COLEGIUL ECONOMIC ADMINISTRATIV IAŞI

PROIECT
pentru obţinerea certificatului de
calificare
profesională nivel 4

ÎNDRUMĂTOR.
Prof. Crăciun Ovidiu
CANDIDAT,
Elev: Manole Bianca-Mihaela
Clasa: a XII
aG

7
 COLEGIUL ECONOMIC ADMINISTRATIV IAŞI
Filiera: tehnologică
Profil: servicii
Domeniul pregatirii de bază: economic
Calificarea profesională: Tehnician în activităţi economice

ANALIZA
CONCURENTILOR

IAŞI, 2019
8
 CUPRINS
Argument......................................................................................................11

Cap.1.Mediul concurenţialal agentilor economici……………………….........13

1.1. Forţele concurenţiale………………………………………..14

1.1.1. Intrarea noilor concurenţi pe piaţă……………………..14

1.1.2. Rivalitatea între concurenţii existenţi……........……….14

1.1.3. Ameninţarea produselor substituente………………….15

1.1.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor………………...15

1.1.5. Puterea de negociere a furnizorilor……………………16

1.2. Metode şi tehnici de studiere a profilului concurenţilor……16

Cap.2.Analiza concurenţei…………………………………………………....18

2.1. Etapele analizei concurenţei………………………………...19

2.1.1. Identificarea concurenţilor pe piaţa respectivă……………19

2.1.1.1. Dobândirea informaţiilor pentru realizarea unei

analize a concurenţilor…………………………. .....20

2.1.2. Cunoaşterea obiectivelor economice ale concurenţilor.......21

2.1.3. Identificarea strategiilor adoptate de concurenţi.................23

2.1.4. Determinarea punctelor tari si slabe ale ofertei proprii.......24

2.1.5. Anticiparea reacţiilor concurenţilor.....................................26

2.1.6. Selectarea concurenţilor care pot fi infruntaţi dar şi a celor

care trebuie evitaţi.........................................................................................27

9
Cap. 3.Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte legate de reglementările

privind concurenţa.........................................................................................28

3.1. Înţelegerile între întreprinderi......................................................29

3.2. Abuzul de poziţie dominantă.......................................................30

Cap.4.Analiza mediului concurenţial al S.C. Vel Pitar S.A................................31

4.1. Scurt istoric .................................................................................31

4.2. Structura organizatorică a S.C. Vel Pitar S.A..............................33

4.3. Concurenţi ai S.C.Vel Pitar S.A ..................................................34

4.3.1. S.C. Titan S.A....................................................................34

4.3.2. S.C. Boromir S.A...............................................................34

4.3.3. S.C. Ambra Accesorii S.R.L.............................................34

4.3.4. S.C. Dobrigea Grup S.A....................................................34

4 .3 .5. S.C Triumf AG S.R.L.....................................................34

4.4. Analiza SWOT pentru S.C. Vel Pitar S.A..........................35

Concluzii........................................................................................36

Bibliografie..................................................................................................37

Anexe..........................................................................................................38

10
 Argument
Concurenţa scoate la iveală
ce este mai bun printre produse
şi ce este mai rău în oameni.
David Sarnoff

Pentru a fi cei mai buni de pe piata, avem ca nevoie primara cunoasterea concurentilor,
a posibilitatilor lor de dezvoltare, a produselor lor, a strategiilor si de ce nu chiar si a
resurselor.
Mediul concurential este specific economiei de piaţă, unde concurenţa este liberă,
fiecare agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru realizarea
propriilor interese.
Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o influenţă benefică asupra
eficienţei şi echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind
preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea
profitului.
De asemenea, favorizează raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a
resurselor utilizate în activitatea economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor
realizate.
Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, oferind întreprinderilor o motivaţie
de a dezvolta produse performante şi de a produce cu un cost mai scăzut. Pentru a putea
satisface mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i fideliza, agenţii economici ce îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu concurenţial vor fi permanent preocupaţi pentru
creşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri.
Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege. Chiar
din articolul 1 din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia, menţinerea
şi stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal.
Trebuie subliniat faptul că se pune un foarte mare accent pe crearea şi menţinerea unui
mediu concurenţial normal, tocmai pentru că aceasta asigură atât satisfacerea cerinţelor
consumatorilor - funcţie obiectiv a marketingului – cât şi o repartizare eficientă a resurselor în
economie.
Interesele consumatorilor nu pot fi satisfăcute decât în cadrul unei pieţe concurenţiale,
unde acţionează efectiv legea cererii şi a ofertei.
Consumatorii vor putea astfel să aleagă produsele cele mai competitive, la preţuri
accesibile şi de o calitate superioară.

11
 De asemenea, existenţa unui mediu concurenţial normal dă posibilitatea agenţilor
economici să-şi manifeste libera iniţiativă, să-şi dezvolte producţia, să contribuie la progresul
tehnic.
Numai în cadrul unui mediu concurenţial normal este garantată existenţa competiţiei
între agenţii economici.
Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a arătat că asigurarea unui mediu
concurenţial normal se poate face prin liberalizarea preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor
străine directe.
Dacă accesul la sursele de finanţare este blocat, atunci dezvoltarea mediului
concurenţial va fi stopată semnificativ, ceea ce se constituie într-un factor negativ de evoluţie
chiar a competitivităţii din cadrul unui domeniu de activitate. Intervenţia statului nu este nici
ea agreată întotdeauna deoarece poate contribui la distrugerea mediului concurenţial normal.
De exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (împrumuturi
nerambursabile, scutiri de taxe şi impozite etc.) unor monopoluri, nu face decât să
dezavantajeze activitatea altor concurenţi existenţi pe piaţa respectivă şi ca urmare mediul
concurenţial va fi afectat, semnalându-se şi efecte negative asupra bunăstării consumatorilor.
Aceasta rivalitate este cu atat mai puternica, cu cat cresterea pietei este mai lenta, cu cat
numarul de concurenti este mai mare si cu cat diferentele intre firme ( in ceea ce priveste
marimea, accesul la resurse, nivelul costurilor, caracteristicile produsului etc. ) sunt mai mici.
Concurenta dintre firmele care fabrica sau care doresc sa cumpere un anumit produs
reprezinta una din premisele principale a le aparitiei marketingului ca stiinta.
Inasprirea acesteia a condus chiar la desprinderea din marketingul general a unor
ramuri, subdiviziuni, care s-au specializat in analiza concurentei, cum ar fi marketingul
combatant sau marketingul de razboi, care isi propun sa puna ladispozitia firmelor metodele si
tehnicile de identificare a concurentilor, a strategiilor pe care ei le elaboreaza, a obiectivelor
pe care ei le urmaresc, a punctelor tari si slabe, a reactiilor lor etc.
Nici una din firmele care isi disputa un anumit produs sau o anumita piata (sau doar
niste segmente ale acesteia) nu este periculoasa pentru celelalte doar prin obiectivele pe care
si le propune (care, mai greu sau mai usor, pot fi , pana la urma, identificate si evaluate).
Pentru ca aceste obiective sa constituie elemente de luat in seama, ele trebuie sa fie
sprijinite de anumite mijloace de realizare, in lipsa carora isi pierd importanta. Punctele de
forta si slabiciunile firmelor concurente depind deci doar partial de obiectivele pe care si le
propun , hotaratoare dovedindu-se capacitatea sau incapacitatea lor de a realiza, cu mijloace
de care dispun.

12
 Cap.1.Mediul concurenţial al agenţilor economici

Mediul concurenţial în care acţionează unităţile economice a cunoscut de-a lungul anilor
o dinamică din în ce mai mare, ajungându-se în prezent la un mediu concurenţial caracterizat
prin complexitatea relaţiilor. Mişcarea accelerată a relaţiilor de tip concurenţial impune un
ritm alert în procesul de luare a deciziilor.
Bruce Henderson - fondatorul Grupului Boston Consulting - atunci când a fost întrebat
despre natura strategiei pe care trebuie să o abordeze un agent economic a raspuns astfel:
„Actorii care supravieţuiesc trecerii timpului trebuie săşi conserve un avantaj unic
diferenţiându-se astfel de concurenţii lor. Gestiunea acestei diferenţe este de fapt însăşi
esenţa unei strategii pe termen lung”.
Iată care a fost în linii mari evoluţia mediului concurenţial de-a lungul anilor 1960 până
în prezent.
Mediul concurenţial al anilor 1980 poate fi caracterizat prin următoarele concepte cheie,
şi anume: inovaţie, calitate şi spirit de companie.
Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce constituie un factor important în
luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie ţinut cont şi de intensitatea
concurenţei dintr-un domeniu de activitate.
Această intensitate a concurenţei poate fi influenţată de cinci factori structurali sau
“forţe concurenţiale” aşa cum au fost ele definite de M. Porter.
Vezi Figura nr 1:Cei cinci factori structurali.
13
 1.1 Forţele concurenţiale

Cele cinci forţe concurenţiale, identificate de către M. Porter şi care pot determina
atractivitatea unei ramuri economice, sunt următoarele:
 intrarea noilor concurenţi pe piaţă;
 ameninţarea produselor substituente;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 rivalitatea dintre concurenţii existenţi.
Fiecare factor în parte prezintă anumite particularităţi, care influenţează pe ansamblu situaţia
mediului concurenţial.

1.1.1. Intrarea noilor concurenţi pe piaţă

Ridică frecvent mari probleme atât acestora, cât şi concurenţilor deja existenţi.
Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale, financiare, dar poate mai ales
“psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă de piaţă cât mai mare.
Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare, aceşti noi
concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial deoarece va fi previzibil ca
preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un adevărat pericol pentru costurile celorlalţi
concurenţi.
De exemplu, autorităţile de la Beijing au blocat accesul pe piaţă al companiei Microsoft
deoarece programul Windows 3.1 a fost tradus în limba chineză de către specialişti taiwanezi,
ceea ce a condus la o serie de nemulţumiri. Ulterior, Microsoft a trebuit să accepte ca
versiunea chinezească a acestui software să fie produsă în comun cu o companie din China.
În perioada actuală, când problematica internaţionalizării afacerilor a căpatat o valenţă
deosebită, cu atât mai mult bariera culturală va însemna o sursă de dezavantaj pentru
concurenţii ce nu o vor putea surmonta.

1.1.2. Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Constituie o forţă concurenţială puternică, apărută datorită luptei dintre competitori

pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe piaţă. Numărul şi mărimea relativă a
competitorilor poate influenţa intensitatea concurenţei, în sensul că existenţa unui număr mare
de competitori pe o piaţă sporeşte rivalitatea dintre aceştia.
Dar şi în situaţia în care există un număr redus de competitori, egal din punct de vedere
al mărimii lor, rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor încerca printr-o serie de tactici să
câştige o poziţie competitivă mai bună. Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este
o realitate ce trebuie acceptată de orice competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă.
Acest lucru îi obligă în multe situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu:
reducerea preţurilor, realizarea campaniilor publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a
serviciilor oferite etc. Concurenţa prin preţ şi concurenţa prin calitate determină cea mai
puternică rivaliatate dintre competitori, deoarece
aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce au în vedere obţinerea unei cote
de piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor către produsele oferite de aceştia.
De asemenea, intensitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de etapa din
ciclul de viaţă în care se află piaţa respectivă. O piaţă aflată la maturitate, în care ritmul de
creştere stagnează, va fi un teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai intensificată,
deoarece concurenţii vor încerca prin orice mijloc să-şi menţină profiturile.

14
 Deşi aceştia adoptă strategii diferite pentru a supravieţui, unii dintre ei vor trebui să
părăsească această piaţă.
Dar nu va fi simplu. Aşa cum există bariere de intrare pe o piaţă, aşa sunt semnalate şi
bariere de ieşire, ca de exemplu costurile legate de părăsirea domeniului de activitate, care
ridică mari probleme competitorilor ce nu mai fac faţă rivalităţii din cadrul pieţei respective.
Astfel încât, chiar dacă profiturile obţinute sunt mici, mediul concurenţial îi obligă pe
concurenţi să rămână, să intensifice lupta concurenţială şi să adopte noi strategii ce le vor
permite supravieţuirea. Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi datorită
unor alianţe strategice între două companii distincte, care în felul acesta vor domina mai bine
piaţa respectivă.

1.1.3 Ameninţarea produselor substituente

Devine o forţă concurenţială din ce în ce mai puternică deoarece apariţia unor noi
produse substituente, oferite la un preţ mai mic şi cu o calitate bună determină intensificarea
confruntării dintre competitori.
Toate produsele pot avea substituente. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru
unt, iar altele sunt mai “rele” ca de exemplu pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie
este acela că cu cât este mai mare numărul produselor substituente şi de asemenea
performanţa acestora, cu atât este mai intensă competiţia.
Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preţurile. De exemplu,
cererea consumatorilor pentru produse “sănătoase” este responsabilă de creşterea puternică a
vânzărilor cerealelor pentru micul dejun.
Este cunoscut că grăsimile constituie un lucru negativ pentru sănătate mai degrabă decât
caloriile şi deci, consumatorii doresc produse care să le satisfacă această cerinţă.
Astfel că producători ca NutraSweet, KraftFood şi Procter&Gamble realizează în
prezent un compus care urmează să fie substituentul pentru grăsimi al viitorului.

1.1.4. Puterea de negociere a cumpărătorilor

Determină intensificarea concurenţei prin faptul că aceştia vor căuta să selecteze acei
competitori care oferă preţul cel mai bun, calitatea cea mai bună şi servicii suplimentare.
Acest fapt constituie un motiv în plus pentru a perfecţiona continuu tacticile şi strategiile de
marketing abordate de către un agent economic.
Cumpărătorii, angrosişti şi detailişti, prin puterea lor de negociere pot influenţa
semnificativ intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate, mai ales atunci când
aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie ale consumatorilor.
Dacă un detailist poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de produs
prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă că acesta are o putere de
negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii

15
 1.1.5. Puterea de negociere a furnizorilor

Acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în sensul că furnizorii vor căuta să ofere

materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci când numărul lor este redus in domeniul
respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea profitabilităţii în acel domeniu de activitate.
De exemplu numărul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar avioanelor,
permite negocierea preţului de vânzare cu companiile aviatice. Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti
factori concurenţiali contribuie semnificativ la crearea unui mediu concurenţial normal, mai
ales atunci când rivalitatea dintre competitori se manifestă prin utilizarea unor tactici şi
strategii ce au în vedere perfecţionarea activităţii unui competitor, fiind respectate regulile
unei competiţii loiale, cinstite.
Concurenţa capătă un rol bine stabilit în momentul în care se implementează strategia
de marketing, deoarece fără o analiză a concurenţilor, a punctelor forte şi slabe ale acestora şi
fără o analiză a mediului concurenţial acest lucru nu ar fi posibil.
Din acest motiv marile companii internaţionale, precum şi organizaţiile care au o
viziune de marketing, realizează o serie de analize ale mediului concurenţial utilizând metode
şi tehnici de studiere a profilului concurenţilor. Dintre acestea amintim: metoda BCG
(matricea creştere-cotă de piaţă), analiza SWOT (analiza punctelor forte şi slabe ale
întreprinderii, precum şi a oportunităţilor şi primejdiilor din mediul extern), benchmarking-ul
etc.

1.2.Metode şi tehnici de studiere a profilului concurenţilor

Ca metodă, a fost dezvoltată de către

compania americană Rank Xerox şi a fost definit
astfel: “procesul continuu de măsurare a
produselor, serviciilor şi practicilor cu cel mai
puternic competitor sau cu acele societăţi
comerciale care sunt recunoscute în industrie ca
fiind leaderi”.
Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept
scop analiza metodelor, conceptelor, strategiilor
utilizate de către întreprinderile ce se situează pe o poziţie de leader într-un anumit domeniu şi
să transpună caracteristicile identificate în propria întreprindere. În cele mai multe cazuri,
produsele concurenţilor sunt copiate, imitate, întreprinderea care recurge la benchmarking
încercând să “fure” tot ceea ce este mai bun la concurenţii săi şi reuşind astfel să creeze un
produs mai performant, mai competitiv.

16
 Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul informaţional, de la
Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul, etc. În ultimii ani o serie de companii
internaţionale au adoptat această metodă: 3M, AT&T, DuPont, Intel, Motorola, Canon,
Marriott etc.
Dacă globalizarea economică, una din principalele tendinţe cu care se confruntă
companiile internaţionale, a apărut ca urmare a creşterii însemnate a comerţului mondial,
mediul concurenţial internaţional cunoaşte şi alte tendinţe ce au un impact asupra activitãţii
acestor companii, cum ar fi: dereglementarea, delegarea de responsabilitãţi (outsourcing-ul),
afacerile prin intermediul Internetului (E-business) şi implementarea managementului bazat
pe valoare (value based management).
Un alt trend cu care se confruntă companiile internaţionale în mediul concurenţial
internaţional se referă la outsourcing.
Tot mai multe companii aflate în expansiune se refocalizează pe afacerea de bază,
delegând alte firme competente pentru realizarea celorlalte activităţi ale lor (contabilitate,
distribuţie etc.).
Dar cea mai semnificativă provocare pentru marile companii o reprezintă E-business-ul
sau afacerile în mediul virtual.
Cercetările efectuate arată că în următorii ani vom asista la o creştere explozivă a
afacerilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce va conduce la o interacţiune puternică între
întreprindere şi clienţii săi.
Pentru a putea face faţă provocărilor unui mediu concurenţial intern şi internaţional din
ce în ce mai puternic, întreprinderile vor trebui să implementeze managementul bazat pe
valoare, ştiind că valoarea unei companii reflectă capacitatea acesteia de a genera un flux de
profit de-a lungul unei perioade mari de timp.
Cu alte cuvinte “value based management” reprezintă abilitatea unei intreprinderi de a
genera profit în viitor, ceea ce face ca ea să fie valoroasă astăzi. În concluzie, datorită acestor
tendinţe ale mediului concurenţial vom asista în următorii ani la o intensificare a concurenţei
atât pe plan naţional, dar mai ales pe plan internaţional.
Ca urmare, agenţii economici participanţi la schimburile economice vor trebui să-şi
dezvolte strategii de marketing care să le permită o poziţionare mai bună pe piaţă şi obţinerea
unui avantaj competitiv. Toate acestea vor fi corelate cu analiza mediului concurenţial şi, nu
în ultimul rând, cu orientarea întregii activităţi spre piaţă.

17
 Cap2. Analiza concurenţei

Cunoaşterea consumatorilor este o condiţie extrem de necesară pentru succesul pe

piaţă, dar, în condiţiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Întotdeauna când pe o
piaţă oarecare există mai multe întreprinderi care vând sau cumpără aceeaşi marfă, între ele se
va manifesta o anumită rivalitate.
Această rivalitate este cu atât mai puternică, cu cât creşterea pieţei este mai lentă, cu
cât numărul de concurenţi este mai mare şi cu cât diferenţele dintre aceste întreprinderi (în
ceea ce priveşte mărimea, caracteristicile produsului,
accesul la resurse,nivelul costurilor etc.) sunt mai mici.
Concurenţa este cel mai riscant element al mediului pentru că, în primul rând
reprezintă un studiu de conjunctură spre deosebire de ciclul de producţie de exemplu, care
este influenţat mai puţin de conjunctură.
Concurenţa reprezintă risc şi pentru că este foarte receptivă la strategiile şi tacticele
lansate pe piaţă. În al treilea rând s-a demonstrat că o acţiune de concurenţă duce în mod
inevitabil la o reacţie de concurenţă. În final, o piaţă, potenţialul de creştere a căreia este redus
la zero, poate reînvia şi se poate dezvolta dacă încep să se dezvolte relaţii de concurenţă (şi
invers).
Renumitul strateg Bruce Henderson menţiona că orice strategie depinde de concurenţă.
Afirmaţia lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la rândul lor, dacă doreşti
să ai succes pe piaţă cu un nou produs sau serviciu, trebuie mai întâi să cunoşti bine situaţia de
pe această piaţă şi concurenţa, apoi să determini avantajele companiei tale pe care le ai faţă de
concurenţi.
O înţelegere profundă a acestor principii va ajuta mult managerii de marketing să
înţeleagă concurenţa.

18
 Primul pas în activitatea concurenţială este
analiza concurenţială. Iată câteva obiective principale
pentru analiza concurenţei:
 analiză a concurenţei permite managerului
să cunoască poziţia avantajului său
concurenţial precum şi a avantajelor sale
comparative dacă există.
 Analiza concurenţială permite o înţelegere
şi o anticipare a strategiilor concurenţilor în
prezent şi viitor.

Analiza mediului concurentei se poate face prin diferite metode.

Se folosesc instrumente analitice de clasificare a activităţilor în funcţie de potenţialul lor
de profit.

2.1. Etapele analizei concurenţei

O întreprindere , pentru a obtine succes pe piata, va urmări anumite etape:

2.1.1. Identificarea concurenţilor pe piaţa respectivă:

o număr;
o natura lor;
o relaţia de competitivitate cu întreprinderea în cauză.

Primul pas in analiza cocurentei il reprezinta identificarea concurentilor. Incepeti acest

proces analizand segmentarea pietei pe care vreti sa intrati si apartenenta celor care deja sunt
pe respectiva piata unui anumit segment de piata, din cauza ca nu toti concurentii sunt la fel,
fiecare din ei afectadu-va mai mult sau mai putin afacerea.

O clasificare a concurentei este:

Concurenta directa o reprezinta afacerile care ofera produse si presteaza servicii

similare sau sunt substituiente foarte
apropiate a ceea ce urmeaza sa oferiti.
Acestea sunt companii de la care clientii
dumneavoastra ar putea cumpara cu
usurinta in loc sa cumpere aceleasi
produse de la dumneavoastra si din acest
motiv, concurenta cea mai intensa o veti
avea din aceasta directie. Mai mult, cei
deja existenti pe piata si mai ales primii
intrati au avantaje cu care va trebui sa va
confruntati, dumneavoastra fiind un nou
intrat.

Cei existenti deja pe piata probabil au deja create relatii de lunga durata cu furnizorii, au
castigat probabil fidelitatea clientilor lor.

19
 Concurenta indirecta sunt afacerile care ofera produse sau servicii care pot substitui
produsele sau serviciile pe care va pregatiti sa le oferiti/prestati. Aceasta propabil se adreseaza
pietei avand valori si obiective similare cu cele ale afacerii dumneavoastra, insa livreaza un
produs apropiat de cel al dumneavoastra.
Un exemplu ar putea fi studiul facut de General Motors asupra cumparatorilor marcii
Corvette, unde in afara de alte masini sport existau si barci de viteza, care pana la urma
satisfaceau aceeasi dorinta a clientului si anume cea de a se simti tanar si de a-si impresiona
prietenii..
Concurenta viitoare sunt firmele deja existente care inca nu au intrat pe segmentul de
piata pe care intentionati sa va lansati afacerea, dar s-ar putea extinde in orice moment. In
momentul in care concurenta va observa ca aveti succes pe segmentul dumneavoastra de
piata, poate incerca sa reproduca produsele sau sa presteze servicii similare cu cele pe care le
veti oferi.
O alta clasificare a concurentei, data de marketing este:
Concurenta pe produs: De exemplu pentru VW Golf, concurenta pe produs ar fi
Honda Civic, Ford Fiesta si alte masini care se incadreaza in aceeasi categorie de pret si au
aproximativ aceleasi dotari si performante.
Concurenta pe ramura: In aceasta categorie intra deja toti producatorii de automobile,
caci nu toti clientii sunt foarte specifici in cerintele lor si pot fi usor convinsi.
Concurenta pe substituienti: Orice alt mijloc de transport decat masina, care ar putea
substitui necesitatea potentialului client de a se deplasa. Aici ar intra si producatorii de
motociclete, agentiile de turism, etc.
Concurenta pe clienti: Persoana care are banii si este dispusa sa cumpere un VW Golf,
ar putea cumpara orice alt produs care se incadreaza in
respectiva suma de bani.
Identificarea tuturor concurentilor si potentialelor
surse de concurenta este o sarcina imposibila,
concurentii indirecti si viitori putandu-se cifra la zeci,
sute sau chiar mii. In schimb, va trebui sa trasati un
prag undeva cand vine vorba de identificarea
concurentilor si anume in jurul celor care vor avea un
impact real asupra afacerii dumneavoastra in timp.

2.1.1.1. Dobândirea informaţiilor pentru realizarea unei analize a

concurenţilor

În vederea obţinerii informaţiilor privitoare la concurenţii efectivi şi potenţiali se pot

urma cel puţin cinci căi:
1) analiza materialelor din mass-media specializată, cum ar fi cea care
trateazăproblemele economice şi tehnice, care este foarte voluminoasă şi, în acelaşi timp
scumpă, impunând specializarea lucrătorilor de marketing pe domenii distincte de informare;
2) consultarea normelor, reglementărilor juridice şi brevetelor, în legătură cu
care pot exista chiar bănci de date, fiind necesare însă cercetări suplimentare;
3) consultarea băncilor de date, care sunt tot mai răspândite în zilele noastre şi
care conţin informaţii formalizate, accesibile tuturor celor interesaţi;
4) abordarea agenţilor de pe teren, care recoltează informaţii ce se introduc în
băncile de date sau care sunt angajaţi de anumite întreprinderi pentru a obţine date cu privire
la concurenţă;
5) analiza sistematică a produselor concurente, care oferă adesea informaţii
despre noi furnizori de factori de producţie, noi idei etc.
20
 Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului şi funcţiile
acestui sistem conţine date de teren şi din publicaţii şi poate fi comparat cu o cercetare
primară şi secundară.
În ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate, comunicate
analistului strateg şi în final utilizate în analiza concurenţei în scopul formulării strategiei. De
regulă, pentru o analizare a concurenţei sunt necesare surse largi şi variate de date.
Trei surse principale de date pot fi introduse în următoarele categorii:
1. ce crede concurentul despre el însuşi;
2. ce cred alţii despre el;
3. observaţiile lucrătorilor în timpul monitorizării activităţilor concurentului.
Concurenţii vorbesc despre sine înşişi prin intermediul reclamelor sale, materialelor
promoţionale, discursurile executivilor săi, prin schimbările de personal pe care le prezintă
presă şi chiar prin anunţurile de angajări.

Vezi Tabelul 1.1. Sursele principale de date.

Concurenţii vorbesc despre ei şi prin informaţia ce o prezintă guvernului său,

investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi rapoarte către Comisia de Stat
Valutară de exemplu.
Indivizii din afara întreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc şi analizează
concurentul. Astfel de informaţii pot fi publicate în cărţi, ziare, articole din reviste, în presa
comercială şi alte studii făcute asupra industriei respective. În sfârşit, un mare număr de date
sunt disponibile de la reprezentanţii proprii de pe teren care se ocupă cu achiziţii şi cunosc
atitudinea cumpărătorului faţă de produsul sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari şi
slabe ale concurentului.
Altă sursă de informaţii concurenţiale poate include organizaţiile de guvernare legale,
oficialităţi ale serviciilor de reglementare a comerţului şi producţiei, serviciul de taxe şi
impozite, agenţiile de protecţie ale consumatorilor. De asemenea din această categorie de
surse face parte presa locală, Camera Industriei şi Comerţului, expoziţiile şi târgurile de
vânzare, alte organizaţii şi companii care intră în contact cu compania analizată. O sursă
adiţională de informaţii pot fi şi sindicatul de ramură, organizaţiile profesionale, uniunile de
muncă, companiile de brokeri şi bazele de date recente.

2.1.2. Cunoaşterea obiectivelor economice ale concurenţilor:

Cunoaşterea obiectivelor economice ale concurenţilor presupune o analiză a:

o puterii lor pe piaţă (mărimea acestora, cota de piaţă, potenţialul resurselor umane,
materiale, financiare);
o orientării lor strategice dată de: strategiile de bază adoptate, strategiile de prelucrare
a pieţei;
o acoperirii pieţei dat de : programul propriu de prestaţii; gradul de distribuţie al
produselor oferite.
Cunoasterea obiectivelor economice ale acestora ofera posibilitatea firmei de anticipare
a punctelor forte strategice fiecarui concurent si de elaborare a masurilor de contracarare a lor.

21
 Tabelul 1.2. Ce (nu) ştiu companiile despre concurenti

Ce ştiu majoritatea companiilor despre Ce nu ştiu majoritatea companiilor

concurenţi
1.vânzările globale şi profiturile
2.vânzările şi profitul pe piaţă
3.venitul din vânzările din ramură
4.cotele de piaţa din ramură
5.structura organizaiţonală
6.sistemul de distribuţie
7.cheltuieli aferente publicitaţiilor
8.identificarea directorilor
9.atitudinea consumatorilor
10.fostele strategii de marketing
11.nivelul fidelizarii clientului
despre concurenţi
1.mărimea,calitatea bazelor de date
2.pozitia costului relative
3.nivelele de deservire ale clienţilor
4.strategiile viitoare
5.planuri de noi produse/servicii
6.profitul din ramură
7.profitul din canalele de distribuţie
8.rezultatele
9.eficienţa vânzărilor
10.eficienţa de marketing
11.planurile viitoare de investiţii

Este importantă cunoasterea obiectivelor atat pe termen scurt cat si pe termen mediu sau
lung , deoarece, în ceea ce priveste cele din urmă, se relevă probleme de fond privind
dezvoltarea internă a firmei.
Cunoaşterea obiectivelor concurenţei permite orientarea corespunzăoare a obiectivelor
proprii ale firmei ş a programului de acţune a acesteia.
In acest sens se impune realizarea dupa importantă a obiectivelor concurentei, stabilirea
importantei fiecarul segment de piată vizat de concurentă, identificarea programelor de
actiune elaborate de concurentă.
De exemplu, in cadrul unei firme de turism, ea trebuie sa-si puna o serie de intrebari cu
privire la segmentele de piata abordate.
Dacă segmentele de piată au fost definite si descrise in mod corespunzator, segmentarea
va oferi informatii pertinente cu privire la:
 motivaţia pentru care un anumit grup de oameni cumpară un produs turistic sau
vizitează o destinaţie;
 cat de mare este acest grup;
 cat cheltuiesc membrii acestui grup;
 loialitatea lor fata de un nume de marca sau fata de o destinatie ;
 sensibilitatea lor la schimbarile de pret;
 cum raspund ei la diversele strategii de marketing-mix;
 cum trebuie elaborat un produs sau o campanie publicitara pentru a genera
vanzari in cadrul acestui segment de piata.

Sarcina marketerilor este de a identifica, pentru fiecare segment-tinta, produsele si

serviciile care satisfac dorintele si nevoile clientilor din acel segment. In practica exista
adesea un conflict intre viziunea marketerilor si cea a managerilor operationali in ceea ce
priveste conceperea produsului turistic.
Din punctul de vedere al managementului operational, este mult mai simplu si mai
eficient sa oferi tuturor clientilor un produs serviciu standardizat (un pat de hotel, un loc intr-
un avion, un meniu la un restaurant etc.) decat sa adaptezi oferta pentru fiecare grup de clienti
in parte.
Cu toate acestea, in conditiile in care pe piata turistica multe firme isi disputa aceleasi
portiuni de piata si isi adreseaza produsele mai multor categorii de turisti potentiali, crearea
unor produse diferentiate, adaptate fiecarei categorii de clienti, devine foarte importanta.
Se poate observa ca aceste detalii cu privire la segmentarea pietei ne ofera avantaje
asupra concurentilor care , obtinand aceleasi informatii ca si noi, vor ataca aceleasi segmente
dar noi le vom sti intentiile , si prin urmare, le vom anticipa si vom sti cum sa reactionam.
22
2.1.3. Identificarea strategiilor adoptate de concurenti

In cadrul unui domeniu de activitate firmele obtin performante diferite, iar acestea sunt
determinate de strategiile adoptate de catre acestea.
Strategia unei firme se manifesta printr-un ansamblu de alegeri coerente asupra
fiecaruia din urmatoarele elemente:
 gradul de specializare
 strategiile de preturi
 distributia
 calitatea produselor
 imaginea marcii/marcilor
 gradul de integrare pe verticala
 costurile
 relatiile cu puterile publice
 tehnologiile
Intr-un domeniu de activitate se identifica diverse grupuri strategice.
Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate referitoare la
elementele ce definesc strategia.
Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine perfomante
economice determinate si de pozitia pe care o are in filiera: furnizor - producător – client.
Dupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari
dimensiuni1:
 piata tinta
 bazele avantajului concurential.
Avantajul concurential se poate obtine prin:
Cost mic - poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau printr-o
activitate intensa de Cercetare si Dezvoltare si/sau prin sinergiile produsului.
Atentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale
concurentei!
Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de C&D, cind
sint vizate numai caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens larg cind in diferenterea
produsului sint implicate si alte elemente ale mixului de marketing: pretul, promovarea,
distributia.
Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un segment de
piata pe harta perceptuala a consumatorilor.
Pozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, joaca un rol esential
in sensibilizarea cererii pe piata.
Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere, depinde de o
multitudine de factori:
 stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de exemplu,
cerintele si preferintele consumatorilor daca se schimba, se schimba dar foarte
incet
 tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele
consumatorului si la modificarile lor in timp
 existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau barierele mobile
ce impiedica alte marci de a se repozitiona
 Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile luate in timp
si depinde de posibilitatea de a face un plan pentru protejarea avantajelor lor
concurentiale.

23
 Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi
companiei insasi si de caracteristicile cerute acesteia2.
Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj concurential,
este costul implicat in mentinerea avantajului concurential.
Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential:
 Caracteristicile companiei.
 Elasticitatea cererii in functie de pret.
 Completivitatea bazelor avantajului concurential.
 Costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential.
Analiza concurentei presupune identificarea:
 concurentii directi care au o cota de piata semnificativa
 produsele oferite de acestia
 puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia
 propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara punctele tari
ale concurentilor
 estimarea cotei de piata a concurentilor

Analiza concurenţială face parte dintre practicile strategice de marketing şi management

de evaluare a mediului extern.
Aici se includ strategiile de marketing, care de multe ori se dovedesc a fi cele mai
importante. Pentru ca o întreprindere să-şi elaboreze eficient strategiile de marketing, trebuie
să obţină cât mai multă informaţie despre concurenţii săi. În mod permanent specialistul de
marketing trebuie să evalueze şi să compare propriile produse , preţuri, canale de distribuţie şi
promovate cu cele ale concurenţilor. Numai în acest mod se pot descoperi zone de avantaj sau
dezavantaj concurenţial.
Concurenţa prin profilul clienţilor, natura pieţei muncii, furnizori şi întreprindere în
eforturile sale de a-şi introduce şi susţine bunurile pe piaţă într-un mod profitabil.

2.1.4. Determinarea punctelor tari si slabe ale ofertei proprii

3
Analiza
2 SWOT
Avantajele
1 concurenţiale
Analiza
Examinarea concurenţilor
mediului
concurenţial

Figura 2. Procesul de analiză in formularea de strategii

24
 Oferta firmei trebuie sa fie perceputa de clienti ca fiind cea mai atractiva, cea mai
credibila, cea mai diferita prin raportare la oferta concurentilor.
Pentru a defini punctele tari si punctele slabe ale propriei oferte putem apela la analiza
SWOT.
Acronimul SWOT provine din limba engleza si inseamna : Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats. In limba romana cei patru termeni pot fi tradusi prin : Puncte tari,
Puncte slabe, Oportunitati, Amenintari. Din interior provin punctele tari si punctele slabe, din
exterior provin oportunitatile si amenintarile.
Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne
in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta
organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs si pe mediul inconjurator. Nu va preocupati sa
elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic.
Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa revedeti
ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT
este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru
categorii, permitandu-va sa va priviti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza
SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei
dvs de marketing.
Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile externe
inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu toate cele patru
zone.

Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei
dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese aveti? Ce avantaje aveti fata
de concurenta?
Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca merketing, finante,
manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele pozitive ale
oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie, referinte,
contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere. Punctele forte includ
bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale
de distribuite existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare si
procesare, si alte bunuri de valoare din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si adauga valoare sau
va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a va reaminti
valoarea afacerii dvs.

Puncte slabe
Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub
controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate competitiva. Ce zone
trebuie imbunatatite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la
tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii dvs.
Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de
imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea
pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste sunt zone pe care
trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs.
Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat mai valoroasa va fi
aceasta analiza pentru dvs.

25
 Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si
prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunitati exista in
sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea
strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbului in
stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra
afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o
cerere crescuta pentru serviciile dvs.
Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o
oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?

Amenintari
Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ factori in
afara controlului dvs. care ar putea sa va puna strategia de marketing si chiar si afacerea intr-o
pozitie de risc.
Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control asupra lor, dar pe care-i puteti
anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor
probleme.
O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea conduce la
scaderea castigurilor sau profitului. Concurenta – existenta sau potentiala – este mereu o
amenintare.

2.1.5.Anticiparea reactiilor
concurentilor

Aceasta etapa este foarte importanta

deoarece este o problema diferita cu care se
confrunta cercetatorii si marketerii.
Aprecierea comportamentului
concurential si consecintele posibile acestui
comportament asupra pietei este posibila cu
ajutorul “Teoriei Jocului”.
Teoria jocului (în engleza game theory) este o ramură a matematicii aplicate care
abordează problema comportamentului optim în jocurile cu 2 sau n persoane. Teoria jocului
reprezintă un model abstract de luare a unei decizii; nu trebuie confundat cu o explicaţie de
luarea a unei decicizii în realitatea socială. Punctul comun al tuturor jocurilor imaginat în
cadrul teoriilor este ideea de strategie.
În exemplele virtuale imaginate de diverşi teoreticieni, prin joc se înţelege o situaţie care
implică doi sau mai mulţi decidenţi, numiţi jucători care sunt puşi în faţa situaţiei de a-şi alege
o strategie pentru a-şi maximiza recompensele primite ca urmare a propriilor acţiuni raportate
la mutările celorlalţi.
În aceste jocuri jucătorii au interese opuse, în totaliatate sau parţial, acest aspect cauzând
un anumit comportament şi o anumită strategie în abordarea jocului. Strategiile sau
combinaţiile de strategii ale jucătorilor sunt recompensate cu un anumit punctaj. La finalul
jocului are loc o comparare a rezultatelor şi o corelare a acestora cu strategiile efectuate.

26
 Pe baza acestei teorii, Philip Kotler evidentiaza 4 tipuri de concurenta:
1) concurentul relaxat, pasiv caracterizat prin lipsa de actiune rapida sau hotarata
la miscarile altor competitori, pentru ca fie au clienti fideli , obtin profituri
foarte mari sau vicevarsa in cazul contrar.
2) Concurentul selectiv este caracterizat prin reactia numai la anumite atacuri
neglijand altele, reactioneaza de exemplu la o reducere de pret dar nu
reactioneaza la promovarile agresive ale concurentei
3) Concurentul tigru reactioneaza hotarat la orice tip de atac care ar putea sa-i
pericliteze pozitia si lupta cu inversunare pentru a castiga orice infruntare
4) Concurentul imprevizibil nu re actioneaza la analiza privind pozitia
competitorilor, ci neasteptat reactioneaza la alte tipuri de analiza: a trecutului
concurentilor, furnizorilor, clientilor etc.

2.1.6.Selectarea concurenţilor care pot fi infruntaţi dar si a celor care trebuie

evitaţi

Firma poate să se concentreze pe alegerea dintre:

Concurenţi puternici sau slabi. Cele mai multe firme preferă să-l atace pe concurenţii mai
slabi. Procedând în acest fel, firmele vor cheltui mai puţine resurse şi vor irosi mai puţin timp.
în schimb, firma poate câştiga mai puţin. Avantajele vor fi mult mai mari dacă firma se va
orienta spre concurenţii puternici, care au şi ei propriile lor slăbiciuni. Analiza valorii pentru
client prezintă, de asemenea, zonele în care firma este vulnerabilă în faţa acţiunii
concurenţilor.
 Concurenţi direcţi sau indirecţi. Cele mai
multe firme vor intra în competiţie cu
acei concurenţi cu care se aseamănă cel
mai mult. în acelaşi timp, o firmă nu
intenţionează întotdeauna să-şi distrugă
concurenţii direcţi. Rănirea unui rival
direct conduce la apariţia unei concurenţe
mai puternice.

 Concurenţi cu un comportament "bun"

sau "distructiv". O firmă are nevoie de existenţa concurenţilor.
Concurenţii aduc firmei câteva avantaje strategice:
 ei pot determina creşterea nivelului cererii totale;

 suportă o parte din costurile dezvoltării produselor şi a pieţei, contribuind la

"legitimarea" unor noi tehnologii;
 pot servi segmentele mai puţin atractive ori pot opta pentru o diferenţiere mai
mare a produselor,
 pot contribui la creşterea puterii de negociere cu forţa de muncă sau cu organele
de stat care reglementează activitatea economică.
Un anumit domeniu de activitate conţine atât concurenţi cu o comportare "bună" (cei care ţin
cont de regulile acelui domeniu de activitate), cât şi concurenţi "distructivi" (care încalcă
"regulile jocului").

27
Cap.3.Comportamentul anticoncurenţial şi alte aspecte
legate de reglementările privind concurenţa

Adeseori, din dorinţa de a obţine o poziţie dominantă pe piaţă, de a atrage câţi mai mulţi
consumatori şi de a elimina concurenţii actuali şi potenţiali, agenţii economici recurg la o
serie de acţiuni şi fapte nelegale care au un efect negativ asupra mediului concurenţial.
Din păcate, aceste efecte negative sunt resimţite nu numai de ceilalţi competitori, dar şi
de consumatorii obişnuiţi şi chiar de societate în ansamblu.
De aceea, toate aceste acte şi fapte nelegale sunt sancţionate de către lege. În acest sens,
în ţara noastră este în vigoare Legea Concurenţei nr.21/1996 care îşi propune să protejeze, să
menţină şi să stimuleze concurenţa şi mediul concurenţial normal.
Indiferent de scopul urmărit, orice practică anticoncurenţială sau formă de concurenţă
neloială adoptată de către un agent economic va avea drept rezultat înrăutăţirea mediului
concurenţial.
Cel mai rău afectate vor fi întreprinderile mici şi mijlocii, care nu deţin o cotă de piaţă
însemnatã. Dar gravitatea acestor practici nu se opreşte aici. În final, consumatorii ajung să
plătească preţuri prea ridicate pentru o serie de bunuri economice, “beneficiind” şi de produse
de o calitate redusă.
De aceea, se impune cunoaşterea legilor şi reglementărilor referitoare la concurenţă şi la
respectarea unui mediu concurenţial normal.

28
 3.1.Întelegerile între intreprinderi

Referitor la înţelegerile3 între întreprinderi, privite din punct de vedere juridic, există
două categorii de înţelegeri:
 cele structurate juridic, care se referă la acordurile exprese sau tacite încheiate
între agenţii economici;
 cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constând în
comportamentul agenţilor economici de adaptare la mediul concurenţial.

Practicile anticoncurenţiale interzise şi care sunt menţionate în art.5 din Legea

Concurenţei se referă la:

 fixarea concertată în mod direct sau indirect a preţurilor de vânzare sau de

cumpărare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum şi a oricăror alte condiţii comerciale
inechitabile;
 limitarea sau controlul producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau
investiţiilor;
 împărţirea pieţelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe criteriul
teritorial, al volumului de vânzări şi achiziţii sau pe alte criterii;
 aplicarea în privinţa partenerilor comerciali a unor condiţii inegale la prestaţii
echivalente, provocând în acest fel unora dintre ei un dezavantaj în poziţia concurenţială;
 condiţionarea încheierii unor contracte de acceptarea de către parteneri a unor
clauze stipulând prestaţii suplimentare care, nici prin natura lor şi nici conform uzanţelor
comerciale, nu au legătură cu obiectul acestor contracte;
 participarea, în mod concertat, cu oferte trucate la licitaţii sau orice alte forme
de concurs de oferte;
 eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi, limitarea sau împiedicarea accesului
pe piaţă şi a libertăţii exercitării concurenţei de către alţi agenţi economici, precum şi
înţelegerile de a nu cumpăra sau de a nu vinde către anumiţi agenţi economici fără o
justificare rezonabilă.
Aceste practici concurenţiale pot fi săvârşite numai cu intenţie şi atunci intră sub
incidenţa legii. Există situaţii când ele pot fi săvârşite din culpă, cum este cazul limitării
producţiei, distribuţiei, dezvoltării tehnologice sau investiţiilor (art.5 alin.(1) lit.b)).
Dacă aceste practici nu afectează semnificativ mediul concurenţial, atunci nu sunt
interzise. Înţelegerile intre doi sau mai mulţi agenţi economici se pot referi la activitatea de
aprovizionare cu materii prime, la condiţiile de producţie, la activităţile comerciale sau la
orice alt element legat de piaţă.
Aceste înţelegeri vor urmări creşterea profiturilor pe seama eliminării concurenţei între
participanţi prin restrângerea producţiei, creşterea preţurilor, împărţirea zonelor de desfacere
etc.
Desigur că tentaţia recurgerii la astfel de practici anticoncurenţiale are ca justificare
creşterea eficienţei întreprinderii prin realizarea unor economii de scară datorită standardizării
produselor, reducerea riscurilor legate de crearea de noi produse sau de pătrunderea pe noi
pieţe, dar această justificare nu are şi o bază etică, legală. Înţelegerile pot fi exprese, când sunt
constatate printr-un înscris sau tacite, când nu există un înscris.
Prin practică concertată se defineşte manifestarea agenţilor economici concurenţi care
adoptă un comportament similar pe piaţa relevantă având ca efect restrângerea, împiedicarea
sau denaturarea concurenţei, neexistând o înţelegere prealabilă între aceştia.

29
 În practică, o înţelegere expresă între agenţii economici dintr-un domeniu de activitate
poate lua forma unui cartel, care are ca scop maximizarea profiturilor prin controlul nivelului
producţiei fiecărei întreprinderi şi al preţului de vânzare. După obiectivul urmărit, cartelurile
pot fi de împărţire a pieţei sau de impunere a preţului. Din punct de vedere economic,
înţelegerile pot fi pe orizontală sau pe verticală.
Înţelegerile pe orizontală sunt realizate între agenţii economici concurenţi care
activează pe aceeaşi piaţă sau pe acelaşi segment de piaţă (de exemplu, acordurile între
producători). Înţelegerile pe verticală sunt cele realizate între agenţii economici care
activează pe pieţe diferite sau segmente diferite ale aceleiaşi pieţe (de exemplu, acordurile
între producătorii şi distribuitorii aceluiaşi produs).
De regulă, înţelegerile pe orizontală pot afecta mai puternic mediul concurenţial normal
decât cele verticale, care pot avea şi efecte proconcurenţiale, cum ar fi creşterea eficienţei
economice.
De asemenea, aceste înţelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra consumatorilor
şi ca urmare, dacă sunt constatate, înţelegerile, deciziile de asociere sau practicile concertate
se încadrează în categoriile exceptate de la aplicarea art.5 alin.(1) din Legea Concurenţei.
Categoriile de înţelegeri exceptate de la prevederile art.5 alin.(1) au în vedere
următoarele:
 acorduri pentru distribuţie exclusivă;
 acorduri pentru cumpărare exclusivă;
 acorduri de cercetare-dezvoltare;
 acorduri de specializare;
 acorduri pentru transfer de tehnologie şi/sau know-how;
 acorduri de franciză;
 acorduri de distribuţie, service şi piese de schimb în perioada de garanţie şi
post garanţie pentru autovehicule;
 acorduri în domeniul asigurărilor.

3.2.Abuzul de pozitie dominanta

Existenţa unei poziţii dominante se stabileşte numai pe piaţa relevantă a produsului

(serviciului) şi pe piaţa geografică relevantă.
Concurenţa prin preţ a reprezentat mult timp o strategie a marilor întreprinderi, care
urmăreau câştigarea unui segment important din piaţă. Întreprinderile se angajau într-un
“război al preţurilor” pe o perioadă determinată de timp, ceea ce avea ca efect eliminarea
concurenţilor.
În unele situaţii, stabilirea unui preţ sub costuri poate fi o variantă strategică urmărită
atunci când se doreşte pătrunderea pe o nouă piaţă, atragerea unui segment de consumatori,
eliminarea stocului de produse, realizarea unor campanii promoţionale etc.
De regulă, preţul de ruinare este practicat de către un agent economic cu poziţie
dominantă pe piaţa relevantă, care urmăreşte să elimine un concurent şi implică,fie
reduceri selective de preţuri,fie impunerea unui preţ care nu este profitabil.

30
 Cap.4.Analiza mediul concurenţial al
S.C. Vel Pitar S.A

4.1.Scurt istoric

S.C. Vel „Pitar” S.A. s-a format in

decembrie 2001 prin fuziunea a patru fabrici
din industria de morărit si panificaţie:
Mopariv Ramnicu Valcea, Berceni Bucuresti,
Mopariv Cluj Napoca si Granpan Tecuci. În
octombrie 2002 „Vel Pitar” S.A. fuzionează
prin absorbţie cu compania „Spicul Arges
Pitesti”, deţinând la momentul respectiv peste
2000 de angajaţi. În 2003 procesul de
extindere a continuat cu preluarea altor două
companii: “Pangran Iasi” şi “Gorjpan Targu
Jiu”, iar în 2004 Vel Pitar a achiziţionat o
unitate de producţie in oraşul Bals. Anul 2005 a marcat mărirea grupului, prin fuziunea cu
societăţile “Postăvarul” din Braşov si “Panam” din Giurgiu.
Denumirea de Vel Pitar vine din istorie, astfel, la sfârşitul secolului XIV este atestat
documentar dregătorul Vel Pitar, care era "pus peste pitari şi ingrijea să se gasească făină să şi
să se coacă în fiecare zi pâine proaspată pentru domn, curteni si oştire".
Atribuţiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu strângerea şi
depozitarea grânelor, dar şi pe cele ale stolnicului, care degusta bucatele înainte de a le trimite la
masa domnească. În acele vremuri domnitorii Ţărilor Române erau inconjuraţi de boieri cu roluri
importante în buna desfăşurare a activităţii Curţii Domneşti şi a oştirii, pitarul având grijă ca
pâinea să fie îndestulătoare şi pe placul familiei domnitoare.
Compania Vel Pitar preia aceste tradiţii ale pâinii bine făcute, ale satisfacerii gusturilor
celor mai pretenţioase pentru a aduce bucate alese la mesele românilor.
Cladită pe experienţă în arta morăritului şi a brutăriei, compania Vel Pitar se mandreşte
astăzi cu angajaţi de elită pregatiţi la nivel european şi cu sisteme eficiente şi profesionale de
producţie şi distributie, având ca misiune satisfacerea celor mai exigente gusturi, oferind
clienţilor săi din toată ţara produse de morărit şi panificaţie de calitate superioară.
În prezent Vel Pitar deţine centre de productie în 10 judeţe ale ţării (Valcea, Bucureşti,
Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj şi Olt) şi un partener de grup în Bucureşti("
Libertatea ") - acesta având acelaşi acţionar majoritar ca şi “Vel Pitar” S.A.
Principalele activităţi ale companiei sunt în industriile de panificaţie şi morărit, Vel Pitar
fiind liderul pieţei romaneşti a produselor de panificaţie şi un jucător important în domeniul
producţiei şi distribuţiei de specialităţi, biscuiţi si napolitane, paste făinoase, specialităţi de
cofetărie şi patiserie şi produse de morărit.

31
 Cu un volum al livrărilor zilnice de produse proaspete de peste 300 de tone, Vel Pitar
acoperă zone urbane ca Bucureşti, Ramnicu Vâlcea, Giurgiu, Cluj Napoca, Tecuci, Iaşi, Târgu
Jiu, Braşov, Focşani, Drăgăşani, Călimăneşti, Panciu, cât şi întinse zone din judeţele Argeş,
Vâlcea, Ilfov, Giurgiu, Vrancea, Galaţi, Cluj, Iaşi, Gorj si Braşov. Produsele sunt livrate
direct către punctele de vânzare, utilizând un parc auto de peste 400 de autovehicule de diverse
tonaje.
Vel Pitar dispune de o structură de distribuţie naţională a produselor ambalate: pâine
ambalată, biscuiţi, napolitane, paste făinoase şi produse de morărit prin care asigură prezenţa
acestora la oricare din cele 7 locaţii din ţară, cu scopul declarat de a putea furniza comercianţilor
din oricare colţ al ţării toată gama de produse, de la oricare din fabrici, precum şi de un lanţ de
magazine proprii ce însumează în prezent peste 170 de astfel de unităţi.
În 2003, PANGRAN S.A. Iaşi (societate de morărit şi panificaţie înfiinţată în 1964, având
acestă titulatură din 1990) a fost preluată de Vel Pitar, achiziţie care a adus o serie de schimbări
importante. Noile proceduri instituite au adus îmbunătăţiri începând cu procesul de producţie
şi până la cel de motivare a angajaţilor.
Astăzi Vel Pitar Punct de lucru Iaşi este lider pe piaţa ieşeană, având un portofoliu
diversificat de produse şi acordând o grijă deosebită evoluţiei industriei. Produsele cu tradiţie,
cunoscute de consumatori de zeci de ani, sunt biscuiţii Poieni şi 2B+C, alături de game noi
precum Tabiet, 5 minute, Petit Beurre. Franzela Vel Pitar este cea mai căutată pâine în oraşul
Iaşi, având avantajele unei tehnologii şi ale unei reţete deosebite, unice pe piaţa locală.
Din 2007, activităţile de panificaţie, morărit şi retail funcţionează ca divizii distincte:
compania Vel Pitar - panificaţie, compania Şapte Spice - morărit, compania VP Magassin - retail.
Tot în 2007, moara din Iaşi a beneficiat de utilaje noi dintre cele mai performante din Germania,
marca Buhler, cu o capacitate de 250 tone grâu măcinat/24 ore.
Vel Pitar punct de lucru Iaşi este înscris într-un program amplu de retehnologizare,
primele investiţii realizate fiind modernizarea morii şi a secţiei de panificaţie odată cu certificarea
ISO 22000:2005. Certificarea a fost obţinută în urma auditului din decembrie 2006, până la
momentul respectiv fiind acreditata deja cu Sistemul de Management al Calităţii ISO 9001:2000.
Vel Pitar Iaşi este lider în pieţele deservite (zona Moldova), fiind prezent atât cu produse
de panificaţie locale, cât şi naţionale. Unicitatea punctului de lucru Iaşi în cadrul grupului Vel
Pitar rezidă din faptul că este singura locaţie care produce diversele sortimente de biscuiţi şi
napolitane comercializate de Vel Pitar în Iaşi şi în toată ţara.

32
4.2. Structura organizatorică a S.C. Vel Pitar S.A.

Adunarea
asociaţilor

Director
general

Manager
şef

Director Director Director

economic comercial resurse
umane

Contabil şef
Specialist
Director Director
salarizare
marketing dezvoltare
Director
control intern
Evaluare
Director Director
recrutare
vânzari achiziţie

33
4.3. Concurenţi ai S.C. Vel Pitar S.A
4.3.1. S.C. Titan S.A

Titan S.A. este o companie cu tradiţie pe piaţa de morărit si

panificaţie fiind una din cele mai vechi fabrici de profil din ţară.
În timp, compania şi-a diversificat portofoliul de produse şi a
investit în construirea unei fabrici moderne cu o capacitate de
producţie mai mare ceea ce face din aceasta principalul
concurent al firmei Vel Pitar.

"Misiunea noastra este să creem şi să oferim consumatorilor

produse sănătoase şi gustoase."

4.3.2 S.C. Boromir S.A

Această firmă s-a înfiinţat in anul 1994 şi alături de Titan S.A,

este un oponent demn de luat in seamă. Şi-au au deschis sedii în
majoritatea oraşelor importante din ţară si din acest motiv nivelul
concurenţial al acestora este destul de important.

„Boromir brutăria familiei tale!”

4.3.3 S.C. Dobrogea Grup S.A

În 1961 ia fiinţă Întreprinderea de Morărit Panificaţie Dobrogea

prin punerea in funcţiune a 2 mori de grâu, o fabrică de pâine şi o
fabrică de biscuiţi. Aceasta a avansat destul de repede pe piaţa
românească ceea ce înseamnă că este un concurent de temut
pentru firma noastră.

4.3.4. S.C.Triumf AG S.R.L

S.C.Triumf AG S.R.L. - cofetăria WHY NOT s+a înfiinţat pe

6.06.2004 ca societate cu capital privat cu sediul in Iasi. Cu toate
că a aparut de curând pe piaţă aceasta a evoluat destul de repede ,
transformându-se într-un concurent impotant pentru noi.

34
4.4.ANALIZA SWOT pentru S.C. Vel Pitar S.A
STRENGHTS-PUNCTE TARI
 brand recunoscut;
 gamă variată de produse;
 reţea proprie de distribuiţe;
 design modern şi atmosferă
placută in magazine;
 materii prime de cea mai bună
calitate;
 calificarea ridicată a forţei de
muncă;
 sisteme de promovare
inovatoare;
 bună reputaţie internă ;
 furnizori agreaţi,stabili;
 dispune de resurse financiare.
OPPORTUNITIES-OPORTUNITATI
 extinderea pe plan naţional;
 extinderea gamei de produse;
 găsirea unor surse de
aprovizionare cu materii prime
mai ieftine ;
 cresterea puterii de cumpărare a
populaţiei;
 manifestarea unei stări de
stagnare sau regres la firmele
concurente;
WEAKNESSES-PUNCTE SLABE
 profitabilitate în scădere faţă
de anul precedent ;
 preţuri practicate sunt mari;
 posibilitaţile de control a
unitaţilor din teritoriu este
limitată;
 existenţa unor dezavantaje
competitive.
THREATS-AMENINTARI
 costul în crestere al materiei
prime ;
 intrarea unor noi competitori
pe piaţă;
 intrarea într-o perioadă de
recesiune economică la nivel
naţional sau internaţional;
 creştere mai lentă, stagnare
sau chiar recesiune a pieţei;
35
4.4. Concluzii

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor se poate

conculyiona că societatea S.C. Vel Pirat S.A :
o este o societate profitabilă;
o are un management modern;
o are o structura organizatorică optimă;
o a obţinut profit constant;
o are posibilitatea de a se menţine liderul pieţei naţionale;
o are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;
o are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor;

Pentru menţinerea si accentuarea dezoltării societăţii S.C. Vel Pitar S.A. , se poate acţiona
prin:
o continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;
o îmbunătăţirea comportamentului firmei în afaceri;
o creşterea siguranţei afacerii;

În urma analizei conculziilor de către conducerea societaţii se poate realiza :

o redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice şi a obiectivelor de dezvoltare (unde vrea să se
ajungă );
o ierahizarea obiectivelor de dezovoltare;
o elaborarea măsurilor de dezvoltare şi stabilirea indicatorilor de realiza

36
 Blibiografie

1. Florescu, C., Markenting, Editura Didactica şi pedagogică, Bucureşti, 1992

2. Florescu, C, Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, Editura ştiinţifica şi

Enciclopedica, 1987

3. Balaure, V, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

4. Kotler, Ph, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1999

5. Drumea, C, Isfanescu, A, Analiza mediului concurenţial în diagnosticul strategic al firmei,

Editura Bucureşti, 2003

6. Gherasim, T, Marketing turistic, Editura Economica, Bucureşti, 2000

7. Porter, M.E., Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2000

8. Tschiltsche, A.F., Balaure, V, Strategii de marketing în domeniul concrenţial, Editura

Universitara, Bucureşti,2003

9. Popescu, C, Sistemul informaţional al firmei în mediul concurenţial, revista Tribuna

Economica, nr.14/1999, pp 259

10. Geală, A, Asperitatile mediului concurenţial, revista Piaţa Financiară, v.10, nr.6/2005, p 126

11. http://www.wallstreet.ro/articol/Management/14687/Cum-se-face-o-analiza-SWOT/pagina-
2.html

12. http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/detalii.php?c=3&q=diagnostic&st=s&tp1=0&tp2=0&tp3
=0&tp4=0&tp5=0&tp6=0&ct=123585

37
 Anexe

Potenţiali concurenţi
Ameninţarea noilor intraţi

Puterea de Puterea de
negociere a negociere a
furnizorilor Concurenţii din
cumpărătorilor
ramura de activitate
Furnizorii Cumpărătorii

Rivalitatea între firmele

existente

Ameninţarea produselor /serviciilor substituente

Produse substituente

Figura nr 1:Cei cinci factori structurali

Inregistrate Observabile Ocazionale

-raporturi anuale -preţul -furnizori
-date publicate -niveluri de distribuţie -expoziţii
-rapoarte despre -promovarea -vânzatori
credite -publicitatea -seminare
-presa comercială -rezultatele ofertelor -contacte sociale
-rapoarte ale -aplicarea planurilor -foşti angajaţi
brokerilor -aplicarea patentelor -distribuitorii
-prezentaţii pentru -relaţii
analiştii de securitate
-cercetari de
marketing
-rapoarte
guvernamentale

Tabelul 1.1. Sursele principale de date

38