LICEUL TEHNOLOGIC ADMINISTRATIV SI DE SERVICII

,,VICTOR SLAVESCU” PLOIESTI

PROIECT PENTRU SUSTINEREA EXAMENULUI DE

CERTIFICARE A CALIFICARII ABSOLVENTILOR
INVATAMANTULUI LICEAL, FILIERA TEHNOLOGICA
NIVEL 4

Calificarea: Tehnician in activitati economice

Tema: Analiza SWOT

Indrumator: Absolvent:

Prof. Roxana Mihaela Ghita Blagoi Aurelian Florin

2021
Cuprins:
CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE............................................1

1. Piata si componetele ei.............................................................................................1

1.1. Concurenta si tipologiile ei...............................................................................1
1.2. Identificarea concurentilor...............................................................................3
1.2.1. Stabilirea obiectivelor concurentilor.....................................................3
1.2.2. Determinarea strategiilor concurenților...............................................4
1.2.3. Evaluarea ofertei de produse și servicii a concurenților......................4
2. Analiza SWOT. Prezentare teoretica.......................................................................6
2.1. Semnificația și rolul analizei SWOT................................................................6
2.2. Etapele realizării analizei SWOT....................................................................11
2.3. Avantajele și dezavantajele analizei SWOT....................................................14

Capitolul II- PREZENTAREA GENERALĂ A F.E. CASSA

ROMÂNEASCĂ S.R.L..............................................................................18

1. Descrierea firmei.......................................................................................................18
2. Date de identificare.............................................................................................................18
2.1.1. Prezetare generală a F.E. Cassa Românească S.R.L........................................19
3. Obiectivele firmei................................................................................................................21
3.1. Managmentul resurselor umane ale F.E Cassa Romanească S.R.L.......................21
4. Oferta de produse și servicii...............................................................................................23

CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA SWOT . A

F.E CASSA ROMÂNEASCĂ S.R.L.........................................................24

3.1. ANALIZA SWOT A F.E. CASSA ROMÂNEASCĂ S.R.L...................................24

4.2. Concurenta.............................................................................................................25

Concluzie...................................................................................................29

Bibliografie...............................................................................................30
 ARGUMENT

În economia modernă, firmele reprezintă „forța motrică” a progresului, a

dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății.
Studiind firmele, evidențiem polarizarea acestora în două categorii: unele care
obtin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu
greu pentru supraviețuire sau înregistrează performante economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme (afaceri),
a determinat cererea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității
firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține
efecte materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, in consolidarea
poziției ei pe piața si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei
in vederea realizării misiunii asumate si asigurării avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei
definește misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizării
misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizează modalitățile
punerii in opera a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializează strategia respectiva, se bazează pe un amplu proces de analiza si evaluare
a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei in acest mediu si a situației
firmei, a capacitații acesteia de a înfrunta schimbările produse in mediu.
Managementului strategic ii este specific, in esența, analiza continua, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din
cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea
ei de a face fata schimbărilor.
Metoda de analiza a mediului, a competitivității si a firmei prezentată in
continuare, este analiza SWOT.
Am ales tema aceasta deoarece această metoda este esențială pentru
dezvoltarea oricărei unități economice
CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE.

1. Mediul extern, piața și componențele ei

Orice organizație economică funcționează în condițiile pe care i le oferă mediul său

extern, căruia i se mai spune și mediu de marketing. Pentru firmă, mediul extern se constituie
într-un ansamblu de oportunități, dar și de primejdii. Pentru a valorifica în interesul său
oportunitățile, dar și pentru a se feri de primejdii, prima condiție este ca firma să cunoască
oportunitățile, fizionomia și mecanismul de funcționare a mediului, factorii care-i influențează
activitatea de marketing și forțele ce afectează nivelul performanțelor economice.

Piața deține rolul și locul principal în structura mediului extern. Circumscrisă factorilor
ce alcătuiesc “mediul economic”, piața este practice conectată la toate celelalte component ale
macromediului.

Pentru orice întreprindere, piața reprezintă elementul de referință pentru activitățile pe

care le desfășoară, astfel, piața poate fi definită ca un loc de întâlnire a concurenței între agenții
economici. De aici se deduce una dintre cele mai importante componente ale pieței:
concurența.

1.1. Concurența și tipologiile ei

Concurența reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viața economic, dar

și pentru viața socială, deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează atât afacerile, cât
și existența oamenilor. Tot aceasta constituie una din trăsăturile de bază ale oricărei economii
de piață, care exprimă comportamentul specific al agenților participanți la tranzacții și exprimă
raportul dinamic de forțe dintre ei.

În termeni strict economici, concurența semnifică rivalitatea, lupta dusă cu mijloace

economice și extraeconomice între producători/comercianți, în scopul fabricării/desfacerii
unor mărfuri, cuceririi unor piețe (segmente de piață) și obținerii de profituri ridicate.

Concurența reprezintă un proces de confruntare în principal între producători, în

vederea acaparării unui număr cât mai mare de cumpărători (prin prețuri, calitate etc.).
Presupunând lupta, ea are în vedere situații economice care rezultă din interacțiunea
întreprinderilor rivale pe o piață dată, prin vânzarea-cumpărarea unor mărfuri identice și/sau

1
substituibile, care răspund acelorași nevoi. În paralel cu noțiunea de concurență apare deci cea
de întrecere, în condițiile manifestării libertății de acțiune a agenților economici pe piață.

Instrumentele acestei lupte sunt de doua tipuri:

• Tehnici economice - adică concurenta prin preț sau in afara prețului (reclama,
calitate sporita etc.);
• Tehnici extraeconomice - legale (sponsorizări) sau ilegale (spionaj economic,
presiuni morale etc.

Funcțiile concurenței sunt următoarele:

- stimularea preocupării agenților economici pentru creșterea diversificării și

îmbunătățirii calității ofertei;

- stimularea progresului tehnic, contribuind la eliminarea concurenților slabi;

- alocarea rațională a resurselor utilizate în activitatea economică și repartizarea

judicioasă a profiturilor obținute;

- reglarea cererii și ofertei;

- reducerea prețului de vânzare al produselor prin reducerea costurilor;

- stimularea creativității agenților economici preocupați de satisfacerea

consumatorilor în condiții cât mai bune.

Forme de concurenta

Corespunzător instrumentelor utilizate, concurenta poate fi:

a) după caracterul de legalitate al competiției:

· legala - conform prevederilor in vigoare;

· nelegala - care ocolește legea;

· ilegala - cea care folosește mijloace împotriva reglementarilor existente.

2
 b) după caracterul de loialitate imprimat întrecerii:

- loiala - bazata pe folosirea nediscriminatorie a tehnicilor

competiționale economice;

- neloiala - mizează pe mijloace si instrumente in general nelegale si ilegale, pentru a

pătrunde pe o piața.

c) după trăsăturile predominante:

- pura si perfecta;

- imperfecta.

1.2. Identificarea concurenților

Pentru firme e foarte importat sa-şi cunoască concurenţii. Identificarea concurenţilor

constă în alcatuirea unei liste cu concurenţi pentru ai putea determina pe cei mai puternici.
Informaţiile nu sunt greu de obţinut ele pot proveni din observare directă.
Metodele şi tehniciile folosite pentru a obţine informaţii trebuie să fie în concordanţă
cu etica în afaceri.
Identificarea concurenților este dificil de realizat pentru că în multe cazuri firmele nu
au numai o afacere, ci desfășoară simultan mai multe afaceri. O firmă se confruntă cu
următoarele tipuri de clienți:

• Concurenții direcți sunt firme care oferă produse identice sau asemănătoare, fiind cei
mai importanți concurenți pentru că se adresează acelorași consumatori. Datorită
existenței acestor concurenți este foarte dificil pentru o firmă nouă să atragă
consumatori, chiar dacă oferă produse mai bune.
• Concurenții indirecți sunt firme care oferă produse substituenți, acestea vizând
aceeași cumpărători.
• Concurenții viitori sunt firme care încă nu sunt concurenți direcți sau indirecți dar ar
putea deveni oricând.

1.2.1. Stabilirea obiectivelor concurenților

3
 După ce și-a identificat principalii concurenți, firma trebuie să inverseze rolurile ,
respectiv să se pună în situația concurenților pentru a și da seama de ce obiective urmăresc
aceștia.
O ipoteză pertinentă este aceea că toți concurenți urmăresc să-și maximizeze
profiturile, dar nu toți acordă aceiași importantă profiturilor pe termen scurt sau mediu, fată de
cele pe termen lung. De exemplu firmele din SUA urmează un model de maximizare a
profitului pe termen scurt, în mare parte fiindcă performanta lor curentă face obiectul atenției
acționarilor care dacă își pierd încrederea s-ar putea sa-și vândă acțiunile. Firmele japoneze
acționează în cea mai mare parte pe baza unui model de maximizare a cotei de piață.
O ipoteză alternativă ar putea fi aceea că fiecare concurent urmărește o combinație de
obiective: profitabilitatea curentă, creșterea cotei de piață , flux de numerar pozitiv , supremație
in materie de servicii.
O companie trebuie să țină sub observație planurile de expansiune ale concurenților
săi.

1.2.2. Determinarea strategiilor concurenților

Cu cât strategiile a două firme seamănă între ele cu atât concurența dintre ele este mai
acerbă.
Spre exemplu în industria aparaturilor electrocasnice , Electrolux , Whirlpool, și
Zanussi aparțin aceluiași grup strategic, fiecare comercializează aceleași produse , aproximativ
la aceleași preturi și de cam aceiași calitate.
Concluzia este că dacă o firmă intră într-un astfel de grup strategic , va avea șanse de
reușită doar dacă dispune de avantaje strategice in lupta cu ceilalți concurenți.

1.2.3. Evaluarea ofertei de produse și servicii a concurenților

Este util, în acest sens, să stabilim o fișă de identitate a firmei concurente. Fișa de identitate
este un document care permite sintetizarea unui număr mare de informații referitoare la o firmă.
Ea poate constitui un mijloc important de analiză și comparație a propriei firme cu firme
concurente. Fișa de identitate poate fi proiectata în funcție de necesitățile fiecăruia.

Fișa de identitate ar trebui să cuprindă următoarele elemente:

1. Elemente de identitate:
• Localizarea geografică

4
 • Suprafața deținută
• Statutul juridic
• Istoric
• Modalități de funcționare
•
2. Poziția deținută pe piață:
• Cota de piață deținută și evoluția ei
• Cota de piață relativă ( care măsoară distanța fată de principalul concurent )
• Imaginea firmei pe piață
• Fidelitatea clienților fată de firmă

3. Strategia adoptată:

• Obiectivele de scurtă și lungă durată

• Piețe țintă
• Segmente de piață cărora li se adresează
• Poziționare pe piață

4. Elemente specifice:

• Diversitate sortimentală
• Preturi ridicate
• Calitatea produselor / serviciilor
• Servicii oferite
• Acțiuni promoționale inițiate

5.Potenţialul deținut:

• Resurse financiare
• Resurse tehnologice
• Resurse umane
• Resurse logistice
• Resurse materiale

In esență, marketingului strategic îi este specific analiza continuă a mediului extern, pe

de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă
parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes
schimbărilor. Metoda de analiză , folosită în acest sens, este cea denumită generic “Analiza
SWOT”

5
 2. Analiza SWOT. Prezentare teoretica

2.1. Semnificația și rolul analizei SWOT

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960
și 1970 la Stanford Research Institute din SUA.

Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează și organizează

informații, permițând managerilor decidenți să acționeze proactiv, să apere și să promoveze
interesele/obiectivele organizației cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea
mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei
organizații, rolul acestea fiind de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluție la o problema,
luând in considerare factorii interni si externi ai unei echipe sau ai unei organizații.

Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forță, dar și
puncte de slăbiciune, privind starea întreprinderii. Denumirea SWOT însăși este un acronim
provenind de la inițialele unui număr de patru cuvinte în limba engleză:

Strengths. Punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care
aceasta le poseda la un nivel superior în comparație cu alte firme,îndeosebi concurente,
ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel prezentat, punctele forte,
reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse
pe care le poseda si care depășesc pe cele ale altor firme.

Pentru a ajunge la punctele tari, o firma trebuie sa răspundă la următoarele întrebări:

- La ce suntem cei mai buni?

- Ce aptitudini specifice are forța de munca?
- Ce resurse unice deținem?
- De ce resurse financiare dispunem?
- Ce tehnologie folosim?
- Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

Punctele tari pot fi:

- Recunoașterea si popularitatea brandului

6
 - Istoria brandului

- Reputația

- Resurse financiare

- Competenta echipei

- Produse sau servicii inovatoare

- Localizarea (centrala sau intra-un loc ce oferă acces ușor)

- Abilitați sau procese tehnologice avansate

- Conexiuni in industrie

- Expertiza

- Linie extinsa de producție

- Dedicarea angajaților

Weaknesses. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determina
un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă
activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse
de care are nevoie dar nu le poseda.

Întrebările pe care trebuie sa si le pună o firma pentru a determina punctele slabe sunt:

-La ce suntem cei mai slabi?

-Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?
-Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?
-Care e poziția noastră financiara?

Printre punctele slabe se enumera:

- Capital limitat, datorii

- Lacune de expertiza si know-how

7
 - Nerespectarea programului si a termenelor limita

- Gama redusa de produse

- Produse nediferențiate

- Localizarea

- Calitatea scăzută a serviciilor oferite

- Probleme de reputație a brandului

- Utilaje învechite sau depreciate

- Investiții insuficiente in cercetare si dezvoltare

Opportunities. Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă,

altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera
strategia existenta în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități”
exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților
de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii
sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

Oportunitățile pot fi determinate cu ajutorul întrebărilor:

-Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

-La ce tehnologie noua am putea avea acces?
-Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?
-Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

Oportunitățile firmei pot fi următoarele:

- Fuziuni sau alianțe strategice

- Schimbări in preferințele consumatorilor

- O piața noua sau una in curs de dezvoltare

- Competitori slabi

8
 - Dezvoltarea infrastructurii

- Inovații tehnologice

- Cererea in creștere de pe piața

- Atragerea de fonduri

- Sprijin din partea guvernului

Threats. Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte
cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativa,
capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performantelor ei economico-financiare. Ca si în cazul oportunităților, „amenințări” de
diverse naturi si cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permițând firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau sa le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminenta este sesizata la timp, prin
masuri adecvate ea poate fi transformata în oportunitate.

Pentru determinarea amenințărilor firma trebuie sa-si pună următoarele întrebări:

-Ce ar putea face concurenta in detrimentul nostru?

-Ce legislație noua ne-ar putea lovi interesele?
-Ce schimbări sociale ar putea fi o amenințare pentru noi?
-Cum ne va afecta ciclicitatea economica (avânt-declin)?

O firma se poate confrunta cu următoarele amenințări:

- Legislația si birocrația

- Influenta politica

- Factori de mediu

- Economia

9
 - Competitori mai cunoscuți, cu produse mai bune sau mai ieftine

- Acces redus la canale de distribuție

- Taxele

- Condițiile meteo, pentru afacerile sezoniere

Figura 1. Percepția mediului intern si extern al unei organizații se refera la patru aspecte
:

1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
Fig.nr.1
2) Ce poate fi considerat un punct de slăbiciune (Weakness), care constituie un aspect intern

3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern

4) Ce se poate considera amenințare (Threat), care constituie un aspect extern

Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activități
sau cerinței, cuprinse in obiectivul organizației

10
 2.2. Etapele realizării analizei SWOT

Echipa care réalisez analiza trebuie sa fie pregătită pentru un proces laborios, in care nu vor
lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un facilitator al întâlnirii, o ordine de zi si
sa sefolosească de cate ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca solutiile
identificate la sfarsit sa fie insusite si aplicate de toti membrii echipei, facilitatorul trebuie sa
incerce sa-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

Se va desena o foaie cu tabelul de mai jos si se va afisa intr-un loc vizibil.

Pozitiv Negativ

Intern Puncte tari ("Strenghts") Puncte slabe ("Weaknesses")

- -

- -

Extern Oportunități ( "Opportunities") Amenintari ("Threats")

- -

- -

Fig. nr.2

Mebrii echipei trebuie sa completeze ferestrele SWOT, urmand pasii de mai jos:

1. Analiza interna: Se examineaza capacitatea echipei sau organizatiei. Acest lucru

are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Sunt folositoare opiniile mai
multor oameni din departamente diferite.

Se vor identifica punctele tari(S) prin intrebari de tipul: Care este factorul de succes al unei
firmei competitoare care doreste sa ofere aceleasi produse sau servicii?Exista

11
intotdeauna cativa factori care determina succesul. Calitatea produsului,
numarul de servicii oferite, rapiditatea serviciilor, pretul scazut sunt numai cateva
dintre punctele importante care aduc succes. Care este
produsul/serviciul care ofera cea mai buna calitate? Este vorba de
o echipa devanzari profesionala, sau de accesul la materie prima de cea mai buna calitate?
Consumatorii cumpara produsul firmei sau utilizeaza unul dintre servicii datoritamarcii sau datorita
reputatiei firmei?

Punctele slabe(W) sunt privite ca lipsa atuurilor firmei intr-

un anumit domeniu sau pe o anumita piata dar daca valabil si pentru competitori, nu poate ficonside
rat un punct slab.

2. Analiza externa: Se vor lua in considerare principalele elemente din mediul

extern (ex. cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) si se vor
identifica acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa.

Pentru oportunitati(O)se vor pune problemele:Au

loc dezvoltari tehnologice sau schimbari demografice care influenteaza piata? Cererea de produse sau
servicii poate creste ca urmare a unor parteneriate?

Se pot folosi unele bunuri in alte moduri decat pana in prezent?

Se pot introduce produsele noi pe o alta piata?

Se pot transforma cunostintele departamentului de R&D (research &

development in bani, prin vanzarea de licente, concepte sau tehnologii?

Oportunitatile competitiei pot fi amenintarile(T) firmei tale.

In acelasi timp, schimbari ale reglementarilor, dezvoltari ale tehnologiei sau alte forte
din campulcompetitiv pot deveni serioase problem pentru compania ta: volum scazut de vanz
ari,cost crescut al operatiilor, cost crescut al capitalului, micsorareamarjelor de profitabilitate,
etc

12
 3. Se completeaza ferestrele SWOT si se listeaza rezultatele pasilor 1 si 2 in
formatul mai sus mentionat.
Toti participantii trebuie sa reanalizeze fiecareelement, si eventual sa il detalieze.

II. Interpretarea analizei SWOT

Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire
la ce este de facut. Pentru aceasta se vor urmari pasii de mai jos:

1. Stabilirea corespondentelor. Se deseneaza un nou tabel cu formatul de mai jos, si se

afiseaza langa foia cu datele analizei SWOT.

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunitati(O) I II

(S-O) (W-O)

Amenintari(T) III IV

(S-T) (W-T)

Fig. nr. 3
Participantii vor stabili elementele corespondente din cele patru ferestre SWOT. Un
exemplu de corespondenta S-O poate fi urmatoarea:

Punct tare (S) : membri cu experienta in design-ul proiectelor si scrierea propunerilor

de finantare

Oportunitate (O): numar mare de programe de finantare pe tema specifica organizatiei

2. Stabilirea directiilor de actiune.

► cadranul I ( intersectia punctelor tari cu oportunitatile )

13
 Se va hotari investirea in potentarea puntelor tari, pentru a fructifica la maxim
oportunitatile;

► cadranul II ( intersectia punctelor slabe cu oportunitatile )

Se analizeaza daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a merita

sa se investeasca in transformarea punctelor slabe in puncte tari. Daca da, ne vom folosi de un
alt punct tare sau de o alta oportunitate;

► cadranul III ( intersectia punctelor tari cu amenintarile )

Se stabileste daca este realist ca amenintarea sa fie depasita prin fortele echipei. De
obicei se considera ca este ineficient sa se mentina niste puncte tari atata timp cat mediul nu
oferă nici o oportunitate si se adopta decizia de retragere din zonele respective.

► cadranul IV ( intersectia punctelor slabe cu amenintarile )

Toti membrii echipei trebuie sa stie ca intr-o astfel de zona aveti o problema grava si
urgenta, care poate sa puna in pericol functionarea echipei. Se vor identifica solutii care sa
indeparteze pericolul.

Rezultatul analizei SWOT

Aceste probleme fiind identificate, vom putea stabili noi obiective si strategii, precum
si planificarea acestora. Ideea este de a profita de combinatia dintre atuuri si oportunitati,
evitand sau atenuand combinatia punctelor slabe si a amenintarilor.

Cea mai potrivita alternativa strategica pe care o va alege managerul firmei se situeaza
în cadranul 1 (intersectia punctelor tari cu oportunitati), adica va stabili strategii care utilizeaza
atuurile pentru a profita de posibilitati, dar si ridicarea unor puncte slabe daca oportunitatile
sunt importante.

2.3. Avantajele și dezavantajele analizei SWOT

Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre analizele
de situaţie. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a contribuit la obţinerea
avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi la nivel personal şi
al performanţei echipei.

14
 Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi folosită
pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la directorii individuali sau
la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente funcţionale ale
organizaţiei (adică marketing, contabilitate, producţie şi vânzări ), unităţi de afaceri, corporaţii,
conglomerate şi pieţe de produs. Funcţionează la fel de bine pentru organizaţii profit sau non-
profit.

Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în
învăţământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea
rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării
organizaţiei la mediul său extern.

Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată
şi rapid şi eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informaţii.

Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de timp
şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu are succes
datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.

Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact
asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea şi
potenţialul disponibil.

Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi
poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT. De
asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau strategii
viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. În plus, poate servi
şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei, a competenţelor şi
resurselor sale.

Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe, atunci când
pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing, producţie, finanţe
şi altele.

15
 Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc problemele
pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi, ca şi în atenţia directorilor
generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT.

Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori
furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru că
ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de a
cataliza activitatea organizaţională.

Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o
organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale. Procesul
de adunare, interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în tabelul
SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.

O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de pe

tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Depinde de analist să calculeze seria de mişcări
care să conducă la ultima mişcare câştigătoare pe tabla de şah în lumea afacerilor - aceea de a
obţine un avantaj competitiv.

Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări
strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile.

În schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale

evenimentelor potenţiale - atât bune cât şi rele - ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii
şi pentru planurile operaţionale. În general sunt oferite numai recomandări foarte generale şi
evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea ameninţărilor; adecvaţi punctele tari ale
companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin retragere sau susţinere.

Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate.

Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune
şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale mediului şi apoi
să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.

Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în funcţie de

fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slăbirea

16
barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieţei, în timp
ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea noilor
rivali. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă acţiuni
specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin.

Datorită specificităţii individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în

mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare.

Mai mult, dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se
construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive
oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT pun
accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se concentrează
pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi pe simplificarea
inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni, între oportunităţi şi ameninţări.

În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte
sunt de obicei mai reduse. Fără testări şi experienţă, analiştii sunt deseori exagerat de optimişti
în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme, contra punctelor slabe şi
ameninţări.

Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la fapte
şi nu trebuie să fie influenţat de .convingerile. dominante din cadrul organizaţiei. Acest model
deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre capacităţile firmei.

Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se asigura

că nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes
a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros, disciplinat şi totuşi creativ.

Există mai multe semne de avertizare când acest “ingredient” crucial, creativitatea,
lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile de
verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice nu
sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi, descrierile
cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile strategice nu
au fost luate în considerare.

17
Capitolul II- PREZENTAREA GENERALĂ A F.E. CASSA
ROMÂNEASCĂ S.R.L

2.1. Descrierea firmei

F.E. „Cassa Românească” S.R.L este un restaurant cu specific românesc din cadrul
Colegiului Economic „Costin C. Kiritescu”. Doar aici poţi savura cele mai bune preparate
tradiţionale româneşti gătite autentic, muzică live de petrecere şi spectacol. Obiceiuri şi tradiţii
româneşti sunt puse în scenă cu măiestrie de un formidabil ansamblu folcloric.

Cu o experiență de peste 5 ani, restaurantul „Cassa Românească” a reuşit să treacă peste

perioade de tranziţie, având suişuri şi coborâşuri ca orice afacere.

“Purtând haine noi de sărbătoare”, restaurantul “Cassa Românească”, nu numai că

oferă unmeniu în stil tradiţional românesc şi un program de divertisment, ci oferă o incursiune
în cultura şi bucătăria tradiţional românească

2.1.1. Date de identificare

1. Denumirea firmei: FE. Cassa Românească SRL

2. Forma juridică de constituire: Societate cu Răspundere Limitată

3. Activitatea principală a firmei: COD CAEN 5610 - Restaurante

Activitatea secundară a firmei: COD CAEN 5621 - Activități de alimentație (catering) pentru
evenimente

4. Valoarea capitalului: 3200 lei

Cota de participare la capital aproximativ: 3,55 %

Numar total părți sociale: 30

Valoarea nominală a unei părți sociale: 106,7 lei/parte socială

Anexa 1: Lista asociaților

5. Sediul firmei: Str. Peștera Dâmbovicioarei nr. 12, sector 6, București

18
Telefon: 021-4303632

Fax: 021-4300375

E-mail: liceul.slavescu@gmail.com

Cod poștal: 60925

2.1.2. Prezetare generală a F.E. Cassa Românească S.R.L.

Firma de exerciţiu este un concept didactic, bazat pe învaţarea prin practică, un

model de simulare a proceselor interne desfăşurate într-o firmă reală şi a relatiilor sale cu alte
firme şi institutii.

FE. Cassa Românească SRL este o firmă care și-a propus desfășurarea principalei
activități în sectorul terțiar, respectiv un restaurant cu specific românesc. Firma a luat naștere
în anul 2009 din inițiativele elevilor clasei a XI-a.

Restaurantul nostru este organizat în saloane, fiecare în parte având specificul regiunilor
din România - Banat, Moldova, Ardeal, Oltenia, Muntenia, Dobrogea, atât culinar cât și
decorativ.

Acest restaurant dorește ca prin serviciile oferite să schimbe imaginea despre

restaurantele tradiționale românești, prin apariția unuia mai deosebit decât celelalte.

În acest an ne-am propus ca să ne extindem activitatea prin serviciile de catering.

Datorită faptului că restaurantul dispune de o bucătărie spațioasă dotată cu echipamente
necesare desfășurării acestei activități, mai avem nevoie doar de echipamente speciale pentru
distribuție și transport.

Viziunea echipei de coordonare este aceea de a putea oferi clienților noștri produse și servicii
de cea mai bună calitate la un preț cât mai avantajos. Astfel, prin serviciile de catering ne
propunem să creăm meniuri de mare rafinament pentru fiecare eveniment în parte. Vom face
ca fiecare eveniment să aibă propria sa personalitate, acordăm o atenție specială alegerii
meniului potrivit, a ingredientelor specifice, a decorațiunilor adecvate și, în final, adăugăm acel
gust special care-i face pe oameni să revină la noi.

19
 Ca perspective se va încerca atât local cât și în localităţile din jud. Ilfov, dezvoltarea
unui lanț de restaurante şi servicii de catering. Ele vor avea aceeași fațadă exterioară, aceeași
firmă (nume,tip de scris, culoare, etc.), grădină, terasă și decorațiuni interioare.

În ceea ce privește meniul oferit va fi identic în toate orașele fără diferențe remarcabile.
Se va evita oferirea de specialități culinare care nu există în meniul Restaurantului “Mamă”.
Într-un cuvânt, meniul va fi același pentru întreg lanțul de restaurante ținând cont de gusturile
consumatorilor și încercând o cât mai bună satisfacere a cerințelor generale indiferent de zona
de proveniență.

Dezvoltarea unui lanț de restaurante este o politică necesară pentru atingerea unor
scopuri pe termen mediu si lung (formarea unei clientele fidele, creşterea profitului societății).
Prin această strategie se vor evita fluctuațiile în nivelul general al vânzărilor societății,
aplatizând nivelurile minime și maxime generate de perioadele estivale .

Misiunea noastră este de a reuși să atragem o clientelă fidelă, și mai ales deosebită, prin
preparatele noastre culinare cât și prin ambianța creată. Țintim spre un segment aparte de
consumatori: turiștii străini care vor să guste ceva nou și specific. Acest restaurant este unul
specific prin ceea ce oferă, prin atmosfera sa, prin clienții săi.

Calitatea, modul de prezentare al preparatelor, serviciul și amabilitatea personalului

și nu în ultimul rând amplasarea vor fi atuurile acestui restaurant. Ne motivează dorințele
clienților noștri și îndeplinirea standardelor fiecărui eveniment în parte.

Angajamentul serviciilor de catering este de a oferi clienților cel mai bun raport
calitate-preț de pe piața românească. Țelul nostru este de a menține în permanență cele mai
ridicate standarde de igienă și siguranță alimentară. Din dorința de a depăși întotdeauna
așteptările clienților, considerăm că aplicarea filosofiei “Clientul e întotdeauna pe primul loc”
este o obligație permanentă, un pariu cu noi înșine, pe care îl respectăm în tot ceea ce
întreprindem.

20
 2.2. Obiectivele firmei

2.2.1. Obiective pe termen lung

▪ Creșterea nivelului investițiilor cu 40 % până la suma de 500 000 lei;

▪ Creșterea cotei de piață de la 45% la 55 %;
▪ Perfecționarea angajaților;
▪ Achiziționarea echipamentelor de ultimă generație;
▪ Deschiderea unui mic muzeu culinar specific românesc.

Pentru realizarea acestor obiective este nevoie ca FE Cassa Românească SRL:

▪ Să stabilească relații internaționale pentru ca personalul să aibă posibilitatea de a se

perfecționa într-o altă țară;
▪ Să colecteze în timp util necesarul de materiale și decorațiuni pentru muzeu;
▪ Să repartizeze o parte din profit pentru achiziționarea echipamentelor necesare.

2.2.2. Obiective pe termen scurt (catering)

• Angajarea unui nutriționist și a unui șofer;

• Achiziționarea echipamentelor de transport și depozitare pentru domeniul Catering

2.3. Managmentul resurselor umane ale F.E Cassa Romanească

S.R.L.

2.3.1. Echipa de management

Managementul unei oragnizații este determinat pentru evoluția acesteia.

Cunoștințele/specializările/experiența fiecăruia dintre manageri va influența în mod pozitiv
evoluția firmei.

MANAGEMENT Nume si prenume Funcția

Manager General Ioniță Florentina Laura Manager
Director Adjunct Bunceanu Andreea Director
Gabriela

21
 Director Department de Aprovizionare și Aursei Alexandru Florin Director
Desfacere
Director Department Alimentatar Anton Bogdan Marian Director
Director Department Marketing Miu Corina Director
Director Department Financiar-Contabil Awad Maria Magdalena Director
Director Departament Administrativ Groapă Oana Director

2.3.1. Managmentul activităților departamentelor

Detaliere pe activități

Activitatea Număr de salariați

Activitatea 1 – Manager 3
Activitatea 2 – Departament Aprovizionare și Desfacere 3
Activitatea 3 – Departament Alimentație 10
Activitatea 4 – Departament Marketing 4
Activitatea 5 – Departament Financiar-Contabil 5
Activitatea 6 – Departament Administrativ 5
Activitatea 1: Conducerea, coordonarea si administrarea activităților resurselor umane;

Activitatea 2: Aprovizionarea cu materii prime;

Activitatea 3: Coordonarea și organizarea personalului implicat în pregatirea și deservirea

mâncării;

Activitatea 4: Elaborarea strategiilor de promovare;

Activitatea 5: Gestionarea patrimoniului firmei;

Activitatea 6: Achiziționarea echipamentului tehnic și asigurarea serviciilor de siguranță.

22
 2.4. Oferta de produse și servicii

Restaurantul nostru se ocupă de organizarea evenimentelor precum nunți, botezuri,

aniversări într-un cadru rustic bucarându-vă totodată de savoarea mâncărurilor românești.

După cum e menționat mai sus restaurantul este organizat pe regiuni ale țării fiecare
fiind amenajată specific zonei cât și mâncarea servită este caracteristică.

Dintre acestea amintim:

• Ardealul : tochitură și pâine cu cartofi

• Moldova: pui ţărănesc cu roşii şi smântână, borş moldovenesc de găină
• Oltenia: ciorbă de praz, tochitură oltenească
• Banat:supă cu zdrențe, ceapă umplută
• Muntenia: drobul, plachia de pește
• Dobrogea: chifteluțe de pește, ciorbă de pește

23
CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA SWOT . A F.E
CASSA ROMÂNEASCĂ S.R.L.

3.1. ANALIZA SWOT A F.E. CASSA ROMÂNEASCĂ S.R.L.

Așa cum e menționat în primul capitol, analiza SWOT constituie cea mai importanta
tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei
intreprinderi/organizatii.

Pentru a ajunge însă la realizarea acesteia pentru firma F.E. CASSA ROMÂNEASCĂ
S.R.L. trebuie stabilite mai întâi elemente precum : mediul de desfășurare, clienții deținuți și
cei potențiali și concurența și strategiile ei.

Clienți actuali. Clienți potențiali

Clienții noștri actuali au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deținând-o cei cu
vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Și cei de 20-30 de ani formează o parte importantă,dar mai
ales pe termen lung, aceștia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în
viitor pot deveni fideli.

Odată cu deschiderea lanțului de magazine și serviciilor de catering segmentul de

clienți potențiali va crește considerabil. Consumatorii vizați în acest sens sunt: turiști, oameni
de afaceri,multinaționale, agenți economici.Calitatea acestor clienți potențiali este dată de
disponibilitațile lor financiare și de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-și oferi un serviciu
de bună calitate.

Punctele de atracție care pot influența decizia potențialilor clienți în vederea

cumpărării serviciului sunt: calitatea deosebită a preparatelor, comportamentul plăcut și amabil
al personalului, curățenia, lumina și designul interior, atmosfera rustică.
Tendințele pieții țintă arată o creștere ușoară.Se previzionează ca în următorii 2-3 ani
să cunoască ritmuri de creștere rapidă fiind influențatăde extinderea afacerii pe piață.

24
Motivațiile cumpărării serviciului-produs oferit de restaurantul Cassa Românească ar putea fi
următoarele:

▪ petrecerea unei seri plăcute în compania persoanelor care îl însoțesc pe client;

▪ servirea unei mese gustoase într-o atmosferă liniștită;
▪ oferirea unei seri romantice persoanei iubite;
▪ discuții / intâlniri între oameni de afaceri;
▪ asigurarea unei mese de sărbătoare excelente.

Nr.crt. Clienți / Grupe de Anul N(anul curent) Anul N+1

clienți Lei % Lei %
1 Multinaționale 0 0% 30 000 30%
2 Persoane fizice 56 000 100% 58 000 58%
3 Agenții 0 0% 12 000 12%
Total cifră de 56 000 100% 100 000 100%
afaceri

4.2 Concurența
În oraşul Bucureşti există mai multe tipuri de restaurante, dar puţine sunt cele
tradiţionale. Dezavantajul firmelor concurente este că acestea organizează în exclusivitate
nunţi,botezuri şi petreceri, neocupându-se de segmentul de piaţă care necesită servicii de
catering. De asemenea aceste firme nu se ocupă de cele mai mici detalii care, după cum ştim,
fac diferenţa între un eveniment obişnuit şi unul memorabil. Un alt dezavantaj al firmelor de
profil este faptul că nu oferă siguranţă clienţilor de ai aproviziona cu toate cele necesare. Putem
spune că firma noastră are potențial de a deveni lider de piaţă datorită complexităţii serviciilor
oferite.

25
Concurenţi potenţiali

Nr.Crt. Produs/serviciu Firme concurente în condițiile lansării pe piață a

oferit pieței produselor/serviciilor noi
Denumirea firmei Ponderea pe
piață(%)
1 Restaurant FE Restaurant-Ramayana SRL 15%
2 Restaurant FE Restaurant Chic SRL 10%
3 Catering FE Pui de Urs Catering SRL 20%
4 Catering FE Regal Catering SRL 20%

Puncte tari și puncte slabe ale concurenței

Nr.Crt Denumirea Firmei Puncte tari Puncte slabe

1 FE Restaurant-Ramayana Raport bun Metode învechite de
SRL calitate-preț pregătire a mâncării
2 FE Restaurant Chic SRL Muzica live Amplasarea nefavorabilă
3 FE Pui de Urs Catering SRL Calitatea Prețuri mari
serviciilor oferite
4 FE Regal Catering SRL Dotare tehnică Slabă imagine pe piață
modernă

26
 Anul 2017

15% 17%

20%
27%

21%

FE Restaurant Chic SRL FE Pui de Urs Catering SRL FE Regal Catering SRL
FE Cassa Românească SRL FE Restaurant-Ramayana SRL

Având aceste date cumulate, analiza SWOT poate fi realizată.

Rezultatul este acesta

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

▪ Experiența personalului în domeniul ▪ Alterarea rapidă a produselor
culinar; autentice;
▪ Poziționarea geografică a ▪ Lipsa unei cramepentru păstrarea
restaurantului favorizează costuri băuturilor;
reduse în transportul materiei prime; ▪ Necesitatea de personal;
▪ Prețuri competitive;
▪ Raport calitate/preț ce va fi regăsit în
serviciile prestate și produsele
servite;
OPORTUNITAȚI AMENINȚĂRI
▪ Cucerirea de noi segmente de piață; ▪ Schimbări în nevoile și gusturile
▪ Pătrunderea pe piețe noi; clienților;
▪ Apariția de noi concurenți;

27
 ▪ Apariția schimbărilor demografice;

Odată realizată analiza, firma poate acum sa :

• exploateze punctele tariâ

• adopte strategii de imbunatațire sau eliminare a punctelor slabe
• fructifice oportunitățile
• inlăture amenițările

28
Concluzie
Calitatea şi satisfacerea deplină a cerinţelor clienţilor a stat şi stă la baza întregii
activităţide cercetare, proiectare şi producţie a firmei. Întreaga responsabilitate
pentru conducereaSistemului de Management a Calităţii este asumată de către
Directorul General.

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a

ameninţărilor se poate concluziona că F.E. CASSA ROMÂNEASCĂ S.R.L.

- este o companie profitabilă

- are un management modern

- are o structură organizatorică optima

- are o cultură organizaţională bună

- are produse diversificate şi de bună calitate

- are un preţ de cost al produselor competitive

- are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei

- are posibilitatea şi condiţiile de diversificare a produselor

Astfel, analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării

strategice pentru identificarea potenţialilor concurenţi, a priorităţilor şi pentru
crearea unei viziuni comunede realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt,
analiza SWOT trebuie să dea răspunsul laîntrebarea "Unde suntem?", aceasta
implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi
specific.Analiza SWOT da ocazia să se identifice măsurile oportune pentru
înlăturarea

29
Bibliografie:
- https://www.revistadestatistica.ro

- https://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT

- https://www.academia.edu/42250049/ATESTAT_analiza_swot

30