Sunteți pe pagina 1din 18

CALITATEA SI ATENTIA ACORDATA CETATEANULUI

7.1 Introducere Atentia pe care o primeste clientul de la o ntreprindere sau beneficiarul unei organizatii publice constituie unul din aspectele importante n perceperea calitatii unui serviciu. Studiile lui Zeithaml, Parasuraman si Berry (1990) confirma aceasta idee cnd descriu criteriile folosite de clienti la evaluarea calitatii serviciilor. ntre ele se afla empatia, care cuprinde comunicarea si ntelegerea beneficiarului, ca si securitatea ce se refera la aspecte ca: politetea si credibilitatea transmisa de angajat. De fapt, un tratament inadecvat este responsabil n aproape 70% din cazurile n care clientul nu foloseste din nou serviciile unei organizatii. Cu alte cuvinte, majoritatea persoanelor acorda o deosebita importanta felului n care sunt primite, manifestndu-se n mod frecvent o renuntare la furnizor mai mult din acest motiv dect din cauza defectelor produsului sau serviciului n sine. n serviciile publice lucrurile se petrec n mod asemanator, astfel nct tratamentul primit poate fi cauza unui grad ridicat de insatisfactie pentru cetatean.

Managementul calitatii n Sectorul Public

n plus, aceasta este imaginea care se proiecteaza n societate. Beneficiarii nesatisfacuti vor povesti unui numar mare de persoane despre modul defectuos n care au fost tratati. Din acest motiv, atentia fata de cetatean trebuie sa fie considerata un factor de maxima importanta. Ar fi lamentabil ca un serviciu bun sa dea o imagine negativa datorita modului n care angajatii se comporta cu cetateanul.

7.2 Atentia acordata cetateanului Bunurile care sunt capabile sa satisfaca necesitatile clientului sunt tangibile si intangibile. Se obisnuieste ca bunurile tangibile sa fie numite produse. Este vorba de obiecte fizice a caror utilizare de catre client devine o necesitate. Bunurile intangibile sunt denumite, n general, servicii. Structura lor este imateriala. Este vorba de actele pe care le primeste clientul si prin intermediul carora si solutioneaza problemele sau carentele. n administratie, prestatia principala care revine benefic iarului este, n general, un serviciu. De asemenea, unele activitati ale administratiei publice au un rezultat tangibil (remediere, lucrari publice). Orice organizatie sau sector, care deja produce bunuri sau servicii, nsoteste livrarea unora sau a altora cu un ansamblu de prestari secundare atasate de cea principala. Iar calitatea serviciului presupune adaptarea acestor prestari secundare la necesitati, asteptari si dorinte ale clientului. Astfel, vom distinge ntre calitatea produsului care se refera la produs/serviciu si calitatea serviciului care se refera la prestarile secundare si la modul n care este primita prestarea principala. Astfel, produsele de baza ale unei unitati bancare, de exemplu, sunt depozitul si creditul. Evident, acest produs principal trebuie sa fie de calitate si sa ntruneasca unele conditii competitive. Dar, pe lnga aceasta, acest produs este nsotit de un serviciu secundar (figura. 7.1) si de un numar mare de servicii complementare (carte de credit, bilete de calatorie, garantii etc.). Pe lnga prestarea principala, clientul acorda importanta unei serii de elemente aditionale: prestarile adaugate la cea principala; modul de livrare a prestarii principale. Cu prestarile adaugate la produs /serviciul de baza, se obtine o dezvoltar e cantitativa a acestuia. n fond, aspectele secundare ale prestarii principale sunt vitale pentru obtinerea unui serviciu adecvat.

Calitatea si atentia acordata cetateanului

PRESTAREA PRINCIPALA

PRESTAREA SECUNDARA

MODUL DE PRESTARE A SERVICIULUI

INSTALATII

SISTEME DE INFORMATIE

ACORDARI DE DOMICILIU GESTIONARE DE INVESTITII

DISPOZITIVELE PRESTARII

GARANTII

Depozit

RAPIDITATE

TRATAMENT PERSONAL

CARTE DE CREDIT

Figura 7.1 Produsul si serviciile secundare

n acest sens, trebuie sa ne amintim definitia calitatii si faptul ca obtinerea ei este n functie de necesitatile si asteptarile clientului. Necesitatile pot fi satisfacute, ntr-un sens strict, cu prestarea principala, dar asteptarile clientului n ceea ce priveste serviciul nu se limiteaza la aceasta. O mare parte din aceste expectative depind de aspectele secundare , a caror prezenta n cantitate si forma adecvate va oferi un grad crescut de satisfacere. Prin urmare, prestarea principala trebuie sa fie mbogatita cu un serviciu bun, deci, cu o serie de elemente adaugate si cu o forma adecvata de livrare a prestarii. Ceea ce s-a spus este valabil pentru clientul exterior, dar si pentru clientul intern. n acest context, se ncearca, atunci, sa se determine ce caracteristici ale produsului se considera a fi de baza si, plecnd de aici, se construieste ansamblul

Managementul calitatii n Sectorul Public

de elemente care se vor adauga acestora , astfel nct sa se satisfaca asteptarile clientilor. Pe de alta parte, administratiile publice poseda o serie de caracteristici specifice care le diferentiaza de alt tip de organizatii si ntreprinderi private. Am putea mentiona urmatoarele caracteristici: activitatea foarte reglementata. n administratie, prestarile diferitelor sale servicii pentru cetateni sunt foarte reglementate, ceea ce face dificila adaugarea de prestari complementare. n mod obisnuit, beneficiarul primeste ceea ce trebuie sa primeasca si nimic mai mult. Obiectivul principal este realizarea normei care se aplica fiecarui caz, ceea ce reduce initiativa si imaginatia. Dar asta nu nseamna ca nu se poate ameliora calitatea serviciului, cu toate ca, d upa cum s-a vazut, obtinerea si ameliorarea ei nu consta doar n adaugarea prestarilor secundare la cea principala; calitatea poate fi atinsa si prin intermediul mbunatatirii modului de livrare al serviciului principal. De exemplu, n registrul unui organism public, prestarea principala va consta n primirea documentelor prezentate; foarte greu se pot adauga alte prestari. Dar se poate ameliora modul n care se realizeaza aceasta activitate centrala (figura 7.2).
PRESTAREA PRINCIPALA MODUL DE LIVRARE AL PRESTARII

SERVICIUL DE INFORMATIE INSTALATII

RAPIDITATE

ACCES LA PRESTARE

ATENTIA ACORDATA CETATEANULUI

Figura 7.2 Serviciul principal si modul de livrare a acestuia

Calitatea si atentia acordata cetateanului

interese contradictorii. ntr-o ntreprindere rentabila, clientii determina tipul de produs sau serviciu pe care ntreprinderea trebuie sa-l ofere. Prin intermediul cumparatorilor, se mentine afacerea. Daca clientul doreste ceva, se face apel la organizarea ntreprinderii si se obtine lucrul respectiv. Exista, prin urmare, un caracter voluntar n cea ce priveste tranzactia. n administratia publica, nu exista n general aceasta intentie. Beneficiarul se prezinta n sectorul administrativ pentru ca trebuie sa rezolve o afacere care, probabil, nu se poate rezolva n alt loc, datorita faptului ca cetateanul nu are posibilitatea de selectie. n anumite conditii, interesele cetateanului si ale administrat iei sunt contradictorii. De exemplu, serviciile de ncasare a taxelor. Obiectivul de baza al acestora este sa ncaseze taxele de la cetateni. Daca cetateanul, pe lnga faptul ca nu poate alege sau ca afacerea pe care a avut-o pna a ajunge la acest serviciu i se pare incomoda, crede ca a fost maltratat (frustrat), este foarte probabil sa se supere si sa se simta foarte nesatisfacut. Cu toate acestea, functionarul din Administratie poate stabili o relatie individuala (element fundamental n atentia cetateanului), transmitndu-i acestuia ca este interesat n rezolvarea problemei sau a gestionarii sale ct mai devreme posibil si ntr-un mod ct mai adecvat, n cadrul normelor, ceea ce va mari satisfactia cetateanului sau i va micsora insatisfactia. lipsa competentei. Cetateanul depinde de administratie pentru rezolvarea anumitor probleme. Trebuie sa apeleze la ea si nu poate ajunge n alta parte. Astfel, n timp ce o ntreprindere privata si atrage si mentine clientii pentru ca acestia sunt cei care sustin (afacerea) comertul, ne putem gndi la faptul ca n Administratie nu trebuie sa te orientezi spre cetatean, pentru ca acesta, n final, va ajunge sa se opreasca aici. Acest lucru nu este n ntregime corect: daca un client face viabila o ntreprindere cu cumparaturile sale (cu banii sai), cetateanul face viabila administratia cu voturile si impunerile sale. Ne putem gndi la faptul ca beneficiarul nici nu voteaza, nici nu plateste pentru acest serviciu concret. Totusi, cetateanul este, nainte de toate, un contribuabil care plateste prin intermediul impozitelor si care are dreptul sa ceara un serviciu bun. n plus, daca un serviciu nu functioneaza, activitatea sa poate fi asumata de alt tip de organizatie. De fapt, exista servicii ale administratiei care detin competenta privata, cum sunt cele din sanatate si educatie. Daca cetateanul este convins ca functionarul din administratie face pentru el tot ceea ce i sta n putinta, va accepta mai bine acest grad de competenta. Putem conchide cu usurinta ca, n administratia publica, atentia fata de beneficiar se transforma ntr-un important mecanism pentru ameliorarea calitatii serviciului. n parte, pentru ca nu sunt disponibile alte cai, datorita unei calitati

Managementul calitatii n Sectorul Public

foarte reglementate si datorita gradului de dependenta si interese opuse: cetateanadministratie.

7.3 Comunicarea si atentia fata de cetatean Elementul care defineste cel mai bine atentia fata de cetatean este relatia directa dintre acesta si personalul institutiei. De-a lungul acestei relatii, beneficiarul va ncerca sa-l influenteze pe angajat, astfel nct acesta sa-i faciliteze o informatie, sa-i indice un demers care trebuie urmat, sa-i admita un document si, inclusiv, sa-i admita o plngere. Pe de alta parte, functionarul va pretinde ca informatia facilitata beneficiarului este pertinenta, ca acesta ntelege corect demersurile care trebuie realizate si, n cazul unei plngeri, ca se rezolva n modul cel mai satisfacator pentru ambele parti si pentru organizatie. n concluzie, de-a lungul acestei interactiuni functionar-beneficiar s -a finalizat un proces de comunicare. Acest proces de comunicare va fi sau nu va fi adecvat si de acest lucru va depinde n mare masura succesul contactului si atingerea n mod satisfacator a obiectivului beneficiarului. Stabilirea unei comunicari efective este unul din elementele de baza n atentia acordata cetateanului. Comunicarea are loc ntotdeauna cnd o persoana influenteaza comportamentul celeilalte persoane. Comportamentul nu este doar ceea ce o persoana face sau spune, ci si ceea ce poate fi observat de ceilalti. De asemenea, este ceea ce o persoana gndeste si simte. Aceste ultime aspecte sunt importante: un cetatean poate sa nu se arate nemultumit fata de tratamentul primit, dar si poate forma o parere negativa despre administratia care l-a servit. Dar procesul de comunicare este mai complex dect influenta unui individ asupra celuilalt. De cunoasterea si ntelegerea acestui proces va depinde modu l n care se poate controla procesul de atentie acordat cetateanului. Fara a pretinde a fi exhaustivi pe aceasta tema, vom descrie pe scurt elementele fundamentale ale proces ului de comunicare, dnd atentie n mod special celor doua abilitati de baza: a asculta si a obtine alimentarea retroactiva. Prezentarea de baza a proces ului de comunicare (figura 7.3) cuprinde o serie de elemente, a caror ntelegere poate fi usurata prin prezentarea unei situatii, n care, de exemplu, un functionar al unei administratii raspunde la solicitarea unui cetatean privind formalitatile care trebuie urmate ntr-o problema administrativa: functionarul este emitatorul; are un obiectiv determinat : a se asigura ca cetateanul cunoaste n final formalitatile care trebuie urmate; emite un mesaj: ansamblul de instructiuni; prin intermediul unui canal (mijlocul folosit pentru transmiterea mesajului): vocea sau un ansamblu de indicatii scrise pe o hrtie sau ambele lucruri combinate cu altele, cum ar fi gesturile care provoaca un efect: satisfactia atunci cnd se cunoaste informatia precizata, nelinistea pentru ca nu s-a nteles, multumire ;

Calitatea si atentia acordata cetateanului

catre un receptor, cetateanul caruia i-a fost adresat mesajul; care da un raspuns, ce va permite sa se stie daca instructiunile au fost ntelese. Daca functionarul nu primeste acest raspuns din partea receptorului si daca este interesat n mod real de comunicare, va trebui sa-l provoace.

t c fe E

E mitator

R eceptor

Figura7.3 Procesul de comunicare

Pentru a realiza cu bine o comunicare eficienta este importanta perceperea raspunsului din partea receptorului mesajului. n exemplul anterior, n care un cetatean solicita informatii despre anumite formalitati care trebuie urmate, este posibil ca beneficiarul sa nu fi nteles clar instructiunile care i s-au dat. n acest caz, daca s-a nchis ciclul comunicarii, emitatorul se va afla n conditiile de detectare a greselii si de emitere a unui nou mesaj adecvat, astfel nct sa satisfaca necesitatea cetateanului. Acest raspuns al receptorului este numit alimentare retroactiva. Capacitatea emitatorului de a o capta este fundamentala pentru procesul comunicarii. Faptul ca emitatorul nu-si atinge obiectivul se poate datora unor motive variate. Astfel, este posibil ca mesajul sa nu fi fost primit, pur si simplu, de receptor (de exemplu, n conditiile unui zgomot intens , care l -ar mpiedica pe acesta sa-l asculte n bune conditii). De asemenea, se poate exemplifica cazul n care mesajul a fost primit, dar nu a fost nteles (de exemplu, daca a fost folosit un limbaj tehnic neadecvat cunostintelor pe care le detine beneficiarul despre aspectul concret de care se vorbeste). Pe de alta parte, poate ca receptorul a primit mesajul si a nteles o parte din el, dar nu a fost sigur de el n ntregime si nu are curaj sa ntrebe din nou, cu alte cuvinte, sa reflecteze explicit asupra ndoielilor sale. Din

Managementul calitatii n Sectorul Public

aceasta cauza va fi mai putin probabil ca emitatorul va recunoaste stadiul situatiei. Doar atunci cnd receptorul a primit mesajul si l-a interpretat, se reflecta efectul pe care l-a provocat, iar daca emitatorul capteaza acest efect, procesul de comunicare este complet. Emitatorul unui mesaj a re responsabilitatea de a reusi sa faca n asa fel nct receptorul sa nteleaga ideea transmisa n modul cel mai precis posibil. Daca se pretinde ca cetateanul cuno aste unde trebuie sa se adreseze pentru solutionarea unei probleme si, n final, beneficiarul se ndreapta catre o subordonare eronata, cine poarta aceasta raspundere? Se poate ca acesta sa nu fi nteles indicatiile furnizate, dar responsabil este cel ce emite mesajul, care trebuie sa se asigure ca acesta a fost nteles corect (cautnd alimentarea retroactiva oportuna). Pentru receptor adevarul este reprezentat de ceea ce s-a nteles, nu de ceea ce s-a dorit sa fie spus de emitator, care, poate, ca nu a transmis mesajul sau exact cum a gndit sau l-a facut insuficient de compatibil. Prin urmare, obtinerea alimentarii retroactive (blocarea procesului de comunicare) este o abilitate indispensabila, pe care persoana care asteapta publicul are responsabilitatea de a o pune n joc. Alta abilitate de baza este cea care se refera la ascultare. Sa stii sa asculti reprezinta baza unei comunicari de succes . Si acest lucru este sigur n masura n care rolurile de emitator si de receptor alterneaza continuu n comunicarea interpersonala. Astfel, cnd o persoana emite un mesaj este, evident, emitatorul. Daca acest mesaj are un efect asupra receptorului, acesta va emite un raspuns care, la rndul lui, este primit de propriul emitator. Cnd receptorul raspunde, el se transforma, prin urmare, n emitatorul unui raspuns. Ambii vor mbunatati comunicarea daca sunt dispusi sa nteleaga mesajele succesive. Ascultarea este o abilitate complexa, care impune punerea n joc a comportamentelor diferite, dar , n acelasi timp, este si o atitudine. Ambele, abilitate si atitudine, sunt susceptibile a fi dobndite si perfectionate. Unele din erorile frecvente si care fac dificila o ascultare eficace sunt: neatragerea atentiei; gndul la ce va spune n continuare; interferentele emotionale; tragerea concluziilor, nainte ca alta persoana sa fi terminat. n ceea ce priveste atentia acordata cetateanului de catre reprezentantul administratiei, pot fi enumerate o serie de aspecte (elemente) care trebuie luate n considerare pentru mbunatatirea capacitatii de ascultare si, implicit, a capacitatii de comunicare: sa nteleaga situatia celeilalte persoane, ncercnd sa nteleaga cum se simte interlocutorul; sa se centreze pe tema, evitnd abaterile de la ea; sa puna ntrebari, pentru a se asigura de faptul ca-l ntelege pe cetatean; sa se evite a se trage concluzii anticipat;

Calitatea si atentia acordata cetateanului

sa nu ntrerupa discutia, asteptnd u-l pe celalalt sa termine; sa se controleze, sa nu permita ca propriile sentimente sa interfereze n procesul de comunicare, care trebuie dus la bun sfrsit; sa reformuleze punctele importante, sa se asigure ca s -au nteles complet faptele si postura beneficiarului.

7.4 Procesul de atentie fata de beneficiar Un cetatean intra n contact cu administratia publica, pentru ca trebuie sa rezolve o problema. Importanta acestei probleme este variabila, ca si natura sa. ntre initierea problemei si solutionarea ei exista un proces, care trebuie sa fie condus de functionarul administratiei si care constituie atentia fata de beneficiar. Trebuie sa se tina cont ca acest proces ncepe din momentul n care beneficiarul este n legatura cu sectorul administrativ sau de cnd intra n acest sector sau formeaza numarul de telefon corespunzator, daca contactul se stabileste pe aceasta cale. Confortul instalatiilor, aspectul lor fizic si rapiditatea n gasirea unei persoane care sa-i rezolve problema constituie exemple de factori ai atentiei acordate beneficiarului. Dar ceea ce o defineste n mod specific n realitate este contactul personal pe care l va stabili cetateanul cu lucratorul din administratie, care va avea responsabilitatea sa transforme o problema ntr-o solutie. n rezolvarea satisfacatoare a cererii sau problemei beneficiarului, elementul fundamental este cel care poarta numele de personalizare a a tentiei . Orice contact cu cetateanul trebuie sa fie personalizat. Acest lucru nseamna ca, n toate circumstantele, beneficiarul trebuie sa fie tratat ca persoana. Daca este tratat rece sau incorect, imaginea obtinuta tinde sa fie negativa. Pentru person alizarea relatiei, trebuie sa se ia n considerare trei aspecte: primirea beneficiarului. Acesta trebuie perceput ca o persoana. Acest lucru tine destul de mult de atitudine, adica de dispozitia pozitiva sau negativa fata de persoana luata n consideratie. Este posibil ca cetatenii sa fie perceputi ca simple numere, chiar ca probleme, n loc sa fie priviti ca persoane care au o problema la a carei rezolvare si poate aduce contributia administratia. Cetateanului trebuie sa i se acorde o atentie personalizata. Trebuie luata n consideratie si importanta primei faze a contactului. Un proverb spune ca ceea ce conteaza este prima impresie; sa se acorde atentie beneficiarului si problemei sale. Daca un beneficiar pune o ntrebare oarecare si functionarul din administratie face altceva n timp ce l asculta, el va trage concluzia ca, n realitate, acesta nu vrea sa-i acorde atentie. Atentia este lucrul cel mai bun care se poate acorda cuiva. n acelasi timp, a se axa pe problema nseamna a se pune n locul cetateanului. Este posibil ca, pna n acel moment al zilei, functionarul sa fi rezolvat de mai multe ori aceeasi problema sau altele

Managementul calitatii n Sectorul Public

asemanatoare, sa fi dat aceleasi indicatii sau altele similare. n fond, pentru el, tema care trebuie luata n consideratie nu este ceva nou si este suficient de familiarizat cu ea. Dar pentru cetatean lucrurile se schimba. Pentru el este important faptul ca a ajuns pna la sectorul admin istrativ si conteaza foarte mult cine l primeste si cum l primeste. Centrarea pe solutia problemei, investignd daca exista vreun element specific care sa-l diferentieze pe cetatean n mod real de ceilalti si demonstrarea unui interes real n a da o solutie, apar ca niste aspecte indispensabile n personalizarea atentiei; finalizarea contactului, facilitnd o solutie satisfacatoare, ceea ce implica punerea n practica a abilitatilor de comunicare pertinente. n definitiv, functionarul public trebuie sa se asigure de faptul ca beneficiarul a nteles mesajul si ca este de acord cu solutia propusa, adica ntelege faptul ca problema sa este rezolvata sau pe cale de solutionare. nainte de a termina, beneficiarului va trebui sa i se dea ocazia sa -si exprime alte cereri, legate de cele care au fost luate n consideratie sau diferite. Finalizarea presupune, n plus, ocazia ncheierii contractului, urmarindu-se amplificarea la interlocutor a senzatiei pozitive si satisfacatoare , aceea ca a fost tratat corespunzator. Acest lucru poate fi obtinut privindu-l n fata si vorbind u-i n mod placut. Personalizarea atentiei fata de beneficiar este o activitate-cheie pentru mbunatatirea tratamentului acordat cetateanului. Tinnd cont de cele mentionate, putem prezenta n figura 7.4 etapele procesului de atentie acordata cetateanului.

nceputul contactului

Obtinerea informatiei

Rezolvarea

SATISFACEREA CETATEANULUI Finalizarea Figura 7.4 Etapele procesului de atentie acordat cetateanului SATISFACEREA CETATEANULUI Figura 7.4 Etapele procesului de atentie acordata cetateanului

Calitatea si atentia acordata cetateanului

a)initierea contactului Obiectiv: Beneficiarul trebuie sa se simta luat n consideratie de la nceputul contactului, crendu-se o impresie pozitiva si o dispozitie pentru o relatie placuta. Puncte-cheie: anuntarea prezentei cetateanului. Transmitndu-i ca a fost anuntata prezenta sa si ca urmeaza sa se tina cont de el; salutul si zmbetul, ca mijloc pentru favorizarea unei relatii amiabile; personalizarea contactului - functionarul public sa nu se transforme ntr-un rutinier ; benefic iarul este invitat sa vorbeasca; folosirea unui ton amabil. Tonul constituie un aspect al comunicarii non-verbale care transmite mai ales atitudini si emotii; orientarea fizica spre cetatean, privindu-l n fata. Este un mod de a duce la bun sfrsit ascultarea activa: beneficiarul va simti ca este luat n considerare si tratat n mod corespunzator. b) obtinerea informatiei Obiectiv: Cunoasterea si ntelegerea nevoilor si problemelor cetateanului pentru a face posibila satisfacerea corespunzatoare a lor, transmitndu-i-se acestuia ca este ascultat si ca exista un interes real pentru cererea sa. Puncte cheie: observarea cetateanului. Acest lucru va facilita ntelegerea problemei lui; ascultarea activa. Este un element important n procesul de atentie acordat cetateanului. Obiectivul este sa se transmita beneficiarului ca este ascultat; perceptia pozitiei beneficiarului. Pentru a ntelege toate implicatiile mesajului, functionarul trebuie sa se puna n locul celeilalte persoane. n acest fel va putea simti pozitia sa. n plus, daca reuseste sa prinda ideea celuilalt, beneficiarul va avea senzatia ca este nteles cu adevarat si ca persoana lui este importanta; a nu se pune ntrebari de rutina. Uneori, beneficiarul nu va folosi n mod adecvat orice informatie necesara pentru elaborarea unei solutii potrivite. n aceste cazuri, va fi necesar sa se puna ntrebari. Acestea pot fi deschise (care primesc un raspuns amplu, mai mult dect da sau nu) sau nchise (se va raspunde cu o afirmatie sau o negatie). Primele fac posibila primirea unei informatii bogate. Al doilea tip de ntrebari se pot folosi pentru concretizarea unei date; ncurajarea n timpul vorbirii: n cazul n care este nevoie sa se obtina mai multe date despre problema respectiva, beneficiarul trebuie ncurajat sa continue explicatia; a se asigura de cererea facuta nseamna sa se verifice daca ceea ce s-a nteles este corect.

Managementul calitatii n Sectorul Public

c) solutionare Obiectiv: Facilitarea indicatiilor oportune si/sau a elementelor pertinente pentru rezolvarea nevoilor beneficiarului. Puncte cheie: identificarea problemei; definirea cererii cetateanului; axare pe solutionare, lasnd la o parte alte aspecte care nu au legatura cu aceasta. n cazurile n care se creeaza o situatie conflictuala, apelarea la solutionare este cel mai bun mod de control; realizarea unui climat amiabil, folosind un limbaj adecvat fata de interlocutor, evitnd fraze care provoaca rezerve, utiliznd o voce amabila si mentinnd contactul ocular; acordarea timpului necesar pentru ntelegerea de catre cetatean a informatiei furnizate; obtinerea informatiei retroactive, pentru a vedea daca solutia adusa este adecvata cerintelor beneficiarului. d) finalizarea Obiectiv: A se asigura de faptul ca problema a fost rezolvata (sau este pe cale de solutionare), crend o sugestie finala pozitiva. Puncte-cheie: interesarea de cererile adaugate; despartirea amabila; a nu se ntrzia finalul. 7.5 Solutionarea situatiilor conflictuale n activitatile care implica un contact direct al persoanelor, este probabil sa apara situatii conflictuale. Cauzele acestora pot fi diverse. De la o lipsa de informatie corespunzatoare, pna la nentelegeri provocate de lipsa de comunicare, erori involuntare, dezacorduri, perceptii diferite ale circumstantelor, o stare emotionala alterata a unuia din interlocutori. Daca se ncepe o disputa n care tensiunea emotionala creste, pna ajunge, uneori, n puncte absurde, se pierde adevaratul sens al situatiei si problem ei care a constituit, n principiu, cauza discutiei. Un conflict poate aparea n doua tipuri de situatii: n timp ce are loc desfasurarea procesului de atentie acordat cetateanului, fara sa existe o plngere initiala. Doua persoane i ntra n discutie si, de-a lungul interactiunii, apar dificultati care duc la o stare de tensiune si discutii. O propozitie rau interpretata, un comportament considerat ca fiind grosier sau deplasat sau o atitudine considerata agresiva pot fi cauze suficiente pentru a provoca conflictul; pe parcursul depunerii unei plngeri din partea beneficiarului. n acest caz, este posibil ca cetateanul care formuleaza o reclamatie sa se

Calitatea si atentia acordata cetateanului

apropie de administratie cu o predispozitie negativa, prin urmare este mai mare probabilitatea sa fie generat un moment de tensiune. n ambele cazuri, este nevoie sa se mentina controlul situatiei, pentru a evita sa se ajunga la circumstante mai neplacute si a se reusi, la final, rezolvarea ct mai adecvat posibil a problemelor. Desi poate parea paradoxal, situatia conflictuala poate reprezenta o ocazie autentica de a-l cstiga pe cetatean si de a realiza, n final, o imagine pozitiva despre organizatie si personalul sau. Acest lucru poate fi definit drept momentul adevarului. n realitate, acesta are loc naintea aparitiei dificultatilor, cnd este posibila dezvoltarea abilitatilor si mecanismelor care sa le transforme n ocazii de aur pentru satisfacerea beneficiarilor. Dar cum se poate mentine sub control o situatie tensionata si cum poate fi transformata ntr-o solutie satisfacatoare pentru cetatean? Abordnd-o dintr-o perspectiva adecvata, adica ncadrnd comportamentul ntr-un obiectiv concret, care nu este altul dect solutionarea problemei beneficiarului, satisfacndu-l pe acesta. Prevenind raspunsurile defensive sau pe ton ridicat adresate cetateanului. Exercitnd autocontrolul asupra gndurilor, emotiilor si comportamentului. O plngere poate fi orientata spre una din urmatoarele patru situatii: transfer. Responsabilitatea problemei se transfera n circumstante inevitabile si/sau straine beneficiarului sau functionarului care l serveste. Caracteristica acestui stil consta n formularea unui raspuns evaziv, care ncearca sa minimalizeze importanta problemei si care, mai ales, l absolva de responsabilitate pe cel care lucreaza n administratie si, n multe ocazii, absolva departamentul sau. Neasumndu-si responsabilitatea problemei, este foarte probabil sa nu fie interes si implicare n cautarea de solutii; repros. Responsabilitatea i se atribuie cetateanului. El este responsabil de oricare eroare sau dezacord. Acesta (reprosul) este un tip de raspuns agresiv care mareste probabilitatea conflictului. Este foarte posibil ca cetateanul sa se simta atacat si sa raspunda n consecinta, distorsionnd motivul principal al contactului si axndu-se pe ntrebarea: cine poarta responsabilitatea? nvinovatirea. Functionarul si asuma raspunderea problemei. Acest tip de raspuns este de preferat atunci cnd se doreste nlaturarea importantei problemei sau se ncearca sa se demonstreze ca nu exista. Dar eroarea sau discordanta s-a produs deja si este posibil ca beneficiarul sa prefere solutionarea problemei sale dect sa asculte exprimarea parerilor de rau.

Managementul calitatii n Sectorul Public

raspuns adecvat: abilitate n exprimare, n alegerea modului n care se poate actiona si se pot apara drepturile, respectndu-le pe cele ale celorlalti. n contextul nostru, cel al atentiei acordate beneficiarului si, mai concret, cel al reactiilor n fata situatiilor tensionate, vom ntelege prin raspuns adecvat acel raspuns care este ndreptat spre realizarea unui obiectiv, spre solutionarea problemei beneficiarului, respectndu-ne pe noi nsine si pe ceilalti. Presupune controlul situatiei, exercitnd autocontrolul asupra conduitei si emotiilor proprii. Acesta este raspunsul adecvat la situatiile conflictuale si la reclamatiile cetatenilor. Aici nu conteaza cine a generat greseala sau atentia dificila. Nu este important cine are dreptate. n acest caz, functionarul nu se fereste de responsabilitate, ci o nfrunta, considernd ca toti putem comite erori, dar ca aceste erori nu au de ce sa ne faca sa platim tribut, nici pe noi si nici pe beneficiari. Raspunsul asertiv se centreaza n primul rnd pe solutionarea problemei, lasnd de-o parte orice a lt aspect care nu are legatura cu el (figura 7.5).

AUTOCONTROL

ASCULTARE ATENTA

A MPARTASI SENTIMENTELE

Figura 7.5 Schema unui raspuns adecvat

Calitatea si atentia acordata cetateanului

7.6 Angajatii si atentia acordata beneficiarului Eficienta n ceea ce priveste atentia acordata cetateanului depinde, n mare masura, de calitatile personalului care este n contact cu acesta. Totusi, trebuie sa se tina cont de faptul ca, pentru facilitarea unui serviciu de calitate, prestatia principala si cele secundare trebuie sa aiba unele caracteristici care sa satisfaca nevoile cetatenilor si asteptarile lor. Angajatii, cei ale caror locuri de munca se situeaza ntr-o pozitie a organizatiei n care contactul cu beneficiarii este direct si permanent, vor trebui prin urmare sa detina unele caracteristici personale, capacitati si abilitati, astfel nct sa se satisfaca nevoile cetatenilor si asteptarile lor. Trebuie precizat aici ca, desi angajatul -personal de rnd- este cel care se afla n contact mai frecvent cu cetateanul, consideram ca orice membru al organizatiei, indiferent de natura activitatii sale, de detasarea sa de la un sector la altul sau la un alt nivel ierarhic, se poate transforma n personal de rnd ntr-un moment determinat. Astfel, cadrul de conducere care raspunde la telefon, oricare ar fi circumstantele, este personalul de rnd din acel moment si constituie imaginea organizatiei pentru beneficiarul cu care intra n contact. Prin urmare, pare evident ca toti componentii organizatiei trebuie sa tina cont de elementele atentiei acordate beneficiarului. Adevarul este ca, daca este nevoie de persoane cu anumite caracteristici, n locuri care implica n mod normal relatia cu cetateanul , va trebui sa se proiecteze diferite mecanisme si strategii care sa permit a dispunerea n aceste functii a persoanelor potrivite, care dezvolta abilitati si capacitati oportune. Acest lucru conduce la doua aspecte cheie: selectarea personalului si pregatirea sa. 7.6.1 Selectarea personalului n esenta, un proces de selectare include precizarea persoanelor si a masurii n care n cadrul unei serii de candidati reusesc anumite caracteristici, definite anterior si corespunzatoare cerintelor unui loc de munca. Astfel, pentru un loc de munca cu unele proprietati concrete se desprinde un profil de exigente sau profesiograma. Aceasta profesiograma indica ce factori si n ce grad, sunt importanti pentru ndeplinirea adecvata a functiilor si sarcinilor proprii unui loc de munca. Pe de alta parte, va trebui sa se evalueze n ce masura candidatii pe post detin caracteristicile definite n profesiograma corespunzatoare. O data ce profesiograma a fost def inita sau profilul postului aobtinut datele referitoare la candidati, va fi suficient sa se stabileasca o comparatie ntre profilul postului si profilul candidat ilor, pentru a clarifica care din ei prezinta o potrivire mai mare cu profesiograma, deci care raspund mai bine cerintelor postului de lucru.

Managementul calitatii n Sectorul Public

Pentru selectarea corespunzatoare a personalului de rnd, se va aplica aceeasi logica exprimata anterior. Aceasta duce la elaborarea profesiogramei oportune si la evaluarea persoanelor candidate n functie de acei factori relevanti pentru post. n general, pentru posturile care au contact cu cetateanul se poate introduce profilul din tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Factori rationamentul abstract aptitudine verbala dispozitie pentru relatia sociala empatie capacitate de comunicare autocontrol 1 2 3 4 5

Fiecare din factorii anteriori prezinta n mod asociat o contributie definita de la 1 la 5, unde 1 va semnifica faptul ca pr ezenta factorului nu este importanta, iar 5 denota o importanta maxima. Semnificatia fiecaruia dintre factori este urmatoarea: rationament abstract : aptitudine pentru descoperirea relatiei cauzale ntre fapte si idei; usurinta n deducerea posibilelor cons ecinte ale unei situatii sau decizii determinate; dispozitie pentru relatia sociala: atractie catre relatiile sociale; capacitate de comunicare: abilitate si competenta n aplicarea proceselor de comunicare eficace; empatie: capacitatea de ntelegere a sentimentelor si atitudinilor celorlalti, de a se pune n locul celuilalt; autocontrol: capacitatea de mentinere a gndului, emotiei si comportamentului propriu, reducnd probabilitatea conflictului cu ceilalti. Trebuie subliniat faptul ca locurile de munc a referitoare la atentia acordata beneficiarului impun unele caracteristici de exigenta. Aceasta idee se diferentiaza de cealalta conceptie care presupune ca posturile de contact nu sunt importante si, prin urmare, orice persoana se poate ocupa de ele. Pe de alta parte, este nevoie sa se mentioneze ca factorii mai sus mentionati sunt comuni tuturor posturilor de acest tip si ca, n mod logic, profesiograma ar putea sa fie completata cu alte caracteristici adecvate cazurilor specifice diferitelor posturi, precum si cu ceea ce se refera la cunostintele si pregatirea tehnica potrivita.

Calitatea si atentia acordata cetateanului

7.6.2 Calificarea personalului Continutul pregatirii personalului trebuie sa fie definit ncepnd cu o perspectiva care porneste de la determinarea comportamentelor implicate n procesul atentiei acordate cetateanului. Pe perioada de pregatire, participantii trebuie sa obtina si/sau sa-si perfectioneze abilitatile care trebuie aplicate pe intervalul desfasurarii lucrului. Prin urmare, pentru definirea continutului pregatirii, va trebui sa se porneasca de la o analiza a acestora. Aceasta fara a uita de includerea unei atitudini pozitive fata de cetatean. n acest sens, cele patru faze ale procesului de atentie fata de beneficiar, mentionate anterior, reprezinta prima orientare pentru desfasurarea unui program formativ. Realiznd aceasta analiza, se vor afla conditiile schitarii unei actiuni formative ndreptata catre personalul de contact . Aceasta analiza va fi utila oamenilor, si pentru ducerea la bun sfrsit a unei evaluari a comportamentului personalului, si pentru concretizarea punctului n care atentia distribuita cetateanului este cea corespunzatoare. Pornind de la ceea ce a fost expus anterior, se va stabili un program formativ ca cel prezentat n tabelul 7.2

Managementul calitatii n Sectorul Public

Tabelul 7.2

I. 1.1. 1.2. 1.3. II. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. III. 3.1. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.3. 3.4. IV. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. V. 5.1. 5.2. 5.3. VI.

Calitatea serviciului si atentia acordata cetateanului Caracteristici ale Administratiei Publice si ale atentiei acordate cetateanului Avantajele unei atentii adecvate acordate beneficiarului Echipa si atentia fata de cetatean Comunicare si atentia acordata beneficiarului Procesul de comunicare interpersonala Bariere n comunicare Abilitatile de baza ale comunicarii: ascultare si facilitare/obtinerea retroalimentarii Abilitati specifice de comunicare Procesul de atentie acordat beneficiarului Personalizarea atentiei Procesul de atentie fata de beneficiar Initierea contactului Obtinerea informatiei Solutionare Finalizare Aplicarea procesului la diferitele tipuri de contact n administratia publica Erori n atentia acordata cetateanului Rezolvarea situatiilor conflictuale Dinamica situatiei conflictuale Cum se poate raspunde n fata situatiilor conflictuale Aplicarea raspunsului adecvat situatiilor conflictuale Exercitarea autocontrolului Ce trebuie facut daca situatia depaseste limitele Atentia la telefon Caracteristici ale atentie i telefonice Componentele atentiei telefonice Procesul de atentie telefonica Legislatia referitoare la atentia acordata beneficiarului si la informarea acestuia: drepturile cetatenilor