Sunteți pe pagina 1din 22

1

ARGUMENT

Avnd n vedere importana deosebit n cadrul unei ntreprinderi, se poate
spune c reprezeantarea grafic a unei structuri organizatorice denumit organigram este
considerat cadrul, scheletul acesteia.
Aceasta reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o
proporie nsemnat funcionalitatea,organizaiei,modul de utilizare a resurselor, nivelul
cheltuielilor i eficiena activitilor.
De asemenea evideniaz posturile de conducere create n ntreprindere,favorizeaz
comunicarea, rezolvarea operativ a problemelor, reducerea consumurilor de munc, n timp
ce organizarea necorespunztoare duce la apariia unor disfunciunin activitatea firmei,
genereaz dezordine i ineficien.
Prin structur organizatoric se nelege ansamblul persoanelor cu funciide conducere
i a compartimentelor de munc tehnice, economice i administrative,modul cum sunt acestea
constituite i grupate precum i legturile ce se stabilesc ntreele n vederea funcionrii
normale a ntreprinderii.
Pentru mprirea unei organizaiin grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in
cont de faptul c este importantgruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate
comunicarea, coordonarea icooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse
comune.
ndeplinirea de ctre o ntreprindere a obiectivelor stabilite n condiii ct maieficiente
necesit n primul rnd o conducere ct mai competent i un cadru organizatoric raional care
se realizeaz prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatoric nu trebuie efectuat de dragul de a avea o structur
organizatoric, ci n vederea asigurrii cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
ntreprinderii n condiii ct mai eficiente, cu mai mult uurin. Aconcepe o structur
organizatoric eficace nu este o activitate managerial simpl.
Pentru a face ca structurile organizatorice s corespund situaiilor concrete sunt de
rezolvat multe probleme, incluznd att definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, ct
i gsirea oamenilor potrivii s fac acest lucru.
2

Modul de selectare a personalului este stabilit de ctre conducerea ntreprinderii care
hotrte metodele prin care i va alege angajaii.
Sistemul organizaional trebuie s realizeze obiectivele stabilite n
condiiileminimizrii costului economic i social, contribuind astfel la armonizarea
intereselor individuale i de grup.
Funcionalitatea structurii organizatorice este condiionat attde factori endogeni ct
i de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind orezerv nelimitat n creterea
eficienei managementului firmei.
n categoria factorilor endogeni se situeaz de regul cei 4 P, i anume: produsul,
preul, plasarea i promovarea. n categoria factorilor exogeni se situeaz acei factori asupra
crora firma poate exercita un control mai redus i care sunt caracterizai prin eterogenitate;
ntreaceti factori putem include: cererea de produse, practicile comerciale, concurena,
conjunctur, cultura, tehnologia, legislaia etc.
Alturi de aceast form de organizare poate exista i o organizare informal,alctuit
din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacereaunor interese
personale.
ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen.
Specialitii domeniului recomand managerului s ncerce sdescopere grupele
informale i s cooperze cu liderii acestora.n prezent, pe plan mondial se manifest o
mulime de transformri norganizarea structural a firmelor. Iat cteva dintre acestea:
-modificarea naturii sarcinilor ncorporate;
-mbogirea posturilor;
-nmulirea compartimentelor specializate;
-crearea de subdiviziuni organizatorice cu dubl funcionalitate(producie icercetare);
-varietate mare de structuri organizatorice etc.



3

CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZATORIC

1.1.Conceptul de structur organizatoric
ntr-o abordare funcional,structura organizatoric poate fi considerat structur de
rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al acestui organism economico-social.
Funcionarea ntr-un mediu ai crui parametri sunt frecvent marcai de dinamism,incertitudine
i, deseori de ostilitate depinde hotrtor de modul n care sunt plasate i utilizate resursele
umane,astfel nct sistemul osos s asigure uurina i flexibilitatea n micrile de adoptare la
mediu.
Abordnd sitematic o ntreprindere, rezult existena unui cadru general, ale crui
elemente componente,prin caracteristicile i legturile dintre ele, trebuie s asigure
ndeplinirea funciunilor i astfel a obiectivelor unitii.n acest sens fiecrei ntreprinderi i
corespunde o structur general format din structur organizatoric i din sectorul social-
cultural-club,cre,locuine,etc.
Structura organizatoric este o component a structurii generale a ntreprinderii (fig.1)
i reflect ,,anatomia ntreprinderii. Ea se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii
idocumente oficiale.
Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i relai n care asigur
dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse.
Este format din dou pri distincte:
a) structura de conducere sau funcional;
La rndul su, structura de conducere cuprinde structura organizatoric i sistemul
informaional.
Procesul de conducere este structurat n 4 componente i anume:
- structura informala, metodele i tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere
precum i metodele de fundamentare i transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune c sistemul de conducere a unei ntreprinderi este definit de
urmtoarele componente i anume: subsistemul decizional su conductor; subsistemul
operaional sau condus; subsistemul informaional sau de legtur. Elementele care formeaz
cadrul organizaional sunt decisive pentru existen, funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii.



4

b) structura de producie sau operaional.

1.2. Componenta structurii organizatorice
A. Structura de producie (operaional) reprezint ansamblul unitilor de
producie,control i cercetare (secii, ateliere, formaii de lucru, locuri de munc),
mrimeaiamplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii i legturile ce se stabilesc ntre ele. Secia
de producie reprezint o unitate de producie bine determinat sub aspecta dministrativ, n
cadrul creia se execut fie un produs, fie o faz a procesului tehnologic.
Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea
grafic fiind prezentat prin organigram.



Fig. 1. Structur general a ntreprinderii
5

Organigram este format de regul de csue dreptunghiulare (reprezentnd
compartimentele ntreprinderii) i linii (care reflect relaiile organizatorice ierarhice,
funcionale, de cooperare,de control dintre toate componentele structurii organizatorice).
n funcie de mrimea ntreprinderii, se elaboreaz att organigrame generale, ct i
organigrame pariale,acestea reprezentnd n detaliu componena organizatoric a
compartimentelor respective.
Pentru a detalia diferitele probleme pe care le implic structura organizatoric,se
elaboreaz regulamentul intern de organizare i funcionare(ROF), care cuprinde urmtoarele
capitole: prevederi generale,organizarea ntreprinderii,atribuii i sarcini,dispoziii finale.
O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor
ntro organizaie.
Factorii care influeneaz concepia unei structuri organizatorice sunt:
- tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii;
- dimensiunile ntreprinderii;
- calificarea personalului;
- cadrul juridic i statutul juridic de funcionare;
- startegia dezvoltrii adoptate.

Structura de producie (operaional) reprezint ansamblul unitilor de
producie,control i cercetare (secii, ateliere, formaii de lucru, locuri de munc), mrimea
iamplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii i legturile ce se stabilesc ntre ele.

Secia de producie reprezint o unitate de producie bine determinat sub
aspecta dministrativ, n cadrul creia se execut fie un produs, fie o faz a procesului
tehnologic.
n funcie de rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor incluse
n programul de producie, seciile pot fi:
- de baz,unde se realizeaz produsele de baz care dau profilul de producie
alntreprinderii;
- auxiliare, unde se realizeaz produse sau servicii auxiliare produciei de
bazcare ajut la realizarea n bune condiii a produselor de baz;
6

- de servire, unde se execut lucrri, servicii sau activiti necesare seciilor
de baz i auxiliare (depozitele i magaziile ntreprinderii, activitile de transport
intern).

ntr-o secie de producie de baz, unde predominant este procesul de producie
de baz, se pot ntlni i procese de producie auxiliare.
Atelierul de producie reunete mai multe locuri de munc, care fie execut
aceeaioperaie tehnologic, fie efectueaz un ciclu de operaii tehnologice necesare obinerii
unei piese sau unui produs.
Locul de munc reprezint o anumit suprafa de producie, dotat cu
mijloace de munc i organizate pentru realizarea unei operaii sau a unei lucrri de ctre un
muncitor sau un grup de muncitori.


B. Structura de conducere reprezint ansamblul membrilor de conducere i al
compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i grupare
alacestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a
procesuluimanagerial i de execuie.
Componentele structurii funcionale sunt urmtoarele:

A) Postul reprezint ansamblul obiectivelor ,cu sarcinile, competenele, responsabilitile
asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajaten ntreprindere.
Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt:
- autoritatea formal - limita n care titularul postului are dreptul de a aciona pentru
realizarea obiectivelor;
- competena profesional - nivelul de pregtire, experiena,prestigiul profesional;
- responsabilitate - obligaia titularului de a ndeplini sarcini i atribuiiderivate din
obiectivele individuale ale postului.
Prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracreristice unui post este cuprins ntr-
un document intitulat fia postului, n care se precizeaz:
- descrierea postului adic funcia, serviciul, direcia unde este
ncadrat persoan, relaiile ierarhice i funcionale, responsabilitile i limitele de
competen;
- cerinele postului adic, studii , specializare, vechime, caliti personale,aptitudini).
7

Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o funcie.

B) Funcia cuprinde ansamblul atribuiilor i sarcinilor de ndeplinit ce-i revin unuiangajat al
ntreprinderii, precum i responsabilitile, competenele i relaiile ce decurg din pos t ur a
de s al ar i at al nt r epr i nder i i . Denumi r ea ei expr i m compet en a,
aut or i t at ea i responsabilitatea persoanei.
Funcia unei persoane este definit prin:
- atribuiile i sarcinile de ndeplinit;
- responsabilitile pe care aceasta le implic;
- competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste.
Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii pe care le implica o funcie,se
disting dou tipuri de funcii:
- de conducere cu sarcini i atribuii de coordonare, cu grad mare de
responsabilitate i autoritate, ele acionnd la urmtoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general i cei executivi);
- la nivel mediu (efii de compartimente funcionale i de secii de producie);
- la nivel inferior (efii de ateliere i de formaii de lucru).

- de execuie n cadrul crora se efectueaz sarcini de execuie operative
frluarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordoneaz, nu
conduc.
Funciile de execuie pot fi cu caracter general sau de specialitate.

C) Compartimentul reprezint o reunire sub aceeai autoritate ierarhic a unui
anumit numr de persoane, crora le revin permanent sarcini bine definite.


Dup modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
- operaionale contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i
generaleale ntreprinderii (seciile de producie, depozitele, atelierele de service);
- funcionale par t i ci p l a f undament ar ea s t r at egi i l or i pol i t i ci i
gl obal e a ntreprinderii (diviziile, serviciile).
8

Dup natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a
autoritiiunei activiti, se pot distinge:
- compartimentul de baz;
- compartimentul de ansamblu.

D) Nivelul ierarhic reflecta distana fa de conducerea unitii. Fiecare nivel
ierarhic are oanumit autoritate i responsabilitate n scopul ndeplinirii corespunztoare a
sarcinilor.
Piramida ierarhic cuprinde totalitatea treptelor ierarhice i a legturilor
structuraledintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:
- nlimea piramidei (determinate de numrul de nivele ierarhice ale
structuriiorganizatorice);
- baza piramidei (determinat de numrul formaiilor de munc);
Formele piramidelor ierarhice:
- nalte pentru uniti mari, care asigur o informare complex deciziile
fiindmultilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele
informaionale, determinnd unnumr mai mare de personal i cheltuieli salariale
mai mari;
- aplatizate pentru unitile mici i mijlocii n care se asigur operativitate
nluarea deciziilor i cheltuieli reduse, dar o ncrcare excesiv a personalului de
conducere isubiectivism n adoptarea deciziilor.

E) Ponderea ierarhic (norma de conducere) constituie numrul de persoane
saucompartimente, conduse nemijlocit de acelai cadru de conducere.Mrimea ponderii
ierarhice depinde de urmtorii factori:
- natura activitii colectivului subordonat; gradul de independen a sarcinilor ce revin
subordonailor; nivelul de pregtire i capacitate organizatoric a conductorului i
subordonailor; dispersia teritorial a posturilor subordonate unui conductor;

F) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre
componentelestructurii stabilite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice pot fi:
9

-de autoritate sunt instituite de conducere prin acte sau norme i atragobligativitatea de a fi
executate;
-de cooperare sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifest pe orizontal
ntre compartimente sau persoane situate pe aceiai linie ierarhic;
-de control se stabilesc ntre persoanele care efectueaz controlul i persoanelece sunt
controlate;
-de reprezentare se stabilesc ntre anumite persoane, denumite lideri iconducerea
ntreprinderii.























10

CAPITOLUL II. FACTORI CE INFLUENEAZ STRUCTURA
ORGANIZATORIC

Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt:
1.Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii;
2.Dimensiunile ntreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare;
5.Strategia dezvoltrii adoptate.

2.1. Tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii
Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i
serviciicare se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.Aceste
uniti productive iirealizeaz funciunea de producie prin desfurarea n bune condiii a
acestor procese.
Structura organizatoric i organizarea activitii de producie din cadrul ntreprinderiise
afl ntr-o dependen direct fa de tipul produciei.
Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a
ntreprinderii,determinat de:
- volumul produciei executate pe fiecare poziie din nomenclatur;
- gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc;
- modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la unloc de
munc la altul.
Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor contiente ale angajailor
uneintreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra
materiilor prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse,
lucrri sauservicii cu anumit valoare de pia.
n ntreprinderile de producie exist trei tipuri de producie i anume:
a) tipul de producie de mas;
b) tipul de producie de serie care n funcie de mrimea lotului de
fabricaie poate fi de serie mare, mijlocie sau mic;
c) tipul de producie individual
.
11

a)Caracteristici ale produciei de mas
- fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti
mari sau foarte mari;
- specializare nalt att la nivelul locurilor de munc, ct i la
nivelulntreprinderii;
- deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat, nmod
continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
- din punct de vedere organizatoric locurile de munc i fora de munc
care le utilizeaz au un grad nalt de specializare fiind amplasate n succesiunea
operaiilor tehnologice sub forma liniilor de producie n flux.

b)Caracteristici ale produciei de serie
- acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o
nomenclaturrelativ larg de produse, n mod periodic i n loturi de fabricaie de
mrime mare, mic saumijlocie;
- gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de mun este mai
redusdect la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n funcie de mrimea
seriilor defabricaie;
- deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu mijloace detransport
cu deplasare discontinu (pentru seriile mici de fabricaie)-crucioare, electrocareetc. sau cu
mijloace de deplasare continu, pentru seriile mari de fabricaie;
- locurile de muc sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de
mrimeaseriilor de fabricaie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaie locurile de munc sunt
amplasatedup criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaie dup criteriul
grupelor omogene de maini.

c) Car act er i s t i ci al e pr oduc i ei i ndi vi dual e( uni cat e)
- fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti reduse, uneorichiar
unicate;
-repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp
nedeterminate,uneori fabricarea acestora putnd s nu se mai repete niciodat;


12

- utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le
utilizeaz, ocalificare nalt;
- deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu bucat sau
nloturi mici de fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinu;
- a mp l a s a r e a l o c u r i l o r d e mu n c n s e c i i l e d e p r o d u c i e s e
f a c e c o n f o r m principiului grupelor omogene de maini.

Dup modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:
a) Servicii nainte de cumprare:
informarea clientului asupra resurselor pieei;
orientarea clientului n funcie de nevoile sale;
educarea acestora n utilizarea produselor.
b) Servicii n timpul vnzrii, ce urmresc dou obiective:
asigurarea confortului la cumprare;
crearea unor condiii optime de vnzare.
c ) S e r v i c i i d u p v n z a r e

2.2. Dimensiunile ntreprinderii
Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului
informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce se
dezvolt , apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel
de execuie.
Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea acesteia. O structur simpl a
unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca o structur complex a unei
ntreprinderi mari.

Criterii de clasificare a ntreprinderilor:
A . Dup form de proprietate;
B. Dup forma juridic;
C. Dup ramur n care funcioneaz;
D. Dup tipul produselor realizate;
E. Dup factorul de producie predominant;
F. Dup mrime;
G. Dup apropierea de sursele de aprovizionare i/sau de pieele de desfacere.
13

A . Dup form de proprietate ntreprinderile pot fi:
-societati private;
- societi publice;
- societi mixte.

B. Dup forma juridic societile comerciale se mpart n:
1.- Societi de persoane,organizate sub form de:
- societi n nume colectiv(SNC);
- societi n comandit simpl(SCS);
2. - Societi de capital,care se pot organiza n:
-societi n comandit pe aciuni(SCA);
-societi pe aciuni(S);
-societi cu rspundere limitat(SRL);
Regii autonome.

C. Dup ramur n care funcioneaz, ntreprinderile se mpart n:
- ntreprinderi industriale;
- ntreprinderi agricole;
- ntreprinderi de construcii ;
- ntreprinderi de transporturi;
- ntreprinderi de comer;
- ntreprinderi de servicii;

D. Dup tipul produselor realizate:
- ntreprinderi care produc bunuri materiale;
- ntreprinderi care produc servicii;Etc.

E. Dup factorul de producie predominant
- ntreprinderi care folosesc munca vie;
- ntreprinderi care folosesc capitalul fix;
- ntreprinderi care folosesc capitalul circulant;
ntreprinderi mici;


14

F. Dup mrime
- ntreprinderi mici;
- ntreprinderi mijlocii;
- ntreprinderi mari.
ntreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii prime

G. Dup apropierea de sursele de aprovizionare i/sau de pieele de desfacere
- ntreprinderi care depind de pieele de desfacere cu materii (energie, materii prime
agricole);
- ntreprinderi care depind de pieele de desfacere cu materii prime(exploatri miniere,
antiere navale etc.);
- ntreprinderi dependente de un anumit loc(care produc produseagricole perisabile etc).

2.3 Calificarea personalului
Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii este
determinat i de calitatea personalului. Aceast calitate a personalului este dat
de nivelul de calificare a acestuia.
Ridicarea nivelului pregtirii profesionale, are ca scop principal realizarea
unor rezultate mai bune de ctre personalul ntreprinderii.
Metodele de pregtire profesional sunt numeroase. Alegerea acestora se
face nfuncie de mai multe criterii:

- proporiile colectivului care trebuie instruit;
- experiena colectivului;
- aptitudinile personalului;
- cheltuielile pe care le implic metodele de instruire n comparaie cu
rezultatelescontate.
n mod deosebit alegerea metodei este determinat de scopul urmrit, care poate fi:
- mbogirea cunotinelor teoretice;
- mbogirea aptitudinilor;
- influenarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent n practic sunt
urmtoarele: instructajele de acomodare; rotaia pe diverse posture; cursurile.
15


Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i
cueficien maxim, sarcinile care i revin.
Nivele de calificare ntlnite n ara noastr sunt:
Nivelul 1: Muncitor activitate caracterizat prin rutin i sarcini de lucru previzibile .
Nivelul 2: Muncitor calificat sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate i
munc n echip.
Nivelul 3:Tehnician sarcini de lucru diverse i complexe care exclud rutina
i uneori munca n echip.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse i complexe.
Nivelul5: Responsabilitate personal ridicat i decizii independente
al t ur i de s ar ci ni privind coordonarea activitii personalului i alocarea de
resurse n activiti de analiz, diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.

2.4 Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare
n orice societate, indiferent de tipul su de nivelul ei de organizare nici o
activitate,orict de nensemnat ar fi, nu se poate desfura n afara legilor.Tot ce omul
ntreprinde, dela cele mai simple i mai obinuite fapte zilnice pn la cele mai complexe,
uluitoare i chiar irepetabile activiti, respect una sau mai multe legi, fie ele scrise sau
nescrise.
nfiinarea unei ntreprinderi, fie ea mic sau mare, este un proces complex,
caretrebuie s respecte ca orice alt activitate, un cadru legal corespunztor.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul economic-geograficn
care i desfoar activitatea ntreprinderea, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar ide
sistemul instituional naional i internaional.
Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderi este unul dintre documentele
deformalizare a structurii organizatorice a acesteia i este o component a
regulamentului deorganizare i funcionare.

2.5 Strategii de dezvoltare
n economia de pia,orice organizaie concepe o strategie de dezvoltare,prin care i
desemneaz direciile de evoluie n viitor,preum i modalitile concrete de nfptuire a
acesteia , startegie ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de
ansamblu.
16

O component de baz a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii este politica de
marketing care-i ofer posibilitatea receptrii prompte i realea semnalelor pieei i-i permite
adaptarea rapid la modificrile aprute pe pia, cu maxim eficien.Astfel , ntreprinderea
poate s evalueze corect parametrii pieei i s aloce resursele de care dispunecorespunztor
cererii reale,poate s sesizeze cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperitede pe
pia i avantajele comparative fa de concureni.
n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai dinamic, nici o
ntreprindere nu-i permite s activeze fr a avea o strategie de edzvoltare clar,att pe
termen scurt ct i pe termen lung, care s-i asigure subzistena, dar i taionalitatea i
eficiena.
n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de edzvoltare marcheaz un
moment important, ce finalizeaz un moment important , ce finalizeaz etapa n care s-au
definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente situaiei sale.
Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare ale
ntreprinderii,modul de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de
timp bine precizate innd cont de accentuarea competiiei pe diferite piee i de cerinele
asigurrii uneianumite rentabiliti pentru activitile desfurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
- analiza situaiei curente;examinarea perspectivelor pentru viitor;
- elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegereastrategiei de urmat;
- punerea n aplicare a strategiei alese;
Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare ale ntreprinderii,
modul de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate innd cont de accentuarea competiiei pe diferite piee i de cerinele asigurrii unei
anumite rentabiliti pentru activitile desfurate.
Tipurile de strategii ntlnite n cadrul structurii organizatorice sunt strategiile de
inovare i strategiile de acumulare.





17

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ REALIZAT N CADRUL FIRMEI
SC MECHEL REPARAII SRL

S.C. MECHEL REPARAII SRL este o societate comercial cu rspundere limitat,
nfiinat n anul 2007.
Societatea presteaz lucrri de ntreinere i reparaii maini i utilaje precum i
producie de piese de schimb de serie mica i unicate, firma are ca obiect de activitate
ntreinerea i repararea autovehiculelor (service auto).
S.C. Mechel Reparaii Trgovite SRL a fost nfiinat n anul 2007, prin Actul
contitutiv i ncheierea 4591/4 octombrie 2009 a Judectorului delegat la Oficiul Comerului
pe lng Tribunalul Dmbovia, n baza Legii 31/1990 republicata cu modificrile i
completrile ulterioare.
Societatea are ca obiect principal de activitate reparaiile de maini i utilaje i
producerea de piese de schimb de serie mic sau unicate pentru acionarul unic sau pentru teri
i este nregistrat la Registrul Comerului Dmbovia cu nr. 22513589 din 05.10.2007.

3.1 Organizarea structural a SC MECHEL REPARAII SRL
Structura organizatoric a firmei - cuprinde ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premizele
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabil Prile structurii organizatorice sunt:
- structura de conducere (funcional) care reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor
i relaiilor organizaionale, constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii corespunztoare, att a procesului de conducere
ct i a procesului de execuie a produciei;
- structura de execuie operaional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i
relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectivului de activitate a
firme Structura acionariatului,
SC MECHEL TRGOVITE SRL este administrat de ctre Consiliul de Administraie
desemnat prin Actul Constitutiv, pentru un mandat de patru ani, urmnd ca dup aceast
perioad asociatul unic s desemneze persoanele ce exercita aceste atribuii Consiliul de
Administraie este condus de un preedinte.
- Consiliul de Administraie este format din 2 membri, unul dintre ei avnd funcia i de
director general.
18

Structura organizatoric este una de tip birocratic, din punct de vedere al modului de
executare :
- DirectorGeneral;
- Director Economic.
Secii de producie, birouri i compartimente funcionale, cu urmtoarea structur:
1. efi de compartimente = 1 persoane;
2. mecanic = 2 persoane;
3. Tinichigiu= 1 persoane;
Consiliul de administraie se ntrunete la sediul societii ori de cte ori este
necesar, la convocarea membrilor si.
Structura SC Mechel Reparaii Trgovite SRL respect urmtoarele principii:
1.Supremaia obiectivelor
2. Principiul unitii de decizie i aciune
3. Principiul apropierii conducerii de execuie:
4. Principiul interdependenei minime
5. Permanena conducerii
6. Economia de comunicaii.
7. Alctuirea de colective intercompartimentale.
8. Concordana care trebuie s existe ntre cerinele postului i caracteristicile titularului
9. Flexibilitatea structurii
10. Varianta optim
11. Definirea armonizat a posturilor i a funciilor
12. Reprezentarea grafic
13. Eficiena structurii
14. Principiul situativ.
Documentele structurii organizatorice sunt:
1) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF).
2) Organigrama
3) Fia postului
4) Descrierea funciei.
Componentele de baz ale organizrii formale a firmei sunt: postul, funcia, compartimentul,
nivelul ierarhic i ponderea ierarhic.
19


ORGANIGRAM SC MECHEL SRL

A) Dup modul de plasare al componentelor sale SC MECHEL SRL are o structur
funcional,deoarece prezint un numr redus de compartimente operaionale dar i
funcionale.
Managerii firmei sunt specializai pe domeniile pe care le conduc.
Muncitorii primesc ordine i rspund att fa de efii ierarhici ct i fa de efii
compartimentelor funcionale.
B) Dup criteriul specializrii activitilor i divizrii pe compartimente firma SC
MECHEL SRL are tot o structur funcional.
Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) pentru SRL este un instrument de
conducere care descrie structura unei organizaii, prezentnd pe diferitele ei componente
atribuii, competente, niveluri de autoritate, responsabiliti, mecanisme de relaii.
Documentul conine o prezentare a atribuiilor posibile pentru diversele compartimente
i activiti (managementul societii, domeniul administrativ, juridic, marketing i relaii
publice, producie i servicii, managementul calitii, achiziii i/sau aprovizionare,
depozitare, desfacere, transporturi, resurse umane, financiar-contabil, IT)
Organigrama constituie o reprezentare formal ce vizualizeaz numrul de nivele
ierarhice, numrul i tipul compartimentelor grupate pe nivele i funciuni i relaii
ierarhice existente ntre acestea, fr a surprinde celelalte tipuri de legturi,
Fia postului reprezint anex la contractul individual de munc al unui salariat n care
sunt cuprinse competenele, responsabilitile, atribuiile i sarcinile de serviciu proprii
funciei pe care o deine salariatul.
O fi de post ar trebui s conin:
20

- Elemente privind identificarea postului: denumirea postului, relaia cu alte posturi din cadrul
societii i scopul postului;
- Cerine specifice pentru ocuparea postului: pregtirea (studiile necesare n vederea deinerii
postului respectiv), eventuale limbi strine i nivelul lor de cunoatere, cunotine de operare
pe calculator i nivelul acestora, abiliti, caliti, aptitudini necesare, experien i, n cazul
posturilor de management, competena de conducere;
- Atribuiile postului: descrierea activitilor i responsabilitilor corespunztoare postului;
- Indicaii privind persoana care a ntocmit i/sau avizat fia de post;
- Semntura salariatului i data semnrii dovad c acesta a luat la cunotin prevederile
fiei.




















21

CONCLUZII

Dei noiunea de structura organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri,
asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul
specialitilor.
Considerm ca o imagine mai precis asupra acestui mecanism o furnizeaz
definiia dup care structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n
vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate.
Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane,
materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care
acesta i desfoar activitile. Elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta
asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor
organizaionale.
Importanta structurii organizatorice rezida, n primul rnd, n condiionarea
obinerii unei profitabiliti ridicate n firma, deoarece e o component de baz a sistemului
managerial a crui funcionalitate o determina n bun msur.
Structura organizatoric asigura osatura sistemului managerial, de raionalitatea
s depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective,
configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat, nsa, doar la efectele strict
economice. Implicaiile cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra
satisfaciilor obinute de salariaii societii comerciale sau regiei de stat n procesul muncii
asupra climatului de munc.
Structura organizatoric a unei firme reprezint modul de a alocare a personalului
angajat, n ansamblul compartimentelor de munca constituite n funcie de natura activitilor
ce le sunt atribuite i grupate pe seama legturilor ce se stabilesc ntre ele n dou planuri: n
plan vertical, pe diferite nivele ierarhice, n raport cu gradul de subordonare i n plan
orizontal, pe acelai nivel ierarhic, n raport cu funciunea deservit.




22

BIBLIOGRAFIE


1)Albu Rodica Planificarea OperaionalEditura Oscar Print, Bucureti 2006
2) Brbulescu C. Economia i Gestiunea ntreprinderii Editura Economic, Bucureti 1999
3) Gavril T. Economia i Gestiunea Interprinderii Editura Economic, Bucureti 2000
4) Zorletian T.Managementul Organizaiei Editura Economic, Bucureti 1998
5) BRBULESCU, C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii produciei n unitile
industriale, Bucureti, Editura Politic, 1978
6) BRBULESCU, C. i colaboratorii Economia i gestiunea ntreprinderii, Bucureti,
Editura Economic, 1995
7) BANU, G. FUNDATURS, D. Management-Marketing, Bucureti, Editura Diacon
Coresi, 1993
8) BECKEr, G. S. Comportamentul uman. O abordare economic, Bucureti, Editura ALL,
1994
9) BEMARD, M. Societatea cucerit de comunicare, Iai, Editura Polirom, 2000
10) BETBEZE, J. P. Economie de Lentreprise contemporaine, Paris, Editions Nathan, 1989