Sunteți pe pagina 1din 28

ARGUMENT

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii. n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice, managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de conservare a Planetei i a vieii n general. ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control1. Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse: managerul i managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane.

CAP. PREZENTREA GENERALA A SC.ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.A


1

.1 ISTORICUL FIRMEI

Date generale si de identificare a societatii comerciale


Denumirea societaii comerciale este S.C.Rosendahl Industrial Services S.A cu sediul n Romnia, municipiul Constana, strada Budiului nr. 68., corp C 4/1/1 judeul Constana, a fost nregistrata la Registrul Comerului la data de 22.11.2007 sub numarul J262008si are cod unic de nregistrare RO4960473. Societatea comerciala. Rosendahl Industrial Services S.A este persoana juridica romna avnd forma juridica de societate pe aciuni. Ideea care a stat la baza formarii societatii a fost realizarea unei activitati de industrie producatoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. n decursul anilor conducerea societatii a intuit dezvoltarea ce se va produce n mod inevitabil n domeniul comertului, n sensul specializarii acestuia si si-a canalizat eforturile si resursele materiale pentru dezvoltarea acestei activitati n economia moderna, productia si consumul nu mai sunt practic posibile fara prezenta distributiei. Pozitionata ntre producatorul, care realizeaza produse si servicii si consumatorul, care cauta sa-si satisfaca nevoile, distributia este tocmai cea care permite punerea la dispozitia consumatorilor a produselor si serviciilor n cauza, utilitatea ei economica constnd n facilitarea circulatiei marfurilor si informatiilor. Contributia distribuitorilor nu se limiteaza la un rol pasiv, operatorii specializati n aceasta activitate comerciala au capacitatea de a informa si influenta att pe producator, ct si pe consumator, spornd sansele vnzarii produselor si satisfacerii cerintelor de consum. Valorificarea oportunitatilor pietei si finalizarea efectiva a activitatii intreprinderilor producatoare de bunuri si servicii sunt conditionate de ajungerea marfurilor la consumatorii si utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. n spatiul si timpul care separa ncheierea productiei de intrarea bunurilor n consum, se desfasoara un ansamblu de operatiuni si procese economice a caror orientare eficienta constituie politica de distributie. Firma s-a specializat n comercializarea, n principal, masini de injectie mase plastice ,masini de suflat flacoane PET, linii de imbuteliere,linii de fabricat polistiren expandat,utilaje si echipamente de produs mase plastice. Societatea se aprovizioneaza cu marfuri, n principal, de la firme producatoare autohtone si din Ungaria, iar pietele de desfacere sunt judetul Mures si judetele limitrofe, adica judetul Cluj, judetul Bistrita-Nasaud, judetul Sibiu si judetul Harghita. Firma s-a confruntat cu noi surse de concurenta, dar si cresterea cerintelor consumatorilor.

Ca urmare societatea comerciala a fost nevoita sa elaboreze strategii adecvate pentru contracararea acestor fenomene. S-au depus eforturi pentru mbunatatirea deciziilor strategice n ceea ce priveste pietele-tinta, sortimentul de produse si serviciile, politica de preturi si promovarea. Totodata firma trebuia sa creeze infrastructura necesara unei activitati n continua evolutie, ceea ce necesita investitii masive n cresterea spatiilor de depozitare si cresterea parcului de mijloace de transport marfa. n acelasi timp societatea comerciala a depus eforturi pentru pastrarea echilibrului financiar, astfel nct aceste investitii sa nu afecteze cash-flow-ul exploatarii. Avnd n vedere tarifele ridicate practicate de transportatori in anii precedenti, asociatii firmei au actionat pentru reducerea acestor costuri prin achizitionarea de mijloace de transport. Mijloacele de transport proprii asigura distributia produselor iar procesul de aprovizionare este asigurat de furnizori sau firme de transport. O alta preocupare a proprietarilor firmei a fost si asigurarea spatiilor de depozitare necesare pentru derularea n conditii bune a activitatii . Societatea comerciala, pna n anul 2008, si-a desfasurat activitatea n spatii nchiriate. n anul 2008 firma a achizitionat un teren de 600 mp, cu un birou si spatiu de depozitare de 100 mp. n anul 2009 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil, un teren cu suprafata de 1.700 mp, edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. Imobilul se situeaza n Constanta, str. Mestecanisului, nr. 7.. n anul 2010 societatea comerciala a achizitionat un alt imobil, un teren cu suprafata de 1.700 mp, edificat cu spatii de depozitare de 450 mp si birouri de 80 mp. Imobilul se situeaza n Constana, str. Mestecanisului, nr. 7.. nsa si acest spatiu, odata cu dezvoltarea afacerii, a devenit insuficient . n aceste conditii, n anul 2010 firma a demarat o noua investitie achizitionnd actualul sediu al firmei, din Constanta, str, Budiului, nr. 68., la data respectiva o hala de productie de 800 mp si un subsol tehnic de 250 mp, amplasate pe un teren de 1.814 mp. Dupa achizitie firma a demarat ample lucrari de amenajari, extinderi. Astfel prin delimitarea unei suprafete de circa 100 mp din hala s-a realizat un spatiu de birouri cu doua nivele (naltimea halei, de 7 m, a permis realizarea a doua nivele). Totodata hala de productie a fost transformata, amenajata n spatiu de depozitare, cu acces pe doua laturi (usi automate cu posibilitate de acces si cu autovehicul n spatiu) asigurnd astfel premizele organizarii judicioase a activitatii de aprovizionare si desfacere. n consecinta la ora actuala activitatea societatii comerciale se desfasoara n doua locatii. Imobilul din Constanta, str. Mestecanisului, nr. 7., unde functioneaza un magazin de prezentare, n regim de en-detail si depozite care asigura stocul necesar magazinului de prezentare.

Imobilul din Constanta, str. Budiului, nr. 68., corp C4/1/1, locatie unde se afla sediul administrativ al societatii comerciale; depozitul central si platforma de parcare pentru autovehiculele din dotare. Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de servicii n industria productoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrrile executate de societatea comercial pot fi mprite n doua segmente importante: - Producia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de baz) - Activiti de service, ntr-o structur variat. Ponderea activitilor de baz a sczut de la an la an (94,78 in 2005) i (72,98 n anul 2007), n timp ce ponderea activitilor de service a crescut. Resursele umane ale firmei Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri: - Executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) ; - Funcional (eful departamentului salarizare); - Specialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii); - De birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor). Societatea dispune de personal calificat i competent, motivat satisfctor, destul de fidel, tnr dar cu experien suficient. Aciunile de restructurare continu dar nu au repercusiuni asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile fcndu-se n general pe criterii de competen i n strnsa corelare cu volumul de activitate disponibil. Structura de organizare Este exprimat prin organigrama societii, regulamentul de organizare i funcionare (ROF) i fiele de post. Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii; n linii generale, satisface cerinele de funcionare ale societii; numrul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA i Consiliul de Administraie.

.2. ANALIZA PRINCIPALILOR ECONOMICO-FINANCIARI Indicatorii economici generali

INDICATORI

Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat n calcul realizrile societii din ultimii patru ani, respectiv din perioada 2008-2010. Pentru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate consecinele ei i pentru a identifica punctele forte i slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul urmtor: 4

Din analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de afaceri, ca indicator care reflect rezultatele finale ale activitii de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii produselor, are o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de circa 8 % fa de anul precedent. Productivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator sintetic ce exprim n mod concludent rodnicia muncii are o evoluie cresctoare n anul 2008, iar n anii 2009, 2010 are o evoluie descendent. Salariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an. Profitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani. Intr-o dezvoltare normal i eficient, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori s respecte inegalitile: - ICA >IFS>INS i - IW>IS n care: - ICA - dinamica cifrei de afaceri - IFS - dinamica fondului de salarii - INS - dinamica numrului de salariai - IW - dinamica productivitii muncii - IS - dinamica salariului mediu Indicii n dinamic ai principalilor indicatori sunt prezentai mai jos:

Din datele prezentate rezult urmatoarele : - indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an; - dinamica fondului de salarii devanseaz dinamica numrului de salariai, fcnd excepie anul 2007; - dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului mediu; Analiza evideniaz faptul c exist corelaii nefavorabile ntre principalii indicatori care diminueaz gradul de eficient al activitii Analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii Pentru analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii analizm datele din tabelul de mai jos: Nr. crt.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Indicatori

Simbol UM
lei Nr zileom oreom lei Zileom lei Ore lei

2009

2010

Devierea (+ / -)
- 7.777.005 -32 -10.734 -105.285 +34.500 -29,5 +789,8 -0,6 +124,87

Indice (2009/2008) *100


91,6 84.9 70.12 65.12 107,89 82,59 130,62 92,85 140,68

Cifra de afaceri CA Salariai NS Total zile-om TZ lucrate TH Total ore-om lucrate WA Productivitatea medie anuala Nr. Mediu de zile NZ pe 1 salariat WZ Productivitatea medie zilnica Durata medie a zilei NH de lucru Productivitatea WH orara

92.662.865 82.885.860 212 180 35.934 25.200 301.845 437.088 169,5 2.578,7 8,4 306,98 196.560 471.588 140 3.368,5 7,8 431,85

Din datele prezentate n tabel se observ c n anul 2010 fa de anul 2009, s-au nregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numrul de salariai i durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii numrului de salariai i a numrului total de ore-om lucrate sau nregistrat variaii pozitive la productivitatea muncii anual, zilnice si orar.

CAP.II. ASPECTE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


6

II.1. CONCEPTUL I NECESITATEA ACTIVIT DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.


Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cand organizatia isi propune mentinerea si pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de costisitoare, care necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare. Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza intregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cat mai multe metode sau surse posibile de recrutare. In domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile in general si firmele in special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte: - identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Solutionarea favorabila a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important in economia unei firme avand in vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. Astfel, inainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant cand se schimba unele circumstante.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.

.2. RECRUTAREA ACTIVITATE DE BAZA PROCESULUI DE ASIGURARE CU PERSONAL

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Intr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas in procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas in procesul de selectie al acestuia. Obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia. Recrutarea resurselor umane are in vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale in procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare 8

referitoare la caracteristicile postului, cat si la calitatile viitorului detinator al acestuia. Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

.3. FACTORII EXTERNI SI INTERNI AI RECRUTARII


Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi: - conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante in situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de varsta inaintata; - capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura; - sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alta natura; - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; - situatia economico-financiara a organizatiei; - alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

.4 PARTICULARITATILE RECRUTARE

PROCESULUI

DE

10

Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; -factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.

11

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

.5 STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE


O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

12

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei

.6 SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI


Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. A. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului. In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Avantajele recrutarii interne:

organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe atragerea candidatilor este mult mai usoara; selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

ale candidatilor;

13

se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de

prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;


mult diminuat;

atasament fata de aceasta creste. Dezavantajele recrutarii interne: impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi; favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

B.

Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutarii externe a personalului:

permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

potentiali;

posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

14

permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind

eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;

personalului;

preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate

de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot

dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;


costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe

angajati este mult mai mare;

cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

15

CAP.. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR LA S.C ROSENDAHL INDUSTRIAL SERVICES S.A

.1 RECRUTAREA SELECTAREA RESURSELOR UMANE


Analiza muncii este lucrul cel mai lung i cel mai greu cci pune cu precizie problema stiinei.( J.M. Lahy 1993). Pornind de la citatul de mai sus i cunoscnd rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie s nu uitm nici un moment c resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual i stiinific. De resursele umane depind ntr-o msur hotrtoare eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale. n perioada anilor 2008-2010, perioad n care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din aceast societate a avut de soluionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la gsirea de criterii de selecionare a persoanelor care au trebuit s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz necesiti economico-financiare de restructurare a activitii societii pentru eficientizarea activitii), iar pe de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a activitii de recrutare de pesoane care s fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a concurenei. Pe lang clasicele criterii (absene nemotivate, indisciplin, etc.), a fost nevoie ca aproape ntreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s reevalueze gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n ultimul rnd, de ndemnare i experien al fiecrui salariat, analizndu-se n final i capacitatea acestora de a-i schimba mentalitatea, astfel nct s subordoneze ntreaga sa activitate obiectivelor societii. n felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., a reuit s rspund problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n diferite etape de restructurare a activitii sale. Avnd la baz solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane al S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. de ctre conducerea managerial, a fost necesar s se fac o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societii l utilizeaz de la o perioad la alta. Acest efectiv a fost prevzut n analiza efectuat de conducerea

16

managerial asupra necesitii de resurse umane a fiecrui departament, n funcie de ncrcarea global a societii.

.2. PLANIFICAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE


Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat ntr-o prim faz la o evaluare a potenialului intern de resurs uman recuperabil i refolosibil prin redistribuire i recalificare rapid. Efectund aceast documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societii a intrat n posesia unor date care au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de personal calificat. n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii necesarului de resurse, de urmtoarele: problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt; s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane; s aib ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului pentru a face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii; s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii; s cunoasc n permanen situaia existent n societate cu privire la posturile de lucru i resursele umane. Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit n principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai societii (volumul vnzrilor pe baza contactelor, volumul produciei, valoarea adugat). Pornind de la aceste relaii, s-a stabilit n permanen necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de conducerea managerial a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. A rezultat ntodeauna un necesar probabil de personal, care, ns, a trebuit ajustat n funcie de evoluiile uterioare concurena, piaa de desfacere, etc.

.3. PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI

Pornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei societi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a ncercat n permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie: concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului;

17

legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentului de resurse umane; interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii; stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare. Dac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei societi. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Existenta unui numr mare de candidai, face posibil recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor postului i care, prin calitile lor, ofer garania performanei. Recrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i, n al doilea rnd, activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii.

.4. MODALITI PRACTICE PROCESULUI DE RECRUTARE

DE

APLICARE

n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a inut cont n permanen de toate cile ce le-au satat la ndemn pentru a face cunoscut existent eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa local, s-a luat n considerare i anunarea lor n zone n care industria petrolier este bine reprezenat.. Nu s-a neglijat nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. pentru descoperirea eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu cheltuieli minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s-a mai amintit i care a constitui o baz de studiu pentru colectivul managerial n multe ocazii. Trebuie menionat c la baza datelor transmise n teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut n vedere datele reieite din fiele ntocmite n cadrul compartimentului de resurse umane i aprobate de conducerea managerial, fie ce defineau posturile n conformitate cu noile structuri organizatorice.

.5 PROCESUL DE SELECTARE A PERSONALULUI


Faza care urmeaz dupa recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa de candidai, este selectarea. Aceast faz reprezint activitatea compartimentului de resurse umane care const n alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post. Datorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., ca urmare a schimbrii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit s se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la nivelul crescut al exigenelor momentului. Din documentrile facute, a reieit faptul c este momentul s creasc ponderea n activitatea de selecie a analizelor psihosociale fcute candidailor i totodat 18

s-a apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a factorilor externi care pot influena rezultatele obinute de candidai ( lucrul n condiii izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).

.6. STRUCTURA UMANE

CALITATEA

RESURSELOR

Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinelor produciei i a complexitii lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane. Analizm n continuare potenialul uman din anii 2008- 2010 ca numr, structur i nivel de pregtire. Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul urmtor: Categoria de personal Total personal Muncitori Personal TESA Personal de conducere 2008 102 76 22 4 % 100 75 21 4 2009 212 181 27 4 % 100 85 13 2 2010 180 151 25 4 % 100 84 14 2

19

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii s fie majoritari. Structura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul urmtor: Categoria de personal Total Studii superioare Studii medii Sc. Profesionala Sc Generala 2008 102 23 25 24 30 % 100 22 25 24 29 2009 212 26 41 65 80 % 100 12 19 31 38 2010 180 25 40 60 56 % 100 14 22 33 31

20

Personalul cu studii superioare n anul 2008 era format din 23 ingineri din care : - ingineri de foraj 16 - ingineri mecanici 2 - ingineri chimiti 1 - ingineri geologi 1 - subingineri 3 - jurist 1 Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare, medii i generale) poate fi apreciat ca bun. Structura personalului dup vrst Categorii de personal TOTAL 25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani 2008 102 1 25 26 48 2 % 100 1 24 26 47 2 2009 212 2 28 85 95 2 % 100 1 15 40 45 1 2010 180 2 31 70 75 2 % 100 1 17 39 42 1

21

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea dispunnd att de personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc mai mare. Acest echilibru fiind pstrat de la an la an. Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de activiti importante ca: pregtirea produciei (tehnic, material i organizatoric), programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala structur de organizare. De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n subordinea directorului general. Structura personalului dup sex:

Categorii de personal Total Brbai Femei

2008 102 95 7

% 100 93 7

2009 212 197 15

% 100 93 7

2010 180 165 15

% 100 92 8

22

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei dispune de regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i rembuntirea lor.

CONCLUZ
23

Aspecte critice privind planificarea O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea n ansamblul ei, reflect activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea s nu aib i lipsuri. Lipsurile constatate la capitolul planificare in n primul rnd de lipsa unui pachet informativ, ct mai complet, n ceea ce privete restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai ndeprtate. Aceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total de ctre un studiu de perspectiv, studiu alctuit de o echip specializat, echipa aflndu-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. Aspecte critice privind recrutarea forei de munc i activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri n activitatea desfurat de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. n prim faz s-a constatat c anunul fcut privind locurile de munc vacante nu a prevzut toate cerinele postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea dovad candidaii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat i omeri sau solicitani care depiser limita de vrst i care nu corespundeau n general cerinelor postului n ceea ce privete pregtirea profesional. Lipsa unui program informatizat care s uureze nscrierea datelor i a evidenelor a ngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane. Aspecte critice privind selecia personalului Selecia este un proces complex i din aceast motiv aici se pot face multe greeli. Se face simit lipsa unui sistem informaional , astfel nct s poat s prelucreze rapid toate datele pentru a obine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare. Condiiile de desfurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece aceast prob s-a desfurat la locul de munc, iar alteori ntr-o curte, dotat fiind cu instalaii din producie. Recomandri i propuneri pentru perfecionarea managementului, n general i a managementului resurselor umane, n special La elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de perfecionare, n ceea ce privete activitile la S.C. Foremar S.A. s-au avut n vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive i constrngeri rezultate din analiza activitilor economice i manageriale ale societii; obiectivele cantitative i calitative asumate de conducerea societii pentru perioada 2008-2010. Reorganizarea departamentului de resurse umane Resursele umane, la fel ca toate funciile majore ale business-ului, trebuie s acopere o arie larg de activiti, de la procesarea tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic, pentru a asigura succesul operaiunilor. 24

Importana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale definete n mare parte strategia de resurse umane abordat de o societate comercial. Pentru a avea un impact strategic pe o anumit pia este necesar dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti numeroaselor activiti din societate. Dei exist un numr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se ncadreaza ntr-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat s se adopte o anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm important o utilizeaz pentru c fiecare model are avantajele, costurile i dezavantajele sale. Reproiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului; criteriul elasticitii si adaptabilitii rapide a organizarii i structurii la modificrile pieii i ale mediului. Avnd n vedere exigenele economiei de pia i obiectivele asumate pentru perioada urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de conducere (Consiliul de Administraie i Comisia de Cenzori) ct i direciile i compartimentele de munc. Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se propune: infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor: pregatirea si programarea productiei; organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete. Revizuirea i completarea ROF-ului i a fielor de post In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze: locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale; rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca; atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere; competentele de care dispune; responsabilitatile; In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF. Perfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea in vedere in acest 25

proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul. Stabilirea unui sistem de evaluare a performanelor individuale Acest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza potenialului individual (cunostiine, aptitudini, iniiativ, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanelor va fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii personalului. Perfecionarea sistemului de motivare i salarizare Aceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale; intensificarea cooperarii manager salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta. Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic i psihologic) Nimic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii riscurilor de mbolnvire profesional i accidentare n munc, concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar a fiecrui individ. Pentru a facilita circulaia de jos n sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta cutia cu propuneri si sugestii adresata conducerii societatii. ncurajarea promovrii din interior, ca parte a politicii de recrutare i selectare a resurselor umane Promovarea personalului din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma). Procedura de asigurare a competenei personalului Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicat la Rosendahl Industrial Services S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate. Fundamentarea i elaborarea bilanului social Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii. Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia. Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru societate.

26

BBLOGRAFE
1. Lect. Univ. dr. Scholtz Bela Managementul resurselor umane, Universitatea Vasile Goldi Arad, 2009 2. Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001

27

3. Cole A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000 4. Rdceanu Eduard, - Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001 5. Radu Emilian (coordonator), - Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003

28