc peste ct timp se vor putea cunoate

rezultatele implementrii noilor valori ale NPM, dar sunt convini c, n
timp, aa cum Osborn i Gaebler afirmau n 1992, datorit dezvoltrii
dimensiunii manageriale a activitilor desfurate n organizaiile din
sectorul public, managerii publici i ceilali funcionari publici vor deveni
ntreprinztori i vor descoperi noi modaliti de realizare i furnizare a
serviciilor publice, astfel nct cele mai multe din valorile promovate n
cadrul NPM s poat fi realizate. Aceasta practic ar nsemna reducerea
costurilor cu cheltuielile birocratice i creterea ponderii resurselor alocate
eficientizrii serviciilor, prin dezvoltarea relaiilor cu organizaiile din
sectorul privat.
Rmne ca viitorul s demonstreze dac organizaiile din sectorul
public vor reui s pstreze cteva din valorile fundamentale ale modelului
tradiionalist, respectiv: profesionalism, imparialitate, nalte standarde
etice, absena corupiei i s integreze totui o parte din valorile
fundamentale ale NPM.