INTRODUCERE

Această lucrare îşi propune să prezinte principalele aspecte teoretice şi practice în legatură cu
calitatea serviciilor hoteliere. Calitatea reprezintă din ce în ce mai mult obiectivul central al
firmelor orientate către succes, indiferent de produsul realizat, domeniul de activitate sau
mărimea acestora.
Am ales această temă, deoarece calitatea serviciilor hoteliere este foarte importantă în
alegerea unui spaţiu de cazare. Serviciul de cazare variază prin crearea condiţiilor şi a
confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului.
Conţinutul lucrării prezintă noţiunea de calitate, evaluarea calităţii serviciilor, calitatea
serviciilor în hotelărie, structura organizatorică într-un hotel, serviciile oferite de hotel.
Noţiunea de calitate se referă la activitatea de producţie, dar şi la produsele şi serviciile
oferite
În primul capitol se abordează aspecte teoretice legate de noţiunea de calitate. Aprecierea
calităţii serviciilor este o problemă delicată, dat fiind faptul că pentru majoritatea serviciilor
predomină dimensiunile subiective de evaluare din partea clienţilor.
În al doilea capitol am prezentat calitatea în serviciile hoteliere, activităţile desfăşurate în
cadrul unui hotel, structura organizatorică a hotelului, serviciile de cazare, tipurile de camere
şi serviciile de alimentaţie publică. Acestea reprezintă cele mai importante servicii în cadrul
unui hotel.
Capitolul III reprezintă cea mai importantă parte a lucrării. În studiul de caz din cadrul
Hotelului Aluniş am realizat prezentarea generală a hotelului, facilităţile oferite de acesta şi
serviciile de bază. Tot în acest capitol am realizat un chestionar pe 200 de clienţi ai hotelului
în care am abordat calitatea tuturor serviciilor oferite de hotelul Aluniş.

1
 CAPITOLUL I - NOŢIUNEA DE CALITATE

Calitatea este o noţiune complexă şi din această cauză nu întâlnim nici în literatura de
specialitate o definiţie unică, riguroasă a noţiunii. Mai mult, noţiunea este utilizată în mai
multe domenii cu înţelesuri diferite. Sensul acesteia diferă, în primul rând, după domeniul în
care este utilizată: filozofie, logică, economie, tehnică. Cea mai largă utilizare o are însă
noţiunea în domeniul economico-tehnic, unde se referă la produse, activităţi, servicii, sisteme,
etc.1
Prin calitate se înţelege ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau
serviciu care ii conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite –
ISO 8402. Nevoile pot include aspecte privind aptitudinile de utilizare, de securitate, de
disponibilitate, de fiabilitate, de mentenanţă, aspecte economice şi aspecte relative la mediul
înconjurător.2
Noţiunea "calitate" a fost utilizată iniţial în acest domeniu tocmai pentru a desemna
acest "fel de a fi", plecându-se de la latinescul "qualitas", în traducere "proprietate" sau "fel
de a fi". În funcţie de domeniul concret de referință întâlnim definiţii distincte ale calităţii
pentru: produse, servicii, activităţi umane, sisteme de producţie în general.
Organizaţia Internaţională de Standardizare defineşte calitatea în felul următor:
"Ansamblul proprietaţilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care-i conferă
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".
Calitatea serviciilor trebuie să se afle la baza deciziilor de marketing deoarece ea
influenţează volumul cererii de servicii şi structura clientelei, fiind în acelaşi timp şi un
important element de poziţionare în raport cu concurenţa. Există dificultăţi de definire,
standardizare şi evaluare a calităţii serviciilor. Aprecierea calităţii serviciilor este o problemă
delicată, dat fiind faptul că pentru majoritatea serviciilor predomină dimensiunile subiective
de evaluare din partea clienţilor.
Calitatea totală a unui serviciu este privită ca o funcţie de trei componente:
 imaginea corporală - imaginea şi atractivitatea globală a firmei de servicii;
 calitatea tehnică - atributele esenţiale ale serviciilor corespunzătoare nevoilor satisfăcute;
 calitatea funcţională - modul de oferire a serviciilor.
Un model de evaluare a calităţii serviciilor a fost conceput de V.A. Zeithaml,
A.Parasuraman si L.L Berry. Calitatea serviciilor este definită în modelul Z.P.B ca fiind diferenţa

1
Valentin Niţă, Gina Ionela Butnaru, Gestiune Hoteliera,Editura Tehnopress 2006 Iaşi
2
Dr. Ing. Magdalena Trandafir, Ing.Veronel Antonescu
2
între aşteptările clientului cu privire la serviciul respectiv şi percepţia calităţii serviciului după
utilizarea acestuia. Se poate vorbi despre calitate doar atunci când această diferenţă este negativă,
deci atunci când rezultatele întrec aşteptările clientului. Aşteptările clientului sunt influenţate de
publicitatea tip " bouche a oreille" (din gură în gură), de nevoile personale, de experienţa
anterioară şi de eforturile de comunicare (promoţionale) ale firmei.
Factorii non-calităţii unui produs de servire sunt mai adesea legaţi de patru mari greşeli:
 Ignorarea asteptărilor clientelei;
 Absenţa normelor de caracterizare a unui serviciu;
 Neconcordanţa dintre serviciul oferit şi norme;
 Nerespectarea promisiunilor.
Toate aceste erori influenţează calitatea serviciului de către client.
Evaluarea calităţii serviciului
Evaluarea unui serviciu este dată de rezultatul comparaţiei dintre ceea ce consumatorul a
dorit de la firma respectivă şi ceeea ce a primit. Daca există o neconcordanţă între aşteptările
consumatorilor şi înţelegerea managerială a acestor aşteptări, calitatea serviciilor va fi mediocră.
Neidentificarea sau identificarea greşită a nevoilor consumatorilor sunt unele dintre
cauzele care duc la prestarea unor servicii de slabă calitate. Chiar şi în cazul în care managerii
percep în totalitate cerinţele consumatorilor, pot apărea deficienţe legate de calitatea prestării
efective a serviciilor.
O altă cauză a prestării necorespunzătoare a serviciilor intervine atunci când angajaţii nu
doresc, nu fac efortul sau nu sunt capabili să îndeplinească serviciul la nivelul cerut. A menţine şi
îmbunătaţi calitatea serviciilor depinde nu numai de cunoaşterea nevoilor consumatorilor şi de
stabilirea unor standarde care să corespundă cât mai bine acestor cerinţe, ci şi de menţinerea în
rândul personalului firmei a voinţei şi a capacităţii de a presta serviciul la nivelul cerut.
Primul pas în efortul de îmbunătăţire a calităţii presupune că cei care prestează serviciul
să-şi asume responsabilitatea pentru calitatea lui. Vizualizarea serviciului poate fi un instrument
de realizare a unui serviciu de calitate. Efortul de vizualizare a calităţii serviciului poate lua două
forme: de la amplasarea birourilor managerilor în apropierea locului de prestare a serviciului,
pentru a putea observa şi a putea fi observaţi, până la publicarea unui raport anual al angajaţilor
firmei în care sunt evidenţiati cei care au prestat servicii de o calitate deosebită, contribuie la
creşterea prestigiului firmei.3
Accentuarea unor părţi tangibile ale calităţii serviciilor nu poate schimba optica internă
într-o firmă, dar dublată de o politică de marketing corespunzătoare şi de schimbări în organizarea
şi conducerea firmei poate avea efecte directe asupra personalului, încurajând eforturile pentru
3
Valentin Niţă, Gina Ionela Butnaru, op.cit. pag.109
3
prestarea unui serviciu de calitate.
Managerul este cel care "dă tonul" într-o unitate prestatoare de servicii şi tot el trebuie să
fie "campionul" calităţii în ceea ce întreprinde. În realitate, de prea multe ori sunt promovate în
funcţii de conducere persoane cu reale calităţi profesionale dar care nu dau dovadă de calităţi
organizatorice şi de conducere absolut necesare atât in relaţiile cu personalul firmei cât si cu
clienţii. Multe firme şi-ar îmbunătăţi substanţial activitatea, dacă ar analiza şi evalua periodic
modul de comportare al personalului cu responsabilităţi de conducere şi ar înlocui pe cei care nu
corespund. Mai mult, toate măsurile întreprinse pentru ridicarea calităţii serviciilor trebuie privite
ca un tot unitar - pregătirea personalului, evaluarea activităţii şi acordarea de stimulente
suplimentare celor care s-au evidenţiat în prestarea serviciului. Efortul pentru îmbunătăţirea
calităţii trebuie facut nu numai în direcţia creşterii voinţei prestatorului ci şi a capacităţii lui de a
îndeplini serviciul la un nivel superior.
O altă componentă vitală pentru asigurarea unei calităţi deosebite a serviciilor este
cointeresarea personalului firmei, mai precis, recunoaşterea muncii performante, atunci când ea
există. După ce standardele de calitate au fost definite, evaluarea activităţii personalului trebuie
permanent comparată cu atingerea acestor standarde. Angajaţii care ating şi depăşesc nivelurile de
calitate anterior definite trebuie recompensaţi, stimulaţi, evidenţiati în mod deosebit. Închiderea
cercului calităţii cu evaluarea personalului si recompensarea celor mai buni lucrători este cea mai
eficienta soluţie de a construi o cultură de marketing în firmă.
Un sistem de evaluare-recompensare este un factor de motivaţie important, mai ales când
prestatorii ştiu că performanţele lor vor fi aduse la cunoştinţa celorlalţi angajaţi şi când salarizarea
este strâns legată de rezultatele obţinute. De asemenea, acest sistem permite managerilor să
evidenţieze lucrătorii buni şi să-i înlăture pe cei care prestează servicii sub standardele firmei. În
final, este un instrument al conducerii firmei pentru controlul calităţii.
În esenţă "lupta" pentru oferirea de servicii de calitate superioară presupune:
 educarea prestatorului pentru a cunoaşte cum să acţioneze în împrejurări dificile;
 personal suficient ca număr şi pregătire;
 folosirea autorităţii conducerii firmei ca un mijloc de susţinere a personalului în luarea
deciziilor şi nu de a-l constrânge;
 implementarea unei "culturi de marketing" în cadrul firmei astfel încât angajaţii să înţeleagă
ce se aşteaptă de la ei.
Managerii trebuie să înţeleagă că este mai profitabil să fie promovată o afacere pe termen
lung, decât a se concentra pe obţinerea de profituri maxime pe termen scurt. O strategie pe
termen lung este esenţială pentru oferirea unor servicii de calitate. Nu există metode pentru a
schimba rapid aptitudinile, obiceiurile, cunoştiinţele oamenilor.
4
 Firmele care insistă pe prestarea unor servicii de calitate sunt în permanenţă preocupate de
ridicarea nivelului calitativ şi rezistă tentaţiilor de a obţine profituri mari pe termen scurt şi vor
reuşi sa îndeplinească şi să depăşească cerinţele consumatorilor.
1.2 Calitatea serviciilor în hotelarie
1.2.1 Calitatea spaţială
a) Facilităţi de acces- se referă atât la modul de transport posibil (aerian, terestru, pe apă) cu
mijloacele de transport specifice (cu confortul lor) cât şi la timpul de transport de la domiciliul
clientului până la locul unde se află amplasat hotelul. Toate inovările sau ameliorările referitoare
la mijlocul de transport de natură a reduce timpul de transport, favorizează o intensificare a
fluxului clientelei.
b) Claritatea semnalizarilor (indicatoarelor) - toate eforturile pe care trebuie să le depună
clientul pentru a se orienta şi a găsi hotelul, nu il determină spre o stare de spirit foarte favorabilă
cu privire la destinatar după localizarea lui.
c) Facilităţi de staţionare- certitudinea găsirii unui loc de parcare atunci când clientul merge
la un hotel, constituie un element de confort bine apreciat în numeroase circumstanţe.
d) Posibilităţile oferite de mediul apropiat hotelului - în afara prestării serviciului de bază
propriu-zis, cazarea, însoţit de o sumă de servicii periferice (auxiliare) specifice, pentru atragerea
clientelei şi obţinerea unei cifre de afaceri superioare, el va trebui completat de alte atracţii reale:
echipamente sportive (golf, tenis, sporturi cu mingea, etc), animaţie culturală (muzee, castele,
vestigii arheologice, etc), comerţ divers, animaţie ludică(cazino), etc.
1.2.2 Calitatea alegerii
a) Diversitatea propunerilor - turistul va aprecia propunerea unor variante de camere diferite,
fiecare cu o ambianţă specifică. Evident că diversitatea este limitată de promisiunile facute prin
categoria hotelului. Totuşi, apar diferenţieri în funcţie de etajul la care se află camera, de
priveliştea oferită de la fereastra ei, de ambianţă interioară generată de combinaţia dată de tipul
mobilierului, de lenjeria folosită, de materialele cu care sunt acoperiţi pereţii (culoarea lor), de
elementele de decorare folosite, etc. În aceste cazuri trebuie ţinut cont de preferinţele şi percepţia
clientului asupra elementelor menţionate.
b) Varietatea serviciilor - în numeroase cazuri spaţiile de cazare oferă şi alte servicii în afara
celui de bază. Astfel, deseori, pentru cele mai mari, se foloseşte termenul "complex hotelier": el
cuprinde restaurant, saună, piscină, s.a. Ele contribuie la creşterea satisfacţiei clientului, dar, în
acelaşi timp, pun unele probleme în ceea ce priveşte organizarea şi facturarea. De exemplu, în
cazul piscinei, hotelierul va trebui sa decidă: dacă vor avea acces şi alte persoane care nu sunt
clienţi ai hotelului, dacă va include sau nu în costul cazării accesul şi folosirea ei ( un client care
nu o utilizează se va simţi frustrat să plătească obligatoriu un serviciu de care nu beneficează),
5
dacă, faţă de celelalte persoane care vin la piscină, clienţii hotelului vor avea prioritate la vestiar
sau cabine (ceea ce poate naşte conflicte între rezidenţi şi nerezidenţi)
1.2.3 Calitatea propriu-zisă
Se referă mai ales la elemente care pot fi mai usor de evaluat.
a) Parametrul material - sunt avute în vedere 5 tipuri de norme:
 Norme de material. Pornind de la un număr mai mare sau mai mic de echipamente furnizate
(cadă, duş, TV, radio, etc) o atenţie cu totul particulară va trebui să fie acordată tipului de
model ales, recunoscut ca având garanţii de calitate ( prin preţ şi prin imagine de marcă ) sau
din contră, puţin cunoscut şi cu garantii dubioase.
 Norme de folosire. Un echipament poate fi în perfectă stare de funcţionare, dar prin caracterul
lui desuet poate fi perceput ca devalorizant de client. Pentru un hotel "de lux" trebuie
înlocuite la termene mai reduse echipamentele pentru a fi în pas cu "cerinţele modei".
 Norme de întreţinere. Pentru un client, chiar ceva mai experimentat, devine relativ greu de
determinat dacă funcţionarea proastă a unui echipament este recentă. Clientul poate interpreta
aceste disfuncţionalităţi în diferite moduri: ca fiind insuficient numărul persoanelor alocate
întreţinerii; ca o modalitate de economisire din partea hotelierului; în final, ca o lipsă de
preocupare faţă de el din partea întreprinderii. Perpetuarea acestei probleme duce la
degradarea continuă a echipamentului atât din cauza neglijenţei hotelierului cât şi, uneori, a
clientului care poate contribui personal la această degradare.
 Norme de curăţenie. Clientela acordă o mare atenţie curăţeniei, atât in hotel, restaurant, cât şi
spaţiului din apropierea hotelului. Pentru hotelier, suportul material trebuie conceput şi
amenajat în scopul unei întreţineri uşoare. Menţinerea curăţeniei se referă şi la aspectul
pereţilor şi al solului, la instalaţiile de încălzire, climatizare, iluminare şi confort acustic.
Mobilierul trebuie ales în funcţie de rezidenţă, de uşurinţa în întreţinere şi de estetică.
 Norme de securitate. Chiar dacă atenţia clientului nu este atrasă de acest aspect, prestatorul
trebuie să vegheze cu stricteţe, în conformitate cu legile în vigoare la securitate în primul rând
la prevenirea incendiilor. În caz de sinistru, imaginea hotelului va fi alterată, mai ales daca se
dovedeşte ca s-au produs grave erori şi imprudenţe de către hotelier.
b) Disponibilitatea personalului
Numărul angajaţilor pe cameră este considerat un criteriu de clasificare a unui hotel. El
poate fi interpretat ca un indiciu în ceea ce priveşte capacitatea hotelului de a satisface exigenţele
clienţilor. Un hotel de lux, de exemplu, se diferenţiază de cele obişnuite prin numarul de angajaţi
care duce şi la o rapiditate mult mai mare în înregistrarea cerinţelor clienţilor şi în pregătirea şi
furnizarea "răspunsului" adecvat.

6
1.2.4 Calitatea relaţională
a) Calitatea relaţională directă ( personal angajat-client)
Clientul ţine seama de modul în care este primit în hotel; calitatea primirii determină cel
mai adesea atitudinea ulterioară a clientului, de respingere sau de încredere.
Contactul direct al personalului cu clientul îmbracă şi o altă dimensiune: personalul
trebuie sa realizeze cele trei elemente ale raţionalului : verbalul, vizibilul şi gesturile sau
comportamentul.
Un client nemulţumit de serviciul prestat va căuta să-şi facă cunoscută insatisfacţia şi va
dori să se ţină seama de opinia sa. El va dori ca acest lucru să se faca de către un manager situat
pe un anumit nivel ierarhic. Practic, este şi recomandabil să se întâmple aşa, întrucât eventualele
conflicte pot fi mai uşor aplanate.
b) Calitatea relaţională indirectă (client-client)
Satisfacţia pe care o resimte clientul în actul de consum, depinde în mare parte de
prestarea serviciilor de către personalul angajat, dar depinde în unele situaţii şi de faptul că
prestaţiile au loc în spaţii comune în care sunt serviţi şi alţi clienţi. Un client aflat în camera lui
pregătindu-se de culcare, ar putea fi deranjat de un altul din camera vecină care foloseşte TV-ul
cu sonorul prea tare sau care cânta în timp ce face duş. De asemenea, uneori diferenţe mari între
grupurile aflate în hotel (temperament nordic-temperament latin, batrâni-tineri, oameni de afaceri-
oameni în concediu) pot genera conflicte şi se pot solda cu pierderi pentru hotelierul care va fi
evitat în viitor de o parte a clienţilor care vor avea o percepţie negativă faţă de această situaţie.
Bariera preţului nu este întotdeauna eficace şi este destul de greu să refuze unii clienţi. În cazul
restaurantelor, ele recurg la formula "club", dar pentru serviciile de cazare este mai greu de
aplicat aşa ceva. Interesantă este atitudinea hotelierilor faţă de vedete care se constituie în
adevaraţi "lideri de opinie" : unii acceptă cazarea lor întrucât mass media, fanii îi asaltează şi
astfel beneficiază de publicitate gratuită; alţii îi refuză, întrucât se produce mult zgomot,
înghesuială şi este alterată calitatea serviciului fata de clienţii obisnuiti ai hotelului.4
O problemă controversată: plângerile clienţilor.
În general problemele turiştilor pot avea două cauze:
- hotelul însuşi
- factori externi care nu pot fi controlati de hotel,
În ambele cazuri se ajunge la plangeri/nemulţumiri din partea clienţilor.
Plângerile pot fi considerate ca fiind rezultate ale problemelor apărute şi provocatoare de
supărări pentru turişti şi, din acest motiv, este foarte important ca ele sa fie în atenţia
managementului hotelului.

4
Valentin Niţă, Gina Ionela Butnaru, op. cit. Pag. 110-113
7
 Referitor la sursele problemelor, personalul de la recepţie trebuie să rezolve situaţiile într-
o manieră corespunzătoare, întotdeauna repetându-şi în minte că este datoria hotelului să facă
şederea turiştilor cât mai plăcuta şi mai relaxată cu putinţă.
Soluţionarea problemelor/plângerilor întotdeauna solicită tact şi diplomaţie. Este de
reţinut faptul că este mai bine pentru un hotel ca nemulţumirile clienţilor să fie înregistrate şi
soluţionate indiferent dacă acestea sunt mici sau mari. Insatisfacţia clienţilor care părăsesc hotelul
înainte ca problema lor să fi fost rezolvată duce la publicitate negativă (publicitatea "din gura-n
gura").
La fel de adevărat este şi faptul că nu toţi turiştii sunt uşor de mulţumit, pentru că unora
dintre ei chiar le face plăcere sa se plângă; în asemenea cazuri, angajaţii de la recepţie, la fel ca şi
restul personalului, trebuie avertizaţi să acorde o atenţie deosebită acestui tip de clienţi.
2.1 Calitatea în servicii
Definiţia calităţii în turism conform Organizaţiei Mondiale a Turismului „calitatea
este rezultatul unui proces care implică satisfacerea nevoilor legitime de produse şi servicii,
cerinţelor şi aşteptărilor consumatorului la un preţ acceptabil, în conformitate cu standardele de
calitate legate de asigurarea siguranţei şi securităţii turiştilor, igienei, accesibilităţii, transparenţei,
autenticităţii şi armoniei activităţii de turism cu mediul uman şi natural”. Termenii utilizaţi
în această definiţie sugerează acţiuni concrete care pot fi evaluate din perspectiva criteriilor de
calitate. Rezultatul - reprezintă perceperea calităţii într-un moment anume. El poate fi măsurat
prin satisfacţia consumatorilor dar şi prin efectele sociale, economice şi de mediu ale activităţii
turistice implicate. Procesul. Este un proces de obţinere a calităţii, deci nu o singură acţiune şi nu
o acţiune discontinuă. Satisfacţia. Clienţii au cerinţe şi aşteptări diferite. Identificarea acestora
este foarte importantă. Legitimitatea. Clienţii nu pot să se aştepte să primească mai mult decât au
plătit sau decât a fost determinat de limitele sociale sau de mediu. Întreprinzătorii din
turism trebuie să coreleze nivelurile de calitate cu preţurile şi cu anumite limite
exterioare. Noţiunea de nevoi, în această definiţie, decurge din preocuparea ofertanţilor pentru
legitimitatea aşteptărilor turiştilor şi se referă la satisfacerea nevoilor fundamentale ale
consumatorilor. Nevoile sunt în primul rând legate de factorii generatori de calitate, cu toate că,
odată cu trecerea timpului, experienţele legate de volumul şi nivelul nevoilor de bază se schimbă.
Nevoile sunt în primul rând legate de factorii generatori de calitate, cu toate că, odată cu
trecerea timpului, experienţele legate de volumul şi nivelul nevoilor de bază se schimbă. Nevoile
pot fi:- concrete: fiziologice, de confort, de siguranţă;- psihologice: stimă, respect, informare
- acestea sunt satisfăcute mai ales de modul cum se poartă cei din jur. Pentru ca individul să se
simtă mulţumit este necesar ca ambele categorii de nevoi să fie satisfăcute.
Prin împlinirea nevoilor clienţilor se asigură fidelitatea acestora faţă de prestatorul de
8
servicii turistice. Noţiunea de cerinţe ale produsului subliniază nevoia turistului de a se raporta
uneori la un singur serviciu din pachetul de servicii. Un serviciu de bună calitate nu este suficient
să ridice percepţia calităţii produsului turistic în totalitate, cu toate că un serviciu excelent poate
impresiona în mod pozitiv clientul chiar dacă pe întregul pachet oferit mai există deficienţe. Prin
cerinţele serviciului se face referire la calitatea resurselor umane şi de personal, elemente care
sunt adesea intangibile şi aparent dificil de măsurat, evaluat şi cuantificat, în contrast cu atributele
fizice ale spaţiilor turistice construite, acestea fiind supuse clasificării. Anumite elemente pot
fi însă cuantificate: timpul de aşteptare, frecvenţa curăţirii camerelor, numărul şi tipul de servicii
incluse în preţul de bază. Termenul aşteptări se referă la cerinţele comunicării pozitive şi
percepţiei caracteristicilor produsului de către consumatorul potenţial. Consumatorul trebuie
să primească ceea ce i s-a promis şi chiar mai mult. Aşteptările pot avea niveluri diferite.
De exemplu în cazul transportului:- aşteptări de bază: confortul şi siguranţa călătoriei -
aşteptări aşteptate: de regulă bazate pe experienţe anterioare: toaletă, băuturi - aşteptări dorite:
schimbări de program conform dorinţelor, aşteptări neaşteptate: surprizele, altele decât
cele incluse în program, bonusurile. Aşteptările sunt influenţate de informaţii acumulate prin
experienţe anterioare,din literatura promoţională,informaţii de la cunoscuţi, de nivelul
preţurilor. Noţiunea de consumator se referă la consumatori individuali dar poate include şi
grupuri de persoane, firme, intermediari comerciali (un tour operator). Intermediarii comerciali
pot să pretindă certificarea calităţii produsului turistic de către reprezentanţi proprii sau de către o
terţă parte. Preţul acceptabil sugerează că aşteptările clienţilor reflectate în preţ nu pot fi
îndeplinite la orice cost şi că surprizele pozitive nu ar trebui să fie prea generoase pentru a nu
implica un consum exagerat de resurse fără acoperire în preţ.
Serviciile sunt considerate una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, însă
au rămas încă un domeniu şi de larg interes teoretic.
Ele sunt considerate cea mai amplă legătură între individ şi organizarea societăţii.
Reprezintă corespondentele unor nevoi cel puţin la fel de numeroase ca şi nevoile de bunuri
materiale, însă cu un caracter mai complex şi mai eterogen. Cunoaşterea esenţei şi structurii
acestor nevoi este prioritară şi pentru definirea calităţii. Clienţii sunt şi vor fi din ce în ce mai
exigenţi. Pentru a fi în măsură să li se satisfacă aşteptările mai mult sau mai puţin fluctuante se
impune realizarea performanţei în sensul cel mai strict cu putinţă. Calitatea serviciilor este
deosebit de importantă din mai multe motive: Nu numai clienţii sunt mai exigenţi dar
şi concurenţa între întreprinderi se manifestă din ce în ce mai dur; satisfacerea exigenţelor
clienţilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice ale întreprinderilor şi asupra
viabilităţii acestora; atitudinea utilizatorilor de servicii este identică cu cea care caracterizează
clientul în general, necesitatea de consideraţie. Calitatea este condiţionată de definirea clară
9
a cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească un serviciu sau un proces de prestare de servicii
sub formă de caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de către client.5

CAPITOLUL II - CALITATEA ÎN SERVICIILE HOTELIERE

5
http://ro.scribd.com/doc/158851769/Calitatea-serviciilor-hoteliere

10
 Serviciile de cazare hotelieră reprezintă, alături de cele de transport, alimentaţie şi
agrement, prestaţii de bază solicitate de turist pe durata călătoriei şi sejurului său şi
totodată un factor important de stimulare a cererii turistice. Conţinutul acestor servicii este
determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineşte pentru turişti rolul
de domiciliu temporar şi trebuie deci să aibă o funcţionalitate complexă. De asemenea, în
organizarea serviciilor de cazare se va ţine seama de faptul că aproape jumătate din timpul
efectiv de vacanţă este cheltuit de turişti în incinta unităţii hoteliere.
Activităţile desfăşurate în cadrul unui hotel pot fi reunite după mai multe criterii,
rezultând urmatoarele grupări:

a) Activităţi de front-office în sens larg (”de faţa dă”), care comportă în mod curent un contact
nemijlocit cu clientela, şi activităţi de back-office (“din spate”), în primul rând cele cu
caracter birocratic, de birou

b) Serviciul front-office ( recepţie), serviciul de etaj şi serviciul alimentaţie

Serviciul de etaj Serviciul de front- Serviciul de

office alimentaţie

Fig 2.1. Principalele servicii constituite în cadrul unui hotel

c) Departamentele de baza, în număr de două - cazare (hotelul, în sens restrâns, impropriu),

inclusive serviciul front-office, şi alimentaţie - la care se adaugă departamentul administraţie
şi un departament care regrupează prestaţiile auxiliare.

d) Activităţi operaţionale- reprezentate de prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere- şi

activităţi funcţionale, de sprijin- care nu se concretizează în prestarea de servicii, dar care
sunt, în egală masură, indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţiile de
administrare, control, comercializare, întreţinere, eventual animaţie. În alţi termeni I activitate
operaţional este generatoare de încasări şi costuri, în timp ce o activitate funcţională
înregistreaza numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfaşoară la nivelul unui departament
11
 sau serviciu specific. Activităţile operaţionale fac obiectul departamentului cazare, al
departamentului alimentaţie, precum şi a altor servicii şi compartimente care realizează
nemijlocit prestaţii: telecomunicaşii (telefon, fax, Internet), organizare de conferinţe şi
banchete în sălile de reuniuni, salon de frumuseţe, frizerie, centru de sănătate, teren de tenis,
centru de închiriere de materiale sportive, spaţiu comercial, cazinou, agenţie de turism,
parcare/garaj, spalatorie, etc. Activităţile funcţionale sunt asigurate prin intermediul
departamentului administraţie şi gestiune generală/administrative şi financiar,
departamentului marketing- vânzări şi departamentului energie şi întreţinere/tehnic.6

2.1.Structura organizatorică a hotelului

Cu excepţia hotelurilor tip exploatare individuală foarte mici, de familie, polivalentă

lucratorilor, dacă nu cumva este, practic, imposibilă, poate fi daunatoare .Scopul organizării este
tocmai repartizarea sarcinilor şi operaţiunilor pe lucratori, asigurarea coordonării lor şi adoptarea
de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile fiecăruia, ca şi
procedurile de control, trebuie să fie definite cu precizie.

Într-un hotel mare, activităţile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii şi
departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucratori, care efectuează operaţiuni
omogene sau complementare, îndeplinesc o funcţie coerentă în cadrul hotelului şi acţionează sub
conducerea unui responsabil (şef de serviciu). Serviciile regrupate formează un departament, iar
ansamblul departamentelor constituie hotelul însusi. În cadrul serviciilor se constituie
compartimente, birouri, secţii, brigăzi, partizi etc. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi
structurat direct pe “servicii”, iar acestea cuprind ”compartimente; un hotel şi mai mic este
impartit numai in “compartimente”.

2.2.Serviciul de cazare

Serviciul de cazare vizează, prin conţinutul său, conturarea condiţiilor şi confortului

pentru adapostirea şi odiha călătorului. În practica turismului modern, el este produsul a ceea ce
se numeşte industria hotelieră, sector care înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în
spaţiile de cazare, acele prestaţii oferite turistului pe timpul si în legatură cu rămânerea lui în
unităţile hoteliere.

Volumul, structura şi calitatea serviciilor de cazare depind, în primul rând de existenţa

Diversitatea si calitatea serviciilor turistice Nicula Virgil, Tileaga Cosmin Editura Constant Sibiu 2004

12
unei baze tehnico- materiale adecvate: hoteluri propriu-zise, moteluri, hanuri, case de odihnă,
cabane, popasuri turistice etc. Ele trebuie să deţină dotările corespunzatoare care să ofere
turiştilor condiţii optime şi care să îndeplinească după caz, şi alte funcţii. În al doilea rând, toţi
parametrii cantitativ-calitativ ai serviciilor sunt influenţaţi de încadrarea cu personal a
capacităţilor de cazare, de nivelul de calificare al lucrătorilor, de calitatea managementului
hotelier. În acest context, insuficienţa spatiilor de cazare şi neechiparea lor corespunzatoare,
necorespondenţa între nivelul confortului oferit şi aşteptările turiştilor, ca şi insuficienţa
personalului sau slaba sa pregătire influenţează negativ calitatea prestaţiei turistice şi, prin
efectul propagat al acesteia, dimensiunile circulaţiei turistice şi posibilităţile de valorificare a
ofertei.7

Industria hotelieră, deşi nu se rezumă în exclusivitate la asigurarea serviciilor de cazare

pentru turişti, manifestă multă disponibilitate pentru nevoile acestora, evoluează în
interdependenţă cu activitatea turistică. Relaţia de interdependenţă dintre activitatea turistică şi
industria hotelieră este complexă şi de profunzime. Pe de o parte, dezvoltarea turismului este
daterminată cauzal de existenţa spaţiilor de cazare, de gradul lor de echipare, de varietatea şi
calitatea prestaţiilor oferite, iar pe de altă parte, industria hotelieră se dezvoltă cantitativ-calitativ
ca urmare a circulaţiei turistice.

Închirierea camerelor este unul dintre serviciile principale asigurate de un hotel; acesta
este, adesea, principala sursă de venituri a hotelului.

Trebuie remarcat însă că serviciul de cazare nu reprezintă numai închirierea unui pat intr-
o cameră. Un client care plăteşte pentru serviciul de cazare beneficiază şi de alte echipamente şi
avantaje, cum ar fi: ambientul, amenajarea camerei şi asigurarea securităţii. În timp ce toate
hotelurile asigură clienţilor servicii de cazare, tipurile echipamentelor şi avantajelor asociate cu
aceste servicii se pot diferenţia deseori destul de mult, chiar în cadrul aceluiaşi hotel.

Astfel, serviciul de cazare nu se referă numai la o cameră- single sau dublă- ci şi la

echipamentele şi serviciile asociate cu acea camera. De exemplu: camera este cu vedere la mare?
conţine un mini-bar? exista room-service? Toate aceste servicii, dotari şi comodităţi pot fi
considerate ca facând parte din serviciul de cazare al hotelului.

Deoarece serviciul de cazare nu poate fi examinat înainte de achiziţionare, clienţii se

bazează pe informaţiile furnizate de către personalul front- office-ului, care trebuie să le prezinte
acest serviciu cat mai exact. Din această cauză, este important ca personalul front office-ului să
7
Diversitatea si calitatea serviciilor turistice Nicula Virgil, Tileaga Cosmin Editura Constant Sibiu 2004, p.

13
 cunoască exact ce conţine pachetul de servicii de cazare oferite de un hotel.

2.2.1 Tipuri de cameră

Pentru a se îngriji de necesităţile clienţilor, hotelurile asigură, de regulă, o gamă largă de

servicii de cazare. Cu alte cuvinte, un hotel oferă pentru închiriat diverse tipuri de camera,
diferenţiate în funcţie de mărime, amenajare, dotări, vedere şi servicii.

Camerele de hotel pot fi clasificate în mai multe moduri. De exemplu, un mod ar fi după
numărul sau mărimea paturilor din cameră, altele ar fi după: amenajarea camerei, mărimea
camerei sau vederea oferită. În plus, hotelurile pot oferi diferite tipuri de servicii de cazare
speciale, pentru anumiţi clienţi, de exemplu etaj executive pentru oamenii de afaceri şi
apartamente prezidenţiale pentru V.I.P- uri.

Camerele unui hotel pot fi clasate după numărul şi mărimea paturilor din cameră:

 Camere single (cu un singur pat)

 Camere twin ( cu două paturi)

 Camera double (cu un pat mare)

 Apartamente ( două camere diferite, una cu rol de dormitor şi cealaltă de camera de zi)

Tabelul 2.2. Numărul şi mărimea paturilor

Tipul camerei Nr de paturi pe Mărimea patului Nr. de personae

cameră pe cameră

Single 1 3’0” 1

Twin 2 3’0” 2

Double 1 4’6” 2

Queen 1 5’0” 2

King 1 6’0” 2

Sursa : S.BAKER, P. BRADLEY, J.HUYTON, Principiles of hotel front office operations,

Cassell, London

Apartamentele diferă mult de la un hotel la altul şi chiar in cadrul aceluiaşi hotel. Uneori,
dormitoarele şi camerele de zi pot fi distincte, pe când în cazul apartamentelor tip studio cele

14
două camere sunt separate doar printr-o despărţitură. Deseori apartamentele au un pat dublu king.

Camerele hotelurilor pot fi grupate în urmatoarele categorii:

 Standard

 Superioară

 De lux

2.2.2 Tarifele camerelor

Tariful unei camere se referă la preţul la care un hotel îsi închiriază camerele. Pe masură
ce necesităţile de cazare ale clienţilor devin din ce în ce mai sofisticate, se constată o diversificare
a tarifelor percepute acestora de către hoteluri. La multe hoteluri tarifele variază, în funcţie de
tipul aranjamentului, perioada din an şi serviciile incluse.

Scopul diversităţii de tarife şi al reducerilor este de a se realiza o concordanţă între

produsele oferite şi cerinţele pieţei. Dacă, de exemplu, clientela unui hotel este formată
preponderant din personalul diferitelor companii, acesta poate oferi reduceri de 10 % sau 20 %
din tariful afişat, pentru a determina cât mai multe companii să apeleze la serviciile sale. Un alt
caz este acela al rezervărilor pentru grupuri, când un hotel poate oferi o reducere de 20 % sau 25
% din tariful afişat al camerelor. Multe hoteluri mari oferă o gamă largă de tarife pentru
diversitatea mare de clienţi care apelează la serviciile lor.8

Tabel 2.3 Tarifele hotelurilor

Tarif afişat Tariful standard care se plăteşte pentru o

cameră, neincluzând masa sau servicii.

Tarif pentru societăţi Tariful standard perceput personalului de

conducere din domeniul afacerilor şi cel
industrial, care reprezintă clienţi frecvenţi

Tarif commercial Tariful asupra căruia s-a căzut de accord

între o companie şi un hotel pentru toate
rezervările individuale

Tarif pentru companii aeriene Tariful negociat între linia aeriană

8
Hotelul, Economie si Management, Editia a IV-a, Nicolae Lupu Editura C. H. Beck, 2010 Bucuresti, pag. 24-
26
15
 individuală şi hotel şi care se bazează pe
volumul afacerilor dintre acestea

Tarif pentru copii Copii pot fi găzduiţi de către hotel gratuit

sau la un tarif scăzut, dacă aceştia împart
camera cu parinţii

Tarif pentru grupuri Tarif specific pentru grupuri, convenit

între hotel şi grupul respectiv

Tarif pentru serii “spate în spate”
Tarif în cazurile cand o companie sau un
agent de voiaj închiriază serii de cameră.
Aceasta înseamnă că la plecarea unui
anumit grup, după curaţenie, soseşte alt
grup în locul acestuia.

Sursa: Hotelul, Economie si Management, Editia a IV-a, Nicolae Lupu

2.2.3 Tipuri de clienţi

Clienţii hotelului sunt, în general, diferiţi, astfel că şi preferinţele lor de cazare vor fi
diferite. Cunoaşterea necesităţilor şi dorinţelor clienţilor care solicită cazare este întotdeauna
utilă. Cu cât mai multe informaţiile pe care un hotel le are despre clienţii săi, cu atât se poate
anticipa mai bine ceea ce aceştia doresc şi astfel pot fi oferite servicii de calitate.

Clienţii hotelului pot fi clasaţi, în general, după:

 Scopul vizitei (călători de afaceri sau de plăcere)

 Număr (călători independenţi şi grupuri)

 Origine (călători autohtoni şi din străinătate)

Alte servicii pentru client:

Departamentul front-office din hotelurile mici oferă clienţilor o serie de servicii care în
hotelurile mari sunt efectuate de sectoare individuale. În aceste servicii se pot include:

 Corespondenţa şi informaţii

 Telefon

16
 Îndeplinirea cererilor clienţilor de către bagajişti

 Schimb valutar şi seifuri pentru depozitarea valorilor

 Securitate

2.3 Serviciile turistice de alimentaţie publică

Una din problemele deosebit de importante cu care se confruntă permanent industria

hotelieră este cea a asigurării unor servicii diversificate şi de un înalt nivel calitativ. Această
tendinţă îi este proprie şi componentei serviciilor turistice de alimentaţie publică, servicii
încadrate structural în categoria serviciilor de bază.

Privit în ansamblul său, comportamentul consumatorului turist nu se deosebeşte prea

mult de cel pe care-l manifestă la reşedinţa sa permanentă. Şi totuşi, în timpul vacanţelor turiştii
pretind condiţii superioare de confort, mai ales pentru serviciile de alimentaţie, condiţii transpuse
în practică printr-o ofertă diversificată şi calitativ superioară, printr-o servire promptă şi
ireproşabilă, printr-o ambianţă plăcută a sălilor de consumaţie. De aceea, prin prisma poziţiei
sale- de componentă a produsului turistic, respectiv a serviciilor de bază, alimentaţia publică
determină calitatea prestaţiei turistice în ansamblul ei, influenţează conţinutul şi atractivitatea
ofertei turistice cu majore implicaţii asupra dimensiunilor şi orientarii fluxurilor turistice.

Raportul dintre serviciile de alimentaţie publică şi ansamblul ofertei turistice este

complex, profund, de intercondiţionare reciprocă,de dezvoltare sincronă. El se amplifică în
condiţiile în care gastronomia ajunge să devină element de referinţă în opţiunea pentru o anumită
destinaţie turistică.

Componenta esenţială în structura unei oferte turistice moderne, serviciile de alimentaţie

publică se recomandă, pe măsura trecerii timpului, ca un ansamblu de prestaţii cu multiple şi noi
posibilităţi în ceea ce priveşte ridicarea calităţii produsului turistic ăn condiţii de înaltă eficienţă.

Apreciind semnificația și importanța crescândă a relației de interdependent dintre

alimentația publică și turism, agenții economici și instituțiile ce veghează asupra dimensiunilor
cantitativ-calitative ale industriei turistice trebuie să își orienteze eforturile de perspective menite
să direcționeze corespunzător și realist dezvoltarea sectorului respectiv. 9

9
Nicolae Lupu, op.cit. pag 26- 28
17
 2.4 Agrementul

Creşterea rolului turismului în realizarea unei noi calităţi a vieţii presupune, prioritar,
asigurarea unei odihne active a oaspeţilor turişti. Aceste activităţi sunt cunoscute sub denumirea
generic de agreement- domeniu ce poate fi definit prin ansamblul mijloacelor şi formelor
capabile să asigure individului sau grupului social o stare de bună dispoziţie, de plăcere, să dea
senzaţia unei satisfacţii, a unei împliniri, să lase o impresie şi o amintire plăcută.

O formă particulară de agrement şi, corespunzător, de vacant, în care ţara noastră are
vechi tradiţii şi care se bucură de aprecierea turiştilor, o reprezintă călăria. Existenţa unor
herghelii renumite- cum sunt cele de la Mangalia, Izvin ,Lucina etc- favorizează dezvoltarea
acestei forme de agrement, careia i se asociaza plimbările cu trăsura, sania şi alte mijloace hipo.10

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ - SERVICII OFERITE DE HOTEL ALUNIŞ

10
Virgil Nicula, op.cit pag 79
18
3.1 Scurt istoric

În 2002 staţiunea Sovata a primit statutul de staţiune turistică de interes naţional, în

acelaşi timp fiind nominalizate 29 de staţiuni cu interes naţional şi 36 de interes local. Delimitarea
în staţiuni turistice de interes naţional şi local va sta la baza stabilirii priorităţilor în alocarea
resurselor de dezvoltare turistică, staţiunile turistice de interes naţional având prioritate în
programele anuale de promovare turistică, in cele de deuvoltare a infrastructurii generale şi
turistice.
Ministerul Turismului a iniţiat cu caţiva ani în urma, în sectorul balnear Programul
Staţiuni Balneare. În cadrul acestui program se vor aloca fonduri în special pentru modernizarea
bazelor de tratament balnear. Conform acestei strategii, până în acest an, s-au investit 18 milioane
în staţiunile balneare- pilot cu profil balnear reprezentativ pentru oferta românească, în număr de
şapte staţiuni printre care şi Sovata.
Societatea comercială Aluniş s-a înfinţat în anul 1991, cu domeniul de activitate principal
Hoteluri, CAEN 5510, şi are cu un capital social de 500 RON. Şi-a început activitatea în acelaşi
an, cu un asociat unic şi un administrator, preluând hotelul Aluniş de la „Societatea
Balneoclimaterica Sovata”, prin contract de locaţie de gestiune. Au urmat investiţii majore:
mobilierul a fost în întregime recondiţionat, în anul 2002 s-a realizat recondiţionarea întregului
hotel, bucătăria a fost total înlocuită, dotată cu instalaţii, faianţă, gresie dupa standardele unui
local modern. S-a amenajat o sală de conferinţe cu o capacitate de 60 de persoane, dotată cu
retroproiector, videoproiector, flip-chart, instalaţii de sonorizare. Barul de zi şi recepţia au fost
modernizate. Geamurile din lemn au fost schimbate cu geamuri termopan.
Societatea şi-a început activitatea prin preluarea celor 22 de angajaţi ai hotelului, în
momentul de faţă ajungând la un număr de 78 persoane angajate permanent şi 15-18 sezonieri.
Încă din primul an de activitate s-au stabilit ca principale obiective dezvoltarea serviciilor
de turism prin investiţii care să confere un standard ridicat ofertei turistice şi elaborarea unei
strategii pe termen lung care să permită dezvoltarea unor activitaţi turistice şi de agrement pe tot
parcursul anului.
Oferta societăţii s-a îmbunătăţit prin adăugarea la patrimoniu a Cabanei Vânătoreşti
Aluniş, situată într-un mediu natural deosebit, în pădure, la o distanţă de 2 km de staţiune, lânga
pârtia de schi, are 30 locuri de cazare. Lânga cabană există un teren de tenis şi a fost amenajată o
păstrăvărie.
În anul 2001 s-a inaugurat Vila Parc, una dintre cele mai moderne din staţiune şi la ora
actuală, dotată cu 42 locuri de cazare, piscină acoperită, sală fitnes si solarium. Nivelul de
clasificare este de 3 stele.
19
 În anul 2002 societatea a încheiat un contract de închiriere cu Episcopia Ortodoxă Alba
Iulia pentru doua vile (Vila Maria si Vila Magdalena), care au fost modernizate, dotate si redate
circuitului turistic în luna iulie a anului 2003.
Pentru diversificarea serviciilor turistice, societatea a achiziţionat un teren de tenis pus la
dispoziţia turiştilor şi instalaţia de telescaun cu clădirile aferente de la Pârtia de Schi din Sovata,
care a fost modernizată. Terenul a fost concesionat pe o perioada de 49 de ani de la Primăria
Sovata.
Hotelul Aluniş are în prezent 288 de locuri în camere cu două paturi şi obţine un grad de
ocupare aproape constant între 60-70% de la un an la altul. Acest grad ridicat de ocupare se
datorează în primul rând contractelor permanente încheiate cu Ministerul Muncii, Casa Natională
de Pensii, Agentiile de turism a Sindicatelor. Aceste institutii trimit turişti pe durata întregului an.
Hotelul Aluniş se încadrează în rândul hotelurilor care au ca obiect de activitate cazarea
şi alimentaţia publică, fidelizându-şi clienţii prin calitate şi confort pâna la ultimul detaliu.
În ceea ce priveşte mediul în care firma îşi dezvoltă activitatea, datorită unei poziţionări
geografice avantajoase, factorii externi sunt favorabili societăţii.
Din punct de vedere demografic, SC Alunis SRL poate fi considerată cu uşurinţă o
răsfăţată a sorţii, datorită aşezării ideale într-o zona ce abundă în zăcăminte de sare şi de care
profită din plin. De fapt, întreaga staţiune este concentrată în jurul Lacului Ursu, unicat în Europa
prin cunoscutul fenomen de heliotermie sau inversare de salinitate.

3.2 Strategia de dezvoltare

Datorită obiectului de activitate al firmei, aşezării geografice şi specializării sale, este

dificil să vorbim despre o „tehnologie a produsului” în adevăratul sens al cuvântului aşa cum ar fi
vorba despre o fabrică de exemplu. Firma Aluniş, mai exact hotelul se ocupa cu cazarea şi
asigurarea mesei turiştilor în cadrul incintei sale. Evident, pentru a se menţine la un grad înalt de
competitivitate, de la înfinţare şi până în momentul de faţă s-au realizat numeroase şi importante
investiţii pentru echiparea sau îmbunătăţirea dotărilor existente. De exemplu, recondiţionarea
mobilierului în camere sau chiar înlocuirea acestuia în întregime cu unul nou ca în cazul etajului 3
al hotelului unde s-au refăcut integral finisajele camerelor şi a holului, s-au schimbat uşile
camerelor cu uşi din MDF cu controlul accesului uşilor prin cartele magnetice s-au schimbat
instalaţiile electrice pe întreg etajul, s-a refacut sistemul de distribuţie semnal TV şi s-a instalat
sistem de control acces. De asemenea camerele au fost dotate după cum spuneam cu mobilier nou
de calitate superioară, frigider şi minibar, televizor color şi cablu TV, telefon, Internet şi baie
modernă.
20
 De asemenea, pentru a face faţă fluxului foarte mare de turişti pe perioada sezonului
estival, bucătăria a fost echipată cu cea mai bună aparatură pentru o servire rapidă si ireproşabilă,
nu înainte de a fi şi aceasta recondiţionată şi modernizată.
Baza de tratament ce a fost dată în funcţiune este şi ea echipată cu aparatură de
specialitate pentru tratarea unui număr mare de afecţiuni ca hidroterapie, electroterapie,
magnetoterapie, kinetoterapie şi personal calificat care să asiste pacientul pe parcursul
procedurilor ca împachetări cu namol- în tratarea afecţiunilor ginecologice şi reumatismale-
împachetări cu parafină, masaj terapeutic în tratarea diferitelor afecţiuni.
Toate acestea au rolul de a ridica firma la un nivel ridicat de competititvitate şi de a
determina un număr tot mai mare de turişti să opteze pentru serviciile oferite aici, în defavoarea
concurenţilor.
Şi din punct de vedere politic firma este avantajată. După cum spuneam, în 2002
staţiunea Sovata a primit statutul de staţiune turistică de interes naţional, în acelaşi timp fiind
nominalizate 29 de staţiuni cu interes naţional şi 36 de interes local. Delimitarea în staţiuni
turistice de interes naţional şi local va sta la baza stabilirii priorităţilor în alocarea resurselor de
dezvoltare turistică, staţiunile turistice de interes naţional având prioritate în programele anuale
de promovare turistică, in cele de dezvoltare a infrastructurii generale şi turistice.
Împreună cu staţiunea Sovata, firma Aluniş va beneficia implicit de o serie de avantaje
care rezultă din dezvoltarea şi modernizarea staţiunii. Conducerea firmei a efectuat noi
modernizări şi renovări în ceea ce priveşte protecţia mediului şi a consumatorului, asigurând o
calitate superioara a serviciilor şi un nivel de confort ridicat. De asemenea, construirea noii baze
de tratament va asigura locul de munca a 50 de noi salariaţi. Toate acestea fac parte din strategia
de marketing a firmei pentru a se asigura de un avantaj în faţa competitorilor, nu doar acelora din
staţiune dar şi din ţară. Realizarea acestor proiecte s-a realizat după cum spuneam cu ajutorul
statului care a acordat sume importante în Fonduri Structurale Nerambursabile staţiunilor turistice
din ţară, firma Aluniş bucurându-se de o parte din acestea în baza unor proiecte de fezabilitate
aprobate şi acordate de Ministerul Integrării Europene, după cum urmează:
 În anul 2003 s-au obţinut fonduri în valoare de 75 000 RON (din care 50% fonduri
propri) pentru achiziţionarea unei spalatorii industriale de mare capacitate.
 În anul 2006 s-au obţinut fonduri în valoare de 250 000 RON utilizat pentru modernizarea
integrală a celor 24 de camere de la etajul III al hotelului, creând un confort diferenţiat de
trei stele.
Firma sau Hotelul Aluniş este una dintre cele mai apreciate din staţiunea Sovata,
bucurându-se de un renume construit pe seriozitate şi calitate. De-a lungul timpului, de la
preluarea acestuia s-au depus eforturi considerabile pentru a se reuşi o detaşare a acesteia de
21
concurenţii săi direcţi. Având în vedere că toate hotelurile existente în acea perioadă au pornit de
la dotări şi standarde identice, s-au facut investiţii majore, ca baza de tratament proprie, salina,
spălătoria noua, mai sus amintite pentru a caştiga un procent cât mai mare din segmentul pe piaţă
vizat atît de firma cât şi de concurenţii acesteia. Investiţiile realizate s-au dovedit a fi strategia
cea mai buna pentru atragerea şi fidelizarea unui număr tot mai mare de clienţi.
Aprecierea condiţiilor create de către hotelul Aluniş prin calitatea serviciilor şi prin
profesionalismul personalului au fost exprimate de către clienţi fie direct conducerii dar mai ales,
şi mult mai avantajos pentru firmă, prin „reclamă de la gură la gură” care a adus alţi clienţi
valoroşi la hotelul Aluniş.
Firma a urmărit întotdeauna să ofere condiţii optime ţi mai ales de calitate unor segmente
cât mai variate de clienţi, dovada fiind etajul 3 al Hotelului Aluniş, complet renovat pentru clienţii
mai pretenţioşi, care vin aici, nu doar pentru tratament ci şi pentru o vacanţă de lux urmărind
linişte şi relaxare. De aceea, stilurile de viaţă şi scările de valori fluctuante, nu reprezintă o
ameninţare pentru Hotelul Aluniş, deoarece aceste modificări au fost prevăzute şi s-a acţionat în
consecinţă.

3.3 Serviciile de calitate in Hotelul Alunis

Conducerea a investit tot mai mult în promovarea serviciilor, calitatea acestora în sensul
detaşării acestora în mod net favorabil de cele ale concurenţei prin renovări şi ridicarea
standardului firmei . De asemenea s-a realizat şi o diversificare a serviciilor, prin construirea unei
saline proprii unde clienţii hotelului vor putea beneficia de tratamente fără a părăsi complexul şi a
unei baze de tratament proprii, dotată cu piscine cu apă dulce şi sărată, personal calificat,
aparatură de ultimă generaţie pentru cele mai complexe proceduri, dar şi o sală de agrement
dotată cu piste de bowling şi popice şi săli de şedinţe cu capacitate mare pentru grupuri organizate
Din punct de vedere economic, cu siguranţă evoluţiile sau involuţiile privitoare la
venituri, preţuri, economii ale populaţiei etc vor afecta firma însă nu într-o măsură la fel de mare
ca în cazul altora. Aceasta datorită specificului firmei. Mai precis, al zonei geografice şi al
motivului alegerii acestei destinaţii de către turişti, mai precis tratamentul. In general, turiştii
hotelului pot fi împşrţiţi în două categorii: cei care vin prin Casa Naţională de Pensii şi cei care
vin prin agenţii, pe cont propriu, etc. în cazul în care din diverse motive ce au legătură cu
veniturile, preţurile etc una dintre aceste categorii va înceta să apeleze sau îşi va rări contactul cu
firma, va rămâne întotdeauna cealaltă categorie care îi va lua locul.
Deşi cazul mai sus prezentat este foarte puţin probabil a se întampla, pentru a întâmpina
eventuale astfel de evenimente nefericite firma participă la licitaţiile pentru câştigarea
22
contractelor cu Ministerul Muncii.
Din punct de vedere al factorului ecologic, datorită aşezării geografice a firmei în
staţiunea Sovata, unde natura şi aerul curat sunt factori decisivi pentru tratarea afecţiunilor
turiştilor, toate măsurile necesare prevenirii unor catastrofe ecologice au fost luate. De altfel,
fiecare pas şi plan este realizat doar cu acordul şi sub atenta supraveghere a organelor competente
pentru Protecţia Mediului, firma Aluniş deţinând toate autorizaţiile necesare funcţionării corecte
şi în conformitate cu legile în vigoare privind Proecţia Mediului. Încă de la înfinţare s-a avut în
vedere protecţia şi afectarea într-o măsură cât se poate de mică a mediului înconjurător pentru a
păstra farmecul şi mai ales valenţele curative ale acestuia.
Deşi complexul s-a extins, dobândind o bază de tratament noua, pe 4 nivele, conducerea
a pus mare accent pe impactul pe care acest proiect l-ar avea asupra mediului înconjurător şi a
depus toate eforturile, împreună cu reprezentanţi ai Gărzii de Mediu pentru ca acesta sa fie
minim. In definitiv, natura este principalul avantaj şi sursă de venit a întregii comunităţi. De aceea
eforturile pentru a o conserva sunt substanţiale şi colective.

3.4 Structura spaţiilor de cazare

Competitivitatea este la ea acasă în staţiunea Sovata. Nu doar în rândul hotelierilor dar şi

în rândul proprietarilor de vile şi cam orice capacitate de cazare. Fiecare doreşte şi îşi
concentrează eforturile şi resusrele disponibile spre atragerea unui număr tot mai mare de turişti.
În ultima vreme, pe perioada sezonului de vară şi în perioada de iarnă, tot mai multe case private
şi-au deschis porţile pentru numărul tot mai mare de turişti. Datorită poziţionării lor la intrarea în
staţiune, le este mai uşor să convingă turiştii care nu au mai fost în Sovata să opteze pentru
serviciile lor pe care le vând la preţuri mai mici dar nu întotdeauna la acelaţi nivel calitativ. Aceşti
turişti sunt potenţiali clienţi ai hotelierilor care, în necunoştinţă de cauză şi în căutarea unor
condiţii optime, renunţă la a mai apela la serviciile hoteliere în favoarea altor forme de cazare din
staţiune.
De aceea conducerea hotelului Aluniş dar şi a altor hoteluri au început o campanie
agresivă de recâştigare a clienţilor prin oferirea unor servicii din ce în ce mai atractive, la
standarde tot mai înalte pentru satisfacerea nevoilor şi pretenţiilor crescânde ale clienţilor. În
cazul hotelului Aluniş am discutat deja despre investiţiile în salina proprie şi Complexul Spa şi
Wellness. Pe lângă aceste proiecte, au existat şi o serie de investiţii în ceea ce priveşte spaţiile de
cazare. Investiţiile care vizează transformarea hotelului şi ridicarea acestuia la standarde de trei
stele se realizează pe măsura obţinerii resurselor ceea ce poate intârzia acest proces.
Hotelul Aluniş pune la dispoziţia clienţilor săi o capacitate ce cazare de 144 de camere şi
deci 288 de locuri structurate pe VI nivele dintre care, nivelele I, II, IV, V şi VI oferă acomodări
23
specifice standardelor de două stele, numite şi camere standard, iar etajul III de trei stele. Pe
fiecare etaj se găsesc 24 de camere dintre care 10 cu privelişte spre Lacul Ursu iar celelalte 14
spre intrarea principală în hotel. Tipul camerelor nu este identic pe fiecare etaj şi se prezintă în
felul următor:

Tabel 2.1: Stuctura spaţiilor de cazare la hotelul Aluniş

Etaj Număr spaţii de cazare Tipul spaţiului de cazare

I 24 -5 camere cu pat matrimonial

-18 camere cu 2 paturi
-1 cameră cu pat dublu
II 24 - 1 apartament cu pat matrimonial
- 4 camere cu pat matrimonial
- 17 camere cu 2 paturi
- 1 cameră cu pat dublu
III 24 - 1 cameră cu pat matrimonial
- 23 camere cu 2 paturi
IV 24 - 5 camere cu pat matrimonial
- 18 camere cu 2 paturi
- 1 cameră cu pat dublu
V 24 - 5 camere cu pat matrimonial
- 18 camere cu 2 paturi
- 1 cameră cu pat dublu
VI 24 - 5 camere cu pat matrimonial
- 18 camere cu 2 paturi
- 1 cameră cu pat dublu
Sursa: interviu cu directoarea Paula Milaş

Camerele standard sunt dotate conform clasificării de 2 stele pentru acest grad de
acomodare şi sunt prevăzute cu:
 Televizor color
 Cablu tv
 Telefon
 Grup sanitar individual modernizat, cu cadă şi duş, prosoape noi pentru baie, faţă şi
picioare, săpun turist, pahare
 Mobilier recondiţionat
 Gemuri termopan
24
  Balcon modernizat
 Pahare pentru care se respectă regulile de igienă fiind ambalate în pungi sterile.
Aceste reguli sunt aplicate şi pentru vasul de toaletă pe care se va plasa după curăţare,
banda cu dezinfectat
 Perie pentru haine şi pantofi
 Aţă şi ace
 Planul de evacuare situat pe dosul uşii de intrare în cameră
 Instrucţiuni de folosire a telefonului şi a serviciilor gratuite şi cu plată pe care
hotelul le pune la dispoziţia clientilor săi
 Mapă promoţională ce cuprinde informaţii utile pentru client cum ar fi: diferite
instrucţiuni, descrierea complexului hotelier, servicii suplimentare, tarife şi orarul
de functionare al departamentelor sau sectoarelor complexului.
În urma unor calcule simple, pentru o reprezentare clară a ponderii camerelor în funcţie
de tipurile de pat din totalul camerelor disponibile, vom analiza graficul de mai jos:

Grafic 2.1: Structura spaţiilor de cazare în funcţie de tipurile de pat

În totalul camerelor disponibile, cea mai mare pondere, 78% este reprezentată de
camerele twin. Acest lucru se datorează şi faptului că marea majoritate a clienţilor hotelului în
extrasezon este reprezentată de turiştii veniţi cu biletele de la Casa de Pensii la tratament iar
aceste camere sunt cele pe care acest segment le preferă.

3.4.1 Tarife practicate

Tarifele pentru cazare în Hotel Aluniş***, Sovata:
Perioada Cazare în cameră dublă Cazare în cameră single
03.01-01.06.2014 75 lei/pers/noapte 120 lei/pers/noapte

25
 01.06-06.07.2014 90 lei/pers/noapte 144 lei/pers/noapte
06.07-14.09.2014 140 lei/pers/noapte 224 lei/pers/noapte
14.09-22.12.2014 80 lei/pers/noapte 128 lei/pers/noapte
Sursa : Anexa 1

 Toate camerele sunt complet renovate, avand telefon, frigider, TV, CATV, WI-FI, uscator de
par, halate de baie, minibar.
 Pentru copiii mai mari de 6 ani se va achita 20 lei/copil/zi taxă utilități ( include accesul
gratuit la piscina)
 Tariful pentru patul suplimentar este 50% din valoarea unui loc într-o cameră dublă, patul
suplimentar se acorda copiilor pana la 16 ani, nu se acorda adultilor
 Pretul de cazare include intrarea la piscinele cu apa dulce si sarata, saune, sala de fitness
 Pretul nu include taxa hoteliera in valoare de 1% din tariful primei nopti de cazare care se va
achita de fiecare turist in parte la receptia hotelului.
 Parcarea se asigura contracost 5 lei/zi/autoturism.
 Agentiile de turism colaboratoare au comision cedat 15 % din tariful de cazare.

3.4.2 Clienţii hotelului

Principalii clienţi ai Hotelului Aluniş sunt reprezentaţi în tabelul de mai jos, în funcţie de
ponderea lor

Tabel 3.1: Principalii clienţi ai hotelului Aluniş

26
 Nr. Valoarea
Crt. Denumire client Adresa tranzacţiilor Pondere
pe anul 2004
RON

Ministerul Muncii- Casa

1 Naţională de Pensii Bucureşti 1.647.870 47%

2 SC Rogvaiv SRL Petroşani 100.524,5 3%

Agenţii de turism ale Din toată
3 Sindicatelor ţara 1.828.430 5%
Piatra Neamţ
4 SC As SRL 20.241,6 1%

5 SC Accent Travel Bucureşti 28.246,5 1%

Din toată
6 Grupuri organizate ţara 64.385,2 2%
Alte agenţii de turism din Din toată
7 ţară şi străinătate ţara, 41%
Ungaria,
Germania 1.434.761,9

8 Cluburi sportive din judeţ 39.382,9 1%

şi ţară

TOTAL 3518255,6 100

Sursa: interviu cu directoarea Paula Milaş

Nevoile clienţilor hotelului Aluniş sunt foarte diversificate. Din punct de vedere al
obiectului de activitate al hotelului, clienţii îşi doresc, şi se aşteaptă la servicii de cazare şi masă
ireproşabile, caracterizate prin profesionalism şi seriozitate din partea personalului. Raportul
calitate-preţ trebuie să fie unul pe măsură şi să convingă clientul că banii săi nu au fost irosiţi şi a
fost servit pe măsura aşteptărilor sale. Din punct de vedrere al scopului vizitei, clienţii se aşteaptă
la un sejur nu doar de relaxare, ci de îmbunătăţirii sensibile a stării de sănătate în urma
tratamentelor pe care le realizează aici. Tocmai acestea sunt criteriile după care clientul se
hotărăşte sau nu să apeleze la serviciile unui hotel. Odată luată hotărârea de a angaja serviciile
hotelului Aluniş, clienţii pot lua legatura fie cu agenţiile de turism mai sus amintite, fie direct prin
telefon la recepţia hotelului sau pe site-ul acestuia pentru rezervări on-line.
După cum spuneam, hotelul Aluniş se bucură de o reputaţie bună în rândul clienţilor săi,
o reputaţie construită pe ani de muncă şi investiţii în bani şi timp, dovada fiind chiar gradul de
ocupare constant de aproximativ 60-70% pe parcursul întregului an, în condiţiile în care,
concurenţii săi direcţi nu reuşesc să obţină o cifră atât de ridicată decât pe timpul sezonului de
27
vară şi iarnă. Pentru o imagine mai clară asupra influenţei clienţilor în activitatea hotelului Aluniş
aceştia au fost distribuiţi în graficul de mai jos:

Grafic 3.2: Ponderea clienţilor hotelului Aluniş

3.4.3 Promovarea serviciilor

Pentru promovarea cât mai eficientă a serviciilor turistice, societatea Aluniş SRL are în
vedere următoarele acţiuni:
 Conceperea şi implementarea strategiilor de marketing;
 Acţiuni de promovare a vânzărilor;
 Campanii publicitare;
 Împărţirea de pliante şi broşuri;
 Comunicare permanentă cu clienţii;
 Realizare, îmbunătăţire, dezvoltaremijloace de comunicare: pagina web, materiale
informative, pliante, newsletter;
 Administrare buget de marketing.
Pentru activităţile de marketing şi promovare a serviciilor în mod continuu, se alocă
anual un procent de 1% din cifra de afaceri. Societatea deţine o bază de date cu clienţii cazaţi în
unităţile turistice ale societăţii, bază de date care cuprinde şi adrese de e-mail prin care clienţii vor
fi informaţi cu privire la noile servicii, promoţii etc.
De asemenea, societatea se implică în diferitele evenimente care au loc în comunitate ca
de exemplu sponsorizări ale echipei locale de fotbal dar şi a evenimentelor organizate de către
Primăria Sovata. Donaţiile făcute Bisericii din Sovata subliniază implicarea în viaţa comunităţii.

28
 Managerul general al hotelului participă la diferite târguri şi expoziţii de profil intrând în
contact direct cu clienţii şi partenerii. Pe site-ul firmei se găseşte o descriere detaliată a serviciilor
cu posibilităţi de rezervare, imagini ale hotelului, vilelor şi cabanei Aluniş, informaţii despre
starea vremii, etc.

3.5 Structura departamentului de alimentaţie

La capitolul restauraţie, ca şi la celelalte departamente de altfel, toate cele 4 mari hoteluri

respectiv Sovata (actual Danubius), Brădet, Făget şi Aluniş au început de pe acelaţi punct. De la
început acestea au fost concepute în aşa fel încât să ofere servicii şi condiţii identice. De fapt, în
afară de forma hotelurilor şi capacitatea lor de acomodare, nu existau mari diferenţe între ele.
Camerele erau mobilate identic la toate cele patru, restaurantele şi holurile urmau acelaşi tipar. În
principiu acestea au fost ridicate cu scopul strict de a asigura locuri de cazare într-un sistem forţat
şi prost gândit care nu are nicio legătură cu turismul din ziua de azi. Deşi în România turismul s-a
dezvoltat foarte încet datorită unui proces de privatizare greoi şi adesea sabotat de un sistem
corupt, încetul cu încetul încep să se vindece rănile adânci ale comunismului deşi acest lucru este
puţin ‚împins de la spate’ de condiţiile mediului turistic naţional dar şi internaţional. Competiţia
în ramura serviciilor de ospitalitate este din ce în ce mai aprigă. Orice serviciu suplimentar sau
efort ce ridică nivelul calitativ al serviciilor sau oferă un avantaj concurenţial diferenţiat, atrage
după sine o mişcare asemănătoare, identică sau chiar una care să o surclaseze pe aceasta din
partea concurenţilor. În joc este chiar supravieţuirea afacerii. Iar când activezi în sectorul cel mai
volatil posibil, este foarte important să fii întotdeauna într-o poziţie care să-ţi permită adaptarea
rapidă la noile condiţii de mediu. Caracterul instabil al acestei ramuri rezultă din dependenţa
foarte mare de nevoile şi pretenţiile clienţilor. Aceste nevoi se schimbă probabil mai des decât în
orice alt domeniu iar succesul va fi al celor care se vor putea adapta cel mai rapid la aceste nevoi
sau mai mult cele care vor putea anticipa aceste nevoi.
În momentul preluării, situaţia hotelului Aluniş era cel puţin deplorabilă iar condiţiile de
igienă în ambele departamente, atât de cazare cât şi de alimentaţie, erau departe de a fi
îndeplinite. După rezolvarea acestor probleme stringente s-a purces la efectuarea unor investiţii
de renovare şi recondiţionare deşi nu foarte ample. Abia după clarificarea situaţiei legale şi a
proceselor în care a fost implicată societatea pentru a achiziţiona hotelul, au început adevăratele
mobilizări de fonduri şi s-au realizat investiţiile printre care şi renovarea restaurantului.

Spaţiul alocat serviciului de restauraţie cuprinde holul de intrare cu garderobă şi grupuri

sanitare, salonul de servire, bucătăria şi terasa, componente pe care le vom analiza în continuare.
29
Mai întâi însă trebuie menţionat faptul că întregul departament a fost renovat şi ridicat la
standarde superioare. În ceea ce priveşte concurenţa, doar hotelul Danubius mai beneficiază de un
resturant renovat, in timp ce hotelurile Făget şi Brădet au rămas la acelaşi nivel la care se afla.
Lucrările de renovare au inclus:
 Înlocuirea placajelor vişinii de lemn şi a zugrăvelii monotone cu o zugrăveală nouă în
culorile vii ale hotelului, verde şi galben în salonul de servire
 Modernizarea instalaţiilor de iluminare în tot restaurantul
 Modernizarea grupurilor sanitare
 Modernizarea holului de intrare în salonul de servire şi a garderobei
 Folosirea celor mai bune şi moderne materiale pentru finisaje(gresie, faianţă etc) pentru
hol şi bucătărie
 Înlocuirea mochetei din restaurant cu una modernă comandată special din Italia şi
renovarea ringului de dans
 Schimbarea în întregime a meselor şi scaunelor
 Înlocuirea veselei
 Înlocuirea faianţei din oficiu şi din bucătărie cu gresie nouă
 Înlocuirea echipamentelor din bucătărie cu dotări noi şi moderne
 Achiziționarea unei maşini industriale de spălat vase
 Renovarea vestiarelor şi a grupurilor sanitare ale angajaţilor
 Înlocuirea geamurilor vechi cu geamuri termopan
 Achiziţionarea unor uniforme noi pentru personal

Renovarea restaurantului a devenit o necesitate şi reprezintă o completare a serviciilor de

alimentaţie foarte bune calitativ. Restaurantul hotelului Aluniş devenea tot mai căutat pentru
diferite evenimente cum sunt reuniuni de grupuri organizate, banchete şi nunţi în principal
datorită calităţii serviciilor şi a preparatelor. Însă aspectul îmbătrânit şi uzura de-a lungul
timpului au început să-şi spună cuvântul devenind un neajuns pentru clienţii care îşi doreau un
eveniment memorabil. Odată cu schimbarea aspectului şi ambianţei restaurantului, comenzile de
evenimente au monopolizat practic fiecare weekend pe agenda şefului de restaurant. Culorile
monotone au fost înlocuite cu unele vii şi moderne care conferă un aer proaspăt şi revigorat
întregului departament de alimentaţie, începând cu uşa de acces.
Salonul de servire are formă rotundă şi dispune de o capacitate de 250 de locuri
structurate la 61 de mese pătrate cu 4 scaune şi o masă dreptunghiulară cu 6 scaune. S-a ales
aceată formă pentru mese deaoarece sunt cele mai practice în cazul organizării de evenimente
30
când sunt uşor de aşezat în forma dorită şi se pot realiza mese lungi în funcţie de numărul cerut
de clienţi. De asemenea hotelul dispune de propria orchestră care asigură o ambianţă plăcută şi
relaxantă în fiecare seară.
Una dintre marile surse de venit în extrasezon este contractul încheiat între conducerea
hotelului şi Casa Naţională de Pensii şi Asigurări Sociale, Bucureşti. Această instituţie eliberează
bilete subvenţionate la Casele Judeţene de Pensii din ţară în urma unor licitaţii cu plic închis. Pe
baza cererilor, aceste bilete subvenţionate de câte 18 zile, sunt puse la dispoziţia pensionarilor
dar şi a tuturor salariaţilor contribuabili la Fondul de Pensii care suferă de anumite afecţiuni şi au
nevoie să vină la tratament.
Astfel, clientela hotelului se împarte între clienţii obişnuiţi şi aceste grupuri cu bilete
subvenţionate. La fel, şi salonul de servire este împărţit în souă secţiuni despărţite de un paravan
glisant, una pentru clienţii ‚la liber’ având la dispoziţie 190 de locuri din capacitatea totală şi
cealaltă pentru cei de la ‚Casa de Pensii’ sau cantina cu o capacitate de 60 de locuri. Anul acesta,
în urma licitaţiilor, biletele primite de la Casa de pensii au ocupat capacitatea de cazare a
hotelului în proporţie de 85% ceea ce este foarte favorabil pentru firmă. Cele două saloane nu
vor rămâne separate decât în momentul utilizării cantinei de către aceste grupuri. În momentul
organizării de evenimente, se ridică paravanul şi se poate folosi întreaga capacitate de 250 de
locuri a sălii.
Deşi avantajoase pentru situaţia financiară a firmei, aceste bilete implică şi
responsabilităţi şi tratamente speciale pentru aceşti clienţi. Meniul lor este unul total diferit de al
celorlalţi clienţi. În timp ce aceţtia din urmă pot alege din lista de meniu ce vor consuma,
pacienţii vor avea un meniu fix. În momentul cazării, aceste persoane vor prezenta la recepţie
trimiterea primită de la doctor pe care este menţionată afecţiunea de care suferă. În funcţie de
afecţiune, aceştia vor primi cartele de masă speciale pe care se va menţiona faptul că persoana
respectivă trebuie să urmeze un regim alimentar şi care va fi acesta. Meniul pentru grupurile
respective trebuie atent concepute pentru a asigura un echilibru optim de proteine, calorii etc şi a
asigura un meniu diversificat printr-o combinaţie ideală de carne, brânzeturi, fructe, legume etc.
Cei care au restricţii în alimentaţie, vor prezenta personalului, în momentul în care se aşează la
masă, cartela specială primită la recepţie iar bucătăria va prepara meniul în funcţie de aceasta.
După cum spuneam meniul pentru aceste grupuri este fix, conceput cu o zi înainte, iar masa se ia
în fiecare zi la ore fixe. Aceste meniuri cuprind trei mese pe zi - mic dejun (hrană rece, ouă, ceai,
lapte etc), dejun (supă/ciorbă, un fel principal şi desert) şi cină (un antreu şi un fel de bază).
Pe lângă cele 250 de locuri din restaurant, pe perioada verii se deschide terasa ataşată
acestuia care aduce o capacitate suplimentară de 44 de locuri, de asemenea la mese pătrate de 4
locuri.
31
 Restaurantul modernizat al hotelului Aluniş, este foarte căutat pentru organizarea
diferitelor evenimente mai ales nunţi, monopolizând mai toate sfârşiturile de săptămână pe
agenda şefului de restaurant. Experienţa a învăţat personalul şi întreaga organizaţie să răspundă
la cele mai înalte standarde calitative la cererile clienţilor beneficiind de toate dotările necesare
unui eveniment memorabil. În consecinţă, o altă sarcină pe care o îndeplineşte este organizarea
meselor festive sau a evenimentelor prin stabilirea numărului de angajaţi de care va fi nevoie,
repartiţia sarcinilor acestora, stabilirea meniului cu clienţii în limita sumelor pe care sunt dispuşi
să o plătească, transmiterea informaţiilor către bucătărie cu privire la meniu şi numărul de porţii,
către laboratorul de patiserie cu privire la torturi, prăjituri etc, către barul de zi pentru
aprovizionarea cu băuturile necesare şi cantitatea acestora, către ospătari cu informaţii despre
anumite cerinţe speciale ale clienţilor, organizarea meselor sau bufetelor pregătite pentru
grupurile din sălile de şedinţă, pregătirea salonului pentru nunţi cu aşezarea huselor pe scaune,
ornamentelor necesare sau de colaborare cu firma de catering dacă a angajat clientul asa ceva şi
mai ales să fie întotdeauna prezent la evenimente pentru a monitoriza şi asigura buna desfăşurare
şi rezolvarea eventualelor inconveniente.

Tarife pentru masă Restaurant Aluniş**

Mic dejun Demipensiune Pensiune completă

Meniu fix x X 50 lei/pers/zi
Bonuri valorice 20 lei/pers/zi 50 lei/pers/zi 70 lei/pers/zi
Sursa: Anexa 1

3.6 Baza de tratament

Baza de tratament ce a fost dată în funcţiune este şi ea echipată cu aparatură de

specialitate pentru tratarea unui număr mare de afecţiuni ca hidroterapie, electroterapie,
magnetoterapie, kinetoterapie şi personal calificat care să asiste pacientul pe parcursul
procedurilor ca împachetări cu namol- în tratarea afecţiunilor ginecologice şi reumatismale-
împachetări cu parafină, masaj terapeutic în tratarea diferitelor afecţiuni.
Toate acestea au rolul de a ridica firma la un nivel ridicat de competititvitate şi de a
determina un număr tot mai mare de turişti să opteze pentru serviciile oferite aici, în defavoarea
concurenţilor.
Datorită proprietăţilor curative ale apelor sarate şi ale nămolurilor extrase din lacurile
sărate din zona Sovata, staţiunea a devenit destinaţia recomandată în tratarea afecţiunilor
ginecologice şi reumatismale, o staţiune unică în Europa, renumită pentru frumuseţea sa şi

32
efectele benefice asupra sănătăţii dvs.

Tarife tratament în baza proprie a hotelului, minim 5 zile:

3 proceduri/zi 4 proceduri/zi
Ginecologic 90 lei/pers/zi 110 lei/pers/zi
Reumatismal 70 lei/pers/zi 130 lei/pers/zi
Sursa : Anexa 1

Pe lângă serviciile turistice şi de tratament, clienţii noştrii pot beneficia şi de tratamente

cu aerosoli salini în incinta sălii de tratament salin din complexul Aluniş.
Datorită realizării practice şi a dotărilor Incintei Haloterapeutice, mediul creat în interiorul
acesteia corespunde tuturor exigenţelor de calitate europene în ceea ce priveşte confortul termic
al persoanelor care vor efectua procedurile de haloterapie.
În Romania cele mai serioase cercetări publicate, în domeniul Haloterapiei, au fost realizate de
catre Dr. Palfi Bela şi colectivul sau (Univ. de Medicina Tg. Mures), care în perioada 1959 -
1972 a facut cercetari în mediul salin şi pe pacienţii Salinei Praid, obţinând urmatoarele statistici
şi rezultate pentru afecţiunile respiratorii tratate:
- astm bronşic infecţios şi alergic,
- bronşită astmatiformă,
- traheobronşită cronică,
- sinuzita maxilară,
- polipoza faringiană,
- amigdalita cronică,
- insuficienţa respiratorie restrictivă,
- emfizemul pulmonar
Procentele de vindecări şi ameliorări publicate sunt printre cele mai ridicate din cele cunoscute
în lume: 85%. Aceste observații au fost realizate pe un număr de 2000 de pacienți tratați în
perioada 1959-1972.
Pentru a arăta calitatea serviciilor din Hotelul Aluniş am ales chestionarul. Am realizat un
chestionar cu întrebări referitoare la părerile clienţilor despre baza de tratament proprie a
hotelului cât şi despre rezultatele acesteia şi despre calitatea serviciilor oferite de hotel.
Chestionarul are 9 întrebari şi l-am aplicat pe 200 de clienţi ai hotelului.
1. Care a fost scopul sejurului dvs la Sovata?

33
 Tratament Tratament respirator Relaxare Tratament
reumatismal ginecologic

55 persoane 62 persoane 51 persoane 32 persoane

Grafic 3.1 Reprezentarea grafică a scopului sejurului

Conform calculelor rezultă că majoritatea, 31 % persoanelor care au ales Hotelul Aluniş,

au venit pentru tratamentul respirator realizat în baza de tratament proprie a hotelului.

2. Durata sejurului

5 zile 7 zile 12 zile Alta

78 persoane 60 persoane 19 persoane 43 persoane

34
 Grafic 3.2 Reprezentarea grafică a duratei sejurului

39% de persoane din totalul clienţilor din Hotelul Aluniş au ales durata sejurului 5 zile,
9,5 % alegând altă durată a sejurului.

3. Ce probleme a-ţi vrut să trataţi la baza de tratament Aluniş?

Afecţiuni Stimularea Afecţiuni Recuperare Afecţiuni Altele

ginecologice fertilităţii reumatismale post respiratorii
operatorie

32 persoane 12 persoane 55 persoane 9 persoane 62 persoane 30

persoane

35
 Grafic 3.3 Reprezentarea grafică a afecţiunilor tratate la hotel
Sursă : Realizare proprie pe baza chestionarului

31 % din totalul clienţilor au ales să trateze la baza de tratament Aluniş afecţiuni

respiratorii ceea ce înseamna că majoritatea preferă acest hotel datorită calităţii pe care acest hotel
o oferă în vederea tratării unor probleme.

4. Care au fost rezultatele?

Nesatisfăcătoare Mulţumitoare Foarte bune

3 persoane 85 persoane 112 persoane

36
 Grafic 3.4 Reprezentarea grafică a rezultatelor
Sursă : Realizare proprie pe baza chestionarului

56 % din totalul clienţilor chestionaţi au răspuns că rezultatele au fost foarte bune, doar
1,5 % fiind nemulţumiţi de rezultatele obţinute în baza de tratament Aluniş.

5. Intenţionaţi să repetaţi tratamentul în cadrul bazei de tratament Aluniş ?

Da Nu

197 persoane 3 persoane

37
 Grafic 3.5

Majoritatea clienţilor, respectiv 98,5 % doresc să repete tratamentul în baza de tratament

Aluniş.
6. Care este părerea dumneavoastră despre calitatea serviciilor de cazare?

Proastă Bună Foarte bună

0 persoane 30 persoane 170 persoane

Grafic 3.6 Reprezentarea grafică a părerii clienţilor despre serviciile de cazare

Sursă : Realizare proprie

38
 85 % din totalul persoanelor chestionate au o parere foarte bună despre calitatea
serviciilor de cazare,
7. Ce parere aveţi despre calitatea serviciilor din restaurant?

Proastă Bună Foarte bună

2 persoane 48 persoane 150 persoane

Grafic 3.7 Reprezentarea grafică a părerii clienţilor despre calitatea serviciilor din restaurant

Sursă : Realizare proprie

75 % din totalul clienţilor au o părere foarte bună despre calitatea serviciilor din
restaurant, doar 1 % exprimandu-şi nemulţumirea.

8. Ce părere aveţi despre calitatea personalului din cadrul Complexului Aluniş?

Proastă Bună Foarte bună

3 persoane 65 persoane 132 persoane

39
 Grafic 3.8 Reprezentarea grafică a părerii despre calitatea personalului
Sursă : Realizare proprie

66 % au o părere foarte bună despre calitatea personalului din Complexul Aluniş.

9. De unde a-ţi aflat de Hotelul Alunis?

Agenţii de De la familie, Website de Căutare pe Reviste, Altele

turism prieteni rezervări google reclame

30 139 2 11 4 14
persoane persoane Personae persoane persoane persoane

40
 Grafic 3.9 Reprezentarea grafică a modalități de găsire a hotelului

Sursă : Realizare proprie pe baza chestionarului

Majoritatea clienţilor chestionaţi, 69,5 %, au aflat de Hotelul Aluniş de la familie,

prieteni, ceea ce inseamnă ca reclama "din gura în gura" atrage mai mulţi clienţi decât un website
de rezervări, acesta având doar 1%.

41
 Concluzii

Hotelul Aluniş este situat în centrul staţiunii Sovata, la 100 m de Lacul Ursu . Hotelul
Aluniş se încadrează în rândul hotelurilor care au ca obiect de activitate cazarea şi alimentaţia
publică, fidelizându-şi clienţii prin calitate şi confort pâna la ultimul detaliu.
Din analiza datelor prezentate în capitolul anterior se poate observa o îmbunătăţire a
facilităţilor oferite de hotel, acesta fiind recondiţionat în totalitate. Încă din primul an de activitate
s-au stabilit ca principale obiective, dezvoltarea serviciilor de turism prin investiţii care să confere
un standard ridicat ofertei turistice şi elaborarea unei strategii pe termen lung care să permită
dezvoltarea unor activitaţi turistice şi de agrement pe tot parcursul anului. Hotelul obţine un grad
de ocupare aproape constant între 60-70% de la un an la altul. Acest grad ridicat de ocupare se
datorează în primul rând contractelor permanente încheiate cu Ministerul Muncii, Casa Natională
de Pensii, Agentiile de turism a Sindicatelor. Aceste institutii trimit turişti pe durata întregului an.
Firma sau Hotelul Aluniş este una dintre cele mai apreciate din staţiunea Sovata,
bucurându-se de un renume construit pe seriozitate şi calitate. De-a lungul timpului, de la
preluarea acestuia s-au depus eforturi considerabile pentru a se reuşi o detaşare a acesteia de
concurenţii săi direcţi. Având în vedere că toate hotelurile existente în acea perioadă au pornit de
la dotări şi standarde identice, s-au facut investiţii majore, ca baza de tratament proprie, salina,
spălătoria nouă, mai sus amintite pentru a caştiga un procent cât mai mare din segmentul pe piaţă
vizat atât de firma cât şi de concurenţii acesteia. Investiţiile realizate s-au dovedit a fi strategia
cea mai buna pentru atragerea şi fidelizarea unui număr tot mai mare de clienţi.

Propuneri

Pentru a creşte satisfacţia clienţilor, pentru a diminua riscul pierderii clienţilor reali sau
potenţiali şi pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea şi diversitatea sunt
mijloace care asigură competitivitatea şi eficienta serviciilor prin îmbogăţirea conţinutului ofertei
şi creşterea calităţii acesteia.

Orice hotel are nevoie de diversificare în cadrul tuturor serviciilor: oferirea unor servicii
de calitate, care sa poata fi percepute de clienti, care să includa cerinţele şi nevoile acestora, adică
siguranţă, linişte, amabilitatea personalului, curăţenie, divertisment. După părerea mea trebuie
avute în vedere produsele oferite de compartimentul alimentaţie, este nevoie de preparate noi tot

42
timpul, de preparate tradiţionale dar şi de altele adresate anumitor categorii de clienţi.

De asemenea aş propune construirea unei sali de fitness şi asigurarea gratuită a unor

instructori în sălile de fitness.

O altă propunere ar fi construirea unui loc special amenajat pentru copii şi anumite
facilităţi gratuite pentru aceştia. Consider că acest lucru ar duce stimularea vacanţei în familie în
staţiune.

43
 Bibliografie

 Nicula Virgil, Tileaga Cosmin, “ Diversitatea și calitatea serviciilor turistice ”, Editura

Constant, Sibiu, 2004;

 Lupu Nicolae, “Hotelul. Economie și management Ed a – VI – a ”, Editura C.H.Beck,

București, 2010;

 Baker Sue, Bradley Pam, Huyton Jeremy, Traducere Vintilă Florentin, “Principiile
operațiunilor de la recepția hotelului”, Editura C.H. Beck, București, 2007;

 Ing. Antonescu Veronel, Dr. Ing. Trandafir Magdalena, Valentin Niţă, Gina Ionela
Butnaru, “ Calitatea. Gestiune Hotelieră”, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006;

 http://ro.scribd.com/doc/158851769/Calitatea-serviciilor-hoteliere;

 www.sovata-alunis.ro.

44