1.

PARTICULARITĂŢI ALE CALITĂŢII ÎN SERVICII

Strategia calităţii este o strategie câştigătoare. Prin realizarea ei, toată lumea
câştigă: consumatorii, producătorii, managerii, într-un cuvânt întreaga societate.
Un serviciu bine prestat reprezintă o strategie profitabilă pentru companie şi oferă
totodată o satisfacţie mai mare consumatorului. Un serviciu de calitate are ca rezultat
atragerea de noi clienţi, un volum sporit de afaceri cu cei actuali şi pierderea a cât mai puţini
clienţi. Calitatea este principalul element care creează consumatori fideli, consumatori
mulţumiţi că au ales compania respectivă după ce au experimentat serviciile acesteia,
consumatori care vor apela şi în viitor la serviciile companiei şi pe care o vor recomanda şi
altora.
În industria serviciilor, calitatea prestării este cel mai important element
concurenţial. Calitatea este cea care diferenţiază o companie de alta. În timp ce
companiile concurente par a oferi servicii similare (în privinţa bazei materiale, a
pachetului de servicii, a diferitelor facilităţi), consumatorii nu percep serviciile în mod
identic (o carte poştală sau un telefon de mulţumire pentru că s-a apelat la serviciile
companiei diferenţiază mult companiile în faţa consumatorilor), în consecinţă,
consumatorii „răspund” acestor companii pentru că percep mai multă valoare în serviciile
livrate de acestea comparativ cu cele livrate de companiile concurente.
Un serviciu de calitate superioară constituie o strategie profitabilă pentru că
asigură o stabilitate mai mare a preţurilor într-o competiţie strânsă şi pentru că împiedică
prestarea greşită a multor servicii, al căror cost cu „re-prestarea” ar fi mai mare.
Dacă serviciul este prestat la un nivel calitativ superior, profitul va fi pe măsură. Dar,
în cazul serviciilor, profitul nu reprezintă totul. Serviciul de bună calitate constituie şi o
satisfacţie pentru că pe baza lui se construieşte o cultură în compania respectivă. Lucrând
într-o organizaţie în care cunoştinţele şi calificarea personalului cresc permanent, angajaţii
au sentimentul de împlinire. Ei sunt interesaţi să îşi folosească în mod optim calităţile
pentru că ştiu că vor fi recompensaţi pentru munca îndeplinită şi pentru că performanţa este
o satisfacţie în sine. Lucrul într-o companie de succes înseamnă o satisfacţie în sine.
Pe termen lung, calitatea produselor şi serviciilor unei companii este cel mai
important factor care influenţează profitul şi cea mai eficientă modalitate de a mări cifra
afacerilor, ducând atât la extinderea pieţei cât şi la creşterea cotei de piaţă.
Cu toate că beneficiile calităţii sunt recunoscute atât de producători cât şi de
consumatori, calitatea reprezintă o problemă pentru majoritatea companiilor din
sectorul serviciilor. Definirea calităţii, elementele ei caracteristice, factorii care o
influenţează, strategiile de îmbunătăţire a acesteia, precum şi cauzele care duc la prestarea
unor servicii de calitate mediocră sunt pe larg dezbătute în literatura de specialitate, care
tratează calitatea ca o componentă a bunurilor materiale.
Teoretic, toate companiile au în obiectul lor de activitate şi prestarea, într-o
măsură mai mare sau mai mică, a serviciilor. Este dificil de menţionat o activitate
industrială pentru care serviciile sunt neimportante, din ce în ce mai multe
întreprinderi de producţie sunt interesate de îmbunătăţirea calităţii serviciilor, în aceeaşi
măsură cu a bunurilor pe care le produc. Managerii din sectorul industrial consideră ca
fiind de mare importanţă stabilirea şi susţinerea unui avantaj competitiv real, prin prestarea
unor servicii care adaugă valoare bunurilor materiale produse.

2.1. Deosebiri în conceptualizarea calităţii serviciilor şi bunurilor materiale

După cum am menţionat, în literatura de specialitate s-a insistat mai ales asupra
importanţei calităţii bunurilor materiale, aceasta şi datorită caracteristicilor serviciilor care
fac dificil de analizat şi de apreciat calitatea unor performanţe. Se pot desprinde câteva
elemente care diferenţiază calitatea serviciilor de cea a bunurilor materiale şi anume:
 calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decât calitatea bunurilor
materiale. Când achiziţionează un bun material, cumpărătorii utilizează diferite elemente
tangibile pentru a aprecia calitatea (culoarea, mărimea, greutatea, designul, ambalajul
etc.). Când cumpără un serviciu, consumatorul are prea puţine elemente vizibile pentru a-l
aprecia; în majoritatea cazurilor, acestea se limitează la locul şi ambianţa în care este prestat
serviciul, la modul de comportare a personalului şi eventualele facilităţi puse la dispoziţie
de către companie. De aceea, criteriile de apreciere a calităţii unui serviciu nu pot fi pe
deplin cunoscute şi înţelese şi, prin urmare, sunt prea puţin influenţate de companie.
 evaluarea calităţii presupune în cazul serviciilor atât aprecierea rezultatului
final, cât şi a procesului propriu-zis de prestare a serviciului în acest sector, calitatea
serviciului nu poate fi separată de activitatea de prestare. Rezultatul prestării reprezintă
numai o parte a calităţii, cealaltă fiind determinată de impresiile acumulate de
consumator în timpul procesului de prestare (atitudinea prestatorului, ambianţa în care
serviciul a fost prestat etc.). De exemplu, calitatea serviciului medical nu este apreciată
numai după diagnostic şi după tratamentul prescris de medic, ci include şi impresia lăsată
de sala de aşteptare, cabinetul medical, aparatura folosită, aspectul şi atitudinea
personalului, şi chiar de răbdarea medicului de a asculta şi de a oferi explicaţii pacientului.
Christian Gronroos defineşte două tipuri de calităţi: calitatea tehnică, ce exprimă rezultatul
prestării, şi calitatea funcţională, ce reprezintă modul în care serviciul este prestat. Având în
vedere că în timpul interacţiunii consumator-prestator, prestatorul are posibilitatea să
demonstreze calitatea serviciului său, se poate aprecia că, dintr-un punct de vedere, cel al
consumatorului, calitatea funcţională este egală sau chiar mai importantă decât cea
tehnică.
 calitatea serviciilor este rezultatul comparării aşteptărilor consumatorului cu
experienţa pe care acesta o are în timpul prestării. Calitatea este deci definită de
consumatori. Ei sunt cei care apreciază, în ultimă instanţă calitatea bună, mediocră sau slabă
a serviciului. Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare
în perceperea calităţii serviciului este dat de măsura în care prestatorul îndeplineşte
serviciul vis-a-vis de ceea ce consumatorul aşteaptă. Calitatea nu poate fi un scop în sine;
ea trebuie să se bazeze pe dorinţele şi necesităţile consumatorilor. Mai mult chiar,
aceste dorinţe fiind adeseori subiective, este dificilă determinarea calităţii serviciilor după
criterii obiective. Fiecare angajat al unei companii de servicii contribuie într-o măsură mai
mare sau mai mică, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii, în
timpul derulării serviciului poate fi implicat un număr redus de persoane (cele din „prima
linie”), însă activitatea acestora se bazează pe sprijinul celor din „spatele cortinei” care
sunt, la rândul lor, răspunzători pentru calitatea livrată. Se poate afirma că întregul personal
al companiei formează un „lanţ al calităţii”, în cazul în care una dintre verigi este mai slabă,
mai devreme sau mai târziu lanţul va ceda în acel punct şi serviciul va fi compromis.

2.%2%. Calitatea serviciilor — elemente definitorii

 Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparaţiei dintre ceea ce
consumatorul a dorit de la compania respectivă şi ceea ce a primit, sau măsura în care
serviciul prestat corespunde aşteptărilor consumatorului, în continuare vom face două
completări la această definiţie:
 în primul rând, deşi în majoritatea cazurilor un serviciu este prestat în condiţii
obişnuite, de „rutină”, în care activitatea se derulează normal, conform
„specificaţiei”, nu trebuie omis faptul că pot apărea situaţii de excepţie,
neaşteptate, care ies din „şablonul”, şi aşa greu de stabilit, al proiectării
serviciului. Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât capacitatea de
a avea controlul activităţii în orice moment, cât şi abilitatea de a rezolva
problemele deosebite care pot apărea.
 în al doilea rând, în situaţiile de excepţie, interacţiunea dintre consumator şi
compania prestatoare se amplifică. Activităţi care în mod normal se rezolvă
fără prezenţa consumatorului la sediul companiei, se transformă în cazuri
particulare, în situaţiile în care se comit erori din partea prestatorului şi pentru
rezolvarea cărora este necesară relaţia directă consumator-prestator.
Cuvintele-cheie ale definiţiei fiind „dorinţele” şi „aşteptările” consumatorilor,
managerii trebuie să cunoască factorii care pot influenţa aprecierea în procesul de
cumpărare a unui serviciu.
Comunicaţiile verbale au un rol determinant în formarea unei prime imagini în
legătură cu serviciile unei companii. Consumatorii sunt, de regulă, mai receptivi la opiniile
rudelor, prietenilor, colegilor, decât la publicitatea prin mass-media. Managerul unei
companii prestatoare de servicii trebuie să-şi amintească în permanenţă „regula celor
250”. Un consumator nemulţumit transmite părerea sa şi altor consumatori, contribuind la
deteriorarea imaginii companiei. Dar, amintim încă o dată, în timp, prestarea unui serviciu
de calitate nu reprezintă o cheltuială, ci o investiţie. A reface un produs, a repara un
produs defect, a „împăca” un consumator nemulţumit sunt activităţi costisitoare. Şi,
probabil, companiile pierd cel mai mult atunci când un consumator nemulţumit foloseşte
fiecare ocazie pentru a povesti prietenilor despre un prestator de slabă calitate.
Exigenţele personale ale consumatorilor pot influenţa, până la un anumit nivel,
aşteptările acestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de către un
consumator, sau foarte slab de către un altul, în funcţie de pregătirea profesională, educaţie,
obiceiuri etc.
Experienţa trecută în legătură cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea,
influenţa pretenţiile consumatorilor. De la un mecanic auto se aşteaptă mai puţină
amabilitate dar mai multă competenţă şi eficienţă în prestarea serviciului.
Informaţiile externe primite de la companiile de servicii joacă un rol important în
modelarea dorinţelor consumatorilor. Informaţiile externe includ o serie de mesaje directe
şi indirecte, transmise de companie consumatorilor, în acelaşi sens, o componentă a
informaţiilor poate fi considerat şi preţul. De la un serviciu la un preţ ridicat se aşteaptă mai
mult decât de la unul cu un preţ mai scăzut.
Nu este suficient ca o companie să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui
serviciu de calitate, să recunoască importanţa calităţii în faţa consumatorilor săi. Calitatea
serviciilor trebuie conturată, exprimată, definită.
Reprezentanţii şcolii suedeze de marketing al serviciilor propun şase criterii pentru
determinarea calităţii serviciilor, şi anume:
 profesionalismul şi calificarea corespunzătoare a angajaţilor companiei;
 atitudinea şi comportamentul personalului, interesul pe care îl manifestă în
rezolvarea problemelor consumatorului;
 accesibilitatea sediului companiei şi flexibilitatea programului de funcţionare;
 siguranţa şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor
(promisiunilor) companiei;
 capacitatea companiei de a soluţiona o problemă neprevăzută, apărută pe
parcursul procesului prestării serviciului;
 reputaţia şi credibilitatea companiei, convingerea consumatorului că firma
prestează servicii de valoare.
Specialiştii americani în marketing propun următoarele cinci elemente
definitorii pentru calitatea serviciilor, elemente care, în esenţă, cuprind aceleaşi condiţii
de bază pe care o companie de servicii trebuie să le îndeplinească:
1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin
onorarea promisiunii şi executarea serviciului în cele mai bune condiţii;
 2. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elementele tangibile) ale
serviciului, care trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile,
aparatură modernă, personal îngrijit îmbrăcat etc.);
3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin
receptivitate şi dorinţa de a răspunde solicitărilor consumatorilor;
4. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
5. înţelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât
personalizarea nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.
Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. O companie
nu reprezintă nimic dacă nu se bazează pe încrederea consumatorilor, iar încrederea
clientului este cea mai preţioasă resursă a unei companii. Clienţii îşi pierd încrederea în
companie atunci când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi
onorează contractele.
Încrederea este esenţa prestării serviciilor. Politeţea nu înlocuieşte credibilitatea
(spre exemplu: clienţii hotelurilor se aşteaptă ca rezervările să fie onorate; clienţii băncilor
doresc documente clare şi corecte în ceea ce priveşte situaţia lor financiară). Este adevărat,
cei mai mulţi clienţi apreciază scuzele de rigoare atunci când sistemul are o greşeală, dar
scuzele nu şterg amintirea unui serviciu slab prestat. Dacă activitatea se va desfăşura în
continuare într-un tipar de erori, clienţii vor concluziona că nu se poate conta pe companie,
oricât de amabil ar fi personalul ei.
Consumatorii apreciază credibilitatea după încheierea procesului de prestare.
Credibilitatea este rezultatul prestării. Celelalte dimensiuni (responsabilitate,
amabilitate, înţelegere) sunt evaluate în timpul procesului de prestare.
Dacă credibilitatea este cea mai importantă dimensiune în privinţa satisfacerii
nevoilor consumatorilor, dimensiunile care ţin de procesul de prestare a serviciului sunt
importante pentru depăşirea acestor aşteptări. Pentru o companie este dificil să depăşească
aşteptările consumatorilor prin livrarea corectă şi promptă a serviciului. Consumatorii nu
oferă credit suplimentar pentru îndeplinirea activităţilor pe care se presupune că sunt
obligate să le presteze companiile. Companiile care primesc credit în alb sunt cele care
impresionează prin grijă, atenţie, preocupare, implicare în timpul prestării. Depăşirea
aşteptărilor consumatorilor presupune elementul de surpriză, şi cea mai bună ocazie să
surprinzi este în timpul prestării, când personalul se întâlneşte cu consumatorul.
O companie de servicii trebuie să acorde aceeaşi atenţie rezultatului prestării şi
procesului de prestare.
Credibilitatea în prestarea serviciului permite unei companii să fie competitivă, dar
nu este suficientă pentru a crea imaginea unei companii de succes. Companiile de excepţie
depăşesc pragul competenţei, chiar al serviciului performant, şi creează legături
preferenţiale, emoţionale cu consumatorii. Ele îşi propun mai mult decât satisfacerea
consumatorilor, ele surprind consumatorul şi construiesc relaţii de fidelitate, şi reuşesc în
ceea ce-şi propun, utilizând orice ocazie de a impresiona în timpul procesului de prestare.
Cele mai multe companii nu fructifică potenţialul pe care îl oferă interactivitatea
consumator-prestator. Mai mult chiar, ele activează la celălalt capăt al spectrului.
Acţionează defensiv urmărind câştiguri rapide, top-managerii dorind să deţină controlul
întregii activităţi. Personalul care îndeplineşte serviciul este împiedicat să aibă iniţiativă,
să presteze o activitate creatoare, să-şi asume riscuri. Ei acţionează ca angajaţi, fără să aibă
autoritate, motivaţie sau curaj să se implice în procesul de deservire sau să acţioneze în
numele companiei.
Companiile competitive ştiu că surprinderea consumatorului are loc în
„momentul adevărului”, al întâlnirii prestator-consumator, ceea ce presupune
inspiraţie, percepţie şi spontaneitate din partea personalului, calităţi care trebuie
încurajate şi cultivate de către manageri. Consumatorii sunt obişnuiţi cu rutina
serviciului, cu prestarea lui „ca la carte”, şi sunt surprinşi când prestatorii le oferă altceva,
când vin în întâmpinarea dorinţelor lor, când se implică în rezolvarea unei probleme
apărute, chiar dacă nu intră în atribuţiile lor. Consumatorii observă efortul suplimentar şi îl
apreciază.
Datorită particularităţilor pe care le prezintă, serviciile nu numai că nu pot fi
încercate înainte de a fi cumpărate, dar uneori sunt dificil de apreciat chiar şi după ce au
fost prestate. Acestea sunt servicii din „cutia neagră” (de exemplu: rezultatele unei cercetări
de piaţă, diagnosticul pus de medic etc.), care rămân pe jumătate ascunse consumatorului.
Din acest motiv, companiile trebuie să facă eforturi suplimentare pentru a dovedi
corectitudine.
Pentru consumatori, calitatea şi corectitudinea sunt inseparabile. O companie de o
corectitudine îndoielnică este o companie cu servicii de slabă calitate. Dacă, datorită
intangibilităţii, consumatorii sunt mai sensibili faţă de o atitudine corectă, în cazul
serviciilor „ascunse” ei se simt vulnerabili şi orice disfuncţionalitate în prestare duce la o
percepere negativă a calităţii serviciului.
Corectitudinea trebuie deopotrivă demonstrată angajaţilor şi consumatorilor.
Angajaţii care sunt trataţi incorect sau care observă o atitudine incorectă faţă de
consumatori nu simt apartenenţa la o organizaţie şi nici mândria de a lucra într-o
companie, iar calitatea serviciilor depinde şi de mândria de a lucra într-o anumită
companie. Companiile care înşeală această încredere greşesc mult pentru că efortul de a o
recâştiga este foarte mare.
Mulţi manageri consideră că nu este practic posibil să elimini greşelile.
Problema care derivă din această atitudine este că ea permite managerilor să se relaxeze
în loc să-i stimuleze să creeze şi să dezvolte un program de îmbunătăţire a calităţii.

2.3. Evaluarea calităţii serviciului prestat

Unul din principalele obiective ale managerului dintr-o companie prestatoare de

servicii trebuie să fie cuantificarea calităţii prestării şi cunoaşterea răspunsului
consumatorului la serviciul primit. Programele de îmbunătăţire a calităţii serviciilor care
nu au definit şi cuantificat clar scopurile propuse au mari şanse de a degenera într-un
„exerciţiu de cosmetică”, în care obiectivele sunt definite în termeni generali, cum ar fi:
„îmbunătăţire”, „maximizare” etc. Principiul de bază al unui manager trebuie să fie
următorul: „dacă nu poţi măsura, nu poţi evalua, iar dacă nu poţi evalua, nu poţi conduce”.
Datorită faptului că multe strategii de creştere a gradului de satisfacţie al
consumatorului sunt costisitoare de elaborat şi implementat, companiile trebuie să decidă
raportul optim între efortul depus pentru îmbunătăţirea calităţii unui serviciu şi efectele
financiare ale rezultatului obţinut.
Cel mai cunoscut şi utilizat indicator al evaluării calităţii serviciilor este rata
calităţii serviciului (RCS) şi aparţine unei echipe de cercetători şi consultanţi
americani. Acest indicator are la bază următoarele considerente:
1. calitatea este o investiţie;
 2. eforturile depuse pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie comensurabile din
punct de vedere financiar;
3. există riscul de a cheltui nejustificat de mult pe calitate;
4. nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calităţii sunt eficiente. Această abordare
priveşte investiţiile în servicii ca un „lanţ de efecte” care îmbracă următoarele forme:
 un efort de îmbunătăţire a serviciului va produce o creştere a nivelului de
satisfacţie al consumatorului în timpul procesului de prestare. De exemplu,
investirea banilor în refinisarea exteriorului unui restaurant va creşte nivelul
satisfacţiei consumatorului cu 70%;
 creşterea satisfacţiei consumatorului la nivelul procesului de prestare va
conduce la creşterea satisfacţiei totale a consumatorului.
 un nivel al satisfacţiei mai ridicat va duce la creşterea intenţiilor de cumpărare
(creşterea numărului de activităţi de prestare sau diversificarea respectivei
activităţi);
 efectele pozitive ale comportamentului cumpărătorului vor duce la creşterea
rentabilităţii şi a altor indicatori financiari.
Pe scurt, rata calităţii serviciului reprezintă efectul financiar obţinut în urma unei
investiţii efectuate în perfecţionarea calităţii serviciului.
În perioada actuală, toate companiile caută cele mai potrivite modalităţi de a
evidenţia cât mai exact ceea ce investesc şi ceea ce primesc dintr-o activitate
desfăşurată. Numeroşi manageri privesc serviciile şi mai ales calitatea acestora ca fiind
costuri, mai degrabă decât factori determinanţi ai creşterii profitului, în bună parte şi
datorită dificultăţii în departajarea clară între calitate şi beneficiile rezultate.
Determinarea efectelor financiare ale creşterii calităţii serviciilor seamănă
întrucâtva cu discuţia, depăşită acum, între publicitate şi vânzări. Rezultatele unui serviciu
de calitate - ca şi rezultatele publicităţii - sunt cumulate şi din acest motiv nu se observă o
legătură imediată sau foarte apropiată după efectuarea investiţiei. Ca şi în cazul publicităţii,
calitatea serviciilor este una din multiplele variabile - alături de preţ, promovare, personal -
care împreună determină profitul. De asemenea, investiţia în calitatea serviciului nu
garantează rezultatele pentru că trebuie deopotrivă luate în considerare strategia companiei
şi execuţia propriu-zisă.
 Oricum, în ultimii ani, specialiştii în marketing s-au preocupat de relaţia dintre
calitatea serviciilor şi profit. Evidenţiind şi susţinând această relaţie specialiştii de
marketing au realizat că legătura între servicii şi profit nu este nici liniară, nici simplă.
Calitatea serviciilor influenţează numeroşi factori economici dintr-o companie, cu
menţiunea că unii dintre ei, generează profit prin intermediul unor variabile mai puţin
„tradiţionale” în marketing. De exemplu, abordarea clasică a calităţii managementului
(TQM) exprimă efectul financiar al calităţii serviciului în costuri mai scăzute sau în
creşterea productivităţii, în cazul serviciilor, această afirmaţie este valabilă numai dacă şi
clienţii observă şi apreciază valoarea adăugată serviciului iniţial.
Dacă am definit calitatea serviciilor ca fiind capacitatea companiei de a
îndeplini sau depăşi aşteptările consumatorului, prin termenul „aşteptări” desemnăm ceea ce
consumatorii îşi imaginează, îşi doresc de la un serviciu. Cu alte cuvinte, calitatea
serviciilor este apreciată în termenii şi la nivelul la care prestarea este percepută de către
consumatori; măsura prestaţiei este, în ultimă instanţă, măsura perceperii acesteia de către
consumatorul final. Mai mult chiar, în anumite cazuri înţelegerea serviciului are o
importanţă mai mare decât prestaţia însăşi.
Simplificând definiţia, se poate sugera următoarea relaţie:

Înţelegerea prestaţiei
Calitatea serviciului = –––––––––––––––––––– * 100
Aşteptarea dorită

Exprimat în acest mod, orice procent mai mic de 100% este considerat o scădere a
calităţii serviciului.
Teoretic, din punctul de vedere al strategiei de marketing, problema calităţii
serviciilor este simplă: ea trebuie să aducă la acelaşi numitor prestaţia percepută de
consumatori şi aşteptările acestora. Practic însă, în urma întâlnirii dintre compania de
servicii şi consumator, pot rezulta următoarele posibilităţi: serviciu nesatisfăcător; serviciu
acceptabil; serviciu foarte bun; serviciu peste aşteptări.
O calitate acceptabilă este în toate cazurile obligatorie. Dar dacă o companie îşi
propune să exceleze în domeniul serviciilor, o calitate acceptabilă a prestării nu este
suficientă. Obţinerea unei calităţi foarte bune ar trebui să fie obiectivul oricărei companii
care doreşte o reputaţie solidă. Aceasta ar convinge consumatorii să construiască relaţii
pe termen lung cu compania şi să-i creeze acesteia o imagine favorabilă prin impresiile pe
care consumatorii le transmit cunoscuţilor. Pe de altă parte, o calitate peste aşteptări nu se
justifică din punct de vedere economic, mai mult, poate fi percepută ca depăşind ceea ce
este necesar, aducând chiar deservicii companiei. De asemenea, ar lăsa impresia unui tarif
exagerat, ceea ce iarăşi nu are o motivaţie reală.
În cazul în care calitatea serviciului nu este apreciată la nivelul dorit de
companie, prima problemă este să se determine cauzele. O explicaţie poate fi nivelul scăzut
al actualei prestări sau o experienţă negativă încercată de consumator pe parcursul
activităţii de livrare a serviciului (de exemplu, atitudinea nepoliticoasă a unuia dintre
angajaţi a deranjat atât de mult încât, chiar dacă serviciul a fost bine prestat, impresia
finală este negativă). O altă posibilă cauză ar fi neconcordanţa dintre standardele de calitate
ale clientului şi posibilităţile reale ale companiei. Astfel, pot apărea situaţii în care, la o
publicitate care exagerează promisiunile companiei, să răspundă un segment de
consumatori ale căror aşteptări sunt mai mari decât oferta companiei.
Deoarece companiile prestatoare de servicii influenţează nivelul aşteptărilor prin
promisiunile implicite şi/sau explicite pe care le fac, un punct important în atingerea
echilibrului dintre oferta companiei şi aşteptările consumatorilor este respectarea
promisiunilor. Companiile au o şansă mai mare de reuşită atunci când promisiunile lor
reflectă calitatea reală a serviciului pe care îl pot presta, şi nu o imagine idealizată a lui.
În final, nu trebuie uitat că principalul mijloc de cunoaştere a reacţiei
consumatorilor la serviciile companiei este comunicarea. Printr-o comunicare
permanentă multe probleme pot fi evitate şi satisfacţia consumatorului va fi mai mare. În
primul rând, consumatorul trebuie să aibă acces la servicii, să ştie pe cine şi cum să
contacteze în caz de necesitate, în al doilea rând, comunicaţiile dintre client şi
companie trebuie să fie iniţiate bilateral, atât de companie cât şi de client.
Consumatorii apreciază mai mult relaţiile cu compania în cazul în care aceasta face eforturi
să menţină un contact permanent, în al treilea rând, îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor
deschide calea spre depăşirea lor.
 2.4. Cauzele prestării unor servicii de slabă calitate

În producţia de bunuri materiale, eventualele greşeli, lipsuri, defecte pot fi

descoperite şi remediate înainte ca produsele să ajungă la consumator. În sectorul
serviciilor, unde în majoritatea cazurilor nu există un control al calităţii ante-prestare,
clientul experimentează odată cu serviciul şi eventualele erori.
Din aceste motive, managerii trebuie să identifice cauzele care pot împiedica
desfăşurarea activităţii companiei sub semnul calităţii. Principalele greşeli care trebuie
evitate de către companiile din sectorul serviciilor sunt următoarele:
 neidentificarea sau identificarea greşită a nevoilor consumatorilor;
 erori în formularea standardelor de calitate;
 erori în proiectarea serviciului;
 metode de conducere neadecvate.
Companiile care oferă servicii, deşi prestează aceleaşi activităţi, nu livrează aceeaşi
calitate. Toţi consumatorii cunosc acest lucru. Serviciile prestate de o anumită companie,
chiar dacă par asemănătoare cu cele prestate de o alta, nu sunt percepute în acelaşi mod. Din
această cauză, identificarea nevoilor consumatorilor este primul şi cel mai important pas
în livrarea unui serviciu de calitate. Dacă se greşeşte în estimarea acestor necesităţi,
numărul consumatorilor se va reduce. Orice eroare înseamnă pierdere de timp, de bani şi
de energie. A greşi datorită lipsei cunoaşterii înseamnă de fapt a nu fi capabil să
supravieţuieşti într-un mediu de piaţă competitiv. A nu cunoaşte cerinţele pieţei înseamnă a
lua decizii greşite sau în neconcordanţă cu interesele companiei (un exemplu ar fi
orientarea în direcţii greşite a investiţiilor companiei: se pot cheltui sume mari pentru
dotarea companiei cu aparatură modernă, în timp ce consumatorii sunt preocupaţi mai mult
de prestarea serviciului de bază, care este mediocru nu din lipsa echipamentelor, ci datorită
slabei calificări a personalului). Rezultatul poate fi nul în cazul în care consumatorii nu
realizează îmbunătăţire în prestarea serviciului.
Erori se pot face şi în procesul de pregătire a angajaţilor. Mulţi manageri insistă
numai pe anumite aspecte ale pregătirii angajaţilor (completarea corectă a
formularelor, respectarea regulamentelor companiei etc.) şi omit elemente esenţiale pentru
consumatori (explicarea şi descrierea serviciului, amabilitatea şi politeţea faţă de client
etc.).
Sunt două explicaţii principale care pot justifica necunoaşterea exigenţelor
pieţei: pe de o parte, lipsa cercetărilor de marketing sau utilizarea ineficientă a acestora,
iar pe de altă parte, preocuparea redusă a conducerii companiei de a avea o bună
comunicare cu personalul şi consumatorii.
Pentru multe companii de servicii, cercetările de marketing sunt un concept nou.
Pentru unele dintre ele nu se aplică nici marketingul, considerându-se că prestarea
serviciului în bune condiţii este suficientă pentru succesul de piaţă. Chiar dacă o companie
este de proporţii reduse şi nu dispune de fonduri pentru a realiza o cercetare de marketing,
există totuşi posibilităţi de a cunoaşte opiniile consumatorilor, în acest sens, dintre
metodele de cercetare a nevoilor consumatorilor se pot menţiona: urmărirea
reclamaţiilor clienţilor, studierea nevoilor consumatorilor din sectoare similare, utilizarea
panelului de consumatori, efectuarea unor studii aprofundate de marketing.
Efectuarea cercetărilor de marketing este însă numai o primă etapă în
înţelegerea consumatorului. Interpretarea greşită a unei cercetări de piaţă poate duce la erori
în înţelegerea aşteptărilor consumatorilor. Când managerii nu acordă atenţie sau chiar ignoră
studiile elaborate, pentru că sunt prea ocupaţi cu problemele curente ale companiei, când nu
înţeleg cum să interpreteze datele furnizate, pentru că, cercetarea este prea complexă şi
prea tehnică, sau când, pur şi simplu, nu au încredere în rezultatele cercetării, companiile
eşuează în utilizarea resurselor de care dispun. Cercul se închide în momentul în care
informaţiile obţinute sunt corect înţelese şi aplicate în interesul companiei. Mai mult, fără
un feed-back corespunzător, mesajele consumatorilor rămân fără ecou.
Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de
comunicare între manager şi personalul companiei, pe de o parte, şi între manager şi
consumatori, pe de altă parte. Uneori, managerii nu ascultă pentru că nu întreabă, şi nu
întreabă deoarece cred că ştiu răspunsul. Alţii ascultă, dar nu continuu. Orice studiu asupra
calităţii serviciului surprinde o situaţie existentă la un moment dat. Necesităţile
consumatorului sunt însă dinamice, şi din aceasta cauză, numai când studiile se realizează
permanent şi din unghiuri diferite se poate forma o imagine corectă a evaluării serviciilor
şi se pot stabili priorităţile.
Sunt situaţii în care managerii ascultă consumatorii, dar nu şi personalul
companiei. Aceasta constituie o greşeală din mai multe motive: în primul rând, angajaţii
sunt ei înşişi consumatori interni ai serviciului şi pot evalua mai corect calitatea acestuia;
în al doilea rând, prestând zilnic serviciul, pot aprecia calitatea acestuia pe planuri diferite,
altele decât cele ale consumatorilor. Ei observă mai bine factorii care diminuează calitatea
serviciului şi în final, sunt ca un sistem de avertizare, întrucât, datorită interacţiunii directe cu
serviciul prestat, angajaţii intuiesc deteriorarea acestuia şi apariţia unor probleme, înaintea
consumatorilor.
Procesul de îmbunătăţire a calităţii serviciului este dificil de început şi susţinut. Fără
o direcţie clară de acţiune, nu sunt posibile schimbări esenţiale. Numai ascultând opiniile
consumatorilor şi angajaţilor se pot stabili priorităţile reale ale activităţii companiei. Odată
ce managerii au înţeles dorinţele consumatorilor, se confruntă cu următoarea problemă:
stabilirea unor standarde de calitate, care să corespundă cât mai bine acestor cerinţe, şi
totodată formarea şi menţinerea în rândul personalului companiei a voinţei şi capacităţii
de a presta serviciile la standardele cerute.
Stabilirea standardelor de calitate reprezintă procesul de definire a nivelului
posibil de îndeplinire a aşteptărilor consumatorilor. Elaborarea unor niveluri de calitate
contribuie la precizarea locului companiei pe piaţă şi totodată permite stabilirea
priorităţilor sale. Companiile de servicii nu trebuie să-şi fixeze un număr mare de
standarde. Este mai simplu de identificat şi apoi de controlat un număr redus de standarde,
care să reprezinte cele mai importante cerinţe ale consumatorilor (timpul rezonabil de
aşteptare pentru prestarea unui serviciu etc.).
Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să fie realiste, explicite şi, mai ales,
acceptate de personalul companiei, deoarece efortul de îmbunătăţire a calităţii
presupune ca prestatorii serviciului să-şi asume întreaga responsabilitate pentru calitatea
lui. Managerii trebuie să reziste tentaţiei de a supralicita promisiuni care pot ajuta o
companie să realizeze o imagine favorabilă. Ridicarea standardelor la niveluri nerealiste
poate duce iniţial la creşterea numărului clienţilor dar, inevitabil, va descuraja apelarea
la serviciile companiei.
În măsura în care este posibil, este indicat ca standardele să fie cât mai explicite,
pentru ca prestatorii să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei. Standardele nu trebuie
formulate vag, ca de exemplu „să se răspundă cât mai repede la telefon” sau „maşina
trebuie reparată într-un timp cât mai scurt”. Compania American Airlines este un
exemplu de precizie în acest sens: „clienţii care fac rezervări telefonice trebuie să
primească răspuns în maximum 20 de secunde de la preluarea apelului”, „uşile de la avion
trebuie să se deschidă în mai puţin de 75 de secunde”, „85% din avioanele companiei
trebuie să decoleze în interval de 5 minute de la ora stabilită şi să aterizeze în maximum 15
minute de la ora prevăzută”.
Nu în ultimul rând, trebuie obţinut acceptul personalului companiei pentru
standardele propuse. A impune angajaţilor standarde fără consimţământul lor
înseamnă a-ţi asuma riscul formării unui personal nemotivat profesional, fapt care duce,
în ultimă instanţă, la rezistenţă în îndeplinirea sarcinilor, absenteism, resentimente. La
polul opus, compensarea angajaţilor, inclusiv acordarea de stimulente, are la bază
îndeplinirea standardelor de calitate, pe care personalul trebuie să le înţeleagă şi să le
accepte.
În rezolvarea acestor probleme, managerul trebuie să depăşească o serie de
dificultăţi obiective cum ar fi: restricţii în privinţa utilizării resurselor, mediu
concurenţial nefavorabil şi/sau chiar reglementări instituţionale rigide. Dar, în afara
acestor factori, asupra cărora managerul are posibilităţi reduse de influenţare, există cauze
specifice, posibil de înlăturat, care presupun schimbări în primul rând în atitudinea şi
modul de a gândi al conducerii companiei.
O primă cauză ar fi concepţia tradiţională, conservatoare a unor manageri. Multe
companii consideră că sunt angajate în prestarea unor servicii de calitate, dar angajamentul
lor este privit din punctul de vedere al companiei, nu al consumatorilor, în concepţia
multor manageri, calitatea serviciilor reprezintă propriul lor interes, propria lor definire a
unor standarde pe care consumatorii nu numai că nu le observă, dar nici nu le doresc.
Pentru alţii, calitatea este definită de gradul de înzestrare tehnică din cadrul companiei (a
atinge standarde de calitate înseamnă a ţine pasul cu tehnologia companiilor
concurente). De fapt, elaborarea unor standarde de calitate trebuie să se facă pe baza
cunoaşterii nevoilor consumatorilor şi, desigur, al posibilităţilor companiei, dar în nici
un caz din perspectiva intereselor companiei. Bineînţeles, există asemănări, deoarece
interesele celor două părţi nu sunt divergente, dar trebuie avut în permanenţă în vedere să nu
se stabilească priorităţi în activitatea companiei care sunt lipsite de interes pentru
consumator.
Modul conservator de a gândi se poate concretiza şi în menţinerea principiului
„dacă funcţionează.. nu este nevoie să repari”. Sistemul de îmbunătăţire a calităţii
serviciilor trebuie privit ca un sistem fluid, perfectibil zi de zi, lună de lună. Rareori calitatea
serviciului este atât de bună încât fisurile să fie excluse. Deseori, ceea ce scapă de sub
controlul companiei sunt detaliile. Există magazine de îmbrăcăminte fără cabine de probă
(sau cabine de probă fără umeraşe), există săli de hotel atât de slab luminate încât oaspeţii
sunt descurajaţi să desfăşoare vreo activitate în timpul serii, există facturi pe care
consumatorii nu le înţeleg. Cel mai constructiv mod de a gândi este următorul: „dacă nu va
fi îmbunătăţit, se va deteriora". Acesta este modul cel mai indicat de a privi lucrurile:
îmbunătăţirea continuă. Cel mai eficient mijloc de a renunţa la vechea concepţie
conform căreia managerul cunoaşte, înţelege şi are întotdeauna dreptate, este situarea
dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor în centrul preocupărilor companiei, sau, cu alte
cuvinte, aplicarea celor două „reguli ale consumatorilor": regula l, „consumatorul are
întotdeauna dreptate”; regula 2, „când consumatorul nu are dreptate, citeşte regula l”.
Un alt posibil factor care contribuie la formularea unor standarde neadecvate este
convingerea unor manageri că serviciile nu pot fi standardizate. Aplicarea multor soluţii de
îmbunătăţire a calităţii depinde şi de gradul în care prestarea unui anumit serviciu poate să
nu fie standardizată. Mulţi manageri consideră că serviciile nu pot fi standardizate,
susţinând că uniformizarea lor ar contribui la scăderea calităţii. De multe ori,
standardizarea este înţeleasă ca nefiind în interesul consumatorului, care doreşte servicii
cât mai personalizate, în practică, o serie dintre activităţile care compun prestarea unui
serviciu sunt de rutină, şi pentru aceasta se pot elabora, fără dificultate, standarde
(deschiderea unui cont la bancă, rezervarea biletelor etc.).
De regulă, activităţile productive din sectorul serviciilor se pretează mai uşor la
standardizare. Unele companii au tipizat cu bună ştiinţă părţi ale serviciilor lor, aceasta fiind
şi una din explicaţiile succesului pe piaţă. Chiar şi pentru serviciile cu un grad de
individualizare ridicat, puternic personalizate, cum ar fi serviciile medicale, sunt activităţi
care se pot tipiza: completarea fişei medicale, a fişei de observare, încasarea plăţii,
cântărirea sau măsurarea temperaturii pacientului etc. Aceste activităţi se pot delega
personalului medical auxiliar, economisindu-se astfel timp. Acolo unde este posibil, se
poate merge până la înlocuirea prestatorului cu aparatură automată, ceea ce ar contribui la
creşterea productivităţii muncii şi, în acelaşi timp, la îmbunătăţirea serviciului prestat.
Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizată şi, în nici un caz exagerată; ea
trebuie utilizată cu discernământ, când şi unde este cazul, în funcţie de specificul prestaţiei
şi, mai ales, nu trebuie trecut în extrema „robotizării serviciului”.
Îndeplinirea unui serviciu de calitate depinde şi de proiectarea serviciului,
pentru că, în acest domeniu, pentru a controla rezultatul prestării, trebuie urmărit procesul
de prestare. Această afirmaţie poate fi motivată de faptul că două servicii nu sunt identice;
serviciile sunt activităţi, sunt procese de prestare. Chiar dacă la prima impresie pot părea
similare, fiecare serviciu, în particular, este diferit. Două companii care oferă aceleaşi
servicii, au procese de prestare proiectate diferit, chiar dacă rezultatul este identic.
Fiecare „proiectant” al serviciului a luat în considerare oportunităţi şi constrângeri
diferite în lansarea şi dezvoltarea serviciului. Un instrument util pentru evitarea
erorilor în proiectarea serviciului este „harta serviciului”, care permite analiza şi
coordonarea fluxului de activităţi.
Proiectarea unei hărţi a serviciului transformă o serie de elemente intangibile ale
acestuia în clemente tangibile şi oferă posibilitatea vizualizării serviciului. Totodată, poate
rezolva probleme referitoare la:
 simplificarea prestării serviciului fără compromiterea calităţii sale;
 identificarea punctelor slabe ale serviciului şi prevenirea erorilor ce pot fi
cauzate de acestea;
 cunoştinţele şi aptitudinile pe care trebuie să le posede personalul unei companii
pentru a presta un anumit serviciu.
Proiectarea serviciului demonstrează că procesul de prestare este atât de
complex încât posibilitatea ca două servicii să urmeze exact aceeaşi traiectorie este practic
nulă.
Îmbunătăţirea calităţii serviciului implică nu numai cunoaşterea şi înţelegerea
consumatorului, ci şi înţelegerea procesului de prestare a serviciului. Din acest punct de
vedere, harta serviciului este un instrument de cunoaştere a acestuia, oferind atât o viziune
globală asupra lui, cât şi o descriere detaliată a activităţilor care îl compun.