Urmatoarea definitie a serviciilor nglobeaza toate tipurile de servicii: Un serviciu

este o activitate sau o serie de activitati de natura intangibila, mai mult sau mai putin, care n
mod normal, dar nu necesar, are/au loc n interactiunile dintre consumator si angajati si/sau
de resurse fizice sau bunuri si/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care sunt oferite ca o
solutie pentru problemele consumatorului. (Grnroos 1990)[1]
Din punct de vedere al oaspetelui, serviciul hotelier este o experienta[2], determinata
de raportul calitate/pret, atmosfera si personal. Decalajul asteptari-experienta traita trebuie sa
tinda spre zero pentru a obtine entuziasmul clientului. Prin urmare, serviciul hotelier
reprezinta suma a tot ce i se ntmpla clientului n contact cu o tranzactie sau o serie de
tranzactii.
1.1 Caracteristicile serviciilor din cadrul unui hotel
Serviciile hoteliere constau dintr-o activitate sau o suma, o succesiune de activitati ale
uneia sau mai multor persoane n vederea satisfacerii exigentelor oaspetelui.
Dintre caracteristicile serviciilor hoteliere sunt remarcate urmatoarele: intangibilitatea,
inseparabilitatea, variabilitatea sau eterogenitatea si perisabilitatea.
n general, un serviciu este consumat n momentul n care este achizitionat spre
deosebire de un produs care este un lucru fizic si care poate fi posedat. Datorita
intangibilitatii acestora, este mult mai greu pentru oaspeti sa testeze si sa evalueze serviciile
hoteliere.
Serviciul reuseste sa includa n esenta att bunuri tangibile ct si servicii intangibile.
Alaturi de produsul culinar si bautura, tangibile, ntlnim si servicii intangibile cum ar fi
confort, ospitalitate, contact social, atmosfera, relaxare si poate divertisment. Cina adusa din
restaurant poate fi delicioasa, dar daca camera n care este servita este neatractiva si murdara,
experienta este binenteles un dezastru pentru multi oaspeti ai hotelului respectiv.
Tocmai faptul ca serviciul este alcatuit dintr-o serie de activitati, face ca acesta sa nu poata fi
vazut, cntarit, pipait, auzit, mirosit, nainte de a fi cumparat. n procesul prestarii serviciilor
turistice - si implicit hoteliere - exista totusi elemente de materializare[3]:

Ambianta (mediul), de exemplu spatiul n care clientul ia contact cu serviciile hoteliere

(holul unui hotel, spatiul de cazare, restaurantul, piscina) si impresia pe care acest spatiu o
creeaza potentialului client;

Elementele materiale necesare realizarii prestatiei: arhitectura hotelului, stilul si

calitatea mobilierului, cantitatea si calitatea echipamentelor si instalatiilor, calitatea
materialelor informative si publicitare, etc.;

Elementele materiale care disting personalul n contact direct cu clientul: vestimentatia,

uniforma, ecusonul, aspectul fizic, etc.
Inseparabilitatea, cu cele doua conotatii intriseci faptul ca prestarea serviciului are loc
simultan cu consumul si faptul ca orice consumator participa la prestarea serviciului.
Att timp ct un hotel nu are nici un client, cazarea nu este un serviciu, ci o oferta, incluznd
un numar de spatii de cazare, cu locurile aferente, la un pret determinat de conditiile de igiena
si confort; n momentul n care un client este dispus sa nchirieze o camera, oferta se
transforma n serviciu, iar clientul n coproducator al acestuia.
Variabilitatea sau eterogenitatea serviciului consta n imposibilitatea repetarii identice a
acestuia de la o prestatie la alta, deoarece serviciul depinde de persoana care l realizeaza, de
timp etc. Daca, de pilda, n acelasi hotel, un client venit pentru a doua oara este primit de
acelasi receptioner, sansele ca serviciul sa se repete identic sunt practic nule: receptionerul

poate fi mai vesel sau mai trist, mai crispat sau mai dezinvolt; clientul la rndul sau va avea o
alta stare dect cea prilejuita de prima experienta; spatiul repartizat nu va mai fi acelasi, etc.
Serviciul este, prin natura lui, perisabil si nu poate fi stocat. O camera de hotel nenchiriata
astazi este un serviciu de cazare definitiv pierdut; ea nu mai poate fi pastrata pentru situatiile
n care cererea de ocupare a capacitatii de cazare va fi mai mare dect oferta. 11411d317l
Trecerea n revista a principalelor caracteristici ale serviciilor hoteliere n interdependenta si
uneori chiar interconditionarea lor evidentiaza nu numai caracterul lor deosebit de complex,
dar si rolul diferentiat n combinarea lor, pentru a deveni componente intriseci ale produsului
turistic oferit n cadrul unui hotel.
1.2 Clasificarea serviciilor hoteliere
Din punct de vedere al importantei pentru client si pentru existenta unitatii ospitaliere,
serviciile hoteliere se mpart n doua mari categorii[4] si anume:

Servicii de baza, adica acele servicii care satisfac necesitatile primordiale ale oaspetelui,
cum ar fi necesitatea de adapost si cea de hrana;

Servicii complementare, adica serviciile care satisfac exigentele (dorintele, gusturile

preferentiale) care, eventual, pot completa prestarea serviciilor de baza.
Din aceasta clasificare se poate deduce cu usurinta faptul ca serviciile hoteliere de baza sunt
reprezentate de cazare si masa, iar cele suplimentare, restul serviciilor oferite de un hotel.
Prima categorie presupune cu obligativitate plata contravalorii serviciilor prestate; cea de-a
doua categorie este alcatuita, din acest punct de vedere, din subcategoriile:
o
Servicii complementare cu plata, respectiv serviciile suplimentare pentru efectuarea
carora clientul plateste o suma de bani, n valoare absoluta sau sub forma de taxa, separat de
serviciile de baza;
o
Serviciile complementare fara plata, acele servicii suplimentare a caror contravaloare
este inclusa n serviciile de cazare.
n realitate, toate serviciile hoteliere sunt platite: cele de baza cu o repetitivitate accentuata
(tariful de cazare nmultit cu numarul de zile hoteliere; micul dejun la fel; demipensiunile sau
pensiunile complete nmultite si ele cu numarul de zile hoteliere); serviciile complementare
cu plata, la cerere; serviciile complementare fara plata prin diferentierea tarifelor de la o
categorie la alta, de la un contract la altul.
1.2.1 Serviciile hoteliere de baza
Cazarea este principalul serviciu hotelier de baza, cel care dicteaza necesitatea existentei
unitatii ospitaliere specializate si de altfel cel mai profitabil (n medie peste 70% din totalul
profitului). Toate tipurile si categoriile de unitati ofera cazare (nu toate sunt obligate sa ofere
si masa, iar cteva nu ofera nici servicii suplimentare).

Aparent, cazarea este echivalenta satisfacerii necesitatii de adapost, nsa nu orice adapost este
si cazare. Atunci cnd cineva se adaposteste n propria casa, n casa unor prieteni, la rude, n
sala de asteptare a unei gari, la spital, etc., acel cineva nu beneficiaza de cazare. Cazarea este
doar adapostul oferit de unitatea ospitaliera specializata, oferit sub forma prestarii unui
serviciu.
Ca serviciu, cazarea nu este prestata de o singura persoana, ci de catre toti lucratorii
compartimentului de cazare la un loc: receptioner, portar, liftier, bagajist, camerista,
instalator, electrician, etc.
Cazarea este individualizata printr-o serie de caracteristici corespunznd principalelor
atributii ale principalelor sectoare care fac functionala orice unitate ospitaliera. Aceste
caracteristici constituie baza parametrilor calitativi ai serviciilor de cazare si anume:

asigurarea securitatii vietii si bunurilor oaspetilor.

igiena absoluta a spatiului nchiriat

functionarea dotarilor spatiului nchiriat

Securitatea clientului este asigurata mai ales de receptie. De regula, cazarea ntr-o unitate
ospitaliera specializata este conditionata de existenta unui act de identitate recunoscut pe plan
national, validitatea actului de identitate (sa fie autentic, valabil, fara stersaturi, rupturi,
interdictii) si existenta mijloacelor materiale care sa acopere contravaloarea serviciilor
prestate.
Securitatea clientului este asadar conditionata de calitatea hotelului, care depinde de
seriozitatea cu care receptia trateaza legislatia n vigoare si regulile casei.
Igiena absoluta a serviciului este ntr-o aparenta stare de perfecta curatenie (aparenta,
pentru ca niciodata igiena nu este perfecta; se neglijeaza frecvent interiorul lampilor, al
mastilor de calorifer, al sertarelor, dulapurilor, suprafetele mai putin vizibile ale
echipamentelor sanitare etc.). Cea mai importanta caracteristica a serviciului de cazare este
obligativitatea efectuarii curateniei n fiecare zi n camera nchiriata clientului: daca astazi
ntr-o camera nchiriata nu s-a facut curat, serviciul de cazare nu mai poate fi recuperat din
punct de vedere al caracteristicii sale cele mai importante.
Igiena absoluta a spatiului nchiriat mai nseamna si obligativitatea schimbarii lenjeriei
conform prevedrilor legale. Regulile internationale se refera la obligativitatea schimbarii
lenjeriei:
v

dupa plecarea fiecarui oaspete;

v ori de cte ori este nevoie, adica mai des dect termenele prevazute n legislatia specifica
fiecarei tari. n Romnia, Ordinul M.T. nr. 636/2008 prevede ca lenjeria sa fie schimbata, n
functie de felul si categoria unitatii (indiferent de tipul structurii de primire) conform
tabelului nr.1.1.
Tabel nr.1.1 Termenele de schimbare a lenjeriei n functie de clasificarea hotelului

CATEGORIE
Termene de schimbare a lenjeriei
De pat
De baie
Halat
4 si 5 stele
la 2 zile
la 2 zile
la 3 zile
3 stele
la 3 zile
la 2 zile
1 si 2 stele
la 4 zile
la 3 zile
Sau de cte ori este nevoie
Sursa : Ordinul M.T. nr. 636/2008
Asadar, o cazare de calitate presupune -la orice tip si categorie de unitate ospitalieraobligativitatea efectuarii curateniei zilnice a camerei nchiriate si schimbarea lenjeriei
conform normelor n vigoare.
Functionarea dotarilor se refera la faptul ca absolut tot ceea ce exista n spatiul de cazare
nchiriat trebuie sa functioneze impecabil. Clientul nu plateste un decor, ci o utilitate; un
simplu bec care nu functioneaza astazi ntr-o camera de hotel nchiriata pericliteaza calitatea
cazarii si raportarea acesteia la tariful de cazare.

Dimensiunile si calitatea serviciului de cazare hoteliera sunt determinate, de existenta unei

baze materiale adecvate, care, sa asigure turistilor conditii optime de nnoptare si sa
ndeplineasca si alte functii. De asemenea, calitatea serviciului de cazare este data de nivelul
de calificare a lucratorilor, de modul de organizare a muncii etc. Prin urmare, insuficienta
spatiilor de cazare, nzestrarea lor necorespunzatoare, neconcordanta ntre nivelul confortului
oferit si exigentele turistilor, ca si numarul mic al lucratorilor sau slaba lor pregatire
influenteaza negativ calitatea serviciului de cazare si, prin intermediul acestuia, dimensiunile
circulatiei turistice si gradul de valorificare a patrimoniului[5]
Serviciul de alimentatie[6], ca si cel de cazare, va ramne ntodeauna un serviciu turistic de
baza. Ca sa fie nsa si un serviciu hotelier de baza el trebuie sa ndeplineasca urmatoarele
conditii[7]:

sa fie prestat sub acelasi acoperis care adaporteste unitatea de cazare;

sa fie coordonat de aceeasi persoana care raspunde si de serviciul de cazare (director

de societate, director de hotel, etc.);

sa fie platit n acelasi loc n care se plateste serviciul de cazare (caseria receptiei).

Clientul care are cont deschis pentru toate consumatiile de la bar si de la restaurant,
consumatiile pe care le va achita conform prevederilor creditului hotelier, este beneficiar al
serviciului de masa ca serviciu hotelier de baza.
ntr-un hotel restauratia poate fi oferita prin intermediul unei multitudini de spatii de servire
(bar de zi, restaurant clasic, braserie, cofetarie, salon de mic dejun etc.), totaliznd un numar
de locuri (capacitatea de restauratie) care nu trebuie sa depaseasca numarul de locuri de
cazare.
1.2.2 Serviciile complementare cu plata si fara plata
Este greu de imaginat astazi o unitate ospitaliera specializata a carei oferta de servicii de baza
sa nu fie completate de o serie de servicii suplimetare. De aceea, n functie de categoria
unitatii, este prevazuta existenta unui numar de servicii complementare (tabelul nr. 1.2).
Tabelul nr.1.2 Numarul minim de servicii n functie de categoria unitatilor de cazare
Categoria unitatilor de cazare
Numarul de servicii
5 si 4 stele
cel putin 18 servicii
3 stele

cel putin 15 servicii

2 stele
cel putin 10 servicii
1 stea
cel putin 5 servicii
Sursa: Ordinul M.T. nr. 636/2008
Structura acestor servicii va depinde de structura clientelei, de tipul si categoria unitatii, de
amplasament (oras, statiune de litoral, statiune balneo-cliaterica, unitate izolata, etc.) si de
sezon.
Serviciile complementare cu plata cel mai des ntlnite ntr-o unitate ospitaliera specializata
sunt urmatoarele: room-service, serviciile de nchirieri, vnzarea, serviciile complementare
specifice receptiei, servicii realizate de personalul de hol [8] (portar-usier, bagajist,
comisionar-curiei, liftier), serviciile suplimentare cu specific de etaj, servicii care presupun
spatii, instalatii, echipamente si dotari speciale, servicii de asistenta.
Room-service-ul consta n servirea -la cerere- n spatiul de cazare fie a uneia din principalele
mese ale zilei, fie a gustarilor si bauturilor. Acest serviciu, n Romnia, reprezinta un criteriu
de clasificare obligatoriu pentru hotelurile de 3, 4, 5 stele. Se constata faptul ca de roomservice raspunde compartimentul de restauratie al unitatii ospitaliere, fie ca este adapostit de
sectorul de etaj, sub forma unui oficiu cu echipament de bucatarie, personal de productie si de
servire, fie ca se realizeaza n cadrul sectiilor: bucatarie si bar de serviciu. Comenzile pot fi
facute de catre client, de obicei telefonic, direct la sectorul prestator, sau la receptie. Serviciul
este platit nu numai prin contravaloarea consumatiei propriu-zise, ci si prin intermediul unei
taxe (de 30% din contravaloarea consumatiei) care rasplateste efortul personalului de servire.
La hotelurile de lux, servirea n camera a micului dejun, inclus, poate fi considerata gratuita
datorita tarifului de cazare si contravalorii mari a acestuia. n aceste hoteluri, clientul este
ncurajat sa recurga la servirea mic dejunului n camera, punndu-i-se la dispozitie un
fluturas[9] care-i da posibilitatea sa aleaga tipul de mic dejun dorit, fluturas care se agata n
exteriorul usii camerei (vezi anexa nr.1).
Celelalte servicii complementare cu plata sunt enumerate n anexa nr. 2.
Serviciile suplimentare fara plata sunt extrem de importante pentru unitatea ospitaliera, pe de
o parte datorita faptului ca ele constituie masura calitatii produsului si pe de alta parte datorita
faptului ca aspectul de gratuitate le face sa fie extrem de solicitate.
Cel mai solicitat serviciu suplimentar fara plata este furnizarea de informatii turistice curente.
Aceste servicii de informare sunt realizate de compartimentul front-office si sunt oferite
verbal, la cererea turistilor sau prin intermediul mijloacelor scrise (anunturi, pliante, postere)
aflate la ndemna turistilor sau amplasate n locurile de trecere[10].

1.3 Relatia tehnic - relational n exprimarea calitatii serviciilor hoteliere

Calitatea poate fi conceptualizata n jurul a doua dimensiuni critice. Prima este dimensiunea
tehnica[11]: Oare toate lucrurile merg bine? A fost mncarea suficient de calda? Rezervarea a
fost buna? Camera curatata? Cea de a doua este dimensiunea relationala[12]. A fost servirea
ireprosabila si prietenoasa? Oare angajatii care realizeaza serviciul au facut tot posibilul sa fie
de ajutor? Oaspetii au fost bine primiti? Dimensiunea tehnica reprezinta ceea ce oaspetele
primeste, pe cnd dimensiunea relationala reprezinta modul n care oaspetele primeste
serviciul. Calitatea tehnica este relativ obiectiva si masurabila. nsa succesul relational fara
competenta tehnica este nesatisfacatoare. De exemplu, un serviciu n cadrul receptiei unui
hotel nu poate face fata n cazul telefoanelor omise pentru a trezi oaspetii dimineata, astazi
exista soft-uri care sa usureze munca receptionerului.
Servicul prestat clientilor este o combinatie ntre doua componente[13] proportionate diferit
respectiv servicii-echipamente tehnice(componenta cantitativa) si servicii-mna de lucru
(componenta calitativa). Chiar daca echipamentele tehnice sunt esentiale n realizarea
serviciului hotelier, implicarea oamenilor (angajatii de la receptie interactioneaza permanent
cu oaspetele) si comportamentul personalului hotelului fata de oaspete sunt destul de
importante. Odata ce serviciile acestea sunt ncadrate n anumite standarde de calitate,
comportamentul uman este cel care face deosebirea n timpul controlului calitatii serviciului.
Spre exemplu, doua operatoare de rezervari care realizeaza aceleasi sarcini, nu garanteaza
faptul ca oaspetele va primi acelasi nivel al servicului. Selectarea atenta a personalului poate
reduce problemele n cadrul serviciului pentru client. De asemenea fiecare oaspete este unic.
Serviciile furnizate n cadrul unui hotel, au suferit schimbari dramatice n ultimele decenii. Sa realizat trecerea de la a servi o categorie de piata, la a servi cu personal relativ putin
majoritatea pietei. Astfel, auto-servirea, implica clientii n desfasurarea serviciului si totodata
acest fapt va avea un efect pozitiv asupra satisfactiei acestora cu privire la serviciul furnizat.
De exemplu, ct de bine oaspetele poate folosi echipamentul de check-out automat, exista
sisteme de control acces hotelier, dnd posibilitatea hotelului sa functioneze cu ct mai putini
receptioneri. Aparatul numit Express Check In/Check Out este un automat legat la softul de
gestiune al hotelului, n momentul introducerii cartii de credit recunoaste rezervarea, va
verifica disponibilitatea camerei si va elibera, pe baza identificarii cu cardul, cheia de acces.
La plecare clientul introduce cardul, anunta ca vrea sa faca check out-ul, toate informatiile
legate de consumatie i se ofera, i se elibereaza o chitanta, banii fiind trasi de pe cardul bancar,
aparatul ofera si diverse informatii pe display, locuri de petrecere a timpului, reclame, utile,
implemetarea acestui sistem de cazare rapida se adreseaza n special hotelurilor noi[14].
Rezultatele cercetarii privind calitatea serviciului si satisfactia consumatorului au indicat ca
acesta foloseste cinci criterii pentru a stabili calitatea serviciului (Berry, Zeithma si
Parasuraman 1992).

Tabel 1.3 Criteriile necesare stabilirii calitatii serviciului

CRITERII
CARACTERISTICILE CRITERIILOR
Tangibilitatea
Aspectul facilitatilor fizice, echipamentul, personalul si comunicatiile

materiale

Siguranta
Abilitatea de a efectua serviciile promise cu ncredere si n mod precis.
Sensibilitate
Amabilitatea de a ajuta clientii si de a furniza servicii prompte
Garantie
Cunostintele si curtoazia angajatilor si abilitatea acestora de a transmite
si confidenta.

ncredere

Intuitie
Masura n care se ofera atentia cuvenita, individualizarea acesteia clientilor
Sursa: Cathy H. C. Hsu, Tom Powers, Marketing Hospitality, Editura John Wiley & Sons,
Inc, 2002, p. 25
Din cele cinci criterii doar tangibilitatea este stric tehnica, iar siguranta poate reprezenta
ambele dimensiuni relationale si tehnice. Celelalte se refera strict la aspectele relationale ale
serviciului.
Training-ul permanent al personalului la toate nivelele ierarhice este extrem de important.
Joseph Moses Juran, expertul contemporan n managementul calitatii, afirma: Circa 80%
dintre erorile comise de personalul de executie se datoreaza organizarii concepute si realizate
de personalul de conducere . Aceasta instruire are ca scop cresterea capacitatii personalului
de a contribui la eficientizarea organizatiei, fiind astfel promovata o atitudine favorabila
autoperfectionarii continue n functia respectiva [15].
Se poate afirma ca un vnzator ofera calitate n orice situatie n care produsul sau serviciul
sau atinge sau depaseste nivelul asteptarilor clientului.[16]
Comportamentul hotelier constituie un element de calitate a serviciului hotelier, ntruct
serviciul hotelier nu este un act mecanic, ci o permanenta relatie umana[17]. Semnatura
acestei relatii, marca, eticheta, garantia livrarii serviciului catre consumator este atitudinea,
conduita, comportamentul lucratorului, cel care satiface asteptarile clientului, cel care creeaza
o opinie definitiva a acestuia despre hotel, despre reteaua hoteliera, despre turism si n final,
despre capacitatea ospitaliera a tarii.

1.4 Controlul calitatii serviciilor hoteliere si mbunatatirea calitatii acestora

Pentru ca un control sa devina eficient, controlorul trebuie sa cunoasca foarte bine
imaginea despre calitatea serviciilor pe care si-o formeaza beneficiarul serviciilor, clientul.
Implicarea clientului n ameliorarea calitatii serviciilor constituie de multe ori cheia
rezolvarii deficientelor serviciilor. Cea mai simpla metoda de implicare a clientului este
utilizarea chestionarului de opinie, material considerat obligatoriu n clasificarea unitatilor de
cazare, indiferent de tip sau categorie, conform prevederilor Ordinul M.T. nr. 636/2008.
Chestionarul de opinie existent n spatiul de cazare va cuprinde o serie de ntrebari adresate
clientului, cu referire la serviciile oferite de hotel. Lantul Husa, un lant spaniol aflat n topul
lanturilor hoteliere gigant pe locul 47, iar n topul national pe locul 5, recurge la o idee care
poate fi adoptata pentru invitatia de pe coperta chestionarului adresata clientului: Un minut
de critica[18].
Succesul unei organizatii depinde de clienti[19]. Top-managementul organizatiei hoteliere
trebuie sa se asigure ca cerintele oaspetilor sunt determinate si satisfacute, pentru a putea
creste continuu gradul de satisfactie al acestora. Hotelurile depind n totalitate de clientii lor
pentru a satisface nevoile lor si pentru a depasi asteptarile acestora, trebuie sa identifice
nevoile curente si viitoare ale clientilor.
Savoy Grup[20] n perioada 1995-1996 a reusit sa raspunda cererii oaspetiilor privind
dezvoltarea facilitatilor si serviciilor lantului de hoteluri. Aceasta supravetuire a fost realizata
cu ajutorul unei cercetari pentru a afla motivele pentru care grupul se confrunta cu o rata a
ocuparii destul de scazuta si cu rezultate ale profitabilitatii extrem de reduse.
Aceasta cercetare a dezvaluit faptul ca oaspetii aveau o imagine saraca a hotelurilor si nu
considerau ca serviciile hoteliere oferite ntlneau asteptarile lor.
Prin urmare, Grupul Savoy si-a nceput procesul de renovare si modernizare a celor cinci
hoteluri, pentru ca mai trziu acestea sa devina cele mai deosebite si individualizate hoteluri
din Marea Britanie. Au avut n atentie nivelurile generale de confort oferit, dezvoltarea
serviciilor pentru afaceri si dezvoltarea serviciului personal.
n general, o organizatie trebuie sa se preocupe de mbunatatirea ratei de mentinere a
clientilor, obtinnd astfel avantaje concurentiale pe termen lung. Costa mai putin mentinerea
clientilor profitabili, dect atragerea de noi clienti. De aceea este foarte important sa se
stabileasca un plan de actiune pentru mentinerea loialitatii clientilor, care contine: o viziune
clara si concisa din partea top-managementului n ceea ce priveste relatia cu clientii (aceasta
trebuie comunicata tuturor angajatilor), ce trebuie facut pentru a mentine clientii actuali,
mbunatatirea nivelului profesional si motivational al angajatilor de care depinde foarte mult
nivelul calitativ al serviciilor, gradul de satisfactie al clientilor, fidelizarea clientilor, stabilirea
unor standarde de performanta, fiecare angajat trebuie sa cunoasca n detaliu ce are de facut si
ct de importanta este activitatea sa pentru organizatie, gestionarea eficienta a reclamatiilor si
folosirea acestora pentru a prentmpina reaparitia acelorasi probleme.
O modalitate de a obtine satisfactia clientilor, destul de cunoscuta, este managementul
calitatii totale. Organizatia trebuie sa cunoasca modul n care clientii percep calitatea

serviciilor sale si ce nivel calitativ asteapta clientii. Cercetarile facute n domeniul satisfactiei
clientilor au accentuat urmatoarele configuratii: calitatea trebuie perceputa de client
(mbunatatirile de natura calitativa se dovedesc utile doar daca sunt resimtite de catre clienti),
calitatea nu trebuie sa se limiteze doar la serviciile oferite, ci trebuie sa se regaseasca n toate
activitatile organizatiei.
Organizatiile depind de clienti si clientii depind de organizatii; ntre cele doua parti trebuie
sa se realizeze o simbioza, fiecare contribuind cu ceva la mbunatatirea continua a procesului
de comunicare dintre cele doua parti. Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o
parte la cealalta n asa fel ca mesajul sa fie receptionat, nteles si sa se actioneze n
consecinta (Peter Drucker)[21]
Odata ce ntreprinderile hoteliere au identificat segmentul sau de clienti, trebuie sa nteleaga
comportamentul acestora. Spre exemplu, segmentul clientelei de afaceri regrupeaza toate
sejururile de interes de seviciu, inclusiv participarea la reuniuni si trguri, voiaje de
recompense, echipajele aeriene, personalul de santier, mesele de afaceri. Clientela de afaceri
este interesata de eficacitatea sistemelor de rezervare, check out rapid, mic dejun devreme,
locuri de ntlniri discrete (holuri, baruri, sali de conferinte), dotari de afaceri, dotari pentru
timpul liber si de confortul ofertit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de
lant al caror servicii standard sunt cunoscute si se manifesta receptivitatea la formulele de
fidelizare propuse de lanturile hoteliere (carti de fidelitate, de client privelegiat, cu acordarea
de avantaje).
Ritz-Carlton Hotel ntelege importanta consumatorului, nu ceea ce spun ci felul n care
trebuie sa te adresezi n limba n care acestia nteleg cel mai bine[22].
Aspectul esential al comportamentului uman, comportamentul consumatorului n industria
hoteliera solicita pentru investigarea sa o abordare interdisciplinara datorita naturii diferita a
actelor si proceselor de decizie ce-l compun[23].
1.5 Standardele de calitate ale serviciilor hoteliere si principiul zero-defecte
n ultima vreme se vorbeste din ce n ce mai mult despre turismul de calitate, rezultat tocmai
din gradul de satisfactie a turistilor, dar care asigura deopotriva protectia mediului
nconjurator si cultura zonei. Astazi turistii au devenit mult mai pretentiosi, sofisticati si
binenteles asteapta servicii de buna calitate .
n scopul protectiei turistilor si al alinierii la standardele europene privind calitatea serviciilor
agentii economici proprietari sau administratori de structuri de primire turistice au obligatia
sa se asigure ca activitatea acestor structuri sa se desfasoare cu respectarea urmatoarelor
reguli de baza [24]:
a) mentinerea grupurilor sanitare n perfecta stare de functionare si curatenie;
b) furnizarea apei calde la grupurile sanitare si n spatiile de productie din structurile de
primire turistice unde acest criteriu este obligatoriu;

c) asigurarea unei temperaturi minime de 18C n timpul sezonului rece n spatiile de cazare
si de servire a mesei;
d) detinerea autorizatiilor: sanitara, sanitar-veterinara, de mediu si de prevenire si stingere a
incendiilor - PSI, n cazul unitatilor pentru care, potrivit legii, este obligatorie obtinerea
acestora;
e) programul de functionare a discotecilor sau a altor unitati cu program muzical, organizate
n aer liber, sa nu depaseasca ora 1:00 noaptea;
f) functionarea structurilor de primire turistice numai n cladiri salubre, cu fatade zugravite si
bine ntretinute;
g) evitarea poluarii fonice, n sensul respectarii nivelului maxim de zgomot stabilit prin
reglementari specifice;
h) respectarea reglementarilor legale n vigoare ce privesc activitatea desfasurata prin
structura de primire turistica;
i) expunerea la loc vizibil a firmei cu denumirea si tipul unitatii si nsemnele privind
categoria de clasificare.
Cresterea calitatii nu necesita cresterea costurilor, dar mentinerea standardelor de calitate
trebuie sa se realizeze indiferent de nivelul costurilor.
Standardele serviciilor nu sunt precise si sunt dificil de cuantificat. nsa standardele minime
de calitate pentru hoteluri si alte tipuri de unitati de cazare trebuie sa se refere n special la
sanatate, salubritate, confort si securitate. De asemenea, criteriile minime sunt verificate si
confirmate n timpul procedurilor de licentiere si inspectare. Prin urmare n functie de
ndeplinirea acestor standarde minime, hotelurile sunt clasificate pe diferite niveluri de
calitate a serviciilor oferite. Sistemele de clasificare a hotelurilor sunt pe stele, de la una la
cinci stele; exista o corelatie ntre categoria de clasificare a camerei si categoria de clasificare
a hotelului. [25]
Ritz-Carlton Hotel[26] considera ca modul n care esti cel mai bun nu se poate realiza dect
prin zero-defecte si 100% satisfactia clientului, iar esenta acestei filozofii este relatata n
Standardele de Aur- Credo- : Hotelul Ritz-Carlton este un loc n care atentia sincera si
confortul oaspetilor nostri este cea mai importanta misiune a noastra. Fagaduim sa oferim
cele mai bune servicii personale si facilitati pentru oaspetii nostri care se vor bucura
ntodeauna de ambianta calduroasa, relaxanta, de asemenea rafinata.
n cazul serviciilor hoteliere nu ntlnim refuzuri, ci doar clienti nefericiti. Pentru ca
defectul este un eveniment experimentat de catre oaspete, nu mai poate fi anulat. Prin
urmare, standardul zero-defect are ca argument constrngerea, dar poate fi ireal: n
esenta, n cazul serviciilor, nu conteaza ct de riguroase sunt procedurile si antrenarea
angajatilor sau ct de avansata e tehnologia, zero-defecte este un scop inaccesibil. Astfel
vremea si clientii nsisi nu se afla sub controlul companiei.[27] (Labovitz si Chang 1987)

Un proces de planificare strategic formal fixeaza directiile afacerii pentru a atinge viziunea
companiei pentru termen lung: de a fi primul furnizor de calatorii, produse si servicii de
ospitalitate de lux din ntreaga lume[28].
Ritz-Carlton recolteaza informatia care relateaza calitatea si satistactia consumatorului ntr-un
raport zilnic. Managerii corporatiei realizeaza rezumate lunare cu privire la performanta
planului strategic, se concentreaza pe indicatorii cheie (vezi tabelul nr.1.3) care reflecta ct de
bucurosi si satisfacuti sunt angajatii de munca prestata, loialitatea consumatorului si
performanta financiara.

Tabel nr.1.3 Indicatorii defectelor prestarii serviciilor hoteliere

SQI- defecte
Puncte
1. Omiterea preferintelor oaspetilor
10
2. Dificultatile nerezolvate
50
3. Curatenia n camera oaspetelui inadecvata
1
4. Rezervarile telefonice abandonate
5
5. Schimbarile n camera oaspetelui
5
6. Echipamentul din camera defect
5
7. Camera oaspetelui nepregatita la timp
10
8. Aspectul exterior impropriu al hotelului
5

9. Dificultati n momentul primirii oaspetelui

5
10. Preparate culinare si bauturi inadecvate
1
11.Disparitia/Afectarea obiectelor personale ale oaspetelui
50
12. ncarcarea facturii
3
Nota: Acesti indicatori reprezinta cele mai serioase 12 defecte care se pot ivi n timpul
operatiunilor regulate
Sursa: James R Evens William M. Jindsay, The management and control of Quality, a VI-a
editie, Editura Thomson South-Western, 2005, p.78-79
Sistemele informatice implica fiecare angajat si ofera informatii critice despre preferintele
oaspetelui, calitatea fara eroare a produselor si serviciilor si oportunitatile de dezvoltare
calitativa.
1.6 Costul calitatii serviciilor hoteliere
Reducerea semnificativa a defectelor pare a fi un proiect destul de costisitor. nsa, sunt destul
de multe motive sa credem ca mbunatatirea calitatii serviciilor va reduce costurile. Costurile
pot fi mpartite n bune, rele sau urte [29](Labovitz si Chang 1987). Costurile bune, sunt
costurile implicate n prevenirea problemelor, cum ar fi practicile pentru angajarea
personalului calificat, training si supervizare orientata spre calitate, compensatiile aflate n
raport cu calitatea performantei. Aceste costuri respecta investitia de lunga durata, temporar
fixa. Costurile rele sunt cele ale inspectiei si corectarii, incluznd verificarea activitatii
personalului, cresterea costurilor preparatelor si bauturilor care pot fi nlocuite, scaderea
eficientei operationale datorita timpului petrecut cu actiunile de corectare si de asemenea
costurile cu training-urile aditionale. Chiar daca este bine sa fie identificate si corectate
problemele nainte ca oaspetii sa faca reclamatii, este doar o solutie de scurta durata.
Inspectarea si corectarea activitatilor trebuie sa se repete iar si iar daca cauza problemei nu a
fost rezolvata.
Costurile urte sunt costurile serviciilor defecte. Nereusita prevenirii unor activitati si a unor
actiuni de inspectare si corectare va permite performantelor substandardizate sa fie
distribuite, rezultnd prin urmare, oaspeti nesatisfacuti. Cnd oaspetii se plng, operatiunea
mai poate primi o a doua sansa de a corecta greselile si de a compensa oaspetii pentru
inconvenienta provocata. Este posibil ca oaspetele nesatisfacut sa se schimbe ntr-un oaspete
fericit nainte sau dupa plecarea din hotel. De fapt, aceasta este cea mai putin costisitoare

forma a costurilor urte. Daca oaspetele paraseste hotelul nesatisfacut corespunzator, exista
trei costuri urte, foarte scumpe, ale defectelor unui serviciu: clienti pierduti, eforturi de a
atrage noi clienti si cuvinte urte la adresa companiei.
Costul cstigarii unui nou client este estimat la aproape sase ori fata de cel de a pastra unul
deja existent[30] (LeBoeuf 1987). Oamenii prefera deobicei sa se plnga prietenilor dect
furnizorului serviciului respectiv. Un studiu a demonstrat ca un client obisnuit, nesatisfacut va
povesti experienta sa de la opt la zece persoane si 1 din cinci vor spune catre 20 de persoane.
Pentru ca recomandarile celorlalti sunt destul de importante n luarea deciziei spre ce hotel sa
se ndrepte, impactul dezrecomandarilor reprezinta cu siguranta un cost semnificativ.
Dndu-le costurilor atribuirea erorilor n cadrul unui serviciu si economiile care pot fi
facute, realizate de prevenirea acestor erori, putem spune ca aceste costuri sunt gratuite[31]
(Crosby 1979). n mod normal, fiecare 1 $ cheltuit n prevenirea, costurile bune vor
economisi pentru companie 10$ pentru inspectarea si corectarea costurilor rele si 100$ n
reclamatiile (costuri urte).
ntr-un proces de mbunatatire sunt luate n vedere elemente precum: timpul de asteptare,
estetica ambientului, nivelul de profesionism al angajatilor (calificarea), comunicarea
eficienta este esentiala ct si timpul de prestare.
Diversitatea si modernizarea serviciilor componente ale industriei ospitalitatii, mbunatatirea
calitatii lor-constituie expresia adaptarii acestor activitati la nevoile tot mai numeroase si
variate ale clientelei, determinate de evolutiile cantitative si structurale ale circulatiei
turistice[32]

CAP. 2. PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI CARO

Hotelul CARO este situat n Bucuresti, pe strada Barbu Vacarescu nr. 164 A, sector 2, pe
marginea lacului Tei - Floreasca, la circa 4 - 5 km de centrul capitalei, pe drumul spre
cartierul Aviatiei - Baneasa. Hotelul este situat la 10 minute de centrul Bucurestiului si la 20
minute de Aeroportul Henri Coanda. Malul lacului Tei si vegetatia abundenta care nconjoara
hotelul contribuie la crearea unei ambiante extrem de placute.
2.1 Situatia juridica
Denumirea societatii este SC. Editura Adevarul SA. n toate actele, facturile, anunturile
publicate si orice alte acte emise de societate se mentioneaza: denumirea, forma juridica,
sediul social, numarul de nmatriculare n Registrul Comertului, codul unic de nregistrare,
precum si capitalul subscris si varsat.

SC. Editura Adevarul SA. este persoana juridica romna avnd forma de organizare de
societate pe actiuni. Aceasta si desfasoara activitatea n conformitate cu dispozitiile legale
romne, precum si cu prevederile statutului din contractul de societate.
Sediul social poate fi schimbat n orice localitate din Romnia pe baza hotarrii Adunarii
Generale a Actionarilor n conditiile legii.
SC. Editura Adevarul SA. este nfiintata conform Legii nr. 31/1990 cu firma nregistrata la
Registrul Comertului al municipiului Bucuresti, sub numarul J40/5921/04.07.1991[33]
Potrivit Ordinul M.T. nr.636/2008 privind clasificarea hotelului CARO n cadrul
documentatiei necesara pentru obtinirea certificatului de clasificare precum si unul dintre
criteriile minime care influenteaza direct protectia turistilor este certificatul de nregistrare la
Oficiul registrului comertului, nsotit de autorizatiile legale pentru prevenirea si stingerea
incendiilor (PSI). n urma ndeplinirii acestor conditii hotelul CARO detine obiectul de baza
stabilit prin Hotarrea Guvenului nr. 601 / 1997 si Ordinul M.T. nr. 636/2008: cazarea si
prestarile de servicii turistice specifice si a fost clasificat la categoria de 3 stele n anul 1994.
2.2 Baza materiala
n anul 1990 societatea a preluat de la stat un spatiu destinat demolarii, pentru a face spatii de
depozitare si o tipografie. Dupa privatizarea societatii prin metoda MEBO[34] s-a trecut la
restructurarea spatiilor din incinta.
n anul 1990 ncep amenajarile si modernizarile n spatiul fabricii de glucoza, aceasta datnd
din perioada interbelica, construita din caramida rosie, pentru ca la sfrsitul lunii aprilie 1994
hotelul CARO Horoscop sa fie deschis oaspetilor. n anul 1996 a fost data n folosinta cea dea doua aripa CARO Parc, n 1999 cea de-a treia CARO Belvedere, n 2002 si 2003 cea de-a
patra aripa CARO- Golf A, iar n 2005 a fost finalizata cea de-a cincea aripa CARO- Golf B.
n prezent, hotelul dispune de o capacitate de cazare de 163 de camere cu 326 locuri (vezi
Anexa nr. 3), structurate dupa cum urmeaza[35]:
- 60 de camere cu pat individual (matrimonial), reprezentnd spatiul destinat folosirii de catre
una sau doua persoane;
- 81 de camere cu doua paturi individuale, reprezentnd spatiul folosirii de catre doua
persoane;
- 12 junior suite;
- 2 apartamente formate din dormitor cu pat dublu si un living cu o canapea extensibila (unde
poate dormi o persoana sau doua);
- 8 duplexuri formate dintr-un dormitor cu pat dublu la etaj si un living cu o canapea si fotolii
pentru una sau doua persoane.
Peste cteva luni, nsa, este planificata inaugurarea a nca 40 de camere, aflate n continuarea
aripei CARO-Golf B.
Pe scurt, va fi prezentata o descriere a interioarelor hotelului. Fiecare camera are perdele,
draperii, iar parchetul este acoperit cu covoare si carpete persane, unele camere fiind complet
mochetate. Mobilierul este din lemn de fag lustruit mbinat cu plasa de bambus. Exista
noptiere cu veioze, televizoare color cu 57 de canale, telefon cu linie internationala, internet
WI-FI Wireless, aer conditionat controlat individual, sistem electronic de nchidere.
De asemenea, toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi gasite bauturi alcoolice si
nealcoolice, alune, ciocolata; presa pentru calcat pantaloni; coffee-maker.

Pe masa exista o tava cu pahare si cesti; tirbuson; o vaza de flori si scrumiera (doar n
camerele de fumatori); precum si o mapa de prezentare (care contine: instructiuni de folosire
a telefonului, tarifele interne si internationale pentru convorbiri telefonice, lista cu serviciile
suplimentare oferite, cu tarifele aferente, lista cu preturile produselor din minibar, lista cu
programele TV, informatii turistice privind zona sau localitatea, pliantul hotelului, chestionar
pentru testarea opiniei turistilor cu privire la calitatea serviciilor oferite vezi Anexa nr. 4).
Pentru o mai buna comunicare cu oaspetii tipariturile sunt att n limba romna ct si n limba
engleza.
Camerele pentru nefumatori, dotate cu instalatie pentru detectarea fumului, sunt situate la
etaje diferite fata de cele pentru fumatori.
Baile spatioase, placate cu materiale ceramice n culori odihnitoare, au dus sau cada dotate cu
hidromasaj si prevazute cu cabine de protectie; wc, lavoar si bideu. Permanent exista apa
calda si rece asigurata de o centrala termica proprie a hotelului. Caloriferele pot fi reglate
individual. Uscatoarele de par, sapunul, samponul, spumantul de baie si cascutele de dus sunt
nelipsite din baia fiecarei camere.
Spatiul destinat receptiei este elegant mobilat, cu canapele si fotolii din piele, un pupitru
pentru receptioneri, precum si un bar de zi. Exista opt telefoane internationale, 2 fax-uri,
computere, centrala telefonica automata, cinci aparate pentru aer conditionat.. n holuri exista
oglinzi si lampi cu halogen pentru perioadele cnd, accidental, curentul electric s-ar putea
ntrerupe. Culoarea rosie de caramida este armonios mbinata cu verdele natural al plantelor
naturale, ce domina ntregul hotel[36].
Serviciul de alimentatie, reprezentat de restaurantul CARO, cu o capacitate de 120 locuri, cu
un meniu bogat n preparate din bucataria romneasca si internationala, este deschis zilnic
ntre orele 12:00 00:00. Acestea sunt dotate cu aer conditionat si sistem de sonorizare care
duc la crearea unei ambiante deosebite.
n salonul pentru micul dejun aflat n restaurant exista fileuri pe care sunt expuse toate
produsele brnzeturi, lactate, produse din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale,
bauturi nealcoolice, produse dietetice - pentru servirea micului dejun tip bufet suedez. Mese
cu cte patru si sase locuri formeaza mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit ntre
orele 07:00-10:30. La dispozitia turistilor este pus pe toata durata micului dejun un numar de
8-9 ziare, dintre care doua n limba de circulatie internationala.
Room service-ul se asigura, la cerere, la orice ora din zi sau din noapte.
Restaurantul pregateste si pauzele de cafea sau meniurile: business, standard sau economic
pentru salile de conferinta nchiriate. Restaurantul ct si Grand Ballroom-ul pot fi organizate
si amenajate pentru diverse evenimente (nunti, botezuri, aniversari etc.).
Segmentul oameni de afaceri reprezinta clientela consistenta a hotelului. Cele 13 sali poarta
numele unor scriitori si poeti celebri ai culturii noastre (vezi anexa nr. 5).
Capacitatea totala de 500 de locuri a celor patru sali care compun Grand Ballroom CARO,
inaugurat n luna aprilie 2007, cu suprafata de 450 metri patrati, l plaseaza al doilea ca
marime din Bucuresti, urmndu-l pe cel de la Marriott[37]. nchirierea pentru 24 de ore a
Grand Ballroomului costa circa 1000 de euro, iar a restaurantului - 3000 de euro[38].

Grand Ballroom CARO face parte dintr-o investitie de circa 4,5 milioane de euro care mai
cuprinde extensia cu o suta de camere de hotel, o centrala de trigenerare, un centru de afaceri
si un restaurant cu o capacitate de 350 de locuri.
Adaptarea prestatiilor si modificarea structurii produsului hotelier trebuie sa plece de la
ntelegerea si valorificarea specificitatii zonei, astfel nct cazarea si masa sa aduca un plus
de experienta turistica.
2.3. Organizarea activitatilor operationale
Activitatile desfasurate, si n cadrul unui hotelului CARO pot fi reunite dupa mai multe
criterii, rezultnd urmatoarele grupari[39]:
a) activitatii de front-office n sens larg, ce realizeaza un contact permanent cu clientela si
activitati de back-office, n primul rnd cele cu caracter birocratic;
b) serviciul front-office (receptie), serviciul de etaj si serviciul de alimentatie este prezent si
la hotelul CARO (fig. 2.1.);
c) departamentul de baza n cadrul hotelului CARO este compus din trei departamente:
cazare, restaurant, servicii generale (conducere generala si serviciile comercial, administrativfinanciar, tehnic);
d) activitatii operationale reprezentate de prestarea serviciilor hoteliere si activitatii
functionale care nu se concretizeaza n prestarea de servicii, dar sunt, necesare bunei
functionari a hotelului, acoperind functii de administratie, control, comercializare si
ntretinere. n cazul hotelului CARO activitatile operationale fac obiectul departamentului
cazare, departamentului alimentatie si altor servicii si compartimente care realizeaza
nemijlocit prestatii. Activitatile functionale sunt realizate de departamentul de administratie,
departamentul marketing vnzari si departamentul tehnic.
n cadrul Hotelului CARO, toti sefii de departament asigura prin rotatie permanenta - sub
numele de Manager On Duty (MOD). Organigrama completa de la hotelul CARO este
prezentata n Anexa nr. 6.
2.3.1. Serviciul front - office
Serviciul front-office si de etaj formeaza departamentul de cazare. n masura n care
nregistreaza si alte servicii spalatorie, piscina, frizerie-coafura, la CARO este vorba despre
un departament de prestatii. Directorul de cazare conduce cel mai important departament si l
nlocuieste, n lipsa, pe directorul general[40].
Activitatile specifice serviciului front-office se desfasoara la nivelul holului de primire, fiind
punctul central catre care converg toate serviciile dintr-un hotel. Organizarea serviciului
front-office de la hotelul CARO este prezentat n doua compartimente: receptie si concierge.

La CARO, dintre cele 17 posturi ale serviciului de hol sunt prezente doar urmatoarele: frontoffice manager, sef receptie, receptioner (vezi Anexa nr. 7), lucrator rezervari, bagajist, curier.
n hotelul CARO din serviciul front-office fac parte biroul de rezervari si receptia.
Biroului rezervari din cadrul hotelului CARO Bucuresti, i revine functia de prelucrare a
cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor si pregatirea raspunsurilor aferente),
precum si nregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. n ceea ce priveste
prelucrarea comenzilor de grup, acesta revine serviciului de vnzari. Deosebit de importanta
se dovedeste coordonarea activitatii biroului rezervari cu cea a receptiei careia i comunica
sosirile de clienti precum si cu cea de vnzare pentru ca serviciul respectiv, informat cu
privire la ocuparea previzionala a hotelului, sa ntreprinda actiunile necesare.
Receptia hotelului efectueaza primirea clientilor si atribuirea camerelor (check-in).
Receptionerul prin intermediul unui soft special creat pentru hoteluri (n cadrul hotelului
CARO este utilizata versiunea 6.20 a softului FIDELIO), realizeaza check-in-ul clientului,
completeaza n calculator profilul acestuia cu datele din buletin /carte de identitate / pasaport,
ofera fisa de anuntare a sosirii si plecarii[41] spre completare de catre client (vezi Anexa nr.
8). Receptionerul verifica daca datele din calculator, de pe fisa si din actul de identitate sunt
aceleasi, dupa care nmneaza cartela magnetica (introdusa n prealabil ntr-un pliant cu
numarul camerei, respectiv data plecarii clientului din hotel, vezi deasemenea Anexa nr. 8),
curierului/ bagajistului, apoi acesta din urma l conduce pe oaspete n camera alocata.
Pentru atribuirea camerelor, este indispensabila cunoasterea starii fiecarei camere: ocupata,
disponibila pentru nchiriere, eliberata, necuratata sau aflata n curatenie, curatata si
necontrolata, blocata pentru o rezervare, scoasa din functiune.
Activitatile de casierie propriu-zisa (casa, check-out) si facturare (main-courante) sunt
grupate tot n compatimentul receptie.
De-a lungul sejurului n hotel, fiecare serviciu prestat n favoarea clientului va fi nregistrat n
fisa de cont. Debitarea zilnica a fisei de cont cu tariful camerei se face de catre lucratorul de
noapte. Astfel ca la check-out receptionerul ntreaba clientul daca a consumat produse din
minibar, daca detine tichetul de parcare (n cazul n care a sosit la hotel cu masina proprie sau
nchiriata) pentru a fi validat si pentru a se ncasa taxa de parcare. Pentru ca factura sa se
emita corespunzator
(plata n numerar, cu card sau prin virament) mai nti i se nmneaza clientului o fisa a
contului sau statement-ul (vezi Anexa nr. 9) pentru ca acesta sa verifice daca ceea ce urmeaza
sa plateasca sunt corect postate. n cazul n care plata se face prin virament bancar (city
ledger[42]) de catre agentiile de turism, tariful pentru camera este confidential, iar factura nu
trebuie aratata oaspetelui.
De asemenea, receptionerul poate acorda unui oaspete fidel hotelului o reducere de la 5%
pna la 10% din valoarea tarifului, pentru o camera, afisat la receptie.
n cazul n care un oaspete al hotelului CARO este cazat pentru prima data, iar rezervarea a
fost realizata prin telefon de catre acestia si introdusa n soft-ul FIDELIO de catre lucratorul

de rezervari, acesta are obligatia de a anunta receptionerul printr-un mesaj lasat n calculator,
precum ca plata cazarii se efectueaza la check-in.
Preluarea telefoanelor si efectuarea legaturilor telefonice se face de catre compartimentul
receptie. Adesea, primul contact al clientului cu hotelul se realizeaza la acest nivel.
Convorbirile telefonice din cadrul hotelului trebuie sa raspunda la trei exigente: amabilitate,
eficacitate, operativitate.
Formula de raspuns a receptionerului cea mai des folosita este urmatoarea: Receptie hotel
CARO,- numele receptionerului-, Buna ziua!. Tonul vocii trebuie adecvat, sa inspire
siguranta, amabilitate, sa nu fie agresiv. Mesajul acordat clientului din partea receptionerului
trebuie sa fie clar, sa fie usor de nteles, ct se poate de scurt si la obiect fara implicatii
personale.
Receptionerul trebuie sa introduca n calculator orice fel de mesaj, atentionare cu privire la
problemele care apar si trebuie solutionate, reprezentnd un mod de comunicare eficient si
rapid. Astfel ca la predarea turei, receptionerul respectiv nu trebuie sa comunice verbal celui
care preia tura, acesta avnd toate informatiile de care are nevoie (este obligat sa le verifice n
calculator).
Scopul unitatii de cazare este acela de a avea clienti fericiti, iar pentru acest lucru se depun
eforturi n culise de catre toti angajatii, care si ndeplinesc sarcinile derivate din exigentele
clientilor exprimate la receptie. De aceea este foarte importanta comunicarea, transmiterea
informatiilor legate de fiecare client n parte, remarcndu-se spiritul de echipa, atentia si
constiinciozitatea cu care receptia nregistreaza doleantele clientului si le transmite celorlalti
lucratori pentru a crea mpreuna o atmosfera armonioasa specifica ospitalitatii.
2.3.2. Organizarea celorlalte activitati operationale
n cadrul serviciului de etaj din cadrul hotelului CARO se desfasoara activitati de ntretinere,
amenajare si curatenie zilnica a spatiilor de folosinta individuala (camere) si comuna
(culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar si sali de reuniuni sau multifunctionale,
restaurante etc). De asemenea se asigura prestarea unor servicii complementare (de exemplu
n cadrul hotelului exista posibilitatea de spalare si ntretinere a mbracamintei si
ncaltamintei).
Hotelul CARO dispune de spalatorie ecologica proprie, astfel orice piesa de mbracaminte
predata ntre orele 7 si 9 va fi napoiata n aceiasi zi, dupa ora 15; cu o suprataxa de 50%,
comanda poate fi satisfacuta expres, la ora 12 a zilei de predare. Personalul de etaj ia
cunostinta de cererea clientului prin fisa de comanda ce se afla n mapa de prezentare.
Corpul de cazare din cadrul hotelului CARO cuprinde: holul de etaj prevazute cu fotolii, si
masute joase culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), spatiile de cazare cu acces pe
culoar. Denumit uzual, dar impropriu, spatiul de cazare-tip constituie un grupaj de trei
ncaperi: vestibulul, grupul sanitar individual si camera (propriu-zisa).

Mobilierul camerei se compune din piese fixe si piese mobile, ultima categorie incluznd
patul, care, fiind prevazut cu role la cele doua picioare de la perete, permite efectuarea
curenta a curateniei dedesubt.
Activitatea departamentului alimentatie (restaurante, restaurante si baruri, food & beverage)
se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria n primul rnd) si servire (saloane de
servire, baruri)[43].
Desi n principiu, un restaurant cuprinde o bucatarie si unul sau mai multe saloane ntr-un
hotel, o bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie, percepute ca atare.
La CARO, bucataria deserveste restaurantul clasic, cu specialitati internationale, unde se
serveste micul dejun. Sala de banchete este legata si ea direct la bucataria principala.
Serviciul sau departamentul conferinte si banchete din cadrul hotelului este foarte bine
dezvoltat. Aici au loc reuniuni interne ntre membrii organizatiilor, ntlnirile cu furnizorii,
clientii sau alte ntlnirii de afaceri, cursurile de formare, ajungnd pna la congrese. Se
organizeaza de asemenea conferintele de presa, manifestari cu caracter privat (nunti) etc.
Angajatii din cadrul hotelului CARO sunt motivati att financiar, ct si prin promovare
personala. Spre exemplu, la fiecare cazare individuala, fara rezervare, receptionerii primesc
un bonus (un procent de 10% din valoarea tarifului de cazare[44]). n fiecare an conducerea
hotelului propune un circuit turistic international, subventionat n totalitate, angajatiolor cu o
vechime de peste trei ani si subventionat la jumatate din valoarea tarifului pentru cei cu o
vechime pna la trei ani. Nu lipsesc nici primele de sfintele sarbatori, de aniversari de nastere
si de nume. Sunt organizate si excursiile - teambuilding pentru totii angajatii, fiecare avnd
posibilitatea sa dovedeasca spirit de echipa, solidaritate si creativitate. Prin toate aceste
masuri se urmareste o continuitate ntre personal si hotelul ca organizatie.

2.4. Preturile si tarifele serviciilor oferite

Indiferent de strategia de piata a unei organizatii, obiectivele sale permanente ramn
urmatoarele: mentinerea pe piata si maximizarea profitului. Atingerea acestor obiective tine
de politicile de marketing, dar politica prin care se concretizeaza efectiv este politica de pret.
Operatorii din domeniu spun ca, n general, lunile aprilie-mai si septembrie-octombrie, n
capitala, sunt cele mai aglomerate din an, gradul de ocupare atingnd chiar 80%. Gradul de
ocupare a capacitatii de cazare considerat ideal n literatura de specialitate este cel cuprins
ntre 62-65%. n aceasta perioada, hotelierii folosesc tariful maxim. Unii ar putea crede ca sa scumpit locul de cazare, dar este vorba numai despre tariful maxim pe care l negociaza cu
autoritatile din turism la fiecare nceput de an. n rest, se foloseste cel convenit cu companiile
sau agentiile de turism, explica Mioara Gheorghe, director de marketing la Crowne
Plaza[45].
Hotelul CARO avnd un grad maxim de ocupare n lunile aprilie-mai si septembrieoctombrie s-a axat pe politici de tarifare speciala la cazare. n tabelul din Anexa nr. 10 sunt
prezentate tarifele practicate de hotelul CARO la receptie.

Pentru a creste gradul de ocupare n week-end hotelul CARO a adoptat tehnica de promovare
oferta gratuita: 2 nopti la tarif de 1, stai doua nopti si platesti una singura. Sunt practicate si
reducerile de tarif la receptie ntre 5 10 % din tariful afisat n euro la cursul zilei BNR sau
10% reducere pentru sejur de minim 3 nopti consecutive platite n avans, sau pentru un sejur
de sase nopti consecutive a saptea este oferita gratuit.
Ofertele turistice vor fi:
- pentru tour-operatori, cu discount-uri semnificative menite sa ncurajeze colaborarea pe
termen lung si contractarea unui numar ct mai mare de pachete de servicii (vezi Anexa nr.
11);
- personalizate pe segmente de turisti (pensionari, copii, studenti turismul social; oameni de
afaceri turismul de afaceri, turism pentru recreere si odihna, turism itinerant, circuite
turistice, etc., care sa includa oferta hotelului CARO pentru perioada de sedere n Bucuresti
sau n Romania). Prin aceste oferte turistice se urmarareste atragerea de noi turisti si
fidelizarea celor deja existenti.
Prin urmare, vnzarile sub forma unor pachete complete de servicii, oferite la un pret inferior
pot fi obtinute prin diferite combinatiile de tipul numai cazare, cazare si mic dejun,
cazare si demipensiune, cazare si pensiune completa. Se insista pe diversitatea productiei
culinare, alternative de meniu. Sunt fixate de asemenea si cteva meniuri pentru grupurile
organizate cum ar fi : Meniu CARO set-up - 25 /pers, Meniu Executive set-up - 21 /pers,
Meniu Business set-up- 16 /pers, Meniu Standard set-up 14 /pers[46]. Produsul astfel
combinat exercita un plus de atractivitate si o mai mare forta de autopromovare. Astfel de
oferte turistice n extrasezon, reprezinta una din caile de extindere a pietei hotelului[47] .
Hotelul CARO pune la dispozitia oaspetilor servicii suplimentare att contra cost ct si
gratuite (vezi Anexa nr. 12). Trebuie mentionat faptul ca desi n tabelul din anexa apar si
serviciile gratuite acestea n realitate sunt incluse n tarifele serviciilor de baza (cazare si
restaurant), respectiv tarifele serviciilor suplimentare cu plata. Aceste servicii gratuite sunt
benefice datorita impactului psihologic asupra oaspetelui, care va remarca gradul de confort
si atentia deosebita oferita.
2.5. Concurenta
Bucurestiul este o capitala europeana care are un mare potential de dezvoltare pe segmentul
constructiei de hoteluri. Piata hoteliera din Bucuresti se mentine la un nivel inferior celei din
tarile vecine n ceea ce priveste oferta si promovarea. La 9.000 de camere, piata hoteliera din
capitala ar fi clasificata drept matura. Acum Bucurestiul, cu cele circa 6.500 de camere (vezi
Anexa nr. 13), nu poate aspira la un astfel de calificativ. Dar, n mai putin de un an si
jumatate, numarul camerelor de hotel se va apropia de 8.000.[48]
Potrivit studiului realizat de The Research and Development National Institute n Tourism
(INCTD), citat de reprezentantii Ramada Plaza, hotelurile de 4 stele din Bucuresti vor
nregistra un grad mediu de ocupare de 60-70% n perioada 2008-2011[49].

nca circa 182 camere vor fi finalizate n 2008 prin deschiderea Hotelului Phoenicia. De
asemenea, unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa, Rin Grand Hotel este inaugurat n
martie 2008, ceea ce va presupune nca 1.459 de camere, reprezentnd 30% din ntreaga piata
hoteliera din Bucuresti. Primele 300 de camere din acest hotel fiind disponibile din luna
octombrie 2007. Se remarca faptul ca 50% din turistii care aleg o locatie de cazare iau n
primul rnd n considerare standardele si serviciile oferite si n proportie de 36% aleg un
hotel dupa brand, potrivit studiului INCTD[50].
n prezent, tur-operatorii din Bucuresti au avut cereri n proportie de 50% pentru hotelurile de
4 stele, 35% pentru hoteluri de 3 stele si 15% pentru cele de 5 stele. 80% din acesti clienti
sunt veniti cu scop de afaceri, iar 20% ca turisti.
n Capitala, turistii straini au un sejur mediu de 2,3 zile, fata de turistii romni, care au un
sejur mediu de 1,4 zile.
Desi sectorul hotelier se afla nca n faza de dezvoltare, o serie de mari companii
internatiomale din domeniu si-au facut deja simtita prezenta n capitala, n special n zona
hotelurilor de lux, cu proiecte finalizate sau n faza de planificare. Printre cele mai importante
se numara Marriott Grand Hotel, Hilton Hotels, InterContinental, Accor, Howard Johnson,
Plaza Hotel, Golden Tulip Inn.
Piata din Bucuresti este dominata de hoteluri de 3 si 4 stele, acestea reprezentnd aproximativ
66% din totalul facilitatilor hoteliere existente. Hotelurile de lux sunt reprezentate de numai
sapte hoteluri de 5 stele, care nsumeaza n jur de 1.467 camere disponibile. Segmentul
"economic" este reprezentat de asemenea firav de hotelurile de 1 si 2 stele sau hosteluri si
pensiuni. si daca n segmentul de lux competitia este acerba, hotelurile din Bucuresti n care
poti gasi o cazare cu un pret decent (n jur de 20-30 euro / noapte[51]) ramn n continuare
foarte putine.
Tarifele din capitala variaza de la 40 Euro la 400 Euro pe camera, n functie de clasificarea
hotelului. Astfel, la unitatile de 1 - 2 stele pretul este de 40 - 70 Euro pe noapte pentru o
camera dubla, la trei stele ajunge la 100 - 200 Euro, iar la cele de patru stele turistul trebuie sa
plateasca ntre 150 si 300 Euro. Hotelurile de cinci stele din Bucuresti practica preturi de 300400 Euro pe noapte[52].
2.6. Analiza circulatiei turistice
La nivelul Romniei segmentul tinta este reprezentat de persoanele cu venituri peste medie,
iar la nivel international persoane cu venituri medii pe economie.
La nivelul anului 2007 hotelul CARO a primit 19.530 oaspeti. Dintre acestia, n functie de
motivatie:
- 17.904 persoane, adica 92 %, au venit pentru afaceri;
- 1.626 persoane, adica 8 %, au venit n tranzit sau n interes personal.

Sursa : SC Editura Adevarul SA- Hotel CARO

Principalele surse de clienti pentru serviciile prestate de hotel sunt: agentiile de turism
detailiste si tur-operatoare; companiile (firme si organizatii non-guvernamentale); persoane
fizice individuale.
n anul 2007 s-a nregistrat un numar de 31.486 nnoptari, respectiv 16.451 sosiri,
nationalitatea oaspetilor hotelului fiind att romna ct si italiana, germana, franceza etc;
conform tabelului din Anexa nr. durata medie a sederii este de 1,91 nopti.
Mai bine de 700 de companii au apelat la serviciile turistice ale hotelului CARO, acumulnd
un numar de 14.049 nnoptari din cele 31.486 la nivelul anului 2007. (vezi Anexa nr. 14)
Pe lnga companiile enumerate n tabelul din anexa nr. se remarca si : Frigotehnica, Legrand
Romania, Flanco International, Tamisa Trading, Philips Romania, Infopress, Sicomed, Linde
Gaz Romania, Xerox, Lafarge Arcom Gips, S&T[53] etc.
Hotelul CARO de-a lungul celor 13 ani de activitate a ncheiat contracte de prestarii servicii
turistice cu agentii de turism att detailiste, ct si tur operatoare din tara si strainatate. Astfel
ca, pe parcursul anului 2007, acestea au acumulat 15.110 nnoptari (vezi Anexa nr. 15), restul
a fost reprezentat de turismul individual.
si agentiile din strainatate: Gullivers Travel Anglia, Trans Hotel Spania (166 innoptari)
au contribuit la cresterea gradului de ocupare al hotelului ncepnd cu anul 2003.
Cooperarea hotelului CARO cu aceste agentii de turism este deosebit de benefica fiind
oportuna intensificarea cooperarii cu aceste agentii, precum si cu altele, deoarece organizarea
si desfasurarea activitatii de vnzare prin intermediari este favorizata de existenta n cadrul
hotelului a unui numar important de camere.
Se doreste ca hotelul CARO sa fie o destinatie turistica att pentru clientela de afaceri, ct si
pentru turismul de recreere si odihna.

CAP. 3. CERCETARE PRIN METODA OBSERVRII DIRECTE CU PRIVIRE LA

CALITATEA SERVICIILOR HOTELULUI CARO
Plecnd de la definitia propusa de Philip Kotler, n bine cunoscuta lucrare Principles of
marketing, cercetarea de marketing consta n proiectarea, culegerea, analiza si raportarea
sistematica a datelor si informatiilor relevante pentru o anumita situatie cu care se confrunta
firma. De aceea, este de remarcat faptul ca un hotel modern, echipat cu dotari si instalatii
sofisticate, functional nu poate avea succes daca personalul nu este capabil sa faca dovada
stapnirii calitatiilor comportamentale profesionale pe care experienta ospitalitatii le
considera indispensabile. Rolul cercetarii de marketing este de a prezenta solutiile posibile

mbunatatirii calitatii serviciilor hoteliere si de a formula recomandari referitor la actiunile

ulterioare, iar managementul hotelului este cel care va trebui sa adopte decizia finala.
3.1. Succesiunea si continutul etapelor procesului de cercetare de marketing
Pentru a realiza cercetarea s-a apelat la unul din principalele tipuri de investigatii de
marketing, numit cercetare descriptiva, care urmareste descrierea si evaluarea coordonatelor
fenomenului de marketing cercetat. Acest tip de cercetare de marketing face parte din
categoria cercetarilor conclusive, avnd ca scop testarea unor ipoteze si examinarea relatiilor
dintre variabilele de marketing[54]. Prin urmare, s-a recurs la o metoda de cercetare directa
observarea - care consta n nregistrarea comportamentului receptionerilor din cadrul
hotelului CARO, investigati n mod sistematic.
n faza preliminara a procesului de cercetare este definita urmatoarea problema decizionala:
Este necesara mbunatatirea serviciului de front-office prin intermediul unei schimbari n
comportamentul receptionerului din hotelul CARO?
S-a realizat acest studiu avnd drept scop general, stabilirea gradului de eficienta a
receptionerului la locul de munca si determinarea comportamentului acestuia.
Urmatorul pas este cel n care sunt determinate informatiile necesare pentru alegerea variantei
decizionale optime, n vederea punerii n aplicare a procesului de mbunatatire a
comportamentului receptionerului din cadrul hotelului CARO.
Se vor dori atinse urmatoarele obiective:

Gradul de satisfactie al clientului;

Modul n care receptionerii reusesc sa se faca ntelesi;

Solutionarea problemelor clientilor;

Relatiile interpersonale dintre angajati;

Corectitudinea operatiunilor efectuate;

inuta adecvata la receptie.

n continuare, procesul cercetarii presupune elaborarea ipotezelor cercetarii, care reprezinta

raspunsurile posibile la problema investigata, ce vor fi luate n considerare si verificate la
finalul studiului efectuat.

n mai putin de 20 de secunde receptionerii reactioneaza atunci cnd clientul se apropie

de desk;

peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte n timp util, la check-in, serviciile cu
privire la cazare si mic dejun;

80% din clientii straini comunica eficient cu receptionerii;

10% dintre relatiile dintre receptioneri si ceilalti angajati sunt tensionate;

relatiile cu colegii nu influenteaza atitudinea receptionerului fata de client;

60% din clienti s-au aratat multumiti de serviciile primite;

90% din problemele clientilor si gasesc rezolvarea;

cea mai mare parte din facturi sunt emise corect;

majoritatea problemelor clientilor sunt rezolvate n maxim 10 minute;

tinuta este standardizata.

Plecnd de la faptul ca prima impresie este vitala pentru opinia clientului, despre hotelul
CARO, am considerat benefica cercetarea n amanuntit a comportamentului receptionerului.
Chiar daca holul receptiei hotelului CARO este primitor, decorat cu gust, bine echipat,
cstigarea sau pierderea ncrederii clientului depinde n egala masura de comportamentul
receptionerului. Prin urmare, cel mai important instrument al marketingului hotelier este
personalul receptiei, cel care poate crea multumirea clientilor, care, la rndul lor vor face cea
mai buna publicitate hotelului CARO.
3.2. Organizarea culegerii informatiilor, prelucrarea si interpretarea acestora
Observarea s-a realizat pe parcursul a cinci zile respectiv Marti 3.06, Miercuri 4.06, Joi 5.06,
Vineri 6.06, Luni 9.06. n fiecare din zile n intervalul orar 7:30-9:30 16:30-19:00 n
receptia hotelului CARO (vezi fisa de observare n Anexa nr.17).
A fost studiat comportamentul a zece receptioneri n timpul desfasurarii operatiunilor de
check-in respectiv check-out n decursul a cinci zile lucratoare, considerate cele mai
aglomerate datorita preponderentei clientelei de afaceri, care sosesc n timpul saptamnii,
prefernd ca la sfrsit de saptamna sa paraseasca hotelul.
Informatiile obtinute n urma observarii au fost centralizate n tabele din Anexa nr. 18 si pe
baza acestora putem observa diferite aspecte referitoare la comportamentul receptionerilor.
Un procent de 70 % dintre receptioneri au reactionat prompt, imediat ce oaspetele s-a
apropiat de desk. n schimb, trei receptioneri nu au reactionat att de prompt pe ct ar fi
trebuit, conform procedurii.
Conform tabelului nr. 2 din Anexa nr. 18, doar 30% din receptioneri informeaza clientul
despre toate serviciile hotelului, iar un procent important de 50% informeaza despre serviciile
de baza, prestate de catre hotel. Restul de 20% au oferit informatii doar despre modul n care
se poate ajunge n camera.

Nu exista receptioner care sa nu poata vorbi n limba engleza, nsa sunt trei receptioneri care
au greseli gramaticale, iar clientul intuieste sau i se ofera explicatii suplimentare de catre cei
care au mai multa experienta.
Un procent de 80% din numarul receptionerilor nu cunosc alte limbi straine, iar trei dintre ei
cunosc doar cteva cuvinte fiindu-le greu sa sustina o conversatie sau sa se faca ntelesi. n
aceste cazuri intervin cei doi colegi care cunosc mai mult de doua limbi straine de circulatie
internationala sau se apeleaza la o persoana nsotitoare.
Majoritatea ofera asistenta clientilor, nsa un procent de 20% din total nu au experienta
necesara pentru a interveni si pentru a rezolva problemele clientilor cu privire la sejurul n
hotel al acestora. Prin urmare, receptionerii fara experienta sunt ajutati de catre colegii cu
vechime n receptia hotelului CARO, iar daca acestia din urma nu reusesc sa solutioneze
situatia ivita, seful de receptie este anuntat imediat.
Nu s-au nregistrat conflicte ntre receptioneri si ceilalti angajati, dovada fiind spiritul de
echipa prezent n orice situatie.

inuta receptionerilor este n concordanta cu cerintele hotelul, nregistrndu-se doua cazuri n

care receptionerii aveau o tinuta neadecvata standardelor impuse de hotel. Cu toate acestea nu
exista o uniforma standard, receptionerii fiind nevoiti sa-si achizitioneze piese vestimentare
n functie de indicatiile sefului de receptie.
n 40% din cazuri receptionerii nu s-au confruntat cu situatii n care sa constate ca lipseste un
produs de la minibar si clientul neaga consumarea lui. n schimb, 50% din receptioneri nu au
impus achitarea produselor lipsa de la minibar transferndu-le pe lista cu pierderi din luna
iunie. Un singur receptioner a insistat, argumentnd faptul ca produsele din minibar lipsesc si
este necesara achitarea acestora.
Conform studiului efectuat doi receptioneri au primit reclamatii privind corectitudinea
facturilor emise, 80% din receptioneri au emis facturile n mod corect fara sa fie nevoiti sa le
modifice.
Un numar mic de clienti si exprima multumirea fata de trei receptioneri, procentul de 70%,
vezi fig. nr. 3.2 reprezinta numarul receptionerilor care nu primesc dect un simplu
multumesc.
Indiferent de valoarea obiectelor uitate n camera de catre clienti, toti receptionerii le
pastreaza ntr-o camera speciala lnga receptie.

3.3. Analizarea, interpretarea si cuantificarea datelor obtinute

n acest subcapitol se vor verifica ipotezele stabilite anterior

Conform primei ipoteze, receptionerii de la hotelul CARO reactioneaza n mai putin de 20 de

secunde, dar de cele mai multe ori n intervalul orar 7:30-9:30 clientii sunt nevoiti sa astepte
mai mult de 30 secunde pentru a achita contravaloarea serviciilor prestate. S-a nregistrat un
procent de 70% din receptioneri care au reactii prompte, n momentul check-in-ului cnd nu
este foarte aglomerat.
Ipoteza potrivit careia peste 50% din receptioneri reusesc sa prezinte n timp util, la check-in,
serviciile cu privire la cazare si mic dejun s-a materializat prin nregistrarea unui procent
satisfacator de 80%. n schimb, au existat si cazuri n care oaspetii fideli hotelului cunosteau
deja serviciile hotelului CARO, iar o alta categorie de oaspeti erau foarte grabiti nct li se
comunica doar ora la care pot lua micul dejun.

De asemenea, ipoteza potrivit careia 80% din clientii straini comunica eficient cu
receptionerii nu se adevereste, numai sapte receptioneri din zece se exprima corect n limba
engleza si 20% n alte limbi de circulatie internationala. Exista si situatii n care (pentru ca
cele doua receptii sunt foarte apropiate) colegii receptionerilor ncepatori sa intervina si sa
comunice cu oaspetii care nu cunosc limba engleza/franceza (cazul italienilor si nemtilor). O
singura receptionera cunoaste limba spaniola si de aceea clientul de origine spaniola prefera
sa comunice cu aceasta.

Absenta relatiilor tensionate ramne un ideal ntruct nu exista cazuri n care receptionerii sa
aibe o atitudine negativa fata de colegi. n schimb, cu departamentul de rezervari exista
divergente, acestea ajungnd n final la o rezolvare amiabila, n favoarea clientului. Ipoteza
potrivit careia relatiile cu colegii nu influenteaza atitudinea fata de client s-a verificat.
Majoritatea problemelor clientilor sunt rezolvate n scurt timp datorita promptitudinii
receptionerilor, dar si pentru ca 80% din receptioneri ofera asistenta.

n final, problemele clientilor si gasesc rezolvarea inclusiv n cazul n care apar produse
lipsa de la minibar si clientul refuza sa plateasca. Cu toate ca receptionerii fara experienta au
tendinta ca n momentul constatarii lipsei unui produs din minibar sa insiste n vederea
achitarii acestuia, ceea ce denota faptul ca nu sunt destul de bine instruiti sau nu li s-au
comunicat felul n care trebuie sa abordeze aceasta problema.
Reclamatiile legate de emiterea facturilor si gasesc rezolvarea n mai putin de 10 minute, dar
au existat si cazuri n care problemele de natura tehnica desi au fost transmise rapid, au fost
rezolvate ntr-un timp mai mare.

Procentul de facturi emise corect este situat sub nivelul previzionat ajungnd la 80%.

inuta nu este respectata n totalitate de catre receptioneri existnd 20% cazuri n care se omit
anumite detalii.
3.4. Elaborarea raportului final al cercetarii
n urma studiului realizat au fost analizate si interpretate n subcapitolele anterioare informatii
referitoare la comportamentul receptionerilor n cadrul hotelului CARO, culese pe baza unei
fise de observare, anterior alcatuita. De asemenea, pe lnga aceste informatii au putut fi
observate si alte aspecte, de altfel neanticipate, care ar putea fi luate n vedere.
Aspectul receptionerilor este n conformitate cu postul lor si completeaza foarte frumos
aranjamentul interior al hotelului. Uniforma este alcatuita din camesile personale, fara ca
acestea sa fie standardizate si sa aibe acelasi model, doar receptionerii si curierii au cravata,
unele receptionere au esarfa visinie altele nu au. nsa toti receptionerii au prins de camasa, n
partea stnga, ecusonul cu numele inscriptionat.
Receptionerii nu au o perioada de training suficient de lunga, astfel nct atunci cnd si ncep
activitatea la receptie nu poseda toate cunostintele necesare. Se poate observa lipsa de
experienta.
Serviciile sunt prezentate n mod obligatoriu, dar clientul uneori nu are rabdare sa asculte.
Nu toti angajatii sunt buni cunoscatori ai limbii engleze, unii dintre ei nu reusesc sa se faca
ntelesi de catre clienti. Se fac multe greseli gramaticale. Uneori receptionerii apeleaza la
limbajul semnelor sau la dictionare on-line.
Relatii tensionate ntre angajati nu exista n general, dar atunci cnd apar, receptionerii pot
avea aceeasi atitudine de serviabilitate fata de clienti si pot fi la fel de amabili ca ntr-o
situatie normala.
Se ncearca rezolvarea problemelor n favoarea hotelului, dar se evita cearta cu clientul.
Receptionerii si cunosc bine ndatoririle si acorda o atentie sporita emiterii unei facturi. Au
fost nregistrate situatii cnd, din cauza neatentiei, au fost emise facturi gresite, nsa problema
a putut fi remediata imediat.
Majoritatea clientilor se rezuma la un simplu multumesc, foarte putini fiind aceia care se
arata cu adevarat ncntati de serviciile primite.
Clientii lauda serviciile si atitudinea receptionerilor, dar sunt nemultumiti de faptul ca
internetul nu este gratuit, asa cum alte hoteluri l includ n serviciul suplimentar fara plata, si
ca ntr-un hotel att de prestigios si modern nu exista casa de schimb valutar.
Angajatii demonstreaza interes pentru slujba lor si pentru clienti. Desi, n ansamblu,
receptionerii de la hotelul CARO si ndeplinesc activitatile nu sunt foarte prietenosi cu
oaspetii hotelului si nu zmbesc.
3.6.1. Masuri de adoptat

Desi unitatile hoteliere din Bucuresti nu se confrunta, n prezent, neaparat cu mari dificultati
n ceea ce priveste ocuparea locurilor de cazare (nu sunt suficiente pentru satisfacerea cererii)
este vitala studierea si optimizarea constanta a activitatilor hotelului CARO, raportndu-se
adesea la cei mai puternici concurenti cu ideea ca acestia pot fi ajunsi din urma si chiar
depasiti. Comportamentul receptionerilor acestui hotel pot creste sau diminua reputatia
acestuia, de aceea consider ca instruirea permanenta a personalului poate aduce avantaje
angajatorului: cresterea nivelului de performanta, reducerea pierderilor, disparitia
reclamatiilor, facilitatea coordonarii activitatii n cadrul serviciului de front-office.
Prima manifestare de ospitalitate si de curtoazie este salutul receptionerului, acesta saluta
primul atunci cnd oaspetele se apropie de desk (cu exceptia cazului cnd clientul pleaca din
unitate ca urmare a sfrsitului sejurului sau). La plecarea clientului, receptionerul face urarea
de bun voiaj, de o revenire viitoare n hotel, astfel raspunznd la salutul oaspetelui. Pentru ca
au existat cazuri n care receptionerii de la CARO nu au salutat oaspetele asa cum ar fi
trebuit, folosind doar formule de salut simple, consider ca este necesara o instruire n aceasta
privinta.
Receptionerii nu se ridica de pe scaun atunci cnd vorbesc cu clientii pentru ca configuratia
desk-ului este modificata. Astfel, clientul ia loc pe scaun si operatiunile specifice receptiei,
respectiv check-in-ul si check-out-ul, se desfasoara la acelesi nivel cu receptionerul. De
asemenea, trebuie avut n vedere faptul ca tinuta fizica corecta a unui receptioner este pozitia
dreapta, degajata, naturala a umerilor si minile lasate pe lnga corp. Din acest motiv este
recomandat ca angajatul sa stea n picioare n fata clientilor atunci cnd sunt prestate
serviciile, iar configuratia desk-ului ar trebui sa fie cea clasica.
Un aspect extrem de important este zmbetul care nu trebuie sa fie unul fals, din obligatie ci
din contra trebuie sa fie sincer, calduros si sa confere ncredere. Pentru ca obiectivul principal
este cel de cstigare si pastrare a clientilor, care vor reveni la hotelul CARO, receptionerii
trebuie sa fie nvatati sa zmbeasca, chiar si atunci cnd vorbesc la telefon (cursurile de
formare sunt foarte benefice). Chiar daca hotelul CARO are foarte multi clienti n timpul
saptamnii, receptionerii ar trebui sa ncerce sa le spuna acestora pe nume, indiferent daca se
adreseaza oaspetelui sau vorbesc cu colegii despre acesta (a se evita formularea Domnul de
la camera 102)
O posibilitate de a usura munca receptionerului si de a scurta timpul de asteptare al clientului,
ar putea fi achitarea si pregatirea facturii cu o zi naintea decazarii, ramnnd ca oaspetele sa
declare n momentul check-out-ului ce anume a consumat din minibar. De aceea, ar fi
indicata informarea clientului din timp cu privire la aceasta optiune si ncurajarea acestuia sa
achite nainte cu o zi de a se decaza, pentru a sporii eficienta serviciilor. Receptionerii ar
trebui sa-si pastreze calmul, sa dea dovada de stapnire de sine n cazul unor aglomerari, mai
ales n timpul operatiunii de check out.
Angajatii de la receptie ar trebui sa fie astfel testati si selectati nct sa cunoasca foarte
bine limba engleza.
Training-ul receptionerilor ar trebui sa dureze mai mult, astfel nct sa se obisnuiasca cu
activitatile dintr-o receptie si sa se familiarizeze cu ndatoririle postului. Totodata ntre
angajati sa fie implantata ideea de colegialitate astfel nct atmosfera de la locul de munca sa
fie mai destinsa.

Pentru a avea certitudinea ca serviciile prestate se ridica la nivelul calitativ propus,

conducerea hotelului CARO trebuie sa alcatuiasca un manual al calitatii, cuprinznd
standardele operationale (de calitate) ale fiecarui serviciu. Sigur ca, pentru serviciul de frontoffice standardele vor acoperi secvential toate operatiunile specifice receptiei: primirea
oaspetilor, nregistrarea datelor personale ale oaspetelui n documentele operative,
evidentierea rezervarilor, evidentierea consumurilor clientilor, informarea clientilor,
rezolvarea reclamatiilor, vnzarea serviciilor hoteliere, asigurarea securitatii serviciilor. Spre
exemplu standarde de calitate referitoare la raspunsul la telefon, check-in, tinuta personala si
vestimentara etc. Standardul calitativ trebuie sa porneasca de pa principiul presteaza corect
de prima data propunndu-si realizarea de zero defecte , ceea ce nseamna ca standardul
este o baza de instruire pentru personal si o baza pentru evaluarea corecta a serviciului.
Hotelul CARO trebuie sa-si propuna programme de pregatire profesionala, pe de o parte
datorita faptului ca tendinta mondiala a unitatilor de cazare este aceea de a mari ponderea
personalului calificat si pe de alta parte, datorita faptului ca lucrnd cu personal calificat
cresc sansele ntreprinderii de a presta servicii de calitate.

CONCLUZII
Sistemul de management al calitatii poate fi mbunatatit si se poate efectua prin implicarea,
sustinerea si dezvoltarea personalului (elementul 6.2.1 din SR EN ISO 9004:2001). Astfel
organizatia trebuie sa asigure instruiri permanente, definirea responsabilitatilor si autoritatilor
personalului, stabilirea obiectivelor individuale si de echipa, asigurarea implicarii n stabilirea
obiectivelor si n luarea deciziilor, asigurarea si mentinerea sistemului de recompense si
recunoastere a meritelor, revizuirea permanenta a necesitatilor personalului, ncurajarea
lucrului n echipa, analizarea motivelor care conduc la fluctuatia personalului, masurarea
gradului de satisfactie a personalului.
Scopul mbunatatirii continue este de a ridica si de a sustine gradul de satisfactie a ambelor
parti. Asadar oportunitatile de mbunatatire a calitatii serviciilor se pot determina din
informatiile provenite din feedback-ul de la clienti. Relatiile organizatiei cu clientii sai trebuie
sa fie puternice att din punct de vedere economic, ct si din punct de vedere emotional.
Multe dintre serviciile hotelului CARO se desfasoara, de cele mai multe ori, n prezenta
oaspetilor, ceea ce le confera acestora posibilitatea de a analiza imediat calitatea. Pentru a
mbunatati calitatea serviciilor hotelului este necesara identificarea, analiza, interpretarea si
corectarea tuturor anomaliilor aparute n timpul prestarii acestora.
Un element de calitate a servicului hotelier extrem de important l reprezinta comportamentul
personalului hotelier pentru ca serviciul hotelier nu este un act mecanic, ci din contra o
permanenta relatie umana. Totodata, comportamentul personalului aflat la un nivel

profesional adecvat va putea modifica n mod favorabil impresia clientului n cazul unor
deficiente sau insuficiente de natura tehnica. De aceea, n cadrul hotelului CARO, este
permanent necesara prezenta unei abordari de marketing care sa fie capabila sa ofere solutii
n vederea mbunatatirii calitatii serviciilor, n special, prin prisma componentei
comportamentale. Acest fapt atrage dupa sine determinarea modalitatilor n care
comportamentul personalului sa poata atinge maximul de eficienta si prin intermediul
acestuia hotelul sa se diferentieze de concurenta.
Comportamentul personalului trebuie nscris ntr-o conduita specifica firmei, care se defineste
prin politica de produs a acesteia. Obiectivele n utilizarea personalului sunt strns legate de
obiectivul de ansamblu al politicii de produs a firmei. Un comportament profesional adecvat
si un zmbet sincer de exemplu, pot sa contracareze unele nempliniri ale hotelului.
Personalul hotelului care intra n contact direct cu clientii (permanent sau ocazional),
lucratorii aferenti activitatilor de front-office (receptioneri, cameriste, portarii) trebuie sa
manifeste un comportament profesional adecvat. Prin cunoasterea ofertei si prin atitudinea sa,
fiecare receptioner de la hotel CARO va putea sa-i recomande oaspetelui avantajele
(serviciile hoteliere) hotelului sau, pur si simplu, sa-l salute, sa-l asculte si sa-i stea la
dispozitie. Receptionerii, si nu numai acestia ci ntreg personalul, trebuie sa-l faca pe client sa
se simta bine si sa-i cstige ncrederea. Calitatile morale ale receptionerilor sunt absolut
necesare pentru realizarea unor servicii de calitate. Acestia trebuie sa aiba o atitudine corecta
fata de profesie, sa satisfaca dorintele clientilor, sa fie calmi, sa dea dovada de stapnire de
sine; atitudinea de colectiv trebuie sa fie relevanta, sa exprime spirit de echipa.
Receptionerul de la CARO trebuie sa aiba mereu n minte ideea ca pentru client, unitatea
ospitaliera trebuie sa devina un al doilea camin temporar si ca gentiletea si caldura
personalului trebuie sa o nlocuiasca pe cea cu care clientul este nconjurat n propria casa. n
plus, receptionerul trebuie sa se gndeasca la faptul ca un client plateste o suma de bani nu
att pentru a primi un adapost, ct pentru a beneficia de o complexitate de servicii si nu ar
trebui sa fie dezamagit.