COMPETENȚE

ANTREPRNORIALE

== StudentBiz ==

Beneficiar proiect:

ASOCIAȚIA DEZVOLTARE.RO

Parteneri:

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ, BUCUREȘTI

UNIVERSITATEA „CONSTANTIN BRÂNCUȘI”, TÂRGU-JIU

„Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii

Europene sau a Guvernului României”

1
 Cuprins

Capitolul 1: Introducere în antreprenoriat 4

1.1. Conceptul de antreprenoriat 4
1.2. Profilul si aptitudinile unui antreprenor 5
1.3. Competențele antreprenorului 6
Capitolul 2: Inițierea unui afaceri 14
2.1. Ideea de afacere 14
2.2. Planificarea și conducerea afacerii 25
Capitolul 3: Managementul personalului 35
3.1. Munca în echipa vs munca individuală 35
3.2. Comunicare și managementul conflictelor 40
3.3. Leadership și management 42
3.4. Tehnici și metode de conducere a activităților, motivarea personalului 45
Capitolul 4: Contabilitate și fiscalitate 49
4.1. Bugetul organizației 49
4.2. Venituri și cheltuieli 49
4.3 Taxe și impozite 52
Capitolul 5: Strategia de marketing 54
5.1. Piața-țintă și poziționarea produselor/serviciilor pe piață 54
5.2. Marketingul afacerii 61
Capitolul 6: Politica de promovare 64
6.1. Definirea pieței 64
6.2. Strategii de promovare 64
6.3. Vânzarea: plan de vânzări, achiziții publice, comerț internațional, comerț online 68
Capitolul 7: Finanțarea unui afaceri 73
7.1. Sursele de finanțare 73
7.2. Indicatorii financiari 78
7.3. Fondul de rulment și fluxul de numerar 81
Capitolul 8: Dezvoltarea produselor/serviciilor afacerii 85
8.1. Produsul – definire, tipuri, design, ambalaj 85
8.2. Gestionarea produsului - cercetarea, produsele noi, costuri, investitii, tehnologii,
protejarea drepturilor de proprietate intelectuală 91
8.3. Relațiile internaționale (achizitionarea de know-how, francizarea, licențierea) 95
Capitolul 9: Noțiuni de dezvoltare durabilă și teme orizontale 97
9.1 Conceptul de dezvoltare durabilă 97

2
 9.2. Cele patru principii orizontale 100
9.3. Convergența principiilor orizontale cu Strategiile Naționale în vigoare 101
9.4. Inovare și capital uman 101
Capitolul 10: Strategiile de dezvoltare și riscurile afacerii 106
10.1. Evaluarea şi gestionarea riscurilor 106
10.2. Prevenirea fraudelor 109
10.3. Asigurarea împotriva riscurilor 112
10.4. Lichidarea afacerii, falimentul 113
10.5. Vânzarea afacerii 115
10.6. Strategii de dezvoltare 116
Capitolul 11: Planul de afaceri 129
11.1. Ce este un plan de afaceri? 129
11.2. Model de plan de afaceri 129
Bibliografie 137

● Obiectivele cursului:
✔ Conștientizarea principiilor și valorilor etice aplicabile în contextul managerial;
✔ Planificarea și organizarea activității propriei persoane și a activității angajaților;
✔ Analiza strategică, identificarea priorităților și selecția opțiunilor;
✔ Managementul timpului și al energiei (gestionarea volumului de muncă);
✔ Capacitatea de a pune în practica idei, planuri și acțiuni;
✔ Dezvoltarea abilităților de lider (Leadership);
✔ Studiul pieței, identificarea oportunităților existente și a surselor de finanțare pentru
dezvoltarea propriei afaceri;
✔ Întocmirea și interpretarea unui plan de afaceri.

3
 Capitolul 1: Introducere în antreprenoriat

Obiective:

1. Să demonstreze în postura de lider, în orice situație, cinci calităti esențiale de

leadership care descriu latura etică a spiritului întreprinzător;
2. Să explice și altor colegi modul în care un lider poate să își dezvolte calitățile prin
aplicarea principiilor de bază.

1.1. Conceptul de antreprenoriatcapital, transformând în timp resursele

economice într-un profit mai mare, iar în rezultat culege roadele”.
Termenul are rădăcini și mai vechi. În Dreptul Roman, antreprenorul era o persoană

Conceptul de antreprenor a apărut în Franța în 1723. Termenul de antreprenor

provine de la cuvântul francez „entrepreneur” și înseamnă o persoană care inițiază și execută
o activitate pe cont propriu. În viziunea economistului francez Jean-Baptiste Say, antreprenor
înseamnă „persoana care înființează o întreprindere, acționează ca intermediar între muncă și
care desfășoară o activitate comercială. În Evul Mediu, termenul a avut 3 semnificații:
Persoanele care se ocupa cu comerțul exterior; Organizator de parade și spectacole;
Responsabil de lucrări industriale – mai aproape de sensul termenul de „manager”.
Potrivit lui Fayolle (Franţa), antreprenorul este un fenomen multidimensional,
complex şi echivoc cu multiple faţete: capitalist, inovator, oportunist, coordonator, creator,
gestionar de resurse.
Dicţionarul Merriam-Webster prezintă definiţia unui antreprenor, ca fiind acea
persoană care organizează, administrează şi îşi asumă riscurile unei afaceri sau întreprinderi.
Economistul austriac Joseph Schumpeter atunci când defineşte antreprenoriatul pune
accent  pe inovare: produse noi, noi metode de producţie, noi pieţe şi noi forme de organizare
a activităţii. Bogăţia este creată atunci când rezultatele inovării se transformă în cerere pe
piaţă. Din acest punct de vedere, se poate defini rolul antreprenorului ca fiind acela de a
combina in-put-urile/ intrările (resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc.) într-
o manieră inovatoare pentru a genera valoare pentru client, cu speranţa că această valoare va
depăşi costul factorilor de intrare, generând astfel bogăţie.

Competenta antreprenorială. Manager vs Antreprenor

Activitatea antreprenorului este una independentă, desfăsurată pe propriul risc,

orientată spre obținerea sistematică a profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii
mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate oficial
în aceasta calitate în modul stabilit de lege.
Antreprenorul este persoana care dezvoltă o afacere de antreprenoriat,
asumându-și în acest sens anumite riscuri, cu scopul de a obține profit din activitatea pe
care o desfășoară. El cunoaște foarte bine mediul de afaceri, piața de desfacere, știe să
se adapteze ușor schimbărilor ce au loc și în cele mai multe cazuri poate preveni
situațiile-problemă.

4
 Întreprinzătorul este coordonatorul unei activități, care de obicei îmbină resursele
necesare pentru inițierea unei afaceri, angajează persoanele de care are nevoie, stabilește
strategia și direcția de activitatea a companiei, cu scopul de a-și atinge obiectivele propuse.
Majoritatea antreprenorilor nu pot de sine stătător să-și dezvolte afacerea gândită. Ei
au nevoie de angajați competenți și calificați, pe care să-i motiveze și să-i organizeze într-o
mare echipă, echipă care va munci zilnic pentru a implementa ideea de afaceri a
antreprenorului și pentru a obține rezultatele preconizate de către acesta.
Unul din motivele pentru care o parte din antreprenori rămân la un oarecare nivel de
dezvoltare, este acela că ei încearcă din răsputeri să controleze singuri întreg procesul de
activitate, fără a delega responsabilități altor subalterni. Tot din acest motiv, afacerea rămâne
la același nivel, nu se introduc inovații, nu se modifică asortimentul produselor sau serviciile
prestate, numărul clienților treptat se reduce, iar în câțiva ani nu este exclus faptul ca
întreprinderea să ajungă în prag de falimentare. De aici rezultă că nu este atât de important ca
antreprenorul să posede aptitudini în toate domeniile, ci mai degrabă să-și creeze o echipă
puternică, alături de care va munci, oferindu-le recomandări și idei pentru implementarea
proiectului său în realitate.

Antreprenorul este:
• Persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă responsabilitatea inițierii
acesteia și obține resursele necesare începerii ei;
• Persoana care iși asumă riscurile conducerii unei afaceri;
• Persoana care gestionează resursele necesare funcționării unei afaceri bazate pe
inovație;
• Persoana fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în
asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o
societate comercială în vederea desfășurării unor fapte și acte de comerț în scopul
obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din
vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență. (Legea 133/1999 privind
stimularea întreprinzatorilor privati pentru înfiintarea si dezvoltarea întreprinderilor
mici si mijlocii)

1.2. Profilul si aptitudinile unui antreprenor

Pentru a avea asigurat succesul, un antreprenor trebuie să aibă anumite aptitudini

personale, cât și un profil profesional și moral adecvat.

Tipuri de întreprinzători

În dependență de caracteristicile și trăsăturile antreprenorilor, aceștia sunt clasificați în

mai multe categorii. În funcție de condițiile de înființare a firmei, Adam Smith clasifică
antreprenorii în două tipuri:
o întreprinzătorul artizan — adică un antreprenor mai tânăr, care își inițiază o
afacere, posedând competențe tehnice, dar neavând idei inovative și experiența
necesară în domeniul respectiv, îndeosebi în gestiunea și conducerea unei
întreprinderi.
o Întreprinzătorul speculativ-oportunist  - este mai în vârstă decât
întreprinzătorul artizan și are o experiență mai bogată în gestionarea unei
întreprinderi, afacerea și-o dezvoltă folosind idei inovative, iar dacă ne referim
la resursele financiare, atunci acest antreprenor folosește atât capitalul propriu
pe care îl deține, cât și finanțele obținute din exterior.

5
 În raport cu profilul conducătorului și stilul de gestiune a afacerii, Adam Smith a
clasificat întreprinzătorii în trei categorii:
o întreprinzătorul specialist — cel care este specializat în domeniul informatic
sau tehnic, iar pe lângă aceasta, se interesează pentru a cunoaște amănunțit
condițiile de fabricație ale produselor sau de prestare a serviciilor, încercând
să-și pună în valoare aptitudinile profesionale rezultate din specializarea și
competențele sale.
o întreprinzătorul manager — antreprenorul care se axează asupra gestiunii
resurselor și se bazează pe studiile sale universitare sau pe experiența
profesională obținută, punând îndeosebi accent pe reducerea costurilor, pe
investiții adăugătoare și pe informatizarea tuturor activităților.
o întreprinzătorul comercial — cel care este cointeresat îndeosebi de fabricarea
producției și gestionarea afacerii în general.
În funcție de prioritățile și aspirațiile stabilite, savanții francezi P. A. Julien și M.
Marchesnay, specifică existența a două tipuri de întreprinzători: întreprinzători care
valorifică și întreprinzători care acumulează. Întreprinzătorii care valorifică au drept priorități
principale modificarea produselor sau serviciilor pe care le propun clienților, dezvoltarea
ideilor inovative și punerea în aplicare a acestora, cu scopul de a progresa continuu.
Întreprinzătorii care acumulează sunt acei antreprenori care au ca scop agonisirea unei averi
cât mai mari și muncesc cu ideea că un membru al familiei va continua afacerea pe care
aceștia o dezvoltă.

1.3. Competențele antreprenorului

ADMINISTRARE / PROFESIONALE
ORGANIZARE

DECIZIONALE REPREZENTARE
/ COMUNICARE

Pe scurt, competențele antreprenorului sunt:

• Spirit de inițiativă
• Dorința de a face
• Capacitate organizatorică
• Putere de decizie
• Capacitatea de asumare a riscului
• Capacitatea de a fi lider
• Originalitate
• Concentrarea pe rezultate
• Materialism
• Flexibilitate

6
 ACȚIUNEA CALITATEA /
COMPETENȚA

1 Identificarea oportunității Intuiție

2 Conceperea viziunii Imaginație / Pasiune
3 Evaluarea propriilor performante și adoptarea Gandire strategică /
deciziilor referitoare la derularea inițiativei Prudență
antreprenoriale
4 Implementarea viziunii antreprenoriale prin Tenacitate/Capacitate de
organizarea afacerii orientare/Consecvență
5 Procurarea resurselor și echipamentelor Abilități tehnice
6 Asigurarea forței de muncă competențe Intuiție
7 Aprovizionarea cu materii prime Diferențiere /
Originalitate
8 Marketing-ul afacerii Previziune
9 Vanzarea produselor și serviciilor Flexibilitate
10 Subcontractarea și realizarea de parteneriate și Comunicare
colaborari externe

Conform lui Byron Williamson, competențele antreprenorului se rezumă la:

• O sănătate fizică și mentală bună și posibilitatea de a depune eforturi prelungite;

• Capacitatea de a identifica rapid soluții în rezolvarea problemelor dificile;
• Capacitatea de a aborda global situațiile și de a integra detaliile în aceste obiective
globale;
• Încrederea în sine;
• Perseverența;
• Dorința de a conduce și de a controla propria afacere concomitent cu asumarea de
responsabilităti maxime;
• Prudența;
• Realismul, acceptarea realitatii și abordarea problemelor în mod pragmatic;
• Gustul moderat al riscului, pe baza calculului consecințelor deciziilor adoptate în
vederea realizării obiectivelor;
• Capacitatea moderată de delegare a autorității, fiind „singurul stăpân” își determină
singur obiectivele;
• Stabilitate emotivă, capacitatea de a gestiona corect tensiunile ce apar în cadrul unei
firme.

7
Calitățile antreprenorilor de succes
Trasaturi comune pozitive, care Trasaturi improprii Trasaturi irelevante
conduc la succes atingerii succesului pentru succes

- Asumarea riscurilor și - Lăcomie; - Vârsta;

incertitudinilor; - Lene; - Sexul;
- Dorinta de a fi propriul - Necinste; - Starea civilă;
stăpân si de a conduce și a - Acțiuni pripite; - Nivelul de
nu fi condus; - Neîncrederea educație;
- Spirit inovator, sesizarea în oameni; - Religia.
oportunităților; - Necunoașterea
- Nevoia de succes; domeniului și
- Spirit de inițiativă; mediului de
- Potențial energetic ridicat; afaceri.
- Încredere în sine
- Perseverență și hotărâre
REDUCEREA RISCURILOR SI FALIMENT Max Weber: profilul cel
CRESTEREA SANSELOR DE mai adecvat al
SUCCES: întreprinzatorului îl
• alegerea atentă a regasim la persoanele cu
produsului și a pietei; religie protestantă
• finanțarea creativă;
• formarea unei echipe
competitive;
• planificarea riguroasă a
activității

8
Studiu de caz 1. : Test de evaluare a competenţelor antreprenoriale
(sursa: preluat integral după:
)http://cdn.think-business.ro/wp-content/uploads/2014/12/Test-pentru-evaluarea-
competentelor-antreprenoriale-1.pdf

Următorul test vă poate ajuta să decideţi dacă antreprenoriatul este o opţiune potrivită
pentru dumneavoastră. Conţine 50 de afirmaţii referitoare la calităţile unui antreprenor de
succes. Citiţi fiecare enunţ pentru a decide dacă afirmaţia respectivă vi se potriveşte.
Dacă afirmaţia este adevărată pentru dumneavoastră, încercuiţi cifra care corespunde
coloanei “Adevărat”, de lângă acel item. Dacă afirmaţia este falsă în cazul dumneavoastră,
încercuiţi cifra care corespunde coloanei “Fals”, de lângă acel item.
Nu vă gândiţi foarte mult timp la răspunsuri şi asiguraţi-vă că aţi răspuns la fiecare
afirmaţie.

Afirmaţie Adevăra Fals

t
1. Deseori, reacţionez exagerat la lucrurile care mi se întâmplă 1 2
2. Nu renunţ în faţa provocărilor 2 1
3. Pot fi asertiv atunci când este necesar 2 1
4. Am nevoie de alţi oameni în jur atunci când lucrez 1 2
5. Nu mă consider o persoană ce poate fi condusă 1 2
6. Sunt bine organizat 2 1
7. Am cunoştinţe de marketing şi vânzări 2 1
8. Pot face mai multe lucruri în acelaşi timp 2 1
9. Nu sunt un bun scriitor 1 2
10. Devin frustrat cu uşurinţă 1 2
11. Sunt creativ 2 1
12. Îmi asum riscuri 2 1
13. Deseori, nu am încredere în institnctele mele 1 2
14. Îmi place să lucrez independent 2 1
15. Nu sunt foarte optimist 1 2
16. Nu vreau să am un program de lucru fix 2 1
17. Nu sunt foarte competitiv 1 2
18. Lucrez până când sarcina este dusă la îndeplinire 2 1
19. Îmi e greu să respect programul de lucru 1 2
20. Sunt o persoană cu iniţiativă 2 1
21. Îmi place schimbarea 2 1
22. Îmi este greu să iau decizii 1 2
23. Cred că oportunităţile de afaceri sunt peste tot 2 1
24. Am tendinţa de a amâna lucrurile 1 2
25. Sunt orientat către rezultate 2 1
26. Am încredere în abilităţile mele 2 1
27. Îmi este greu să generez idei 1 2
28. Urăsc să fiu împotmolit(ă) în detalii 1 2
29. Gândesc în perspectivă 1 2
30. Nu m-aş simţi confortabil dacă nu aş primi un salariu regulat 1 2
31. Sunt atent la detalii 2 1
32. Am multe idei de afaceri pe care le-aş putea începe 2 1
33. Am probleme cu respectarea termenelor limită 1 2

9
 34. Sunt uşor de distras 1 2
35. Nu mă deranjează să lucrez un timp îndelungat 2 1
36. Şiu ce este un plan de afaceri 2 1
37. Sunt o persoană carismatică 2 1
38. Nu mi-e frică să fac sacrificii 2 1
39. Îmi place să îmi stabilesc obiective clare 2 1
40. Sunt îngrijorat să nu intru în datorii 1 2
41. Prefer să mi se spună ce am de făcut 1 2
42. Sunt nerăbdător 1 2
43. Mă gândesc mereu la modalităţi de a îmbunătăţi lucrurile 2 1
44. Îmi place să rezolv probleme complexe 2 1
45. Nu sunt foarte bun la matematică 1 2
46. Am tendinţa de a da vina pe alţii atunci când ceva nu merge bine 1 2
47. Înţeleg diferenţa dintre un eşec şi un regres 2 1
48. Sunt considerat(ă) încăpăţânat(ă) de oamenii care mă cunosc 2 1
49. Sunt dispus(ă) să îmi investesc economiile într-o nouă afacere 2 1
50. Nu îmi place să gestionez alţi oameni 1 2

Calcul scor: Adunaţi numerele pe care le-aţi încercuit la fiecare afirmaţie.

Veţi obţine un scor între 50 şi 100.
Notaţi acest scor în spaţiul de mai jos. Total: ___________

Interpretarea scorurilor
Nici un test nu vă poate spune cu siguranţă dacă veţi avea succes ca antreprenor. Tot ceea
ce poate face acest test este să vă arate unde vă situaţi în raport cu cei care au avut succes ca
antreprenori.
Nici chiar deţinerea tuturor calităţilor unui antreprenor nu vă garantează succesul.
Testul vă poate oferi însă un punct de plecare – o modalitate de a evalua unde vă situaţi
referitor la angajarea pe cont propriu şi cât de mult efort ar trebui să depuneţi pentru asta.
Având în vedere potenţialele riscuri implicate, este important să vă cunoaşteţi punctele tari şi
punctele slabe înainte de a analiza opţiunea antreprenoriatului.
Dacă aţi obţinut un scor scăzut sau mediu (orice scor sub 84), ar fi bine să vă
reconsideraţi opţiunile cu atenţie.
Persoanele cu scoruri mici (50 - 66) ar trebui, în primul rând, să discute cu familia,
prietenii şi cu profesionişti în domeniu înainte de a renunţa la locurile lor de muncă. Deşi
există foarte puţine obstacole care nu pot fi depăşite (oricând puteţi învăţa ce este un plan de
afaceri, vă puteţi îmbunătăţi abilităţile matematice sau de managementul timpului), unele
tipuri de personalitate pur şi simplu nu sunt potrivite pentru antreprenoriat. De exemplu, dacă
evitaţi să vă asumaţi riscuri, dacă preferaţi să vi se spună ce să faceţi, dacă nu aveţi nici măcar
o idee despre un lucru pe care îl puteţi crea, vinde sau îmbunătăţi, atunci antreprenoriatul
probabil că nu este pentru dumneavoastră.
Dacă aţi obţinut un scor între 84 şi 100 sau simţiţi că sunteţi pregătit(ă) pentru a începe
propria dumneavoastră afacere, atunci este important să vă exploraţi opţiunile şi să începeţi să
planificaţi.

Tema 1: Studiu privind analiza mediului antreprenorial

(sursa: preluat după http://www.ccivl.ro/studiu-privind-analiza-mediului-
antreprenorial/)
 

10
 Obiectivul studiului antreprenorial este acela de a îmbogăţi viziunea legăturii dintre
antreprenoriat şi creşterea economică. Creșterea economică și numărul locurilor de muncă
depinde de abilitatea de a sprijini dezvoltarea companiilor. Antreprenoriatul creează noi
business-uri, deschide noi piețe și încurajează dobândirea de noi aptitudini. Cele mai
importante surse de creare a locurilor de muncă sunt firmele mici și medii. Principalii factori
care au potenţialul de a influenţa situaţia antreprenoriatului au fost identificaţi ca fiind:
- competenţele şi abilităţile antreprenorului;
- accesul la sursele de finanţare, taxele şi alte bariere administrative,
- existenţa reţelelor şi a conexiunilor,
- cultură şi capitalul antreprenorial,
- educaţia antreprenorială şi,
- politicile publice.
Luând în considerare aceşti factori, o serie de studii arată faptul că cele mai atractive
domenii de investiții, sunt cele din comerțul și service-urile auto, construcții, activitățile
profesionale, științifice și tehnice, industria prelucrătoare și transport și depozitare. La nivel
de domenii de activitate, bărbații sunt implicați, în principal, în construcții, transport,
producţie şi comerţ, în timp ce femeile sunt cel mai adesea prezente în domenii precum
sănătatea și asistență socială, serviciile, activitățile administrative și cele cultural-educative.
Afacerile din economia românească sunt controlate, în marea lor majoritate, de oameni de
afaceri cu experiență de viață. Statisticile arată că cei mai mulți acționari au vârstă între 40-49
de ani, urmați de cei între 30-39 ani , cei de 50-59 ani  și de cei peste 60 de ani.
Pe baza acestor date, realizaţi o cercetare a mediului antreprenorial din localitatea,
regiunea, zona în care veţi dori să lansaţi o afacere, pentru a depista pentru a depista care sunt
premiselor dezvoltării sectorului IMM-urilor, a ecosistemului antreprenorial local şi dacă
afacerea la care v-aţi gândit este oportună sau nu. Trebuie să ţineţi cont de codurile de
activitate CAEN; nivelul de educaţie al managerilor; vechime ca întreprinzători; aprecierea
antreprenorului privind situaţia de ansamblu a mediului economic local, posibila întrerupere a
legăturii cu clienţi sau furnizori; eventuala teamă faţă de situaţia economică actuală, numărul
de salariaţi, modalităţile de finanţare.

Rezolvare: (exemplu)
În această cercetare, s-a urmărit determinarea influenţei tuturor acestor factori,
obiectivi şi subiectivi, asupra dezvoltării economice, astfel că, la acest nivel, considerăm
firma ca fiind parte a dezvoltării economice în ansamblu, rezultat al abilității antreprenoriale.
Pe baza unui chestionar adresat unui eşantion bine determinat din rândul micilor
antreprenori, s-a ajuns la concluzia că prin deschiderea unei afaceri, 50% dintre respondenți
caută stabilitatea financiară, iar 25% posibilitatea de a fi creativi și inovativi, preferă că
afacerea lor să ajute la inovarea social.  25% dintre respondenți dețin experiență profesională
sau studii în domeniile afacerii vizate. Prin urmare codurile CAEN preferate au fost: 4520
Întreținerea și repararea autovehiculelor, 5610 Restaurante, 4312 Lucrări de pregătire a
terenului.
În urma chestionarului aplicat au fost semnalate următoarele aspecte ce denotă
barierele administrative și înregistrate o serie de sugestii privind îmbunătățirea și înlesnirea
procesului administrativ.
Mentalitatea și teama de eșec ocupă loc în topul celor mai importante obstacole pentru cei
care vor să înceapă și să dezvolte o afacere în România, conform răspunsurilor înregistrate.
Educația precară și impredictibilitatea fiscală, împreună cu situația politică actuală sunt
obstacolele resimțite de antreprenori și menționate în aceeași măsura de aceștia.
Frica de eșec rămâne una dintre barierele semnificative pentru abordarea
antreprenoriatului. Un procent de destul de mare dintre antreprenori consideră că eșecul în

11
afaceri este penalizat de societatea românească, fiind perceput că o barieră pentru viitoarele
proiecte de afaceri, o nereușită în carieră sau indică lipsa abilităților necesare pentru a fi
antreprenor. Doar pentru o parte dintre antreprenori consideră că eșecul în afaceri este un
prilej de învățare.
Lipsa unei conexiuni dintre școală și mediul de afaceri este principala problema a
educației antreprenoriale din România, iar soluționarea acesteia stă la baza îmbunătățirii
nivelului redus de sustenabilitate al companiilor nou înființate. În acest sens, este important
să existe o legătură între școală și mediul de afaceri, iar curricula ar trebui adaptată la
condițiile pieței. În plus, sistemul educațional trebuie să se concentreze pe crearea de lideri
responsabili și independenți care valorifica antreprenoriatul și înțeleg ce presupune acestea.
Avem nevoie de dezvoltarea competențelor de business în rândul tinerilor, prin modalități de
predare noi și creative. Susținem ideea că antreprenoriatul poate să fie învățat, nimeni nu se
naște om de afaceri, ci devine unul. Avem, acum mai mult ca oricând, acces la informații,
cursuri, incubatoare de afaceri, programe de finanțare. Sistemul de educație din țara noastră
este gândit să pregătească buni angajați, nu oameni de afaceri. Pentru antreprenoriat, este
nevoie de un set specific de abilități și competențe care să poată fi aplicate în toate aspectele
viețîi, nu doar în business.
Taxele și barierele administrative sunt un impediment major pentru dezvoltarea
activității antreprenoriale dintr-o regiune. Pentru antreprenori, ele se traduc în fonduri
redirecționate către stat și timp pierdut în lucruri birocratice, înlocuind timpul ce ar trebui
petrecut pentru îmbunătățirea calității produsului sau serviciului oferit. Indiferent de vârstă,
respondenții sunt unanim de acord că nivelul taxelor și al impozitelor este ridicat, iar corupția
și ineficientă existența la nivelul instituțiilor publice au un impact negativ asupra
posibilităților de dezvoltare ale propriilor afaceri. Impredictibilitatea și nivelul ridicat al
impozitării, cerințele fiscale greoaie și sistemul de reglementare reprezintă o reală frustrare
pentru antreprenori. Un cadru legislativ și fiscal predictibil și mai puțin birocratic ar stimula
dezvoltarea unui ecosistem antreprenorial sănătos în România.
Lipsa stabilității politice și a viziunii pe termen lung reprezintă piedici importante în
calea creșterii antreprenoriale. Măsurile guvernamentale întreprinse pentru dezvoltarea
mediului de business în România nu au produs rezultatele scontate.
De asemenea, din analiza cuvintelor utilizate de antreprenori pentru a indica
obstacolele cele mai importante în dezvoltarea afacerilor, se observă faptul că lipsurile le
marchează activitatea, fie că este vorba despre lipsa predictibilitatii fiscale, a resurselor
umane calificate, lipsa de interes pentru antreprenori în cadrul administrației centrale și
locale, lipsa de viziune a politicilor publice, lipsa incubatoarelor de afaceri, a resurselor
financiare sau educației antreprenoriale. De asemenea, birocrația îi preocupă în măsură foarte
mare pe oamenii de afaceri români.
Existența rețelelor și a conexiunilor este un factor cu impact asupra nivelului de
activitate antreprenorială dintr-o anumită țară. În România, comunități antreprenoriale
puternice se dezvoltă în orașele mari, însă acestea nu sunt încă suficient de prezente. Tinerii
acuză de asemenea și lipsa de conexiuni de business și mentori relevanți pentru ei. Există însă
diferențe semnificative pe grupe de vârstă: rețeaua de contacte a unei persoane crește
semnificativ o dată cu vârsta, ceea ce aduce cu sine și noi conexiuni de business și asistență
de care au nevoie din partea mentorilor.
Foarte mulţi dintre respondenți consideră că antreprenoriatul nu este susținut de
societatea românească, fapt ce evidenţiază existența obstacolului principal în dezvoltarea
antreprenoriatului, anume teama de eșec.
Lipsa accesului la finanțare este o altă cutumă a ecosistemului antreprenorial
românesc. Majoritatea celor care își doresc să pornească la drum pe cont propriu nu dispun de
resursele financiare necesare pentru a trece la fapte. Acum, există în România mai multe

12
surse de finanțare disponibile: programe guvernamentale, fonduri europene sau credite
bancare.
Concluzii: Există multe domenii neexploatate încă la capacitatea maximă. Rolul unui
antreprenor este să identifice oportunități din provocări, să vină cu soluții. Creşterea
economică a unei ţări este dependentă de amploarea activităţii antreprenoriale, care la rândul
său, depinde de calitatea ecosistemului antreprenorial.

Chestionar de stabilizare a informaţiei:

1. Ce este antreprenorul?
a) este acea persoană care organizează, administrează şi îşi asumă riscurile unei
afaceri sau întreprinderi.
b) este coordonatorul unei activități, care de obicei îmbină resursele necesare pentru
inițierea unei afaceri, angajează persoanele de care are nevoie, stabilește strategia și
direcția de activitatea a companiei, cu scopul de a-și atinge obiectivele propuse
c) este persoana care conduce o afacere și răspunde de buna ei derulare.
2. Ce tipuri de antreprenori aţi identificat pe parcursul derulării cursului?
a) întreprinzătorul artizan, întreprinzătorul speculativ-oportunist, întreprinzătorul
specialist, întreprinzătorul manager, întreprinzătorul comercial
b) întreprinzătorul specialist, întreprinzătorul manager, întreprinzătorul comercial
c) întreprinzătorul artizan, întreprinzătorul speculativ-oportunist.
3. Ce competenţe trebuie să deţină un antreprenor şi care sunt calităţile
antreprenorului de succes?
▪ Spirit de inițiativă, dorința de a face, capacitate organizatorică, putere de decizie
b) Spirit de inițiativă, dorința de a face, capacitate organizatorică, putere de decizie,
capacitatea de asumare a riscului, capacitatea de a fi lider, originalitate, concentrarea
pe rezultate, materialism, flexibilitate
4. Cum apreciaţi calitatea prezentării?
a) foarte bună
b) bună
c) acceptabilă

5. Stilul de predare şi informaţia transmisă de formator este în conformitate cu

aşteptările dumneavoastră?
a) da, la superlativ.
b) aproximativ da
c) acceptabil

13
 Capitolul 2: Inițierea unui afaceri

Obiective:
1. Ideea de afacere: Cum aflu daca ideea mea de afaceri este profitabila;Resursele necesare
pentru iniþierea afacerii (imobiliare, financiare, umane, tehnologice); Mediul de afaceri
(contextul economic si social, cadrul legal, analiza SWOT)

2. Planificarea si conducerea afacerii:Infiintarea afacerii (inregistrarea si autorizarea

afacerii);Brandul companiei – denumirea firmei, sigla si marca

2.1. Ideea de afacere

Cum aflu daca ideea mea de afaceri este profitabila

La baza oricărei afaceri stă o idee. Aceasta reprezintă efortul de inovare, creativitate,
pasiune şi hotărîre al uneia sau mai multor persoane şi vizează îmbunătăţirea vieţii acestora, a
vieţii familiilor acestora şi a vieţii comunităţii şi întregii lumi.
Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a vieţii, au idei care ar putea sta la baza unei
afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum. Pentru a transforma ideea în realitate un
rol important îl au necesităţile de bază care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.
Un om bine motivat este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a propriilor
necesităţi. Nu există studii care ar indica vârsta optimă pentru iniţierea unei afaceri proprii.
Practica demonstrează că în afaceri se lansează persoane de cele mai diferite vârste.
Aşadar, cele 4 aspecte importante ale unei afaceri constau în:
• Inovare – capacitatea de a face lucrurile mai bine decât până la momentul iniţierii
afacerii (ex. companiile aeriene au făcut posibil transportul între anumite destinaţii
într-un timp foarte scurt, dar acelaşi lucru l-a făcut şi trenul de mare viteză sau
automobilul, la vremea sa);
• Creativitate – capacitatea de a furniza produse, servicii, idei cu un caracter de
noutate (ex. pixul care scrie în spaţiu versus un creion);
• Pasiune – capacitatea de a inspira, de a „aprinde” mintea celor din jur, de a concentra
eforturile pentru realizarea obiectivelor propuse;

14
 • Hotarire – capacitatea de a alege un drum şi de a merge pe acel drum indiferent de
greutăţile şi obstacolele care ar putea apărea, angajamentul de a face ceva.
Cele 4 tipuri de afaceri şi cele 4 categorii de antreprenori - Robert Kyosaki – Cadranul
banilor
În cartea sa „Cadranul banilor””, specialistul în finanţe şi antreprenoriat Robert
Kyosaki punctează existenţa a 4 tipuri de antreprenori: un non-antreprenor, angajatul, liber-
profesionistul, antreprenorul (patronul) şi investitorul.
El spune că fiecare dintre noi trăim într-una dintre cele 4 mentalităţi şi le descrie,
astfel încât să ne putem da seama ce ne caracterizează mai bine.
Angajatul – sau non-antreprenorul – caută siguranţa, aşa că va căuta un serviciu, cu
un salariu decent (sau poate chiar călduţ) şi va lucra pentru sistem. Atitudinea lui este una de
evitare a incertitudinilor şi de eliminare a oricăror riscuri, astfel încât el constituie forţă de
muncă pentru celelalte pătrăţele din cadran.
Liber profesionistului nu îi place să aibă şefi, dar nici subalterni. De obicei, este un
specialist într-un domeniu, care preferă să lucreze singur şi îşi construieşte afacerea în jurul
propriei sale persoane. El este „sistemul”. Dezavantajul principal al exercitării unor profesii
libere îl constituie faptul că proprietarul nu poate părăsi afacerea, deci va fi în permanenţă
stresat de lipsa clienţilor, de lipsa vacanţelor, de lipsa unor noi oportunităţi, etc.
Proprietarul (patronul sau antreprenorul) este cel care dezvoltă un sistem de la 0, îl
gestionează până când unul dintre angajaţii săi poate să îl conducă cu o implicare minimă din
partea lui şi apoi îl lasă să producă bani în continuare. Antreprenorul creează, deţine şi
controlează sistemul afacerii.
Investitorul este cel care deţine o anumită sumă de bani, pe care caută să o
investească în cele mai atractive oportunităţi de piaţă, în scopul obţinerii de profituri şi mai
mari. Pe investitori îi vom întâlni la bursă, dar şi ca business angels (despre aceştia vom vorbi
într-unul dintre capitolele următoare).

15
 Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antreprenorul
trebuie să aibă calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea
tipului concret de afacere. El trebuie să identifice consumatorii şi să înţeleagă legile pieţei. La
fel, el trebuie să-şi cunoască concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le
necesităţile mai bine decât concurenţii. Antreprenorul trebuie să stabilească metodele optime
de vânzare a produsului sau a serviciului. El trebuie să se asigure că are resurse suficiente,
finanţare sigură.
Viitorul antreprenor trebuie:
I. Să ia decizia de a intra în afaceri.
II. Să aleagă genul de activitate, produsul sau serviciul.
III. Să stabilească modalitatea de organizare a afacerii.
Pentru lansarea unei afaceri :
Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite
răspunsuri la următoarele întrebări:
- Ce se doreşte a se obţine?
- Ce rezultate se doreşte a fi atinse?

16
- În ce constă afacerea?
- Care va fi cererea?
- Ce venit (profit) poate fi obţinut?
Al doilea pas presupune formularea răspunsurilor la întrebările:
- Care sunt posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?
- Ce resurse sunt necesare pentru producerea/prestarea acestui tip de marfă/serviciu?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început?
- Corespund ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?
Al treilea pas constă în raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele
beneficii.
∙ Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
- Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor
actuale în businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor.
- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.
- Înţelegerea corectă a punctelor forte şi slabe ale businessului dat.
∙ Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a intra
într-o afacere:
- Crearea unei întreprinderi noi.
- Cumpărarea unei întreprinderi.
- Cumpărarea unei francize.
Alegerea potrivită a căii de iniţiere a unei afaceri proprii depinde de mai mulţi factori
şi va putea fi realizată doar după o analiză complexă.

Resursele necesare pentru iniþierea afacerii (imobiliare, financiare, umane, tehnologice)

Resursele financiare sau patrimoniul reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor cu
valoare economică, aparținând unei persoane fizice sau juridice, precum și bunurile la care se
referă.
Principalele modalități de obținere a resurselor financiare necesare demarării și
derulării cu succes a unei afaceri sunt:
1. Băncile;
2. Creditele externe;
3. Leasingul;
4. Fondurile nerambursabile;
5. Rudele, prietenii, cunoștințele.

17
 Băncile: principala sursă de finanțare a afacerilor mici o reprezintă băncile.
Firmele mici pot beneficia de împrumuturi de la diverse bănci, dacă îndeplinesc o
serie de criterii ce diferă de la o bancă la alta, printre care se numără: garanțiile, garanțiile
personale, previziunile financiare etc.
Garanțiile sunt reprezentate de bunurile fizice concrete, cum ar fi imobilele sau
vehiculele motorizate, ce pot garanta împrumuturile. Este important ca întreprinzătorul să
poată garanta efectuarea la timp a plăților principale (rate) și a plății dobânzilor.
Garanțiile personale reprezintă impresia pe care o creează întreprinzătorul. O parte din
bănci investesc nu numai în societatea comercială, ci și în proprietarul acesteia. Vor avea mai
multe șanse să obțină un împrumut acei întreprinzători care au legături strânse cu comunitatea
din care fac parte și au experiență anterioară în domeniul de activitate al firmei.
Previziunile financiare prezintă în detaliu situația financiară pentru societatea
comercială respectivă. Cu cât suma împrumutată este mai mare, cu atât mai mult banca va
dori să supravegheze mai atent activitatea firmei.
Creditele externe: orice credit extern se finalizează cu restituirea banilor obținuți și a
dobânzii stabilite la contractarea creditului. Până ajung la solicitant, creditele parcurg un
drum de cooperări între băncile și/sau instituțiile europene și cele românești, care sunt
administratorii acestor fonduri.
Leasingul: această modalitate de obținere a resurselor funcționează în felul următor –
firma care oferă servicii de leasing achiziționează de la furnizori diverse categorii de bunuri
(autovehicule, utilaje și instalații industriale, computere etc.) și le închiriază beneficiarilor ce
nu dispun de resursele financiare necesare cumpărării de la furnizor. Între firmă și beneficiar
se face un contract în care se stabilesc perioada de închiriere, obligațiile celor două părți și
condițiile în care beneficiarul poate deveni proprietar al bunului respectiv.
Fondurile nerambursabile: sunt formate din banii ce se pot obține pentru o afacere,
bani care nu trebuie ulterior restituiți instituției finanțatoare. Uniunea Europeană este
principalul generator al programelor de stimulare a dezvoltării.
Rudele, prietenii, cunoștințele: metoda de finanțare cel mai des utilizată, mai ales
pentru afacerile noi. Totuși, metoda are și dezavantaje – se obțin sume mici de bani, ceea ce
limitează punerea în practică a ideilor de afaceri mai mari, nu este obligatorie realizarea unui
plan de afaceri coerent, deci nu există, de obicei, o pregătire prealabilă lansării în afaceri.
Un rol important în lansarea afacerii îl au economiile personale, mai ales dacă se are în
vedere obținerea unor finanțări substanțiale din alte surse. Creditorii vor fi întotdeauna

18
interesați de contribuția financiară personală la lansarea afacerii, privind-o ca pe o garanție a
seriozității și interesului întreprinzătorului.
Rolul resurselor umane, atât la scara întregii societăți, cât și la nivelul unei societăți
comerciale, este reliefat prin următoarele argumente:
● Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare;
● Resursele umane sunt singurele creatoare de inovații (omul este singura sursă de idei noi
materializate în produse, tehnologii etc.);
● Resursele umane determină utilizarea eficientă a resurselor materiale și informaționale.
Resursele umane ale unei țări sau zone geografice reprezintă totalitatea resurselor
economice care sintetizează potențialul de muncă.
Totalitatea resurselor umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei întreprinderi
reprezintă personalul întreprinderii (factorul de producție munca).
Personalul unei întreprinderi este format din:
● Salariați încadrați permanent sau temporar (cei prezenți la lucru, cei aflați în concediu de
odihnă, medical sau de studii);
● Salariați absenți motivat sau nemotivat (cei trimiși să lucreze în afara întreprinderii, cei
aflați în deplasare, cei care efectuează ziua liberă);
● Salariații întreprinderii care își completează studiile în calitate de elevi sau studenți.
Muncitorii reprezintă categoria cea mai numeroasă de angajați din întreprindere.
Muncitorii direct productivi sunt cei care acționează direct asupra obiectelor muncii, cu
ajutorul uneltelor, instalațiilor, mașinilor avute la dispoziție.
Muncitorii indirect productivi acționează indirect asupra obiectului muncii, în scopul
conservării, deplasării sau livrării lui (de exemplu: muncitorii care efectuează recepția
materiilor prime în depozite, lucrătorii de la întreținere și reparații, cei care efectuează
deplasarea materialelor de la depozite etc.).
Personalul operativ este format din lucrătorii din comerț, telecomunicații, transporturi
etc.
În funcție de obiectul de activitate și de mărimea fiecărei întreprinderi, este necesară
dimensionarea resurselor umane.
Sunt foarte importante încadrarea și promovarea personalului pe bază de competență
profesională. În același timp, sunt necesare evaluarea, motivarea, pregătirea și protecția
resurselor umane.

19
Mediul de afaceri (contextul economic si social, cadrul legal, analiza SWOT)
Analiza mediului de business în care va funcționa întreprinderea:
● Mediul intern al afacerii
● Mediul economic local.
Deseori, iniţierea unei noi afaceri se dovedeşte a fi soluţia cea mai bună. Acesta este,
spre exemplu, cazul realizării unui produs nou (când nu există practic nici o alternativă) sau
atunci este avută în vedere o piaţă în creştere (unde există deja mai multe firme concurente,
dar care pot fi achiziţionate, de regulă, cu mare dificultate). În plus, iniţierea unei noi afaceri
oferă întreprinzătorului satisfacţii importante de ordin psihologic.
Avantajele lansării unei afaceri1:
▪ Libertate maximă de acţiune  pentru întreprinzător, care îşi poate pune în aplicare
planurile aşa cum doreşte.
▪ Prestanţă socială. Iniţierea unei afaceri noi presupune un efort important şi solicită
foarte mult abilităţile întreprinzătorului. Chiar dacă va avea nevoie, probabil, de
diverşi experţi colaboratori, întreprinzătorul este cel care va primi recunoaşterea
pentru reuşita afacerii şi pentru efectele pozitive asupra comunităţii (locuri de muncă
nou-înfiinţate, servicii şi bunuri foarte utile, activităţi caritabile).
▪ Lipsa unor „pietre de moară”. Întreprinzătorul nu este obligat să corecteze greşelile
făcute de predecesorii săi în cadrul afacerii, nu trebuie să onoreze obligaţii
contractuale la a căror negociere nu a participat, nu trebuie să adapteze structura
organizatorică a unei firme vechi la viziunea sa novatoare, îşi poate alege mijloacele
de producţie dorite (echipamente, stocuri).
▪ Investiţia financiară iniţială mai redusă prin comparaţie cu achiziţionarea unei
afaceri funcţionale, al cărei preţ include elemente precum poziţionarea pe piaţă,
imaginea, funcţionalitatea prezentă.
Dezavantajele cele pot aparea in deschiderea unei afaceri:
▪ Interval de timp îndelungat până la lansarea produsului. Chiar dacă întreprinzătorul
deţine experienţa şi informaţiile necesare, este necesar un interval de timp variabil
pentru înfiinţarea noii firme (atunci când este cazul), organizarea activităţilor,
stabilirea relaţiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea
produsului noii afaceri.

1
Iniţierea unei afaceri noi, intreprinzatori.ro- Idei de afaceri și modele de reușită,
http://intreprinzatori.ro/lansarea-in-afaceri/initierea-unei-afaceri-noi/

20
 ▪ Riscul implicat, mai ridicat decât în cazul achiziţionării unei afaceri. Deciziile
complexe şi variate care trebuie luate pe parcursul procesului de iniţiere a noii afaceri
reprezintă tot atâtea posibilităţi de eroare.
▪ Credibilitate mai mică în ochii partenerilor de afaceri, finanţatorilor, clienţilor,
furnizorilor.
▪ Dificultăţi în atragerea de finanţări iniţiale. Lipsa situaţiilor financiare anterioare
împiedică utilizarea anumitor instrumente de analiză financiară în evaluarea viitorului
afacerii, ceea ce provoacă deseori reticenţe din partea finanţatorilor.
▪ Obişnuinţele de consum ale clienţilor potenţiali
▪ Reacţia concurenţei. Întreprinzătorul trebuie să identifice şi să evalueze din timp
punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenţei.
▪ Subevaluarea resurselor şi a eforturilor necesare. Pentru întreprinzător, iniţierea
afacerii presupune un efort personal foarte mare şi, de regulă, pe o perioadă de câţiva
ani.

Analiza SWOT a firmei

Elaborarea oricărei strategii presupune o documentare amănunțită asupra activităților
de ansamblu ale firmei și în mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar,
comercial, producție, resurse umane și managerial. Cunoașterea profundă a aspectelor și
tendințelor ce caracterizează fiecare din aceste domenii și apoi o evaluare a activității de
ansamblu a firmei sunt premise ale elaborării unei strategii viabile, care va putea fi apoi
aplicată cu succes.
1. Domeniul financiar
Diagnoza subsistemului financiar se bazează pe previziunile financiare pentru anul
T1.
Se determină indicatori relevanți pentru domeniu, reprezentați de venituri,
cheltuieli, profit/pierdere, valoare adăugată. Analiza critică a informațiilor financiare
vizează evidențierea diferențelor care apar în dinamică dar și a factorilor conjuncturali care
pot modifica până la deformare rezultatele financiare ale unei firme.
De asemenea, se pot determina indicatori de rentabilitate a capitalului utilizat
sau indicatori de echilibru financiar.
Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflectă cel mai exact situația
financiară a unei firme. Analiza echilibrului financiar este menită să identifice riscurile
ca firma să ajungă în imposibilitatea de a-și achita obligațiile datorită unei gestiuni

21
defectuoase, chiar daca în ansamblul ei este rentabilă. Analiza echilibrului financiar se
face cu ajutorul următorilor indicatori:

Indicatori și relații de calcul privind echilibru financiar

Indicatori Relații de calcul
FRbrut FRbrut = Acive circulante = stocuri +
creanţe + investiţii financiare pe termen
scurt + casa şi conturi la bănci + cheltuieli
în avans

Fondul de rulment financiar (permanent) FR = Cp - Ai

FR = Ac - Dts
Cp = capital permanent
Ai = active imobilizate
Ac= active circulante
Dts = datorii pe termen scurt
Fondul de rulment propriu FRP = Cpr - Ai
Cpr = capital propriu
Ai = active imobilizate
Fondul de rulment străin (împrumutat): FRÎ = FRF - FRP
Nevoia/Necesar de fond de rulment NFR = Acn - Dts
Trezoreria netă TN= FR - NFR

2. Domeniul comercial
În vederea aprovizionării pentru anumite materiale, firma vizează încheierea de
contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori,
stabilind condițiile de livrare și plată, precum și durata aprovizionării astfel încât să se poată
aproviziona la timp cu cele necesare, în cantitățile dorite și în special cu materii prime și
semifabricate de calitate. Pentru alte materiale, aprovizionarea se face pe bază de comandă,
livrarea fiind efectuată de furnizori la sediul firmei. Pentru aprovizionarea cu cantități mari,
firma beneficiază de rabaturi de la furnizori. De asemenea, pentru livrări de produse cu valori
mari firma acordă rabaturi sau avantaje clienților. Firma va amenaja pentru aprovizionare
două depozite, unul la secția de producție a firmei, pentru materiile prime iar celălalt la 200 m
de aceasta. În consecință, cheltuielile de transport sunt reduse în cazul transferului de produse
sau componente între acestea.
3. Domeniul producției
Producția realizată de firmă va fi specializată, datorită solicitărilor foarte diversificate
ale clienților și a faptului că bunurile se produc manual. Ciclul de fabricație cuprinde
următoarele etape: primirea comenzii de la clienți; lansarea comenzii pentru materia primă

22
către depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisă, controlul calității, livrarea și
montarea mobilierului la clienți. Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producția se
realizează numai pe baza comenzii clientului.
Pe parcursul desfășurării întregului proces de producție, de la aprovizionare până la
testare și livrare o importanță deosebită este acordată calității. Calitatea produselor și
serviciilor prestate și seriozitatea în respectarea angajamentelor asumate sunt atuuri ale firmei
și din acest punct de vedere li se acordă o atenție deosebită.
4. Domeniul resurselor umane
Domeniul personalului constituie o preocupare importantă pentru conducerea firmei,
aceasta considerând că cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune;
performanțele firmei în ansamblu sunt strâns legate de pregătirea și calificarea personalului.
Numărul de salariați a crescut, ca urmare a reorientării firmei și spre activitatea de
producție. Vârsta medie a personalului angajat este de 40 de ani, managerul acesteia având 28
ani.
Firma și-a stabilit o serie de direcții de dezvoltare a activității, principalele obiective
fiind:
⮚ asigurarea unor condiții bune de viață angajaților și acționarilor;
⮚ profitabilitatea;
⮚ creșterea cotei de piață a firmei prin îmbunătățirea imaginii în rândul clienților;
⮚ desfășurarea activității într-un climat intern netensionat.
Din analiza diagnostic se pot sintetiza principalele puncte forte și slabe pe domenii
(elemente care pot rezulta din previziunile efectuate):
5. Domeniul financiar
Puncte forte:
⮚ majorarea profitului din exploatare;
⮚ evoluția rapidă a cifrei de afaceri față de anul anterior;
⮚ accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante.
 Puncte slabe:
⮚ indicatorii de lichiditate și solvabilitate au valori subunitare (firma nu poate să
acopere datoriile curente din disponibilități, solvabilitatea firmei pe termen lung nefiind
asigurată);
Domeniul comercial
Puncte forte:
⮚ încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

23
 ⮚ personalul din acest domeniu are pregătirea necesară;
⮚ livrarea materiilor prime de către furnizori direct la sediul firmei;
⮚ existența unor mijloace de transport proprii, ce permit livrarea bunurilor produse
la domiciliul clienților;
Puncte slabe:
⮚ lipsa compartimentului de marketing;
⮚ utilizarea  sistemului de depozite sub capacitatea proiectată;
⮚ absența contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung.

6. Domeniul producției
Puncte forte:
⮚ folosirea unor materii prime si materiale de calitate;
⮚ existenta unui sistem de control a calității produselor;
⮚ stocurile mici de produse finite.
Puncte slabe:
⮚ înregistrarea unor pierderi tehnologice;
⮚ întârzieri în finisare producției.

7. Domeniul resurselor umane

Puncte forte:
⮚ atașamentul personalului față de firmă;
⮚ utilizarea unei forțe de muncă preponderent tânără.
 Puncte slabe:
⮚ fluctuațiile înregistrate la nivelul personalului.

Exercițiu individual: Încercați să identificați amenințări și oportunități pentru

domeniile analizate.

24
2.2. Planificarea și conducerea afacerii
Din punct de vedere legal, înregistrarea și autorizarea unei firme presupune
parcurgerea următoarelor etape:

Operaţiuni prealabile
1. Cererea de verificare disponibilitate şi/sau rezervare denumire firmă
(original), completată cu 3 denumiri, în ordinea preferinţelor, respectiv de verificare
disponibilitate şi rezervare emblemă (dupa caz).
Verificarea disponibilității şi/sau rezervarea firmei se face la solicitarea persoanei
interesate, în baza completării cererii-tip, cu menționarea a 3 denumiri diferite, în ordinea
preferinței, la care se anexează , după caz, următoarele:
a) dovada acordului expres al titularului precedent sau al succesorilor acestuia, după
caz, privind continuarea activității sub firma anterioară de către dobânditorul fondului de
comerț, cu aplicarea corespunzătoare a dispozițiilor art. 53 alin. (2) Normele metodologice
privind modul de ținerea a registrelor comerțului, de efectuare a înregistrărilor și de eliberare
a informațiilor, aprobate prin Ordinul ministrului justiției nr. 2594/C/2008, cu modificările și
completările ulterioare, în original;
b) dovada consimțământului persoanei străine de societatea în nume colectiv sau de
societatea în comandită simplă al cărei nume figurează în firmă, în formă autentică, în
original sau în copie legalizată;
c) procură specială/generală autentică sau împuternicire avocațială ori contract de
prestări servicii şi documentul care atestă calitatea persoanelor autorizate să acorde, potrivit
normelor ce le reglementează profesia, asistență de specialitate necesară pentru înfiinţarea şi
reorganizarea persoanelor juridice.
  Rezervarea firmei, efectuată de ORCT prin personalul său sau prin intermediul
portalului de servicii online al ONRC, are caracter administrativ şi prealabil, asupra
legalității formale a firmei urmând a se pronunța directorul ORCT/persoana desemnată, cu
ocazia soluționării cererii de înregistrare în registrul comerțului.
2. Modalități de transmitere a cererii:
▪ online, prin accesarea serviciului de Verificare disponibilitate şi rezervare
denumire online;
▪ formulare online, prin portalul ONRC, aici (necesita utilizarea unei semnături
electronice);

25
 ▪ e-mail, fax, prin poștă (plata prin ordin de plată; se achită suplimentar tariful
auxiliar de 7,68 lei) - contact;
▪ la ghişeu – oficiile registrului comerţului de pe lângă tribunale prin cererea de
verificare disponibilitate şi/sau rezervare firmă (original), completă cu 3 denumiri, în ordinea
preferinţelor;
Detalii privind rezervarea firmei:
▪ Firma constituie un element obligatoriu de identificare şi individualizare a
profesioniștilor supuşi înregistrării în registrul comerţului.
▪ Firma este, după caz, numele de stare civilă, respectiv denumirea sub care
profesionistul îşi desfăşoară activitatea şi care îl deosebeşte de orice alt
profesionist
▪ Firma trebuie să fie scrisă cu caractere latine, în primul rând în limba română, şi
să nu producă confuzie cu alte firme sau denumiri înregistrate anterior în registrul
comerţului.
▪ Firma se înscrie în registrul comerţului, în certificatul de înregistrare şi în
celelalte documente eliberate de registrul comerţului cu litere majuscule şi cu
diacritice.
▪ În vederea rezervării, firma este supusă operaţiunii de verificare a îndeplinirii
cumulative a condiţiilor generale şi speciale de legalitate, de disponibilitate şi de
distinctivitate faţă de firmele înregistrate în registrul comerţului sau rezervate în
vederea înregistrării.
▪ Verificarea şi rezervarea firmei se realizează la nivel naţional înainte de
întocmirea actelor constitutive sau, în cazul schimbării denumirii, a actelor
modificatoare ale acestora.
▪ Solicitantului i se eliberează, sub semnătură sau, după caz, prin mijloace
electronice sau prin poștă/curier dovada privind verificarea disponibilității și
rezervarea firmei. Dovada eliberată este valabilă pentru o perioadă de 3 luni de la
data rezervării şi poate fi prelungită succesiv, la cererea formulată de solicitant
înainte de expirarea acesteia.
▪ Firmele radiate din registrul comerţului nu sunt disponibile pentru o perioadă de 2
ani de la data radierii,. Prin excepţie, firma respectivă este disponibilă pentru
persoana juridică ce şi-a schimbat denumirea, revenind la denumirea anterioară pe
care şi-a rezervat-o în acest sens.

26
▪ Dobânditorul unui fond de comerţ poate să continue activitatea sub firma
anterioară numai cu acordul expres al titularului precedent sau al succesorilor săi
şi cu obligaţia de menţionare în cuprinsul firmei a calităţii de succesor.
▪ Rezervarea firmei, efectuată de ORCT prin personalul său sau prin intermediul
portalului de servicii online al ONRC, are caracter administrativ şi prealabil,
asupra legalității formale a firmei urmând a se pronunța directorul
ORCT/persoana desemnată, cu ocazia soluționării cererii de înregistrare în
registrul comerțului.
▪ Între persoanele juridice participante la fuziune sau, după caz, la divizare,
transmiterea firmei înregistrate este permisă fără să existe obligativitatea
verificării disponibilităţii şi/sau rezervării ei, când persoana juridică
transmiţătoare îşi încetează existenţa.
▪ Firma se înstrăinează numai împreună cu fondul de comerţ.
▪ Firma nu poate conţine cuvintele "ştiinţific", "academie", "academic",
"universitate", "universitar", "şcoală", "şcolar" sau derivatele acestora.
▪ Firma care conţine cuvintele "naţional", "român", "institut" sau derivatele
acestora ori cuvinte sau sintagme caracteristice autorităţilor şi instituţiilor publice
centrale ori locale poate fi utilizată numai cu acordul Secretariatului General al
Guvernului, respectiv al prefectului.
▪ Procedura de obținere a acordului prevăzut de art. 39 din Legea nr. 26/1990,
republicată şi înscrisurile în susţinerea acesteia, menţionate în opisul anexat la
cerere, se depun la biroul unic din cadrul oficiului registrului comerţului de pe
lângă tribunal în a cărui rază teritorială se află sediul social al persoanei
juridice solicitante.
▪ O firmă este disponibilă, adică susceptibilă de a fi apropriată de un profesionist,
atunci când nu aparţine altui profesionist prin înregistrarea ei anterioară în
registrul comerţului.
▪ O firmă este distinctivă atunci când constă într-o denumire care nu este necesară,
generică sau uzuală şi atunci când nu este identică sau similară cu alte firme
înregistrate anterior în registrul comerţului. Distinctivitatea firmei se apreciază
atât din punctul de vedere al grafiei, cât şi al topicii cuvintelor care formează
denumirea.
▪ Nu reprezintă elemente de distinctivitate, fără ca enumerarea să fie limitativă:
▪ articularea cuvintelor;

27
 ▪ inversarea ordinii cuvintelor care au intrat în componenţa unei firme înregistrate
sau rezervate;
▪ dublarea uneia sau mai multora dintre literele ori cifrele care au intrat în
componenţa unei firme înregistrate sau rezervate;
▪ adăugarea sau eliminarea adverbelor, prepoziţiilor, conjuncţiilor, numerelor,
semnelor de punctuaţie şi a altor particularităţi similare, având o semnificaţie
vagă, precum şi a abrevierilor care nu sunt de natură să schimbe înţelesul
denumirii;
▪ utilizarea unor cuvinte diferite din punct de vedere semantic, dar identice fonetic;
▪ folosirea unor prescurtări ale cuvintelor care intră în componenţa unei firme
înregistrate sau rezervate;
▪ utilizarea simbolurilor echivalente literelor şi cuvintelor, de exemplu, @, #, n, %
etc.;
▪ utilizarea/neutilizarea diacriticelor;
▪ adăugarea, eliminarea sau înlocuirea unei părţi din denumirea înregistrată sau
rezervată, dacă adăugarea, eliminarea sau înlocuirea nu schimbă înţelesul firmei
sau utilizarea cuvintelor "grup","holding", "company", "trust", "corn", "trans" ori
altele asemenea;
▪ adăugarea cuvântului "România" indiferent de limba în care este redat.
▪ Nu se poate deroga de la respectarea dispoziţiilor cu privire la disponibilitate și
distinctivitate prin acordul scris dat de profesionist înregistrat în registrul
comerţului pentru utilizarea unei denumiri identice cu o denumire deja utilizată.
▪ Firma trebuie să cuprindă toate elementele cerute de lege, conform specificităţii
persoanei juridice respective.
Înregistrare firmei
1. Cererea de înregistrare (original);
2. Înregistrarea fiscală;
3. Declaraţia-tip pe propria răspundere semnată de asociaţi sau de administratori din care să
rezulte, după caz, că:
● persoana juridică nu desfăşoară la sediul social, la sediile secundare sau în afara
acestora, activităţile declarate, o perioadă de maximum 3 ani; 
● persoana juridică îndeplineşte condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia
specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei mediului şi protecţiei
muncii pentru activităţile precizate în declaraţia-tip;

28
4. Dovada verificării disponibilităţii şi rezervării denumirii firmei și, după caz, a emblemei;
- dovada verificării și rezervării firmei și, după caz, a emblemei, poate fi depusă în
original, în format letric sau transmisă prin mijloace electronice;
- obligația de prezentare a dovezii rezervării firmei/emblemei este îndeplinită prin grija
personalului ORCT, în cazurile în care solicitantul indică, în orice modalitate, numărul
de înregistrare a acesteia (ex.:în cuprinsul cererii de înregistrare, al actului constitutiv).
5. Dacă este cazul, acordul pentru utilizarea denumirii, prevăzut de art. 39 din Legea nr.
26/1990, republicată, cu modificările şi completările ulterioare;
6. Actul constitutiv (original);
7. Documentul care atestă dreptul de folosinţă asupra spaţiului cu destinaţie de sediu social
și, dacă este cazul, înscrisul care atestă dreptul de folosinţă asupra spaţiului cu destinaţie
de sediu secundar;
8. Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise de asociaţi la capitalul
social (copii), cu excepția societăților cu răspundere limitată;
9. Actele privind proprietatea pentru aporturile în natură subscrise şi vărsate la constituire;
în cazul în care printre acestea se afla şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de
care sunt grevate (copii certificate);
10. Declaraţiile date pe propria răspundere, după caz, de către
fondatori/administratori/cenzori sau persoane fizice reprezentante ale persoanei juridice
numită administrator sau cenzor, din care să rezulte că îndeplinesc condiţiile legale pentru
deţinerea acestor calităţi;
11. Actele de identitate ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor sau auditorilor persoane
fizice (copie certificată de parte);
12. Specimenele de semnătură ale reprezentanţilor societăţii (original);
● Specimenul de semnătură al administratorilor, membrilor directoratului,
precum şi al altor persoane cu puteri de reprezentare a societăţii, în original,
în formele prevăzute de lege.
● Specimenele de semnătură ale reprezentanţilor societăţii se depun la oficiul
registrului comerţului odată cu cererea de înregistrare, dacă au fost numiţi
prin actul constitutiv şi pot fi date în faţa directorului ORC sau a
înlocuitorului acestuia care va certifica semnătura sau în formă autentică la
notarul public.
● Dovedirea specimenului de semnătură a administratorilor şi, după caz, a
reprezentanţilor societăţilor, precum şi a persoanelor împuternicite în

29
 condiţiile legii să reprezinte regiile autonome sau organizaţiile cooperatiste
se poate face prin prezentarea la registrul comerțului, de către avocat, a
împuternicirii avocațiale care conține semnătura clientului, persoană fizică.
Semnătura persoanei fizice trebuie dată personal în faţa avocatului şi va fi
folosită în întreaga activitate a profesionistului.
13. După caz, declaraţia autentică pe propria răspundere a persoanei fizice cetăţean străin în
nume propriu sau ca reprezentant al persoanei juridice străine care nu este înregistrată
fiscal în România, în original şi, după caz, traducerea realizată de un traducător autorizat
a cărui semnătură să fie legalizată de un notar public;
14. Informaţiile din cazierul fiscal al asociaţilor, acţionarilor, membrilor şi reprezentanţilor
legali sau desemnaţi, care au obligaţia prezentării certificatului de cazier fiscal (original);
15. Dacă este cazul:
● actele de înregistrare ale fondatorilor, administratorilor, cenzorilor persoane juridice
(copie certificată);
● avizul asociaţiei de proprietari privind schimbarea destinaţiei imobilelor colective cu
regim de locuinţă, prevăzut de Legea nr. 196/2018;
● mandatul pentru persoana abilitată să semneze actul constitutiv în numele şi pe seama
fondatorului persoană juridică (copie certificată); 
● dovada autorizațiilor/avizelor eliberate de autoritățile competente ca o condiție
prealabilă înmatriculării în registrul comerțului, când emiterea unor astfel de
autorizații/avize este prevăzută de lege,  dovezile privind îndeplinirea condițiilor
prevăzute prin legi speciale, corespunzător domeniului de activitate, avizele
prealabile prevăzute de legile speciale (în original sau copie certificată);
● dovada privind împuternicirea persoanei desemnate să îndeplinească formalitățile
legale (original);
16. Declarație privind beneficiarul real al persoanei juridice;
● Dovezile privind plata tarifului legal: tariful de publicare în Monitorul Oficial, Partea
a IV-a.
Informaţiile din cazierul fiscal al persoanelor fizice care au obligaţia prezentării
certificatului de cazier fiscal sunt obţinute de către ORCT, din oficiu, de la ANAF.
Soluţionarea cererii revine în competenţa directorului oficiului registrului comerţului
de pe lângă tribunal şi/sau persoanei sau persoanelor desemnate, în conformitate cu
prevederile OUG nr. 116/2009, care poate/pot dispune administrarea şi a altor acte
doveditoare decât cele enumerate.

30
 Redactarea actelor sau, după caz, darea de dată certă pot fi efectuate, contra cost,
prin   compartimentele de asistenţă din cadrul oficiului registrului comerţului de pe lângă
tribunal.

Următoarele servicii se acordă gratuit, la cererea solicitantului:

● îndrumarea prealabilă privind formalităţile legale pentru constituirea şi modificarea
actelor constitutive ale firmelor;
● îndrumarea pentru completarea corectă a cererii de înregistrare şi a formularelor
tipizate specifice activităţii registrului comerţului;
● tehnoredactarea cererii de înregistrare;
● redactarea declaraţiei pe propria răspundere a fondatorilor, administratorilor,
împuterniciţilor sucursalelor şi a cenzorilor că îndeplinesc condiţiile prevăzute de
lege;
Pagina de manuscris a actelor înaintate spre publicare Monitorul Oficial al
României reprezintă 2.000 de semne, inclusiv spațiile. Actele înaintate spre publicare în
Monitorul Oficial al României, vor avea un conținut lizibil, tehnoredactat la un rând și
jumătate, cu corp 12 Times New Roman, fără ștersături sau adăugări nedactilografiate, care
fac de neînțeles textul acestora. 
Formularele de cereri și declarațiile-tip pot fi accesate pe pagina de internet a
instituției, la adresa www.onrc.ro, secțiunea„Informații de interes public”, rubrica
„Formulare tip”, pe pagina de servicii online, la adresa https://portal.onrc.ro și se
distribuie gratuit la sediul fiecărui ORCT.
Cererea de înregistrare completată corespunzător, înscrisurile prevăzute de lege (în
original sau în copie certificată de parte), îndosariate şi numerotate, se depun de către
solicitant la ORCT direct la ghișeu sau se transmit prin poştă/curier, cu scrisoare cu valoare
declarată şi confirmare de primire sau prin mijloace electronice.
Cererea de înregistrare trebuie să fie însoţită de toate datele şi înscrisurile
doveditoare ale îndeplinirii condiţiilor pentru înregistrare şi, după caz, de dovada achitării
tarifului corespunzător cererii, precizat prin nota de calcul întocmită de ORCT.
Cererea transmisă în formă electronică, prin portalul de servicii online sau
prin  poşta electronică, va avea încorporată, ataşată sau logic asociată semnătura
electronică calificată.

31
 La transmiterea prin mijloace electronice, cererea de înregistrare/de depunere și
menționare acte/radiere şi înscrisurile cerute de lege în original se semnează cu semnătură
electronică calificată, iar în cazul înscrisurilor cerute în copie certificată de parte, copia este
certificată prin semnătură  electronică calificată.
În situația transmiterii documentelor prin poștă, se va atașa actul de identitate a
solicitantului, în fotocopie certificată olograf de către titular privind conformitatea cu
originalul.
Înscrisurile a căror înregistrare, menţionare sau publicare se solicită la ORCT vor fi
tehnoredactate de către solicitant în limba română, vor fi lizibile, fără ştersături sau
adăugări, sub sancţiunea respingerii acestora.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei
firme sunt:
– Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa consensuală, care produce
efecte între părţile semnatare.
– Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale revine judecătorului delegat.
Acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică şi dispune înregistrarea în
registrul comerţului.
– Înregistrarea (înmatricularea) societăţii comerciale în registrul comerţului are rol
constitutiv. De la data înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit personalitate
juridică.
– Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte faţă de
terţi.

Brandul companiei - denumirea firmei, sigla și marca

Brandul constituie elementul cheie în procesul de dezvoltare al unei companii, de
aceea este important ca acesta să fie utilizat efectiv în procesul de vânzări.
Brandurile sunt acele resurse intangibile care trebuie dezvoltate zi de zi și menținute
cu mare grijă. Caracteristicile unui brand sunt: reputația, încrederea și recunoașterea în rândul
clienților.
De obicei, fiecare întreprinzător care dorește să devină un antreprenor de succes și să-și
formeze în timp un brand, urmărește să facă produsul sau serviciile sale relevante pentru
publicul-țintă.
Dacă am căuta o definiție a conceptului de brand, am afirma că brandul este designul,

32
simbolul sau identitatea oferite unui produs sau unui serviciu cu scopul de a-l diferenția de
produsele ori serviciile concurenților.
În timp ce mulți oameni apreciază brandul ca un logo, ca o marcă, e nevoie de
specificat că brandul e ceva mai mult decât acestea. Un brand include în sine încrederea
consumatorilor și loialitatea acestora. Identitatea brandului este descrisă drept cea care oferă
clientului siguranță, iar această perspectivă este benefică. Brandul dă oamenilor măsura
lucrurilor — un indicator cu privire la nivelul așteptărilor lor și asigurarea că promisiunile vor
fi ținute.
Chiar și semnăturile de pe picturi ale unor artiști celebri, cum ar fi Leonardo da Vinci
pot fi privite ca un instrument de branding.

Un branding adecvat poate duce la vânzări considerabile nu doar a unui singur produs,
ci și a altor produse asociate cu cele ale brandului. Spre exemplu dacă un client iubește
băutura Coca-Cola, cu siguranță va încerca și alte produse ale producătorului The Coca-Cola
Company, cum ar fi Fanta sau Sprite. În acest sens, veniturile din vânzări se vor majora cu
fiecare zi tot mai mult.
Oamenii implicați în branding încearcă să dezvolte sau să se alinieze așteptările din
spatele experienței de brand, creând impresia că un brand asociat cu un produs sau serviciu
are anumite calități sau caracteristici care îl fac special sau unic.
De obicei, un brand este constituit din mai multe elemente 2: numele — cuvântul sau
cuvintele utilizate pentru a identifica o companie, un produs sau un serviciu, logo — marca
vizuală care identifică brandul, slogan, grafica, forma, culoare, sunet, miros, gust.
Brandurile nu pot fi copiate și odată formate duc la un succes garantat pe termen
lung.Loialitatea față de brand este dovada faptului că preferințele consumatorului nu sunt
întotdeauna determinate de cel mai mic preț. Brandurile scad elasticitatea prețului și asta
înseamnă că brandurile vor cere și vor primi prețuri mai mari pentru faptul că sunt unice și nu
pot fi repetate de alte produse sau servicii.
Cei care doresc să-și creeze un brand puternic și rezistent în timp:
▪ Înțelegerea beneficiilor oferite de brand consumatorilor.
▪ Cunoașterea semnificațiilor brandului pentru consumatori.

2
Ce este brandul?, Micul Business, publicat pe 11 ianuarie 2013, http://www.antreprenor.su/2013/01/ce-este-
brandul.html

33
 ▪ Identifică modul în care brandul diferențiază produsul de competiție și decide-te
asupra atributelor pe care ai vrea să le scoți în evidență.
▪ Efectuarea unei analize a brandului pentru a determina cât de puternic apare acesta în
fața clienților.
▪ Asigurarea unei investiții în susținerea brandului.

Exercițiu practic: Concurs de idei de branduri

Pentru a construi eficient un brand este foarte important să identifici cât mai clar o serie de
lucruri: cui te adresezi? cine sunt potenţialii clienţi? ce mesaj vrei să transmiţi? care e filozofia ta?
ce oferi în plus sau diferit faţă de concurenţii tăi (unique selling proposition)

34
TEMA 2:

Alegerea formei juridice pentru o companie: avantaje, dezavantaje,

motive personale.

35
 Capitolul 3: Managementul personalului

Obiective:

1.Să definească echipa și etapele de dezvoltare a acesteia;

2.Să cunoască tehnici de gestionare a conflictelor;

3.Sa identifice metode de recompensare a anagajaților.

G.A. Cole definește managementul personalului ca “activități specializate care urmăresc

conceperea, implementarea și susținerea obiectivelor esențiale ale organizației cu privire la
utilizarea angajaților săi. Spre deosebire de majoritatea specialiștilor dintr-o organizație,
specialiștii în probleme de personal au răspunderi și față de întreaga forță de muncă, nu
numai față de conducerea organizației, deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este
preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibilităților de comunicare
participativă, a remunerării echitabile și a altor aspecte care prezintă importanță pentru
persoanele implicate cu statut de angajați ai organizației.

Managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de specialitate

responsabil pentru implementarea obiectivelor organizației în materie de personal.

Șeful structurii de personal este managerul de specialitate care răspunde de proiectarea și

executarea strategiilor organizației în domeniul capitalului uman.

Echipa angajată în structura de personal consiliază, îndrumă și sprijină atât conducerea cât și
pe ceilalți angajați în chestiuni care privesc relațiile de serviciu și are o dublă răspundere, față
de lucrători cât și față de membrii conducerii organizației.

3.1. Munca în echipa vs munca individuală

Ce este o echipă?
Echipa reprezintă colectivul de persoane implicate în organizații/proiecte care îndeplinesc
sarcini în scopul realizării obiectivelor organizației/proiectului din care fac parte.

Cheia marilor succese este munca în echipă. Un proverb chinezesc spune: "In spatele unui
om capabil se află întotdeauna alți oameni capabili".

Daca sunteți angajat al unei organizații, împreună cu colegii formați o echipă. Deși nimeni nu
contestă avantajele muncii în echipă, puțini știu cum funcționează de fapt. Construirea și
menținerea unei echipe de succes nu este deloc o sarcina ușoară.

Etapele dezvoltării unei echipe

Înțelegerea modului în care se formează și se dezvoltă o echipă este foarte important pentru
performanța echipei. Abilitatea de a forma și de a gestiona o echipă performantă de indivizi
motivați este una dintre componentele esențiale ale unui bun manager. Rezultatele

36
managerului sunt aceleași cu cele ale echipei. Așadar, managerul trebuie să găsească acel
amestec de experiență și abilități care îmbină maturitatea, energia, hotărârea și creativitatea.
În evoluția echipei există cinci etape de dezvoltare, potrivit lui Tuckman3 (1965): formarea,
etapa de agitație, normarea, etapa de funcționare și întreruperea activității.

1. Etapa de formare – formarea echipei

În acest stadiu incipient, membrii sunt pentru prima dată împreună, sunt încântați și simt
nesiguranță, dar și mândrie, că sunt parte a echipei.

Membrii echipei pun întrebări care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite și la

resursele pe care le au la îndemână.
Membrii echipei se identifică reciproc și din rolurile profesionale, individuale se transformă
în roluri noi - rolul de membrii ai echipei. Ei practic trebuie să învețe noi roluri și reguli de
comportament în grup.
În această etapă, rolul cheie îl deține liderul echipei, astfel încât dezvoltă comunicări
intensive cu privire la obligațiile și stabilirea sarcinilor. Minimizează dificultățile inițiale și
întrerupe „subiectele tabu".
În această fază, structura echipei este slabă, dar pe parcurs se întărește și devine din ce în ce
mai omogenă.
2. Etapa de agitație

În această etapă apar tensiuni între membrii echipei. Se ajunge la o întârziere în dinamica
execuției serviciilor, apar acuzații și se creează coaliții și grupuri neoficiale. Întreaga echipă a
fost afectată de criză, iar simptomele acesteia sunt următoarele:
● rezistență la soluții noi,
● scăderea principiilor morale și a motivației,
● apare scepticism în privința abilităților, că membrii echipei și liderul îndeplinesc
sarcinile stabilite,
● reacție accentuată și majorarea agresivității în rolurile noi,
● lipsa de responsabilitate.

Pentru a conduce echipa și a răspunde provocărilor apărute, liderul echipei trebuie să preia
următoarele măsuri:
● stabilește o întâlnire, definește ordinea de zi și ține cont strict de acest lucru,
● direcționează discuția spre tema întâlnirii și nu permite „ieșirea" din afara agendei,
● evită conflictele și își menține emoțiile sub control,
● în mod profesional conduce întâlnirea, respectă punctele de pe ordinea de zi și nu
permite membrilor echipei să întrerupă discursul celuilalt,
● permite replici,
● stă în fața tablei, astfel încât toți membrii să îl audă, să îl vadă și să îl înțeleagă bine,
● evidențiază aspectul pozitiv al întâlnirii și viziunea proprie asupra conducerii echipei.

În acest mod, liderul ajută echipa să depășească și să iasă din criză. Echipa este mai puternică
și mai capabilă. Se stabilește o atmosferă de încredere, înțelegere și se respectă ideile
liderului. Membrii încep să se gândească împreună, nu individual. Problemele comune devin
personale, echipa iese din criză și intră în etapa următoare.
3. Etapa de normalizare

3
Tuckman, B. W. (1965), Developmental sequences in small groups, Psychological Bulletin, 63, pp. 348-399

37
În etapa de normalizare, are loc rezolvarea conflictelor, între membrii echipei se întărește
colaborarea și se acceptă normele de comportament stabilite. Toți participă în mod egal la
proces.

Echipa câștigă putere și seriozitate, definește profilul și identitatea și își construiește propriul
stil de lucru.
Se simte o colaborare reciprocă și se muncește conform dinamicii sarcinilor stabilite. Se
ajunge la o armonie mai mare și spirit competitiv în ceea ce privește loialitatea față de echipă
și asumarea responsabilităților.
Apare un sentiment de progres, se întărește disciplina echipei, crește coeziunea grupului și se
dezvoltă spiritul solidarității în echipă. Echipa se pune pe „picioare" și începe să funcționeze
precum un „ceas". Fiecare membru atinge rolurile și sarcinile acordate, se crează condiții
pentru a se intra în etapa de creare și efectivitate.
4. Etapa de funcționare
În această etapă se ajunge la transferarea, de la etapa care se referă la dezvoltarea echipei, la
utilizarea structurii grupului, pentru a se îndeplini sarcina.
Echipa se află în apogeul activității de lucru și este pregătită pentru a atinge obiectivele
pentru care a fost formată. O mare integrare este prezentă la funcționarea echipei. Echipa este
pregătită pentru cele mai complexe sarcini. Motivația este în creștere. Se stabilesc
coordonatele complete cu întreaga organizație.
Toate legăturile din echipă funcționează bine și sunt conectate reciproc.
Liderul echipei, în final, poate respira și simți sentimentul de satisfacție, dar în niciun caz nu
se poate relaxa, pentru că echipa poate cădea ciclic în criză. Liderul trebuie să fie întotdeauna
conștient de pericol și să fie pregătit să răspundă la orice provocare.

38
5. Întreruperea activității

În această etapă nu ajung, de regulă, toate echipele, dar, în timp, membri importanți vor
părăsi echipa, iar proiectele majore vor fi finalizate sau întrerupte.

Exercițiu de joc de rol

• Abordați performanța insuficientă cu un membru al echipei
Rol: Manager de proiect - sunteți responsabil pentru un proiect strategic cheie care va
schimba semnificativ modul în care funcționează organizația dumneavoastră și angajații săi.
Un membru al echipei dumneavoastră de proiect (Mihai) ratează în mod constant termenele
limită și acest lucru începe să submineze proiectul.
Aveți sarcina de a îl aduce pe Mihai pe calendarul proiectului. Trebuie să înțelegeți de ce
Mihai întâmpină probleme și să explicați modul în care termenele limită ratate îi afectează pe
ceilalți membri ai echipei și proiectul în ansamblu.
Până la sfârșit, trebuie să obțineți acordul lui cu privire la cel mai bun mod de a merge mai
departe și la modul în care vor fi tratate problemele ridicate de discuție.

Pentru acest tip de scenariu, va fi de așteptat să abordați problemele pe care le poate avea
Mihai cu schimbarea strategică care va avea loc la finalizarea proiectului.

Cele 17 legi ale muncii în echipa, identificate de John C. Maxwell în cartea ”Cele 17 legi ale
muncii în echipa” sunt:

1.    Legea Semnificației – Nu poți realiza nimic cu adevărat valoros, de unul singur. Echipele
implică un număr mai mare de persoane, ceea ce presupune existența mai multor resurse, mai
multe idei și a unei energii mai mari decât în cazul unei singure persoane.

2.    Legea imaginii de ansamblu – Scopul este mai important decât rolul. Totul începe cu o
viziune. Trebuie sa aveți un scop  comun pentru a deveni o echipă. Dacă ești liderul echipei,
trebuie să “arăți” tuturor scopul, sa-i ajuți să-l adopte și să acționeze pentru îndeplinirea lui.

3.    Legea nișei – Toți jucătorii au un loc al lor căruia îi adaugă cea mai mare valoare.
Fiecare membru al echipei are un loc bine stabilit și pentru care are abilitățile necesare. Un
manager de succes știe să plaseze corespunzător oamenii, astfel încât fiecare sa facă mai mult
și mai bine ceea ce îi place și știe.

4.    Legea muntelui Everest – Pe măsură ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca
în echipă devine din ce în ce mai necesară. Dimensiunea visului/ scopului trebuie să
determine dimensiunea echipei. Atunci când echipa nu corespunde scopului există doar doua
alternative – renunțați la vis/ scop sau dezvoltați echipa.

5.    Legea lanțului – Puterea unei echipe este influențată de veriga cea mai slabă. Daca
sunteți liderul unei echipe, nu puteți ignora problemele create de o verigă slabă. Atunci când
nu tratați corespunzător partea proasta a echipei, veți pierde respectul celei mai bune.

6.    Legea catalizatorului – Echipele câștigătoare au jucători care pun lucrurile în mișcare.
Catalizatorii sunt oamenii care acționează și își asumă responsabilitatea pentru ceea ce fac.

7.    Legea busolei – Viziunea oferă membrilor echipei direcție și încredere.  Liderul echipei

39
are responsabilitatea de a identifica o viziune valoroasă și să o expună în fața echipei. Fiecare
echipă are nevoie de o direcție în care sa creadă și sa fie confirmată pe parcurs.

8.    Legea mărului stricat – Atitudinile greșite ruinează echipa. Atitudinile bune nu
garantează victoria unei echipe, însă atitudinile greșite garantează eșecul. Atitudinea fiecărui
membru, cu atât mai mult atitudinea liderului determină atitudinea echipei.

9.    Legea încrederii reciproce – Colegii de echipă trebuie să poată conta unul pe celălalt
atunci când este nevoie, altfel nu se poate vorbi de echipa eficientă.

10.    Legea prețului – Echipa nu reușește sa își atingă potențialul atunci când refuză să
plătească prețul necesar. Trebuie să fiți dispuși să faceți sacrificii pentru binele echipei, să vă
perfecționați și să luați decizii dificile în folosul echipei.

11.    Legea tabelei de marcaj – Echipa poate face schimbări atunci când știe cu exactitate
unde se afla. Ca manager trebuie sa va asigurați ca membrii echipei fac evaluări, modificări și
iau decizii cat mai repede pentru a-si atinge obiectivele.

12.    Legea băncii de rezervă – Echipele extraordinare au rezerve extraordinare. Pentru asta
un leader trebuie sa își perfecționeze continuu echipa, sa fie pregătit pentru ziua de mâine.

13.    Legea identității – Valorile împărtășite definesc echipa. Așa cum valorile personale
influențează și direcționează comportamentul unui individ, valorile organizaționale
influențează și direcționează comportamentul echipei.

14.    Legea comunicării– Interacțiunea alimentează acțiunea. Echipele eficiente au membri

care discuta în permanenta unul cu altul. Comunicarea creste legătură dintre oameni și
conduce o echipa spre succes.

15.    Legea avantajului – Diferența dintre doua echipe la fel de talentate este conducerea
acestora. Managerul poate perfecționa o echipa și poate sa-i ofere un avantaj. Poate face asta
prin atragerea  în echipa a unor noi lideri talentați.

16.    Legea moralului ridicat – Când câștigi nimic nu te afectează. Moralul ridicat contribuie
la creșterea randamentului, a energiei și la emanciparea echipei. Atunci când legea moralului
ridicat funcționează cum trebuie, liderul ridica moralul echipei iar echipa pe cea a liderului.

17.    Legea beneficiilor – Investițiile în echipa sunt recuperate în timp. Timpul, banii și
efortul necesar pentru dezvoltarea echipei nu o schimba peste noapte, însă dezvoltarea
acesteia va da întotdeauna roade.

Exercițiu practic:
Să se exemplifice o situație pentru fiecare din cele 17 legi ale lui John C. Maxwell.

40
3.2. Comunicare și managementul conflictelor

Munca în echipă presupune și apariția conflictelor, gestionarea acestora reprezentând o

componentă principală în conducerea unei întreprinderi.

Conflictul și comunicarea sunt într-o relație de interdependență, acolo unde se ivește un

conflict, cu siguranță va exista și comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce privește
managementul conflictelor.

Comunicarea poate îmbrăca mai multe forme:

- comunicarea verbală sau orală, unde este utilizat limbajul verbal;
- comunicarea para verbală, care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scăderea
tonului, volumul, folosirea pauzelor și calitatea vorbirii;
- comunicarea non-verbală („body language” – limbajul corpului), care cuprinde
mimica, fizionomia în mișcare, gesturile, chiar și tăcerea.

În funcție de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:

● comunicarea pe verticală (de sus în jos – ordinele, regulamentele venite de la conducere
sau superior și care trebuie puse în practică de către cai cărora li se adresează; sau chiar
de jos în sus, deși mai rar decât situațiile anterioare – ca feedback sau pentru exprimarea
anumitor nemulțumiri sau pentru diferite solicitări);
● comunicarea pe orizontală, între departamentele aceleiași organizații sau instituții ori
chiar intre indivizii din organizație.

Opțiunile de comunicare în situațiile conflictuale, sunt:

1. Comunicarea non – asertivă (timidă),
2. Comunicarea agresivă ,
3. Comunicarea pasiv – agresivă ,
4. Comunicarea asertivă.

Comunicarea non – asertivă este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda
dorințelor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor verbale sau non-verbale
care se potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul pentru propriile nevoi, drepturi sau
obiective va scădea.
Această opțiune de a comunica în situațiile conflictuale poate îmbrăca două forme: evitarea
sau acomodarea.

Cum recunoaștem indivizii care utilizează acest tip de comunicare? Sunt indeciși; evită
contactul cu ochii partenerului („no eye contact”); se scuză repede, chiar părăsesc încăperea;
devin evazivi; iar într-un grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s-a
declanșat deja conflictul, atunci preferă să-l soluționeze rapid. Va fi în final o situație de
LOSE–LOSE; când o parte se acomodează, celălalt are doar pentru o perioadă scurtă de timp
impresia că a câștigat, dar în schimb, adversarul care va pierde, va alege să părăsească relația;
iar pe termen lung ambii vor pierde.

2. Comunicarea agresivă se referă la abilitatea de a ne impune dorința față de o altă

persoană, prin utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate
standardele sociale, cu intenția de a produce injurii, suferință sau durere altor persoane. Este

41
sinonimă cu „conflictul”, deoarece de la forme ușoare de injurii verbale se poate ajunge la
bătăi sau chiar violuri/omoruri violente.

Cum îi recunoaștem? Își ofensează partenerii prin ignoranță; nu ascultă; contactul cu ochii
partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate; încearcă să-și domine partenerul
vorbind tare, învinovățind, intimidând și utilizând sarcasmul și lovitura sub centură. Dacă la
început nu folosesc agresiunea fizică, ei vor recurge imediat la violenta fizică, în cazul în care
vor fi provocați. În final, vom avea de-a face cu o situație de LOSE–LOSE, deoarece în timp,
celălalt va renunța la relația cu un „agresiv”.

3. Comunicarea pasiv – agresivă împrumută tehnici atât de la comunicarea non asertivă, cât
și de la tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de comunicare nu urmăresc deschis,
direct atingerea obiectivelor, ci pe ascuns, făcând uz de mijloace ascunse; ei spionează,
șantajează, împrăștie zvonuri false, dezvăluie anumite secrete ascunse, încurajează atacuri ale
persoanelor din afara grupului. Un exemplu, în acest sens, îl poate constitui situația colegului
care pârăște la superior.

4. Comunicarea asertivă. Acest tip de comunicare se întâlnește cel mai des la stilurile de
compromis și la cel de colaborare și se referă la abilitatea de a vorbi și de a susține deschis
scopurile pentru atingerea propriilor interese sau satisfacerea nevoilor, fără ca alte persoane
să aibă de suferit. Indivizii care utilizează acest tip de comunicare sunt comunicativi, preciși,
le place să-i impresioneze pe ceilalți și sunt flexibili în răspunsuri/feedback-uri.

Care dintre cele patru opțiuni de comunicare este mai bună sau chiar ideală?

Fiecare dintre opțiuni pot fi utilizate, cât mai flexibil, în funcție trei factori:
● de ocazie ( ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de
comunicare sau altul și spațiul sau locația – dacă e în public sau într-un loc mai retras);
● de cealaltă persoană – cât de apropiați suntem de persoana respectivă, ce relație avem cu
ea (pe membrii familiei – frați, surori, părinți sau bunici, pe prieteni îi tratăm diferit față
de superiorii de la locul de muncă sau chiar colegi ori subordonați; sau clienți – cetățenii,
în cazul instituțiilor publice);
● de propriile nevoi – cum le prioritizăm; deoarece nu toate constituie o situație de viață
sau moarte.

Putem utiliza comunicarea asertivă:

● când conflictul este important pentru mine;
● când „m-aș urî” mai târziu pentru ca nu am spus ceea ce am simțit la un moment dat;
● când o relație pe termen lung cu partenerul e importantă pentru mine;
● când cealaltă parte poate rezista asertivităţii mele și nu reacționează agresiv sau pasiv –
agresiv;
● când celălalt ar profita de situație; dacă aș permite;

Comunicarea non-asertivă este utilă atunci când:

● consider că s-ar putea sa nu am dreptate sau când nu sunt sigur pe mine;
● s-a întâmplat ceva ce e mai important pentru celălalt decât ar fi pentru mine;
● o relație pe termen lung cu partenerul prezintă importanță.

42
 Folosim comunicarea agresivă în cazul în care am epuizat toate celelalte opțiuni de
comunicare și siguranța mea fizică sau psihică sau a unor persoane apropiate este pusă în
pericol (cazul de auto-apărare).

Comunicarea este un proces cu care ne confruntăm zi de zi, iar conflictul este un ingredient al
vieții noastre cotidiene, în care unii indivizi par doar să provoace conflicte, alții le mai și
rezolvă; astfel încât atunci când conflictul devine foarte intens, când escaladează, „acesta arde
precum un foc toate bunele intenții ale partenerilor în comunicare” (http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/02/Rolul_comunicarii_in_managementul_conflictelor.pdf).

STUDIU DE CAZ4
Echipa de coordonare a comerțului en detail

Elena era liderul unei echipe de coordonare a comerțului en detail din cadrul unei
marii companii petroliere.
Geo era cel mai nou, mai tânăr și mai puțin experimentat membru al grupului, cu
vechime doar de un an.
Elena a descoperit că Geo lucra pe ascuns în câteva rețele de desfacere en detail
dintr-un oraș apropiat, folosindu-se de resursele echipei în timp ce coordona un proiect
important pentru care fusese angajat. Când și-a exprimat furia față de Geo, comunicarea
dintre cei doi a încetat.
S-a organizat o întâlnire cu Ana, managerul departamentului, în care s-au analizat
sentimentele inițiale ale ambelor părți, fiecare având posibilitatea de a-și exprima
frustrările. Elena era supărată pentru că Geo îi trădase încrederea prin faptul că nu i-a
oferit suficiente informații, considerându-se astfel păcălită. Tânărul și-a exprimat
nemulțumirea legată de faptul că Elena nu i-a permis să continue proiectul așa cum sugerase
el la început, simțindu-se enervat că trebuia să se conformeze indicațiilor liderului.
Ana i-a încurajat să cerceteze circumstanțele situației ceea ce a creat neînțelegeri.
Geo insista că el i-a adus la cunoștință proiectul în discuție, în timp ce Elena nega acest fapt,
susținând că nu primise nicio informație în această privință, deși avusese întrevederi
săptămânale cu angajatul.
În continuare, Ana a studiat eventualele obiective pentru viitor. Ambele părți au căzut
de acord că trebuie să comunice mai mult despre toate aspectele legate de lucru, mai ales
pentru că Geo simțea că nu cunoaște suficient activitatea zilnică a Elenei, ceea ce i se părea
important, în calitate de membru al echipei. Au stabilit un plan de acțiune care cuprindea
ședințe între cei doi pentru a discuta evoluția activității și a se informa reciproc asupra
acțiunilor întreprinse. Geo a acceptat să nu se mai implice pe viitor în alte proiecte fără
aprobarea companiei.

3.3. Leadership și management

Dex nu oferă o definiție completă a termenului de leadership, explicația fiind de ”funcție,

poziție de lider”.
În continuare vom cita mai multe definiții regăsite în literatura de specialitate:

4
West M. (2004), Effective Teamwork: Practical Lessons from Organizațional Research, tradus de Laura
Moroșanu, Editura Polirom în 2005, pp. 212-213

43
Leadership-ul înseamnă ridicarea viziunii unei persoane spre înălțimi mai mari, ridicarea
performanței unei persoane la un standard mai înalt, construirea unei personalități dincolo de
limitele normalului (definiție data de Peter Drucker).

Leadership înseamnă cât de bine lucrezi și te comporți (definiție data de Robin Sharma).

Leadership-ul este abilitatea de a stabili standarde și de a gestiona un climat creativ în care

oamenii sunt automotivaţi pentru atingerea unor țeluri constructive pe termen lung, într-un
mediu participativ de respect mutual, compatibil cu valorile personale (definiție data de Mike
Vance).

Leadership-ul este capacitatea de a transforma viziunea în realitate (definiție data de Warenn

G. Beniss).

Leadershipul este un proces de producere a schimbărilor, stabilind o direcție aliniind și

motivând oamenii (definiție data de Jhon P. Kotter).

Leadershipul este abilitatea unui individ de a-i motiva și influența pe ceilalți să contribuie
efectiv la succesul organizației din care aceștia fac parte (definiție data de R. J. House.).

“Dacă vrei un an de belșug, cultivă orez, dacă vrei 10 ani de belșug, cultivă o livadă,
dacă vrei 100 de ani de prosperitate, cultivă oameni“ (proverb chinez).

Termenii “leadership” și “management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători în

același timp. Unele persoane vad acești termeni ca sinonime și îi folosesc frecvent
înlocuindu-i în expresii și fraze. Alte persoane îi consideră extrem de opuși; atât de
extrem,  ca acestea ar putea argumenta că nu poți fi un bun manager și un bun lider, în același
timp. Totuși, alte persoane se situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși exista o
diferență intre leadership și management, având cunoștințele necesare o persoană poate fi cu
succes un bun manager și un bun lider .

Organizațiile din zilele noastre au nevoie  atât de lideri cat și de manageri eficienți pentru a
desfășura o operațiune de succes. în timp ce unele asemănări sunt evidente, pot fi găsite
câteva diferențe frapante (de exemplu, managementul este orientat către îndeplinirea
taskurilor; leadershipul este adesea considerat inspiraţional și vizionar).5

La o examinare rapidă, leadershipul este un proces prin care o persoană influențează un grup
de indivizi pentru a atinge un scop comun.

Pentru cei mai mulți, definiția managementului este văzut destul de diferit. Acest lucru nu
înseamnă că o persoană nu poate deține poziția de manager și lider simultan, dar
managementul este considerat un termen separat de leadership.

Definiția managementului este de a exercita direcții executive, administrative și de

supraveghere ale unui grup sau unei organizații.

Leadershipul și managementul prezintă multe similitudini. Ambele implică influența, lucrul

cu oamenii și atingerea unui scop în mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate în considerare
ca fiind foarte diferite.
5
(http://promep.softwin.ro/promep/news/show/1578).

44
Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a fost în jur de
secole, în timp ce managementul este un concept dezvoltat în ultimii 100 de ani, în parte,
datorită apariției revoluției industriale.

Management vs. Leadership6

◦Managementul produce ordine și coerență:

1.Planificare și stabilire de bugete

2.Stabilirea ordinii de zi
3.Stabilirea orarelor
4.Alocarea de resurse
5.Organizarea personalului
6.Furnizarea structurii necesare
7.Plasarea locurilor de muncă
8.Stabilirea normelor și procedurilor
9.Controlul și rezolvarea de probleme
10.Stimularea dezvoltării
11.Generarea de soluții creative
12.Adoptarea de măsuri corective
 
◦Leadership-ul produce schimbare și progres:

1.Stabilirea direcției
2.Crearea unei viziuni
3.Clarificarea imaginii de ansamblu
4.Stabilirea strategiilor
5.Alinierea oamenilor la viziune
6.Comunicarea viziunii
7.Amplifică angajamentul față  de viziune
8.Construieşte echipe și coaliții
9.Motivează și inspiră
10.Inspiră și transmite energie pozitivă
11.Imputerniceşte oamenii

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorința
oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor
comune.

Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerințele formale ale rolului pentru a-i influența pe
alții.

6
http://promep.softwin.ro/promep/news/show/1578

45
Calitatea de manager nu conferă automat și statutul de leader, după cum calitatea de leader nu
implică neapărat și asumarea funcțiilor managementului.

John P. Kotter în lucrarea “What Leaders Really Do” arata că “noţiunea de leadership e
diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor.

Mai degrabă leadership-ul și management-ul sunt două sisteme de acțiune distincte și

complementare, fiecare având funcții proprii și activități caracteristice. Ambele sunt necesare
pentru succes într-un mediu de afaceri volatil și din ce în ce mai complex.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse
(lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de
succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a
deveni lideri și, în timpul carierei lor îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta
potențialul. în timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să
piardă din vedere faptul că o situație de leadership puternic și management slab este mai rea
decât reversul.

3.4. Tehnici și metode de conducere a activităților, motivarea personalului

Pentru un cât mai bun control și o cât mai bună utilizare, motivarea resursei umane trebuie
înțeleasă din cele 2 perspective ce îi sunt specifice:
● perspectiva psihologică, ce o definește ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecărui
individ și este caracterizat de anumite componente esențiale,
● perspectiva managerială, ce o abordează ca pe o responsabilitate ce are nevoie de
anumite pârghii și resurse pe care trebuie să le utilizeze pentru a obține marea
performanta de a suprapune, cât mai confortabil și mai eficient, obiectivele
organizației cu nevoile și interesele angajaților ei.

Motivarea personalului are o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel bugetar. Toți
managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de
comportamentul și atitudinea subordonaților lor fată de sarcinile ce le revin.

G.A. Cole, unul dintre specialiștii britanici în domeniul managementului resurselor umane
definește motivația ca fiind „ un proces în care oamenii aleg între forme alternative de
comportament în vederea atingerii scopurilor personale”.

Principalele elemente componente ale procesului motivațional sunt:

● comportamentul,
● scopul,
● satisfacția,
● necesitățile,
● resursele.

Așezând toate aceste elemente într-o ordine cauzală, obținem un model determinist al
motivației în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate
resursele necesare din cele existente, resurse care generează acțiunea ce duce la atingerea
scopului sau obținerea rezultatelor așteptate, ce fac să înceteze acțiunea stimulilor,
ajungându-și în final la satisfacție.

46
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora în
activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale, cât și creșterea
productivității. În general, o combinare a acestor strategii conduce la obținerea celor mai
bune rezultate.

Motivarea angajaților prin utilizarea recompensei.

a) Utilizarea recompensei sub forma bănească

Mijloacele bănești constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plată trebuie să

ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților. Salariul constituie
o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuințele care se regăsesc
în sistemul lui Maslow. El oferă angajaților posibilitatea de a cumpăra hrană pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-și cumpere locuințe pentru satisfacerea
nevoilor de securitate; și totodată le permite acestora să-și dezvolte nevoile de stimă.

b) Utilizarea altor forme de recompensă

Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajați și care îi
motivează pe aceștia:
• vizite la locul de muncă al celor mai performanți angajați, realizate de către top
manageri;
• conferirea unor responsabilități speciale sau onorifice;
• complimente verbale;
• scrisori personale de felicitare;
• angajatul să prezinte el însuși realizările în fața colegilor, conducerii, în cadrul unor
reuniuni sau conferințe;
• publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.

Este preferabil ca recunoașterea meritelor să fie făcută regulat; efectul unor semne mici de
apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute rar și neregulat.

Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajații așteaptă

ca ceea ce ei dau organizației să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.

Teoria echității este o teorie motivațională care explică modul în care angajații răspund
situațiilor în care ei simt că au fost răsplătiți mai puțin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat.

În rândul angajaților pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în
special al salarizării. Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru
organizație este marele motiv pentru care profesioniștii ce se ocupă cu resursele umane
trebuie să se consacre percepției inechității și corectitudinii, dincolo de planurile clasice de
compensare.

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajații în

vederea creșterii performanțelor. Studii întreprinse de specialiștii japonezi au condus la

47
identificarea principalelor calități considerate a fi esențiale pentru un conducător 7. Acestea
sunt:
• capacitatea de a atrage și de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
• aptitudinile de comunicare;
• toleranță, înțelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să mențină o
acțiune deschisă și flexibilă.

Indiferent de costuri, aria de acoperire sau complexitatea recompenselor și a recunoașterii

efective, principiile sunt simple8:
1. Corelează recompensa cu persoana. Începe cu preferințele personale ale persoanei
și recompenseaz-o în maniera căreia i se va părea mulțumitoare. Astfel de recompense
pot fi personale sau oficiale, informale sau formale, publice sau private și pot lua
forma unor cadouri sau activități. În acest sens, o bună practică poate fi acordarea
unui index angajaților din care pot alege formele de recunoaștere pe care le preferă.
2. Corelează recompensa cu realizarea. Confirmarea efectivă trebuie adaptată pentru a
lua în considerare importanța realizării. În mod evident, un angajat care duce la bun
sfârșit un proiect derulat pe o perioadă de doi ani trebuie recompensat într-o manieră
mai substanțială față de altul care face un serviciu simplu. Desigur, recompensa este
în funcție atât de timpul alocat pentru pregătirea și executarea ei, cât și de buget.
3. Fii prompt și preciss. Pentru a avea eficiență, recompensele trebuie acordate cât mai
curând posibil după comportamentul sau realizarea dorite. Cele care vin la un interval
de timp lung după aceea nu prea mai reușesc să-i motiveze pe angajați să repete
acțiunile. Întotdeauna trebuie precizat pentru ce a fost oferită recompensa.

Exercițiu de joc de rol

Considerând că sunteți conducătorul unei afaceri de succes descrieți și argumentați modul în
care alegeți cum:
- să comunicați și să interacționați cu echipa dumneavoastră.
- vă recompensați angajații.

Exercițiu practic:
- Elaborarea schemei organizatorice si a politicii de resurse umane a unei întreprinderi
al cărui profil va fi ales de cursanți

7
Tribuna Economică, nr. 26\93
8
Nelsson, B. (2013). 1001 de moduri de a-ți recompensa angajații, Editura Litera, pp.19-20

48
 CHESTIONAR DE STABILIZARE A INFORMATIEI

1. Cele cinci etape de dezvoltare a unei echipe, potrivit lui Tuckman sunt
a) angajarea, calificarea, normarea, funcționarea și întreruperea activității
b) formarea, etapa de agitație, normarea, etapa de funcționare și întreruperea
activității
c) educația, calificarea, normarea, funcționarea și întreruperea activității

2. Opțiunea de comunicare non-asertivă în situațiile conflictuale, presupune:

a) acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda dorințelor sau nevoilor
celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor verbale sau non-verbale care se
potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul pentru propriile nevoi,
drepturi sau obiective va scădea.
b) se referă la abilitatea de a ne impune dorința față de o altă persoană, prin
utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate
standardele sociale, cu intenția de a produce injurii, suferință sau durere altor
persoane.
c) abilitatea de a vorbi și de a susține deschis scopurile pentru atingerea
propriilor interese sau satisfacerea nevoilor, fără ca alte persoane să aibă de
suferit.

3. Leadershipul este un proces prin care o persoană influențează un grup de

indivizi pentru a atinge un scop comun:
a) Adevărat.
b) Fals.

4. Motivarea personalului are o mai mare importanță în sectorul privat decât în cel
bugetar:
a) Adevărat.
b) Fals.

5. Principalele elemente componente ale procesului motivațional sunt:

a) comportamentul, scopul, satisfacția, necesitățile, resursele.
b) șansa de a conduce, coordonarea, implicarea.
c) Nicio o variantă de mai sus.

TEMA 3:

49
 Identificati minim 2 profile necesare afacerii și creati 1 anunț de
angajare.

Capitolul 4: Contabilitate și fiscalitate

4.1. Bugetul organizației

Bugetul de venituri și cheltuieli este un instrument financiar ce se întocmește la nivelul

întregii activități a unei societăți, la nivelul unui proiect pe care societatea vrea să îl
implementeze sau la nivelul principalelor activități desfășurate în companie.

Pentru desfășurarea unei activități economice și financiare care sa ducă la obținerea unor
rezultate optime, întreprinderile elaborează planuri de producție și bugete de venituri și
cheltuieli care reflectă, în expresie bănească, activitățile de investiții, aprovizionare, producție
și desfacere, precum și alte activități.

O caracteristică a vieții economice a întreprinderii este preocuparea de a elabora Bugetul de

venituri și cheltuieli pentru activitatea ce urmează sa se desfășoare.

Bugetele de venituri și cheltuieli cuprind indicatori financiari care reflecta volumul și

circuitul activelor imobilizate și al activelor circulante, necesarul de finanțat, sursele de
finanțare, volumul acumulărilor și destinația rezultatelor, precum și subvențiile primite de la
stat.

Bugetul de venituri și cheltuieli constituie un puternic instrument care influențează activitatea

economico-financiara a întreprinderilor, fiind totodată un mijloc de exercitare a controlului
financiar.

Bugetul de venituri și cheltuieli se întocmește pe baza programului de producție și de prestări

servicii, a planului costurilor de producție (bugete parțiale pe produse sau activități), ținând
seama de modul cum s-au realizat acești indicatori în perioada precedenta și ritmul de
creștere a producției și a veniturilor în ultimii ani. Numai în acest fel, prin bugetul de venituri
și cheltuieli se pot face prevederi juste de resurse financiare, ele contribuind la dezvoltarea
echilibrata a sectoarelor și subramurilor de producție din întreprinderi.

Bugetul de venituri și cheltuieli este format din mai multe planuri, calcule și situații (situația
cheltuielilor de producție din anul 200n0, veniturile, cheltuielile și profitul pe perioada 200n1
-200n2 , cheltuieli din venituri încasate pe perioada 200n1 - 200n2 ) cu ajutorul cărora se
determina diferiți indicatori financiari cuprinși în documentul de plan centralizator.

50
Bugetele de venituri și cheltuieli sunt însoțite de documentații referitoare la calculul
indicatorilor principali (planul de finanțare și creditare a investițiilor, planul de amortizare,
contractul de credite trimestrial, determinarea vitezei de rotație a activelor circulante, a
creșterilor și excedentelor de active circulante, a plafoanelor de creditare, a ratei rentabilității,
determinarea necesarului și a resurselor de mijloace circulante).

4.2. Venituri și cheltuieli

Activitatea economică a întreprinderii se finalizează în efecte utile concretizate într-o serie

de bunuri și servicii apte să satisfacă nevoia socială după parcurgerea fazei schimbului prin
monedă. Sub aspect valoric efectul util al activității agentului economic este egal cu diferența
dintre veniturile și cheltuielile bănești dintr-o anumită perioadă.

Venitul reprezintă afluxul de avantaje economice în cursul perioadei de gestiune rezultat

în procesul activității ordinare a întreprinderii sub formă de majorare a activelor sau
diminuare a datoriilor care conduc la creșterea capitalului propriu cu excepția sporurilor de la
contribuțiile proprietății întreprinderii.

Rezultatele financiare sunt dimensionate în funcție de volumul cheltuielilor de producție și

volumul veniturilor încasate.

Veniturile totale provenite din realizarea cifrei de afaceri și alte venituri se compun din
venituri brute ce rezultă din vânzarea și încasarea producției și veniturile realizate din alte
activități. 

Venitul se evaluează la valoarea venală primită sau care urmează a fi primită scăzându-se
rabaturile comerciale admise de întreprindere.

Valoarea venală (de piață) este suma la care poate fi schimbat un activ sau stinsă o datorie
între părțile independente interesate care au acceptat tranzacția. 

Venitul se constată în baza metodei calculării în perioada de gestiune în care a fost obținut
indiferent de momentul efectiv al intrării mijloacelor bănești sau a altei forme de compensare.
în cazul apariției diverselor incertitudini constatarea venitului se admite cu respectarea
următoarelor criterii:
● existenta unei certitudini ferme ce va arăta că avantajele economice care fac obiectul
tranzacției vor fi obținute de întreprindere;
● existenta unei posibilități reale de a determina cu exactitate suma venitului.

Veniturile la rândul său sunt compuse din:

● venituri din exploatare/activitatea operațională, adică din vânzări de producție
finite, mărfuri, servicii prestate, lucrări executate și alte activități, precum și din
producția aflată în stoc, din subvenții de exploatare și orice alte venituri;
● venituri financiare, adică venituri din participații, titluri de plasament, acțiuni,
diferențe de curs valutar, dobânzi, creanțe imobilizate, etc.

In procesul activității, întreprinderea suportă un anumit consum și cheltuieli.

51
Consumurile sunt resursele consumate pentru producerea și prestarea serviciilor cu scopul
obținerii unui venit. Cheltuielile efectuate pentru realizarea veniturilor cuprind:

● cheltuieli din exploatare/activitatea operațională care se referă la cheltuieli cu

materie primă, materiale, mărfuri, cheltuieli cu lucrări și servicii efectuate la terți,
cheltuieli cu impozite și vărsăminte asimilate, etc.
● cheltuieli financiare în care se includ cheltuieli privind titlurile de plasament cotate,
din diferențe de curs valutar, cu dobânzile, pierderi din creanțe legate de participanți,
etc.

52
 Studiu de caz - Greșeli frecvente pentru microîntreprinderi 9
Regimul fiscal-contabil aplicabil unei microintreprinderi a trecut printr-o serie de modificari
in ultimii ani. A devenit deruntant sa realizezi la ce prevederi legale trebuie sa fii atent, dar si
ce greseli ar putea vana inspectorii ANAF in timpul controalelor.

Impozitarea ca microintreprindere a devenit cel mai raspandit sistem de impozitare a

afacerilor din Romania. Un calcul simplu arata ca, la aceeasi cifra de afaceri, impozitarea ca
microintreprindere (1%-3% impozit pe venit) va permite sa ramaneti cu mai multi bani fata
de impozitarea ca societate comerciala obisnuita (16% impozit pe profit). Desi suna
promitatoare aceasta forma juridica, totusi nu putem sa neglijam provocarile si situatiile
interpretabile care iti pot pune in carca amenzi colosale.

La finalul anului 2021, mediul de afaceri a stat cu sufletul la gura cand reprezentantii
Guvernului au anuntat ca plafonul de incadrare la microintreprindere va scadea la 500.000 de
euro incepand cu 1 ianuarie 2022. Firmele romanesti care ar fi depasit pragul de 500.000 de
euro ar fi fost nevoite, conform vechii forme a OUG-ului, sa treaca de la impozitul de 1%
sau 3% pe venitul microintreprinderii la impozit de 16% din profit ori la impozit specific
HoReCa. Din fericire, autoritatile s-au razgandit si au renuntat la timp la aceasta idee.

MICROintreprinderea in 2022 – care sunt noutatile?

1. Ce cifra de afaceri trebuie sa aveti pentru a fi inregistrat ca microintreprindere?

Pentru mentinerea sistemului de impozitare micro si in anul 2022, cifra de afaceri trebuie sa
fie sub 1.000.000 de euro, calculata la cursul de schimb de la inchiderea exercitiului financiar
precedent, respectiv la 31.12.2021. Acest curs a fost de 4,9481 lei/euro. Asadar, plafonul
este: 4.948.100 lei.

2. Termenul de depunere pentru Declaratia 100 este 25 iunie 2022

Prin OUG 153/2020 a fost extins termenul limita pentru depunerea Declaratiei 100. Asadar,
formularul pentru trimestrul IV al anului 2021 nu mai are termen limita 25 martie, ci 25
iunie.

Consecintele nerespectarii legislatiei:

• nedepunerea in termen a declaratiilor conform vectorului fiscal real al societatii
• eventuale sanctiuni pentru nerespectarea termenelor de depunere la ANAF
• acumularea nejustificata a dobanzilor si penalitatilor de intarziere pe fisa de platitor etc.

Mai mult de atat, exista si alte situatii in care se pot comite erori. De exemplu, in situatia in
care o societate trebuie sa schimbe regimul de impozitare de la impozit profit la impozit
microintreprindere, deoarece a realizat o cifra de afaceri inferioara plafonului de 1.000.000
euro, ea trebuie sa depuna la ANAFun set de declaratii rectificative.

Nedepunerea declaratiilor in termen constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda de

la 1.000 lei la 5.000 lei pentru persoanele juridice incadrate in categoria contribuabililor
mijlocii si mari ori cu amenda de la 500 lei la 1.000 lei, pentru celelalte persoane juridice

9
https://contabilul.manager.ro/a/24733/microintreprinderea-in-2020-cum-sa-platesti-taxe-mai-mici-si-sa-treci-
de-controale-cu-succes.html

53
4.3 Taxe și impozite

Sistemul fiscal reprezintă modul de cercetare si acțiune, procedeele si modalitățile de

investigare in vederea prevenirii, constatării si înlăturării cazurilor de sustragere de la
calcularea, evidenta si plata impozitelor si taxelor cuvenite statului.

Totalitatea impozitelor si taxelor provenite de la persoanele juridice si persoanele fizice care-i

procura statului o parte covârșitoare din veniturile bugetare, formează sistemul fiscal.

Impozitele reprezintă o formă de prelevare a unei părți din veniturile sau averea persoanelor
fizice sau juridice la dispoziția statului în vederea acoperirii cheltuielilor sale. Această
prelevare se face în mod obligatoriu cu titlu nerambursabil si fără contraprestație din partea
statului.

Caracterul obligatoriu al impozitelor trebuie înțeles în sensul că plata acestora către stat este
o sarcină impusă tuturor persoanelor fizice sau juridice care realizează venit dintr-o anumită
sursă sau posedă un anumit gen de avere, pentru care conform legii datorează impozit.

Caracterul nerambursabil si fără contraprestație se referă la faptul că în schimbul impozitului

plătitorii nu pot solicita statului un contraserviciu de valoare egală sau apropiată.

Taxele spre deosebire de impozit reprezintă în general suma de bani plătită de persoana fizică
sau juridică, pentru un serviciu prestat plătitorului de către stat sau instituțiile sale. Taxa
conține pe lângă costul serviciului prestat si unele elemente de impozit.

Rolul impozitelor si taxelor se manifestă pe plan financiar, economic și social, dar în mod
diferit de la o etapă la alta de dezvoltare a economiei.
Rolul cel mai important este cel pe plan financiar, deoarece acesta constituie mijlocul
principal de procurare a resurselor financiare necesare acoperirii cheltuielilor publice.

Pe plan economic rolul impozitelor si taxelor se concretizează în utilizarea acestora de către

stat ca instrumente de intervenție în activitatea economică pentru stimularea sau frânarea unor
activități.

Pe plan social rolul impozitelor se concretizează în faptul că prin intermediul lor statul
procedează la redistribuirea unei părți importante din produsul intern brut între clase si paturi
sociale, între persoanele fizice si cele juridice.

Impozitele și taxele care compun sistemul fiscal se pot clasifica după mai multe criterii însă
foarte importantă este clasificarea acestora conform clasificației bugetare, care corespunde și
ordinii în care acestea sunt așezate în bugetul de stat și în bugetele locale.

Conform clasificației bugetare, impozitele se împart în:

- impozite directe
- impozite indirecte

Impozitele directe sunt plătite de contribuabili în cunoștință de cauză, în categoria lor

incluzându-se: impozitul pe profit, impozitul pe venitul microîntreprinderilor, impozitul pe
venitul din salarii, activități independente, cedarea folosinței bunurilor, dividende si dobânzi,

54
din activități agricole, impozitul pe clădiri, taxa asupra mijloacelor de transport, impozitul pe
terenuri.

Impozitele indirecte sunt suportate în general, de consumatorul final, prin intermediul

prețurilor produselor si tarifelor lucrărilor si serviciilor. Pot fi enumerate aici: taxa pe
valoarea adăugată, accizele, taxele vamale, impozitul pe spectacole.

Exercițiu practic: Identificați principalele taxe și impozite datorate de o afacere în

primii ani de existență
Pentru a putea extima cât mai corect necesarul de finanțare, precum și evoluția veniturilor și
cheltuielilor, identificați principalele taxe și impozite datorate de o companie nou înființată în
primii 3 ani de activitate.

TEMA 4:

Considerând că sunteți antreprenorul unei afaceri de succes prezentați

bugetul afacerii dumneavoastră prezentând veniturile și cheltuielile în
mod detaliat.

55
 Capitolul 5: Strategia de marketing

Obiective:

1. Să defineasca piața țintă a organizației;

2. Să calculeze cota de piață;

3. Sa faca diferente intre ciclul de viata al produselor;

4. Sa identifice componentele unei campanii de marketing.

5.1. Piața-țintă și poziționarea produselor/serviciilor pe piață

PIAȚA
• Raspunde la intrebarea “unde” se vinde produsul si la intrebarea “cine” cumpară;
• O analizam din perspectiva istorică(trecut, prezent, viitor), dar și din perspectiva
calității și caracteristicilor ei;
Incepem cu profilarea clientului tinta („persona”: date demografice, categorii de interese,
comportamente)
Continuam cu canalele de vanzare (unde se face vanzarea – fizic/online etc, dar si cu cele de
comunicare – incepand cu prima interactiune cu un potential viitor client pana la comunicarea
post-vanzare)
Analizam trendurile pietei
Analizam concurenta

Orice întreprindere producătoare de bunuri şi servicii îşi desfăşoară activitatea într-un anumit
mediu ambiant, ce exercită o puternică influenţă asupra sa, datorită multiplelor relaţii pe care
ea le are atât cu elementele micromediului – relaţii directe – cât şi cu cele ale macromediului
– relaţii indirecte. Natura şi obiectul acestor relaţii sunt foarte diverse şi de aceea ele trebuie
identificate pentru a fi cât mai eficient utilizate în înfăptuirea ţelului final al întreprinderii.

Piaţa este un loc real şi imaginar de întâlnire la un moment dat, a dorinţelor consumatorilor –
exprimate prin cerere – cu cele ale producătorilor – exprimate prin ofertă, locul în care
puterile agenţilor care o compun se confruntă. Ea este un spaţiu economic în care se schimbă
bunurile şi serviciile care privesc nu numai ofertantul şi solicitatorul ci şi o multitudine de
agenţi economici. Piaţa se prezintă ca un ansamblu de relaţii de schimb între consumatori şi
producători la un anumit moment al manifestărilor lor ca participanţi la diviziunea socială a
muncii, un sistem al tranzacţiilor.

De asemenea, apare ca o instituţie ce trebuie să asigure în ultimă instanţă prin funcţiile sale:
libertatea agenţilor economici, suveranitatea consumatorului, alocarea optimă a resurselor,
echilibrul economic pe termen lung.

Privită ca mecanism economic,  piaţa este “mâna invizibilă” (Adam Smith) ce reglementează
activitatea economică, “forţa impersonală” care acţionează dincolo de capacitatea de

56
intervenţie a participanţilor, “forţa arbitrară” ce determină preţul şi implicit venitul,
reprezentând astfel o ameninţare atât pentru producător cât şi pentru consumator.

În concluzie, piaţa în societatea contemporană se prezintă ca: o construcţie teoretică, un cadru

ideal de desfăşurare a activităţii economice, o stare normativă spre care tinde economia, un
sistem complex în care se intercondiţionează legile şi mecanismele clasice ale pieţei, cu
instituţiile cu funcţii de reglare, dar şi cu conştiinţa de masă economică şi juridică.

   Locul pe piaţa globală (totală)10

Întreprinderea apare pe piaţă cu produsele sau serviciile sale, de obicei alături de alţi
ofertanţi, confruntându-se cu cererea formulată de consumatori, dar şi cu alte întreprinderi
creatoare ale aceluiaşi produs sau a unora substituibile. Astfel că, pe piaţa totală sau globală,
reprezentată de ansamblul relaţiilor de vânzare – cumpărare care se stabilesc între producători
– distribuitori şi consumatori privite în interdependenţa lor, produsele şi serviciile fiecărei
întreprinderi se vor afla doar într-o subdiviziune sau zonă a acesteia, vor reprezenta doar un
segment al acesteia.

Piaţa întreprinderiieste spaţiul economico – geografic în care apar produsele sale,

exprimă raportul dintre oferta sa şi cererea ce i se adresează şi arată gradul efectiv sau
potenţial de pătrundere în consum (utilizare) a produselor sau serviciilor sale. Ea reprezintă o
parte a pieţei totale care trebuie bine delimitată pentru elaborarea programelor de marketing.

Pe piaţă, produsul unei întreprinderi se confruntă, în majoritatea cazurilor, cu produsele

similare ale altor întreprinderi, deci orice produs, indiferent de producătorul care l-a creat îşi
delimitează propria sa piaţă. Piaţa produsului reprezintă “totalitatea cumpărătorilor actuali şi
potenţiali ai produsului respectiv” (Ph. Kotler) şi arată gradul de penetraţie în consum.

Totalitatea pieţelor produselor dintr-o anumită arie geografică desemnează ansamblul pieţelor
întreprinderilor, deci piaţa totală sau globală. Rezultă că între piaţa produsului, întreprinderii
şi cea totală există legături de interdependenţă reciprocă, astfel că fiecare întreprindere ocupă
o anume poziţie, aceasta având rol esenţial în politica de piaţă pe care o desfăşoară în prezent
şi o proiectează în viitor. Dacă întreprinderea are în obiectul său de activitate un singur
produs, atunci piaţa ei se suprapune cu cea a produsului. De obicei, activitatea întreprinderii
este diversificată, chiar dacă este specializată într-un domeniu, în acest caz piaţa fiecărui
produs este o parte a pieţii întreprinderii.   

Parametrii pieţii întreprinderii11

Capacitatea pieţii reprezintă maximum de bunuri şi servicii pe care întreprinderea le poate

desface pe piaţa totală. Ea se poate exprima cu ajutorul indicatorilor fizici şi valorici.

Principalii indicatori care definesc capacitatea pieţii sunt:

●        Volumul cererii – exprimă cel mai exact capacitatea pieţii şi el se utilizează pentru
dimensionarea activităţii întreprinderii;
10
Stanciu, Sică, „Bazele generale ale marketingului”, Universitatea din București, 2002
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htm

11
Idem 3.

57
●        Volumul ofertei – este utilizat când cererea este mai mare decât oferta, iar numărul de
furnizori de pe piaţă este restrâns;

●        Volumul tranzacţiilor – exprimă rezultatul confruntării pe piaţă, evaluând cererea reală,
fără a indica nici gradul cererii neacoperite, nici cel al ofertei nesatisfăcute;

●        Cota de piaţă – exprimă ponderea deţinută de întreprindere pe piaţa unui produs sau
grup de produse în cadrul pieţii de referinţă. Se calculează ca raport între volumul vânzărilor
totale ale produsului pe piaţa de referinţă. Orice întreprindere vizează să deţină poziţiade:

1. lider unic - când cota se apropie de unu sau co-lider când deţine cotă relativ egală sau
superioară cu altă întreprindere;

2. challenger - când ocupă locul secund;

3. specialist - când ocupă o cotă relativ mică, dar deţine în întregime o “nişă” particulară prin
specificitatea produsului său.

●        Gradul de saturaţie a pieţii, global sau pe produse se calculează prin raportarea
volumului vânzărilor la volumul cererii pe aceaşi piaţă şi în aceaşi perioadă;

●        Rata de creştere – reflectă ritmul evoluţiei vânzărilor.

            Toţi aceşti indicatori se pot determina pe baza datelor statistice şi prin marea
expresivitate pe care o au, influenţează adoptarea deciziilor în întreprindere.

Relaţiile de piaţă ale întreprinderii

Relațiile întreprindere-piaţă se referă în special la tranzacţii de piaţă, la acte de vânzare-

cumpărare şi sunt determinate de locul pe care-l îl ocupă înterprinderea în cadrul pieţii.
Astfel, înterprinderea poate apărea în postură de furnizor, deci emiţător de informaţii, sau
de beneficiar, adică receptor de informaţii, dar şi în poziţia de intermediar între diferite
categorii de agenţi  de piaţă. De asemenea, întreprinderea se poate afla în relaţii de
confruntare (concurenţă) cu întreprinderi cu profil similar  sau cu cele care realizează
produse substituibile şi, în fine, întreprinderile pot întreţine relaţii de asociere în cazul
realizării unor produse complexe precum şi relaţii de interferenţă.          

Manifestarea concretă a acestor tipuri de relaţii, amploarea şi formele specifice pe care le

îmbracă în practică sunt direct influenţate de o serie de factori. În mod cert, dimensiunea şi
fizionomia relaţiilor cu piaţa depinde atât de factorii generali, cât şi de cei specifici, de factori
obiectivi, dar şi subiectivi, de factori interni, dar şi externi.

Factorul esenţial este cadrul economico-social general în care-şi desfăşoară activitatea

întreprinderea, deoarece el impune mecanismul acţiunii economice (modul în care se
realizează raporturile, legăturile sau corelaţiile), precum şi cadrul organizatoric-
instituţional de manifestare al întreprinderii, stimulând sau limitând iniţiativele acesteia. De
asemenea, trăsăturile caracteristice ale pieţii, care imprimă natura relaţiilor de piaţă, sunt
acelea care impun tipul şi formele relaţiilor de piaţă, dar şi instrumentele de înfăptuire a
acestora.

58
Micromediul extern firmei12

În cadrul micromediului exterm firmelor sunt incluşi următorii factori:

A.Furnizorii

Furnizorii sunt consideraţi: firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele materiale –
materii prime, materiale, energie, echipamente, şi serviciile – consultanţă, financiare, de
publicitate, necesare desfăşurării activităţii firmei. Ei au oferte diferite de calitate, preţuri,
termene de livrare, garanţii şi încredere.

În general, firmele caută să stabilească legături comerciale cu furnizorii care asigură atât cel
mai mic preţ, cât şi o calitate superioară materiei prime sau serviciilor necesare acesteia.
Există anumite probleme legate de furnizori şi anume:
1. Preţul de achiziţie al materiei prime, al materialelor, a energie, şi al dobânzi
bancare se poate modifica rapid în sus, lucru care conduce la o creştere
nedorită a preţului de livrare a produselor finite;
2. Calitatea materiei prime, al materialelor poate scădea, lucru care conduce
evident la o scădere nedorită a calităţii produselor finite. Indiferent de
posibilele probleme care pot să apară, nerespectarea prevederilor contractuale
de către furnizori poate provoca întreruperea procesului de producţie şi
insatisfacţia clienţilor firmei.
Orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de încredere, cu care să întreţină relaţii pe
termen lung.

B. Intermediarii

Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie, să vândă şi să promoveze
produsele. Marea lor diversitate poate fi delimitată în categoriile: comercianţi, întreprinderi
de distribuţie fizică, întreprinderi de prestări servicii de marketing şi intermediari financiari.
Comercianţii se grupează în: Agenţii de intermediere, care negociază contracte dar nu
comercializează, în schimbul unui comision; Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii –
care cumpără şi revând produsele. Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în
depozitarea şi transportul produselor Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă
firmelor cercetări de marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu intermediarii.
Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări, fondurile de investiţii, bursele,
etc. care finanţează firmele sau asigură riscul de afaceri ale acestora. Performanţele firmelor
pot fi influenţate mult de politicile intermediarilor financiari.

C. Clienţii

Clienţii, drept concept, desemnează totalitatea persoanelor fizice şi juridice (agenţii

economici privaţi precum şi firmele sau instituţiile din sectorul administraţiei publice) cărora
le sunt destinate sau adresate produsele şi serviciile furnizate de alte firme sau persoane
fizice. După majoritatea specialiştilor, clienţii reprezintă cea mai importantă componentă a
micromediului extern.

12
Dupa Raboca, Mihai Horia – Curs de marketing (Sectia Publicitate/CRP), Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-
Napoca, fspac.ubbcluj.ro/moodle/.../Master%20Anul%20II%20Publicitate.pdf

59
Drept clasificare, clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele pieţe
(locale/ naţionale/internaţionale):
● Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care cumpără produse şi
servicii pentru consumul propriu
● Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără produse şi
servicii în scopul prelucrării lor în procesul de producţie
● Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără pentru a revinde
● Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care achiziţionează produse şi
servicii cu scopul de a presta servicii publice – apărare, ordine publică, sănătate, etc.
● Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii nonprofit care
cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele, etc.

Legat de clienţi, sarcina fundamentală a specialiştilor din domeniul marketingului dintr-o

anumită firmă şi un anumit domeniu de activitate este de a maximiza cererea pentru
produsele şi serviciile destinate clienţilor, de a menţine clienţii existenţi şi de a atrage noi
clienţi din rândul persoanelor neconsumatoare sau care sunt clienţi ai firmelor concurente.
Nu în ultimul rând, trebuie remarcat faptul că o firmă, prin profilul ei de activitate, prin
produsele oferite sau furnizate, se poate adresa fie unei singure categorii de clientelă, fie mai
multora. Cunoaşterea preferinţelor, nevoilor şi necesităţilor diferitelor categorii de clienţi
constituie o altă sarcină fundamentală pentru specialiştii din domeniul marketingului. De
altfel, orice lansare în fabricaţie de produse ar trebui să ţină cont de părerea specialiştilor în
marketing, specialişti care, la râdul lor, ar trebui să ţină cont de părerea clienţilor.

D.Concurenţii

Concurenţa, drept concept, reprezintă ansamblul agenţilor economici şi al personelor fizice

care oferă, la modul general, aceleaşi produse sau servicii unor segmente de populaţie care
sunt clienţi comuni acestora. Poziţia şi procesul competitiv al unei firmei, conform unor
anumiţi specialişti (Porter), este determinat de interacţiune a 5 dimensiuni (forţe):
1. Nivelul rivalităţii existent între firmele de cu acelaşi profil de
activitate;
2. Nivelul de ameninţare creat de pătrunderea pe o piaţă a unor noi
concurenţi;
3. Nivelul de ameninţare creat de produsele sau serviciile de substitut;
4. Nivelul puterii de negociere a furnizorilor;
5. Nivelul puterii de negociere al cumpărătorilor (consumatorilor).

Legat de domeniul concurenţei, în literatura de specialitate pentru a caracteriza produsele

unei firme în relaţie cu produsele similare ale concurenţei şi cu clienţii dintre firmă, se
foloseşte termenul de competitivitate. Competitivitatea, privită sub aspectul marketingului,
înseamnă capacitatea unei firme de a produce bunuri şi servicii care pot concura cu succes pe
piaţă,respectiv care satisfac mai bine necesităţile şi cerinţele clienţilor decât produsele
firmelor concurente. În general, pieţele sunt împărţite de firmele concurente. Prin urmare,
cunoaşterea concurenţei, respectiv a firmelor concurente constituie o sarcină permanentă şi
constantă atât pentru orice specialist în marketing dintr-o firmă, cât şi pentru managerii
acestei firme.

Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o
strategie concurenţială proprie, care constă în desfăşurarea unor campanii ofensive sau
defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu. În principal, o

60
strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei, deci a raportului cerere-ofertă. În
cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică iar în alt caz limită – concurenţa
perfectă – cererea este cea mai elastică. În celelalte stări, aferente concurenţei imperfecte,
vânzătorul trebuie să ia în considerare, pe lângă macromediu şi acţiunile de marketing ale
celorlalţi vânzători. Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale jucătorilor dar
şi pe impactul pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi asupra
structurii pieţei. O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace pentru
atingerea acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei concurenţiale a unei firme sunt
cunoscute sub denumirea de roata strategiei concurenţiale. Obiectivele luptei concurenţiale
sunt: profit, parte de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială. Ele trebuie clar
formulate, precis măsurate, logic ierarhizate. Mijloacele luptei concurenţiale se află în toate
compartimentele interne ale firmei şi sunt: pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia,
tehnologia, calificarea forţei de muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea, finanţele,
gama de produse.

Protecția consumatorului, standarde de calitate

Definiţii ale calităţii

Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În conformitate cu

standardele, “calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau
serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite
ale clientului”. De menţionat că dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase
alte definiţii ale calităţii, ca de exemplu:
♦ Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);
♦ Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
♦ Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.
Esenţial este ca în calitate de producători, furnizori sau prestatori de servicii să determinăm
necesităţile clienţilor noştri şi să le satisfacem la un anumit preţ. Putem, prin urmare, să mai
dăm şi următoarea definiţie calităţii: Calitatea este aptitudinea de utilizare potrivită şi
valoarea oferită pentru banii cheltuiţi, toate acestea având în vedere, permanent, „satisfacerea
clienţilor”.

Obiectivele calităţii 13

Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc să obţină calitate şi mulţi dintre ei depun
eforturi considerabile pentru atingerea acestui obiectiv. O mare parte a efortului se îndreaptă
către activităţile de verificare şi remediere a defectelor şi rebuturilor în timpul fabricaţiei. Aşa
cum se cunoaşte controlul nu poate rezolva calitatea unui produs.
Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată şi fabricată. Conştientizarea calităţii trebuie să
înceapă de la ideea de concepere a produsului, atunci când se identifică necesităţile clientului.

13
După Maciuca, Adrian, Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea, Universitatea
"Ştefan cel Mare" Suceava, http://www.fim.usv.ro/cer-stud08/PDFS/TM-MACIUCA.Evolutia%20conceptului
%20de%20calitate%20si%20a%20standardelor%20privind%20calitatea.pdf

61
Acest efort conştient de realizare a calităţii trebuie să treacă prin diferite stadii, de la
elaborare la fabricare şi chiar după livrarea produsului la consumator, obiectivul final fiind
cel de a obţine o reacţie pozitivă de la acesta.

Planificarea şi ingineria calităţii

Aceasta constă din funcţii de înaltă specializare şi din activităţi legate de planificarea,
definirea şi dezvoltarea calităţii:
♦ consilierea conducerii cu privire la politica firmei în domeniul calităţii şi fixarea
obiectivelor realiste ale calităţii;
♦ analiza cerinţelor de calitate ale clientului şi formularea specificaţiilor de proiectare;
♦ analiza şi avizarea proiectării produsului cu scopul de a îmbunătăţii calitatea şi de a reduce
costurile acesteia;
♦ definirea standardelor calităţii şi pregătirea specificaţiilor produsului.

Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea

♦ planificarea controalelor proceselor de fabricaţie şi formularea procedurilor pentru

asigurarea conformităţii;
♦ dezvoltarea tehnicilor de control al calităţii şi a metodelor de verificare, inclusiv proiectarea
echipamentelor de încercări speciale;
♦ studii directoare asupra capabilităţii produselor;
♦ analiza costurilor calităţii;
♦ planificarea şi/sau anticiparea controlului calităţii produselor aprovizionate, inclusiv
evaluarea furnizorilor ;
♦ auditul calităţii firmei;
♦ organizarea programelor de pregătire şi a celor motivaţionale pentru îmbunătăţirea calităţii;

Evoluţia standardelor calităţii

Familia ISO 9000 Sistemul calităţii, aşa cum este definit de Organizaţia Internaţională de
Standardizare (ISO) în seria de standarde 9000 referitoare la managementul calităţii, a fost
dezvoltat ca răspuns la provocările globalizării crescute a pieţei şi a fost unanim acceptat.
ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării şi facilitarea schimbului internaţional de mărfuri
şi servicii. Rezultatele activităţii ISO sunt publicate sub forma standardelor internaţionale,
ghidurilor şi altor documente similare. ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de
evoluţie, care îşi are începutul în anii 1950 în SUA.

Info:

Asociația Națională pentru Protecția Consumatorilor și Promovarea Programelor și

Strategiilor din România – A.N.P.C.P.P.S. România – InfoCons Organizația de
Consumatori a fost înființată în anul 2003 pentru a veni în întâmpinarea nevoilor
consumatorilor din România.
Scopurile specifice ale programelor sunt de a proteja consumatorii împotriva riscului de a
achiziționa și folosi produse de calitate indoielnică, de a informa consumatorii  despre
produsele care le-ar putea pune în pericol sănătatea, de a incuraja consumatorii sa aiba
dreptul de a alege, de a incuraja competiția loiala, de a rezolva sesizarile consumatorilor.

62
 Principalele atribuții ale Organizației de Consumatori A.N.P.C.P.P.S. România –
InfoCons sunt :
● să participe, cu rol consultativ, la elaborarea strategiilor și programelor naționale privind
protectia consumatorilor;
● să monitorizeze implementarea legislației și să contribuie la actualizarea acesteia ;
● să sprijine structurarea pe orizontala si pe verticala a consumatorilor in organizatii
neguvernamentale, care sa le apere si sa le reprezinte interesele ;
● să infiinteze centre locale de informare, consiliere și educare a consumatorilor;
● să organizeze centre de informare pentru membrii asociatiilor de consumatori;
● să realizeze studii, cercetari, teste comparative.

Calitatea trebuie inteleasa si in contextul general de branding. Brandul in ansamblu,

reprezinta promisiunea pe care firma o face catre clienti, iar calitatea produselor
trebuie sa respecte acea promisiune.
Brandul trebuie sa fie relevant, diferit si de incredere. Adica sa foloseasca clientului, sa
fie altfel fata de alternative si sa isi respecte promisiunile.
Calitatea nu trebuie sa fie calitatea maxima ci calitatea „promisa”.

Studii de caz –Apple, Ikea, Ryanair – cum abordeaza calitatea, care este promisiunea de
brand.

5.2. Marketingul afacerii

La un nivel macroeconomic, marketingul de referă la distribuirea de bunuri și servicii printre

consumatori. Se pot defini 2 funcții ale marketingului:

- schimbul de informații dintre producători, distribuitori și consumatori

- funcția de distribuție si stabilizare a pieței

Marketingul se referă în special la împarțirea consumatorilor în grupuri pe baza unor

caracteristici comune. Termenul de segmentare se folosește când ne referim la împarțirea
clienților în diferite grupuri. Prin segmentare este mai ușor sa se concentreze atenția asupra
grupurilor ținta, compania putând folosi un mix de marketing corespunzător fiecărui grup.
Componentele unui mix de marketing sunt: - produsul; - prețul; - promovarea; - locul de
distribuție(plasare). De unde si denumirea de „cei 4 P ai marketingului”; Segmentarea este o
abordare a pieței orientata spre cerere. Produsul sau mixul de marketing trebuie adaptat
pentru diferite grupuri de consumatori. Este de asemenea posibil să se folosească campanii. O
campanie este un fel de proiect ce vine în ajutorul diferitelor inițiative de marketing. Pentru
fiecare campanie se monitorizează datele relevante precum publicul țintă, valoarea vânzărilor
și numărul de noi oportunități generat de campanie. Aceste date pot fi prezentate sub diferite
forme grafice pentru a facilita analiza impactului pe care campania îl are asupra operațiunilor
companiei.

▪ Atragerea si fidelizarea clienților;

▪ Identificarea concurentei; concurenta neloiala;
▪ Portofoliul de produse/servicii; ciclul de viata al produselor ;
▪ Construirea mixului de marketing (produs, pret, canale de vanzare, promovare);

63
Specialiştii în marketing sunt interesaţi în mod deosebit să înţeleagă structura şi funcţionarea
pieţii din punctul de vedere al cererii.

Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agenţii economici sunt dispuşi să o
cumpere la un anumit preţ, într-un timp dat. Ea este influenţată de: preţurile altor bunuri,
veniturile cumpărătorilor, aşteptările privind evoluţia pieţei, factorii demografici şi
psihosociali etc.

Pentru orice bun sau serviciu, cererea se reflectă în curba cererii, iar evoluţia ei se apreciază
prin elasticitatea faţă de preţ, măsurându-se cu ajutorul coeficientului de elasticitate.

Studiile de specialitate evidenţiază faptul că cererea se află în diverse stări care impun
utilizarea unor strategii corespunzătoare. Astfel, Ph. Kotler14 delimitează opt tipuri posibile de
situaţii a cererii, în care marketingul trebuie să îndeplinească roluri specifice:

1.      cerere negativă – piaţa manifestă atitudine de respingere faţă de produs (ex. nefumătorii
faţă de ţigări), ceea ce impune analiza factorilor în vederea convertirii potenţialilor
consumatori;
2.      absenţa cererii – piaţa manifestă indiferenţă pentru că, nu cunoaşte produsul (ex. noi
produse), care poate fi acceptate în viitor;
3.      cerere latentă – pe piaţă se manifestă aşteptări nesatisfăcute cu actualele produse, deci
trebuie  create noi produse;
4.      cerere în scădere  - piaţa absoarbe o cantitate mai mică din produsul respectiv decât în
perioada anterioară, atunci producătorul renunţă la produs sau reconsideră politica de
marketing;
5.      cerere neregulată – piaţa cunoaşte fluctuaţii sezoniere sau din alte motive, ceea ce
impune o necorelare a producţiei cu cererea;
6.      cerere plină – piaţa absoarbe cantitatea estimată, dar cererea trebuie menţinută; 
7.      cerere excesivă – supraabundenţa cererii pe piaţă impune reducerea ei;
8.      cerere indezirabilă – când se pune problema eliminării unui produs prea mult difuzat de
producători, din motive sociale sau concurenţiale (ex. alcoolul).

Cunoaşterea situaţiei în care se află fiecare produs îi dă posibilitatea întreprinderii să adopte

strategii corespunzătoare pentru a  atinge obiectivele stabilite şi obţinerea eficienţei maxime.

Principalele roluri îndeplinite de marketing        

Starea cererii Rolul marketingului Numele strategiei
1. Cerere “demistificarea”
Conversie
negativă cererii
2. Absenţa
A crea cererea Stimulare
cererii
3. Cerere latentă A dezvolta  cererea Dezvoltare
4. Cerere în
A revitaliza cererea Remarketing
scădere
5.Cerere
A regulariza cererea Sincromarketing
neregulată
6. Cerere plină A menţine cererea Întreţinere
7.Cerere A reduce cererea Demarketing
14
Ph. Kotler -“The Major Tasks of Marketing Management” – Journal of Marketing nr. 37/1973 p.42 – 49

64
 excesivă
8.Cerere
A distruge cererea Anti - marketing
indezirabilă

Oferta reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care un agent economic o poate vinde pe

piaţă la un preţ dat într-o anumită perioadă. Oferta este influenţată de: preţul resurselor, al
altor bunuri şi servicii, numărul ofertanţilor, tehnologie, perspectivele pieţii, costurile de
producţie, nivelul taxelor şi subvenţiilor, condiţiile naturale etc. Evoluţia ei se reflectă
în curba ofertei şi se măsoară prin coeficientul de elasticitate.

Raportul dintre cerere şi ofertă reflectă clar şi sintetic situaţia pieţei, interacţiunea lor
concretizându-se în preţul la care vânzătorii sunt dispuşi să ofere produsul, iar cumpărătorii
sunt dispuşi să–l cumpere.

TEMA 5:

Descrieti profilul detaliat al clientului dvs.

65
 Capitolul 6: Politica de promovare

Obiective:

1.Să definească piața potentială pentru o firmă dată;

2.Să cunoască caracteristicile achizițiilor publice;

3.Să identifice căi de promovare a unei afaceri folosind comerțul electronic;

Activitatea de promovare este vitală pentru dezvoltarea unei firme și impunerea

acesteia pe piață, oferindu-i acesteia un avantaj concurenţial foarte important. Succesul firmei
depinde de politica de promovare adoptată și de consistența cu care este aplicată.
În atingerea obiectivelor promotionale ale firmei se pot utiliza tehnici, metode si
instrumente de promovare extrem de variate.

6.1. Definirea pieței

În activitatea de marketing, noţiunea de piaţă dobândeşte accepţiuni practice mai precise prin
delimitarea noţiunilor de piaţă: teoretică (cea ideală despre care am vorbit mai sus), potenţială
(posibilă), disponibilă, disponibilă calificată, deservită şi penetrată.

Piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi
cerută.

Piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes întrucât dispun de

venituri şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.

Piaţa disponibilă calificată este reprezentată de consumatorii care sunt dispuşi să cumpere

bunul sau produsul respectiv, având interes, venituri suficiente şi accesibile.

 Piaţa deservită este parte a  pieţei disponibil calificată căreia producătorul hotărăşte să –i

adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.

Piaţa penetrată este de fapt piaţa efectivă formată din ansamblul consumatorilor care au
cumpărat bunul sau serviciul respectiv.

Cunoaşterea tuturor acestor accepţiuni ale pieţei globale prezintă interes deosebit pentru
specialistul de marketing deoarece influenţează alegerea strategică.

Piaţa, indiferent de accepţiunea pe care i-o conferim se exprimă prin elementele ei

componente: cerere, ofertă şi condiţiile lor de manifestare, concurenţă şi preţ – ca rezultat al
acţiunii lor.

6.2. Strategii de promovare

66
Prin promovare înţelegem toate tipurile de acţiuni menite să crească notorietatea unui produs
sau serviciu, cu scopul de a uşura pătrunderea lui pe piaţă şi de a creşte vânzările. Tipurile de
acţiuni la care ne referim sunt: reclama comercială, activităţile de promovare a vânzărilor,
relaţiile publice şi publicitatea neplătită şi vânzările personale (marketing-ul direct).

În ceea ce priveşte strategiile de promovare, întrebările pe care ni le punem sunt:

– Cum promovez cel mai bine produsul / serviciul?
– Ce canal de promovare are cea mai mare vizibilitate şi cea mai mare relevanţă
pentru produsul / serviciul meu?
– Ce instrument de promovare folosesc concurenţii mei şi cu ce rezultate?
– Cât sunt dispus să plătesc pentru a asigura promovarea produsului /
serviciului?
– Cum voi monitoriza şi evalua impactul?

Cu privire la vânzarea produselor, vom avea de analizat următoarele:

– Ce metodă de vânzare este mai bună pentru produsul / serviciul oferit?
– Ce parametrii trebuie să am în vedere în momentul în care concep politica de
vânzări? (ex. Costurile de transport şi livrare sunt sau nu negociabile?)
– Cum mă folosesc de noile tehnologii şi de alte instrumente inovative în
aplicarea politicii mele de vânzări?

Reclama comercială şi publicitatea se referă la toate acţiunile de prezentare a produsului

către piaţă, în mod verbal sau vizual. Avantajul transmiterii mesajului prin publicitate este
acela că sunt atinse grupuri mari de oameni (ziare, radio, televiziune, internet, etc), însă doar
publicitatea singură nu creează premise pentru creşterea vânzărilor. Ea trebuie combinată şi
cu alte măsuri de promovare, pentru creşterea vânzărilor.

Activităţile specializate de promovare a vânzărilor, precum reducerile de preţ, gruparea

produselor (pachetele de produse), distribuirea de mostre gratuite, merchandising,
semnalizarea produselor, distribuirea de cupoane.

Relaţiile publice sau Publicitatea gratuită se referă la folosirea comunicării în procesul de

vânzare, prin alăturarea numelui unor personalităţi deja consacrate sau alte instrumente
notorii mărcii produsului vostru. Alte exemple de publicitate gratuită pot fi menționarea unei
firme, persoane, eveniment, produs sau serviciu în mass-media. Publicitatea neplătită se poate
referi şi la promovarea pe care o fac clienţii produsului către alţi clienţi, cu alte cuvinte la
recomandările privind produsul

Marketing-ul direct se referă la utilizarea întâlnirilor faţă în faţă pentru promovarea

vânzărilor, uneori cu demonstraţii privind produsul şi cu livrare ulterioară. Alternativ,
vânzătorul are la el un număr de produse şi după efectuarea prezentării, face şi vânzările.

Exercițiu de joc de rol

• Abordați publicitatea gratuită
Rol: Responsabil cu promovarea
Aveți sarcina de a folosi diverse instrumente (comunicat de presă, scrisoare de promovare,
etc.) pentru a transmite clienților mesajul de marketing.

Pentru acest tip de scenariu, va fi de așteptat să abordați elementele: “cine, ce, când, unde, de
ce și cum” ale poveștii dvs.

67
68
Relaţiile de concurenţă

Orice întreprindere îşi desfăşoară activitatea într-un mediu determinat, în care întreţine relaţii
cvasi-permanente cu piaţa, deoarece ea intervine aici atât în calitate de furnizor, cât şi de
beneficiar. Desigur, eficienţa activităţii depinde de modul ei de integrare în relaţiile de piaţă,
unde apar o serie de alţi agenţi economici cu care intră în competiţie pentru obţinerea unor
condiţii mai bune de producţie, desfacere, efectuare a operaţiunilor băneşti sau a altor
activităţi, în scopul obţinerii de cât mai multe avantaje. Deoarece concurenţa este o luptă
permanentă, în care primează interesele economice şi care se soldează întotdeauna cu învinşi
şi învingători, fiecare întreprindere trebuie să cunoască bine structura şi intensitatea
concurenţei, cauzele succesului concurenţilor importanţi, formele în care se manifestă, pentru
ca pe această bază să - şi evalueze şansele de supravieţuire, racordându-şi la realitate,
obiectivele prioritare şi adoptând cele mai potrivite strategii concurenţiale.

Complexul legăturilor în care intră un agent economic în lupta pentru crearea, menţinerea sau
mărirea avantajului său faţă de ceilalţi agenţi economici cu care îşi dispută fie resursele, fie
clienţii, fie şi una şi alta, constituie sistemul relaţiilor de concurenţă.

Cel mai evident aspect al relaţiilor de concurenţă aste cel denumit de altfel concurenţa
propriu-zisă, care are loc între producători, deci între întreprinderi în calitatea lor de ofertanţi,
care-şi dispută întâietatea în acapararea consumatorului (a clientului), fiecare încercând să
satisfacă în cât mai mare măsură necesităţile acestuia în condiţii de maximă eficienţă. În acest
scop, fiecare agent economic va folosi o gamă largă de forme şi mijloace precum: calitatea
cât mai bună a produsului, originalitatea lui, preţuri cât mai accesibile, prezentarea adecvată,
plăcută, atractivă, promovare discretă, dar penetrantă etc.

Aspectul cel mai frecvent şi vizibil al relaţiilor de concurenţă este cel ce se desfăşoară între
întreprinderile care realizează acelaşi produs şi deci satisfac aceaşi necesitate,
determinând concurenţa directă, ele disputându-şi aceaşi clientelă.

Tot relaţii de concurenţă, de data aceasta indirectă, apar şi între întreprinderile ce oferă

produse total diferite, dar care se adresează aceloraşi cumpărători şi sunt destinate aceloraşi
utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, alţi furnizori de cafea sunt concurenţi
direcţi, dar furnizorii de ceai sunt concurenţi indirecţi.

 Prin urmare, concurenţa reprezintă un puternic factor de stimulare pentru agenţii economici
în direcţia sporirii şi diversificării ofertei, a adaptării la necesităţile dinamice ale societăţii. În
acelaşi timp, ea impune stabilirea preţurilor la cote reale, dar şi alocarea resurselor limitate în
aşa fel încât să se asigure satisfacerea maximă a nevoilor mereu în creştere. De asemenea, ea
conduce la eliminarea acelora care nu desfăşoară o activitate eficientă.

Structurile de piaţă determinate de concurenţa: monopol, monopson, oligopson, oligopol,

monopolistica, în funcţie de:
●        numărul şi puterea agenţilor economici participanţi;
●        gradul de diferenţiere a produselor;
●        fluiditatea pieţii (posibilitatea intrării pe piaţă);
●        transparenţa pieţii (gradul de cunoaştere a elementelor ei);
●        mobilitatea factorilor de producţie.

69
         

   O piaţă caracterizată prin: atomicitate, fluiditate, transparenţă, mobilitate, omogenitate ar

impune o concurenţă perfectă, dar cum aceasta în practică nu poate exista, pentru că nu se pot
întruni simultan cele cinci condiţii, în fapt există doar piaţa cu concurenţa imperfectă, care
cunoaşte mai multe tipuri în funcţie de numărul de vânzători şi cumpărători prezenţi la un
moment dat pe piaţă15.

Ofertă/
Număr mare Număr mic Unicitate
Cerere
Concurenţa
Număr mare Oligopol Monopol
perfectă
Monopol
Număr mic Oligopson Oligopol bilateral
contracarat
Monopson  Monopol
Unicitate Monopson
contracarat bilateral

 Tipul de concurenţă cel mai frecvent întâlnit în viaţa economică contemporană este cel
de oligopol, în domeniul bunurilor de larg consum curent piaţa monopolistică domină, ceea
ce dă posibilitatea tuturor cetăţenilor, indiferent cât de mici venituri au, să-şi satisfacă
necesităţile de subzistenţă întrucât pe această piaţă bunurile se vând la un preţ ce oscilează în
jurul preţului de echilibru, preţ ce-l avantajează şi pe consumator (fiind cel mai mic preţ la
care şi-ar putea cumpăra bunul respectiv), cât şi pe producător (pentru că îi asigură un profit
relativ sigur şi stabil pe o perioadă îndelungată). Din acest motiv în ţările dezvoltate se pune
atât de mare accent pe stimularea şi susţinerea întreprinderilor mici şi mijlocii, pentru că
astfel se asigură existenţa unui număr mare de vânzători şi cumpărători.

În fiecare ţară concurenţa se desfăşoară prin respectarea unor reguli scrise şi nescrise, în
cadrul legal, admis şi chiar stimulat pentru efectele sale benefice asupra evoluţiei societăţii în
ansamblu. Aceasta este denumită concurenţă loială, dar în practică unii agenţi economici
uzează de mijloace nepermise, necinstite prin care aduc prejudicii premeditate concurenţilor,
sancţionate în mai toate ţările prin legi juridice. Ea poartă denumirea de concurenţă neloială
sau incorectă.

            Modalităţile cele mai uzitate de concurenţă incorectă sunt:

1.      denigrarea concurenţilor prin vehicularea, mai ales prin mass media, a unor inexactităţi
cu privire la concurenţi;
2.      concurenţa parazitară, prin crearea confuziilor (dominaţia mărcilor) referitoare la
concurenţi;
3.      dumping, prin practicarea unor preţuri de vânzare mai reduse, în genere mai mici decât
costurile de producţie;
4.      concurenţa ilicită sau frauda fiscală, prin care eludând impozitarea, îşi pot permite să
practice preţuri mai reduse decât concurenţii în condiţiile obţinerii de profit.

15
G. Abraham – Frois “Economie politique” quatrième èdition, Éditura Economică, Paris 1988 pag. 250 – 251

70
Faţă de agenţii economici care practică concurenţa neloială, trebuie adoptată o atitudine
intransigentă, întrucât ei dezechilibrează mecanismul de funcţionare a economiei naţionale,
de regulă prin sustragerea unor venituri care ar trebui utilizate în interesul general al
comunităţii umane.

6.3. Vânzarea: plan de vânzări, achiziții publice, comerț internațional, comerț online

Metode de vânzare

După locul unde se desfăşoară operaţiunea de vânzare-cumpărare şi după cum părţile sunt
prezente fizic, simultan în acelaşi loc la momentul vânzării, putem distinge între mai multe
metode de vânzare:

Vânzarea în cadrul spaţiilor comerciale: Este cel mai comun tip de vânzare, atunci când
produsele şi serviciile sunt comercializate în cadrul unor spaţii specifice, iar părţile sunt
prezente fizic, simultan în acelaşi loc.

Vânzarea la distanţă: Este acea formă de vânzare cu amănuntul care se desfăşoară în lipsa
prezenţei fizice simultane a consumatorului, şi a comerciantului, în urma unei oferte de
vânzare efectuate de acesta din urmă, care în scopul încheierii contractului, utilizează
exclusiv tehnici de comunicaţie la distanţă (telefon, e-mail, internet etc.).

Vânzarea directă: Este aceea practică comercială prin care produsele sau serviciile sunt
desfăcute de către comerciant direct consumatorilor, în afara spaţiilor de vânzare cu
amănuntul, prin intermediul vânzătorilor direcţi, care prezintă produsele şi serviciile oferite
spre vânzare. Exemple de vânzare directă: · Vânzarea prin reţele (multilevel marketing) este
o formă a vânzării directe prin care produsele şi serviciile sunt oferite consumatorilor prin
intermediul unei reţele de vânzători direcţi care primesc un comision atât pentru vânzările
proprii, cât şi pentru vânzările generate de reţelele de vânzători direcţi pe care i-au recrutat
personal.

Vânzările în afara spaţiilor comerciale sunt acele vânzări directe realizate de comercianţi în
următoarele situaţii:
a) în timpul unei deplasări organizate de comerciant în afara spaţiilor sale comerciale;
b) în timpul unei vizite efectuate de comerciant, dacă aceasta nu a avut loc la solicitarea
expresă a consumatorului: - la locuinţa unui consumator, unde pot fi încheiate contracte şi cu
alte persoane prezente; - la locul de muncă al consumatorului sau în locul în care acesta se
găseşte, chiar temporar, pentru motive de lucru, studiu sau tratament;
c) în orice alte locuri publice sau destinate publicului, în care comerciantul prezintă o ofertă
pentru produsele sau serviciile pe care le furnizează, în vederea acceptării acesteia de către
consumator.

Vânzarea cu preţ redus Sunt considerate vânzări cu preţ redus: · vânzări de lichidare; ·
vânzări de soldare; · vânzări efectuate în structuri de vânzare denumite magazin de fabrică
sau depozit de fabrică; · vânzări promoţionale; · vânzări ale produselor destinate satisfacerii
unor nevoi ocazionale ale consumatorului, după ce evenimentul a trecut şi este evident că
produsele respective nu mai pot fi vândute în condiţii comerciale normale; · vânzări ale
produselor care într-o perioadă de 3 luni de la aprovizionare nu au fost vândute; · vânzări
accelerate ale produselor susceptibile de o deteriorare rapidă sau a căror conservare nu mai

71
poate fi asigurată până la limita termenului de valabilitate; · vânzarea unui produs la un preţ
aliniat la cel legal practicat de ceilalţi comercianţi din aceeaşi zonă comercială, pentru acelaşi
produs, determinat de mediul concurenţial; · vânzarea produselor cu caracteristici identice,
ale căror preţuri de reaprovizionare s-au diminuat.
Alte forme de vânzare: Loteria publicitară, vânzarea cu prime, vânzarea condiţionată
vânzarea forţată.

PROCESUL TRUST – Pașii pentru un plan de vânzare:

Ziglar Corporation, SUA, studiat în anul 2009 cuprinde 5 etape:

Proces Etape Pași

T Transpune-te în modul de a fi al Pregătirea
clientului
R Relaționează cu clientul! Introducere
U Urmărește nevoile clientului! Descoperirea nevoilor
S Soluționează nevoia clientului! Recomandarea soluției și
Stabilirea/Comunicarea Prețului
T Treci la acțiune! Negociere, Închidere și Fallow-Up

Plasarea produselor (Distribuţia)

Distribuţia produselor se referă la modul cum ajung acestea la consumatorul final. După cum
ştim, de la producător şi până la consumatorul final, există un întreg lanţ de intermediari, asta
dacă cei doi nu se află în imediata apropiere şi nu ştiu unul despre celălalt.
Trebuie menţionat că lungimea şi complexitatea lanţului de distribuţie poate conduce la
creşterea preţului produsului, dar şi că uneori este pur şi simplu imposibil să se realizeze
distribuţia produsului fără colaborarea cu intermediari.
Dacă luăm exemplul unui mic producător de produse alimentare, el poate avea clienţi direcţi
(la care le vinde produsul la preţ de producător), poate avea o colaborare cu un magazin (care
îşi pune propriul adaos) sau poate să livreze produsul prin intermediul unui hipermarket.

72
Achizitiile publice; oportunități și criterii de eligibilitate;

Achiziţiile publice desemnează întregul proces de cumpărare de la terţi (inclusiv aspectele de

ordin logistic) şi acoperă contracte de furnizare de bunuri, prestare de servicii şi executare de
lucrări. Acest proces se întinde pe tot ciclul de viaţă, de la conceptul şi definirea iniţială a
nevoilor şi necesităţilor de achiziţii, până la sfârşitul duratei de viaţă a unui bun sau a unei
lucrări (şi la dezafectarea lui/ei) sau până la finalizarea unui contract de servicii. Definiţia
este în concordanţă cu conceptul managementului ciclului achiziţiilor. Procesul nu se
limitează la funcţia de achiziţii pe compartimente, ci este unul multifuncţional, în special în
cazul contractelor de achiziţii mari, complexe şi /sau inedite.

SEAP este o platformă electronică care asigură transparența procesului și procedurilor de

achiziții publice. Conform legii, toate autoritățile contractate sunt obligate să se înscrie în
SEAP și să publice anunțurile de intenție, participare și atribuire pentru procedurile proprii.
Acest lucru înseamnă că o autoritate contractantă care nu are un calculator cu internet este
deja în afara legii.
Legea va veni în continuare cu diverse obligații pentru autoritățile contractante, obligații care
vor împinge cât mai mult procedurile de achiziții publice către modalitățile electronice. Acest
lucru înseamnă că autoritățile contractante vor avea nevoie de o instruire permanentă pentru a
ști să folosească SEAP, atât în ceea ce privește elementele de bază ale sistemului (înscriere,
publicare anunțuri), dar și elementele de finețe, cum ar fi publicarea documentației în SEAP,
realizarea de licitații cu componentă electronică, realizarea de cumpărări directe sau
proceduri de cereri de ofertă exclusiv online (elemente care duc la scurtarea semnificativă a
perioadelor alocate procedurii, ceea ce duce la economie de timp, și, în același timp, la
obținerea unor oferte și prețuri corecte din punctul de vedere al ambelor părți).

73
Acest lucru implică o urmărire atentă a SEAP din partea ofertanților, și de privire a SEAP ca
un fel de tarabă electronică pe care ei își pot pune produsele în atenția autorităților
contractante. Evident, pentru a putea face acest lucru, ofertanții au și ei nevoie de o instruire
permanentă pentru a ști cum să folosească SEAP pentru a vinde economic și eficient
autorităților contractante.

Rolul ANRMAP

Autoritatea Naţională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achiziţiilor Publice

(A.N.R.M.A.P.) are ca rol fundamental formularea la nivel de conceptie, promovarea și
implementarea politicii în domeniul achizițiilor publice si indeplineste multiple funcții,
precum elaborarea strategiei in domeniul achizitiilor publice, în conformitate cu cerintele
acquis-ului comunitar, reglementarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de achiziție
publica, reglementarea cadrului legal referitor la aplicarea procedurilor pentru atribuirea
contractelor de achiziție publica, monitorizarea, analiza, evaluarea și supravegherea modului
de atribuire a contractelor de achiziție publica, reprezentarea României în cadrul comitetelor
consultative, grupurilor de lucru și rețelelor de comunicare, organizate de către instituțiile
europene, consilierea metodologică a autorităților contractante în procesul de atribuire a
contractelor de achiziție publică, cu rol de suport în aplicarea corectă a legislației în acest
domeniu, inițierea/susținerea proiectelor sau acțiunilor de instruire a personalului implicat în
activități specifice achizitiilor publice, cu rol de suport in dezvoltarea capacității de
implementare a legislației la nivelul autorităților contractante.

Comerţul internaţional este primul flux al circuitului mondial şi el cuprinde mişcarea

bunurilor şi serviciilor dintr-o ţară in alta, prin trecerea frontierelor vamale ale ţării
respective. Comerţul internaţional are două componente: export şi import. Exportul exprimă
ieşirea de pe teritoriul vamal al unei ţări a mărfurilor şi serviciilor. Exportul implică incasări
valutare pentru ţara exportatoare. Importul se referă la intrarea pe teritoriul vamal al unei ţări
a bunurilor şi serviciilor din alte ţări şi el implică un efort valutar din partea ţării
importatoare.Exportul şi importul desemnează, in unitatea lor, comerţul exterior al unei ţări.
Comerţul internaţional a cunoscut un avânt deosebit începând cu marile descoperiri
geografice, când au fost atrase în circuitul mondial noi teritorii. Comerţul internaţional a fost
dintotdeauna o oglindă a diviziunii internaţionale a muncii, exprimand foarte fidel
specializarea internaţională. Pană în secolul trecut, fluxurile comerciale internaţionale au fost
dominate de comerţul cu materii prime, pe relaţia colonii – metropole.Adevărata explozie a
comerţului internaţional a survenit după cel de-al doilea război mondial, odată cu cuceririle
tehnico-ştiinţifice, dar şi cu mutaţiile ce au survenit în ordinea economică mondială.
▪ Destrămarea imperiilor coloniale şi cucerirea independenţei de către tot mai multe
state au dus la implicarea in fluxurile comerciale a tot mai mulţi participanţi. Practic,
toate ţările lumii sunt astăzi angajate in circuitul economic mondial prin relaţii de
import şi de export, făcand dincomerţul internaţional cel mai cuprinzător flux
al circuitului economic mondial.
▪ Analiza comerţului internaţional relevă cateva caracteristici generale, ce definesc
acest fluxurile sale:
▪ Comerţul internaţional este un flux dinamic. Valoarea exporturilor mondiale a
crescut permanent, ajungand astăzi la aproape 9 000 miliarde de dolari. Ritmul de
creştere al exporturilor mondiale a fost superior ritmurilor de creştere economică
mondială sau a producţiei manufacturate mondiale.

74
Comertul online-Comerțul electronic este varianta electronică a vânzărilor tradiţionale, sau
vânzări pe web. La începutul secolului XXI versiunea din acel moment a comerțului
electronic a cunoscut un fiasco deoarece magazinul web era văzut ca o entitate de sine
stătătoare. În zilele de azi, companiile au înţeles că, comerțul electronic trebuie integrat în
toate procesele afacerii pentru a obţine o soluţie viabilă. Compania trebuie să ofere acces
clienţilor la anumite secţiuni din sistemul ERP (ex.: în procesul de vânzare), fapt ce creează
probleme serioase de securitate. Integrarea trebuie realizată şi la nivelul plăţilor electronice,
care trebuie încadrate în sistemul de vânzări tradiţional. Ca fapt divers, piaţa B2B (Bussiness
to Bussiness) e aproximativ de zece ori mai mare decât piaţa B2C (Bussiness to Customer).

Exercitiu practic (joc de rol):

Elaborarea în echipe a unei strategii de promovare a unui produs.

75
 CHESTIONAR DE STABILIZARE A INFORMATIEI

1. Prin activitatea de promovare la nivelul unei firme înţelegem:

a) dezvoltarea abilităților de vânzare;
b) toate tipurile de acţiuni menite să crească notorietatea unui produs sau serviciu,
cu scopul de a uşura pătrunderea lui pe piaţă şi de a creşte vânzările;
c) folosirea comunicării în procesul de vânzare

2.. Sistemul relaţiilor de concurenţă presupune:

a) complexul legăturilor în care intră un agent economic în lupta pentru crearea,
menţinerea sau mărirea avantajului său faţă de ceilalţi agenţi economici cu care îşi
dispută fie resursele, fie clienţii, fie şi una şi alta.
b) abilitatea de a forma o coaliție între firme cu același obiecte de activitate, fără ca alte
firme să aibă de suferit.
c) activitatea promoţionala, respectiv politica de promovare şi formele concrete de
manifestare ale acesteia

c) Monopolul presupune un singur produs pentru care nu există substitute apropiate:

1. Adevărat.
2. Fals.

d) Oligopolul presupune câţiva producători de bunuri standardizate sau diferenţiate:

1. Adevărat.
2. Fals.

e) Concurenţa perfectă presupune mulţi vânzători de produse standardizate:

1. Adevărat.
2. Fals.

76
 Capitolul 7: Finanțarea unui afaceri

Obiective:

1.Să identifice posibile surse de finanțare pentru o afacere dată;

2.Să calculeze indicatori financiari;

3. Săidentifice pentru o afacere dată surse externe de finanțare;

7.1. Sursele de finanțare

Cum funcționează sistemul financiar?

Sistemul financiar reprezintă o componentă de bază a mediului de afaceri având o structură

care cuprinde piețele, instrumentele (active financiare) și entitățile care permit mobilizarea și
alocarea resurselor financiare. Acest sistem este considerat principalul motor de dezvoltare
economică și un real mobilizator de capitaluri care permit creșterea eficienței de utilizare a
resurselor și productivitatea afacerii în sine16.

Caracteristici principale:

Sistemul financiar este format din:

- indivizi;
- asociaţii;
- firme;
- instituţii;
- pieţe;
- organizaţii guvernamentale implicate în asistarea procesului de schimb al activelor
financiare.
Activ financiar - orice lucru acceptat de societate ca reprezentând o valoare şi care
poate fi preschimbat în bani:
- obligaţiuni;
- ipoteci;
- acţiuni

Banii, sub formă de numerar, constituie cel mai lichid activ financiar.

Sistemul financiar ajută la mobilizarea economiilor populaţiei în sprijinul utilizării lor

productive în afaceri.

Fiecare sistem economic modern dispune de un mecanism care să asigure posibilitatea ca

oamenii să poată schimba resurse, muncă, bunuri sau servicii în vederea obţinerii resurselor
pe care le doresc.
16
Cristian Paun, Finanţarea Afacerilor. Oportunităţi de finanţare în contextul integrării europene, Bucureşti 2008

77
Dacă o firmă nu ar putea schimba venitul realizat contra muncă, atunci nu va mai exista
nimeni care să dispună de bani pentru a cumpăra producţia firmei.

Politici guvernamentale

O serie de politici guvernamentale influenţează structurile investiţiilor pe toate pieţele

financiare, nu numai pe pieţele bursiere.

Unele din acestea sunt legate de ratele dobânzii, de ratele de schimb şi de balanţa de plăţi.
Altele sunt legate de probleme specifice sau strict interne care însă îşi au importanţa lor în
mişcarea preţurilor bursiere.

Politicile cele mai semnificative sunt politica monetară și politica fiscală.

Politica monetară

Politica monetară are în vedere măsurile care să influenţeze alimentarea cu bani şi nivelul
ratelor dobânzii în economie. Politica monetară este implementată prin:
- vânzarea şi cumpărarea de valori mobiliare emise de stat, de către banca centrală
pentru a influenţa ratele dobânzii;

- controlul băncii centrale asupra sistemului bancar (de exemplu, prin cerinţa de
respectare a normelor de prudenţă bancară).

Guvernul, prin agentul său care este banca centrală, are posibilitatea să modifice întreaga
circulaţie a capitalului în economie.

Politica fiscală

Politica fiscală este acea parte a politicii economice guvernamentale care caută să influenţeze
economia prin schimbări în sistemul de impozitări generale, al contribuţiilor pentru asigurări
de stat (CAS) şi în cheltuielile guvernamentale.
Cele mai importante pârghii ale politicii fiscale sunt nivelurile de impozitare şi cheltuielile
guvernamentale.

Ce este finanțarea afacerilor?

Identificarea resurselor financiare pentru înființarea și creșterea unei afaceri reprezintă o reală
provocare în orice condiții de piață și context economic și în orice stadiu de dezvoltare al
afacerii sau companiei. Există numeroase opțiuni și oportunități de obținere a fondurilor
necesare și de cele mai multe ori succesul în acest demers depinde de soliditatea ideii inițiale
de business, de produsele sau serviciile care urmează să fie dezvoltate și de viziunea, ca
întreg, care direcționează orice întreprinzător.
Ca definiție, finanțarea afacerilor reprezintă mobilizarea resurselor de capital de la cei cu
excedent de resurse (investitorii) spre cei care au nevoie de acestea (agenții economici) prin
intermediul unor instrumente și mecanisme specifice în cadrul unor piețe organizate (piețele
monetare sau piețele de capital)17.

17
Cristian Paun, Finanţarea Afacerilor. Oportunităţi de finanţare în contextul integrării europene, Bucureşti 2008

78
Antreprenorii de succes, astăzi modele, mentori sau surse de inspirație, spun că cel mai
important este obiectivul (sau visul) și că toate celelalte elemente, în particular resursele
financiare, se vor alinia în cele din urmă acestuia.

În diversitatea lor, sursele de finanțare provin din:

1. Capital propriu – include resursele proprii fiecărui antreprenor, resursele de tipul 3F

(family, friends, fools) precum și resursele atrase de la parteneri privați.
Din această categorie, practica atragerii de fonduri prin includerea partenerilor privați în
afacere este frecvent întâlnită, în special în faza de lansare a afacerii. Un angel investor va fi
interesat să contribuie la creșterea unei afaceri dacă se ține cont de o serie de tehnici 18 dintre
care menționăm:
- credibilitate: o afacere în care pe lângă entuziasmul și încrederea sunt garantate de
experiența unui consultant experimentat va atrage mai ușor interesul unui potențial
investitor
- pasiune: o afacere care se bazează doar pe dorința de a face bani rapid prin
punerea în practică a unui model de succes deja lansat în piață nu va convinge
niciun investitor să contribuie la o schemă banală de posibilă îmbogățire
- informație: chiar daca la început de drum, o companie tânără/un viitor antreprenor
trebuie să cunoască în detaliu și să se informeze constant despre resorturile pieței
pe care vrea să se lanseze. Un investitor va aprecia întotdeauna lecțiile bine făcute,
de la planuri de business, marketing, analiza competitivă, vânzări etc.
- contact: e foarte posibil ca un investitor să nu fie interesat de la început de o
afacere însă menținerea acestuia la curent cu fiecare pas realizat în implementarea
unui plan de afaceri îl poate aduce la un moment-dat într-o poziție de interes față
de respectiva afacere.

2. Credit bancar19

Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca are nevoie de
siguranţ a că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, ş i firmele nou-înfiinţate nu oferă
această garanţie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienţă , nu au foarte multe
elemente care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul economiei).
Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv) prezentarea unei firme nou-înfiinţate la o
bancă trebuie să se facă astfel încât firma să fie pusă în cea mai bună lumină posibilă în
faţa băncii.
De foarte multe ori, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac foarte multe
greşeli, unele uşor de evitat.
O scurtă listă a acestor greşeli este următoarea:

1. Supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii

2. Supradimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei
3. Lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului
4. Lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului

Garanții - pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, întreprinzătorul trebuie să ofere

băncii anumite garanţii reale pentru rambursarea creditului.

18
http://www.inc.com/guides/2010/07/how-to-finance-your-business.html
19
http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-finantezi-o-afacere/sursele-de-finantare-ale-afacerilor/

79
Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele pe care
întreprinzătorul sau firma sa le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le ipotecheze sau
gajeze în favoarea băncii în vederea
acordării creditului. Băncile solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care să acopere
aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda. Găsirea acestor garanţii, în special
pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi – trei ani este practic imposibilă , dacă firma nu
are în patrimoniul său astfel de garanţii.
Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că nu doresc să
se transforme în agenţii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există diverse formule (fonduri
de garantare, regarantare, scrisori de garanţ ie din partea altor bănci, etc.).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri garantează prin
scrisori de garanţ ie firmele care doresc să obţină un credit rambursabil.

3. Programe de promovare a IMM-urilor

Cunoscându-se reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor noi, există programe de

finanţări, mai ales nerambursabile care se adresează exact sectorului de întreprinderi nou-
înfiinţate.
Fiind finanţări nerambursabile, există un model foarte clar de documentaţie care trebuie
întocmit. Documentaţia astfel realizată intră într-un proces de competiţie cu alte
documentaţii ale altor firme nouînfiinţate şi cele mai bune proiecte primesc finanţare. Aceste
tipuri de programe suport pentru IMM-uri sunt atât finanţări rambursabile cât ş i finanţări
nerambursabile. Finanţările rambursabile constau în finanţarea anumitor bă ci din banii
publici, iar banca refinanţează IMMurile. În acest caz, dobânda este mai scăzută decât
dobânda pieţei. Finanţările nerambursabile reprezintă ajutoare financiare acordate IMM-
urior, ajutoare care provin în principal din două surse, mai precis bugetul de stat și Uniunea
Europeană sau alte organizaţii internaţionale

4. Fonduri de capital de risc

Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinză torul primeşte un partener în afacere,
care aduce o sumă importantă de bani ca aport la capitalul social al societăţii. În general,
fondul doreşte să fie actionar minoritar la societate şi să-şi retragă participarea în
aproximativ cinci ani.
Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare inconvenient:
întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât a fondului, pentru ca fondul să
-ş i păstreze poziţia de acţionar minoritar.
În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu sunt destinate în special
IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumită
perioadă. Evident, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener şi cu o
firmă nou-înfiinţată.
În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se alăture într-o
afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:
1. Primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în
care nu trebuie să plătească dobânzi
2. Această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca
datorii ci ca surse financiare proprii (este aport la capitalul
social)

80
 3. Odată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista
întreprinzătorul la managementul firmei.

5. Leasing

Leasingul (crédit-bail) este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen

mediu şi lung pentru procurarea de echipament industrial.
Leasingul se poate realiza prin societăţile de leasing unde solicitantul de echipament
industrial poate apela la această formă de creditare. Echipamentul se cumpă ră de că tre
societatea de leasing ş i se închiriază ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi
este mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se va încheia apoi între societatea de leasing şi solicitant şi prin acest
contract solicitantul primeşte în folosinţă echipamentul. Această formă de leasing se mai
numeşte şi leasing comercial, şi reprezintă forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing .
1. În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul care are
nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţ i de leasing, închiriindu-l
apoi de la aceasta.
2. În forma de time-sharing sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze acelaşi
echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu, trei societăţ i
vor să construiască fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra fiecare
câte o macara, ci vor închiria toate trei o singură macara urmând să o folosească cu rândul.
Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul are opţiuni:
1. încetarea contractului;
2. continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
3. cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.

Leasingul se face de către bancă sau de către o societate specializată de credit. Documentele
care se vor prezenta vor fi cererea de creditare, ultimele două bilanţ uri, ultimele două
balanţe, factura pro-formă a obiectului leasingului, extrasele de cont. Societatea de leasing va
cumpă ra pe numele să u obiectul leasingului prin contract de vânzare-cumpă rare, şi apoi îl
va închiria societăţii creditoare prin contract de închiriere.

6. Credite de la furnizori și de la clienți

Finanţarea prin această metodă este numai pe termen scurt, şi este una din cele mai ieftine
finanţări. Un cumpărător cumpă ră un produs de la un furnizor, ş i se obligă să -l plă tească
peste o perioadă de timp. În tot acest timp, el foloseşte în interesul firmei proprii banii pe
care ar fi trebuit să-i achite furnizorului. Invers, un cumpărător achită unui furnizor o sumă
de bani, iar acesta livrează bunul sau prestează serviciul la o dată ulterioară. În toată
această perioadă, furnizorul poate să folosească banii clientului în interesul firmei proprii.
Aceste forme de credit se numesc credite reale. Acest tip de finanţă ri reciproce este foarte
răspândit în Europa şi cunoaş e extindere şi în România, datorită mecanismelor economiei de
piaţă. Evident, acest tip de finanţare reciprocă se face între parteneri de afaceri care prezintă
încredere unul pentru celălalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte mari, dar sunt
suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioadă scurtă de
timp.

7. Creditele pe efect de comerț (factoring și scontare)

81
 ✔ Ce este factoringul?

Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci comerciale prin
compensarea creditului furnizor. Creditul se garantează cu o factură înainte de scadenţă.
Factura apare dintr-un contract de vânzare - cumpărare între un furnizor şi un cumpărător.
De fapt, din punct de vedere juridic factoringul reprezintă un contract încheiat între bancă
(factor) şi client (aderent) prin care factorul (banca) se obligă să plătească la prezentarea
documentelor care atestă o creanţă comercială o anumită sumă de bani în schimbul unui
comision.
Suma de bani pe care o plăteşte banca la prezentarea facturilor poartă denumirea de finanţare
imediată sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achită în momentul încasării
facturilor poartă denumirea de finanţare la încasare sau factoring indisponibil.
În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani apare înainte de
scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai mic decât cel înscris pe
factură, urmând ca banca să încaseze preţul total. Din diferenţa între preţul plătit de bancă şi
cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca îşi acoperă cheltuielile şi se formează profitul ei.
Banca va cumpăra, practic, factura la un preţ mai mic.

✔ Ce este scontarea?

Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci comerciale prin
achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.).
Scontarea reprezintă o operaţiune de cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ deţinute
de clienţii lor în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume
denumită agio formată din valoarea scontului adunată cu comisioanele. Ca orice operaţiune
de creditare, scontarea presupune depunerea unei garanţii stabilite de comun acord şi
concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală a efectelor scontate.
Un efect comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător îl ia în numele unui tras în
favoarea unui beneficiar. De exemplu, un plătitor (trăgător), depune banii la o bancă
comercială (trasul) şi emite un cec (efectul comercial) către un furnizor (beneficiarul),
urmând ca furnizorul (beneficiarul) să recupereze banii de la banca comercială (trasul) la
scadenţă prin prezentarea cecului (efectul comercial). În cazul în care beneficiarul are nevoie
de bani înainte de scadenţă, el poate sconta efectul comercial respectiv la o bancă comercială,
urmând ca banca să-l onoreze la o sumă mai mică decât cea înscrisă pe efectul comercial, şi
să recupereze la scadenţă banii de la tras, sau să resconteze efectul comercial înainte de
scadenţă la altă bancă sau chiar la Banca Naţională.

Scontarea, rescontarea şi factoringul se fac din raţiuni financiare (un leu pe care îl avem
astăzi, valorează mai mult în valoare actuală decât cinci lei peste doi ani, chiar dacă nu sunt
erodaţi de inflaţie).

7.2. Indicatorii financiari

Indicatorii financiari se exprimă sub forma unor rapoarte semnificative între două mărimi,
sau grupe de mărimi din bilanț sau contul de profit și pierdere a firmei. Aceste rapoarte
permit efectuarea de aprecieri asupra situației financiare și luarea deciziilor pentru activitatea
viitoare.

Indicatorii financiari sunt reglementați și clasificați în diferite grupe.

Principalii indicatori economico-financiari se clasifică astfel:

82
 - indicatori de lichiditate
- indicatori de echilibru financiar
- indicatori de gestiune
- indciatori de rentabilitate
- indicatori ai fondului de rulment

În cazul unei firme aflate în faza de lansare, există în principal doi indicatori importanți care
trebuie calculați întrucât relevanța acestora poate face marea diferență între eșec și succes:
1. Venitul net actualizat total VNAT
2. Rata interna de rentabilitate (RIR)

Înainte de prezentarea acestor indicatori trebuie explicat ce importanţă are elementul timp
într-o afacere. În momentul în care ai întocmit planul de afaceri, ai stabilit anumite fluxuri de
bani (fluxuri de plăţi şi fluxuri de încasări). Aceste fluxuri au loc la momente diferite, în timp
(faci anumite plăţi la începutul anului, pentru a
cumpăra un utilaj ş i încasezi la mijlocul sau la sfârş tul anului valoarea produselor realizate
cu acel utilaj). În planul de afaceri, când ai calculat aceste fluxuri, le-ai calculat la valoarea pe
care o vor avea atunci (la începutul, mijlocul, respectiv sfârşitul anului).
Din punct de vedere economic, este foarte util compararea fluxurilor apărute în diferite
momente în timp. Dar, pentru ca această comparaţiesă fie utilă , trebuie ca toate fluxurile
monetare (plăţi sau încasări) să fie estimate în acelaşi moment, în timp. Luarea în calcul a
timpului pentru fluxurile financiare se numeşte „actualizare” (aducerea la momentul actual al
fluxurilor financiare). Actualizarea constă în ,,dotarea” fiecărui flux monetar cu un coeficient
de actualizare pentru a se putea ţine cont de momentul în care el se execută efectiv. Un flux
monetar viitor în sumă ,,f ” este depreciat în raport cu un flux precedent de aceeaşi sumă .
Deprecierea apare în virtutea faptului că o încasare obţinută mai târziu privează beneficiarul
de posibilitatea de utilizare pe care i le-ar permite o utilizare imediată. Pentru un flux monetar
vom avea următoarea relaţie:

Fn= F0x (1+i)n

F0= Fn = Fnx (1+i)-n
(1+i)n

1
--------- = (1+i)-n = a = coeficient de actualizare (măsoară deprecierea fluxului monetar);
(1+i)n

Fn = fluxul neactualizat
F0 = fluxul actualizat
n = numă r de unităţ i de timp;
i = rata de actualizare (mai mare cu 1-2% decât costul capitalurilor pe termen lung, la piaţa
financiară, la resursele plasate şi permanent mai mare decât rata inflaţiei)

Exercițiu practic:
Firma ABC SRL calculează valoarea actualizată a unui flux financiar (vom considera că
este încasare) în valoare de 1.000.000 de lei, flux ce va apare peste 5 luni.
Pentru a calcula coeficientul de actualizare, firma foloseşte pentru i o valoare anuală de
40%, ceea ce înseamnă o valoare lunară de 3,33%, respectiv de 16,66% pentru 5 luni.
Astfel:

83
Fluxul actualizat este: 1.000.000 0,462 462.664,37 0 F = × = lei

Iată cum, un flux în valoare de 1.000.000 de lei pe care îl voi încasa peste 5 luni, valorează
în acest moment numai 462.664 de lei, pentru o rată a capitalurilor de 40%. Altfel spus, dacă
soliciţi plata sumei de 1.000.000 de lei cu cinci luni înainte, ai dreptul să primeşti suma de
462.664 lei. Orice leu în plus peste această sumă este profit, orice leu sub această sumă este
pierdere.

Venitul net actualizat total (VNAT)

Venitul net actualizat total adună matematic toate plăţile şi încasările estimate, actualizate la
momentul efectuării investiţiei. Pentru calcularea venitului net actualizat total se scade
investiţia (mai întâi investeşti banii) şi se adună încasările realizate.

Pentru exemplificare, vom considera aceeaşi firmă ABC SRL.

Datele pentru acest exemplu sunt:
1. Prima investiţie este de 750.000 lei şi se face cu două luni înainte de momentul actual
2. A doua investiţie este de 250.000 de lei şi se face la momentul actual
3. Prima încasare este de 1.000.000 lei şi se face după 3 luni
4. A doua încasare este de 500.000 lei şi se face după 6 luni (alte 3 luni după prima încasare).
5. Costul capitalurilor este de 40% anual, ceea ce înseamnă 3,33% lunar.

Datele de mai sus sunt prezentate în tabelul următor:

Moment în Activitate Actualizări Comentarii

timp
n-1 Prima investiție - 853.333,33 Este mai mare la valoare actualizată
pentru că este investiţie şi a fost făcută
înainte de momentul actual; dacă ai fi
investit cei 750.000 de lei cu 40% anual
la o bancă , asta este suma pe care ai fi
obţinut-o.
n A doua -250.000 Este la momentul actual
investiție
n+1 Prima încasare + 751.314,80 Câştigi mai puţin, de fapt, din cauza
mecanismului prezentat anterior
n+2 A doua încasare + 167.448,99

VNAT - 184.569,54 NEGATIV!

Cele patru fluxuri sunt calculate după metoda descrisă anterior. VNAT este calculată ca
fiind suma algebrică a tuturor valorilor.
Exemplul demonstrează cum o afacere care la prima vedere părea foarte rentabilă, de fapt, se
va încheia cu pierdere.
Semnificaţia economică a VNAT este următoarea:
1. În cazul în care VNAT > 0 , se reconstituie fondurile iniţiale şi se degajă un surplus.
Proiectul exercită o influenţă favorabilă asupra societăţii şi trebuie acceptat.
2. În cazul în care VNAT = 0 , se reconstituie fondurile iniţale, dar nu se degajă surplus.

84
3. În cazul în care VNAT < 0 , nu se reconstituie fondurile iniţiale, şi proiectul trebuie
respins.

Privind exemplul de mai sus, înţelegem cum un proiect care la prima vedere părea că aduce
un profit de 50% din investiţie, de fapt, se va încheia cu pierdere.
Aplicarea acestui indicator are două dificultăţi:
1. Previzionarea cash-flow-rilor în viitor este foarte dificilă în lipsa contractelor ferme de
desfacere. Sunt necesare atunci, studii tehnice şi comerciale.
2. Alegerea ratei de actualizare i (costul capitalurilor) este foarte dificilă ş i se modifică la
rândul ei, iar VNAT este foarte sensibilă la actualizare. În cazul în care avem două proiecte,
fiecare poate fi mai bun decât celălalt, pentru două rate de actualizare diferite. Este posibil să
ajungem chiar la rezultate contradictorii.
Rata de actualizare care se constituie în costul resurselor apare sub formă de dividende
plătite acţionarilor, în cazul resurselor proprii, şi ca dobândă plătită creditorilor, în cazul
resurselor împrumutate.
VNAT se poate calcula pentru perioade indiferent cât de mari sau scurte, dar alegerea i este
foarte dificilă, pentru că i se poate modifica de-a lungul timpului, influenţând în mod decisiv
valoarea VNAT.

Rata internă de rentabilitate (RIR)

Rata internă de rentabilitate este acea valoare a lui i pentru care VNAT este 0. Altfel spus,
rata internă de rentabilitate este costul maxim pe care întreprinderea ar putea să-l suporte
pentru finanţarea unei investiţii.
Pentru aflarea ratei interne de rentabilitate se va folosi functia IRR din Excel.
Rata internă de rentabilitate trebuie să fie comparată cu costul mediu ponderat al resurselor de
finanţare ale investiţiei (dobânzi, comisioane bancare, etc.) – CMPR.
Rata internă de rentabilitate are următoarele semnificaţii:
În cazul în care RIR > CMPR înseamnă că investiţia este justificată întrucât se compensează
costurile de finanţare.
În cazul în care RIR < CMPR înseamnă că investiţia este dezavantajoasă pentru societate,
pentru că nu permite costuri de finanţare.
Este util, având în vedere incertitudinea din mediul economic, să calculezi atât VNAT cât şi
RIR folosind diferite rate de actualizare şi diferiţi timpi de efectuare a investiţiilor şi de
realizare a încasărilor. Atât rata de actualizare cât şi timpii de plată sau încasare influenţează
VNAT, care, la rândul ei, influenţează RIR.
Valoarea netă actualizată totală şi rata internă de rentabilitate aduc informaţii foarte precise,
dar parţiale. Concluziile evaluării financiare nu decid singure oportunitatea investiţiei, sunt
necesare studii de piaţă, studii tehnice, etc.

7.3. Fondul de rulment și fluxul de numerar

Există 3 tipuri de rapoarte care sunt relevante pentru oricare întreprinzător şi anume:
− Bilanţ
− Cont de profit şi pierdere
− Calculul lichidităţilor

Bilanțul reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii

85
− arată sursele de finanţ are ale firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de altă parte modul în
care acestea au fost utilizate (ACTIV)
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de finanţare ale firmei. Ordinea
de aşezare în bilanţ este de la sursele permanente şi pe termen lung la cele pe termen scurt.
Capitalul propriu, format din:
− Capital social
− Rezultatul exerciţiului
− Rezerve
Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprietarilor, care se presupune că
se vor retrage ultimii „din afacere”.
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru posibile viitoare pierderi:
„bani albi pentru zile negre”.
Datoriile sunt grupate în două categorii:
− Datorii pe termen lung (credite de la bănci)
− Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către furnizori, etc).
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui
exerciţiu financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au fost consumate resursele
atrase de firmă.
Active imobilizate
− Imobilizări necorporale
− Imobilizări corporale
− Imobilizări financiare
= sunt reflectate toate investiţiile pe termen lung pe care le-a făcut firma: de la clădiri, utilaje,
mijloace de
transport, până la licenţele şi brevetele pe care le deţine.
Active circulante
− Stocuri
− Creanţe
− Disponibilităţi
= fondul circulant al firmei care se schimbă de la un an la altul, în funcţie de procesul de
producţie. În general, activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră. Conturile
de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui exerciţiu
financiar. Prime privind rambursarea obligaţiunilor: este poziţie bilanţieră care apare doar în
cadrul societăţilor care emit obligaţiuni.

Cont de profit și pierderi

Simplificat, un formular pentru ilustrarea contului de profit si pierederi arată astfel:

(+) Venituri din exploatare
􀂃 Venituri din vânzarea mărfurilor
􀂃 Producţia exerciţiului
􀂃 Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare
􀂃 Cheltuieli privind mărfurile
􀂃 Cheltuieli materiale
􀂃 Cheltuieli cu servicii
􀂃 Cheltuieli cu personalul
􀂃 Cheltuieli cu amortiză rile
􀂃 Alte cheltuieli de exploatare

86
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR
(+)Venituri totale
(-)Cheltuieli totale
REZULTATUL BRUT
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
(-) Impozit pe profit
REZULTATUL NET

Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei. Acesta este împărţit în cele două
capitole importante
ale activităţii firmei:
1. activitatea de producţie (exploatare)
2. activitatea financiară

Calcul de lichidități

Prezentarea celor două formule:

a) Metoda directă
Fluxuri de numerar din activităţ i de exploatare:
− încasările în numerar din vânzarea de bunuri şi prestarea de servicii;
− încasările în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
− plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;
− plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
− plăţile în numerar sau restituiri de impozit pe profit, doar dacă nu pot fi identificate în mod
specific cu activităţile de investiţii şi de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
− plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active necorporale şi
alte active pe termen lung;
− încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi echipamente, active
necorporale şi alte active pe termen lung;
− plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
− încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate către alte
părţi.

Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:

− veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;
− plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra acţiunile
întreprinderii;
− veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;
− rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
− plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o operaţ iune de
leasing financiar.

87
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei

b) Metoda indirectă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
− rezultat net;
− modificările pe parcursul perioadei ale capitalului circulant;
− ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse la activităţile de investiţii
sau de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
− plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active necorporale şi
alte active pe termen lung;
− încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clă diri, instalaţii şi echipamente, active
necorporale şi alte active pe termen lung;
− plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
− încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate că tre alte
părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
− veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;
− plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra acţiunile
întreprinderii;
− veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;
− rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
− plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o operaţiune de
leasing financiar.
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei
Contul de profit şi pierderi

TEMA 7:

Descrieti un produs bancar ce v-ar putea fi util în afacerea dvs și

descrieți 3 surse de finanțare a afacerii dvs disponibile în termen de
maxim 6 luni.

88
 Capitolul 8: Dezvoltarea produselor/serviciilor afacerii

Obiective:

1.Să diferențieze diferite tipuri de contracte comerciale naționale și internaționale;

2. Să enumere 3 forme de proprietate intelectuală.

8.1. Produsul – definire, tipuri, design, ambalaj

Produsul sau serviciul generat de o afacere este definit în principal din perspectiva de
marketing, fiind componenta esenţială a mixului de marketing. Celelalte trei elemente
“clasice” ale acestuia sunt strict determinate de el, deoarece, se distribuie şi se promovează
produsul şi tot lui i se stabileşte preţul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale
consumatorului şi de aceea producătorul pentru a-şi atinge scopul final – obţinerea unui profit
cât mai mare – trebuie să determine natura multidimensională a cererii de consum şi să
producă doar acele bunuri pe care le solicită cumpărătorii.

Produsul este expresia răspunsului acestuia la cererea consumatorului. El trebuie privit ca un

sistem al elementelor ce declanşează cererea pe piaţă şi se prezintă sub forma: unui bun
material simplu sau complex ce rezultă dintr-un proces de muncă, având caracter tangibil;
unui serviciu intangibil, unei idei ce furnizează stimulente psihologice, unei informaţii, unui
plasament etc. Produsul însumează o serie de atribute şi caracteristici funcţionale, ce pot fi
apreciate cu ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici etc., care împreună îi
conferă capacitatea de a fi util, de a oferi celui ce-l cumpără nişte avantaje.

În practică, produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consumator în procesul
schimbului, dar consumatorul nu-l cumpără pentru conţinutul lui fizic, ci pentru funcţiile pe
care acesta le poate îndeplinii şi prin care îi satisface o necesitate. Setul de funcţii ce
caracterizează produsul, diferenţiază produsele de acelaşi gen şi oferă consumatorului
avantaje diferite, care se regăsesc de obicei în preţurile diferite practicate pe piaţă. Avantajele
ce le oferă suplimentar un produs consumatorului sunt avantaje diferenţiale, care înseamnă şi
costuri suplimentare, ce determină preţuri mai mari pe care însă consumatorul le recunoaşte
ca utile, în satisfacerea nevoii sale. Dacă se adaugă produsului funcţii pe care consumatorul
nu le consideră necesare, acestea constituie dezavantaje nu numai pentru consumator ci şi
pentru producător, deoarece îşi pierde competitivitatea pe piaţă.

În concluzie, produsul ca instrument de satisfacere a cererii, nu reprezintă o colecţie de

materii prime asimilate într-un mod oarecare, ci un ansamblu de elemente fizice, estetice,
emoţionale şi psihologice pe care le cumpără cineva în cadrul procesului schimbului, în
vederea satisfacerii unei nevoi materiale sau spirituale. El are mai multe faţete. Astfel,
producătorul vede proprietăţile fizice, dar specialistul de marketing vede utilitatea lui pentru
consumator şi care contează cu adevărat în procesul schimbului. Ca urmare, întreprinderea
trebuie să-şi definească produsul atât în funcţie de ceea ce caută clienţii cât şi de raportul
cost-beneficiu, considerând produsul element de îmbunătăţire a stilului de viaţă al
consumatorului, a bunăstării lui în general.

89
Conceptul de produs total sau metaprodus înglobează ansamblul elementelor: fizice
(corporale – substanţa materială), acorporale, comunicaţionale şi simbolice.

            1. componentele corporale – se referă la atributele merceologice ale produsului şi

ambalajului şi la caracteristicile funcţionale ale acestora. Ele vizează substanţa materială şi
structura fizico-chimică a produsului, cum ar fi: materialele constitutive, structura, forma,
culoarea, calitatea finisării, eficienţă în utilizare etc.
            2. componentele acorporale – privesc elemente ce nu au corp material nemijlocit ca:
numele, marca, instrucţiuni de utilizare, garanţie, instalarea şi serviciul, protecţia legală prin
brevet, licenţa de fabricaţie/comerţ, condiţii de livrare şi transport, preţul, condiţii de plată şi
credit etc.
            3. componentele comunicaţionale – vizează ansamblul informaţiilor pe care
producătorii şi distribuitorii le difuzează în direcţia potenţialilor clienţi, mesajele ce
conturează imaginea publică a produsului şi a mărcii, publicitatea, relaţiile publice,
promovarea vânzării etc.
            4. componentele simbolice – conturează imaginea produsului, ca sinteză a
reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială şi personală. Când imaginea
produsului este clară, pozitivă, diferenţiată, acesta se impune în raport cu celelalte produse şi-
i conferă consumatorului sau utilizatorului un anumit status social, cultural, profesional. Dacă
imaginea este negativă, produsul este compromis.

Cel mai important criteriu de clasificare a bunurilor este scopul sau destinaţia utilizării lor,
care conduce la delimitarea a două categorii: bunuri de consum şi bunuri de producţie
(industriale). Se constată că în practică multe bunuri se găsesc simultan în ambele grupe:
calculator, electicitate, automobile etc.
           
            - materiile prime – sunt elemente neprocesate care sunt convertite în procesul de
producţie. Acestea pot fi produse agricole şi produse naturale ce sunt extrase din sol şi subsol,
care în general au volum mare şi valoare unitară mică. În general sunt furnizate de câţiva
mari producători şi au tendinţa de a fi distribuite direct utilizatorilor industriali. De aceea, se
urmăreşte asigurarea calităţii relativ constante, livrarea promptă, transport fluent şi obţinerea
lor pe baza unor contracte pe termen lung.
           

Un alt criteriu important, în special pentru activitatea de marketing, de clasificare a

produselor îl reprezintă durabilitatea sau caracterul tangibil, conform căruia distingem:

            1. bunuri durabile sau de folosinţă îndelungată – sunt produse fizice foarte rezistente
la uzură mai ales fizică, dar şi morală într-o anumită măsură, ce se utilizează pe perioade
lungi de timp şi au folosire repetată (mobilă, electrocasnice etc.).Pentru acest gen de bunuri
accentul se pune pe fiabilitate, service, garanţie, calitate.
            2. bunuri de scurtă folosinţă sau non-durabile – sunt cele ce se consumă într-un timp
scurt, în una sau mai multe utilizări, se uzează rapid fizic şi sunt sensibile la uzura morală, la
orientările modei.
            3. serviciile – sunt activităţi, avantaje sau satisfacţii oferite spre vânzare, care în
esenţă au caracter intangibil şi nu au drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru.
(Ph.Kotler). Se caracterizează prin: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate
şi lipsa proprietăţii.

90
 Intangibilitatea – este caracteristica esenţială a serviciilor care exprimă imposibilitatea de a
le determina nu ajutorul celor cinci simţuri ale omului. Pentru că ele nu sunt obiecte ci
“experienţe” nu pot fi testate înainte de a fi cumpărate.
Inseparabilitatea producţiei de consum se datorează faptului că serviciile sunt fabricate şi
consumate în acelaşi timp, consumatorul fiind adesea partener în procesul fabricaţiei ceea ce
implică mare grijă în asigurarea condiţiilor optime de confort, care contribuie la creşterea
încrederii beneficiarului (ex. băncile sunt foarte preocupate de realizarea confortului şi
încrederii clienţilor).
 Perisabilitatea constă în faptul că serviciile nu pot fi inventariate sau depozitate, acumulate,
deoarece partea rămasă neutilizată se pierde. De aceea este esenţială sincronizarea ofertei cu
cererea, la aceasta contribuind în mare măsură şi diferenţierea preţurilor în funcţie de loc şi
timp în aşa fel încât să se realizeze o nivelare a maximelor şi minimelor într-un interval de
timp, asigurându-se astfel eficienţa de ansamblu.
Variabilitatea serviciilor e determinată de faptul că producţia şi consumul sunt simultane
ceea ce conduce la apariţia diferenţelor de calitate şi de aceea accentul în activitatea de
marketing trebuie pus pe diferenţa faţă de ofertele simultane. Marca unui serviciu, a unei
firme mai ales, are un rol important şi în general relaţiile cu publicul, publicitatea.
Lipsa proprietăţii – ca atribut, face ca un consumator al serviciilor să nu poată beneficia de el
decât un timp limitat, fără a-l avea în posesie, la dispoziţie, fără să-l poată închiria. În general
după consumul unui serviciu, cumpărătorul rămâne doar cu o factură, o amintire. Aceasta
face ca ofertanţii de servicii să fie mai mult preocupaţi pentru reamintirea mărcii, pentru
păstrarea relaţiilor cu consumatorul.

Atributele produsului

 În amplul proces de creare a unui produs se porneşte de la delimitarea avantajelor pe care
acesta le poate oferi şi care sunt comunicate prin atributele ce-l definesc: caracteristicile,
calitatea şi designul produsului.
            1. Caracteristicile – reprezintă mijlocul de diferenţiere a unui produs faţă de cele ale
concurenţelor. Orice produs dispune de o multitudine de caracteristici grupate în:
            a. - caracteristici tehnice, fizico-chimice - exprimate prin: formulă, compoziţie, formă,
culoare, densitate etc.
            b. - caracteristici de folosire -  reflectate în: varietate, specificitate, durată etc.
            c. - caracteristici psihologice – concretizate în: frumuseţe, tinereţe, libertate, forţă .
            d. - caracteristici asociate – evidenţiate prin: preţ, marcă, condiţionare, nume, servicii.
            2. Calitatea produsului este ansamblul însuşirilor şi laturilor esenţiale ale acestuia, ce
permit satisfacerea consumatorilor/utilizatorilor. Ea reflectă capacitatea bunului de a-şi
îndeplini funcţiile şi se exprimă prin: durabilitate, fiabilitate, precizie, uşurinţă în manevrare
etc., atribute ce pot fi măsurate.
            3. Designul produsului – este o tehnică modernă care urmăreşte să îmbine esenţialul
cu funcţionalul şi comunică prin mijloace specifice: culoare, formă, cuvinte, cifre. Este un
concept mai larg decât stilul, care se referă doar la aspectul produsului. Designul nu implică
doar aspectul produsului ci contribuie la îmbunătăţirea performanţelor produsului, la
creşterea calităţii lui. Ca urmare designer-ul va avea ca obiectiv realizarea unui produs mai
uşor, sigur, ieftin la folosire şi reparare, simplu, economic de produs şi distribuit.

Numele şi marca produsului

Numele
        

91
Numele este cel care defineşte produsul şi firma. Conform articolului 21 din Legea
nr.26/1990 Registrul Comerţului privind numele este element de patrimoniu, ce nu poate fi
ipotecat ci doar închiriat cu titlu oneros, este garantat prin lege şi reprezintă un drept exclusiv
al deţinătorului legal.
O firmă, la înfiinţare se înscrie în Registrul Comerţului cu numele ei comercial care este
obligatoriu să fie menţionat pe toate documentele comerciale emise de aceasta: facturi,
scrisori, oferte, prospecte etc.
Numele, în calitatea sa de element acorporal al produsului constituie suportul public al
imaginii şi al firmei producătoare ce atrage clienţii, dacă este bine ales din punct de vedere al
percepţiei vizuale, original, uşor de citit, pronunţat şi reţinut. El poate fi: un cuvânt
nou distinctiv, care atrage atenţia, numele proprietarului al unui personaj de film etc.

Marca
            Marca este “un nume, un termen, un semn, un simbol, desen sau o combinaţie a
acestora, care este utilizată pentru a identifica bunurile sau serviciile unui ofertant sau ale
unui grup de ofertanţi pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor”20.
         
            Marca trebuie înregistrată (în România de OSIM – Oficiul de Stat de Invenţii şi
Mărci) pentru ca firma să capete prin certificatul de marcă, toate drepturile de proprietate
industrială ce-i asigură protecţia legală, care se susţine şi prin alte elemente, cum ar fi: forma
produsului, ornamentele, expresiile cu subînţeles (“o ispită blondă” pentru berea Silva). Prin
certificatul de marcă se obţine dreptul de folosire exclusivă pe termen de 10 ani, care poate fi
reînnoit. Marca este transmisibilă şi poate fi concesionată prin contract sau franchising.
            Sub aspect istoric, marca se pare a fi fost utilizată în domeniul artistic prin semnătură,
dar în domeniul bunurilor materiale problema se pune la sfârşitul secolului al XIX-lea când
producţia de masă a marilor firme devine obişnuită, iar publicitatea industrie.

Ambalarea produsului

O componentă intrinsecă a produsului este ambalajul pe care unii specialişti îl consideră al

cincilea P din mixul de marketing. Ambalajul este învelişul exterior al unui produs destinat
vânzării cumpărării şi constituie un important promotor al desfacerii, denumit şi “vânzătorul
mut”.
Orice ambalaj trebuie să corespundă mai multor criterii, dar accentul se pune pe anumite
aspecte ce variază în funcţie de:
            1. natura produsului şi pieţele de desfacere, ambalajul unui produs este:
            a. de bază - pentru păstrarea integrităţii produsului (recipient);
            b. secundar - care se aruncă înainte de folosirea produsului.
            2. scopul principal urmărit, ambalajul este:
            a. de transport – necesar manipulării majorităţii produselor cu excepţia celor care se
pot transporta şi vrac (minereuri, unele cereale).
            b. de depozitare – până la desfacerea lor.
            c. pentru expunere, conservare, cumpărare şi folosire de către consumator.
            3. durata de folosire, este ambalaj:
            a. reutilizabil – în urma recuperării totale sau parţiale.
            b. nereutilizabile – se folosesc o singură dată după care se aruncă.
            4. importanţa economică şi apartenenţa, ambalajul este de natura:
            a. mijloacelor fixe (containere) care se uzează şi amortizează.

20
Peter D.Bennett, Dictionary of Marketing Terms Chicago: American Marketing Association 1988

92
            b. obiectelor de inventar de mică valoare şi scurtă durată a căror valoare este inclusă
în preţul mărfii.
Ambalajul produsului îndeplineşte mai multe funcţii, chiar dacă nu toate cu aceeaşi
importanţă.

Principalele funcţii ale ambalajului modern sunt:

            1. protecţia fizică – este principala funcţie ce asigură produsul de la producător până
la consumator, care s-ar putea altfel deteriora. Ambalajul îl protejează de: umiditate, frig,
fragilitate, lumină, etc.; realizând securitatea produsului. El protejează produsul,
consumatorul şi mediul ambiant.
            2. păstrarea – într-o formă adecvată a transportului, manipulării şi depozitării. El
păstrează integritatea, eventual prin încorporarea unor elemente de siguranţă, îl acoperă
formând împreună un ansamblu solidar.
            3. comunicarea şi promovarea produsului, mărcii şi imaginii publice a producătorului
şi distribuitorului. Ambalajul furnizează informaţii despre produs, captează atenţia
consumatorului şi interesului acestuia pentru a-l cumpăra. Valoarea de comunicare a
ambalajului se realizează prin vizualizare şi dising, principalele mijloace fiind: forma;
culoarea, structura materialului. Astfel ambalajul pune în evidenţă produsul în raport cu
celelalte mărci concurente atrăgând consumatorul. De asemenea, stimulează memoria şi
declanşează stări emoţionale ce contribuie la decizia de cumpărare.
            4. utilizare – el însişi prezintă utilitate, independent de produs (ex. sac de plastic), deci
se poate consuma.
            5. identificarea conţinutului. Textul de pe ambalaj este însoţit adesea de coduri cu
bare, ce pot fi citate cu echipamentul electronic de încasare, de marcaje de siguranţă pentru a
prevenii falsificarea produsului.
            6. protecţie sanitară – care asigură reducerea deteriorării şi pierderii valorii nutritive.
           7. respectarea prevederilor legale şi respectarea obiceiurilor cumpărătorilor –
referitoare la marcaj, indicaţii asupra conţinutului, originii, termenului de garanţie etc.
           8. facilitatea transportului prin greutate, manevrare, securitate.
           9. facilitatea vânzării prin adaptare la modul de vânzare (merchandising) şi adaptare la
nevoile consumatorului satisfăcând astfel şi anumite funcţii psihologice (formă, valoare de
comunicare) şi practice (recunoaşterea mărcii).
În alegerea ambalajului trebuie luate în considerare şi aspecte ecologice, ceea ce a condus la
formarea unor criterii:
            - să se stabilească dacă ambalarea este necesară sau nu;
            - să se evite o ambalare suprapusă;
            - să nu se facă exces de ambalaj;
            - să se folosească materialele cele mai rentabile din punct de vedere energetic, în
funcţie de sarcina urmărită;
            - să se ia în considerare reciclarea ori de câte ori este posibil;     - să se folosească
materiale reciclate;
            - să se încerce folosirea unui singur material în întreaga structură a ambalajului;
            - să se indice pe ambalaje, natura materialului folosit.
            De reţinut că ambalarea nu are doar o influenţă negativă asupra mediului (risipa de
materiale, gunoaie) ci şi o latură pozitivă deoarece împiedică risipirea produselor, lărgeşte
gama de opţiunii a cumpărătorului şi se potriveşte stilului de viaţă activ.
            Asupra deciziei cu privire la ambalaj, acţionează o serie de factori ce nu trebuie
ignoraţi, cum ar fi:
            - conceptul de ambalaj – ambalajul este un produs sau trebuie făcut pentru un produs.

93
            - imaginea pe care se doreşte a se da firmei prin produse (culoare, structură,
materiale) influenţează percepţia consumatorului.
            - costul – deşi clienţii doresc ambalaje sigure şi atractive, ele nu trebuie să fie prea
scumpe.
            - siguranţa – ambalajul trebuie să protejeze conţinutul în special în cazul unor
produse periculoase (ex. produse chimice şi petroliere).
            - materialul folosit: carton, plastic, metal, sticlă, celofan.
            - caracteristici: înşurubare sau fixare, sacoşe prin care să se vadă, carton pliant sau nu
etc.
            - împachetare multiplă sau nu: mai multe produse într-un pachet.
            - învelire individuală sau nu.
            - standardizare sau nu a ambalajului.
            - modul de apariţie a etichetei.
            - impactul asupra mediului înconjurător: aruncarea ambalajului.
            - corelarea cu celelalte elemente de marketing: ambalaj scump, distribuit în magazine
de lux, cu preţ ridicat şi publicitate intensă.

Alte elemente compozite ale produsului

Deși marca şi ambalajul produsului sunt principalele elemente acorporale ale produsului, nu
trebuie neglijate nici altele, cum ar fi: serviciile, garanţiile, eticheta, performanţele şi
specificaţiile tehnice, masa, gabaritul, culoarea, stilul etc.
Serviciile de susţinere a unui produs se folosesc pe scară largă de către firme pentru obţinerea
unor avantaje competitive, deoarece s-a constatat că mai ales la bunurile de folosinţă
îndelungată, la produse similare şi preţuri apropiate, alegerea cumpărătorului este determinată
de serviciile ce însoţesc produsul. De aceea se constată preocuparea tot mai mare a firmelor
de a asigura servicii de calitate cumpărătorilor, legate de: instalarea bunului respectiv,
repararea şi întreţinerea lui, asigurarea pieselor de schimb şi a asistenţei tehnice, consultanţă,
garantarea performanţelor produsului în perioada de garanţie etc.
Garanţiilesunt un alt element ce oferă avantaje cumpărătorului pentru bunurile de folosinţă
îndelungată.
O garanţie este o declaraţie care precizează maniera în care cumpărătorul va fi recompensat
de producător dacă produsul nu satisface performanţele promise.
Se practică două tipuri de garanţii:
            - scrise – în care sunt specificate condiţiile de compensare a cumpărătorului.
            - implicite – ce se bazează pe norme legale şi tehnice, standarde, clauze contractuale,
uzanţe comerciale, obiceiuri etc.
Eticheta este simbolul grafic ce se aplică pentru unele produse în mod obligatoriu, iar pentru
altele opţional. Poate fi o simplă precizare ataşată produsului sau o creaţie grafică complexă
încorporată în produs sau ambalaj. Ea îndeplineşte câteva funcţii importante, cum ar fi:
-         identificarea produsului:
-       descrierea produsului: nume, model, calitate, mărime, conţinut, mod de utilizare,
cantitate, preţ, destinaţie.
            - promovarea produsului prin elemente de desing şi grafică atrăgătoare.
            - aprobare legală: medicamente, avertismente.
De asemenea, trebuie avute în vedere aspectele sociale şi etice ce vizează accesibilitatea
socială şi morală a produsului.Toate elementele produsului trebuie cercetate de specialăţtii de
marketing, iar rezultatele cercetării trebuie să fie regăsite în proiectarea noilor produse şi
modernizarea celor existente.

94
8.2. Gestionarea produsului - cercetarea, produsele noi, costuri, investitii, tehnologii,
protejarea drepturilor de proprietate intelectuală

Politica de produs a unei întreprinderi, fundamentală pentru întreaga evoluţie a afacerilor,

reflectă comportamentul acesteia cu privire la ansamblul aspectelor gestiunii întreprinderii
care are drept scop maximizarea profitului. Ea vizează următoarele activităţi:
         - cercetarea produsului în scopul aprecierii nivelului calitativ al acestuia, a stadiului de
învechire, a circulaţiei pe piaţă şi a comportării lui în utilizare şi consum. Se obţin astfel
informaţii ce pun în evidenţă punctele tari şi slabe ale produsului.
- inovarea în domeniul materialelor, tehnologiilor, service-ului, producţiei, a culturii
şi climatului organizaţional
- modelarea produsului – ce conferă identitate fizică unui proiect al produsului
(macheta, prototip)
- asigurarea legală a produsului printr-un ansamblu de acte juridice care protejează
produsul de contrafaceri (brevete, mărci, desene, mostre, modele de utilitate)
- atitudinea faţă de produsele vechi, cu grad avansat de uzură morală şi rentabilitate
redusă
- alcătuirea gamei de produse şi a sortimentelor
- elaborarea strategiei ce reflectă principalele direcţii în care-şi va orienta
activitatea.

Gestionarea produselor existente

Gestionarea produselor existente vizează menţinerea unui echilibru intern al întreprinderii, ce
se reflectă în echilibrul financiar care se asigură prin, urmărirea ciclului de viaţă al fiecărui
produs şi prin evoluţia gamei de produse.
Ciclul de viaţă al produsului
Practica a demonstrat, că evoluţia vânzărilor şi profiturilor aduse de un produs nu sunt
identice pe întreaga durată de viaţă a acestuia. De aceea, pentru specialiştii în marketing,
cunoaşterea comportamentului produsului de-a lungul vieţii sale a devenit o preocupare, cu
scopul de a identifica tendinţele vânzărilor şi a planifica cele mai potrivite activităţii de
marketing.

95
A fost introdus astfel, un nou concept – ciclul de viaţă al produsului – bazat pe o metaforă
care susţine că “produsul este privit ca o persoană ce se naşte, se dezvoltă, îmbătrâneşte şi în
cele din urmă moare“.
          
 În forma sa clasică, ciclul de viaţă al produselor este reprezentat de către o curbă în formă de
“S“ cu patru faze: introducere, creştere, maturitate, declin.

Ciclul de viaţă “ideal”, “tradiţional” nu se verifică în numeroase cazuri, el este diferit în

funcţie de: tipul de produs (bunuri industriale, bunuri de larg consum, bunuri durabile, etc.) şi
nivelul de agregare (se aplică unei clase de produse, unei forme de produs, unei mărci) fiind
influenţat de o serie generali (progresul tehnico-ştiinţific, dinamica raportului cerere-ofertă) şi
de factori specifici (gradul de noutate, utilizarea ansamblului instrumentelor mixului de
marketing  etc). 
           
Utilitatea practică a conceptului de ciclu de viaţă, rezidă în faptul că marea majoritate a
produselor au o viaţă limitată, durată cu tendinţa de reducere, datorată progresului tehnic;
unele fenomene şi procese economice sunt previzibile pentru diferitele faze ale ciclului de
viaţă, iar curbele cifrei de afaceri şi profitului nu sunt paralele în cele patru faze ale ciclului.
            1. Faza de lansare sau introducere a produsului pe piaţă se caracterizează prin: volum
al vânzărilor redus şi profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puţini (sau nici unul)
concurenţi şi consumatori ce testează produsul, costuri mari, investiţii puternice, iar preţurile
de cele mai multe ori sunt relativ ridicate. Obiectivul urmărit în această etapă este de a
conştientiza consumatorul, prin atragerea inovatorilor şi a liderilor de opinie. De asemenea,
se rezolvă o serie de probleme tehnice şi tehnologice inerente începutului, ajustări, încercări,
probe funcţionale etc.
            2. Faza de creştere – vânzările cresc rapid, profiturile cresc şi ating chiar nivelul de
vârf, competiţia este în creştere prin sporirea numărului concurenţilor, clienţii apar pe o piaţă
de masă, preţul este moderat şi se utilizează o gamă diversificată de preţuri.
 Obiectivul strategic este dezvoltarea cererii preferenţiale de marcă mai ales prin extinderea
distribuţiei şi liniei de produse care acoperă extensiv şi orizontal piaţa. Costurile de
marketing, deşi înalte, sunt în declin, preţurile se menţin relativ constante, distribuţia este
intensivă şi extensivă, iar producţia devine de serie mare, accentul punându-se pe ameliorări
tehnice. Comunicarea are un rol informativ şi persuasiv prin utilizare intensivă a mass-
mediei.
            În această fază se utilizează mai mult strategia pentru susţinerea rapidă a pieţii pe o
perioadă cât mai mare, firma trebuind să rezolve dilema: cota ridicată pe piaţă sau profituri
mari pe termen scurt.
            3. Faza de maturitate durează de obicei mai mult decât celelalte faze şi de aceea cele
mai multe firme au în fabricaţie produse mature cu prioritate. Volumul vânzărilor este relativ
stabil, dar ritmul se află în scădere, profitul după ce atinge nivelul maxim începe să scadă,
concurenţa devine puternică, preţul este scăzut pentru o gamă mare, iar piaţa este foarte
segmentată.
 Obiectivul strategic îl reprezintă menţinerea avantajului competitiv cât mai mult posibil cu
accent pe menţinerea unei fidelităţi printr-o segmentare puternică şi apărarea segmentului de
piaţă. Se urmăreşte diferenţierea produselor cu accent pe ambalare, formă, mărime,
dezvoltarea producţiei şi extinderea poziţiei, oferind o linie completă de produse.  
            4. Faza de declin – în care volumul vânzărilor scade lent sau rapid ca şi profitul care
tinde spre zero. Clienţii sunt tot mai puţini, competiţia se limitează până la dispariţie, pentru
că au apărut rivalii, clienţii întârziaţi se aprovizionează pe o piaţă reziduală, la preţuri scăzute
sau ridicate, cu cheltuieli de marketing în scădere.

96
Obiectivul strategic este reîntoarcerea la întreţinerea cererii globale prin restimulare,
revigorare şi abandonare selectivă.

97
Exercițiu practic: Avantajele inovării și importanța protejării drepturilor de
proprietate
Dezbateți cu colegii, discutând avantajele și dezavantajele activității de inovare, precum și
importanța protejării eficiente a drepturilor de proprietate intelectuală.

                Portofoliul de produse

Portofoliul de produse sau gama de produse  reprezintă ansamblul produselor pe care o firmă
le oferă pe piaţă indiferent dacă este producător sau distribuitor. El formează mixul de produs
şi este alcătuit din: articole şi linii de produse, ce se caracterizează prin: lăţime, adâncime şi
lungime.
Articolul este un model specific caracterizat prin combinaţii diferite, realizate între culori,
accesorii, etc. ce se concretizează în: denumirea proprie, formă, gabarit, nivel de performanţe,
etc.
Linia de produse este formată dintr-un ansamblu de articole, dezvoltate în jurul unui produs-
pivot, care sunt omogene sub aspectul materiei prime, tehnologiei folosite, satisfacerii
aceleiaşi nevoi sau aceleiaşi categorii de clienţi sau situate în aceeaşi zonă de preţ sau
utilizate împreună etc.
Lăţimea liniei de produse este diferită prin numărul de produse ce fac parte din linie (ex. o
linie de ciocolată simplă, cu alune, cu fructe, etc.
Adâncimea sau profunzimea este dată de numărul de variante în care se fabrică produsul (ex.
cutii de ciocolată, batoane, tablete etc.). Importanţă practică are alături de lăţimea şi
adâncimea liniei şi dinamica acesteia şi perspectiva comparativă ce rezultă prin raportarea la
concurenţi.
Gama de produse sau mixul de produs include mai multe  sortimente diferite ca mărime,
calitate, preţ, culori, etc. iar dezvoltarea ei depinde de cerinţele consumatorilor.
În raport cu funcţiile particulare pe care le exercită produsele în cadrul gamei sortimentale, se
pot clasifica în produse:
            - leader – care contribuie la realizarea celei mai mari cifre de afaceri.
            - de apel – cu ajutorul cărora sunt atraşi clienţi spre firmă şi care contribuie la
vânzarea produselor leader.
            - de asigurare a viitorului – care sunt concepute ca viitoare produse leader.
            - reglatorii – care compensează fluctuaţiile de vânzare ale produselor leader.
            - tactice – care sunt folosite pentru a intra în competiţie cu gama concurenţilor.
           
           
Procesul complex de creare a noi produse, ce se desfăşoară în marile campanii, are la bază o
strategie clară, care are patru scopuri fundamentale, şi anume: concentrarea efortului la
nivelul echipei, integrarea eforturilor funcţionale sau departamentale, delegarea de autoritate
membrilor echipei, utilizarea unui management bazat pe iniţiativă şi nu pe reacţie.
Pentru marile companii formularea unei carte a inovaţiei sau a unei declaraţii cu privire la
strategia firmei constituie fundamentul inovării.
            De fapt, în fiecare etapă ce urmăreşte ideea dacă este valoroasă şi trebuie dezvoltată
sau trebuie să se renunţe la ea.
            1. Generarea ideii – este punctul de plecare în dezvoltarea unui nou produs, şi constă
în căutarea continuă, sistematică şi nu întâmplătoare a oportunităţilor. Experienţa arată, că
pentru fiecare nou produs se lansează peste 50 de idei.           

98
Studiile arată că “principala sursă de idei este inventatorul particular, a cărui activitate poate
fi analizată consultând dosarele Oficiului de brevete sau săptămânalul “Oficial Journal”.
Puţini inventatori apreciază potenţialul comercial al ideilor lor, iar aceea care o fac sunt
întâmpinaţi de regulă cu răceală de fabricanţii potenţiali, dar aproape toţi îşi brevetează
ideile”
            2. Selectarea ideilor în scopul eliminării celor care nu ar fi eficiente şi reducerea
astfel a numărului lor.
            3. Crearea şi testarea conceptului

Ideile selectate, considerate atractive trebuie testate pe piaţa potenţială. Pentru aceasta, ideea
de produs ce vizează un nou produs pe care firma l-ar putea oferi, trebuie transformată în
conceptul de produs care reprezintă o versiune a ideii, ce evidenţiază trăsăturile lui
caracteristice şi beneficiile (avantajele) ce le oferă consumatorilor. Este foarte importantă
imaginea produsului care reprezintă modul în care consumatorul percepe produsul, fiind
astfel capabil să decidă dacă-l va utiliza sau nu, ce sumă sunt dispuşi să cheltuiască.
Managerul după ce s-a convins că ideea concordă cu capacitatea sa tehnologică, cu priceperea
şi potenţialul său, formulează conceptul de produs, precizând necesitatea pe care o va
satisface şi forma pe care o va lua. Specialistul în marketing transformă ideea în câteva
alternative de produs pe care le testează pe piaţă.
De obicei, conceptul de produs se prezintă consumatorului în mod fizic sau simbolic printr-o
descriere reală, care asociată cu imaginea de pe calculator îi dă posibilitatea potenţialului
consumator să se decidă şi să răspundă la un chestionar. Pe baza rezultatelor se extrapolează
şi se estimează volumul vânzărilor, dar trebuie să ţină seama şi de incertitudini.
Informaţiile obţinute în această etapă fundamentează strategia de marketing pentru
introducerea noului produs care s-a dovedit atractiv la testare.

4. Analiza economică este o etapă foarte importantă deoarece ea decide dacă se trece la etapa
următoare, dacă produsul respectiv oferă o oportunitate profitabilă sau nu. Ea vizează două
aspecte: de marketing şi financiare.
Analiza de marketing se va ocupa cu:

            - descrierea pieţelor ţinte.

            - prognoza vânzărilor.
            - poziţionarea produsului.
            - estimarea reacţiilor concurenţilor.
            - calcularea pierderilor estimate datorită “canibalismului” (trecerea concurenţilor la
noul produs).
            - specificarea trăsăturilor calitative ale produsului.
            - strategia distribuţiei.
            - estimarea necesităţilor promoţionale.
Analiza financiară are ca scop prognozarea costurilor de producţie şi a dinamicii lor, a
volumului vânzărilor, a profiturilor etc.
Dacă se ajunge la concluzia, că noul produs conduce la obţinerea de beneficii se va trece la
crearea singulară în forma fizică a acestuia.

 5. Dezvoltarea produsului este etapa în care, în sfârşit ideea se converteşte într-o formă
tangibilă. După ce s-au luat deciziile cu privire la caracteristicile produsului: mărime, formă,
componente materiale, performanţe, desing, ambalaj, marcaj se trece la realizarea prototipului
de care se ocupă compartimentul de cercetare-dezvoltare. Prototipul va fi testat funcţional în
condiţii de laborator şi teren şi eventual se fabrică şi o serie zero.

99
 6. Comercializarea este ultima etapă în care după ce noul produs a fost omologat (înregistrat
la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) el se lansează pe piaţă şi astfel intră în prima fază a
ciclului de viaţă.

În această etapă au mare importanţă acţiunile ce trebuie întreprinse şi anume: stabilirea

perioadei de lansare şi a zonei teritoriale, alegerea canalelor de distribuţie, pregătirea unui
climat favorabil de primire a noului produs, alegerea modalităţilor de comercializare şi
pregătirea forţelor de vânzare.

8.3. Relațiile internaționale (achizitionarea de know-how, francizarea, licențierea)

Cauzele pentru care o firma recurge la internaționalizare sunt multiple și de natură complexă.
Ele pot fi clasificate in cauze de natură comercială și cauze de natură economică.
Problema patrunderii pe piețele externe trebuie plasată în contextul strategiei de
internaționalizare a întreprinderii.
Fiecare intreprindere care urmarește sa fie prezentă pe piața internaționala trebuie să pună la
punct o strategie care să-i permită obținerea avantajelor dorite. O asemenea strategie urmează
un proces complex, care începe cu analiza informațiilor despre piețele externe și cele
referitoare la potențialul firmei, continuă cu determinarea obiectivelor internationale, după
care urmeaza stabilirea alternativelor de internaționalizare. Aceste alternative cuprind, în fapt,
modalitățile de intrare pe piața internatională care trebuie analizate sub aspectul avantajelor și
dezavantajelor pentru a se putea alege modalitatea de intrare cea mai potrivită.
Modalitățile concrete de prezentă în străinătate, de intrare pe piețele străine sunt numeroase
și, potrivit literaturii de specialitate, pot fi grupate în trei mari categorii:

⮚ Operațiunile comerciale internaționale. Internaționalizarea afacerilor se poate

realiza prin extinderea în străinătate a relatiilor de aprovizionare-desfacere, adică prin
operațiunile de import-export.
⮚ Implantarea în străinătate, realizată pe calea investițiilor directe, ceea ce
presupune o optiune pe termen lung din partea firmei investitoare și participarea la
gestiunea societății din țara terță.
⮚ Alianțe și cooperari internaționale, ce au în vedere stabilirea de relații durabile în
vederea realizarii unei strategii comune de management în domenii determinate de
activitate. Aceste relații pot avea caracter informal (concertari la nivel managerial), se
pot intemeia pe contracte de cooperare sau se pot realiza în cadrul unor structuri
instituționalizate.Principalele forme de alianțe și cooperari internaționale sunt
următoarele:
-         cooperarile pe baze contractuale, în care pot fi incluse contractele de licență, franciză,
subcontractarea;
-         alianțe strategice sub forma de asociații, consorții pentru construirea de obiective în
comun, livrări la cheie, consulting-engineering etc.;
-         cooperarea instituționalizata, reprezentată de societățile mixte.

Licențierea

Acordul de licență reprezinta un transfer de drepturi de proprietate privind brevete, mărci,

know-how contra plații unei redevențe și a unui procent din valoarea vânzărilor sau din

100
profitul obținut în urma folosirii licenței. Obiectul licenței îl pot face patentele (care
protejeaza tehnologia de producție, procesul de producție) sau marcile (care protejează
numele unui produs).

Firmele mai mici pot apela la licențiere daca vor să beneficieze de experiență, know-how-ul
licențiatorului fără să implice prea mult capital propriu. O societate multinațională poate
folosi aceeași strategie pentru a intra rapid pe diferite piețe, pentru a profita de condițiile
oferite de acestea și pentru a nu le permite concurenților săi accesul facil în aceste zone.
Dezvoltarea de noi produse este deosebit de importantă pentru nivelul competitivității unei
firme. Cumpărarea unei licențe este o alternativă la procesul de cercetare desfașurat în cadrul
firmei, proces care poate fi costisitor și de lungă durată.

Franciza

Francizarea este, în esență, un aranjament comercial prin care o persoană, cedentul, acordă
unei alte persoane, beneficiarul, permisiunea de a se folosi în afaceri de drepturi intelectuale
și materiale aparținând cedentului. În schimb, francizorul primește o serie de redevențe și
drepturi ca procent din rezultatele activității francizatului. În general, contractul de franciza
este de lungă durată.

Succesul unei francize depinde de experiență și competența parților. În cadrul acestui acord,
francizorul furnizează produsul sau serviciul care face obiectul contractului, un model de
gestiune, marca sa, iar francizatul aduce ca aport cunoștințele sale în legatură cu piața locala,
capitalul și spiritul sau întreprinzator. Franciza combină astfel experiența de gestiune a marii
întreprinderi și flexibilitatea și dinamismul firmelor mici și mijlocii.

Ca variantă de intrare pe piețele externe, franciza poate fi adoptată cand produsul este
standardizat, când întreprinderea nu are intenția să-și asume riscurile referitoare la costurile
foarte mari pentru a intra pe mai multe piețe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea
produsului și când este necesară dezvoltarea capacității de inițiativă pentru a avea succes pe
piață.

O componenta importanta a unei economii dezvoltate este sectorul de servicii. Mare parte a
firmelor nou infiintate sunt furnizori de servicii. Acestea variaza de la spalatorii auto pana la
platforme de tehnologie care ofera acces la servicii software.

TEMA 8:

Descrieti produsul/serviciul pe care doriti să îl dezvoltați

101
 Capitolul 9: Noțiuni de dezvoltare durabilă și teme orizontale

Obiective:
1. Conceptul de dezvoltare durabila

2. Principiile fundamentale ale dezvoltarii durabile

3. Eficienta energetica, limitarea consumurilor, reciclarea materialelor

9.1 Conceptul de dezvoltare durabilă

Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului,

fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi.
Nu putem vorbi de dezvoltate durabilă fără a pune în echilibru cei trei piloni care
generează acest concept. Astfel, dezvoltarea durabilă apare acolo unde cele trei concepte
ajung la un punct comun (figura 1.1).

Sistemul
economic

Sistemul Sistemul
social ecologic

Dezvoltare durabilă
Sursa: Dezvoltarea durabilă. O perspectivă românească, Ion A. Popescu, Aurelian A.
Bondrea, Mădălina I. Constantinescu 2005, pag. 23.
Figura nr. 1.1. Interdependenţa dintre cei trei piloni ai dezvoltării durabile

Premizele care favorizează adoptarea şi dezvoltarea atitudinii de responsabilitate

socială a întreprinderilor:
⮚ tendinţa globală de erodare a rolului statului în economie, (globalizarea);
⮚ liberalizarea comerţului internaţional şi a tranzacţiilor financiare;

102
 ⮚ extinderea corporaţiilor globale transnaţionale;
⮚ dezvoltarea noilor tehnologii ce asigură creşterea fluxurilor de informaţii;
⮚ slaba asigurare de către stat a unei protecţii sociale şi de mediu.
Responsabilitatea sociala poate fi definită de acțiunile unei întreprinderi în privința
promovării unor interese sociale înaintea unor elemente de interes strict economic și în afara
solicitarilor legislative.
Astfel, acțiunile de responsabilitate sociala sunt cele care trec dincolo de obligațiile pe
care le are întreprinderea, conform legii (sociale sau de mediu), cu scopul de a crea o
percepție sau o realitate conform căreia ea promovează interesul public. Aceste organizații
aleg să fie responsabile din punct de vedere social.
Pentru a se implica in acțiuni care să le demonstreze responsabilitatea socială,
întreprinderile întâlnesc presiuni puternice din partea diferitelor categorii de părți interesate.
Tot mai des întâlnim exemple de implicare socială a companiilor în viața
comunităților prin donații și sponsorizări, implicarea angajaților, voluntariat corporatist,
înființarea de fundații sau ample campanii de marketing comunitar. Donațiile, sponsorizarea
și responsabilitatea socială corporatistă reprezintă forme prin care firmele pot interacționa cu
comunitatea în care activează.
La nivel microeconomic activitățile de responsabilitate socială pot genera o serie de
chestiuni pozitive:
⮚ crează un mediu de încredere și mâdrie pentru angajații companiei;
⮚ generează dezvoltarea unor stategii de evitare sau minimizare a riscurilor;
⮚ beneficii la nivelul financiar;
⮚ creșterea numarului de angajați;
⮚ creșterea productivității și la reducerea ratei de eroare.
Conceptul de dezvoltare durabilă (sau sustenabilitatea) cunoaște o largă utilizare iar în
zilele noastre, aproape totul se desfășoară sub sigla dezvoltării durabile: societatea se
dezvoltă prin aplicarea dezvoltării durabile; învățământul trebuie să devină durabil; industria
sau agricultura se dezvoltă durabil; cercetarea trebuie să susțină dezvoltarea durabilă ;
resursele de apă (sau de alt fel) trebuie utilizate durabil, etc.
Acest principiu ecologic a fost extins asupra tuturor tipurilor de resurse şi ecosisteme,
în toate domeniile, încât, în prezent, dezvoltarea durabilă se referă la trei aspecte esenţiale
concretizate în următoarele sintagme: echilibru ecologic, securitate economică şi echitate
socială. Deși inițial dezvoltarea durabilă s-a vrut a fi o soluție la criza ecologică determinată
de intensa exploatare industrială a resurselor și degradarea continuă a mediului și caută în

103
primul rând prezervarea calității mediului înconjurător, în prezent conceptul s-a extins asupra
calității vieții în complexitatea sa și sub aspect economic și social.
Ca principiu, dezvoltarea durabilă este necesar a fi aplicată în toate domeniile de
activitate, în scopul satisfacerii nevoilor materiale de bază, pentru a oferi resursele de
optimizare a calităţii vieţii în ceea ce priveşte sănătatea şi educaţia. Dezvoltarea economică în
special, ca orice alt tip de dezvoltare, necesită măsuri de eficientizare a resursei umane în
special, dar şi a altor tipuri de resurse, în general.
Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor și metodelor de
dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă în primul rând asigurarea unui
echilibru între sistemele socio-economice și elementele capitalului natural. Dezvoltarea
durabilă urmărește și încearcă să găsească un cadru teoretic stabil pentru luarea deciziilor în
orice situație în care se regăsește un raport de tipul om/mediu, fie că e vorba de mediul
înconjurător, economic sau social.
Din punct de vedere economic, punctele cheie ale dezvoltării durabile sunt
reprezentante de reducerea poluării mediului și productivitatea resurselor naturale, adică mai
multe bunuri și servicii pe unitatea de natură consumată.
Obiectivul central al dimensiunii sociale a dezvolării durabile este distribuția justă a
oportunităților între generații. Un nivel ridicat al ocupării și locuri de muncă de calitate,
reprezintă legătura dintre dimnesiunea economică și cea socială a dezvoltării durabile.
Legat de dezvoltarea durabilă în domeniul politic, este nevoie de cele mai multe
schimbări: formularea obiectivelor, luarea de măsuri pentru transpunerea acestora în practică,
stabilirea paşilor pentru implementare, cu luarea în considerare a persoanelor, grupărilor,
asociaţiilor etc. Politica durabilității ne cere tuturor să ne gândim fără egoism ce am putea
realiza dacă interesele noastre personale ar coincide întru totul cu interesele comunității.
Ideea durabilității ne conduce astfel, într-un salt calitativ, spre participare civilă și, până la
urmă, la o modernizare a democrației.

104
9.2. Cele patru principii orizontale

Principiul orizontal al dezvoltării durabile este operaționalizat în cadrul finanțărilor FESI-

POCU sub forma următoarelor obiective specifice:
● protecția mediului
● utilizarea eficientă a resurselor
● atenuarea și adaptarea la schimbările climatice
● conservare şi protejarea biodiversităţii
● dezvoltarea capacităţii de a rezista la producerea dezastrelor
● prevenirea și gestionarea riscurilor

Egalitate de șanse = ”Participarea deplină și efectivă a fiecărei persoane la viaţa economică

şi socială, fără deosebire pe criterii de sex, origine rasială sau etnică, religie sau convingeri,
dizabilităţi, vârstă sau orientare sexuală”
Egalitatea între femei și bărbați = ”Un nivel egal de vizibilitate, afirmare și participare
pentru ambele sexe în toate sferele vieții publice și private. Egalitatea de gen urmărește
promovarea participării depline a femeilor și bărbaților în societate.”
Obiectivele egalității între femei și bărbați:
● Independență economică egală între femei și bărbați
● Remunerație egală pentru muncă de valoare egală
● Egalitatea în luarea deciziilor
● Demnitate, integritate și încetarea violenșei bazate pe gen

DISCRIMINARE = orice excludere, restrictie pe baza de rasa, naționalitate, etnie, limba,

religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, varsta, handicap, boala cronica
necontagioasa, infectare HIV, apartenența la o categorie defavorizată, precum şi orice alt
criteriu care are ca scop sau efect restrangerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinței sau
exercitării a drepturilor omului şi a libertăților fundamentale, în domeniul politic, economic,
social şi cultural sau în orice alte domenii ale vieții publice.

105
9.3. Convergența principiilor orizontale cu Strategiile Naționale în vigoare

● Principiul orizontal al Dezvoltării Durabile:

Strategia Națională pentru Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 2013-2020-2030
„îmbunătăţirea mediului de afaceri, promovarea culturii antreprenoriale, creşterea
flexibilităţii şi participării pe piaţa muncii şi o dezvoltare regională armonioasă”.

● Principiul orizontal al Egalității de Șanse:

1. Strategia națională pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați pentru perioada 2010—
2012 – 1)reducerea diferențelor de gen în salarizare; 2) încurajarea concilierii vieții de familie
cu viața profesională; 3) încurajarea participării echilibrate a femeilor și bărbaților la toate
nivelurile de luare a deciziei
2. Strategia pentru promovarea îmbătrânirii active şi îmbunătăţirea calităţii vieţii persoanelor
vârstnice 2015-2020 - 1) prelungirea şi îmbunătăţirea calităţii vieţii persoanelor vârstnice; 2)
promovarea participării sociale active și demne a persoanelor vârstnice; 3) obținerea unui
grad mai ridicat de independență și siguranță pentru persoanele cu nevoi de îngrijire de lungă
durată.

● Principiul orizontal al Egalității între Femei și Bărbați

Angajamentul strategic pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați 2016-2019: 1)
independență economică egală între femei și bărbați; 2) remunerație egală pentru muncă de
valoare egală; 3) egalitatea în luarea deciziilor; 4) demnitate, integritate și încetarea violenșei
bazate pe gen.

● Principiul orizontal al Discriminării:

Strategia naţională de prevenire şi combaterea a discriminării pentru perioada 2015-2020: 1)
Dezvoltarea unui sistem de responsabilizare a actorilor relevanți din domeniile
ocioeconomice, culturale sau publice în acțiunile de eliminare a fenomenului discriminării; 2)
Creșterea și susținerea inițiativelor factorilor care își desfășoară activitatea în mediul public și
privat în scopul eliminării discriminării din toate domeniile de activitate.

9.4. Inovare și capital uman

Potrivit ultimului Raport al Comisiei Europene, European Innovation Scoreboard, publicat în

luna iulie a.c., România ocupă ultimul loc dintre statele-membre în clasificarea eforturile
pentru inovare, fiind considerată un „inovator modest”.

Scala inovării folosită de Comisia Europeană împarte ţările membre în patru categorii
distincte – Lideri ai inovării, Inovatori puternici, Inovatori medii, Inovatori modeşti

Ceea ce este de remarcat pentru cazul României este o involuţie stridentă a sistemului
inovarii la nivel macro. Astfel, potrivit celei mai recente ediţii a European Innovation
Scoreboard (2018), ţara noastră intră în categoria membrilor în care indicatorul inovării a
scăzut cel mai mult din UE28, dacă compăram anii 2010 şi 2017.

România se afla pe locul 45 în lume în 2017 în ceea ce priveşte Indicatorul Global al

Antreprenoriatului şi locul 22 în UE, dar în scadere față de 2016, cand se afla pe locul 42 în
același clasament. Ca și comparație, SUA, aflate pe locul 1, au înregistrat un scor de 83.4,
față de 61.14 cât înregistra România (dar care a crescut la 64.36 în 2019) GEI colectează date

106
privind atitudinile, abilitățile și aspirațiile antreprenoriale ale populației locale și apoi le pune
în balanță cu infrastructura socială și economică dominantă, acordând scoruri unor factori
precum capitalul uman, inovarea, competiția, abilitățile de start-up sau internaționalizarea.

Pe de altă parte, Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2015 arată că în România,

procentul din populația activă care a făcut ceva pentru demararea unei afaceri, a strâns bani, a
elaborat un plan de afaceri, sau care are deja o companie cu o vechime de până la 3,5 ani este
în ușoară scădere, dar, aflat la 10.8%, depășește în continuare media europeană care este de
7,8%, În paralel, implicarea guvernului rămâne foarte redusă: locul 48 din 62 de țări
analizate, în ceea ce privește programele și politicile de sprijinire a antreprenoriatului.

O temă de discuție destul de raspândită este ca antreprenoriatul variază invers proporțional

cu stadiul de dezvoltare a unei economii – cu alte cuvinte, el e mai dezvoltat în economii
bazate pe factorii de producție sau pe eficiență (România fiind considerată o economie bazată
pe eficiență), comparativ cu economiile bazate pe inovare. De exemplu, în Romania,
procentul întreprinzătorilor care își propun sa angajeze 6 sau mai multe persoane în următorii
5 ani este peste media mondiala, cu 39,8 %, ceea ce o situeaza pe locul 4 printre cele 60 de
economii studiate, cel mai bine plasată dintre economiile europene.

Statisticile Eurostat indică un număr de aproximativ 460.000 de IMM- uri active in România
în anul 2015, dintre care peste 405.000 avand până în 9 angajați, ceea ce plasează România
pe unul dintre ultimele locuri din Europa în privința numarului de IMM la 100 de locuitori,
angajând aproape 3.9 M persoane, din care doar 876.000 în intreprinderile cu până la 9
angajați și aproape același număr în cele 8.000 IMM-uri cu peste 50 de angajați.

Distribuţia IMM-urilor pe regiunile de dezvoltare din România este următoarea: Bucureşti-

Ilfov – 34,93%, regiunea Sud – 17,69%, regiunea Sud Est – 13,36%, regiunea Sud Vest –
10,38%, regiunea Centru – 9,30%, regiunea Nord Vest – 6,95%, regiunea Nord Est – 6,23%,
şi regiunea Vest – 1,17%.

Pe de altă parte, din numărul total de angajați în IMM-uri, aproape jumatate lucrează în
industrie si comerț, în timp ce în transport, respectiv construcții lucrează de asemenea câte
aproximativ 350.000 de angajați. În 2017, rata de angajare a absolvenților cu vârsta între 20 și
34 de ani ai unei forme de învațământ cel puțin ISCED 3 (învățământ liceal) în România era
de 76% comparativ cu media europeană de 80%, iar procentul persoanelor cu vârsta între 15-
24 de ani care nu sunt angajate și nu se află în nicio forma de învățamânt era de 15.2%, față
de 20% în Italia, dar 6% în Cehia, de exemplu.

În ce privește antreprenorii români, 37.5% au varste cuprinse între 45-60 de ani și 33.8% au
vârste între 35-45 de ani. 70% din totalul antreprenorilor sunt barbati, 64% au studii
universitare si postuniversitare. Gruparea întreprinzătorilor după programele de training
urmate relevă că 2,10% dintre aceştia s-au pregătit în România şi 1,19% au participat la
programe de instruire în străinătate, evidenţiind disponibilitatea scăzută a oamenilor de
afaceri români pentru perfecţionarea prin training în diverse domenii de activitate (Cartea
alba a IMM-urilor, 2016).

Analiza IMM-urilor în funcţie de numărul mediu de zile lucrătoare pe salariat destinate

trainingului în 2015, evidenţiază următoarele aspecte esenţiale: - 66,54% nu s-au implicat în
pregătirea resurselor umane; - 20,82% au dedicat personalului între 1 şi 5 zile de instruire; -

107
8,52% au alocat în medie 6 - 10 zile; - 2,11% din întreprinderi au alocat peste 10 zile training
pe angajat.

Examinarea firmelor pe regiuni de dezvoltare relevă următoarele: - frecvenţa organizaţiilor în

care nu s-au derulat programe de training este mai amplă în Nord Vest (77,63%) şi mai
redusă în regiunea de Vest (23,08%); - IMM-urile în care au fost alocate pentru pregătirea
angajaţilor 1-5 zile lucrătoare consemnează un procent superior în Vest (61,54%) şi o
proporţie mai redusă în Sud Vest (16,22%); - întreprinderile care au dedicat activităţilor de
instruire între 6 şi 10 zile înregistrează cel mai mare procentaj în Sud Vest (24,32%) și
proporția cea mai scăzută în Bucureşti (4,46%); - unitățile economice care au destinat
perfecţionării resurselor umane peste 10 zile sunt mai numeroase în regiunea Vest (7,69%) şi
mai rar întâlnite în Sud (0,51%).

În final, contribuția sectorului IMM la valoarea adaugată brută este mai mică raportat la
numărul total de angajați și cifra totală de afaceri, ceea ce se datorează nu numai contextului
economic, ci și incapacității de a se îndrepta spre o economie bazată pe inovare. Multe din
dezechilibrele care reies de mai sus au facut și continuă să facă obiectul masurilor finanțate
prin POSDRU 2007-13, respectiv POCU, în actuala perioada de programare a instrumentelor
structurale în Romania, program care are ca țintă sa finanțeze formare pentru un numar total
de 1.650.000 de persoane. Rata absorbției fondurilor destinate dezvoltării resurselor umane în
2007-13 variază între 80% și 90% în funcție și de rambursările CE aferente declarației finale
depuse de România în martie 2017.

Provocarea IMM-urilor și antreprenorilor din România este de a înțelege că formarea

continuă a personalului poate conduce la inovare, care la rândul său conduce la o valoare
adaugată crescută care le va permite să se mențină și să se dezvolte, trecând peste prejudecata
că educația liceală și universitară a angajaților și managerilor (aflată într-adevăr la cote peste
medie în evaluările prezentate) e suficientă și astfel orice training ulterior devine un cost ce
poate fi evitat fară repercusiuni.

Pe de altă parte, politicile guvernamentale pot sprijini acest efort prin asigurarea unor rețele
efective de susținere a afacerilor și scăderea barierelor administrative atât pentru IMM-uri cât
și pentru organizațiile care oferă prin instrumente structurale cursuri angajaților acestora,
mutând accentul de pe raportarea rezultatelor pe termen scurt, pe contribuția pregătirii
angajaților la dezvoltarea unor IMM mai inovative și, implicit, stabile și competitive.
România se afla pe locul 45 în lume în 2017 în ceea ce priveşte Indicatorul Global al
Antreprenoriatului şi locul 22 în UE, dar în scadere față de 2016, cand se afla pe locul 42 în
același clasament. Ca și comparație, SUA, aflate pe locul 1, au înregistrat un scor de 83.4,
față de 61.14 cât înregistra România (dar care a crescut la 64.36 în 2019) GEI colectează date
privind atitudinile, abilitățile și aspirațiile antreprenoriale ale populației locale și apoi le pune
în balanță cu infrastructura socială și economică dominantă, acordând scoruri unor factori
precum capitalul uman, inovarea, competiția, abilitățile de start-up sau internaționalizarea.

Pe de altă parte, Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2015 arată că în România,

procentul din populația activă care a făcut ceva pentru demararea unei afaceri, a strâns bani, a
elaborat un plan de afaceri, sau care are deja o companie cu o vechime de până la 3,5 ani este
în ușoară scădere, dar, aflat la 10.8%, depășește în continuare media europeană care este de
7,8%, În paralel, implicarea guvernului rămâne foarte redusă: locul 48 din 62 de țări
analizate, în ceea ce privește programele și politicile de sprijinire a antreprenoriatului.

108
O temă de discuție destul de raspândită este ca antreprenoriatul variază invers proporțional cu
stadiul de dezvoltare a unei economii – cu alte cuvinte, el e mai dezvoltat în economii bazate
pe factorii de producție sau pe eficiență (România fiind considerată o economie bazată pe
eficiență), comparativ cu economiile bazate pe inovare. De exemplu, în Romania, procentul
întreprinzătorilor care își propun sa angajeze 6 sau mai multe persoane în următorii 5 ani este
peste media mondiala, cu 39,8 %, ceea ce o situeaza pe locul 4 printre cele 60 de economii
studiate, cel mai bine plasată dintre economiile europene.

Statisticile Eurostat indică un număr de aproximativ 460.000 de IMM- uri active in România
în anul 2015, dintre care peste 405.000 avand până în 9 angajați, ceea ce plasează România
pe unul dintre ultimele locuri din Europa în privința numarului de IMM la 100 de locuitori,
angajând aproape 3.9 M persoane, din care doar 876.000 în intreprinderile cu până la 9
angajați și aproape același număr în cele 8.000 IMM-uri cu peste 50 de angajați.

Distribuţia IMM-urilor pe regiunile de dezvoltare din România este următoarea: Bucureşti-

Ilfov – 34,93%, regiunea Sud – 17,69%, regiunea Sud Est – 13,36%, regiunea Sud Vest –
10,38%, regiunea Centru – 9,30%, regiunea Nord Vest – 6,95%, regiunea Nord Est – 6,23%,
şi regiunea Vest – 1,17%.

Pe de altă parte, din numărul total de angajați în IMM-uri, aproape jumatate lucrează în
industrie si comerț, în timp ce în transport, respectiv construcții lucrează de asemenea câte
aproximativ 350.000 de angajați. În 2017, rata de angajare a absolvenților cu vârsta între 20 și
34 de ani ai unei forme de învațământ cel puțin ISCED 3 (învățământ liceal) în România era
de 76% comparativ cu media europeană de 80%, iar procentul persoanelor cu vârsta între 15-
24 de ani care nu sunt angajate și nu se află în nicio forma de învățamânt era de 15.2%, față
de 20% în Italia, dar 6% în Cehia, de exemplu.

În ce privește antreprenorii români, 37.5% au varste cuprinse între 45-60 de ani și 33.8% au
vârste între 35-45 de ani. 70% din totalul antreprenorilor sunt barbati, 64% au studii
universitare si postuniversitare. Gruparea întreprinzătorilor după programele de training
urmate relevă că 2,10% dintre aceştia s-au pregătit în România şi 1,19% au participat la
programe de instruire în străinătate, evidenţiind disponibilitatea scăzută a oamenilor de
afaceri români pentru perfecţionarea prin training în diverse domenii de activitate (Cartea
alba a IMM-urilor, 2016).

Analiza IMM-urilor în funcţie de numărul mediu de zile lucrătoare pe salariat destinate

trainingului în 2015, evidenţiază următoarele aspecte esenţiale: - 66,54% nu s-au implicat în
pregătirea resurselor umane; - 20,82% au dedicat personalului între 1 şi 5 zile de instruire; -
8,52% au alocat în medie 6 - 10 zile; - 2,11% din întreprinderi au alocat peste 10 zile training
pe angajat.

Examinarea firmelor pe regiuni de dezvoltare relevă următoarele: - frecvenţa organizaţiilor în

care nu s-au derulat programe de training este mai amplă în Nord Vest (77,63%) şi mai
redusă în regiunea de Vest (23,08%); - IMM-urile în care au fost alocate pentru pregătirea
angajaţilor 1-5 zile lucrătoare consemnează un procent superior în Vest (61,54%) şi o
proporţie mai redusă în Sud Vest (16,22%); - întreprinderile care au dedicat activităţilor de
instruire între 6 şi 10 zile înregistrează cel mai mare procentaj în Sud Vest (24,32%) și
proporția cea mai scăzută în Bucureşti (4,46%); - unitățile economice care au destinat
perfecţionării resurselor umane peste 10 zile sunt mai numeroase în regiunea Vest (7,69%) şi
mai rar întâlnite în Sud (0,51%).

109
Provocarea IMM-urilor și antreprenorilor din România este de a înțelege că formarea
continuă a personalului poate conduce la inovare, care la rândul său conduce la o valoare
adaugată crescută care le va permite să se mențină și să se dezvolte, trecând peste prejudecata
că educația liceală și universitară a angajaților și managerilor (aflată într-adevăr la cote peste
medie în evaluările prezentate) e suficientă și astfel orice training ulterior devine un cost ce
poate fi evitat fară repercusiuni. Pe de altă parte, politicile guvernamentale pot sprijini acest
efort prin asigurarea unor rețele efective de susținere a afacerilor și scăderea barierelor
administrative atât pentru IMM-uri cât și pentru organizațiile care oferă prin instrumente
structurale cursuri angajaților acestora, mutând accentul de pe raportarea rezultatelor pe
termen scurt, pe contribuția pregătirii angajaților la dezvoltarea unor IMM mai inovative și,
implicit, stabile și competitive.

110
 Capitolul 10: Strategiile de dezvoltare și riscurile afacerii

Obiective
1.Să ia decizii şi să stabilească priorităţi pe baza analizei datelor de intrare şi de ieşire
2.Să ia în considerare atât beneficiile, cât şi costurile unei investiţii
3. Să anticipeze şi să analizeze riscuri şi oportunităţi în vederea gestionării unui plan,
în orice situaţie

10.1. Evaluarea şi gestionarea riscurilor

Un antreprenor trebuie să ţină cont de faptul că afacerea sa este asemeni unui copil: la
început, trebuie să îi acorde atenţie şi grijă şi să investească în permanenţă în viitorul ei, iar
pe parcurs, trebuie să îi dea tot mai multă independenţă. Afacerea va creşte şi antreprenorul
va trebui să crească odată cu ea.
Ca urmare, în acest capitol învăţăm atât despre riscuri, cât şi despre strategii de evitare
a acestora, precum şi despre strategiile de creştere a afacerii.

Ce este riscul
Prin risc înţelegem un obstacol sau un eveniment, a cărui potenţială apariţie ar putea
dăuna activităţilor intreprinderii.
Cu alte cuvinte, un risc este reprezentat de un eveniment nesigur, însă care, dacă se
produce, va cauza probleme serioase afacerii.
Cele mai întâlnite riscuri pe care le iau în considerare antreprenorii sunt cele de
finanţare şi de resurse umane, însă riscurile se găsesc la nivelul tuturor direcţiilor firmei
(interne) şi în afara acesteia (externe).

Identificarea constrângerilor şi a riscurilor

Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere al
aprecierii oportunităţii de a demara o afacere, ci şi pentru definirea strategiei acesteia.
Constrângerile pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget, etc.
Această activitate de identificare a riscurilor unei afaceri este opţionala şi este
caracteristică în principiu, proiectelor de anvergura. Ne-am putea gândi că o afacere de
familie nu are atâtea riscuri precum o corporaţie, pe când adevărul este că nici una, şi nici
cealaltă nu sunt lipsite de riscuri specifice.
Pentru afacerile mici, în general se solicită două analize importante pentru stabilirea
condiţiilor curente, a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul intern al organizaţiei şi din
mediul extern, respectiv analiza SWOT şi analiza STEP (sau PEST).

Aceste două analize pot fi suficiente pentru identificarea riscurilor şi ameninţărilor

majore la adresa proiectului.

Analiza capacităţii de dezvoltare a organizaţiei

Condiţiile esenţiale pentru ca o afacere să demareze şi să se dezvolte cu succes sunt:

fezabilitatea ideii de afacere şi capacitatea organizaţională. Pentru a determina acest aspect,
se utilizează instrumente de analiză, precum chestionarul, în care întrebările se referă la:
resursele; experienţa similară; structura organizaţiei şi resursele umane; criterii ale stării
economico-financiare.

111
 Analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ,
grup, organizaţie) de a duce la bun sfârşit o acţiune, o investiţie sau un proiect. Analiza
SWOT surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se
identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi
ameninţările (T) existente.
Aspectele interne sunt direct controlabile de către manager / antreprenor, pe când cele
externe nu pot fi influenţate de acesta (deşi afacerea este influenţată de ele). Aspectele
externe au în general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei).
Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale unei organizaţii sunt suficiente şi pot
fi valorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că ideea de afaceri este viabilă,
iar oportunităţile şi avantajele ei depăşesc obstacolele şi ameninţările exterioare; dacă acest
lucru nu este posibil şi/ sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în ameninţările
identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaţională în privinţa acestui proiect
este pusă sub semnul întrebării.

Exerciţiu de grup:
În grupuri de câte patru, încercaţi să identificaţi cât mai multe aspecte interne ale unei firme
care se constituie în puncte tari şi / sau puncte slabe şi cât mai multe aspecte externe care pot
reprezenta oportunităţi şi / sau ameninţări. Câştigă echipa care a avut cel mai mare număr de
aspecte interne şi externe, care nu s-au repetat.
DE REŢINUT! Ceea ce pentru o organizaţie / afacere este punct forte, este posibil ca pentru
altă organizaţie să fie un punct slab.

Reprezentarea vizuală a analizei SWOT:

Puncte forte (puncte tari) - STRENGTHS Puncte slabe - WEAKNESSES

● ●

Oportunităţi - OPPORTUNITIES Ameninţări - THREATS

● ●

Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaţi sunt persoane, organizaţii, grupuri de interese, categorii sociale sau
economice etc care ar putea influenţa sau ar putea fi influenţaţi de afacerea voastră.
Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în
care sunt determinate. La începutul afacerii, foarte important pentru aceasta este să îşi vândă
produsul sau serviciul, aşadar clienţii vor fi factori interesaţi pe care antreprenorul trebuie să
îi aibă în vedere. Dacă finanţarea este bancară, atunci şi banca finanţatoare va avea o
influenţă asupra afacerii.

112
Exerciţiu de grup:
Identificaţi principalii factori interesaţi pe care trebuie să îi ia în considerare un antreprenor
înainte de a îşi înfiinţa afacerea.

Analiza PESTLE
Mai este cunoscută şi ca analiza STEP sau PEST. Este un instrument de analiza a
mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru
directii :
Mediul Politic: politica Guvernului; stabilitatea politică; securitate; noua politică
administrativă, modificări la nivelul sistemului administrativ etc.
Mediul Economic: variabilele economice cheie (economia națională/ locală, cursul de
schimb, taxele și tarifele, rata dobânzii etc.); eficiența și eficacitate; analiza cost-beneficii.
Mediul Social: valorile, atitudinile și caracteristicile demografice ale clienților unei
instituții; structura forței de muncă, atitudinea oamenilor față de muncă; stilul de viață,
religia/ etica.
Mediul Tehnologic: tipul tehnologiei utilizate în proiect;reducerea costurilor prin
aplicarea celei mai bune/ noi tehnologii; necesități de formare si capacitate de implementare.
Acestor patru medii li s-au mai adăugat în timp încă două:
- Mediul Legislativ si juridic: se referă la efectele pe care le pot avea diversele legi de
reglementare adoptate de administrația centrală și locală.
- Mediul înconjurator (environment): se referă la influența mediului înconjurator și a
reglementarilor în acest sens asupra organizațiilor și proiectelor.

Exerciţiu individual: Identificaţi câte 3 factori de influenţă asupra afacerii din fiecare mediu
menţionat mai sus.
Exerciţiu de grup: În echipe de câte 4-5, identificaţi principalele riscuri pe care le reprezintă
mediul extern al întreprinderii.
Exerciţiu individual: Realizaţi analiza SWOT a ideii voastre de afaceri.

Evaluarea riscurilor
Riscurile sunt evaluate după impactul pe care îl provoacă îndeplinirea lor şi după
probabilitatea de a se produce.
Un exemplu de matrice de evaluare a riscurilor este următorul:

Enunţul riscului Probabilitatea de a se Impact (în bani sau Scorul riscului

produce (%) întârziere)

Probabilitatea se poate exprimă calitativ – mică, medie, mare (în 3 paşi), sau folosind
procentele: 0-33% - mică, 34-66% - medie, 67-100% - mare.
Impactul poate fi exprimat calitativ – mic, mediu, mare (în cei 3 paşi amintiţi), sau
folosind procente, cărora li se adaugă impactul efectiv în bani. De exemplu, se poate
cuantifica efectul unei intarzieri in livrarea unor materii prime în întârzierea începerii
producţiei, care presupune n ore în care lucrătorii firmei voastre stau degeaba, prin înmulţirea
numărului n de ore neproductive cu costul orar al lucrătorului sau cu echivalentul producţiei

113
nerealizate şi nevândute... În discuţia prietenească pe care o veţi avea cu furnizorul, veţi
folosi varianta cu impactul cel mai mare, pentru ca respectivul să nu mai întârzie niciodată
livrarea materiilor prime.

Exerciţiu individual: Realizaţi matricea riscurilor ce pot interveni în afacerea pe care vă

propuneţi să o iniţiaţi.

Managementul riscurilor afacerii

După ce am identificat riscurile şi le-am evaluat, ceea ce ne rămâne de făcut este să le

monitorizăm şi să practicăm una dintre măsurile de gestionare a riscurilor care se impune în
cazul producerii lor.
Măsurile de gestionare a riscurilor descrise de către specialişti sunt:
● Evitarea riscului – înlăturarea totală a riscului, ceea ce presupune uneori, renunţarea la
activitatea economică legată de acesta (nu există activităţi cu grad de risc „0”);
● Reducerea gradului de risc, fie prin reducerea probabilităţii, fie prin reducerea
impactului – este rentabilă doar atunci când o comparăm cu costurile producerii
riscului (ex. furnizarea echipamentelor de protecţie adecvate, versus costul plătit în
cazul plăţii unor daune);
● Elaborarea unor planuri pentru situaţiile neprevăzute (planurile de rezerva, care se
exprimă şi în contabilitate ca provizioane pentru riscuri şi cheltuieli) - se referă la
identificarea unor alternative care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi
şi la mobilizarea fondurilor pentru acestea; fiecărei alternative trebuie să-i fie
identificate avantajele şi dezavantajele, iar sfatul specialiştilor este să nu ne bazăm
foarte mult pe provizioane de riscuri şi cheltuieli în contabilitate, întrucât este semn de
management defectuos pe termen lung şi, dacă se perpetuează, încrederea
finanţatorilor în capacitatea firmei voastre (bănci sau investitori privaţi) va fi mică;
● Transferul riscului – prin încheierea unei poliţe de asigurare, ceea ce reprezintă un
mijloc de transferare a impactului financiar pe care l-ar produce materializarea unui
risc;
● Acceptarea riscului - antreprenorul poate decide căîn momentul respectiv nu trebuie
sau nu poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situaţia din timp în timp, pe
parcursul derulării activităţilor.

10.2. Prevenirea fraudelor

Realizarea unor proceduri clare cu privire la ce constituie „furt”, „fraudă”, „eroare

umană”, etc. şi diseminarea acestora, precum şi implementarea unor standarde foarte clare cu
privire la corectitudinea afacerii determină şi succesul – sau dimpotrivă, eşecul, în prevenirea
fraudelor în cadrul afacerii.
Antreprenorul nou nu se află în poziţia unui investitor, care deţine deja zeci de afaceri şi
îşi poate permite un eşec financiar – mai mult chiar, are de la început o idee legată de
succesul sau eşecul unei afaceri şi un procentaj al afacerilor care vor reuşi, faţă de cele care
vor falimenta. El este în situaţia de a nu putea accepta ideea eşecului, aşadar va trebui să
identifice toate posibilele zone în care ar putea fi faultat (sau fraudat).
În Manualul de inteligenţă a afacerilor, Daniela Ioana Alexandru menţionează ca metode
de identificare a fraudelor analizele de tip data mining (facilitate de computer şi de sisteme
specifice), care facilitează identificare unor puncte fierbinţi: ex. în firmele de producţie, un
sistem de management al resurselor online poate determina dacă există „pierderi” de materii

114
prime, între camion şi depozit sau între depozit şi linia de producţie, iar un sistem de
management al stocurilor poate determina dacă acestea au fost valorificate şi cum.
Vorbind despre fraudă, vorbim şi despre integritate... Practic, a frauda înseamnă a acţiona
împotriva interesului companiei, lucru la care antreprenorul trebuie să fie extrem de atent în
selecţia oamenilor pe care îi angajează.

Există trei elemente care stau la baza comiterii fraudelor:

● opportunity – oportunitate
● rationalization – justificare
● financial pressure – presiune financiară

Oportunitatea se referă la situaţiile şi circumstanţele care favorizează comiterea

fraudelor. Spre exemplu, angajatul care are acces necontrolat la bunurile întreprinderii are
oportunitatea să sustragă aceste bunuri. Oportunitatea este elementul care poate fi influenţat
şi controlat cel mai eficient. O acţiune importantă pentru a reduce manifestările criminale
constă în evaluarea oportunităţilor de comitere a fraudelor şi reacţionarea corespunzătoare.
Reacţionarea la riscurile de fraudă include utilizarea şi dezvoltarea controlului intern în
scopul reducerii şi înlăturării oportunităţilor de comitere a fraudelor. Mai mult ca atât,
legislaţia României obligă atât autorităţile publice cât şi întreprinderile să înlăturare
oportunităţile nominalizate. Astfel, art.2 al. (1) din Legea nr.333/2003 prevede ca
„companiile şi societăţile naţionale, institutele naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţile
comerciale, indiferent de natura capitalului social, precum şi alte organizaţii care deţin bunuri
ori valori cu orice titlu, denumite în prezenta lege unităţi, sunt obligate să asigure paza
acestora”.
De asemenea, în conformitate cu articolul 53b alineatul (2) din Regulamentul (CE,
Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului privind regulamentul financiar aplicabil bugetului
general al Comunităţilor Europene, statele membre sunt responsabile pentru prevenirea şi
soluţionarea neregulilor şi fraudei în domeniile gestionate în mod repartizat. Conform
regimului juridic al gestiunii repartizate, în scopul protejării intereselor financiare ale
Comunităţii, statele membre sunt, în principal, responsabile pentru stabilirea sistemelor de
gestionare şi control care respectă cerinţele dreptului comunitar, precum şi pentru verificarea
funcţionării eficiente a sistemelor, prin auditurile efectuate de organe desemnate în vederea
prevenirii, detectării şi corectării neregulilor sau fraudei.
Justificarea se referă la necesitatea oamenilor să-şi justifice acţiunile frauduloase în
propria minte. O persoană poate formula o justificare prin explicarea rezonabilă a actelor
sale, de exemplu „este corect să procedez astfel – merit aceşti bani” sau „au o datorie faţă de
mine”, „iau banii doar cu împrumut – îi voi restitui”. În aşa mod ei încearcă să accepte
psihologic propriile acţiuni şi să transfere vina pe alte persoane sau circumstanţe.
Justificarea de obicei nu este cunoscută altor persoane şi din aceste considerente este
dificil să fie detectată. Concomitent, oamenii cu un nivel redus de integritate morală nu prea
simt  necesitatea să-şi justifice comportamentul.
Presiunea financiară sau stimulentul ajută să stabilim de ce şi când se comite frauda.
Frauda are loc atunci când presiunea depăşeşte şi în cele din urmă înfrânge onestitatea
oamenilor. În aşa mod  presiunea sau stimulentul devin o motivaţie a actului fraudulos.
Deseori presiunea şi stimulentul comiterii fraudei se asociază cu:
-          probleme legate de stilul de viaţă (trăieşte nu după mijloacele de care dispune);
-          datorii personale (jocurile de noroc, dependenţa de droguri sau alcool etc.);
-          rezultatul afacerilor (rezultate operaţionale insuficiente, dorinţa de a evita falimentul,
satisfacerea cerinţelor creditorilor).

115
 Dacă compania poate stabili când şi unde au loc asemenea presiuni/stimulente, ea
poate utiliza această informaţie în activitatea de prevenire şi detectare a fraudelor şi să
întreprindă măsuri de diminuare a acestor presiuni în sensul reducerii riscului de comitere a
fraudelor.
Un program eficient de prevenire a fraudelor poate să sporească presiunea şi
stimulentul ca angajaţii să manifeste un comportament onest, deoarece compania evidenţiază
preocuparea de a  detecta şi a întreprinde măsuri adecvate împotriva fraudelor.
Deasemenea, acest program trebuie să fie orientat asupra tuturor laturilor triunghilui
fraudei, iar cheia prevenirii fraudelor constă în spargerea acestui triunghi.

Paşii în realizarea unui sistem mai puţin dispus la fraude sunt:

a. definirea valorilor şi a sistemului de integritate
b. comunicarea acestora încă de la interviul de angajare
c. asigurarea unui management integru şi consecvent valorilor exprimate
d. remunerarea corespunzătoare a celor din echipă
e. îmbrăţişarea schimbării, ca pe o constantă a activităţii şi vieţii economice şi
redefinirea coordonatelor integrităţii în mod periodic
f. existenţa unui responsabil în acest sens

Infractorul din domeniul privat, conform directorului de departament de Risk

Management al companiei AAM Consulting este:
o foarte intelligent
o munceşte excesiv
o standard ridicat de viaţă, peste nivelul câştigului
o se simte invulnerabil şi se manifestă ca atare în relaţiile cu colegii
o previne orice verificare/auditare
o rar bolnav, nu cere concediu

În plus, lucrează în spatele uşilor închise, singur/ă, şi adesea nu are un înlocuitor delegat
pentru responsabilităţile sale. Îşi asumă o gamă largă de responsabilităţi, are mai multe
telefoane şi participă la acţiuni caritabile.
Portretul „hoţului corporatist”, conform unui studiu al KPMG Forensic este următorul:
o 85% din făptaşii descoperiţi în timpul investigaţiei erau bărbaţi
o autorul tipic al fraudelor investigate are vârsta cuprinsă între 36 şi 55 de ani
o infractorul va continua să comită acte de fraude până este prins
o 91% din făptaşii investigaţi au acţionat în mod repetat – pe o perioadă de câţiva ani

În 89% din cazuri, infractorii au săvârşit frauda împotriva propriului lor angajator. În
aceste situaţii:
o făptaşii par a se fi bucurat de încrederea angajatorului şi colegilor
o mai mult de 50% dintre infractori lucrau în compania respectivă de mai mult de 6 ani
o făptaşii deţineau o poziţie care le permitea să evită controalele sau să se abată de la
procedurile standard
o în 86% din cazuri autorul fraudei făcea parte din echipa de management şi în două
treimi din cazuri din echipa de senior management
o majoritatea delapidatorilor în cazurile investigate lucra în departamentul financiar
o în 20% din cazuri, angajatul infractor avea un complice în exterior

Potrivit Sondajului Global privind Fraudele, realizat de Ernst & Young, în România 11%
dintre respondenţi au indicat faptul că, în cadrul structurilor lor de conducere, nu

116
există preocupări cu privire la raspunderea personală pentru acţiunile societăţii, rezultat
mult mai ridicat decât rezultatul global de 4% şi de cel de 2% pentru Europa Centrală şi de
Est.
De asemenea, corespunzător cu nivelul sporit de preocupare al organismelor de conducere
din România, în privinţa răspunderii în caz de fraudă, doar 62% dintre organizaţiile
respondente din România au efectuat o evaluare a riscului de fraudă în ultimii doi ani şi
numai 29%, în ultimele 6 luni. Acest rezultat de 62% corespunde cu rezultatele obţinute în
Europa Centrala şi de Est, pe parcursul a doi ani, dar se situeaza sub nivelul rezultatului
global de 72%.
Prevenirea fraudelor în 10 paşi simpli presupune:
1) cunoaşterea posibilelor tipuri de fraude ce se pot produce în business-ul vostru
2) selecţia atentă a angajaţilor
3) crearea unui scenariu de fraudă
4) crearea unui mediu intolerant faţă de fraudă (pedepsirea tuturor „încercărilor”)
5) implicarea managementului
6) crearea de proceduri şi politici eficiente
7) crearea codului de conduită
8) introducerea unor măsuri minime de securitate (camere de filmat, alarme)
9) organizarea de controale interne
10) realizarea unui plan de reacţie la activităţile frauduloase

Frauda mai poate fi împiedicată şi prin:

a. dezvoltarea unei culturi a firmei intolerantă la fenomenul fraudării afacerii
b. formarea de echipe şi alocarea conturilor importante către minim 2 persoane
c. controlul intern solid (minim principiul celor 4 ochi)
d. evitarea nepotismului şi formularea unei politici de angajare şi stimulare a
personalului corespunzătoare
e. aprobarea cheltuielilor
f. interzicerea atenţiilor din partea terţilor
g. declararea tuturor activităţilor din afara serviciului pentru evitarea conflictului de
interese.

10.3. Asigurarea împotriva riscurilor

Aşa cum am văzut şi mai sus, activitatea antreprenorială în ansamblul său este
influenţată de numeroşi factori, interni şi externi, de care antreprenorul trebuie să ţină cont în
planificarea finanţelor sale.
La nivel macroeconomic, afacerea este influenţată în general de factori pe care
antreprenorul nu îi poate controla, precum situaţia generală a economiei, nivelul şi evoluţia
inflaţiei, nivelul şi evoluţia ratei dobânzii, existenţa unor politici de stimulare a accesului la
capital şi cadrul legislativ în domeniul antreprenoriatului.
La nivel microeconomic, libertatea de acţiune a întreprinzătorului este maximă în ceea
ce priveşte: propria sa persoană, competenţele şi nivelul de pregătire, modul cum îşi planifică
afacerea, controlul financiar permanent, resursa umană, strategia de vânzări şi marketing şi
evitarea furturilor şi fraudelor.
Asigurarea împotriva riscurilor care pot afecta afacerea acoperă doar o parte dintre
factorii macro şi microeconomici menţionaţi, pe lângă acestea existând şi aspecte de riscuri
ce nu pot fi asigurate decât în condiţiile existenţei unei predictibilităţi, precum: incendii,
decese ale membrilor importanţi ai consiliului director, catastrofe naturale şi falimente.

117
 În general, riscurile care nu sunt asigurate sunt cele speculative – miza pe evoluţia
favorabilă a pieţei (valutare, imobiliare, etc) – orice speculaţie se face pe riscul propriu.
Riscurile care se asigură foarte greu sunt cele legate de evoluţia afacerii – întreruperea
fluxului de aprovizionare cu materii prime (care afectează capacitatea de producţie şi duce, în
timp, la pierderea poziţiei pe piaţă a afacerii), reducerea cererii (sau dispariţia totală, ca
urmare a modificărilor preferinţelor consumatorilor sau apariţiei unor produse mai
performante), deteriorarea mediului economic (crizele economice). Ele se manifestă şi se
dezvoltă lent şi conduc la falimentul afacerii, în cazul în care o reinventare nu este posibilă.
Se pot asigura riscurile privind personalul, respectiv riscurile de fraudare a afacerii,
dar şi riscurile legate de logistica afacerii (spaţii, echipamente, etc). Riscurile cauzate de
neplata serviciilor şi bunurilor se pot asigura prin diverse modalităţi, iar riscurile financiare
(de cash-flow) se pot asigura prin realizarea de linii de credit, credite punte sau alte forme de
creditare.

10.4. Lichidarea afacerii, falimentul

În situatia în care doriţi să renunţaţi la afacerea pe care aţi dezvoltat-o, trebuie să aveţi
în vedere că o puteţi vinde sau o puteţi lichida cu totul. Lichidarea afacerii se produce în
anumite cazuri specifice, prima etapa a procesului de lichidare constand in dizolvarea firmei.

O societate se dizolva prin: 

a) trecerea timpului stabilit pentru durata societății; 
b) imposibilitatea realizarii obiectului de activitate al societății sau realizarea
acestuia; 
c) declararea nulității societății; 
d) hotărârea adunării generale; 
e) hotărârea tribunalului, la cererea oricarui asociat, pentru motive temeinice, precum
neintelegerile grave dintre asociati, care impiedica functionarea societatii; 
f) falimentul societății; 
g) alte cauze prevazute de lege sau de actul constitutiv al societății. 

Dizolvarea se face prin depunerea unei serii de documente și acte ce atesta

modificarile aduse actului constitutiv prin acțiunea intreprinsă, eventuale avize prevazute în
legile speciale, precum și dovada plaților taxelor aferente acțiunii de dizolvare-radiere. 
Dizolvarea unei societăți poate fi pronunțată de catre tribunal, la cererea oricarei
persoane interesate, în cazurile in care: 
- societatea nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot întruni; 
- societatea și-a incetat activitatea, nu are sediul social cunoscut ori nu îndeplinește
condițiile referitoare la sediul social sau asociații au disparut ori nu au domiciliul cunoscut
sau resedința cunoscută; 
- societatea nu și-a completat capitalul social, în condițiile legii. 

Hotărârea tribunalului prin care s-a pronunțat dizolvarea se înregistrează în registrul

comerțului, se comunică direcției generale a finanțelor publice județene, respectiv a
municipiului București, și se publică în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, pe
cheltuiala titularului cererii de dizolvare, acesta putând să se îndrepte împotriva societății.
Inscrierea și publicarea se vor face în termen de 15 zile de la data la care hotărârea
judecatorească a devenit irevocabilă.
Procedura de radiere a unei societăţi comerciale din registrul comerțului, ca urmare a
dizolvarii și lichidării voluntare, comportă efectuarea mai multor operațiuni care pot fi, după

118
caz, înregistrate în doua sau trei etape. Acest proces este deosebit de complex, astfel ca pot
exista proceduri diferite, în funcție de situația în care asociații/acționarii decid societatea
comercială la momentul în care se decide dizolvarea acesteia.
Legea prevede parcurgerea procedurilor legale indiferent daca societatea comercială a
avut sau nu activitate.
Administratorul, asociatul sau orice persoană împuternicită se va prezenta la registrul
comerțului în raza caruia societatea își are sediul social stabilit, pentru a face demersurile
necesare în acest sens.
Exista trei tipuri de dizolvare și radiere voluntară a societăților comerciale:
1. Dizolvarea voluntară a societăților comerciale are loc, de regulă, prin hotărârea
asociaților, care vor numi și un lichidator. Lichidatorul preia actele societății de la
administratori și are aceeasi raspundere ca aceștia, urmand sa valorifice activele societății, sa
achite datoriile din sumele obtinute si sa depuna intr-un cont sumele ramase din lichidare.
Dizolvarea cu lichidare constituie regula in dizolvarea si lichidarea societatilor
comerciale, fiind desfasurata in trei etape:
● prima etapa, in care hotararea asociatilor/actionarilor/decizia asociatului unic de
dizolvare depune la registrul comertului spre mentionare si publicare in Monitorul
Oficial al Romaniei, Partea a IV-a;
● a doua etapa, în care lichidatorul este înregistrat în registrul comerțului și își intră în
atribuții;
● a treia etapa, în care, dupa trecerea a 30 de zile de la data publicarii bilanțului de
lichidare pe pagina de Internet a Oficiului Național al Registrului Comerțului,
respectiv în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, lichidatorul solicită radierea
societății; după radierea societății, asociații pot primi partea care li se cuvine, potrivit
participării la capitalul social, din suma obținută și depusă în cont dupa efectuarea
lichidării.

2. Dizolvarea cu lichidarea simultana constituie exceptia de la regula expusa la pct. 1 si

este valabila numai la societatile cu raspundere limitata, poate fi hotarata prin decizie
unanima a asociatilor, este conditionata de stingerea pasivului sau regularizarea lui in acord
cu creditorii si permite impartirea in natura a activelor ramase dupa radierea societatii intre
asociati, in locul vanzarii integrale a acestora si repartizarea sumelor obtinute.
Procedura este simplificata, fiind redusa la doua etape:
● o prima etapa in care hotararea asociatilor/decizia asociatului unic de efectuare
concomitenta a dizolvarii si lichidarii societatii prin acordul unanim al asociatilor de
impartire a activelor ramase, dupa plata creditorilor, intre asociati se publica in
Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a.
● a doua etapa este radierea societatii, dupa trecerea termenului de 30 de zile de la
publicarea hotararii de dizolvare in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a; in
aceasta etapa trebuie depuse atat dovezile privind stingerea pasivului, cat si hotararea
privind impartirea activelor intre asociati, detaliata, astfel incat in baza rezolutiei de
admitere si a certificatului constatator privind modul de impartire sa poata fi realizata
inregistrarea in cartea funciara, pentru imobile, sau identificarea bunurilor, pentru cele
mobile.

3. Radierea persoanelor fizice autorizate, intreprinderilor individuale si

intreprinderilor familiale are loc prin simpla completare a cererii de inregistrare, cu bifarea
motivului radierii.
Documentele care se depun în susținerea cererii și detalii referitoare la forma acestora pot
fi accesate pe site-ul www.onrc.ro, secțiunea "Formalități", Ghidul privind documentele

119
legale pentru înregistrarea și autorizarea persoanelor juridice și înregistrarea modificarilor
actelor constitutive ale acestora.
Costurile aferente înregistrarilor în registrul comerțului diferă în funcție de numărul de
etape pe care le presupune efectuarea acestor operațiuni pentru fiecare societate comercială, a
numărului de rânduri pe care le are hotărârea de dizolvare, dupa caz, bilanțul de lichidare, și
se calculează conform HG nr. 113/2010 privind aprobarea taxelor si tarifelor pentru
operațiunile efectuate de oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale, afișată pe
pagina web www.onrc.ro, Secțiunea Taxe și tarife.
Pentru societatile comerciale, cheltuielile determinate de publicarea actelor in Monitorul
oficial al Romaniei, partea a IV-a se suporta de catre emitenti (comercianti), pe baza tarifelor
aprobate anual de Biroul permanent al Camerei Deputaților, la propunerea Regiei Autonome
"Monitorul Oficial". Tarifele pentru publicare pot fi găsite la adresa de internet Tarife.
Taxele și tarifele aferente acestor operațiuni se pot plati la casieria oficiului registrului
comerțului de pe lângă tribunalul în raza căruia urmează să-și stabilească sediul
social,precum și prin mandat postal, ordin de plată, etc.
Înregistrarea în registrul comerțului a dizolvarii și radierii poate fi realizată și prin
înaintarea cererii și documentelor depuse în susținerea acesteia on-line, prin intermediul
sistemului e-forms, care poate fi accesat de pe pagina de Internet www.onrc.ro.
Pentru utilizarea acestui sistem trebuie ca utilizatorul să dețina semnatura electronică
extinsă bazată pe un certificat calificat nesuspendat sau nerevocat la momentul respectiv.
Sursa: Oficiul Național al Registrului Comerțului

Cum să evităm lichidarea?

Legislaţia românească prevede existenţa a două proceduri de întârziere a intrării în
insolvenţă, respectiv în faliment: mandatul ad-hoc şi concordatul preventiv.
Mandatul ad-hoc aduce un intermediar între firmă şi creditorii săi, mandatarul fiind
practician în insolvenţă, care cunoaşte foarte bine legislaţia şi mecanismele şi procedurile ce
se impun. În baza unei cereri adresate Tribunalului, debitorul poate beneficia de serviciile
unui mandatar, al cărui onorariu este stabilit de judecător, acesta având la dispoziţie 90 de
zile pentru a negocia în numele debitorului stergeri, reesalonari de datorii, incetarea unor
contracte, reduceri de personal etc.

10.5. Vânzarea afacerii

Vânzarea afacerii a devenit unul dintre elementele strategiei de viitor ale oricărei
organizaţii. Motivul este simplu – pentru unele tipuri de afaceri, singura cale de a creşte şi de
a se dezvolta este să fie vândute. Fie domeniul este mult prea competitiv sau restrictiv, fie
resursele sunt mai uşor de obţinut în cadrul unei organizaţii mai mari, fie situaţia economică o
cere.
O treime (33%) dintre companiile de la nivel global intenţionează să deruleze o
vânzare de active în următorii doi ani, conform raportului anual Ernst & Young - Global
Corporate Divestment Survey, la care au răspuns mai mult de 700 de directori la nivel global.
80% dintre respondenţi se declară deschişi la oferte pentru active de valoare iar o primă de
30% i-ar atrage pe majoritatea executivilor la masa negocierilor. În ceea ce priveşte opţiunile,
55% dintre executivii de la nivel global ar putea lua în considerare o vânzare completă a
afacerii lor, comparativ cu 34% care ar opta pentru vânzarea unei unităţi de business din
afacere şi 14% pentru iniţierea unei oferte publice iniţiale (IPO).
Vânzarea unei afaceri presupune o foarte bună pregătire în acest sens: înainte de a
cumpăra o afacere, orice investitor face o analiză extrem de detaliată a situaţiei acesteia, iar
orice rezultat negativ poate ucide şansele de vânzare.

120
 Sunt trei lucruri de care trebuie să ţii cont când vrei să îţi vinzi afacerea (sau să
cumperi o afacere):
1. Dacă ai schelete în dulap, pregăteşte-te să iasă la iveală! Orice litigiu, problemă,
reclamaţie făcute vreodată publice vor deveni probleme de actualitate.
2. Lucrează cu experţii contabili şi avocaţii care analizează şi gestionează tranzacţia,
să nu care cumva să rămâi cu diverse taxe (enorme) sau aspecte legate de preluarea
(sau dimpotrivă, concedierea) resurselor umane.
3. Dezvoltaţi un plan de resurse umane – orice schimbare în viaţa unei organizaţii are
efecte asupra angajaţilor. Este nevoie de un timp de acomodare, în care poate chiar
voi veţi rămâne în cadrul echipei, pentru a facilita trecerea la noua filosofie.

10.6. Strategii de dezvoltare

Strategii de creștere și dezvoltare a afacerii

În cadrul acestei activităţi, vom relua şi vom analiza strategiile de dezvoltare ale
întreprinderii.
Aşa cum aţi învăţat la cursul prezenţial, antreprenorul are la dispoziţie strategii de
dezvoltare specifice, precum: folosirea în luptă a tuturor resurselor, lovirea zonelor libere,
imitaţia creatoare, judo-ul antreprenorial, breşele ecologice, schimbarea valorilor şi
caracteristicilor şi reflexii asupra dezvoltării afacerii.
Acestea sunt strategiile pe care le vom detalia în segmentul online. Vom aminti, de
asemenea, şi noţiunile de bază ale strategiilor competitive (concurenţiale).

Strategii de dezvoltare antreprenorială

Vorbim despre strategii antreprenoriale ori de câte ori discutăm despre dezvoltarea
unei afaceri concepute şi crescute de către un investitor privat.
Scopul strategiilor este acela de clarificare a direcţiei companiei pe diversele domenii
ale activităţii sale (finanţarea, preţurile, vânzările, etc.), ele reprezentând linii generale, care
nu necesită o cale „bătută în cuie”, ci flexibilitate şi creativitate.
Cărţile de specialitate şi marii antreprenori ai lumii consideră drept factori strategici ai
reuşitei manageriale strategice:
- Capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor atunci când situaţia o cere;
- Cunoaşterea faptului că formularea strategiei este diferită de la o situaţie la alta, iar
îndemânarea antreprenorială este cheia elaborării unei strategii coerente şi benefice.

Strategiile de dezvoltare antreprenorială, conform autorului american Peter Drucker

(descrise în carea Inovaţia şi spiritul antreprenorial) se fundamentează pe 7 factori (surse) de
inovare: neprevăzutul, incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea dorită, necesitatea
procesului şi schimbările din industrie sau piaţă (factori interni) şi schimbările demografice,
noile cunoştinţe şi progresul tehnic şi schimbările în receptivitatea, dispoziţia şi înţelegerea
oamenilor(surse externe organizaţiei).
Organizaţia antreprenorială devine, aşadar, forţă creatoare şi inovativă, generând
modificarea pieţei, prin: spirit vizionar (schimbarea este sănătoasă), noutate şi amploare,
asumarea riscului, crearea şi educarea pieţei şi a consumatorului şi standardizarea produsului.
Strategiile antreprenoriale se împart în 4 mari categorii:
▪ Folosirea în luptă a tuturor resurselor sau „Aruncă în luptă toate resursele pe care le
ai!” (Drucker, 1993):
Caracteristicile strategiei:
-afacerea se va diferenţia printr-un proces diferit şi neconvenţional, care va conduce la
crearea unei noi industrii

121
 -antreprenorul este liderul pieţei pe care o creează
-greşelile nu sunt admise, iar a doua şansă nu există
-o strategie de tip „folosirea în luptă a tuturor resurselor” reuşită înseamnă
recompense imense (dar este un pariu cu şanse foarte mari de pierdere)
-de obicei, cei care câştigă sunt non-experţii şi intruşii, şi nu specialişti (primii nu ştiu
ce nu se poate face şi îşi asumă riscuri pe care ceilalţi nu şi le asumă)
-toate resursele şi toate eforturile se concentrează pe ţinta stabilită
-la momentul în care strategia dă semne de reuşită, inovatorul trebuie să mobilizeze
masiv resursele pe care le deţine
-buget mare de cercetare (costuri fixe) şi eforturi substanţiale pe întreaga durată de
viaţă a afacerii (altfel concurenţa le va submina supremaţia)
Dezavantajul acestei strategii este că nu există cale de mijloc, ci numai succes sau
eşec. Exemplul care era aplicat în istoria noastră este arderea ogoarelor şi otrăvirea fântânilor
– distrugerea totală pentru victoria totală.
Exemple celebre
- Vitaminele Hoffmann-La Roche – compania farmaceutică elveţiană a pariat pe
vitamine când nici un om de ştiinţă nu le accepta existenţa. Ca urmare, acum deţine
jumătate din piaţa mondială a vitaminelor.
- Universitatea din Berlin – Wilhelm von Humboldt a folosit această strategie în 1809
- Clinica Mayo – 2 chirurgi din Rochester au organizat un centru medical organizat în
jurul unor echipe de specialişti care lucrează împreună sub conducerea unui
coordonator

▪ Lovirea zonelor libere sau „Loveşte acolo unde nu există nimic!”

Această strategie antreprenorială are două variante: „imitaţia creatoare” şi „judo-ul
antreprenorial”: Ea se concentrează pe nişe inovative.
⮚ Imitaţia creatoare;
-antreprenorul vizează o industrie care există deja pe piaţă, dar este creatoare prin
inovaţie asupra produsului sau procesului;
-antreprenorul inovează pentru că îşi doreşte supremaţia asupra pieţei, dar este mai
puţin riscantă decât folosirea tuturor eforturilor, încât vorbim despre o piaţă stabilă;
-cererea este mai mare decât oferta iniţială a inovatorului (cei privilegiaţi primesc
produsul);
-imitaţia creatoare începe de la piaţă şi de la client şi se reflectă în oferta pe care o
face investitorul.
Ca riscuri ale acestei strategii putem menţiona faptul că imitatorii creatori tind să
„găsească soluţii” la probleme ale pieţei (care este dinamică), deci riscă să vină cu produsul
după ce a dispărut problema (produse inutile) sau tind să fie mult prea deştepţi faţă de nivelul
pieţei.
Exemple celebre:
- IBM – inovaţia a constat în preluarea computerului dezvoltat de competitorul său
ENIAC şi transformarea lui în procesor de date;
- Johnson&Johnson – produsul Tylenol (aspirina non-aspirina)
▪ Judo-ul antreprenorial;
-antreprenorul vizează o industrie în care consumatorii să îşi dorească produse cu un
„ceva” al lor, diferenţiat de piaţă, indiferent de preţul său.
Judo-ul antreprenorial se referă la folosirea unor sisteme, procese, metode, într-un alt
mod faţă de cel care le-a inventat.
Exemplul cel mai bun îl constituie sistemul japonez de imitare creatoare: pe baza unor
invenţii celebre (ex. tranzistorul – Laboratoarele Bell, 1947), cu un proces îmbunătăţit, se

122
ajunge la produse mai fiabile, total diferenţiate de ceea ce este pe piaţă (radio-tranzistorul
portabil japonez, 1949).
Succesul modelului de judo antreprenorial japonez se bazează pe următoarele aspecte:
- liderii pieţei nu acţionează în faţa neprevăzutului (indiferent dacă este succes sau
eşec)
- inovatorii impun monopolul tehnologiilor inventate de ei, practicând preţuri foarte
mari, care depăşesc puterea pieţei
- piaţa işi schimbă rapid structura
▪ Breşele ecologice;
Breşele ecologice vizează obţinerea monopolului într-o zonă foarte limitată sau într-un
domeniu restrâns, iar cei care aplică această strategie o fac pentru a se diferenţia total de
concurenţă (ei devin imposibil de provocat).
Peter Drucker evidenţia următoarele: “Cei care aleg primele 2 strategii devin mari
companii, cei care practică această strategie se aleg cu banii. Ei trăiesc foarte bine în
anonimat. Cel mai important lucru în această strategie este să fii atât de discret, în ciuda
faptului că produsul este esenţial procesului, încât nimeni să nu fie tentat să concureze.”
(Drucker, 1993).
Evident, Drucker se referea la imitarea creatoare şi la aruncarea în luptă a tuturor
resurselor deţinute, când vorbeşte despre primele 2 strategii. Ele aduc şi notorietate celor care
le promovează – fără să vrea, acei antreprenori ajung în lumina reflectoarelor. Breşele se
referă la nişe atât de discrete, încât de cele mai multe ori nu se cunoaşte nici numele
companiei şi nici al inventatorului unui produs esenţial.
Trei sunt formele acestei strategii: bariera, calificarea în specialitate şi piaţa de
specialitate.
Condiţia pentru impunerea barierei este ca produsul să fie esenţial pentru realizarea
unui proces, riscul de a nu folosi acel produs să fie mai mare decât costul produsului şi piaţa
să fie atât de limitată încât să nu fie oportună crearea de produse alternative.
Exemplul oferit este enzima obţinută de compania Alcon pentru chirurgia
oftalmologică – nici un chirurg nu practică operaţii oculare fără ea, astfel încât oricât de mare
ar fi preţul ei, este nesemnificativ faţă de preţul operaţiei, iar piaţa totală este atât de mică
încât nu merita producerea unui produs competitiv.
Dezavantajul principal este că afacerea nu mai evoluează şi nu se mai dezvoltă, odată
impusă pe piaţă.
Strategia calificării în specialitate poate fi explicată prin obţinerea de performanţă
într-un anumit segment sau pe o anumită componentă a unui produs.
Exemplul cel mai interesant îl constituie sistemele electrice şi de iluminat ale maşinilor
– acestea au fost dezvoltate de Robert Bosch pentru maşinile Mercedes, respectiv A.O. Smith
a dezvoltat „automatizarea” şasiurilor automobilelor americane. Specializarea produsului este
atât de mare, încât nu merită concurată, din perspectiva eforturilor de cercetare şi inovare.
Cerinţele pentru ca strategia calificării în specialitate să se întâmple sunt: timpul (ea
trebuie să apară la începutul unei industrii), cunoaşterea pieţei şi căutarea oportunităţilor, nu
necesită o meserie unică şi diferită şi reclamă perfecţionarea continuă.
Ca limite şi riscuri de aplicare a ei: perfecţionarea continuă determină o privire înainte,
ceea ce înseamnă o lipsă de dezvoltare în alte domenii şi / sau ramuri, dependenţa de
deţinătorul procesului din care face parte şi producţia de masă (este consecinţa normală).
Avantajul breşei specializării este că eşti protejat de concurenţă şi că raportul între
oportunitate şi eşec în pieţe şi industrii noi este optim.
Strategia pieţei de specialitate se referă la crearea de monopoluri, ceea ce presupune
pieţe scăzute, însă cu potenţial financiar mare, iar succesul este cea mai mare ameninţare,
întrucât piaţa de specialitate poate deveni piaţă de masă (ex. parfumurile Coty).

123
 Schimbarea valorilor şi caracteristicilor şi reflexiile asupra dezvoltării afacerii.
Strategia transformă produsul sau serviciul vechi în ceva cu totul nou, schimbându-i
utilitatea, caracteristicile economice şi valoarea.
Scopul ei este să creeze un client care să aibă nevoie (sau să creadă că are nevoie) de
respectivul produs, acesta fiind unul dintre elementele comune ale tuturor strategiilor.
Firmele pot realiza acest scop prin 4 metode:
✔ Creând utilitate
✔ Creând un sistem de preţuri competitive
✔ Adaptându-se la realitatea socială şi economică a clientului
✔ Livrând ceea ce reprezintă valoare pentru client

Studiu de caz:
Managementul riscului
Un lucru fundamental în managementul riscului este să ştii riscul la care te expui. Cred
că acest lucru este definitoriu pentru succesul oricărei afaceri. Dar acest lucru nu este
suficient. Totodată, este important a ştii dacă riscurile sunt suficient de mari pentru a te
îngrijora, dacă poţi face ceva pentru a te proteja şi cât va costa să reduci sau să te aperi
împotriva riscurilor.
Studiul de caz present se bazează pe analiza factorilor de risc într-un IMM pe specific
de divertisment. Este vorba de analiza factorilor de risc a unui bar club din oraşul X şi
transformarea acestora în factori strategici de potenţarea a oportunităţii afacerii.
Numele clubului, Oportunity, este o substituţie pentru a păstra anonimatul.
Descriere generală Bar-clubul Oportunity, există pe piaţă românească de aproximativ
5 ani de zile. Numele clubului este binecunoscut publicului fiind situat in centrul orasului,
unde reprezinta un adevărat centru de greutate al petrecerilor. Printr-o promovare susţinută în
media şi pe web, clubul a reuşit să-şi contureze o identitate bine definită şi să-şi câştige un
public fidel.
Misiune şi viziune: Clubul promovează muzică românească şi străină care nu
beneficiază de heavy-rotation pe posturile radio şi TV. Între genurile abordate amintim: rock,
pop, soft, ska, reggae, ragga, acidjazz, dub, musique du monde etc. De asemenea, clubul
promovează muzica unor trupe insuficient cunoscute în acest moment în România. Cu alte
cuvinte Oportunity, doreşte să promoveze o alternativă muzicală solidă în contrast cu non-
valorile susţinute public, la momentul actual în România. Dincolo de muzică, clubul
promovează produse culturale alternative sau underground: expoziţii, happening-uri, apariţii
editoriale, site-uri web etc.
Public ţintă - 18- 30 de ani,fiind format în cea mai mare parte din tineri - studii medii
şi superioare - cumpărători de muzică, consumatori de produse culturale -preocupaţi de
actualitatea culturală sau "sub-culturală", public de concerte, festivaluri de film etc
Descrierea afacerii: În acest moment, Oportunity, funcţionează în timpul zilei în
regim de bar, iar începând cu ora 21 în regim de club. Clubul are o capacitate maximă de 400
de persoane, dintre care 100 de locuri la mese.
Structura organizaţionala: Managementul este asigurat de cei doi manageri-patroni.
Sunt cei care au înfiinţat afacerea şi o conduc în toate aspectele ei. Financiar contabil: Firma
de contabilitate angajată Angajaţi: doi barmani , doi ajutori de barmani, sase chelneri, doi
bodyguarzi, doi DJ, 2 persoane la curatenie, alti colaboratori
Riscurile afacerii În orice afacere riscurile sunt prezente în fiecare structură sau
acţiune umană. De multe ori, managerii IMM-urilor se confruntă cu riscuri pe care nici măcar
nu le definesc sau conştientizează. Particularitatea managementului IMM-urilor constă într-o

124
abordare a afacerilor din perspectivă emoţională. Piaţa afacerilor mici în Romania este de
dată recentă.
Majoritatea managerilor intreprinderilor mici îşi conduc afacerile bazându-se pe
„simţuri”, „pe fler”. Încă nu există o cultură managerială bine conturată pe acest segment. De
aceea, foarte multe greşeli tactice au drept cauză lipsa experienţei unei pieţe occidentale şi
lacune în teoria managerială. În ultimii ani, datorită accelerării concurenţei şi a dezvoltării
mijloacelor de comunicare, tot mai mulţi manageri au început să simtă aceste lipsuri şi să
acţioneze în consecinţă.
Piaţa divertismentului, şi mă refer aici la toată gama de baruri, cluburi, cafenele, terase
etc, a căpătat amploare în ultimii ani. Oferta este variată şi complexă. Este destul de greu să te
afirmi pe această piaţă fără o strategie bine definită şi realistă, să te poziţionezi cumva
distinct, în mintea consumatorului. Însă avantajul cel mai mare al acestui tip de afacere este
faptul că piaţa nu este încă saturată. În ciuda ofertei extrem de variate şi cuprinzătoare
targetul acestui gen de divertisment (18-30 ani) este în mare parte nefidelizat, dornic de a
încerca lucruri noi.
Această afacere, funcţionarea unui bar-club, se încadreaza în piaţa de divertisment,
având un public definit. Are un număr de 16 angajaţi permanenţi şi alţi câţiva colaboratori (în
funcţie de evenimente) încadrându-se la secţiunea: „Microintreprinderi”. Riscurile în această
afacere sunt multiple. Unele dintre ele sunt generale, încadrându-se în gen, altele sunt
specifice acestei afaceri.
Metoda dupa care am analizat riscurile are următoarea componentă:
A. Evaluarea riscurilor, incluzând aici tehnicile de evaluare
B. Planificarea răspunsului la factorii de risc: definirea riscurilor, condiţii de producere,
consecinţe ale riscurilor
C Strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive
D Monitorizarea şi controlul riscului.

A. Evaluarea: Pentru a identifica riscurile existente sau posibile, primul lucru care
trebuie făcut este o evaluare critică a afacerii în toate procesele ei. Trebuie analizate şi
dezvoltate procesele specifice acestei afaceri. Realizarea unei astfel de liste a riscurilor
identificate are la bază principiul consultării persoanelor implicate în conducere: în acest caz,
cei doi manageri-proprietari ai afacerii. Categoriile esenţiale, în funcţie de activităţile
specifice sunt:
• Sistemul de management care cuprinde:
- Managerul: - activităţile specifice managerului: pregătirea, experienţa,
disponibilitatea, stilul de conducere.
- Procesul de management: planificarea afacerii, studierea concurenţei, planul de
afaceri, elaborarea unei strategii specifice afacerii, respectarea şi aplicarea strategiei,
inovaţiile dezvoltarea şi adaptarea strategiei conform noilor cerinţe ale pieţei,
evaluarea.
- continua îmbunătăţire: managementul calitaţii
- Management financiar: analiza cifrei de afaceri, supravegherea cheltuielilor şi
investiţiilor, bilanţul contabil
• Activităţile specifice afacerii:
- Personalul: gestionarea activităţilor specifice angajaţilor, gestionarea angajaţilor,
metoda şi cerinţele angajării, pregătirea personalului, experienţa, motivare şi
recompensă, cultura organizaţională, gestionarea conflictelor între angajaţi,
gestionarea conflictelor angajat-patron
- Politica faţă de clienţi: definirea politicii faţă de clienţi prin reguli bine stabilite,
respectarea politicii de către angajaţi, gestionarea conflictelor

125
 - Activitaţi adminstrative: toate activităţile interne specifice care reglementează buna
funcţionare a activităţii barului: gestionarea stocurilor de marfă,
- managementul aprovizionării, aprovizionarea, consumabile,
- dotări tehnice şi logistice: calculator, muzică, sonorizare etc,
- gestionarea bunei funcţionări a barului,
- planul şi controlul situaţiilor de criză,
- împărţirea şi asumarea responsabilităţilor,
- relaţia cu autorităţile şi vecinii,
- relaţia cu furnizorii,
- asigurarea şi procurarea tuturor resurselor necesare
• Marketing, promovare şi PR:
- stabilirea unui program de divertisment competitiv,
- studiul constant al concurenţei,
- programarea şi organizarea evenimentelor,
- relaţia cu media,
- strategia de promovare, aplicarea şi controlul strategiei de promovare,
- gestionarea imaginii,
- relaţia cu sponsorii şi partenerii de afaceri,
- negocierea parteneriatelor
- •Alte activităţi

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc: Din analiza structurii şi activităţilor

afacerii reies următoarele riscuri. Le-am grupat pe categoriile analizate.
I. Riscuri de management şi riscuri de activităţi specifice afacerii:
1. Insuficienta planificare a afacerii
- Condiţii de producere: Existenţa acestui risc este dată de lipsa de experienţă şi
pregatire în cadrul afacerii a managerilor. Este un risc asumat, care nu poate fii evitat,
încercându-se diminuarea efectelor negative ale acestuia.
- Consecinţe: Consecinţele acestui risc pot fii investiţii mult mai mari decât cele
iniţiale, cheltuieli neplanificate, costuri suplimentare.
- Strategie de gestionare: Un astfel de risc există în orice afacere unde managerul nu
este experimentat îndeajuns.
- Acest fel de risc nu poate fii evitat dar, în cazul în care se produce trebuie aplicată o
strategie de reducere sistematică a riscurilor pentru minimizarea pe cât posibil a
efectelor negative. Chiar dacă planificarea iniţială nu este corectă, se poate proceda
printr-o monitorizare foarte strictă a activităţilor. Prin monitorizarea activităţilor,
cheltuielilor, investiţiilor, greşelile pot fii identificate. Se crează astfel precedente,
echivalentul unor mici baze de date, astfel încât se pot învăţa sau însuşi modalităţi de
contracarare a riscurilor având drept bază experiente anterioare. Pierderea nu poate fii
stopată de la început dar, pe parcurs se ajunge la o învăţare metodică a modului de
reacţie şi acţiune.
2. Lipsa de experienţă a managerului: în afacere, în relaţia cu angajaţii, în relaţia cu terţe
părţi (distribuitori, organe ale statului etc); negocierea de contracte
- Condiţii de producere: Acest lucru este posibil datorită faptului că cei care au pornit
afacerea şi o conduc în prezent sunt foarte tineri şi nu au o experienţă de viaţă prea
bogată.
- Consecinţe: Efectele negative pot apărea în orice activitate a afacerii. Lipsa de
experienţă se traduce în greşeli de orice fel şi la toate nivelele.
- Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fii gestionat prin transfer. Transferul de
responsabilităţi şi sarcini unor profesionişti în domeniu.

126
 În cazul în care această metodă nu poate fi aplicată din motive diverse (lipsa de astfel
de profesionişti, lipsa încrederii etc) ar mai exista o metodă. Managerii ar trebui să pună bine
la punct o metodă personală viabilă pentru conducerea afacerii. Există o oportunitate aici:
datorită faptului că încă managerii nu sunt angrenaţii în rutina care vine o dată cu timpul,
aceştia pot găsi metode şi idei inovative salvatoare pentru afacere.
3. Lipsa autorităţii managerului:
- Condiţii de producere: Este o consecinţă tot a lipsei de experienţă, de această dată o
reprezentare greşită a relaţiei patron-angajat, patron-alte persoane
- Consecinţe: Greutate în impunerea punctul de vedere şi acţiunea în faţa angajaţilor
sau a altor persoane.
- Strategie de gestionare: Acest risc poate fii evitat printr-o nouă abordare a funcţiei de
conducere: adoptarea unui alt stil managerial de conducere mult mai apropiat şi mai
potrivit personalităţii managerului.
4. Previziunea incorectă a investiţiilor:
- Condiţii de producere: Datorită lipsei de experienţă a managerului.
- Consecinţe: Pierderile pot fii semnificative. Pot apărea fie în cazul unor investiţii mai
mari decât cele prevăzute, fie în cazul unor investiţii neprevăzute până atunci. În
ambele cazuri, consecinţele se traduc prin investiţii mult mai mari decât cele
preconizate.
- Strategie de gestionare: Acest risc trebuie acceptat aşa cum este. În cazul în care se
produce, soluţia este o strategie de reducere sistematică a lui prin: contorizarea
fiecărei investiţii în plus sau greşite. În caz de nevoie, banii necesari pot fii
împrumutaţi sau reinvestiţi din profit (cea mai bună metodă).
5. Nesupravegherea atentă a cheltuielilor şi investiţiilor:
- Condiţii de producere: Nefamiliarizarea cu practicile specifice de supraveghere şi
condiţionare a cheltuielilor. Evident, lipsa de experientă, lipsa de timp şi
nedisponibilitate sau oboseala. La acest palier funcţionează credinţa: „ţin minte” sau
„notez mâine”
- Consecinţe: Rapoarte de cheltuieli insuficiente, nerealizate la timp primordiale
analizei pentru identificarea/diminuarea pierderilor şi creşterea profitului.
- Strategie de gestionare: Cea mai bună metodă de contracarare a acestui risc, care
apare datorită nedisponibilităţii managerului, este numirea unei persoane care să se
ocupe cu astfel de rapoarte şi care, în permanenţă, să gestioneze balanţa cheltuieli-
profit.
6. Lipsa lichidităţilor:
- Condiţii de producere: O gestionare greşită a fondurilor, cheltuielilor, investiţiilor şi
priorităţilor de plată.
- Consecinţe: Lipsa de lichidităţi poate avea efecte negative strategice pentru afacere.
Pierderile se pot cuantifica în pierderi monetare până la o posibilă blocare a întregii
afaceri. Lipsa lichidităţilor mai poate avea drept consecinţă pierderi de imagine,
număr de clienţi, implicit diminuarea profitului.
- Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fii evitat, procedând sistematic în
fiecare proces al afacerii. Trebuie notat tot ceea ce intră şi tot ceea ce iese. În cazul în
care acest risc este inevitabil, soluţia ar fii fonduri monetare păstrate special pentru
acest fel de situaţii. Deci, într-o afacere, trebuie întotdeuna să existe fonduri de back-
up pentru situaţii neprevăzute.
7. Înţelegerea târzie a cerinţelor financiare ale unei afaceri în curs de dezvoltare
- Condiţii de producere: Datorită lipsei de experienţă în gestionarea fondurilor
- Consecinţe: Cheltuieli curente mai mari decât cele preconizate.

127
 - Strategie de gestionare: Acest risc poate evitat prin angajarea unei persoane cu
experienţă.
8. Stabilirea preţurilor prea joase:
- Condiţii de producere: În mod normal stabilirea preţurilor joase face parte din politica
de lansare a unui produs (aici barul). Însă, ulterior, un element strategic favorabil,
politica de preţuri joase, poate deveni un risc în cazul în care, cheltuielile nu mai pot
fii acoperite eficient pentru că profitul se diminuează.
- Consecinţe: Diminuarea profitului, dar şi influenţa asupra calităţii clientelei.
- Strategie de gestionare: Crearea unui plan strategic de lansare a produsului,
monitorizarea lui şi schimbarea elementelor nereale fără întârziere. Preţurile mici
stabilite iniţial, pot fii crescute până ating un prag optim, dar nu brusc, ci treptat,
pentru o mai mică vizibilitate a acestui lucru.
9. Procesul decizional: amânarea luării deciziilor şi a aplicării acestora.
- Condiţii de producere: Datorită faptului că managerul îşi asumă mai multe
responsabilităţi şi sarcini decât poate duce, în loc să le delege.
- Consecinţe: Întârzierea punerii în practică a unor proiecte şi activităţi necesare.
- Strategie de gestionare: Cred că cel mai eficient lucru pentru evitarea unui astfel de
risc este folosirea obsesivă a unui reminder de orice fel de tip.
- Deficienţe în comunicarea: manager-angajat şi invers.
- Condiţii de producere: Datorită neînţelegerilor provocate de orizonturi diferite de
aşteptare, personalităţi diferite, nivel de instruire.
- Consecinţe: Neînţelegeri în echipa de lucru, fapt care duce la lipsa de eficienţă a
angajaţilor.
- Strategie de gestionare: Pentru a gestiona un astfel de risc, cred că cel mai bun lucru
ar fii o deschidere din ambele părţi şi o comunicare cât mai fluentă. Un lucru bun ar
fii şedinţe periodice (stabilite în funcţie de gravitatea lucrurilor) în care toţi să-şi
expună punctele de vedere, părerile, distruibuţia sarcinilor etc. cât mai eficient şi mai
clar posibil.

II. Riscuri de personal

1. Lipsa de experienţă şi responsabilitate a personalului:
- Condiţii de producere: Datorită metodelor de angajare. În principal, angajaţii sunt
foarte tineri, nu au experientţă în câmpul muncii, iar responsabilitatea sarcinilor este
direct proporţionala cu vechimea în muncă.
- Consecinţe: Îngreunarea activităţilor şi nerealizarea unor sarcini. Pierderi de imagine.
- Strategie de gestionare: Alegerea unui personal fără specializare este un risc asumat.
Mai important este faptul că desi riscul e mare(activitate defectuoasă, fraudă sau furt),
caştigul este şi mai mare. De aceea, merită asumat. Un angajat fără experientă, poate
fii mult mai uşor de educat decât unul cu experienţă. Este foarte important procesul de
instruire, pentru că prin acesta îţi poţi fideliza angajaţii sau îi poţi îndepărta de tine.
Pentru ca aceste riscuri să fie pe cât posibil diminuate soluţia cea mai eficientă este un
superviser.
2. Lipsa motivaţiei de promovare şi carieră a angajaţilor:
- Condiţii de producere: Datorită faptului că majoritatea posturilor (în afară de cele de
Superviser sau Event Organiser) nu oferă posibilitatea unei cariere. Mulţi dintre cei
angajaţi consideră munca de bar ceva temporar sau auxiliar.
- Consecinţe: Migraţie de personal mare, efort susţinut de instruire a altor oameni şi
lipsa încrederii în angajaţi.
- Strategie de gestionare: Acest risc nu poate fii evitat complet însă poate fii redus
sistematic. Motoda este tratarea angajaţilor cu mult respect şi crearea unui mediu de

128
 lucru foarte plăcut şi mulţumitor. Împreună cu aceasta, o remuneraţie consistentă este
foarte importantă. Cele două elemente combinate nu exclud acest risc, însă îl
diminuează foarte mult.
3. Inxistenţa unor posturi cheie gestionate în prezent ineficient de manager:
- Condiţii de producere: Lipsa de personal specializat pe piaţa muncii şi mai ales lipsa
încrederii în personal.
- Consecinţe: Rezultate nesatisfăcătoare în domeniile respective, pierderi de imagine,
financiare şi timp irosit.
- Strategie de gestionare: Acest risc poate conduce la pierderi importante, atât finaciare
cât şi de imagine. Soluţia evidentă este angajarea unor astfel de persoane. Însă acest
lucru este anevoios pentru faptul că un om de încredre este foarte greu de găsit. De
aceea acest risc rămâne deschis, până la găsirea personalului respectiv. Între timp,
sarcinile sunt preluate de manager sau delegate către angajaţii deja existenţi.

În concluzie, într-o astfel de afacere care implică contactul permanent cu oamenii,

(clienţii) alegerea personalului este foarte importantă, poate unul dintre cele mai importante
lucruri ale afacerii. Este esenţial modul în care angajaţii tratează clienţii. Într-un anumit fel,
angajaţii sunt, as putea spune, “cartea de vizită” a unui bar. De aceea comportamentul şi
motivarea lor sunt punctele cheie.
Îţi poţi motiva angajaţii în două moduri. Primul este oferirea unui mediu de lucru
foarte plăcut, cald, prietenos care sa potenţeze insuşirile angajatului. Al doilea lucru este
salariul atractiv, care în cazul afacerii de faţă, este substanţial. Cele două elemente au
maximum de efect pe angajaţii fără experienţă. Aceştia sunt uşor de modelat şi fidelizat.

III. Riscuri de marketing, promovare şi PR

1. Gestionarea greşita a imaginii:
- Condiţii de producere: Se poate datora, neînţelegerii importanţei imaginii brandului,
lipsei de preocupare faţă de problemă, ignorarea importanţei acesteia, lipsa
personalului specializat pe imagine etc.
- Consecinte: Mesaje negative sau eronate despre propria imagine care ajung la actualii
şi potenţialii clienţi. Reducerea numărului de clienţi şi implicit diminuarea profitului.
2. Gestionarea greşită a fondurilor pentru publicitate
- Condiţii de producere: Importanţa minoră acordată tehnicilor de promovare şi
publicitate, sau lipsa de fonduri investiţionale; investirea în metode de promovare
neeficiente sau supravegherea redusă a cestora.
- Consecinţe: Lipsa vizibilităţii pe piaţă, imagine de brand neadecvată în raport cu
imaginea dezirabilă, în consecinţă pierderi şi diminuări de profit.
3. Lipsa unui PR Manager sau Event Superviser
- Condiţii de producere: Interesul prea puţin acordat acestui domeniu sau lipsa de
persoane capabile pentru aceste sarcini.
- Consecinţe: Gestionare ineficientă a imaginii brandului.
4. Planificarea, organizarea şi promovarea deficitară a evenimentelor
- Condiţii de producere: Lipsa de personal specializat
- Consecinţe: Evenimetele gestionate greşit se traduc prin pierderi la nivelul imagii, a
credibilităţii, a reputaţiei şi evident pierderi de bani. În acest caz, evenimentele nu
sunt utile, ele reprezentând surse sigure de pierdere a profitului.
5. Delimitarea incorectă a targetului
- Condiţii de producere: Greşeli de planificare strategică, necunoaşterea specificului
afacerii, intuiţie greşită asupra targetului real.

129
 - Consecinţe: Limitarea clientelei la fani şi neacapararea de noi clienţi, pot duce la
plafonarea afacerii şi într-un final chiar la faliment.
- Strategia de gestionare: Promovare, PR, publicitate.

Toate acestea sunt indispensabile oricărei afaceri în condiţiile economiei de piaţă şi a

concurenţei mereu crescânde.
Afacerile sunt în plină dezvoltare iar o gestionare bună a imaginii este o condiţie
necesară succesului. De asemenea, orice produs trebuie să aibă un target bine definit, atât
existent cât şi potenţial.
Pentru a gestiona astfel de riscuri este foarte important să înţelegem puterea imaginii
şi identităţii unui produs (aici bar). Primul lucru: managerul trebuie să înţeleagă importanţa
practicilor de publicitate, promovare şi relaţii publice şi existenţa unui personal specializat
pentru acest gen de activităţi. Înţelegând importanţa publicităţii, managerul poate aloca
bugetul necesar mediatizării şi promovării clubului.

IV: Riscuri externe

1. Concurenţa:
- Condiţii de producere: Existenţa şi apariţia cluburilor pe acelaşi specific şi target
- Consecinţe: Se crează o împărţire a potenţialilor consumatori iar procesul de
fidelizare se îngreunează.
- Strategia de gestionare: Riscul concurenţei nu poate fii evitat în nici un gen de
activitate, el doar poate fii redus procedând sistematic. Soluţia de limitare a acestui
risc este proactivitatea, adică „fii cu un pas înaintea concurenţei tale”. Altfel spus,
concurenţa este o oportunitate, este chiar necesară. Nici un manager nu trebuie să se
plafoneze datorita succeselor obţinute, el trebuie mereu să inoveze, să gândească
strategii noi, eficiente, adaptabile pieţei care are un ritm galopant de dezvoltare.
Numai aşa poţi face faţa concurenţei. Managementul calităţii trebuie să fie un punct
de pornire în orice strategie de adaptare la piaţă şi de evitare a riscului concurenţei.
2. Activitate corelată cu evenimente periodice:
- - Condiţii de producere: Activităţi legate de schimbările atmosferice, de sezon, de
sărbători, vacanţe, alte manifestări publice sau private.
- - Consecinţe: Activitatea scade foarte mult pe parcursul lunilor calde, evenimetelor
sau sărbătorilor etc. De aceea, afacerea devine mai vulnerabilă în aceste perioade
necesitând eforturi suplimentare, atât materiale, cât băneşti.
- - Strategia de gestionare: Activitaţile de bar-club, fiind în domeniul divertismentului,
sunt influenţate de mai mulţi factori: vacanţe, sărbători, evenimente de tot felul,
concerte mari, manifestări artistice sau culturale publice etc.
- În mare parte aceşti factori de risc nu pot fii evitaţi şi nici reducerea lor nu este
întotdeuana eficientă. Este importantă cunoaşterea periodicităţii acestor evenimente
pentru a ştii la ce să te aştepţi şi cum să acţionezi.
- În funcţie de respectivul eveniment cu potenţial de risc, bar-clubul poate organiza
acţiuni specifice acestuia sau din contră, acţiuni contrare pentru a atrage publicul pro
sau contra. Evident mediatizarea puternică este o condiţie. Un alt factor de risc foarte
important şi de neevitat este sezonalitatea acestei afaceri. Un bar-club funcţionează la
capacitate maximă pe timpul anotimpurilor reci, scăzând până aproape de 0 vara
(vara, perioada vacanţelor şi a concediilor). Aici există două metode care pot fii
aplicate. Prima, în funcţie de un calcul al rentabilităţii (cheltuieli versus profit) clubul
se poate închide parţial, sau de tot, pe parcursul verii. A doua, aplicarea unei strategii
de promovare si acţiune (în principal concursuri specifice verii) care să menţină un
trafic constant de clienţi. O astfel de strategie trebuie foarte bine gândită. Există riscul

130
 ca oamenii să nu fie interesaţi de orice concurs sau manifestare, aşa că planificarea ei
trebuie să fie foarte minuţioasa, sistematică şi, cel mai important, să fie reală, bazată
pe cercetare. În cazul în care o astfel de strategie dă greş, trebuie avut în vedere un
plan de back-up: înlocuirea cu o nouă strategie sau suport financiar pentru sistarea
activitaţii pe timpul verii.
3. Calamităţi naturale:
- Condiţii de producere: Necontrolabile. Poate fii vorba despre incendii, inundaţii,
cutremure etc.
- Consecinţe: Proportionale cu gravitatea accidentului: de la pierderi financiare minore
până la pierderea întregii afaceri.
- Strategia de gestionare: Aceste riscuri nu pot fii controlate decât în mică măsură:
luarea măsurilor de siguranţă minime pentru a evita catastrofele. Cu toate acestea,
unele dintre ele nu pot fii împiedicate indiferent de masurile de siguranţă luate. Acest
risc se poate atenua prin transferul către o instituţie specializată: companie de
asigurări.
4. Riscul de tara: mediu legislativ instabil şi ostil afacerilor mici.
- Strategia de gestionare: Este un risc inerent oricărei afaceri. Nu poate fii controlat
decât prin respectarea legilor în vigoare.
- Decizia de a porni o afacere trebuie să aibă la bază o minimă cunoaştere a normelor
în vigoare şi să existe conştiinţa faptului ca România este o societate cu legi instabile
şi, în mare parte, ostile micilor afaceri.
5. Risc penal
- Condiţii de producere: Existenţa mai multor factori de natură diferită. În principal,
lipsa personalului de supraveghere.
- Consecinţe: Pierderi din patrimoniu
- Strategia de gestionare: Acest risc poate fii evitat prin angajarea unui personal de
supraveghere şi paza suficient.

C. Strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive

A dezvolta o afacere înseamnă a o extinde către alte domenii. Piaţa e în continuă
mişcare, iar transformarea şi adaptarea la cerinţele pieţei este o condiţie esenţială funcţionării
oricărei afaceri. De aceea, o diversificare a afacerii, este asigurarea acesteia că va merge mai
departe şi va scăpa de cel mai mare risc posibil: rigiditatea. De aceea, oportunitatea întrezărită
aici este transformarea unui bar-club, ca alternativă culturală şi cu un target aparte, într-un
club de afaceri. Aceasta este opţiunea pe care o are acest club. Numai că, spre deosebire de
profilul artistic pe care îl au majoritatea cluburilor pe acest specific, Evolution are o nouă
oportunitate.
O inovaţie în domeniu, un bar-club, care în timp, cu efort susţinut, poate deveni un mini-club
de afaceri. Clubul să-şi păstreze programul de noapte, însă pe timpul zilei să abordeze
activităţi specifice întâlnirilor de afaceri. Noua afacere îşi schimbă un pic structura faţă de cea
veche, astfel încât strategia, departamentele şi riscurile vor fi un pic diferite.

D. Monitorizarea şi controlul riscului

După cum am arătat, într-o afacere mică de tip bar-club, riscurile sunt multe şi în mare
parte depind de strategia de management aplicată. Un manager trebuie să fie conştient de
riscurile afacerii sale. Strategia aplicată mai sus a dezvăluit riscuri la care, poate nimeni nu se
gândea până atunci. Este necesară însă şi o strategie de monitorizare şi control a riscurilor
care implică o inspectare periodică a evoluţiei riscurilor identificate. Trebuie alcătuit un
sistem de înregistrare a riscurilor în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. O
altă componentă a monitorizării şi controlului riscului este identificarea de noi categorii de

131
riscuri ce pot interveni în cadrul derulării afacerii, în scopul prevenirii sau minimizării lor. De
aceea, activitatea de managementul riscului este o activitate sistematică ce implica mai multe
procese (evaluare, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizare şi control) fără de
care nici o afacere nu poate avea succes şi, evident, profitul planificat.
Concluziile studiului Prin analiza prezentată am evidenţiat factorii de risc existenţi
într-o afacere de tip barclub. Riscurile sunt multiple şi de mai multe feluri. Am abordat atât
riscurile manageriale, cât şi cele legate de activităţile specifice de bar-club. Am propus soluţii
şi strategii pentru evitarea sau minimizarea efectelor negative. O analiză de acest gen este o
analiză eficientă a proceselor afacerii. Prin acest fel de analize nu se identifică numai riscurile
sau efectele negative. O astfel de analiză potenţează punctele tari şi scoate în evidenţă
oportunităţi nebănuite. Fructificarea oportunităţilor duce la creşterea afacerii şi a stabilităţii
acesteia în timp. Cea mai buna metoda prin care o afacere rezistă în timp este efortul susţinut
şi continuu de a o adapta la noile cerinţe ale pieţei.

CONCLUZII
Riscurile sunt prezente în orice afacere şi nu numai, în orice activitate. Ele nu pot fii
ocolite, nici evitate. Nici nu te poţi preface că ele nu există. Soluţiile riscurilor nu sunt inepţii
matematice sau statistici întortocheate pe care numai specialiştii le pot înţelege. Este adevărat
că organizaţiile mari nu pot exista fără departamente de managementul riscului. Dar acest
lucru se întâmplă pentru ca vorbim de afaceri de proporţii uriaşe, în care sunt implicaţi sute şi
chiar mii de oameni. Riscurile iau naştere o dată cu decizia pornirii afacerii şi o urmăresc pe
parcursul întregii ei activităţi. De altfel, riscul este de dorit. Orice risc implică un caştig.
Riscul este direct proporţional cu posibilul câştig. Deci riscul este esenţa câştigului în afaceri.
Într-o afacere nimic nu este la voia întâmplării. A lucra haotic în economia concurenţială de
astăzi este echivalent cu falimentul.
Gestionarea riscului este principalul scop al managementului riscului. Managementul
riscului nu este un proces izolat de restul afacerii. Este mai degrabă o parte integrantă a
acesteia, o piesă importantă în puzzle. A gestiona riscul înseamnă a lucra sistematic pe toate
planurile afacerii. De cele mai multe ori, evenimente lipsite de importanţă şi fără aparentă
legatură între ele duc la catastrofe. Eşecul în afaceri nu este o urmare a întâmplărilor. De cele
mai multe ori, eşecul este rezultatul lipsei de viziune, de planificare, de organizare şi de
evaluare a celui care conduce afacerea. De aceea, mijloacele de gestionare a riscurilor sunt
abordările sistematice şi strategice ale proceselor de management. Astfel, riscul devine un
element esenţial în planificarea strategică. Lucrarea de faţă prezintă riscul şi categoriile de
risc identificate în cadrul afacerilor. Riscurile pe care am insistat sunt acelea pe care le poţi
evita, asuma sau transforma. Este vorba de factorii de risc interni, acele riscuri care depind de
managerul unei afaceri. Acesta este genul de risc asupra căruia se răsfrânge şi are influenţă
pozitivă acţiunea de management. Acest risc este cel mai important pentru că, în ultimă
instanţă, producerea şi consecinţele lui depind de oameni.
Riscul nu este numai o ameninţare pentru afacere. El nu este numai un element negativ.
Riscul este privit dintr-o perspectivă pozitivă. Abordarea sistematică şi deciziile informate a
riscurilor într-o afacere, pot transforma riscurile în oportunităţi extraordinare. Iar
oportunităţile duc la dezvoltarea afacerilor. A-ţi asuma riscuri conştient şi planificat într-o
afacere, poate avea ca rezultat recompense care depăşesc riscurile iniţiale. De aceea, eficienţa
managementului riscului constă în abordarea riscul într-o manieră pozitivă, ca oportunitate
pentru dezvoltarea şi creşterea afacerii.

Chestionar de stabilizare a informaţiei:

1. Ce reprezintă riscul în afaceri?

132
 a) un obstacol sau un eveniment, a cărui potenţială apariţie ar putea dăuna
activităţilor intreprinderii.
b) analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales
modalitatea în care sunt determinate
c) mediul extern care ar putea afecta proiectul

2. Ce poate avea loc dizolvarea afacerii?

a) trecerea timpului stabilit pentru durata societății; imposibilitatea realizarii
obiectului de activitate al societății sau realizarea acestuia; declararea nulității
societății; hotărârea adunării generale; hotărârea tribunalului, la cererea oricarui asociat,
pentru motive temeinice, precum neintelegerile grave dintre asociati, care impiedica
functionarea societatii; falimentul societății;  alte cauze prevazute de lege sau de actul
constitutiv al societății. 
b) Acest proces este deosebit de complex, astfel ca pot exista proceduri diferite, în
funcție de situația în care asociații/acționarii decid societatea comercială la momentul în care
se decide dizolvarea acesteia.

3. Care sunt strategiile de dezvoltare folosite în activitatea antreprenorială?

a) Strategii de creștere și dezvoltare a afacerii, şi strategii de dezvoltare
antreprenorială
b) Spirit de inițiativă, dorința de a face, capacitate organizatorică, putere de decizie,
capacitatea de asumare a riscului, capacitatea de a fi lider, originalitate, concentrarea
pe rezultate, materialism, flexibilitate

4. Cum apreciaţi calitatea prezentării?

a) foarte bună
b) bună
c) acceptabilă

5. Stilul de predare şi informaţia transmisă de formator este în conformitate cu

aşteptările dumneavoastră?
a) da, la superlativ.
b) aproximativ da
c) acceptabil

133
 Capitolul 11: Planul de afaceri

Obiective:
1. Să definescă utilitatea unui plan de afaceri;

2. Să întocmeasca un plan de afaceri.

11.1. Ce este un plan de afaceri?

Posibile definiții:

• Planul de afacere = un instrument de planificare, cu rolul de a structura, clarifica și

promova țelurile și evoluția afacerii căreia îi este dedicat;
• Planul de afacere = o hartă a întreprinzatorului, care menționează obiectivele clare și
reperele principale pentru a își îndeplini scopurile;
• Planul de afacere = o sumă de informații și principii de bază privind afacerea vizată.

11.2. Model de plan de afaceri

Prin definiţie un Plan de Afaceri se referă la activităţi viitoare şi rezultate ale entităţii
(organizaţie privată sau publică orientată către profit sau non-profit).

Prin urmare, un Plan de Afaceri se distinge clar prin planificare şi rezultatele aşteptate ale
investiţiei, probleme ce in mod normal sunt obiective ale Studiului de Fezabilitate.

În cazul actualelor proiecte, Planul de Afaceri este cerut pentru a dovedi evaluatorilor şi
celor ce decid să finanţeze proiectul că acesta are durabilitate şi că întreprinderea, după
realizare, dovedeşte durabilitate financiară şi are suficientă capacitate finaciară şi
managerială de a menţine proiectul „durabil”.

Din punct de vedere al adresabilităţii Planului de Afaceri, se disting 2 cazuri:

● În primul caz, întreprinderea dezvoltă un Plan de Afaceri referitor la Departamentul
care va implementa proiectul din interiorul firmei. Planul de Afaceri pentru acest tip
de organizare va include detalii ale bugetului şi cheltuielilor Departamentului care va
implementa.

● În al doilea caz, Planul de Afaceri este destinat înfiinţării unei firme noi.

134
 Planul de Afaceri va avea următorul format recomandat:

I. SCOPUL
O scurtă descriere (1 pag) a obiectivelor Planului de Afaceri.

Utilizaţi cuvinte cheie in descriere (cine?, ce?, unde?, când?, de ce?, cum?, cât de mult?)
pentru a descrie următoarele:

● Scopul acestui Plan

Va fi folosit ca document de bază pentru propunerea financiară şi intocmirea
Bugetului
● Compania Dumneavoastra (cine, ce, unde, când)
● Cine raspunde de Management si Care sunt punctele tari ale Managementului?
● Care sunt obiectivele şi De ce consideraţi că veţi avea succes?.
● Dacă aveţi nevoie de finanţare, de ce?, cât de mult? cum intenţionaţi să returnaţi
cofinanţarea in cazul in care aceasta va fi un imprumut de la o bancă. Cum va fi
amortizată investiţia.

II. PLANUL DE ORGANIZARE

1. O scurtă descriere a afacerii

● Într-un paragraf sau doua vă rugăm să oferiţi o scurtă descriere a afacerii
dumneavoastră;
● Daca deja exista întreprinderea, o scurta descriere a acestei întreprinderi: cine sunt
proprietarii, care sunt serviciile oferite, care este experienta anterioara in operarea
unor proiecte similare.
● Care este experienţa dumneavostră in această afacere (implementare şi intreţinere a
rezultatelor proiectului)

2. Listaţi şi oferiţi o scurtă descriere a produselor si serviciilor ce va propuneţi să le

oferiţi.
3. Locaţia
● Descrieţi proiectul in locaţia propusă.
● Costurile proiectului asociate cu locaţia.
● Specificaţi angajamentele legale, utilităţile, etc. in Documentele Suport.

4. Implementarea Proiectului
Descrieţi metodologia şi procesul de implementare; ce echipamente sunt necesare.
Care sunt capacităţilor lor? Care sunt materialele necesare pentru operare? Cum
intenţionaţi să le procuraţi şi de unde? Sunt suficienţi furnizori pe piaţă şi cu preţuri
acceptabile? Cum vor fi asigurate utilităţile? Aveţi toate avizele şi acordurile pentru
operare sau le puteţi obţine până la inceperea perioadei de durabilitate a proiectului? Cum
veţi asigura sistemul de calitate? Care tip de asigurare a afacerii este necesară ?
5. Management
● Listaţi persoanele care sunt sau vor fi responsabile de afacere.
● Descrieţi responsabilităţilor lor şi abilităţile fiecăruia.
● Precizaţi salariile pe care le propuneţi pentru fiecare.
6. Personal

135
 ● Câţi angajati veţi avea şi în ce poziţii din statul de funcţii (in următorii 3 ani, 5 ani)?
● Care sunt calificările necesare?
● Câte ore vor lucra zilnic fiecare şi cât vor fi plătiţi pe lună?

7. Costuri operaţionale şi de întreţinere

Descrieţi şi calculaţi costurile de operare şi întreţinere (forţa de muncă, pe categorii,
materii prime, materiale, energie, alte utilităţi, servicii-subcontracte, concesiune/chirie plătite
de proprietar, amortizarea dacă este cazul, costuri administrative, regie, etc.)

III. PLANUL DE MARKETING

Planul de Marketing defineşte toate componentele strategiei dumneavoastră de vânzări.
Veţi oferii detalii referitoare la analiza pieţei, vânzări, publicitate, relaţii cu publicul.

1. Analiza pieţei
In general explicaţi cine are nevoie de serviciile oferite de proiect şi de ce (rezultate ale
Studiului de Marketing)
● Piaţa, investiţiile ce vor fi efectuate, dimensiunile pieţei şi distribuţia aşteptată.
● Care sector al pieţei acoperă proiectul?
● Ţinta (identificaţi ţinta demografică şi specificul sectorului sau al nişei vizate pe
piaţă).
● Competiţia (descrieţi competitorii majori, evaluaţi punctele lor tari şi slabe).
● Trendul pieţei (identificaţi trendul industriei şi al consumatorilor).
● Operarea proiectului, plan de lucru/sezonalitatea (In ce ore ale zilei şi în care zile ale
săptămânii va fi proiectul in operare; analizaţi sezonalitatea dacă este cazul şi vă
rugăm să vă asiguraţi că aceasta reflectă previziunile dumneavoastră)

2. Strategia de Marketing
● Descriere generală (alocaţia bugetară %).
● Metode de vânzare si distribuţie(magazine, birouri, cataloage, adrese web).
● Politica de preţuri şi tarife(strategia de preţuri si pozitia competitiva).
● Strategia de vânzări (vânzări directe, distribuţii directe, e-mail, reciprocitate, etc.).
● Stimularea / Promovarea vânzărilor (eşantioane, cupoane/taloane, promoţii on-line,
etc.).
● Strategia de publicitate (tradiţională, web, media, sponsorizări pe termen lung).

IV. EVALUAREA RISCURILOR

V. PLANUL FINANCIAR SI DE AFACERI

Se furnizează proiecţiile lunare/anuale pe perioada minimă care acoperă complet rezultatele

de impact propuse in proiect, pentru urmatoarele situaţii financiare:
1.Cash Flow (inclusiv costul creditului / cofinanţării);
2. Profit şi pierdere;
3. Bilanţ [proiecţie anuală].

136
 == MODEL DE PLAN DE AFACERI ==

Acest model de plan de afaceri are un scop didactic. Forma finală a Planului de afaceri ce
va urma a fi completat de participanți pentru a obține finanțare poate conține modificări
ulterioare. În completarea modelului de mai jos vă rugăm să fiți cât mai clari și conciși, să
utilizați date cantitative, de preferat din surse verificabile și să cuantificați costurile și
beneficiile afacerii propuse, acolo unde este posibil.

PARTEA 1 – INFORMAŢII DESPRE APLICANT

1.1 Detaliile aplicantului

Numele şi prenumele
aplicantului

Adresa poştală
Cod poştal

Telefon/Fax

E-mail

Principalul domeniu în care

va activa afacerea propusa Introduceti aici codul/codurile CAEN aplicabile din Anexa 5.

1.2 Informaţii privind experienţa antreprenoriala a participantului

Sectorul industrial relevant in care a [corelati aceasta sectiune cu info. prezentate in CV]
activat

Scurtă descriere a activităţilor

desfasurate

137
PARTEA 2 – IDEEA DE AFACERE

2.1 Regiunea propusă pentru implementarea ideii de afaceri, exclusiv Bucureşti-Ilfov

2.2 Comunitatea (judeţ, oraş, comună, sat) în care va fi realizată ideea de afaceri:

Instrucţiuni: vă rugăm să limitaţi răspunsurile pentru sectiunile care urmează la max 500
cuvinte.

2.3 Vă rugăm să descrieţi pe scurt ideea de afaceri propusă. Vă rugăm să descrieţi

produsele/serviciile realizate, să explicaţi cum veti comercializa aceste produse/servicii,
care vor fi clienţii, care sunt principalii competitori la nivel local şi care sunt avantajele
competitive ale ideii propuse? (introduceti aici analiza SWOT)

2.4 În această secţiune, vă rugăm să oferiţi toate detaliile legate de afacerea propusă. Este
important să includeţi informaţie concisă şi suficientă despre planificarea acesteia. Vă
rugăm să includeţi şi informaţii despre:

- (1)Locaţie – unde se va desfăşura afacerea; dacă locaţia unde se va desfăşura activitatea este
proprietatea aplicantului sau este închiriată; dacă locaţia are nevoie de renovare şi/sau adaptare pentru a
oferi un spaţiu adecvat pentru desfăşurarea afacerii propuse.
- (2)Echipamente – descrierea echipamentelor necesare; ce achiziţii sunt necesare pentru funcţionarea
adecvată a afacerii propuse.
- (3)Producţie (acolo unde este cazul) – care sunt metodele de producţie propuse, care sunt principalii
furnizorii, care sunt aranjamentele de supervizare a procesului de producţie, perioada propice de
producţie şi caracterul sezonier.

2.5 Vă rugăm să descrieţi planul de implementare al ideii de afaceri propusă

138
 Activitate Descrierea activităţii Perioadă propusă
de implementare

2.6 Vă rugăm să descrieţi echipa de care aveţi nevoie pentru dezvoltarea ideii de afaceri
propusă (funcţii, număr de persoane, descrierea sarcinilor) si modul in care veti include
principiul nediscriminarii in alegerea acestora. Minim 4 persoane angajate.

2.7 Informaţii privind bugetul solicitat pentru dezvoltarea ideii de afaceri propusă. Va
rugam sa justificati aici bugetul completat, din perspectiva cost eficientei, a modului in
care bugetul va permite sa atingeti Planul de vanzari propus si cum se regasesc
principiile nediscriminarii, TIC si inovarea sociala (pentru informatii privind inovarea
sociala va rugam accesati https://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1022&langId=en)
in cheltuielile efectuate.

139
2.8 Care este planul de dezvoltare propus care va permite afacerii să funcţioneze pe o
perioadă de minim 15 luni dupa finalizarea finantarii, cu un număr de minim 4 angajaţi?
Acest plan ar trebui să includă propuneri pentru reinvestirea profitului, aplicaţii pentru
alte tipuri de finanţări rambursabile sau nerambursabile, planuri de replicabilitate a
afacerii etc.

PARTEA 3 – PLANUL DE MARKETING

3.1 Vă rugăm să prezentanţi pe scurt profilul cumpărătorilor, competiţia la nivel local si

national, modalitatea de promovare a produselor/serviciilor oferite etc.

3.2 Vă rugăm specificaţi modul propus de desfacere al produselor/serviciilor realizate şi care

este principala piaţă pe care o vizaţi prin această afacere – piaţa locală, naţională,
internaţională. Care este principalul avantaj competitiv al afacerii propuse pentru piaţa
unde va funcţiona afacerea?

140
3.2 Numiţi posibilii parteneri cu care intentionati sa colaborati şi explicaţi modalitatea în care
se va desfăşuara aceasta. Care sunt planurile de extindere a parteneriatelor astfel încât să
creşteţi accesul afacerii dumneavoastră pe piaţă, accesul la diferite tipuri de resurse etc.

3.3 Descrieţi pe scurt planul de promovare al afacerii pe care doriţi să îl implementaţi pentru
a creşte vizibilitatea afacerii şi pentru a creşte numărul clienţilor. Vă rugăm să includeţi şi
strategia de creştere a credibilităţii afacerii dumneavoastră.

TEMA 11:

Elaborați un plan de afaceri și discutați propunerea dvs. împreună cu

colegii de la curs.

141
 Bibliografie
Kotler, Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, București, 2008

Ghidul Tânărului Întreprinzător, Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi

Cooperaţie, www.mimmc.ro

Fiat Lux, Ghid de achiziții Publice pentru ONG-uri și presă, Centrul de Asistenţă pentru
Organizaţii Neguvernamentale CENTRAS, Asociaţia Specialiştilor în Achiziţii Publice din
România ASAPRO, Proiect finanţat de Uniunea Europeană prin Programul PHARE,
http://www.centras.ro/assets/articole/fisiere/Ghid%20Fiat%20Lux.doc.pdf

Maciuca, Adrian, Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea,

Universitatea "Ştefan cel Mare" Suceava, http://www.fim.usv.ro/cer-stud08/PDFS/TM-
MACIUCA.Evolutia%20conceptului%20de%20calitate%20si%20a%20standardelor
%20privind%20calitatea.pdf

ORDONANŢĂ DE URGENŢĂ privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a

contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii,
Guvernul României, se aplică de la: 03 Ianuarie 2011
http://www.spcfbv.ro/content/fisiere/autorizatii/48trYYh_fEbHaYsYNBtksFiT5ttT2d.pdf
Paun, Cristian, „Finanţarea Afacerilor. Oportunităţi de finanţare în contextul integrării
europene”, Bucureşti 2008

Raboca, Mihai Horia – Curs de marketing (Sectia Publicitate/CRP), Universitatea Babes-

Bolyai, Cluj-Napoca, fspac.ubbcluj.ro/moodle/.../Master%20Anul%20II%20Publicitate.pdf

Stanciu, Sică, „Bazele generale ale marketingului”, Universitatea din București, 2002
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htm

Articole:

10 Ways to Finance Your Business, Inc. Staff, publicat pe 30 iulie 2010, www.inc.com,
http://www.inc.com/guides/2010/07/how-to-finance-your-business.html
Ce este brandul?, Micul Business, publicat pe 11 ianuarie 2013,
http://www.antreprenor.su/2013/01/ce-este-brandul.html

Despre brand și importanța lui, Anca Ionescu, Revizta atelierul, publicat pe 13 mai 2010,
http://www.revista-atelierul.ro/2010/05/13/despre-brand-si-importanta-lui-lui/
Iniţierea unei afaceri noi, intreprinzatori.ro- Idei de afaceri și modele de reușită,
http://intreprinzatori.ro/lansarea-in-afaceri/initierea-unei-afaceri-noi/

Strategia de internationalizare și formele de patrundere pe piețele externe, Stiucum.com

(despre marketing)- http://www.stiucum.com/marketing/marketing-international/Strategia-de-
internationalizar24426.php

142
Sursele de finanțare ale afacerilor, http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-finantezi-o-
afacere/sursele-de-finantare-ale-afacerilor/

Pagini de internet

Asociația Naționala pentru Protecția Consumatorilor și Promovarea Programelor și

Strategiilor din România – Info Cons –http://www.protectia-consumatorilor.ro/
Autoritatea Națională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achizițiilor Publice
-http://www.anrmap.ro/
ECC-NET- Centrul European al Consumatorilor România -
http://www.eccromania.ro/media/pdf/metode-de-vanzare.pdf-RO.pdf

http://antreprenor.eu/
www.plandeafacere.ro;
www.briantracy.com

143