COMPETENȚE ANTREPRENORIALE

Ghid de inițiere pentru viitori întreprinzători

 COMPETENȚE ANTREPRENORIALE
Ghid de inițiere pentru viitori întreprinzători

MANAGEMENTUL AFACERII 5
Silvia AVASILCĂI, Carmen Aida HUȚU

MARKETING 37
Elena Lidia ALEXA

MANAGEMENT FINANCIAR 57
Ion VERZEA, Mihaela Brîndușa TUDOSE

DEZVOLTAREA PLANULUI DE AFACERI 79

Bogdan RUSU
 MANAGEMENTUL AFACERII

CAPITOLUL 1
INIȚIEREA ȘI DEFINIREA AFACERII 5
1.1. ANTREPRENORIAT – CONSIDERAȚII GENERALE 5
1.2. IDEEA DE AFACERE – CREATIVITATE ȘI INOVARE 6
1.2.1. Procesul creativ la nivel individual 6
1.2.2. Sesiuni creative: tehnici de stimulare a creativităţii echipelor 6
1.3. DE LA IDEEA DE AFACERE LA FIRMĂ: FIRMĂ VS. ORGANIZAȚIE 7
1.3.1. Firma 7
1.3.2. Organizaţia: viziune, misiune, obiective 8

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL ȘI DEZVOLTAREA AFACERII 11
2.1. CE ESTE STRATEGIA? 11
2.2. PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ. ANALIZA SWOT 11
2.3. COMPETENŢE SPECIFICE ŞI AVANTAJE COMPETITIVE 15
2.3.1. Definiţii 15
2.3.2. Direcţii strategice şi avantaje competitive: întrebări pentru viitor 15
2.4. STRATEGII DE FIRMĂ 16
2.4.1. Strategii direcţionale 16
2.4.1.1. Strategii de creştere 16
2.4.1.2. Strategii de stabilitate 18
2.4.1.3. Strategii de restrângere / defensive 19
2.4.2. Strategii de portofoliu 20
2.5. STRATEGII DE AFACERI 21
2.5.1. Strategii concurenţiale 22
2.5.1.1. Strategii concurenţiale generice 22
2.5.1.2. Patru strategii generice 22
2.5.1.3. Riscuri ale strategiilor concurenţiale 23
2.5.2. Strategii de cooperare 24
2.6. POLITICI ORGANIZATIONALE 28
2.7. POLITICA DE RESURSE UMANE: CERINŢE PENTRU PERFORMANȚĂ 29
POSTULUI ŞI FUNCŢIILE MRU
2.7.1. Analiza postului 30
2.7.2. Proiectarea postului 31
2.7.3. Redactarea fişei postului 33
2.8. ORGANIZAREA AFACERII: STRUCTURI ORGANIZATORICE 34
 MANAGEMENTUL AFACERII

CAPITOLUL 1
INIȚIEREA ȘI DEFINIREA AFACERII

1.1. ANTREPRENORIAT – CONSIDERAȚII GENERALE1

,,Entreprendre”2, sinonim cu „to undertake”3, este cuvântul care a stat la baza termenului
,,antreprenoriat”4.
Conceptul de antreprenoriat este definit din perspective multiple. Diverşi autori identifică activităţi
multiple, de la explorarea oportunităţilor la crearea de organizaţii. De exemplu, antreprenoriatul:
 este o auto-angajare de orice fel; antreprenorii cumpără la anumite preţuri în prezent şi apoi vând la
preţuri nesigure în viitor; antreprenorul este un purtător de incertitudine5;
 implică identificarea oportunităţilor în sistemul economic; capacităţile manageriale sunt diferite de cele
antreprenoriale6;
 umple golurile de pe piaţă prin activităţi de completare; el implică „activităţile necesare pentru crearea
sau dezvoltarea unei întreprinderi, ţinând cont de faptul ca nu toate pieţele sunt bine sau clar definite,
iar unele părţi relevante din funcţia de producţie nu sunt complet cunoscute7;
 acţionează asupra oportunităţilor de pe piaţă, reprezentând în esenţă un arbitru; în contrast cu punctul
de vedere al lui Schumpeter, antreprenorul înclină piaţa spre echilibru8;
 ţinteşte crearea de noi organizaţii9;
 reprezintă un proces de identificare, dezvoltare şi creare a unei viziuni asupra vieţii; viziunea poate fi
o idee inovativă, o oportunitate sau pur şi simplu un mod mai bun de a face un anumit lucru; rezultatul
final al acestui proces este crearea unei noi aventuri, formată în condiţii de risc şi incertitudine
considerabile10;
 este un proces dinamic de viziune, schimbare şi creaţie; ingredientele esenţiale includ dorinţa de
asumare a riscului calculat, în termenii timpului, câştigurilor sau carierei, abilităţii de a constitui o
echipă eficientă, abilităţilor creative de a gestiona resursele necesare, abilităţilor de bază cerute de
conceperea unui plan de afaceri solid şi, în final, a viziunii de recunoaştere a oportunităţilor acolo unde
alţii văd haos, contradicţie şi confuzie11.
Antreprenoriatul este deci identificat cu o serie de teme generice comune, cum ar fi exploatarea
oportunităţilor de piaţă şi înfiinţarea de noi organizaţii, în conjuncţie cu identificarea şi coordonarea /
combinarea resurselor, precum şi cu un grad mare de risc în promovarea de acţiuni creative şi inovatoare.
În consecinţă, antreprenoriatul implică permanent procese de schimbare, iar schimbarea este
exploatată ca o ocazie. De fapt, abordarea fluidă, flexibilă, proactivă a realităţii este ingredientul cheie al
antreprenoriatului.
Desigur, antreprenorii îndeplinesc şi un rol managerial, dar managementul de rutină nu poate fi
considerat antreprenoriat.

1
Extras din Avasilcai, S.; Hutu, C.A. (2013). Competenţe antreprenoriale. Editura “Performantica”. Iasi, 184, ISBN 978-973-730-993-8
2
„A începe ceva, a încerca, a se angaja, a amorsa ceva”, limba franceză veche, conform http://en.wiktionary.org/wiki/entreprendre,
http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/
3
,,A lua asupra sa o sarcină, a încerca, a-şi lua asupra sa o obligaţie”, limba engleză, conform http://dictionary.reference.com/browse/undertake
4
Tradiţional, în România, antreprenoriatul a fost şi încă este interpretat ca un act de antrepriză, în sensul de “formă de organizare și executare a
construcțiilor capitale de către o organizație specială de construcții” (http://dexonline.ro/definitie/antrepriz%C4%83); în cadrul acestei lucrări,
accepţiunea termenului are sensul mult mai larg de „întreprindere” ca proces inovativ de înfiinţare şi conducere a unei firme de către un
întreprinzător sau, în sensul dat de lege, „contract prin care o persoană (antreprenor) se obligă să execute pentru altă persoană (comitent) o lucrare
în schimbul unei plăţi” (http://www.rubinian.com/dictionar_detalii.php?id=102)
5
Richard Cantillon (1755)
6
Penrose (1959)
7
Leibenstein (1968, 1979)
8
Kirzner (1979)
9
Drucker (1985); Gartner (1990)
10
Miami University, Ohio: http://westaction.org/definitions/def_entrepreneurship_1.html
11
Kuratko şi Hodgetts (2007)

5
1.2. IDEEA DE AFACERE – CREATIVITATE ȘI INOVARE12
1.2.1. PROCESUL CREATIV LA NIVEL INDIVIDUAL
De la mecanismele intime care au loc la nivel individual şi până la prezentarea unei idei noi,
procesul creativ este constituit din cinci etape13:
1) Concentrarea – este procesul de direcţionare intensă a atenţiei asupra unei probleme sau situaţii; se vor
elimina sau delega activităţile cu grad scăzut de prioritate care distrag atenţia de la acest obiectiv;
2) Incubaţia – este o pauză după o perioadă de concentrare intensă pentru a permite subconştientului să
proceseze informaţiile acumulate: să elimine şi să recombine informaţii, concepte, teorii etc. şi să formeze
idei creative; alternanţa efort mental intens - relaxare este un mecanism important de stimulare a
creativităţii;
3) Iluminarea – este momentul în care ideea apare în premieră, de multe ori în locuri şi la momente
neaşteptate, de exemplu, când gătim sau facem curat... sau chiar în somn!
4) Evaluarea – este etapa în care se analizează utilitatea ideii generate în etapa anterioară; se vor colecta
informaţii care vor ajuta la determinarea fezabilităţii, utilităţii practice şi a costului implementării ideii; se
impune proiectarea unui proces clar de evaluare, care să prevină consumul extensiv de timp;
5) Prezentarea – este etapa în care se face cunoscută ideea în cadrul departamentului / firmei pentru a
câştiga acceptare şi sprijin pentru implementare;
Dacă se are în vedere şi punerea în practică a ideii, procesul creativ poate implica patru faze, toate
fiind necesare pentru ca ideea creativă / inovaţia să aibă finalitate14:
1. Entitatea creativă (individ / grup) caută idei; cantitatea şi diversitatea sunt factorii cei mai importanţi
2. Transformarea ideilor existente în idei noi, unice
3. Selectarea soluţiilor viabile pentru implementare
4. Implementarea ideilor noi; entitatea creativă15 este agent al schimbării, care găseşte căi inovatoare
(procese creative în totalitate noi) pentru a conduce bătălia împotriva rezistenţei la schimbare
1.2.2. SESIUNI CREATIVE: TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII ECHIPELOR

Tehnicile16 pentru stimularea generării de idei noi creează premisele pentru inovare, dar nu
constituie surse de inovare sau soluţii la diverse probleme; este important ca atitudinea echipei să fie activă
şi favorabilă muncii susţinute
BRAINSTORMING CLASIC
 Este o tehnică bazată pe exprimarea liberă în cadrul unui grup (Alex Osborn), utilizată atunci când
soluţiile problemelor nu pot fi deduse logic şi / sau atunci când sunt necesare idei noi (stimularea
creativităţii), în faza de generare a ideilor
 Etape: 1) Formularea clară a problemei; 2) Formarea grupului şi desemnarea leaderului / facilitatorului;
3) Desemnarea unui "scrib" care să înregistreze ideile, fără a interveni în activitatea grupului; 4) Fixarea
regulilor şedinţei de Brainstorming / codului de comportament
 Membrii echipei produc cât de multe idei este posibil, chiar dacă sunt utopice sau fantastice; scopul
este de a produce o cantitate mare de idei, fără a se pune deocamdată problema calităţii acestora
 Este interzis ca în această etapă să se facă judecăţi de valoare cu privire la ideile exprimate, iar membrii
echipei sunt încurajaţi să utilizeze ideile existente ca surse de inspiraţie pentru emiterea de idei noi17
 Pentru generarea ideilor, se poate aborda metoda aleatoare, în care membrii echipei emit idei pe măsură
ce acestea apar sau metoda “ordonată”, în cadrul căreia se roagă, pe rând, fiecare participant să emită
câte o idee18; toate ideile sunt înregistrate de către un “scrib” şi / sau prin tehnici A/V
 Se pare însă că cea mai bună metodă este de a da membrilor echipei oportunitatea de a-şi exprima ideile
în scris, înainte de sesiunea de Brainstorming, urmând ca în timpul sesiunii să se emită noi idei pe baza
ideilor “aduse de acasă”; în astfel de abordări sensul participării şi implicarea membrilor în generarea
de idei noi pentru schimbare este de un real beneficiu şi pentru construcţia echipei19

12
Extras din Huțu, C. A., 2005, Managementul creativității și inovării, Editura Venus, Iași, 162, ISBN 973-7960-69-6.
13
Creativity and Innovation, Thomson Learning Course Technology (2003)
14
Huţu şi Rusu (1999)
15
În această etapă rolurile grupului şi organizaţiei sunt critice
16
Van Gundy (1988); etc.
17
Piggy-backing
18
În acest fel, chiar şi participanţii mai timizi au oportunitatea să se exprime
19
Teambuilding

6
 Iar mai mult decât orice, atmosfera de bună dispoziţie şi permisivitatea pentru idei cât de “nebune” pot
conduce la rezultatele creative cele mai spectaculoase
 Exemplu de cod de comportament în timpul generării ideilor:
 Fiecare membru al grupului, prin rotaţie, îşi expune o singură idee atunci când îi vine rândul
 Ideile sunt cât mai concise posibil
 Atunci când un membru nu are nici o idee va spune "pas"
 Se acceptă şi se înregistrează toate ideile, punându-se doar întrebări pentru clarificare
 Nu se acceptă critici, discuţii, întreruperi, comentarii sau evaluări
 Se încurajează atmosfera informală şi exagerările pentru a stimula buna dispoziţie şi emulaţia creativă
 În faza de analiză şi evaluare a ideilor, determinarea celor mai bune soluţii se poate face prin: vot; vot
de tip Pareto; ierarhizare (de exemplu, fiecare membru ierarhizează soluţiile, în ordinea preferinţelor,
pe o scală de 10 puncte); etc.

1.3. DE LA IDEEA DE AFACERE LA FIRMĂ: FIRMĂ VS. ORGANIZAȚIE20

1.3.1. FIRMA
 Firma reuneşte aspectele economice şi tehnice specifice unei afaceri, anvergura ofertei de produse /
servicii, penetrarea pieţei, extensia competenţelor, resurselor, tehnologiilor, know-how-ului de care are
nevoie sau care au fost acumulate de-a lungul timpului (Figura 1.1.)
 Între competenţele firmei ("ceea ce ştim să facem în această firmă") există câteva care joacă un rol
motor şi contribuie la definirea specificului firmei; acestea se numesc competenţe specifice sau motrice
şi exprimă gradul de expertiză specific unei companii, care o diferenţiază de concurenţă şi îi dă caracter
de unicitate (“ceea ce facem cel mai bine în această companie”)
 Competenţele specifice pot fi sursa strategică pentru generarea de avantaje competitive sau
caracteristicile unei companii care determină succesul acesteia în lupta concurenţială
 Avantajele competitive se referă la: resurse; produse / servicii; know-how; oameni; tehnologii; pieţe
etc.

PRODUSE ŞI SERVICII
(nevoi şi funcţii)

= PIEŢE
•segmente
COMPETENŢE •teritorii
geografice
SPECIFICE
•circuite de
distribuţie

COMPETENŢE
•resurse
•active tangibile / intangibile
•tehnologii
•abilităţi / capabilităţi şi know-
Figura 1.1. - Firma

 Activităţile cheie în managementul competenţelor specifice se referă la:

 Identificarea competenţelor specifice curente
 Stabilirea unui program de dezvoltare a competenţelor specifice:
 Care sunt oportunităţile de a îmbunătăţi poziţia firmei pe pieţele existente prin
utilizarea mai bună a competenţelor specifice existente?

Extras din Hutu, C. A.; Avasilcai, S., 2005, Strategii şi politici de dezvoltare organizaţională. Managementul schimbării, Casa de Editura
20

Venus, Iasi, 156, ISBN 973-7960-68-8

7
  Ce noi competenţe specifice trebuie dezvoltate pentru a proteja şi extinde piaţa
curentă?
 Ce oportunităţi pot fi imaginate pentru a extinde competenţele specifice existente în
vederea penetrării pe noi pieţe?
 Ce oportunităţi exterioare pieţelor şi competenţelor specifice curente pot fi identificate
şi sunt destul de atractive pentru viitor pentru a stimula dezvoltarea de noi competenţe
specifice?
 “Construcţia” de noi competenţe specifice
 Diseminarea competenţelor specifice în întreg sistemul
 Protejarea poziţiei de leader în privinţa competenţelor specifice
 Strategia firmei trebuie să considere distincţia dintre competiţia în sfera competenţelor specifice şi
competiţia în sfera produse / servicii şi să recunoască faptul că dezvoltarea de competenţe specifice
înaintea concurenţei constituie principala sursă de avantaje competitive pe termen lung:
 Facilitează exploatarea oportunităţilor de creştere
 Limitează dependenţa de furnizori
 Limitează pericolul penetrării pieţei de către noi competitori care au competenţe specifice
necunoscute firmei
 Limitează pericolul de “moarte” prin uzarea morală a sistemului
 Câmpul strategic defineşte conturul sau frontierele firmei; frontierele optimale ale firmei constituie o
definiţie operaţională a misiunii; expansiunea firmei se manifestă printr-un contur din ce în ce mai vast
a câmpului său strategic; o serie de elemente critice sunt determinate de alegerea acestui contur:
 Competenţele firmei - competenţele care au fost specifice / motrice în trecut mai sunt adecvate
în contextul lărgirii câmpului strategic?
 Ce schimbări sunt necesare cadrului structural (şi cultural) pentru a se putea mări anvergura
câmpului strategic?
 Cum influenţează elementele economice anvergura câmpului strategic?
Abordarea strategică bazată pe resurse şi competenţe
Resurse = intrări în procesul de producţie al unei firme, cum ar fi: Capital şi echipamente, Abilităţile
angajaţilor; Brand(uri); Manageri talentaţi
 Resurse tangibile: Financiare; Organizaţionale; Fizice; Tehnologice etc.
 Resurse intangibile: Umane; Inovare; Reputaţie etc.
 Resursele intangibile contribuie mult mai mult la valoarea totală a activelor decât resursele tangibile,
deşi sunt în mare parte invizibile în documentele financiare ale firmei
 Excluderea sau sub-evaluarea resurselor intangibile din documentele financiare ale firmei este cauza
majora pentru divergenţa dintre valoarea contabilă şi valoarea de piaţă a firmei
De exemplu:
 Tehnologiile sunt active intangibile a căror valoare nu este evidentă în documentele contabile
 Proprietatea intelectuală – patente, brevete, copyright etc. – reprezintă resurse tehnologice şi / sau
artistice pentru care dreptul de proprietate este definit prin lege
 Brandul este un activ care simbolizează reputaţia firmei:
 Valoarea brandului constă în încrederea pe care o inspiră consumatorilor şi este reflectată de preţul
premium pe care consumatorii sunt dispuşi să-l plătească pentru un produs de marcă
 Valoarea brandului unei companii poate fi mărită prin extinderea anvergurii produsului / pieţei pentru
acel brand; de exemplu, valoarea brandului Harley–Davidson a permis companiei nu numai să obţină
un preţ premium cu 40% mai mare decât al motocicletelor similare, dar şi să acorde licenţe de
utilizare a numelui unor producători de îmbrăcăminte, producători de ţigări, producători de ceşti de
cafea şi restaurante
1.3.2. ORGANIZAŢIA: VIZIUNE, MISIUNE, OBIECTIVE

 J. D. Mooney defineşte organizaţia ca:

 Asociere umană în vederea atingerii unui scop comun
 Un cadru de referinţă al oricărui grup care are un obiectiv comun
 Un “sistem” complet de funcţii corelate şi coordonate în vederea îndeplinirii scopului comun

8
  Un set de practici, proceduri şi relaţii menite să coordoneze eforturile şi talentele umane pentru
realizarea unui scop comun
 Deci, organizaţia este: o entitate socială cu activitate structurată deliberat, direcţionată spre o finalitate
şi delimitată de mediul extern prin graniţe permeabile

Organizaţia ca sistem cibernetic

 În viziunea sistemică, organizaţia este un ansamblu de sisteme organizat pe baza legăturilor de
intercondiţionare dintre acestea, a cărui funcţionare în mediu dinamic cu care interacţionează permite
atingerea obiectivelor stabilite prin misiune (Figura 1.2.)

I
Strategie N
I
M N Input Output F M
F O
E - Obiective / planuri E
O Re-
surse:
- Structură Viziune ?
D Mate- - Procese / tehno- Pro- Misiune D
riale logie duse
I RU - Comportamente Obiective I
Bani - Putere / politici Servi-
Ener- - "Partea nevăzută"
U gie cii U
Etc. COMUNICARE
Info Info

Management; Leadership
Cultura organizaţională

Figura 1.2. - Organizaţia ca sistem cibernetic

 De ce este nevoie de organizaţii?

 Avantajul performanţei unui grup asupra performanţei unui singur individ
 Caracteristici - este un sistem socio-tehnic / socio-economic complex, flexibil, probabilistic, deschis,
dinamic, cu finalitate (scop / viziune, misiune, obiective), autonom şi adaptabil (cu auto-instruire)
 Subsisteme primare ale organizaţiilor:
 De transformare Input  Output
 Mentenanţă
 Adaptare - identificare probleme, oportunităţi şi dezvoltare (tehnologică, resurse umane etc.)
 Management
 De legătură cu mediul - tranzacţii Input / Output
 Viziunea, misiunea şi obiectivele sunt elementele fundamentale care determină nemijlocit cursul
acţiunii (strategia) unei organizaţii
 Viziunea:
 Este o realitate dezirabilă care permite explorarea posibilităţilor
 Îşi are rădăcina în realitate, dar este focalizată pe viitor
 Este “… produsul minţii şi al inimii…”
 Este mult mai mult decât o imagine mentală, aşa cum procesul de creare a viziunii este mult mai
mult decât un proces mental
 Exemplu – viziunea Levy Strauss & Co.:
 “Empathy, Originality, Integrity and Courage  We will clothe the world”
 Misiunea - obiectivul oficial general al organizaţiei:
 Exprimă raţiunea de a fi a organizaţiei; stabileşte tonul (descrie viziunea, valorile şi credinţele
împărtăşite) şi identifică pe stakeholders

9
  Este o definiţie formală de intenţie (CE VREM SĂ FIM), durabilă, a anvergurii (DE CE?) şi a
rezultatelor pe care organizaţia încearcă să le atingă pe termen lung
 Asigură o ţintă şi baza pentru utilizarea resurselor (pieţele de desfacere / clienţii actuali şi
potenţiali)
 Este o afirmaţie completă şi concisă a valorilor, viziunii şi direcţiilor strategice ale organizaţiei
 Devine criteriul după care se măsoară demersurile generale ale organizaţiei
 Exemple:
 Levy Strauss & Co.
 “We will market the most appealing and widely worn casual clothing in the world”
 Economic Mission: “To operate the Company on a sustainable financial basis of
profitable growth, increasing value for our stakeholders & expanding opportunities for
development and career growth for our employees”
 Social Mission: “To operate the company in a way that actively recognizes the central
role that business plays in society by initiating innovative ways to improve the quality
of life locally, nationally & internationally”
 IBM
 “At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the
industry's most advanced information technologies, including computer systems,
software, storage systems and microelectronics
 We translate these advanced technologies into value for our customers through our
professional solutions, services and consulting businesses world-wide”
 Microsoft
 “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential”
 3M
 “To solve unsolved problems innovatively”
 WalMart
 “To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people” (Sam Walton)
 Obiective:
 Misiunea este obiectivul general afirmat oficial de către organizaţie, care conferă
LEGITIMITATE pentru toţi clienţii săi interni şi externi (stakeholders)
 Obiective operative:
 Oferă SENS, SEMNIFICAŢIE, DIRECŢIE şi MOTIVAŢIE pentru angajaţi
 Direcţionează procesul decizional deoarece reprezintă un set de CONSTRÂNGERI
asupra comportamentului şi deciziilor individuale
 Definesc cadrul decizional corect pentru structurare, învăţare, bunăstarea angajaţilor
sau creştere
 Sunt CRITERII DE PERFORMANŢĂ - standarde de evaluare a performanţei
 Reflectă experienţa trecută a organizaţiei şi descriu starea dorită pentru viitor
 Desemnează rezultatele finale urmărite prin procedurile operaţionale şi explică ce
încearcă să facă organizaţia în mod practic
 Descriu rezultate MĂSURABILE, de obicei pe termen scurt şi sunt SPECIFICE (dau
direcţie pentru deciziile de zi cu zi)
 Obiectivele trebuie să fie formulate SMART:
 S (imple) - nu generale şi vagi sau focalizate pe activităţi care nu au un scop
clar
 M (easurable) - măsurabile
 A (chievable) - nu prea optimiste sau prea pesimiste
 R (ealistic) - nu prea numeroase şi neechilibrate
 T (ime) - focalizare pe termene precise
 Strategia:
 Stabileşte comportamentele de muncă necesare pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei pentru ca aceasta să fie competitivă

10
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL ȘI DEZVOLTAREA AFACERII

2.1. CE ESTE STRATEGIA?21

 Strategie (gr.) - arta şi ştiinţa forţelor militare

 stabileşte comportamentele de muncă necesare pentru îndeplinirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei
 Strategiile eficace conţin 3 elemente esenţiale:
 Cele mai importante obiective de atins
 Cele mai importante politici care ghidează sau limitează acţiunile
 Acţiunile necesare pentru îndeplinirea obiectivelor, în condiţiile limitărilor existente
 Întrebări de control pentru strategiile eficace:
 Claritate?
 Impact motivaţional?
 Consecvenţă internă?
 Compatibilitate cu mediul extern?
 Adecvare din punct de vedere al resurselor?
 Gradul de risc?
 Adecvare cu valorile personale ale actorilor cheie?
 Orizontul de timp?
 Fezabilitate etc.
 Management strategic:
 Procesul de dezvoltare a unui plan pentru viitor
 Determină cursul viitor al evenimentelor într-o organizaţie (direcţii strategice)
 Determină acţiuni specifice (pe baza obiectivelor specifice incluse în planurile strategice) şi le
comunică întregii organizaţii
 Nivele de abordare a strategiilor:
 Întreaga organizaţie:
 obiective financiare
 obiective non-financiare - dezvoltarea de produse / servicii; alianţe strategice;
câştigarea de pieţe; etc.
 responsabilităţi pentru imaginea organizaţiei
 responsabilitatea socială
 Unităţi strategice (departamente / sucursale, etc.):
 CUM sa fie competitive - selectarea produselor; penetrarea pe piaţa; concurenta; etc.
 Nivel funcţional:
 cum se face şi se vinde produsul
 cum se comunică cu clienţii
 cum sunt trataţi angajaţii etc.
 Cele trei nivele sunt coordonate în sensul direcţii strategice  planuri operaţionale; este necesară
rigiditate în tratarea direcţiilor strategice şi flexibilitate şi autonomie în implementarea planurilor
operaţionale

2.2. PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ. ANALIZA SWOT22

 “A NU PLANIFICA ÎNSEAMNĂ A PLANIFICA EŞECUL” (Failing to plan is planning to fail”)

 Planificarea strategică se referă la poziţionarea organizaţiei în cadrul mediului său; face legătura între
prezent şi viitor
 Planurile strategice furnizează viziune pe termen lung şi focalizare pentru organizaţie; acestea includ:
 Viziunea (vezi Cap. 1)

21
Prelucrat din Hutu, C. A.; Avasilcai, S. (2005) Strategii şi politici de dezvoltare organizaţională. Managementul schimbării, Casa de Editura
Venus, Iasi, 156, ISBN 973-7960-68-8
22
ibid

11
  Misiunea (vezi Cap. 1)
 Obiective şi planuri strategice
 Pe baza planurilor strategice sunt elaborate obiectivele şi planurile tactice şi operaţionale
 Obiective strategice:
 Declaraţii generale extinse privind ceea ce doreşte organizaţia să devină în viitor (SMART!!!)
 Se referă la organizaţie ca întreg şi nu la anumite divizii sau departamente
 Peter Drucker identifică 8 domenii pentru care sunt formulate obiective strategice:
 Poziţia pe piaţă
 Inovare
 Productivitate
 Resurse materiale şi financiare
 Profitabilitate
 Performanţa şi dezvoltarea managerilor
 Performanţa şi atitudinea angajaţilor
 Responsabilitatea socială a organizaţiei
 Planuri strategice:
 Definesc etapele de acţiune prin care organizaţia intenţionează să-şi atingă obiectivele strategice
 Reprezintă un proiect prin care sunt definite activităţile organizaţionale şi alocările de resurse
(sub formă de bani, personal, spaţiu şi clădiri) necesare pentru atingerea ţintelor / standardelor
stabilite
 Se întocmesc de regulă pe termen lung şi definesc etapele de acţiune pe o perioadă de timp de
la 2 la 5 ani
 Exemplu: O firmă mică de confecţii doreşte să-şi îmbunătăţească segmentul de piaţă de la 15%
la 20% în următorii 3 ani; acest obiectiv strategic urmează a fi atins prin realizarea următoarelor
planuri:
 Alocarea resurselor necesare (care? termen?) pentru dezvoltarea de produse noi,
competitive, cu potenţial mare de creştere
 Îmbunătăţirea metodelor de producţie (ce metode? termen?), pentru a putea obţine
rezultate mai bune cu costuri mai reduse (cu cât mai reduse? termen?)
 Desfăşurarea de activităţi de cercetare, cu scopul de a identifica noi alternative de utilizare
(care? câte? termen?) ale produselor şi serviciilor curente
 Obiective tactice:
 Sunt obiective care definesc rezultatele pe care trebuie să le obţină diviziile şi departamentele
pentru ca organizaţia să-şi atingă obiectivele strategice
 Corespund managementului de mijloc al organizaţiei şi descriu ceea ce trebuie să facă / să
realizeze subunităţile majore pentru ca organizaţia să poată realiza obiectivele de ansamblu
 Exemplu - un obiectiv tactic poate fi:
 “Comunicarea în scris cu clienţii şi consumatorii, prin intermediul unei gazete / broşuri
de prezentare, o dată pe lună”; acest obiectiv tactic contribuie parţial la atingerea
obiectivului strategic de “a avea comunicare eficace cu clienţii şi angajaţii”
 Planuri tactice:
 Descriu modul de îndeplinire a obiectivelor strategice
 Definesc ceea ce trebuie să facă departamentele majore / subunităţile organizaţionale pentru a
implementa planul strategic general
 Au un orizont de timp mai redus ca al planurilor strategice, de obicei de un an sau (cel mult) doi
 Obiective operaţionale:
 Descriu modul de îndeplinire a obiectivelor tactice
 Definesc rezultate specifice, măsurabile, care se aşteaptă de la departamente, grupuri de muncă
şi indivizi din cadrul organizaţiei
 Exemple:
 Realizarea a 90% din livrări la timp
 Reducerea timpului suplimentar de lucru cu 10% în luna următoare
 Procesarea a 150 de cereri de produse în fiecare săptămână etc.
 Planuri operaţionale:

12
  Specifică etape de acţiune în vederea atingerii obiectivelor operaţionale şi susţin activităţile de
planificare tactică
 Specifică sarcinile de lucru pentru managerii de departamente, supervizori şi angajaţii
individuali
 Planificarea calendaristică – este o componentă importantă a planificării operaţionale, prin care
se definesc intervale de timp precise pentru atingerea fiecărui obiectiv operaţional
 Bugetarea – este importantă în planificarea operaţională deoarece cuantifică alocarea resurselor
necesare desfăşurării activităţilor planificate
 Procesul de planificare operaţională este prezentat în Fig. 2.1.:
DEFINIRE OBIECTIVE
S M A R T - DE CE?

GENERARE
ALTERNATIVE
CE?
IDENTIFICARE ACTIVITĂŢI
CUM?

ORDINEA ACTIVITĂŢILOR
CÂND?

IDENTIFICARE
RESURSE
CU CE?

REVIZUIRE PLAN

PLANURI ŞI PROGRAME DE
ACŢIUNE CE? CINE? CÂND?

MONITORIZARE ŞI CONTROL

Figura 2.1. – Planuri operaţionale

 Etapele cheie ale procesului de planificare strategică:

 Diagnoza stadiului curent al organizaţiei:
 Analiza de tip SWOT (Figura 2.2.) pentru:
 Mediul intern (pe baza modelelor prezentate în Capitolul 1)
 Mediul extern
 Performanţa trecută şi prezentă
 Strategiile şi trecute şi prezente
 Determinarea de alternative pentru direcţiile strategice
 Alegerea direcţiilor strategice
 Determinarea de obiective pe termen lung
 Determinarea planurilor strategice
 Implementare
 Control, evaluare şi feedback continuu

13
 MEDIUL EXTERN

•oportunităţi
•ameninţări (THREATS)
AMENINŢĂRI

•incertitudine PERFORMANŢĂ
OPORTUNITĂŢI
(OPPORTUNITIES)

•resurse PROIECTAREA
ORGANIZAŢIEI
MANAGEMENT
STRATEGIC REZULTATE

•forma struc-
Selecţio- turală •resurse
Defineşte: nează: • experienţă
TOP •IT şi sisteme
•viziune •obiective •îndeplinirea
MANAGEMENT de control
•misiune • operaţio- • obiectivelor
•tehnologii
Strategii S-O

Strategii S-T
PUNCTE TARI
(STRENGTHS)

- SWOT - •obiective nale

14
•politici de HR •stakeholders
strate- •strategii •“valori
şi recompense
gice • compe- compe-
•cultura orga-
titive titive”
 Procesul de planificare strategică este prezentat în Fig. 2.3.:

nizaţională
•relaţii inter-
Figura 2.2. – Analiza SWOT

MEDIUL INTERN organizaţionale

•puncte tari
•puncte slabe

Figura 2.3. – Procesul strategic (Northcraft şi Neale)

•competenţe
(WEAKNESSES)
PUNCTE SLABE

Strategii W-T
Strategii W-O

specifice
•stilul leaderului
•performanţa
anterioară
2.3. COMPETENŢE SPECIFICE ŞI AVANTAJE COMPETITIVE
2.3.1. Definiţii

 Competenţe specifice - gradul de expertiză specific unei companii, care o diferenţiază de concurenţă şi
îi dă caracter de unicitate; “CEEA CE FACEM BINE PE AICI”
 Avantaje competitive - caracteristicile unei companii care determină succesul acesteia în lupta
concurenţială
 Surse de avantaje competitive pot fi:
 Resurse
 Produse / servicii
 Know-how
 Oameni
 Tehnologii
 Pieţe etc.
 Competenţele specifice pot fi sursa strategică pentru generarea de avantaje competitive
 Strategia firmei trebuie să considere distincţia dintre competiţia în sfera competenţelor specifice şi
competiţia în sfera produse / servicii şi să recunoască faptul că dezvoltarea de competenţe specifice
înaintea concurenţei constituie principala sursă de avantaje competitive pe termen lung:
 Facilitează exploatarea oportunităţilor de creştere
 Limitează dependenţa de furnizori
 Limitează pericolul penetrării pieţei de către noi competitori care au competenţe specifice
necunoscute firmei
 Limitează pericolul de “moarte” a firmei prin uzarea morală a sistemului
 Activităţi cheie în managementul competenţelor specifice:
 Identificarea competenţelor specifice curente
 Stabilirea unui program de dezvoltare a competenţelor specifice:
 Care sunt oportunităţile de a îmbunătăţi poziţia firmei pe pieţele existente prin
utilizarea mai bună a competenţelor specifice existente?
 Ce noi competenţe specifice trebuie dezvoltate pentru a proteja şi extinde piaţa
curentă?
 Ce oportunităţi pot fi imaginate pentru a extinde competenţele specifice existente în
vederea penetrării pe pieţe noi?
 Ce oportunităţi exterioare pieţelor curente şi competenţelor specifice curente pot fi
identificate şi sunt destul de atractive pentru viitor pentru a stimula dezvoltarea de noi
competenţe specifice?
 “Construcţia” de competente specifice
 Diseminarea competenţelor specifice în întreg sistemul
 Protejarea şi apărarea poziţiei de leader
2.3.2. DIRECŢII STRATEGICE ŞI AVANTAJE COMPETITIVE: ÎNTREBĂRI PENTRU VIITOR23

A. Întrebări elementare:
 Ce clienţi va servi firma în viitor?
 Prin ce canale vor fi captaţi clienţii în viitor?
 Cine va fi concurenţa în viitor?
 Care va fi baza pentru avantajele competitive ale firmei în viitor?
 De unde vor apare limitările firmei în viitor?
 Ce abilităţi şi capabilităţi vor face ca firma să fie unică în viitor?
 Pe ce pieţe va concura compania în viitor?
B. Întrebări care conduc la crearea de avantaje competitive:
 Există un punct de vedere clar şi colectiv al managementului la vârf despre cum va fi sau cum
ar putea să fie viitorul?
 Managementul la vârf se consideră “revoluţionar” sau se mulţumeşte cu starea de fapt?

23
Hamel, G., Prahalad, C. K. (1994)

15
  Compania are un plan clar şi colectiv pentru a construi competenţe specifice şi a dezvolta
interfaţa cu clienţii?
 Managementul la vârf alocă tot atâta timp şi resurse intelectuale pentru competiţia “pre-
market” cât şi pentru competiţia de piaţă?
 Împărtăşesc toţi angajaţii o aspiraţie comună pentru companie şi un sens clar a ceea ce vor să
“construiască”?
 Managementul la vârf a operaţionalizat această aspiraţie într-un set clar de direcţii strategice?
 Este clar pentru fiecare membru al organizaţiei cum se leagă contribuţia sa individuala cu
aspiraţia globală a companiei?
 Sunt clare pentru toţi managerii condiţiile în care resursele actuale ale companiei se pot epuiza?
 Împărtăşesc angajaţii de pe toate nivelele un sens al necesităţii stringente de a avea succes?
 Orizontul de oportunităţi al firmei se întinde suficient de mult peste graniţele existente ale
pieţelor curente?
 Există un număr suficient de experimente de piaţa în derulare care să dea certitudinea
companiei că învaţă mai repede decât concurenţa în privinţa identificării precise a
oportunităţilor viitoare?
 Au fost exploatate toate oportunităţile de utilizare superioară a resurselor existente?
 Sunt managerii la vârf încrezători ca vor lăsa o “moştenire” care va depăşi pe aceea pe care ei
au primit-o?
 Le place tuturor ceea ce fac?  Răspunsurile la celelalte întrebări nu au nici un rost dacă nu
există în firma o plăcere generală pentru a înfrunta viitorul

2.4. STRATEGII DE FIRMĂ24

 Strategiile de firmă fac parte din trei categorii majore:

 Strategii direcţionale – orientarea generală a firmei către creştere, stabilitate sau restrângerea
activităţii
 Strategii de portofoliu – coordonarea fluxurilor de lichidităţi şi resurse între diferitele unităţi;
se referă la industriile şi pieţele pe care firma concurează prin produsele şi unităţile sale de
afaceri
 Strategii de „parenting” – construirea sinergiilor în cadrul corporaţiei prin implicarea şi
dezvoltarea resurselor: maniera în care managementul firmei coordonează activităţi, alocă
resurse şi cultivă capabilităţi în cadrul liniilor de produse şi unităţilor de afaceri
2.4.1. Strategii direcţionale

 Strategiile direcţionale răspund la întrebările:

 Ar trebui ca firma să se extindă, să-şi restrângă activitatea sau să-şi păstreze operaţiile
neschimbate?
 Ar trebui ca firma să-şi concentreze activităţile în cadrul industriei în care operează în mod
curent sau ar trebui să-şi diversifice activităţile în alte industrii?
 Dacă firma doreşte să crească şi să se extindă la nivel naţional şi / sau global, ar trebui să se
orienteze către dezvoltare internă sau către achiziţii, fuziuni şi alianţe strategice externe?
 Tipuri de strategii direcţionale:
 Strategii de creştere - extind activităţile companiei
 Strategii de stabilitate - nu aduc nici o schimbare activităţilor curente ale companiei
 Strategii defensive / de restrângere - reduc nivelul activităţilor companiei
2.4.1.1. Strategii de creştere
 O companie poate creşte prin:
 Dezvoltare internă, dezvoltându-şi operaţiile atât local cât şi global
 Dezvoltare externă, prin fuziuni, achiziţii şi alianţe strategice
 Strategii generice de creştere:
 Concentrare pe liniile de produse / servicii dintr-o singură industrie

24
Prelucrat din Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs, Ed. Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-481-0

16
  Diversificare în domeniul altor linii de produse / servicii din alte industrii
A. CONCENTRARE
 Focalizare pe un singur produs / serviciu sau pe un nr. mic de produse / servicii de acelaşi fel
 Dacă liniile de produs curente ale unei firme au un real potenţial de creştere atunci concentrarea
resurselor firmei pe aceste linii de produs poate constitui o strategie de creştere solidă
 Creştere lentă - cel mai puţin riscant tip de strategie; firmele aflate în creştere şi care operează într-o
industrie aflată în creştere tind să aleagă aceste strategii înainte de a încerca diversificarea
 Strategii de concentrare:
 CREŞTERE ORIZONTALĂ:
 Dezvoltarea pieţei - extinderea pieţei pentru afacerea curentă (risc mic dacă se foloseşte
franciză; exemple: Coca Cola; McDonald’s; Hilton; etc.)
 Dezvoltarea produsului - alterarea produsului / serviciului de bază pentru a obţine produse
/ servicii asemănătoare care se vând prin aceleaşi canale; exemple: IBM; industria de
automobile; Coca Cola; McDonald’s; etc.)
 Integrare orizontală - când o companie adaugă una sau mai multe unităţi care produc
produse / servicii similare cu produsul / serviciul de bază
 CREŞTERE VERTICALĂ:
 Preluarea unei funcţii îndeplinită anterior de un furnizor sau de un client, pentru:
 A reduce costurile
 A câştiga controlul asupra unei resurse limitate
 A garanta calitatea resurselor folosite
 A obţine accesul la potenţiali consumatori
 Reprezintă gradul în care o firmă operează vertical în locaţii multiple ale lanţului valorii al
unei industrii, de la extragerea materiilor prime la fabricaţie şi la vânzarea cu amănuntul
 Creşterea poate fi realizată:
 Intern - prin extinderea operaţiilor curente; exemplu: Ford Motor Co.
 Extern - prin achiziţii; exemplu: Cisco Systems
 Comportă risc ridicat
 Tipuri de integrare verticală:
 Amonte (backward) = furnizor; de exemplu, sticle pentru Coca Cola
 Aval (forward) = client; de exemplu, magazine proprii de desfacere
 Integrarea verticală este opţiune pentru o firmă sau unitate strategică din cadrul firmei care
deţine o poziţie concurenţială puternică într-o industrie cu un grad mare de atractivitate, în
special atunci când tehnologia este previzibilă, iar pieţele sunt în creştere
 Ca poziţionare concurenţială, integrarea în amonte se utilizează pentru a minimiza costurile
de achiziţionare a resurselor şi operaţiile ineficiente, iar integrarea în aval se utilizează pentru
a câştiga un control mai mare asupra distribuţiei produsului
 Deşi integrarea în amonte este de obicei mai profitabilă decât integrarea în aval, ea poate de
asemenea să reducă flexibilitatea strategică a firmei deoarece valoarea mare a activelor
firmei constituie bariere de ieşire
B. DIVERSIFICARE
 Atunci când o firmă pătrunde într-o arie de operare diferită de afacerea curentă
 Diversificarea apare ca necesară îndeosebi în industriile mature, unde majoritatea firmelor care au
supravieţuit au atins deja limitele de creştere, folosind strategii de creştere verticală şi orizontală
 Comportă nivel mare de risc datorită lipsei de competenţe specifice / manageriale în domeniul respectiv,
costuri ridicate etc.
 În acelaşi timp aceste firme au şi şansa de distribuţie a riscului între diferitele domenii de operare şi de
a “prinde” pieţe noi
 Tipuri de diversificare:
 DIVERSIFICARE CONCENTRICĂ
 Când o firmă care are o poziţie concurenţială puternică într-o industrie puţin atractivă
demarează operaţii într-un domeniu nou diferit, dar în legătură cu afacerea principală;
exemplu: Coca Cola şi Fanta
 Focalizându-se asupra acelor caracteristici care au dat companiei competenţa sa distinctivă,
compania poate utiliza acele puncte tari ca mijloace / instrumente de diversificare

17
  Firma încearcă să-şi asigure compatibilitatea strategică cu noua industrie în care să poată
utiliza cunoştinţele legate de produs, capabilităţile de fabricaţie şi abilităţile de marketing
utilizate în mod eficace în industria de bază; produsele sau procesele companiei sunt
relaţionate într-un fel sau altul, ele posedă un fir comun
 Se urmăreşte sinergia - două afaceri vor genera împreună mai mult profit decât ar produce
separat
 Puncte comune: tehnologii, consumatori, distribuţie, abilităţi manageriale sau similarităţi ale
produselor
 O firmă poate utiliza pentru diversificarea concentrică mijloace interne sau externe
 DIVERSIFICARE CONGLOMERAT
 Este o strategie de diversificare într-o industrie complet diferită de afacerea principală, de
obicei când industria în care operează firma în mod curent este neatractivă sau firmei îi
lipsesc anumite abilităţi care să poată fi transferate unor produse sau servicii din alte industrii,
relaţionate cu competenţele sale specifice
 Accentul este pus pe aspecte financiare şi nu pe sinergia produs – piaţă specifică diversificării
concentrice; implică preocupări manageriale legate de aspectele financiare, în termeni de
flux de lichidităţi şi reducerea riscului
 Exemple:
 o companie cu resurse mari de lichidităţi, dar cu puţine oportunităţi de creştere în
propria industrie poate intra într-o altă industrie în care oportunităţile de creştere
sunt mari, dar lichidităţile sunt greu de găsit
 firmă cu un flux de lichidităţi sezonier, deci inegal, care cumpără o firmă dintr-o
industrie nerelaţionată, dar cu vânzări sezoniere complementare care vor completa
şi echilibra fluxul de lichidităţi
 Philip Morris, Beatrice Foods etc.
 Tipuri de diversificare conglomerat:
 achiziţii şi fuziuni
 preluare ostilă
 joint-ventures (două sau mai multe companii îşi pun resursele împreună pentru
realizarea unui produs sau a unui proiect; se împart riscurile; se obţine mai uşor
suport guvernamental; de exemplu, bănci; construcţii; etc.).

2.4.1.2. Strategii de stabilitate

 Continuarea activităţilor curente fără nici o schimbare semnificativă a direcţiei urmată de companie; se
aplică atunci când compania merge bine şi potenţialul de a creşte este minim  depinde de mediu!
 Deşi privite câteodată ca lipsa unei strategii, strategiile de stabilitate pot fi cele mai adecvate pentru o
companie de succes care operează într-un mediu suficient de predictibil; a nu se confunda cu a nu face
nimic!
 Minimizează riscul: management de rutină; resursele pentru creştere sunt temporar epuizate; exemple:
companiile de utilităţi; afaceri de familie - proprietarii de mici afaceri care au găsit o nişă şi sunt
mulţumiţi de succesul şi dimensiunea firmei lor; etc.
 Pot fi foarte utile pe termen scurt, dar pot deveni periculoase dacă sunt urmate o perioadă prea mare de
timp
 Tipuri de strategii de stabilitate:
 STRATEGIA DE RELAXARE
 Este în esenţă o pauză - oportunitatea unei perioade de odihnă înainte de a continua o
strategie de creştere sau de restrângere a activităţii
 Se efectuează îmbunătăţiri incrementale până când o anumită situaţie din mediu va suferi
o schimbare semnificativă
 De obicei este o strategie temporară utilizată până când mediul extern devine mai
prietenos sau care să-i permită companiei să-şi consolideze resursele după o creştere
rapidă şi prelungită; exemplu: Dell Computers
 STRATEGIA DE STAGNARE
 Decizia de a nu face nimic nou, de a continua operaţiile / activităţile şi politicile curente
pentru un anumit viitor prognozabil

18
  Rareori articulată ca o strategie bine definită, succesul său depinde de lipsa unei schimbări
semnificative în situaţia companiei
 Stabilitatea relativă creată de poziţia concurenţială modestă a firmei într-o anumită
industrie care nu înregistrează nici o creştere sau o creştere redusă încurajează compania
să continue cursul de acţiune actual, efectuând doar unele ajustări minore datorate inflaţiei
legate de obiectivele de vânzări şi profit
 Exceptând situaţia în care industria înregistrează o consolidare continuă, confortul relativ
înregistrat de companie în această situaţie o încurajează să urmeze o strategie de stagnare
într-un viitor care se preconizează a continua ca o extensie a prezentului
 STRATEGIA DE PROFIT
 Constă în decizia firmei de a nu face nimic într-o situaţie care se înrăutăţeşte şi de a se
comporta ca şi cum problemele companiei sunt doar temporare
 O încercare de a susţine în mod artificial profiturile, atunci când vânzările companiei
scad, prin reducerea atât a investiţiilor cât şi a cheltuielilor pe termen scurt
 Atribuind problemele companiei unui mediu de afaceri ostil managementul companiei
suspendă investiţiile şi / sau reduce unele cheltuieli pentru a stabiliza profiturile în această
perioadă
 Poate apare chiar decizia de a vinde una din liniile de produs pentru a obţine lichidităţi
 Este utilă numai pentru a ajuta compania să treacă o perioadă dificilă; dacă este urmată
pe o perioadă de timp îndelungată va conduce la o deteriorare serioasă a poziţiei
competitive a companiei; este deci un răspuns pasiv, pe termen scurt şi adesea egoist al
managementului de vârf al companiei în faţa unor situaţii externe dificile
2.4.1.3. Strategii de restrângere / defensive
 Se aplica pe termen scurt, atunci când o companie vrea / are nevoie să reducă din operaţii pentru a stopa
/ modifica tendinţele curente
 Se aplică dacă: sunt probleme financiare; mediul extern nefavorabil; proprietarul vrea sa renunţe la
afacere
 Implică o solicitare / presiune foarte mare de a îmbunătăţi performanţa firmei
 Tipuri de strategii de restrângere:
 STRATEGIA DE TRANSFORMARE
 Este axată pe îmbunătăţirea eficienţei operaţionale şi este probabil cea mai adecvată
atunci când problemele companiei sunt mari, dar nu critice
 Firma face eforturi sa redevină profitabilă: reduce personal, cheltuieli, servicii şi produse;
exemplu: transporturile aeriene; IBM; Mercedes-Benz; Amoco; AT&T; etc.
 Două etape de bază:
 Reducerea - reprezintă efortul iniţial de „a opri sângerarea” prin reduceri
generalizate, atât a dimensiunii, cât şi a costurilor companiei
 Consolidarea - implică implementarea unui program de stabilizare a noii companii:
planuri specifice vizând reducerea cheltuielilor şi eficientizarea activităţilor
 STRATEGIA COMPANIEI CAPTIVE
 O companie cu o poziţie concurenţială slabă poate să nu aibă capacitatea de a se angaja
într-o transformare totală, de aceea renunţă la independenţă în favoarea securităţii: o altă
organizaţie investeşte şi ia decizii pentru firma considerată
 Managementul companiei căută un „Înger”, oferind compania captivă unuia dintre cei
mai mari clienţi pentru a garanta continuitatea existenţei companiei cu ajutorul unui
contract pe termen lung; în acest fel compania poate reuşi să reducă anvergura unora
dintre activităţile sale funcţionale, cum ar fi cea de marketing, reducând astfel costurile
în mod semnificativ
 Compania slăbită câştigă astfel certitudinea vânzărilor şi a producţiei, devenind în schimb
puternic dependentă de o singură firmă, cu cel puţin 75% din vânzări
 Exemple: Hilton are în captivitate Palmer House; IKEA are în captivitate IASITEX
 STRATEGIA DE VÂNZARE
 Dacă o companie cu o poziţie concurenţială slabă nu reuşeşte să se redreseze sau să
găsească un client pentru care să devină o companie captivă, atunci vinderea de divizii
sau părţi ale acestora devine o opţiune strategică

19
  Are sens dacă managementul firmei poate încă să obţină un preţ bun pentru acţionari, iar
angajaţii îşi pot păstra posturile
 Se speră deci că o altă firmă va avea resursele şi determinarea necesare pentru a face
compania să redevină profitabilă
 Dacă firma are mai multe linii de afaceri şi decide să vândă o divizie cu un potenţial de
creştere redus, atunci are loc o vânzare parţială (divestment)
 Exemple: industria de automobile; Singer; Kraft; etc.
 STRATEGIILE DE FALIMENT ŞI DE LICHIDARE
 Aceste strategii se aplică dacă firma are o poziţie concurenţială foarte slabă într-o
industrie cu foarte puţine perspective de creştere
 Falimentul implică renunţarea la managementul firmei în favoarea instanţelor
judecătoreşti, în schimbul unor înţelegeri privind obligaţiile firmei; managementul de vârf
speră că odată ce instanţa decide pretenţiile în privinţa companiei, compania va putea
deveni mai puternică şi mai capabilă de a concura într-o industrie mai atractivă
 Lichidarea reprezintă terminarea / “omorârea” companiei - industria este neatractivă, iar
compania este prea slabă pentru a fi vândută; se urmăreşte convertirea a cât mai multe
active vandabile în lichidităţi care să fie ulterior distribuite acţionarilor, după achitarea
tuturor obligaţiilor; puterea de decizie rămâne în firmă

2.4.2. Strategii de portofoliu

 Se aplică în companii cu linii de produse sau unităţi de afaceri multiple

 Analiza portofoliului forţează managementul de vârf să joace rolul unui bancher intern
 Managementul de vârf priveşte liniile de produse şi unităţile de afaceri ca fiind o serie de investiţii de la
care aşteaptă un câştig profitabil
 Liniile de produse, respectiv unităţile de afaceri formează astfel un portofoliu de investiţii cu care
managementul de vârf trebuie să jongleze continuu pentru a asigura cele mai bune rezultate ale
investiţiilor companiei
 Conceptul de analiză a portofoliului poate fi utilizat şi pentru dezvoltarea de strategii pentru pieţele
internaţionale
 Boston Consulting Group a dezvoltat un model simplu de management al portofoliului de afaceri al
companiilor organizate pe divizii - BCG Matrix - care plasează diviziile / SBU25 într-un grafic în funcţie
de segmentul de piaţă şi rata de creştere a pieţei

STARS QUESTION MARKS ?

Rata anuală reală de creştere a

Venituri: mari, stabile, în Venituri: reduse, instabile, creştere

creştere Lichidităţi: negative
Mare

Lichidităţi: neutre Strategie: analiză pentru a deter-

Strategie: investiţii pentru mina dacă pot deveni stele sau vor
pieţei (%)

creştere degenera în pietre de moară

DOGS
CASH COW
Redusă

Venituri: reduse, instabile

Venituri: mari, stabile Lichidităţi: neutre sau


Lichidităţi: mari, stabile negative
Strategie: exploatează Strategie: divest

Mare Redus
Segmentul de piaţă relativ
Figura 2.4. – Matricea BCG

25
Unităţi strategice de afaceri (Strategic Business Units)

20
 Tabelul 2.1. – Semnificaţia componentelor matricei BCG
Stars Cash Cows Question Marks Dogs
Creştere mare Creştere mică Creştere mare Creştere mică
Segment mare Segment mare Segment mic Segment mic
Afacerea pare să
genereze destul cash Afacerea este "un sac
Afacerea are nevoie
pentru a se dezvolta fără fund".
Afacerea poate fi de sume mari pentru
singură. Tactici Tactici recomandate:
utilizată pentru a a menţine segmentul
recomandate: concentrează-te pe
sprijini alte SBU. de piaţă.
promovare agresivă; termen scurt;
Tactici recomandate: Tactici recomandate:
expansiunea evită proiectele
apără şi menţine investeşte mai mult
produsului sau riscante; viitor limitat
cash or sau vinde
serviciului; investiţii
în C&D

 În abscisa matricei se plasează mărimea segmentului de piaţă relativ la leaderul din industria respectivă,
iar în ordonată se plasează rata de creştere a pieţei pentru industria respectivă; se va desena un cerc
pentru fiecare competitor, de mărime reprezentativă pentru dominanţa companiei / SBU
 Avantaje şi limitări ale analizei portofoliului:
 Avantaje:
 Încurajează managementul de vârf să analizeze în mod individual afacerilor companiei,
să stabilească obiective şi să aloce resurse pentru fiecare în parte
 Stimulează utilizarea datelor din surse externe pentru a completa raţionamentele echipei
manageriale
 Pune problema disponibilităţii lichidităţilor pentru utilizarea acestora în creştere şi
expansiune
 Reprezentările grafice utilizate facilitează comunicarea
 Limitări:
 Dificultatea de a defini segmentele produs / piaţă
 Sugerează utilizarea unor strategii standard care pot conduce la ratarea unor oportunităţi
sau se pot dovedi impracticabile
 Oferă iluzia unei rigori ştiinţifice, când în realitate se bazează pe judecăţi subiective
 Nu întotdeauna se poate spune cu precizie ce face ca o industrie să fie atractivă sau unde
exact se află un produs în cadrul ciclului său de viaţă
 Urmarea naivă a recomandărilor unui model de portofoliu sau utilizarea inadecvată a
acestora poate conduce la reducerea profiturilor companiei
 Etape în planificarea portofoliului firmei:
 Analiza portofoliului curent şi alocarea resurselor în funcţie de strategia generală a companiei
 Dezvoltarea de strategii de creştere pentru adăugarea de produse şi afaceri noi portofoliului
existent şi eliminarea acelora neperformante

2.5. STRATEGII DE AFACERI

 Strategiile de afaceri se concentrează asupra îmbunătăţirii poziţiei competitive a produselor sau

serviciilor unei companii sau unităţi de afaceri, în cadrul unei anumite industrii sau segment de piaţă pe
care aceasta activează
 Tipuri de strategii de afaceri:
 Concurenţiale - firma luptă pentru un anumit avantaj împotriva tuturor concurenţilor
şi / sau
 De cooperare – firma conlucrează cu unul sau mai mulţi concurenţi pentru a câştiga un anumit
avantaj faţă de alţi concurenţi
 Dacă strategia organizaţională stabileşte în ce industrie sau industrii ar trebui să concureze firma,
strategia de afaceri stabileşte modalităţile (cum?) în care firma sau unităţile sale de afaceri ar trebui
să concureze sau să coopereze în fiecare industrie

21
2.5.1. Strategii concurenţiale
2.5.1.1. Strategii concurenţiale generice

 Întrebări cheie:
 Ar trebui să concurăm pe baza unui cost / preţ scăzut sau ar trebui să diferenţiem produsele sau
serviciile noastre pe alte baze decât costul, cum ar fi calitatea sau service-ul?
 Ar trebui să concurăm în mod direct cu cei mai puternici concurenţi pentru cel mai mare dar şi
cel mai căutat segment de piaţă sau ar trebui să ne focalizăm asupra unei nişe în care putem
satisface un segment de piaţă mai puţin căutat dar nu mai puţin profitabil?
 Michael Porter defineşte două strategii concurenţiale „generice” deoarece ele pot fi urmate de către
orice organizaţie, indiferent de tip sau mărime, inclusiv organizaţiile non-profit:
 Supremaţia prin costuri / Strategia costurilor reduse – descrie abilitatea unei companii de a
proiecta, produce şi vinde un produs comparabil, mult mai eficient decât concurenţii
 Strategia de diferenţiere – descrie abilitatea unei companii de a oferi cumpărătorilor o valoarea
superioară, unică, în termeni de calitate, atribute speciale ale produsului / serviciului sau service
post – vânzare
 Înainte de alegerea uneia din cele două strategii generice (costuri reduse sau diferenţiere), firma sau
unitatea de afaceri trebuie să decidă:
 Gradul de diversitate al produselor pe care le va fabrica
 Canalele de distribuţie pe care le va folosi
 Tipurile de cumpărători cărora li se va adresa
 Zonele geografice în care va vinde
 Plaja de industrii relaţionate în care de asemenea va concura
 O companie poate alege o ţintă largă (o piaţă de masă) sau o ţintă îngustă (o nişă); combinând aceste
două tipuri de pieţe ţintă cu cele două strategii generice rezultă patru strategii generice:
 Atunci când strategia costurilor reduse sau strategia de diferenţiere ţintesc o piaţă de masă, ele
sunt denumite simplu supremaţie prin costuri şi diferenţiere
 Atunci când strategiile generice sunt focalizate pe o nişă de piaţă, ele sunt denumite focalizare
prin costuri şi focalizare prin diferenţiere:
2.5.1.2. Patru strategii generice

 SUPREMAŢIA PRIN COSTURI:

 Este o strategie concurenţială a costurilor reduse care ţinteşte piaţa de masă şi care necesită
construirea agresivă de facilităţi care să ofere:
 Eficienţă la scară
 Urmărirea susţinută a reducerii costurilor pe baza experienţei
 Controlul strâns al costurilor directe şi indirecte
 Evitarea costurilor marginale
 Minimizarea costurilor în domenii cum ar fi cercetare – dezvoltare, service, vânzări,
publicitate
 Datorită costurilor sale reduse, leaderul prin costuri poate să perceapă pentru produsele sale un preţ
mai mic decât concurenţii şi totuşi să înregistreze un profit satisfăcător
 Oferă de asemenea o bună apărare împotriva rivalilor - costurile reduse practicate vor permite
companiei să înregistreze profituri chiar în timpul unei concurenţe acerbe
 Segmentul mare de piaţă pe care îl ocupă îi conferă o putere mare de negociere cu furnizorii (datorită
cantităţilor mari pe care le cumpără)
 În acelaşi timp, preţurile mici practicate vor servi drept barieră de intrare deoarece noii intraţi vor
trebui să-şi alinieze costurile la cele ale leaderului
 Totuşi, leaderii prin costuri nu pot ignora diferenţierea: dacă un produs nu este perceput de către
cumpărători ca fiind comparabil sau acceptabil, atunci leaderul prin costuri va trebui, pentru a putea
înregistra vânzări semnificative, să practice preţuri mai mici decât ale concurenţilor; aceasta însă
poate anula avantajele date de poziţia sa favorabilă din punct de vedere al costurilor
 DIFERENŢIEREA:
 Se adresează pieţei largi, de masă şi implică crearea unui produs sau serviciu care este perceput în
întreaga industrie ca fiind unic

22
  Această trăsătură distinctivă poate fi asociată cu imaginea de marcă, tehnologia, atribute speciale,
reţeaua de dealeri, service etc.
 Compania sau unitatea de afaceri poate atunci să perceapă un preţ premium pentru produsul său
 În anumite industrii, diferenţierea este o strategie care generează o rentabilitate peste medie deoarece
loialitatea faţă de marcă pe care o dezvoltă consumatorii micşorează sensibilitatea acestora faţă de
preţ
 În acelaşi timp, costurile mărite pot fi de obicei translate către cumpărătorul final; cumpărătorii
servesc de asemenea drept bariere de intrare, astfel încât noile firme trebuie să-şi dezvolte propriile
competenţe distinctive pentru a-şi diferenţia produsele şi a concura cu succes
 Exemple: Walt Disney Production, Nike, Apple Computers, Mercedes-Benz
 O strategie de diferenţiere poate genera profituri mai mari decât o strategie a costurilor reduse
deoarece creează bariere de intrare mai mari; o strategie a costurilor reduse oferă însă o probabilitate
mai mare de a creşte segmentul de piaţă
 FOCALIZAREA PRIN COSTURI:
 Este o strategie concurenţială de costuri reduse care implică focalizarea asupra unui anumit grup de
cumpărători sau asupra unei anumite pieţe geografice şi urmăreşte să satisfacă numai această nişă,
în detrimentul altora
 Utilizând focalizarea prin costuri, o companie caută să obţină un avantaj din punct de vedere al
costurilor, într-un anumit segment ţintă
 O astfel de strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri
care îşi focalizează eforturile are potenţialul de a satisface mai eficient decât concurenţii săi o ţintă
strategică îngustă
 Totuşi, această strategie implică un compromis între profitabilitate şi segmentul de piaţă în ansamblu
 FOCALIZAREA PRIN DIFERENŢIERE:
 Ca şi focalizarea prin costuri, implică concentrarea asupra unui anumit grup de cumpărători, segment
al unei linii de produs sau piaţă geografică
 O companie care urmează o astfel de strategie urmăreşte diferenţierea într-un anumit segment ţintă
 Această strategie este apreciată de către cei care consideră că o companie sau o unitate de afaceri
poate satisface nevoile unei anumite ţinte strategice înguste mai eficient decât concurenţii acesteia
2.5.1.3. Riscuri ale strategiilor concurenţiale

 Nici una din strategiile concurenţiale nu garantează obţinerea succesului, iar unele dintre companiile
care au urmat una din strategiile concurenţiale ale lui Porter au descoperit ulterior că nu pot susţine acea
strategie
 Fiecare dintre strategiile generice are propriile riscuri; de exemplu, o companie care urmează o strategie
de diferenţiere trebuie să se asigure că preţul mai mare pe care îl percepe, pentru calitatea mai bună pe
care o oferă, nu este mult deasupra concurenţei, deoarece există riscul ca, în ochii cumpărătorilor,
diferenţa de calitate să nu justifice diferenţa de costuri; aceasta este o situaţie care descrie generic
conceptul de proximitate a costurilor
 Riscuri ale supremaţiei prin costuri:
 Supremaţia prin costuri nu este susţinută:
 Concurenţii imită
 Schimbări ale tehnologiilor
 Alte baze ale supremaţiei prin costuri se erodează
 Proximitatea în diferenţiere este pierdută
 Cei care adoptă focalizarea prin costuri realizează în anumite segmente costuri mai reduse
 Riscuri ale diferenţierii:
 Diferenţierea nu este susţinută:
 Concurenţii imită
 Bazele diferenţierii devin mai puţin importante pentru cumpărători
 Proximitatea în costuri este pierdută
 Cei care adoptă focalizarea prin diferenţiere realizează în anumite segmente o diferenţiere mai
mare
 Riscuri ale focalizării:
 Strategia de focalizare este imitată

23
  Segmentul ţintă devine structural neatractiv:
 Structura se erodează
 Cerinţele dispar
 Concurenţii cu segmente ţintă mai mari copleşesc segmentul:
 Diferenţele segmentului faţă de alte segmente se îngustează
 Cresc avantajele unei linii mai largi
 Noi adepţi ai focalizării sub-segmentează industria

2.5.2. Strategii de cooperare

Cooperarea
 Reprezintă o conlucrare activă a unor firme dintr-o anumită industrie, cu scopul de a reduce rezultatele
şi a creşte preţurile
 Colaborarea poate fi:
 Explicită - atunci când firmele cooperează direct prin comunicare şi negociere (în multe ţări este
ilegală)
 Tacită - atunci când firmele cooperează indirect prin intermediul unui sistem informal de
semnale (şi aceasta poate fi ilegală); colaborarea tacită are şanse mari de succes atunci când:
 Există un număr redus de concurenţi identificabili
 Costurile sunt similare pentru toate firmele
 Una dintre firme tinde să joace rolul de „leader prin preţ”
 Există o cultură a industriei care acceptă cooperarea
 Vânzările sunt caracterizate printr-o frecvenţă mare a unor comenzi mici
 Stocurile mari şi acumulările de comenzi sunt modalităţi normale de tratare a fluctuaţiei
cererii
 Există bariere mari de intrare care ţin la distanţă noii concurenţi.
Alianţe
 Sunt parteneriate între două sau mai multe companii cu scopul atingerii unor obiective semnificative din
punct de vedere strategic şi reciproc avantajoase; sunt o realitate a lumii de afaceri moderne, dar 30% -
50% din alianţe nu au succes
 Unele dintre alianţe sunt formate pe termen scurt, de exemplu până când unul dintre parteneri reuşeşte
să pătrundă pe o nouă piaţă
 Cele care durează mai mult pot fi însă o etapă premergătoare unei fuziuni a două companii
 De ce este nevoie de alianţe:
 Sinergie strategică (complementaritate)
 Împărţirea riscurilor:
 Reducerea riscului financiar
 Reducerea riscului politic
 Transfer de tehnologie - obţinerea unor capabilităţi tehnologice şi / sau de fabricaţie
 Utilizarea raţională a resurselor
 Limitarea competiţiei: câştigarea sau asigurarea avantajului concurenţial
 Producerea de profit
 Obţinerea accesului la anumite pieţe
 Tipuri de alianţe:
 Consorţii
 Alianţe strategice
 Acorduri de licenţe
 Franciză
 Joint ventures
 Parteneriate bazate pe investiţii
 Corporaţii virtuale
 Achiziţii şi fuziuni
 CONSORŢII

24
  Sunt parteneriate dezvoltate de firme similare din industrii similare care îşi pun în comun
resursele pentru a obţine un avantaj care este prea costisitor de obţinut de către o singură
companie, cum ar fi, de exemplu, accesul la o tehnologie avansată; de exemplu, companiile
IBM din SUA, Toshiba din Japonia şi Siemens din Germania
 Consorţiile reprezintă o alianţă relativ slabă şi distantă a unor parteneri care doresc să lucreze
împreună dar care nu îşi împărtăşesc competenţele majore; în acest caz, între parteneri există
foarte puţină interacţiune şi o comunicare redusă
 ALIANŢE STRATEGICE:
 Nu există un contract legal
 Relaţii la nivel operaţional (de exemplu, cross-training), cu focalizare strategică pe termen lung
 Se lărgeşte baza de informaţii şi gama de puncte tari
 Managementul celor două entităţi colaborează, nu controlează
 ACORDURI DE LICENŢE:
 În cadrul unui acord / contract de licenţă firma care acordă licenţa garantează unei alte firme
anumite drepturi pentru a produce şi / sau a vinde un anumit produs
 Firma care primeşte licenţa plăteşte o compensaţie firmei care acordă licenţa, în schimbul
expertizei tehnice
 O strategie foarte utilă în cazul în care numele de marcă / Trademark este foarte cunoscut, dar
firma nu are suficiente fonduri pentru a finanţa intrarea sa directă într-o altă ţară
 Devine foarte importantă în cazul în care o ţară face dificilă sau imposibilă intrarea prin
intermediul investiţiilor
 Există însă întotdeauna pericolul ca firma care primeşte licenţa să îşi dezvolte competenţele
astfel încât să devină un concurent pentru firma care i-a acordat licenţa; de aceea, o firmă nu
trebuie să acorde niciodată o licenţă pentru o competenţă specifică, nici chiar pentru un avantaj
pe termen scurt
 FRANCIZA:
 Se bazează pe un contract legalizat de licenţă, cu caracter de reciprocitate
 Dă dreptul francizatului de a distribui şi vinde bunuri şi / sau servicii în zone / pe pieţe exclusive,
deţinute de francizor
 Stipulează obligaţia francizatului de a cumpăra bunuri de la francizor
 JOINT VENTURES:
 „O activitate de colaborare în afaceri, la care participă din motive strategice două sau mai multe
organizaţii, care creează o entitate de afaceri independentă şi care alocă fiecărui participant
drepturi de proprietate, responsabilităţi operaţionale, riscuri financiare şi recompense, fiecare
păstrându-şi în acelaşi timp propria identitate / autonomie”
 Sunt formate pentru a beneficia de o oportunitate care necesită capabilităţile a două companii
sau unităţi de afaceri, cum ar fi tehnologia uneia şi canalele de distribuţie ale alteia
 Reprezintă cea mai populară formă de alianţe, dar au o rată relativ mare de eşec
 Implică formalizate: se creează legal o a treia entitate, cu drepturile şi obligaţiile prevăzute clar
în contract; conducerea este asigurată de o echipă managerială distinctă, iar controlul este ferm;
de aceea sunt lente şi relativ rigide
 De cele mai multe ori apar deoarece companiile implicate nu doresc sau nu pot din punct de
vedere legal să opteze pentru o fuziune permanentă
 Reprezintă o modalitate temporară de a combina punctele tari ale partenerilor pentru a obţine
un rezultat care are valoare pentru ambii parteneri, ca, de exemplu, Toys “R” Us şi Amazon.com
 Alianţele tip joint ventures sunt extrem de populare în contexte internaţionale datorită
constrângerilor de ordin financiar şi politico-legal, reprezentând pentru companiile implicate o
modalitate convenabilă de a lucra împreună fără a-şi pierde independenţa
 Dezavantajele alianţelor tip joint ventures sunt legate de:
 Pierderea controlului
 Profituri scăzute
 Probabilitatea apariţiei conflictelor între parteneri
 Probabilitatea transferării avantajului tehnologic către partener

25
  De cele mai multe ori, alianţele tip joint ventures sunt temporare, în special de către companii
care le abordează ca o modalitate de a îmbunătăţi un punct slab al companiei până când pot
obţine pe termen lung o poziţie dominantă în cadrul parteneriatului
 PARTENERIATE BAZATE PE INVESTIŢII:
 Sunt alianţe strategice susţinute şi de investiţii în acţiuni: de obicei, una dintre firme deţine 5-
25% din capitalul investit
 Sunt joint ventures informale în care se creează o treia entitate, dar fără să existe o bază legală
 CORPORAŢII VIRTUALE:
 Sunt alianţe pe termen limitat, în legătură cu îndeplinirea unui proiect
 Transmiterea informaţiilor şi managementul se bazează pe utilizarea intensivă a IT
 Frecvent, au caracter funcţional:
 Marketing - fac legătura dintre cerere şi ofertă prin utilizarea comună a unui sistem de
distribuţie
 Produs – fabricaţia se face în comun
 Cercetare - dezvoltare / tehnologie - împart riscuri / costuri mari (25% din toate
alianţele)
 ACHIZIŢII ŞI FUZIUNI:
 Se bazează pe decizia de a utiliza capitalul în comun
 Deciziile sunt luate:
 De către cumpărător, în cazul achiziţiilor de tip “preluare ostilă” sau
 Împreună, de către cei doi parteneri
 Managementul:
 În cazul achiziţiilor, este asigurat de către cumpărător
 În cazul fuziunilor, este asigurat de către o echipă formată din manageri aparţinând celor
două firme
 Cultura organizaţională este factorul critic pentru funcţionarea acestor alianţe
 Cum să găsim parteneri:
 Identificarea tipului / profilului partenerului potenţial
 Căutare:
 INTERNET
 Clienţii trecuţi şi actuali
 Furnizorii trecuţi şi actuali
 Instituţii guvernamentale
 Camere de comerţ
 Asociaţii
 Cunoştinţe personale
 Principii pentru structurarea alianţelor (pentru a avea succes!):
 Aplicarea principiului “câştig-câştig” (win-win)
 Planificare
 Stil şi cultură organizaţională specifice pentru entitatea creată
 Factori critici pentru succesul alianţelor:
 Sinergie strategică:
 Fiecare partener trebuie:
 Să aibă propria strategie - plan şi poziţie strategică
 Să determine cu acurateţe propria analiză SWOT
 Să analizeze în detaliu şi cu realism partenerul (SWOT)
 Este necesar să se urmărească complementaritatea între parteneri cu privire la oportunităţi
şi punctele tari în domenii ca:
 Pieţe
 Capitaluri
 Structură
 Cercetare – dezvoltare; etc.
 Se va urmări aceeaşi direcţie strategică, cu echilibrarea punctelor slabe ale unuia dintre
parteneri cu punctele tari ale celuilalt / celorlalţi

26
  Este esenţial ca principiul “win-win” să se aplice cu onestitate şi consecvenţă
 Compatibilitate / integrare operaţională:
 Se va întocmi o DECLARAŢIE DE PRINCIPIU:
 Filosofie
 Misiune
 Memorandum de înţelegere reciprocă
 Obiective cheie comune (SMART)
 Planuri:
 Marketing
 Producţie; etc.
 Precizarea stilului de management abordat şi a responsabilităţilor
 Sisteme de măsurare a performanţei specifice pentru entitatea formată prin alianţă
 Monitorizarea şi limitarea riscurilor
 Focalizare:
 Monitorizarea rezultatelor / performanţei prin comparaţie cu obiectivele / standardele de
performanţă
 Identificarea problemelor critice
 Reglare permanentă a sistemului format
 Implicarea şi angajarea managementului:
 Comitete care se întâlnesc regulat în şedinţe comune
 Echipe de management integrate
 Crearea unei culturi specifice pentru alianţă, în concordanţă cu filosofia şi misiunea acesteia
 Riscuri ale alianţelor strategice:
 Atunci când se pune la îndoială principiul “win-win”:
 Probleme legate de cultura organizaţională
 Probleme de comunicare / împărtăşire de informaţii
 Individualism
 Orientare diferită în timp
 Dificultăţi în relaţiile de muncă
 “Riscuri urâte”:
 Falsul – în general, se manifestă la începutul colaborării din cauza nesincerităţii şi dorinţei
de câştig nemeritat a unuia sau mai multor parteneri
 Furtul – apare, în general, la destrămarea alianţei
 Sustragerea de beneficii în favoarea unui partener pe toată durata alianţei
 Scurgerea de beneficii proporţional mai mari decât aportul de capital
 Încălcarea promisiunilor - mai ales în cazul alianţelor nelegiferate
 Eşecuri (de ce?):
 Nu se aplică principiul “win-win”
 Focalizarea pe probleme secundare, ca, de exemplu, tehnice şi nu strategice
 Grăbirea lucrurilor la început - nu se lasă timp pentru adaptare / integrare culturală
 Analiză neadecvată a pieţei
 Alianţa reacţionează prea încet la oportunităţile oferite de piaţă datorită:
 Lipsei suportului din partea managementului de mijloc
 Planificării defectuoase la nivel operaţional
 Etape în crearea alianţelor:
 Determinarea misiunii şi obiectivelor
 Găsirea partenerului / partenerilor
 Negocierea alianţei
 Stabilirea de principii / misiune comune
 Stabilirea planului operaţional comun
 Încheierea contractului legal (dacă este cazul)
 Cinci elemente pentru succesul alianţelor:
 COORDONARE
 CLARITATEA FOCALIZĂRII

27
  CONSECVENŢĂ
 ANGAJARE
 CONTROL

2.6. POLITICI ORGANIZATIONALE

 Politici:
 Ansamblul măsurilor luate de o organizaţie în scopul realizării obiectivelor
 Direcţionează acţiunile necesare pentru realizarea obiectivelor
 Indică mijloacele pentru operaţionalizarea proceselor de management (sunt un element esenţial
al procesului decizional)
 Dacă obiectivele determină ce trebuie făcut, politicile specifică cum trebuie făcut
 Caracteristici ale politicilor:
 Idealiste sau realiste
 Generale sau specifice
 Flexibile sau inflexibile
 Calitative sau cantitative
 Restrânse sau de anvergură
 De ce este nevoie de politici:
 Crearea cadrului operaţional şi etic al organizaţiei; de exemplu, politicile bine întocmite şi
aplicate în managementul resurselor umane oferă un cadru adecvat de implementare a unui
climat echitabil
 Luarea deciziilor mai rapid şi mai consecvent
 Formularea politicilor:
 Politicile trebuie să fie specifice fiecărui domeniu de activitate, dar simultan integrate şi aliniate
cu misiunea şi obiectivele organizaţiei
 Politicile trebuie să fie compatibile cu condiţiile macro şi microeconomice curente, cu
reglementările dreptului muncii şi relaţiilor sindicale şi cu legislaţia în vigoare
 Politicile trebuie să reprezinte un efort comun al membrilor cheie ai organizaţiei; participarea
managerilor operaţionali este esenţială, deoarece aceştia asigură ancorarea politicilor în
realităţile practice ale organizaţiei
 Comitetele speciale pentru stabilirea politicilor organizaţionale reprezintă un cadru instituţional
adecvat pentru redactarea politicilor organizaţiei
 Politicile trebuie să se bazeze pe modele de referinţă clare şi congruente cu viziunea / ideologia,
misiunea, obiectivele şi strategia organizaţiei
 Formalizarea politicilor:
 Pentru a obţine un grad mai mare de autoritate, politicile pot fi redactate în mod unitar în cadrul
unui manual, care trebuie să includă raţiunea pentru care acestea sunt introduse în cadrul
organizaţiei
 Manualul este un instrument eficient pentru orientare şi training pentru angajaţii noi, pentru
aplicarea măsurilor disciplinare sau pentru rezolvarea conflictelor cu angajaţii şi sindicatele
 Ca urmare a dezbaterii politicilor cu angajaţii, se pot obţine multe răspunsuri la problemele
organizaţionale, care în alte condiţii ar rămâne la nivel managerial
 Manualul trebuie să aibă un ton conversaţional şi nu legal, precizându-se în mod expres că acesta
nu este un contract, ci un instrument comun de lucru
 Pentru punerea în practică a politicilor, se vor utiliza proceduri care prescriu secvenţa
cronologică a etapelor de implementare
 Domenii de aplicare a politicilor:
 Proiectarea sarcinilor:
 În funcţie de nevoile clienţilor  “dacă clienţii sunt mulţumiţi, atunci toţi avem succes”
 Etape:
 Trecerea de la posturi funcţionale, la echipe cu roluri bine definite
 Organizarea echipelor în relaţie cu sistemele şi / sau procesele majore ale
organizaţiei

28
  Concentrarea rolurilor individuale pe contribuţia la succesul echipei / procesului,
nu pe succesul individual / al sarcinilor de îndeplinit
 Creare a două tipuri de echipe:
 Echipe permanente, care includ deprinderi multifuncţionale şi răspund
pentru un rezultat final
 Echipe temporare, constituite pentru proiecte - au autoritatea de a
implementa o schimbare majoră de sistem / proces sau introducerea unui
produs / serviciu nou
 Selecţia şi dezvoltarea personalului:
 Evaluarea şi programele de dezvoltare a personalului se derulează în sensul creării de
competenţe necesare pentru lucrul în echipă şi pentru inovare:
 Orientare către servicii pentru clienţi
 Flexibilitate
 Afiliere
 Leadership
 Creativitate
 Nu se ignoră capabilităţile tehnice
 Concentrarea activităţilor de dezvoltare pe probleme legate de clienţi sau servicii şi
oportunităţi:
 Experienţa cu clienţii se utilizează ca bază pentru training
 Utilizarea opiniilor clienţilor (interni şi externi) ca feedback pentru dezvoltare
 Experienţele individuale sunt împărtăşite de membrii echipei
 Feedback-ul din partea clienţilor este utilizat la determinarea necesităţilor interne
 Managementul performanţei - pentru a crea echipe înalt performante:
 Includerea gradului de satisfacţie a membrilor echipei şi a clienţilor în cadrul indicatorilor
de performanţă
 Evaluarea continuă a performanţei, cu frecvente revizuiri ale structurii acesteia (de 2-4
ori pe an)
 Fundamentarea feedback-ului pe probleme critice
 Concentrarea pe îmbunătăţirea continuă a acţiunilor de schimbare a proceselor /
sistemului promovate de membrii echipei
 Sistemul de recompense:
 Fundamentarea stimulentelor pe realizările echipei şi extinderea acestora la toate nivelele
organizaţiei
 Considerarea pieţelor competitive
 Corelarea creşterilor salariului de bază cu contribuţia individului la efortul echipei, sub
forma competenţelor, deprinderilor sau dezvoltării:
 Salariul de bază este fundamentat pe rolul sau contribuţia în cadrul echipei
 Creşteri ale salariului de bază ca urmare a dezvoltării deprinderilor sau
competenţelor necesare funcţionării performante a echipei
 Creşterile salariale de merit se vor baza pe input-ul echipei şi clienţilor şi pe
evaluarea performanţei 3600
 Recunoaştere faptului că echipa are şi unele “stele”:
 Indivizi cu deprinderi şi competenţe deosebite, necesare desfăşurării activităţii
echipei în condiţii de înaltă performanţă (de exemplu, creativitate)
 Crearea unor programe speciale de acordare a bonus-urilor de înaltă performanţă
pentru echipele şi indivizii cu impact major, în vederea redefinirii termenului de
“echitate” în organizaţie
2.7. POLITICA DE RESURSE UMANE: CERINŢE PENTRU PERFORMANȚĂ POSTULUI ŞI
FUNCŢIILE MRU26
Postul / ocupaţia constituie un grup de activităţi şi îndatoriri relaţionate între ele; ideal, îndatoririle
legate de un post constau în unităţi naturale de muncă, similare şi relaţionate între ele. Aceste unităţi

26
Hutu, C. A. (2007). Managementul resurselor umane. “Performantica”. ISBN 978-973-730-319-6. Iasi

29
naturale de muncă trebuie să fie clare şi distincte faţă de cele aferente altor posturi / ocupaţii pentru a
minimiza neînţelegerile şi conflictele între angajaţi şi a da posibilitatea angajaţilor să recunoască ceea ce se
aşteaptă de la ei. Acestea sunt cerinţele postului.
Relaţiile între cerinţele postului şi funcţiile MRU se referă la următoarele aspecte:
 relaţia cu funcţia de recrutare - înainte de a găsi angajaţi capabili, specialiştii în recrutare trebuie să aibă
la dispoziţie specificaţiile postului pentru poziţia liberă, care stabilesc setul de calificări (cunoştinţe,
deprinderi, abilităţi) necesare pentru îndeplinirea sarcinilor postului respectiv
 relaţia cu funcţia de selecţie - simultan cu specificaţiile postului, la selecţia şi orientarea personalului
se utilizează descrierea postului, care cuprinde funcţiile esenţiale ale acestuia, ca bază pentru testele şi
interviurile administrate
 relaţia cu funcţia de training şi dezvoltare a RU - identificarea discrepanţelor între cunoştinţele,
deprinderile şi abilităţile ocupantului postului şi caracteristicile definite prin descrierea şi specificaţiile
postului conduc la stabilirea de nevoi de training şi dezvoltare a RU
 relaţia cu funcţia de evaluare a performanţei - cerinţele cuprinse în descrierea postului furnizează criterii
pentru evaluarea performanţelor în muncă a ocupantului unui post; reciproc, rezultatele evaluării s-ar
putea să conducă la redefinirea unor cerinţe invalidate pe parcursul evaluării
 relaţia cu funcţia de management al recompenselor – „valoarea relativă” a unui post este unul dintre
factorii cheie pentru stabilirea compensaţiilor; această valoare se bazează pe cerinţele postului în
termeni de cunoştinţe-deprinderi-abilităţi, efort şi responsabilităţi, precum şi pe condiţiile de muncă şi
riscurile implicate de acestea
2.7.1. ANALIZA POSTULUI

Definiţii şi aspecte generale

Analiza postului constă într-o investigaţie sistematică a sarcinilor sau activităţilor aferente postului,
în conformitate cu o serie de etape prestabilite. Investigaţia se finalizează cu un raport scris care sintetizează
observaţiile cu privire la 20-30 de sarcini sau activităţi individuale. Sarcinile / activităţile individuale
definite prin analiză stau la baza dezvoltării celor două componente majore ale fişei postului:
 descrierea postului sau „portretul robot” al postului - conţine funcţiile esenţiale ale postului comunicate
de angajator sub formă ierarhizată şi care includ sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile postului
respectiv
 specificaţiile postului sau a „portretului robot” al angajatului - constituie o comunicare din partea
angajatorului cu privire la „omul potrivit la locul potrivit” în legătură cu cunoştinţele, deprinderile şi
abilităţile (CDA), precum şi cu caracteristicile fizice şi de personalitate ale unei persoane, necesare
pentru a ocupa un anumit post, dacă acestea nu sunt discriminatorii
Obiectivul major al analizei postului este să stabilească legătura dintre criteriile de selecţie şi de
performanţă şi conţinutul real al postului. În acest fel se respectă legislaţia specifică antidiscriminatorie în
domeniul MRU.
Analiza postului va identifica comportamentele de muncă necesare şi sarcinile asociate cu acestea,
necesare pentru a satisface standardele de performanţă impuse de obiectivele organizaţionale.
Orice alte criterii de analiză în afara standardelor de performanţă sunt discriminatorii şi, de cele
mai multe ori, ilegale. Odată cu finalizarea acquis-ului comunitar în vederea integrării europene şi legislaţia
românească în domeniu va conţine elementele de bază necesare pentru prevenirea şi sancţionarea
discriminărilor aferente analizei şi proiectării posturilor.
Analistul profesionist de RU are ca sarcină principală întocmirea raportului de analiză. Pentru a-şi
îndeplini bine această sarcină, analistul trebuie să colaboreze strâns cu angajatul care ocupă postul analizat,
precum şi cu managerii din departamentul respectiv şi toţi „clienţii” interni şi externi semnificativi ai
postului respectiv.
Experienţa cumulată în domeniul analizei posturilor a condus la redactarea de documente
centralizatoare cu privire la cerinţe generice, pe categorii de posturi / ocupaţii. Acestea constituie baze de
date care facilitează munca analiştilor. În România, documentul de bază în domeniu este Clasificarea
ocupaţiilor din România (COR) - www.semm.ro/COR. Documentul conţine descrieri standardizate ale
ocupaţiilor definite în România cu scopul este de a grupa şi codifica ocupaţiile în cadrul unei clasificări
bazată pe inter-relaţiile dintre sarcinile şi cerinţele ocupaţiilor.
În figura 4.1. sunt prezentate relaţiile dintre analiza postului, cerinţele postului şi funcţiile MRU
(după Sherman, Snell şi Bohlander):

30
 SURSE DE DESCRIEREA
DATE POSTULUI
 Analist  Sarcini
 Angajat  Îndatoriri
 Manager  Responsabilităţi
CERINŢELE
POSTULUI
 Sarcini FUNCŢIILE RU
 Standarde de  Recrutare
performanţă  Selecţie
 Responsabilităţi  Training şi
METODE DE  Cerinţe cu privire Dezvoltare
COLECTARE la cunoştinţe,  Evaluarea
A DATELOR deprinderi şi performanţei
 Interviuri abilităţi (CDAA)  Managementul
 Chestionare  Experienţă recompenselor
 Observaţii  Context
 Jurnale  Îndatoriri
personale SPECIFICAŢIILE
 Echipament utilizat
 Clasificarea POSTULUI
ocupaţiilor  Cerinţe cu privire
din România la CDAA
(COR)  Cerinţe fizice

Figura 2.5. - Relaţiile dintre analiza postului, cerinţele postului şi

funcţiile MRU

2.7.2. PROIECTAREA POSTULUI

Deşi, de regulă, este confundată cu analiza postului, proiectarea postului este o activitate care
derivă din şi se bazează pe analiza postului. Scopul acestei activităţi este structurarea sau restructurarea
postului în vederea îmbunătăţirii eficienţei organizaţiei şi creşterii nivelului de satisfacţie în muncă a
angajatului care ocupă postul respectiv.
Proiectarea postului se ocupă de schimbarea şi îmbogăţirea muncii pentru a utiliza mai bine
talentele angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţei organizaţionale. În acelaşi timp trebuie să se
recunoască competenţele / capabilităţile şi nevoile ocupantului postului respectiv.
La proiectarea postului se va ţine cont de elementele prezentate în figura 4.2. (după Sherman, Snell şi
Bohlander)
Consideraţii comportamentale
Există trei tehnici pentru proiectarea posturilor care incorporează nevoile intrinseci ale angajaţilor:
îmbogăţirea muncii; modelul caracteristicilor postului ; "împuternicirea" angajaţilor
Consideraţii în relaţie cu ingineria industrială
Ingineria industrială constituie un demers disciplinat şi obiectiv în cadrul proiectării postului. Sunt
studiate ciclurile de muncă pentru a determina ce elemente pot fi modificate, combinate, rearanjate sau
eliminate pentru a reduce timpul necesar completării ciclului.
Standardele de timp sunt stabilite prin înregistrarea timpului necesar pentru îndeplinirea fiecărui
element al ciclului de muncă. Prin adunarea timpului necesar fiecărui element se obţine timpul total cerut
pentru parcurgerea ciclului. Acest timp este apoi ajustat pentru a permite manifestarea deprinderilor
specifice şi a gradului de efort ale ocupantului postului, precum şi includerea întreruperilor necesare.
Timpul ajustat devine timpul standard pentru un anumit ciclu de muncă.
Preocuparea pentru eficienţă poate conduce însă la inconveniente de ordin psihologic deoarece
consideraţiile comportamentale pot fi neglijate. De aici rezultă că trebuie să se facă un compromis între
eficienţă şi consideraţiile comportamentale.

31
 OBIECTIVELE
ORGANIZAŢIEI
(pentru post)
 Sarcini
 Îndatoriri
 Responsabilităţi

INGINERIE
INDUSTRIALĂ
CONSIDERAŢII
 Eficienţa ERGONOMICE
producţiei POSTUL
 Capabilităţi
 Îmbunătăţirea  Limitări
metodelor de
muncă

CONSIDERAŢII
COMPORTAMENTALE
 Talente
 Abilităţi
 Deprinderi

Figura 2.6. - Domenii considerate la proiectarea postului

Consideraţii ergonomice
Ergonomia are ca scop acomodarea capabilităţilor şi deficienţelor umane în cadrul muncii. Întregul
sistem - munca, mediul de muncă, maşinile, echipamentele şi procesele - este adaptat pentru a corespunde
caracteristicilor umane. Se urmăreşte mai mult adaptarea „maşinii” la om decât a omului la maşină prin
minimizarea efectelor negative ale neatenţiei, neglijenţei şi ale altor caracteristici umane care ar putea avea
ca efect rebuturi, defectarea echipamentelor sau accidente.
Proiectarea echipamentelor trebuie să ia în considerare abilităţile fizice ale operatorilor de a le
utiliza şi de a reacţiona prin intermediul organelor de simţ la informaţiile furnizate. De asemeni, sunt luate
în considerare cerinţele unor clase protejate, cum ar fi femeile (capacităţi fizice mai mici în comparaţie cu
cele ale bărbaţilor), unele grupuri etnice (diferenţe de înălţime, forţă etc.), persoane peste 45 de ani sau
persoane cu handicap.

Proiectarea muncii pentru a permite contribuţii ale lucrului în echipă

Munca în echipă stimulează colaborarea şi permite realizarea de sinergie. Rezultă îmbunătăţiri ale
proceselor de muncă şi ale proceselor decizionale, creşterea implicării şi angajării membrilor organizaţiei
pentru realizarea obiectivelor, precum şi creşterea acceptării deciziilor de către angajaţi.
Dintre tehnicile specifice lucrului în echipă în vederea îmbunătăţirii performanţei organizaţionale
cele mai frecvent utilizate sunt:
 grupuri "angajate" - un exemplu de astfel de grupuri sunt cercurile de calitate; acestea sunt grupuri
mici de angajaţi, alcătuite din executanţi şi manageri, care lucrează voluntar împreună, în efortul cooperant
de a rezolva problemele productivităţii, calităţii produselor şi a tuturor acţiunilor din cadrul firmei şi pentru
a îmbunătăţi, în general, metodele şi mediul de muncă
 echipe de angajaţi (www.workteams.unt.edu) - filozofia care stă la baza acestei tehnici este că angajaţii,
nu managerii, sunt în poziţia cea mai bună pentru a contribui la îmbunătăţirea muncii lor; managerii
acceptă că noţiunea de grup este unitatea de muncă logică pentru a utiliza resurse în scopul de a rezolva
problemele organizaţiei; este o tehnică în domeniul contribuţiilor angajaţilor în cadrul căreia funcţiile
muncii sunt structurate mai degrabă pentru grupuri decât pentru indivizi, iar membrilor echipei li se dă
puterea de a decide în chestiuni considerate în mod tradiţional prerogative ale managementului, cum ar
fi îmbunătăţirea proceselor, dezvoltarea de produse sau servicii şi atribuirea de sarcini de muncă;

32
 generează mai multă integrare a deprinderilor individuale, grad mai mare de performanţă în termeni
cantitative şi calitativi, reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal şi un sen al încrederii şi al
împlinirii în rândul membrilor; forme de echipe de angajaţi:
 echipe inter-funcţionale - echipe formate din diverşi specialişti (de exemplu, marketing, producţie,
proiectare) în scopul îndeplinirii unui obiectiv specific; sunt bazate mai mult pe numiri şi nu pe
contribuţii voluntare
 echipe pentru proiecte - sunt echipe formate special pentru a proiecta un produs / serviciu nou;
membrii sunt numiţi de manageri, în baza abilităţilor lor de a contribui la succes; în mod normal,
grupul se destramă după îndeplinirea sarcinii
 echipe auto-conduse - echipe de indivizi cu înaltă calificare care îndeplinesc un set de sarcini
independente într-o unitate de muncă reală; membrii utilizează consensul pentru luarea deciziilor
 echipe pentru sarcini specifice - sunt formate din manageri care trebuie să rezolve imediat o
problemă majoră; grupul este responsabil pentru realizarea unui plan pe termen lung pentru
rezolvarea problemei respective, care poate implica responsabilitatea de a implementa soluţia găsită
 echipe angajate în îmbunătăţirea proceselor - sunt grupuri format din angajaţi cu experienţă din
diferite departamente care are responsabilitatea de a îmbunătăţi calitatea, de a reduce rebuturile,
consumurile, costurile etc. sau de a îmbunătăţi productivitatea proceselor care afectează toate
departamentele sau funcţiunile implicate; membrii sunt în mod normal numiţi de către management
 echipe virtuale - utilizează tehnologie avansată în domeniul computerelor şi a telecomunicaţiilor
pentru a uni membrii care sunt dispersaţi din punct de vedere geografic (chiar global); furnizează
acces la tipuri de expertiză care în alt mod nu sunt accesibile şi stimulează interacţiuni
multidisciplinare; problemele includ bariere lingvistice şi culturale, conflict orar din cauza
dispersiei geografice şi diferenţe între scopuri şi obiective între departamentele reprezentate
2.7.3. REDACTAREA FIŞEI POSTULUI

Fişa postului (cunoscută şi sub denumirea de Descrierea postului) este un document scris prin care
angajatorul prezintă angajatului cerinţele postului, adică funcţiile esenţiale de îndeplinit exprimate ca
sarcini, îndatoriri şi responsabilităţi aferente postului respectiv („portretul robot la postului”). Fişa postului
este esenţială, atât pentru angajat, cât şi pentru angajator, deoarece:
 angajatul - este informat cu privire la sarcinile şi îndatoririle pe care le are de îndeplinit, precum şi cu
privire la cerinţele referitoare la rezultatele muncii şi la criteriile de evaluare
 angajatorul - are o bază pentru minimizarea neînţelegerilor care apar între manageri şi subordonaţi cu
privire la sarcinile de îndeplinit; stabileşte dreptul managementului de a lua măsuri corective atunci
când cerinţele postului nu sunt îndeplinite la standardele de performanţă stabilite prin obiectivele
organizaţionale
Nu există un format standard pentru Fişa postului. Formatele variază de la o organizaţie la alta, dar
cele mai multe descrieri ale postului conţin cel puţin următoarele secţiuni:
 titlu
 identificare
 funcţii esenţiale / obiective de performanţă
 specificaţiile postului - dacă nu constituie un document separat, atunci sunt prezentate într-o secţiune
finală a documentului scris
Modul în care este formulat titlul postului este important din mai multe puncte de vedere:
 psihologic - dă statut angajatului în cadrul organizaţiei; de exemplu, „însoţitor de zbor” este mai
atrăgător ca „steward”
 al clarităţii - dă indicaţii cu privire la îndatoririle cheie; de exemplu, „"inspector de calitate”, vânzător
etc.
 ierarhic - indică locul relativ al ocupantului postului în ierarhia organizaţională; de exemplu, un
„referent debutant” ocupă un nivel ierarhic mai scăzut decât un „referent 1A”)
Secţiunea de identificare a postului apare în documentul scris imediat după titlu (sau include şi
titlul postului) şi include informaţii cu privire la:
 departament
 şeful direct
 categoria de salarizare

33
 cod etc.
De obicei, după aceste informaţii apare o scurtă listă a funcţiilor esenţiale, care are scopul de a
diferenţia postul descris de alte posturi (titlul nu realizează întotdeauna cu claritate această
diferenţiere).
Funcţiile esenţiale/ Obiectivele postului se referă la cerinţele postului cu privire la sarcini, îndatoriri
şi responsabilităţi şi sunt prezentate în odinea importanţei. Descrierea fiecărei funcţii trebuie să fie foarte
simplă, clară şi concisă şi să indice valoarea / ponderea funcţiei respective relativ cu celelalte funcţii. În
unele cazuri ponderea poate fi calculată şi în relaţie cu timpul aferent execuţiei acesteia. Descrierea fiecărei
funcţii va indica responsabilităţile şi rezultatele care trebuie realizate, precum şi uneltele, sculele şi
echipamentul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor. În funcţie de opţiunea fiecărei organizaţii cu privire la
format, responsabilităţile, rezultatele, precum şi uneltele, sculele şi echipamentul aferente executării
sarcinilor pot fi centralizate în secţiuni separate. De asemeni, trebuie să se urmărească respectarea legii cu
privire la posibilele aspecte discriminatorii care pot să apară la punerea în aplicare a fişei postului.
Specificaţiile postului se referă la cerinţele postului cu privire la cunoştinţele, deprinderile şi
abilităţile necesare pentru îndeplinirea funcţiilor esenţiale ale postului. Specificaţiile trebuie să fie în
concordanţă cu legislaţia şi cu principiile etice antidiscriminatorii în MRU. În acest spirit, sunt direct legate
de capabilităţile unui individ de a îndeplini îndatoririle impuse de post la standardele de performanţă
impuse. În general, acoperă două aspecte:
 cunoştinţe, deprinderi şi abilităţi (CDAA):
 educaţie şi / sau experienţă
 training specializat
 trăsături şi abilităţi personale
 dexterităţi manuale
 caracteristici / cerinţe fizice necesare pentru îndeplinirea cerinţelor postului:
 cât merge
 cât stă în picioare
 cât ridică
 cât vorbeşte etc.
La redactarea fişei postului pot să apară o serie de probleme care trebuie minimizate. Acestea se pot
referi la următoarele aspecte:
 dacă utilizează termeni vagi, nu este utilă pentru angajat, producând confuzie
 de multe ori nu sunt reactualizate pentru a constitui o bază reală pentru îndeplinirea cerinţelor postului
 s-ar putea să încalce legea prin includerea unor specificaţii fără legătură cu performanţa îndeplinirii
sarcinilor
 pot limita aria de desfăşurare a activităţilor postului, reducând flexibilitatea organizaţiei

2.8. ORGANIZAREA AFACERII: STRUCTURI ORGANIZATORICE

Elemente fundamentale ale organizării
• Procesul de organizare defineşte modalităţile de structurare a resurselor organizaţiei în vederea
atingerii obiectivelor majore ale acesteia, reflectate de
– diviziunea muncii în departamente şi posturi specifice
– liniile formale de autoritate
– mecanismele de coordonare a diferitelor sarcini organizaţionale
• Procesul de organizare este o consecinţă directă a managementului strategic al organizaţiei:
– Strategiile definesc ce trebuie făcut, în timp ce prin organizare se stabileşte cum va fi
făcut.
• Procesul de organizare are ca rezultat crearea structurii organizatorice, care defineşte modul de
divizare a sarcinilor de muncă şi de alocare a resurselor.
Structura organizatorică este definită de:
• un set de sarcini formale de muncă alocate angajaţilor individuali şi departamentelor
• relaţii formale de raportare, care includ liniile de autoritate, responsabilitatea luării deciziilor,
numărul de nivele ierarhice, aria de control a managerilor

34
 • sisteme de coordonare inter-departamentală a activităţilor angajaţilor
• Setul de sarcini formale de muncă împreună cu setul de relaţii formale de raportare definesc un
cadru cu o structură verticală pentru procesele de control din cadrul organizaţiei.
Organigrama – este o diagramă care ilustrează liniile de raportare dintre unităţi şi persoane din cadrul
organizaţiei
• 4 tipuri de informaţii:
– Dreptunghiurile reprezintă diferite unităţi
– Titlurile definesc munca desfăşurată
– Relaţiile de raportare sunt ilustrate prin liniile care conectează superiorii şi subordonaţii
– Nivelurile de organizare sunt date de numărul de etaje ale organigramei
Principii de proiectare a organigramei:
• Diferenţiere - organizaţia este alcătuită din unităţi care înglobează sarcini specializate - diferite
metode de muncă şi competenţe specifice ale angajaţilor
– Diviziunea muncii – munca este defalcată în sarcini (mai mici)
– Specializare – identificarea anumitor sarcini de muncă şi gruparea lor în departmente,
echipe, divizii ...
• Integrare – diferitele unităţi trebuie asamblate astfel încât să existe o coordonare a muncii

Caracteristici ale structurii verticale:

Lanţul de comandă
• reprezintă linia de autoritate neîntreruptă care leagă toate pesoanele dintr-o organizaţie şi care
arată cine raportează cui
• 2 principii
– Unitatea de comandă – un om, un şef
– Principiul scalar – o linie de autoritate clar definită, care include toţi angajaţii din
organizaţie
• ilustrează structura autorităţii dintr-o organizaţie
Autoritate, responsabilitate, delegare
Autoritate – dreptul formal şi legitim al unui manager de a lua decizii, de a da ordine şi de a aloca
resurse, pentru a obţine rezultatele organizaţionale dorite
Caracteristici:
– Este investită în poziţii organizaţionale şi nu în persoane
– Este acceptată de către subordonaţi
– Urmează ierarhia verticală
Responsabilitatea – cealaltă faţă a monedei
– Reprezintă datoria unui angajat de a îndeplini o sarcină de muncă sau de a desfăşura
o activitate care i-a fost alocată
“Responsabilitatea şi autoritatea ar trebui corelate” (H. Fayol)
 Atunci când managerii au responsabilitatea rezultatelor dar autoritate redusă, sarcina devine
foarte dificilă; se bazează pe puterea de convingere şi noroc
 Atunci când autoritatea > responsabilitatea, managerii  tirani
Răspunderea – este mecanismul de aliniere a autorităţii şi responsabilităţii
• persoane cu autoritate şi responsabilitate trebuie să raporteze şi să justifice rezultatele sarcinilor
de muncă celor aflaţi imediat deasipra lor în lanţul de comandă
• Mecanisme adecvate pot fi incluse în structura organizatorică
Delegarea – este procesul prin care managerii transferă autoritatea şi responsabilitatea către
poziţii ierarhice inferioare. Managerii sunt încurajaţi să delege autoritatea până la cel mai jos nivel
posibil
Practici ale unei delegări eficace:
– Stabilirea de obiective şi standarde
– Asigurarea clarităţii
– Implicare
– Cerinţe / aşteptări privind sarcini îndeplinite
– Training
– Feedback în timp util
Aria de control
• Nr. de angajaţi care raportează unui şef

35
 • Tradiţional – aprox. 7 subordonaţi per manager
• Multe organizaţii moderne au astăzi 30, 40, sau chair mai mulţi subordonaţi
• Atunci când şefii trebuie să colaboreze îndeaproape cu subordonaţii, aria de control ar trebui să
fie mică
• Dacă colaborarea directă, strânsă, nu este necesară, aria de control poate fi mai mare
Factori care influenţează dimensiunea ariei de control:
1. Competenţa atât a managerului cât şi a angajatului
2. Similaritatea sarcinilor supervizate
3. Concentrarea sau dispersia angajaţilor în 1 sau  locaţii
4. Frecvenţa apariţiei noilor probleme în departamentul managerului
5. Măsura în care există reguli, standarde şi proceduri de operare clare
6. Existenţa unor sisteme şi a unui personal suport pentru manager
Structuri înalte vs. structuri plate
• Aria de control determină dimensiunea verticală a structurii organizatorice
• O structură înaltă are o arie ce control îngustă şi mai multe nivele ierarhice
• O structură plată are o arie de control mai largă, este dispersată orizontal şi are mai puţine nivele
ierarhice
• Tendinţele recente promovează arii de control mai largi
Centralizare vs. Descentralizare
Centralizare – autoritatea luării deciziilor este concentrată la vârful organizaţiei sau deprtamentului
Decentralizare - autoritatea luării deciziilor este delegată către angajaţi sau departamente de nivel inferior
• Schimbările şi incertitudinea din mediu sunt asociate descentralizării
• Gradul de centralizare / des. trebuie să fie în concordanţă cu strategia firmei
• În situaţii de criză / riscul unor eşecuri autoritatea este centralizată la vârf
• Factori cheie de influenţă:
– Costul deciziilor
– Uniformitatea politicilor
– Nivelele de competenţă
– Mecanismele de control
– Influenţe din mediu

Departmentarea - bazele grupării poziţiilor în departamente

• Abordarea vertical-funcţională. Angajaţii sunt grupaţi în departamente în funcţie de abilităţi şi
activităţi de muncă comune.
• Abordarea divizională. Gruparea se face pe baza unui produs comun, a unui program sau a unei
regiuni geografice.
• Abordarea matrice. Lanţuri de comandă funcţionale şi divizionale sunt implementate simultan şi
se suprapun. Unii angajaţi raportează la doi şefi.
• Abordarea pe bază de echipe. Create pentru a îndeplini anumite sarcini specifice
• Abordarea reţea. Un centru mic, conectat electronic la alte organizaţii care îndeplinesc funcţiile
vitale. Departmentele sunt independente, şi pot fi amplasate oriunde.
• Abordarea virtuală. Aduce împreună în mod temporar anumiţi angajaţi, pentru a exploata
oportunităţi specifice, după care se dizolvă.

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
Avasilcăi, S., Huţu, C.A. (2012) Competenţe antreprenoriale, Ed. Performantica, Iaşi, ISBN 978-973-730-993-8
Avasilcai, S., Bacali, L., Pop, C., Cordos, R., et al. (2009) Antreprenoriat.Cercetări aplicative, Ed.Todesco, Cluj-
Napoca, ISBN 978-973-7695-66-6
Avasilcai, S. (2008) Management general. Note de curs,.Ed Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-480-3
Avasilcai, S. (2008) Management strategic. Note de curs, Ed. Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-481-0
Huţu, C.A., Avasilcăi, S. (2011) Masurarea performantei resurselor umane. Proiectarea intervenţiilor specifice, Ed.
Performantica, Iaşi, ISBN 978-973-730-903-7.
Huţu, C.A. (2007) Cultură organizaţională şi leadership. Fundamentarea capacităţii competitive a firmei, Editura
Economică, Bucureşti, ISBN 978-973-709-317-2.
Hutu, C. A. (2007). Managementul resurselor umane, Ed. Performantica, Iasi, ISBN 978-973-730-319-6
Hutu, C. A., Avasilcai, S. (2005) Strategii şi politici de dezvoltare organizaţională. Managementul schimbării, Casa
de Editura Venus, Iasi, ISBN 973-7960-68-8.

36
 MARKETING

1. Cercetarea de marketing ........................................................................................ 39

1.1. Domeniile cercetărilor de marketing ......................................................................... 39
1.2. Etapele procesului cercetării de marketing
 ............................................................. 40
2. Analiza SWOT ....................................................................................................... 40
3. STPD - Segmentarea pieței, Țintirea, Poziționarea și Diferențierea ....................... 41
3.1. Segmentarea.............................................................................................................. 42
3.1.1. Țintirea ........................................................................................................................... 43
3.1.2. Poziționarea.................................................................................................................... 44
3.1.3. Diferențierea................................................................................................................... 44
4. Mixul de marketing ................................................................................................ 44
4.1. Politica de produs...................................................................................................... 45
4.1.1. Elementele constitutive ale politicii de produs ........................................................... 46
4.1.1.1. Atributele produsului ................................................................................................ 46
4.1.1.2. Marca ......................................................................................................................... 46
4.1.1.3. Ambalajul................................................................................................................... 47
4.1.1.4. Alte elemente compozite ale produsului .................................................................. 47
4.2. Politica de preț
 ........................................................................................................ 47
4.2.1. Obiectivele politicii de preț ........................................................................................... 48
4.2.2. Elemente de fundamentare a prețului ......................................................................... 49
4.2.3. Strategii de preț ............................................................................................................. 49
4.3. Politica de distribuție ................................................................................................ 50
4.3.1. Dimensiunile canalului de distribuție .......................................................................... 50
4.3.2. Strategii de distribuție ................................................................................................... 51
4.4. Politica de promovare ............................................................................................... 51
4.4.1. Mixul promoțional ......................................................................................................... 52
4.4.1.1. Publicitatea ................................................................................................................ 53
4.4.1.2. Promovarea vânzărilor ............................................................................................. 53
4.4.1.3. Relațiile publice ......................................................................................................... 55
4.4.1.4. Vânzarea personală ................................................................................................... 55

37
38
 1. Cercetarea de marketing
Una dintre cele mai importante caracteristici ale oricărei organizații se referă la numărul
enorm de decizii cu care se confruntă zilnic managementul. Prin natură, amploare, dificultate şi
impact, ele pot fi extrem de variate pentru organizație. Se iau astfel decizii ce țin de activitatea
departamentului de cercetare-dezvoltare, a celui de marketing, producție, financiar, resurse umane
etc. Se iau decizii strategice – de amploare și impact pe termen lung, sau decizii tactice – mai
restrânse ca orizont de timp și complexitate1.
În acest context, tocmai pentru că prin intermediul cercetării de marketing se culeg, se
analizează și se interpretează informațiile care vor sta la baza luării unor decizii strategice sau
tactice, cercetarea de marketing reprezintă una dintre cele mai importante activități ale
marketingului.
Într-o perspectivă sintetică, cercetare de marketing reprezintă procesul sistematic de
culegere, procesare, analiză şi interpretare a datelor de marketing, care să sprijine managerii în
fundamentarea deciziilor.
Utilitatea informațiilor provenite din cercetările de marketing constă în:
 identificarea și definirea oportunităților și problemelor apărute în piață;
 generarea, rafinarea și evaluarea acțiunilor de marketing;
 monitorizarea performanței de marketing și
 îmbunătățirea înțelegerii marketingului ca proces.
Practic, cercetarea de marketing constă în:
 specificarea informațiilor necesare pentru abordarea aspectelor enumerate mai sus;
 selectarea metodei/metodelor de culegere a informațiilor;
 implementarea procesului de culegere a informațiilor;
 analizarea, interpretarea și comunicarea rezultatelor și a implicațiilor acestora.

Dacă misiunea cercetării de marketing este de a furniza informații utile în fundamentarea

deciziilor de marketing, scopul ei este acela de a căuta răspunsuri la la una sau mai multe dintre
cele șapte întrebări esențiale pentru înțelegerea unei situații de marketing:
1. Cine și cum cumpără?
2. Ce se vinde?
3. Cine, cum și unde vinde?
4. Cine împiedică vânzarea?
5. La ce preț se vinde?
6. Cum pot fi stimulate vânzările?
7. În ce conjunctură de piață se vinde?

1.1. Domeniile cercetărilor de marketing

Prezentate într-o manieră extrem de succintă, principalele domenii ale cercetării de
marketing sunt următoarele2:
 firma însăși: evaluarea corectă a resurselor umane, materiale, financiare, ale firmei,
capacitatea de mobilizare și de adaptare a acestora la obiectivele urmărite, calitatea
activității de conducere; 

 studierea pieței: cel mai important domeniu, urmărindu-se: aspecte generale ale pieței:
structură, capacitatea şi conjunctura
pieței, dimensiunile spaţiale, dinamica fenomenelor
de piaţă etc.; diferite fenomene şi categorii ale pieţei: cererea şi oferta, preţurile şi tarifele,
importurile si exporturile, cotele de piață etc.; 

 studierea incidențelor celorlalte componente ale mediului asupra activităţii de piaţă

1 Rodica Boier, Laura Țimiraș (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica. Iaşi
2 Țimiraș Laura Cătălina (2010). Proiectarea şi organizarea cercetării de marketing – Suport de curs
39
 a firmei, cum sunt: evoluţia generală a economiei şi ramurii respective, evoluția
concurenţei şi a politicii de marketing a acesteia, evoluţia mediului tehnologic, ecologic,
social-politic, demografic, cultural etc. 

 investigarea nevoilor de consum: urmărește modul în care se formeaza nevoile de
consum, dimensionarea și ierarhizarea lor, raporturile dintre ele, și mai ales modalităţile
de materializare a lor în consum prin intermediul cererii pe piaţă; 

 studierea comportamentului de cumpărare şi de consum: deţine un loc aparte în
cercetarea de marketing. În această categorie se încadreaz studiile care vizează: procesul
decizional de cumpărare, factorii determinanţi ai comportamentului de cumpărare și de
consum; 

 investigaţii menite să direcţioneze politica de marketing-mix în intregul ei şi pe
fiecare componentă considerată separat (produs, preț, distribuție, promovare); 

 analize şi previziuni pe termen scurt, mediu sau lung pentru fundamentarea
programelor şi tuturor activităţilor de marketing, pentru evaluarea performanţelor în acest
domeniu.
În fapt, orice aspect specific marketingului face şi obiectul cercetării de
marketing. 


1.2. Etapele procesului cercetării de marketing


Având în vedere faptul că, dintr-o perspectivă managerială, problema cea mai importantă
este de a identifica și implementa cele mai potrivite decizii pentru dezvoltarea companiei, rolul
cercetărilor de marketing este acela de a furniza informații în baza cărora managerii să
fundamenteze aceste decizii.
De exemplu, o problemă cum ar fi scăderea vânzărilor poate avea surse multiple: o strategie
de preț nepotrivită, o percepție greșită a clienților cu privire la produs sau la firmă, o neadaptare a
produsului la nevoile, dorințele și așteptările segmentului țintă, o strategie de comunicare
neadecvată, o strategie de distribuție greșită, apariția unui concurent nou pe piață etc. Orice decizie
luată într-o astfel de situație trebuie să se bazeze pe informații cu privire la cauzele reale ale acestei
situații.

Date fiind condițiile concrete extrem de diferite, fiecare cercetare de marketing va fi unică
în felul ei. Se poate vorbi totuși despre un cadru general, o schemă standard ce trebuie parcursă
pentru a asigura succesul unei cercetări, care cuprinde următoarele etape:
1. Identificarea și definirea problemei decizionale 

2. Definirea scopului, obiectivelor şi ipotezelor cercetării 

3. Alegerea surselor de date 

4. Selectarea modalităților de culegere şi sistematizare a datelor 

5. Culegerea şi procesarea datelor 

6. Analiza şi interpretarea informațiilor 

7. Elaborarea raportului de cercetare 


În același timp, este important de reținut faptul că, în practică aceste secvențe nu sunt
separate și nu există delimitări clare între ele, putând să se suprapună sau să se repete, în funcție
de nevoile specifice ale cercetării.

2. Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă o evaluare generală a punctelor tari, punctelor slabe,
oportunităților și amenințărilor cu care se poate confrunta o companie la un moment dat. Astfel,
se obține o imagine generală de ansamblu asupra capabilităților interne (puncte tari, puncte slabe)
și asupra conjuncturii de piață (oportunități și amenințări).
40
Analiza mediului intern. Puncte tari și puncte slabe
Analiza mediului intern (puncte tari și puncte slabe) vizează elemente din mediul intern al
firmei, asupra cărora compania are control și poate interveni direct. Un punct tare poate fi
reprezentat de un anumit element intern care asigură firmei un avantaj concurențial. Acesta poate
fi reprezentat de: un produs inovativ, o poziție geografică favorizantă, de nivelul de calificare al
personalului, rețeaua de distribuție etc.

Pe de altă parte, un punct slab reprezintă o caracteristică, un factor, un element al mixului
care poate provoca un dezavantaj concurențial. Acesta se poate referi la calitatea produsului, la
performanța sau lipsa de performanță a tehnologiei, la gradul de acoperire a pieței, tipul de
management adoptat, etc.
Scopul major al acestei analize nu este acele de a inventaria punctele tari și cele slabe ale
firmei, ci acela de a identifica acele elemente care pot ajuta companie să fructifice oportunitățile
de piață apărute.
În mod evident, o companie nu trebuie să își propună să corecteze sau să elimine toate
punctele slabe, așa cum nu trebuie să își propună să exploateze și comunice toate punctele tari.

Analiza mediului extern. Oportunități și amenințări

Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un sistem de
informații de marketing capabil să observe schimbările și tendințele acestuia, pentru ca firma să
se poată adapta și să răspundă cât mai bine modificărilor pieței. Deși factorii care țin de mediul
extern (oportunitățile și amenințările) sunt în afara controlului firmei, aceasta trebuie să le
cunoască și să fie mereu pregătită să exploateze oportunitățile și să minimizeze riscurile unor
amenințări.
O oportunitate de marketing reprezintă o circumstanță, o ocazie, care permite firmei să
găsească̆ o piață-țintă și să obțină anumite avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un nou
produs sau o nouă tehnologie, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi piețe,
fuziunea cu o altă întreprindere, cooperarea cu alți producători, etc.
O amenințare, în general, este considerată a fi o piedică, o evoluție nefavorabilă, care ar
putea avea un impact negativ asupra profiturilor firmei și ar genera dezavantaje concurențiale. O
amenințare poate fi reprezentată de apariția pe piață a unui nou concurent important sau de
instabilitatea mediului legislativ.
Amenințările trebuie analizate în funcție de impactul lor și de probabilitatea apariției lor, iar
compania trebuie să elaboreze planuri de contracarare a acestor amenințări, înainte de manifestarea
lor.

3. STPD - Segmentarea pieței, Țintirea, Poziționarea și Diferențierea

Esența marketingului strategic, poate fi redusă la aceste patru concepte: Segmentare - Țintire
– Poziționare – Diferențiere.
Segmentarea pieței se referă la împărțirea pieței în grupuri distincte de cumpărători, pe baza
unor nevoi, caracteristici sau componente distincte, care ar putea necesita produse sau mixuri de
marketing separate. Scopul urmărit de procesul de segmentare a pieței este de a ajusta și optimiza
mult mai atent mixul de marketing la cerințele și nevoile specifice ale grupurilor care formează și
definesc diferitele segmente ale pieței.
Țintirea pieței reprezintă procesul de evaluare a atractivității fiecărui segment și selectarea
unuia sau mai multora pentru a intra pe piață cu un mix specific de marketing.
Poziționarea pe piață urmărește stabilirea unei poziții clare, distincte și dezirabile, pe care
să o ocupe un produs, în raport cu produsele concurente, în percepția consumatorilor vizați.
Diferențierea urmărește identificarea acelor elemente și caracteristici distinctive care pot
diferenția produsul/serviciul de cele ale concurenților.

41
 3.1. Segmentarea
Piața este un conglomerat dinamic alcătuit din consumatori și utilizatori diferiți, cu nevoi,
dorințe și așteptări diferite, iar marketingul, pentru a fi eficient, trebuie să identifice și să împartă
piața în grupuri distincte de clienți, cu caracteristici bine delimitate pentru a putea adapta ofertele
și strategiile pe cerințele acestora.
Procesul de segmentare a pieței cuprinde 5 etape prezentate în figura nr. 1.

Stabilirea Dezvoltarea
Identificarea Evaluarea Selectarea
variabilelor profilului
strategiei de segmentelor segmentelor
de segmentului
segmentare de piaţă țintă
segmentare de piaţă

Fig. nr. 1 - Etapele procesului de segmentare

Identificarea strategiei de segmentare

Există trei tipuri de strategii principale de segmentare a pieței:
• Strategia nediferențiată – compania definește întreaga piață pentru un anumit
bun/serviciu ca și piață țintă și proiectează un singur mix de marketing cu care acționează
asupra acesteia. Este o strategie de vizare a pieței prin care firma abordează toată piaţa cu
aceeași ofertă, ignorând diferențele dintre segmentele de piață. (de exemplu, compania
Coca – Cola, pentru brandul Coca-Cola clasic)
• Strategia diferențiată – compania își direcționează eforturile de marketing către două
sau mai multe segmente prin dezvoltarea de mixuri separat pentru fiecare segment.
Vizează diferite segmente de piață şi concepe oferte separate pentru fiecare.
• Strategia concentrată - compania segmentează piaţa totală și dezvoltă un singur mix de
marketing pentru segmentul de piață vizat (marketing selectiv). Este necesară atunci când
piaţa este eterogenă și consumatorii nu doresc aceleași produse fiind aplicată de obicei de
companiile mici și mijlocii.

Stabilirea variabilelor de segmentare

Principalele variabile de segmentare utilizate sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul nr. 1 - Variabile de segmentare utilizate pentru segmentarea pieței

Variabile de segmentare utilizate pentru segmentarea pieței de consum
Demografice Vârstă, sex, rasă, etnie, venit, educație, ocupație, mărimea familiei, ciclul de
viață al familiei, religie, clasă socială
Geografice Regiune, țară, oraș, densitate piaţa, climă
Psihografice Personalitate, motive, stil de viață
Comportamentale Frecvența de consum, beneficii așteptate, loialitate față de brand, sensibilitate
la preț
Variabile de segmentare utilizate pentru segmentarea pieței organizaționale
Locația Cererea pentru produse industriale diferă în funcție de amplasarea
organizației organizațiilor
Tipul organizației Influențează sistemele de distribuție, structurile de prețuri și strategiile de
vânzare
Mărimea Influențează procedurile de achiziție, tipurile de produse și cantitățile cerute
organizației
Utilizarea Influențează tipul, cantitățile de produse și metodele de achiziție utilizate
produsului

42
Dezvoltarea profilului segmentelor de piață
Profilul segmentului de piață descrie similarităţile dintre potențialii consumatori din cadrul
segmentului și explică diferențele dintre indivizii și organizațiile din diferite segmente. Descrierea
profilului segmentului de piață ajută la evaluarea gradului în care produsele organizației se
potrivesc cu nevoile potențialilor consumatori și furnizează informații cu privire la modul în care
compania își poate utiliza resursele pentru a servi grupul de potențiali consumatori, prin selectarea
celui mai potrivit mix de marketing.

Evaluarea segmentelor de piață

Evaluarea segmentelor de piață se face urmărind: potențialul de piață existent, vânzările
potențiale care pot fi realizate în cadrul segmentului, competitorii activi în cadrul acelui segment
și strategiile adoptate de către aceștia și costurile implicate de țintirea și deservirea acelui segment.
În baza acestei evaluări, compania poate lua decizia de a ținti unul sau mai multe segmente
pe care le poate deservi în mod profitabil.

3.1.1. Țintirea
Țintirea presupune dezvoltarea unui mix de marketing adaptat pentru unul sau mai multe
segmente de piață identificate în urma segmentării.
Atunci când se alege un segment de piață pentru a fi țintit trebuie luați în considerare doi
factori foarte importanți: atractivitatea respectivului segment de piață și compatibilitatea între
segmentul respectiv de piață și obiectivele, strategiile și resursele companiei.

Atractivitatea segmentului se analizează în funcție de:

• Mărimea segmentului respectiv (număr de consumatori, număr de unități);
• Rata de creștere a segmentului de piață;
• Competiția existentă în respectivul segment de piață;
• Loialitatea față de marcă a consumatorilor din respectivul segment de piață;
• Cota de piață maximă care poate fi atinsă în condițiile luării în considerare a bugetelor de
promovare și a cheltuielilor competitorilor;
• Cota de piață necesară pentru a atinge pragul de rentabilitate;
• Potențialul vânzărilor existent in respectivul segment de piață;
• Nivelurile de profit așteptate.

Compatibilitatea segmentelor cu obiectivele, resursele și capacitățile firmei urmărește

evaluarea în ce măsură:
• Firma este capabila să ofere valoare adăugată superioară clienților din interiorul
respectivului segment de piață;
• Imaginea firmei este influențată pozitiv sau negativ ca urmare a intrării pe un segment de
piață sau altul;
• Există capacitatea de a accesa canalele de distribuție necesare pentru a servi un segment
de piață sau altul;
• Compania deține necesarul de resursele financiare, umane, etc. pentru a intra pe respectivul
segment de piață;

Pentru a fi considerat util în vederea țintirii, un segment de piață trebuie sa îndeplinească 5

criterii:
• sa fie măsurabil adică sa se poată determina dimensiunea sa atât valoric cât și cantitativ;
• sa fie substanțial din punct de vedere al profiturilor pe care le poate genera;
• sa fie accesibil având in vedere resursele companiei;
• sa fie diferențiabil, adică să poată fi sursa de avantaj competitiv;
• să se poată formula obiective si programe de marketing efective.

43
3.1.2. Poziționarea
Termenul de poziționare desemnează modul în care programul de marketing al unei
companii este perceput de cumpărător în raport cu marketingul aplicat de principalii săi
competitori, adică modul în care produsele sunt poziționate față de competitori în ceea ce privește
mixul de marketing.
În esență, poziționarea este definită drept plasare a obiectelor comercializabile (produse,
servicii, organizații, personalități) într-un model de piață multidimensional cu scopul de a le
asigura un loc bine determinat în psihologia consumatorului3.

Exemplu poziționare
Pentru (segmentul țintă și nevoia) (brand-ul/produsul) nostru este (concept)
care (element de diferențiere).

“Pentru profesioniștii care vor să fie mereu la curent și activi, Blackberry este
soluția de conectare wireless care îți permite să fii mereu conectat cu oamenii și
resursele de care ai nevoie atunci când călătorești, mai repede și mai sigur decât
tehnologiile concurente.”

Companiile pot alege dintre mai multe tipuri de poziționare, în funcție de elementul
distinctiv care poate reprezenta un avantaj competitiv:
• Poziţionarea bazată pe calitatea distinctivă a produselor, utilizată îndeosebi pentru
diferențierea produselor cu multe caracteristici tehnice;
• Poziţionarea bazată pe avantajele pe care le oferă produsele;
• Poziţionarea bazată pe ocaziile specifice în care se utilizează produsele sau serviciile;
• Poziţionarea orientată către o categorie de utilizatori;
• Poziţionarea în raport cu mărcile concurente, atât prin strategii agresive de preț, cât și prin
strategii de diferențiere;
• Poziţionarea bazată pe apartenența la o categorie de produse;
• Poziţionarea în raport cu originea produselor (asocierea produsului cu locul de fabricație).

3.1.3. Diferențierea
Practic, poziționarea reprezintă aplicarea unei strategii de diferențiere de către companie,
care trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Care sunt caracteristicile distinctive ale unui produs sau ale unei mărci, față de care
cumpărătorii reacționează favorabil?
 Cum sunt percepute diferențele dintre mărcile firmelor concurente, în raport cu
caracteristicile esențiale ale produselor proprii?
 Care este cea mai bună poziție pe care o poate ocupa o firma în cadrul unui segment, ținând
cont de așteptările clienților potențiali și de pozițiile deținute de întreprinderile
concurente?
 Care sunt tacticile de marketing cele mai adecvate pentru a ocupa și a supraveghea
poziția pe piață?

4. Mixul de marketing
Dezvoltarea conceptului de "mix de marketing" poate fi considerată una dintre ideile
dominante în practica și teoria marketingului modern.

3
Pop, N. Al., (coord), Marketing Strategic, Editure Economică., 2000, Bucureşti.
44
 Mixul de marketing = ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe
care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită.4

În practică, mixul de marketing cuprinde ansamblul de instrumente tactice și strategice

controlabile de către o firmă, grupate sau axate în jurul a minim 4 aspecte importante ale activității
de marketing (produsul, prețul, distribuția și promovarea), pe care aceasta le combină, într-un
anumit dozaj, în funcție de condițiile specifice ale pieței, cu scopul de a produce o reacție pozitivă
pe piețele țintă.

4.1. Politica de produs

Politica de produs are în vedere conduita pe care o adoptă o companie cu privire la
dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei activități.
Politica de produs reprezintă principala componentă a mixului de marketing a companiei,
pentru că, fără a avea produse competitive, adaptate cerințelor pieței țintă, nimeni nu are nici o
șansă în competiția pentru atragerea unui cât mai mare număr de clienți.

Conceptul de produs și mixul de produs

Ph. Kotler definește, într-o viziune modernă, produsul ca fiind “orice poate fi oferit pe
piață spre atenție, achiziție, utilizare sau consum și care are capacitatea de a satisface o
dorință, o nevoie”5. Generic, în viziunea de marketing, produsul, este expresia răspunsului la
cererea consumatorului.
Se apreciază că produsul, în optica de marketing, include următoarele componente6:
 Componentele corporale care sunt reprezentate de caracteristicile merceologice ale
produsului și ale ambalajului său, determinate, la rândul lor, de substanța materială și utilitatea lor
funcțională. În această grupă se încadrează dimensiunile calitative ale produsului, ce țin de formă,
dimensiune și capacitate, structură și conținut, greutate și densitate, putere instalată și rezistență la
acțiunea factorilor de mediu etc.
 Componentele acorporale includ: numele și marca, instrucțiunile de folosire/utilizare,
protecția legală prin brevete, licențe de fabricație sau comercializare, prețul sau orice serviciu
acordat pentru produs (transport la domiciliu, instalare sau montare, punere în funcțiune etc.).
 Comunicațiile privitoare la produs cuprind ansamblul informațiilor transmise de
producător sau distribuitor cumpărătorului potențial, prin diferite mijloace sau acțiuni de
merchandising, promovare la locul vânzării, publicitate prin mass-media cu scopul de a facilita
prezentarea produsului și a întări latura emoțională sau rațională ce stă la baza deciziei de
cumpărare.
 Imaginea produsului este sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă,
socială și personală a produsului în rândul cumpărătorilor. Fiind o componentă motivațională de
natură subiectivă, ea este rezultatul modului de percepere a unui produs de către consumatori sau
utilizatori.
În viziunea de marketing, fiecare din cele patru componente are rolul și importanța sa în
poziționarea produsului în mintea consumatorului. De aceea, produsul nu trebuie conceput
exclusiv tehnic, prin dimensiunea sa fizică, ci și prin dimensiunea sa psihologică, prin calitățile
sale imateriale care îl obligă pe consumator să și-l reamintească și să-l vizualizeze.
Dimensiunile psihologice ale produsului îi conferă consumatorului prestigiu, accesibilitate
socială, sentimentul propriei valori, punând în valoare utilitatea intrinsecă a produsului. Numai
prin conexiunea tuturor componentelor, produsul poate să influențeze percepția consumatorilor și
implicit cererea de pe piață7.

4
P. Kotler, G. Armstrong (2008), Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti
5
P. Kotler, K. Keller (2008), Managementul marketingului - Editia a V-a, , Ed. Teora, Bucuresti
6
V. Balaure (coord.) (2002), Marketing, Ed. Uranus, București.
7
Prutianu et al. (2004). Inteligența Marketing Plus, Ed. Polirom, Iași, p. 118.
45
 Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului pe trei niveluri, respectiv
produsul de bază, produsul tangibil si produsul complet.
• Produsul de bază, care rezultă din întrebarea: Ce anume cumpără cu adevărat
cumpărătorul?. Acest nivel al produsului se referă la funcția de bază prin care acesta satisface o
anumită necesitate a consumatorului;
• Produsul tangibil (efectiv) care adaugă produsului de bază o serie de atribute ce
diferențiază produsul de cel al concurenților, cum ar fi: calitate, nume de marcă, ambalare,
caracteristici, stil etc. Acesta este produsul propriu-zis pe care îl cumpără consumatorul;
• Produsul complet (îmbunătățit) care prin trăsăturile intangibile conferite produsului
oferă beneficii psihologice, ce sunt adesea decisive în alegerea pe care o face consumatorul. Printre
trăsăturile intangibile se numără: servicii post-vânzare, garanție, instalare, livrare, credit etc.

4.1.1. Elementele constitutive ale politicii de produs

Elaborarea unei strategii eficiente cu privire la produs se poate realiza numai dacă se au în
vedere toate elementele ce definesc produsul și anume: atributele produsului, numele și marca,
ambalajul, service-ul, etichetarea, garanțiile acordate etc.

4.1.1.1. Atributele produsului

Caracteristicile reprezintă mijlocul de diferențiere a unui produs față de cele ale
concurenților și acestea pot fi:
• caracteristici tehnice, fizico-chimice - exprimate prin: formulă, compoziție, formă,
culoare, densitate etc.;
• caracteristici de folosire - exprimate prin: varietate, specificitate, durată etc.;
• caracteristici psihologice – concretizate în: frumusețe, tinerețe, libertate, forță;
• caracteristici asociate – evidențiate prin: preț, marcă, condiționare, nume, servicii.

Fiecare nouă caracteristică adăugată unui produs înseamnă un avantaj competitiv, de aceea
marketingul este preocupat de legarea caracteristicilor produsului de percepțiile, atitudinile și
comportamentul consumatorilor. Rolul marketerului este acela de a defini atributele cheie ale
produsului care vor avea rolul esențial în percepția și atitudinea consumatorului și vor avea un rol
determinant în luarea deciziei de cumpărare.
Calitatea produsului cuprinde ansamblul însușirilor și laturilor esențiale ale acestuia, ce
permit satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor / utilizatorilor. Ea reflectă capacitatea
bunului de a-și îndeplini funcțiile și se exprimă prin: durabilitate, fiabilitate, precizie, ușurință în
manevrare, precum și alte atribute valorizate.
Din perspectiva marketingului, calitatea unui produs/serviciu se măsoară prin prisma
percepției consumatorilor și constituie un instrument de poziționare pe piață. În plus, calitatea are
un efect direct asupra performanței produsului/serviciului, prin urmare este strâns legată de
valoarea pentru client și satisfacția clientului. Din acest punct de vedere, rolul marketerului este
de a determina ce înseamnă calitatea pentru clienții companiei/produsului în cauză.

4.1.1.2. Marca
Marcă reprezintă un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen, o combinație între
aceste elemente, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de
vânzători şi diferențierea acestora de cele ale concurenților. (American Marketing Association,
1988)

Ea se definește prin cele patru componente:

1. atributele produsului pe care i le reamintește consumatorului;
2. avantajele funcționale şi psihologice ale produsului pentru care se cumpără acesta;

46
 3. valorile cumpărătorilor care oferă un preț pentru performanța, siguranța și prestigiul
produsului;
4. personalitatea pe care o conturează și care atrage anumiți clienți ce-și pun în valoare
propria imagine prin intermediul produsului/serviciului.

Pe baza acestor componente firma își construiește identitatea mărcii, care este un simbol
complex. Ph. Kotler subliniază că esența mărcii o reprezintă valorile și personalitatea, pentru că
mărcile sunt mult mai mult decât simple denumiri și simboluri, ele reprezintă percepțiile și
sentimentele consumatorilor în legătură cu un produs și cu performanța acestuia – tot ce înseamnă
produsul sau serviciul pentru consumatori.

Marca se exprimă din punct de vedere tehnic prin:

 numele de marcă – elementul verbal format din cuvinte sau cifre, ce îndeplinește rolul
de stimul auditiv.
 emblema (logo, sigla) – elementul vizual, format dintr-o imagine, desen, reprezentare
grafică plană sau în relief, ce constituie stimulul vizual. Ea este semnul ce deosebește
un comerciant de altul de același gen și susține numele comercial în reflectarea
originalității, unicității.

4.1.1.3. Ambalajul
Ambalajul este o componentă intrinsecă a produsului fiind uneori considerat al cincilea P
din mixul de marketing, fiind practic primul lucru pe care îl remarcă consumatorul.
Principalele funcții ale ambalajului modern sunt: protecția produsului, promovarea
produsului, facilitarea depozitării și utilizării produsului și facilitarea reciclării şi reducerii
eventualelor daune mediului.
Eticheta este o parte integrantă a unui ambalaj. În general, eticheta are una din următoarele
două forme:
 eticheta informativă care este proiectată să ajute consumatorii să facă o alegere corectă
a produsului și să micșoreze disonanța cognitivă manifestată după cumpărare;
 eticheta de convingere care se concentrează pe o temă promoțională sau un logo și
informarea consumatorului este în plan secundar.

4.1.1.4. Alte elemente compozite ale produsului

Serviciile auxiliare produsului se folosesc pe scară largă de către firme pentru obținerea
unor avantaje competitive, deoarece s-a constatat că mai ales la bunurile de folosință îndelungată,
la produse similare și prețuri apropiate, alegerea cumpărătorului este determinată de serviciile ce
însoțesc produsul. De aceea se constată o preocupare tot mai mare a firmelor de a asigura servicii
de calitate cumpărătorilor, legate de: instalarea bunului respectiv, repararea și întreținerea lui,
asigurarea pieselor de schimb și a asistenței tehnice, consultanță, garantarea performanțelor
produsului în perioada de garanție etc.
Garanția este un alt element ce oferă avantaje cumpărătorului pentru bunurile de folosință
îndelungată, fiind un atestat al calității și performanței unui produs sau serviciu.
Garanția poate fi de două tipuri:
 garanție expresă care reprezintă o declarație scrisă atestând că produsul corespunde
scopului pentru care este vândut;
 garanție sugerată care reprezintă o declarație nescrisă că produsul corespunde scopului
pentru care este vândut.

4.2. Politica de preț


În opinia majorității specialiștilor, prețul sau politica de preț a firmelor, ocupă un loc

47
predominant. Deși, în mod evident prețul poate fi considerat ca fiind o componentă a produsului
(fiecărui produs îi este atașat un anumit preț distinct față de alte produse), din punctul de vedere al
marketingului, prețul constituie un element distinct al mixului de marketing, fiind elementul care
face legătura cea mai clară dintre produs și piață, respectiv între cerere și ofertă.
În general, după părerea specialiștilor, de obicei prețul nu este elementul cel mai important
al strategiei competitive, dar el nu poate lipsi. Un preț competitiv este necesar, dar nu şi suficient
pentru succesul în afaceri. Oricare ar fi cadrul de alcătuire a mixului de marketing, prețul este
prezent şi se află într-o relație de interdependență cu celelalte submixuri.

4.2.1. Obiectivele politicii de preț

Cele mai frecvente obiective ale politicii de preț sunt următoarele:
Obiective de profit - se stabilesc şi urmăresc atunci când firma este interesată de rezultatele
financiare imediate ce se reflectă în venituri și pot fi de două tipuri:
 Obiective care vizează maximizarea profitului – presupune obținerea celui mai mare
profit posibil, ca diferență între încasări şi cheltuieli.
 Obiective care vizează profituri satisfăcătoare – când firma se preocupă de viitorul ei
şi doreşte să obţină profituri sigure şi relativ stabile pe o perioadă îndelungată de timp. În
acest caz se planifică un nivel al profitului, care să-i satisfacă şi pe acţionari prin
dividentele obţinute şi pe managerii, care trebuie să găsească soluţiile în vederea obţinerii
nivelului propus

Obiective de vânzări - se urmăresc când: se pot obține profituri mari prin controlul pieței,
trebuie utilizată capacitatea de producție existentă prin mărirea producției dar cu costuri unitare
scăzute și profituri unitare mici, care contribuie la profituri totale mari. Concret aceste obiective
sunt:
 Obiective care se axează pe volumul și valoarea vânzărilor ținând cont de faptul că
creștere vânzărilor poate genera un influx bănesc mare pe termen scurt, ceea ce-i poate
permite firmei să investească în dezvoltare.
 Obiective care se axează pe cota de piață. Spre deosebire de obiectivele de profit, care
sunt orientate spre ofertă, cota de piață este un concept orientat spre cerere 8. Preţul este
un instrument important prin care se realizează creșterea, reducerea sau chiar renunțarea
la cota de piaţă deținută, în funcţie de situația pieței şi estimările ce se pot face.

Obiective de status-quo - se urmăresc când se doreşte menţinerea situaţiei, deci stabilitatea

firmei sau continuarea mediului de afaceri favorabil şi presupune alinierea la concurenţă. Acest
obiectiv asigură un climat relativ liniştit în care firma se preocupă să evite micșorarea vânzărilor
și a profiturilor.

Alte obiective de preț:

 Obiective legate de consumator – accentul în acest caz este pus pe sensibilitatea față
de preţ a clientului, de aceea este foarte importantă cunoaşterea compoziției pieței de
consum, a segmentelor de consumatori şi a mărimii grupurilor semnificative.
 Obiectivele comerciale – au devenit importante în ultimele decenii întrucât cele mai
multe produse se valorifică prin intermediari, prin comercianți.
 Obiective de formare a unei imagini a produsului şi a firmei pe piaţă. În general preţul
ridicat se asociază în mintea cumpărătorului cu calitate, originalitate, unicitate a
produsului, ceea ce-i permite crearea şi păstrarea unei anumite imagini a firmei.
 Obiectivele de supraviețuire – se urmăresc de către firmele cu mare capacitate, care nu
se pot adapta rapid schimbării cerințelor consumatorilor sau accentuării concurenței.

8
Munteanu, C. (coord.) (2008). Marketing - Principii, practici, orizonturi, Sedcom Libris, p. 159.
48
  Obiectivele interne ale organizației pot impune pe termen scurt modificări ale prețului.
Astfel, se va reduce preţul pentru promovarea produsului pe piaţă, plasarea unei mărci
etc. sau se poate mări prețul pentru a acoperi pierderile din reducerea vânzărilor, pentru
asigurarea finanțării unor activități paralele sau a unei noi investiții.

4.2.2. Elemente de fundamentare a prețului

Printre cele mai importante elemente de fundamentare a prețului sunt: costurile, cererea şi
oferta, concurența, ciclul de viață al produsului și celelalte elemente ale mixului de
marketing.
Costurile reprezintă totalitatea cheltuielilor pe care le efectuează firma pentru realizarea unui
produs. Acestea pot fi costuri directe, numite cheltuieli variabile pentru că mărimea lor se
modifică în aceeași direcție cu cea a cantității de produse (materii prime, materiale, combustibil şi
energie pentru producție, salarii, etc.) şi costuri indirecte numite cheltuieli fixe, întrucât, într-un
interval de modificare a cantității de produse rămân neschimbate (amortizarea capitalului fix,
energia pentru iluminat, combustibilul pentru încălzit, chiria, etc.).
Cererea și oferta pentru un bun reflectă intensitatea nevoii pe care acesta o satisface și se
concretizează în cantitatea ce se cumpără într-o perioadă dată, la un anumit nivel al prețului.
Între cerere şi preţ este o relație invers proporțională, la majoritatea produselor şi se exprimă
grafic prin curba cererii. Dinamica relaţiei dintre cerere şi preţ se evidenţiază prin elasticitatea
cererii, care arată cum se modifică cererea la schimbarea preţului şi se măsoară prin coeficientul
de elasticitate.
Stadiul în ciclul de viaţă este un factor ce trebuie avut în vedere, deoarece de regulă în faza
de lansare, se practică un preţ relativ ridicat, în faza de creștere unul moderat, în cea de maturitate
începe să scadă, iar în faza de declin în funcție şi de alţi factori poate să scadă sau să crească.
Concurența reflectă structura pieţii pe care firma îşi vinde produsul, se bazează pe
interdependențele ce există între producătorii aceluiași tip de produs, întrucât consecințele acţiunii
unuia depind şi de reacţiile celorlalţi producători. De aceea, are mare importanţă cunoaşterea
tipului de piaţă pe care apare fiecare produs, întrucât preţul se formează într-un mod specific pe
fiecare dintre acestea.
Celelalte elemente ale mixului de marketing sunt relevante în politica de fundamentare a
prețului deoarece prețul final trebuie să ţină cont de calitatea produsului, de canalele de distribuție
alese şi de politica de promovare atât a firmei, cât şi de cea practicată de concurenți.

4.2.3. Strategii de preț

O primă clasificare a strategiilor şi politicilor de preţ ia în considerare nivelul preţurilor
practicat pentru vânzarea produselor.
În acest sens, în funcţie de obiectivele pe care le urmăreşte strategia generală de marketing,
strategiile de preţ pot fi:

 Strategii bazate pe preț înalt - strategii folosite de exemplu de firmă pentru fructificarea
avantajelor noutății produselor, specifice etapei de lansare;
 Strategii bazate pe preț moderat - strategii folosite de exemplu de firmă pentru
menținerea avantajului concurențial pe piață;
 Strategii bazate pe preț mic - strategii folosite de exemplu de firmă pentru pătrunderea
pe o piață sau pe anumite segmente de piață;

În funcție de modul de calcul şi stabilire a prețului, există:

 Strategii de preț fundamentate pe costurile produsului. Această strategie pleacă̆ de la
premisa că prețul de vânzare trebuie să acopere integral costurile şi să permită obținerea
unui profit.

49
  Strategii de preț fundamentate pe cerere. Această strategie presupune, în fapt, stabilirea
prețului de vânzare în funcție de valoarea produsului cerută pe piață̆ de către clienți sau
consumatori. În acest caz, la baza stabilirii prețul de vânzare stă valoarea pe care sunt
dispuși clienți sau consumatorii să o achite în schimbul achiziționării produsului sau
serviciului.
 Strategii de preț orientate spre concurență. Acesta strategie prevede ca prețul de vânzare
pentru produs sau serviciu să se stabilească̆ în funcție de prețurile practicate de concurenți
pe piață.

4.3. Politica de distribuție

Distribuția este, în esență, procesul de aducere a bunurilor şi serviciilor de la producător
la consumator, acoperă o mare diversitate de activități şi operațiuni şi arată cum pot fi gestionate
relațiile ce apar între firme în dubla lor calitate de producător şi consumator, pentru sporirea
avantajelor puse la dispoziția consumatorilor.
Distribuția îndeplinește rolul de ajustare dintre cerere şi ofertă şi este creatoare de servicii,
adăugând astfel valoare produsului. Aceasta înseamnă, că produsul livrat de producător suferă o
serie de modificări, până să ajungă în posesia consumatorului final, transformări care dau
produsului valoare adăugată.
Principalele funcții ale membrilor canalului de distribuție sunt:
• Funcții de tranzacționare includ contactarea cumpărătorilor, promovarea produsului
pentru vânzare, negocierea vânzării și asumarea riscului asociat cu păstrarea produsului in
stoc;
• Funcții logistice includ distribuția fizică și activități de sortare;
• Funcții de facilitare (înlesnire) includ activitățile de cercetare (oferirea informațiilor
despre membrii canalelor si consumatori) si finanțare (oferirea creditelor pentru
intermediari in josul canalului de distribuție).

Canalul de distribuție reprezintă un grup de organizații interdependente care participă la

procesul de punere la dispoziția consumatorului sau a utilizatorului organizațional, spre consum
ori exploatare a unui produs sau serviciu9.
Înainte de a desemna canalul de distribuție ce va fi utilizat pentru un produs sau serviciu
anume, compania trebuie să-și definească obiectivele urmărite prin strategia de distribuție,
obiective ce trebuie să deservească în primul rând obiectivul global al întreprinderii.

4.3.1. Dimensiunile canalului de distribuție

Canalul de distribuție se caracterizează prin 3 dimensiuni: lungime, lățime şi adâncime.
Lungimea canalului de distribuție - numărul de verigi prin care se asigură trecerea
mărfurilor de la producător la consumatorul final. În funcție de lungimea canalului de distribuție
există:
 Canale directe - produsele circulă direct de la producător la consumator, fără nici un
intermediar. Se folosesc la produsele de utilizare productivă: mașini, utilaje, materii
prime în vrac, etc.;
 Canale scurte în care circulă bunurile de larg consum de la producător la consumator,
apelând la un intermediar, de regulă, detailistul. În rol de intermediar poate apărea chiar
şi producătorul în situația mărfurilor cu consum ridicat şi cu grad ridicat de perisabilitate.
Se utilizează la produsele perisabile (carne, lapte) sau la cele cu caracter de noutate;
 Canale lungi sunt legate de deplasarea mărfurilor de la producător la consumatori prin
doi sau mai mulți intermediari) Se folosesc pe piaţa bunurilor de larg consum.

9
Kotler, P., Armstrong, G. (2008) Principiile marketingului, Ed. Teora, București, p. 499.
50
 Lățimea canalului de distribuție - numărul de unități prin care se asigură distribuția unui
produs în cadrul fiecărei faze a rutei de distribuție; este mai mare în cazul bunurilor de consum
comparativ cu bunurile de utilizare productivă.
Adâncimea (profunzimea) canalului de distribuție - măsura apropierii distribuitorilor de
punctele efective de consum. La bunurile de larg consum, canalul de distribuție este mai adânc,
aceste produse fiind aduse până în apropierea domiciliului consumatorului.

4.3.2. Strategii de distribuție

Factorii care influențează strategia de distribuție
Factori de piață: clienții țintă, amplasarea geografica și mărimea pieței, concurența.
Factori de produs: complexitatea și prețul acestuia, ciclul de viață, fragilitatea.
Factori legați de producător: disponibilitatea resurselor, liniile de produse, necesitatea
controlului.

După luarea în considerare a acestor factori generali precum și a altor factori specifici
fiecărei situații în parte, specialiștii de marketing sunt în măsură să dezvolte o strategie de
distribuție care sa duca la atingerea obiectivelor planificate.

După gradul de acoperire a pieței, firma poate alege una dintre strategiile de distribuție:
 distribuția exclusivă - impune limitarea drastică a numărului intermediarilor care
manipulează bunurile/serviciile firmei prin acordarea dreptului de desfacere într-un
teritoriu, unui singur comerciant cu amănuntul. În acest caz, bunurile/serviciile sunt
disponibile numai în puncte de desfacere specializate, calitatea lor fiind reflectată într-un
preț mai mare.
 distribuția selectivă – implică restrângerea numărului intermediarilor care
comercializează mărfurile producătorului, numărul intermediarilor fiind mai mare decât
unu, dar mai mic decât numărul total al celor dispuși să se ocupe de comercializarea
mărfurilor producătorului.
 distribuția intensivă (de masă) – implică alegerea de către producător a unui număr mare
de intermediari care să comercializeze mărfurile lor prin toate debușeele posibile.

Tabelul nr. 2- Alte alternative ale strategiei de distribuție

Gradul de
Gradul de
Gradul de elasticitate
Dimensiunile participare al Dimensiunile
Amploarea control al
canalului de întreprinderii la canalului de
distribuției asupra aparatului
distribuție activitatea canalului distribuție
distribuției de
de distribuție
distribuție
Distribuție Distribuție Distribuție prin aport Control total Flexibilitate Distribuție
directă extensivă propriu ridicată directă
Distribuție Distribuție Distribuție exclusiv Control Flexibilitate Distribuție
prin canale selectivă prin intermediari parțial medie prin canale
scurte scurte
Distribuție Distribuție Control Flexibilitate Distribuție
prin canale exclusivă inexistent scăzută prin canale
lungi lungi

Compania hotărăște să dezvolte acea strategie de distribuție care îi servește cel mai bine
scopurile ducând la atingerea misiunii sale și a obiectivului strategic global, luând în considerare
toate celelalte elemente ale mixului de marketing.

4.4. Politica de promovare

Pentru a avea succes, nu este suficient ca o companie să ofere un produs, la un anumit preț,
51
prin intermediul circuitelor de distribuție. Această ofertă trebuie însoțită de un ansamblu de
comunicații coerente, având drept scop prezentarea și poziționarea produsului, trezirea nevoilor și
dorințelor pe care le poate satisface, crearea și menținerea unei imagini favorabile și pe aceste
baze, incitarea la cumpărare.
Astfel, promovarea cuprinde toate acțiunile prin care firma își face cunoscute ideile,
produsele sau serviciile sale, diferitelor categorii de public, cu scopul de a fi adoptate de către
aceștia sau achiziționate. Gradul de informare și înțelegere în ceea ce privește produsul și atributele
sale depinde de maniera în care se realizează comunicarea producător-consumator/consumator-
producător.
Rolul promovării rezidă în conținutul complex al conceptului de promovare, ce relevă faptul
că scopul general este influențarea comportamentului oamenilor, în așa fel încât, să sporească
volumul vânzărilor bunurilor respectivului producător.

4.4.1. Mixul promoțional

Chiar dacă, în practică apar o multitudine de variante de mix promoțional, în realitate,
totalitatea metodelor și tehnicilor de promovare se grupează în patru categorii: publicitate,
promovarea vânzărilor, relațiile publice și vânzarea personală. Primele trei forme enunțate
sunt considerate instrumente ale promovării de masă, prin care potențialii cumpărători sunt
informați cu privire la avantajele oferite de produsul respectiv.

Factorii care influențează mixul promoțional

• Natura produsului - influențează prioritatea ce se acordă unei forme sau alta de
promovare. Astfel, pentru bunurile de larg consum reclama este esențială în timp ce pentru
bunurile de producție, vânzarea personală deține primul loc, deoarece produsele fiind de
valoare mare și riscul este corespunzător.
• Caracteristicile pieței țintă - diferențiază semnificativ necesitățile promoționale. Astfel,
pe piaţa concurențială reclama este absolut necesară pentru a evidenția specificitatea unui
produs în raport cu cele ale concurenților, în timp ce pe piaţa monopol, vânzarea personală
este suficientă pentru a vinde.
• Strategia utilizată își pune amprenta asupra combinării formelor de promovare. Astfel,
maniera de îmbinare a publicității cu promovarea vânzării în perioada folosirii strategiei
de împingere, va asigura fidelitatea clientului.
• Stadiul de pregătire al consumatorului pentru adoptarea deciziei de cumpărare.
Astfel, în etapa de conștientizare și cunoaștere, rol mai mare au publicitatea și relațiile
publice, iar în fazele următoare, vânzarea personală.
• Ciclul de viață al produsului modifică, în funcție de în care se regăsește produsul locul
și rolul instrumentelor promoționale utilizate. Astfel, în faza introducerii unui nou produs
este nevoie de transmiterea mesajelor pentru cunoaşterea atributelor și caracteristicilor
produsului, pentru informarea potențialilor cumpărători, în etapa creșterii, se impun acțiuni
de promovare a vânzărilor, în timp ce în faza declinului, se renunță la celelalte forme de
promovare și se accentuează reclama de reamintire.

Pași in dezvoltarea mixului promoțional

1. Analiza pieței în vederea cunoașterii și înțelegerii nevoilor și așteptărilor specifice ale
grupului țintă.
2. Identificarea pieței țintă și dezvoltarea profilului segmentului țintă.
3. Fixarea/stabilirea obiectivelor promoționale
4. Elaborarea bugetului promoțional
5. Alegerea mixului promoțional

52
4.4.1.1. Publicitatea
Publicitatea reprezintă totalitatea acțiunilor care au ca drept scop prezentarea indirectă
(impersonală), verbal și vizual, a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, brand sau firmă.
Ca principală formă de promovare, atât sub aspect cantitativ cât și calitativ – prin impactul realizat
– publicitatea continuă să fie confundată cu comunicarea, promovarea sau reclama. Criteriile de
clasificare10 a diferitelor forme de publicitate sunt prezentate în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3 - Clasificarea formelor de publicitate

Criteriul de
Forme de publicitate Obiective urmărite
clasificare
Informare
Stimularea cererii primare
Publicitate de produs
Individualizarea produsului
Reamintire
Informare
Obiectul activității Evidențierea mărcii
publicitare Publicitate de marcă
Stimularea cererii selective
Reamintire
Imagine favorabilă
Publicitate de firmă Cumpărarea produselor / serviciilor
firmei
Publicitate locală
Informare
Publicitate regională
Aria geografică Pătrunderea pe piață
Publicitate națională
Extinderea pieței
Publicitate internațională
Publicitate adresată persoanelor
Informare
fizice
Natura pieței Imaginea produsului
Publicitate adresată persoanelor
Marca firmei
juridice
Publicitate a producătorului
Publicitate a comerciantului cu
ridicata Comunicarea informațiilor prin
Tipul advertiserului Publicitate a comerciantului cu utilizarea celor mai eficiente rețele de
amănuntul transmisie
Publicitate realizată de asociații
industriale
Scoaterea în evidență a caracteristicilor
Natura axului Publicitate cu mesaj rațional
produsului
publicitar
Publicitate cu mesaj emoțional Crearea unei atitudini față de produs
Consum imediat
Publicitate cu reacție imediată
Reducerea costurilor
Orizontul de timp
Crearea unei atitudini favorabile
Publicitate cu reacție întârziată
Stimularea vânzărilor viitoare

4.4.1.2. Promovarea vânzărilor

Promovarea vânzărilor reprezintă totalitatea tehnicilor și acțiunilor destinate a stimula,
impulsiona și crește volumul vânzărilor de produse și servicii.
Promovarea vânzărilor destinată creșterii vitezei sau volumului vânzărilor, cu reacție mai
rapidă și mai puternică din partea consumatorilor deoarece: captează ușor atenția consumatorului
oferindu-i informații clare și precise, generează interes și emoții, oferind elemente convingătoare
și permite accesul pe piață al produselor, pentru care nu sunt permise celelalte forme de promovare.

10
Munteanu, C. (coord.)(2008). Marketing. Principii, practici, orizonturi, Ed. Sedcom Libris, Iași, p. 180.
53
 Obiectivele promovării vânzărilor sunt orientate cu prioritate spre cerere, dar ele sunt
diferite, în funcție de membrii canalului de distribuție cărora li se adresează.
Astfel, promovarea orientată spre consumatori urmărește:
 Creșterea vânzărilor pe termen scurt;
 Ocuparea unei poziții stabile pe piață;
 Convingerea consumatorilor să încerce produsul;
 Îndepărtarea consumatorilor de produsele concurenților;
 Păstrarea și recompensarea clienților fideli.
Se realizează prin: reduceri de prețuri, cupoane, premii, concursuri, carduri de fidelizare etc.

Promovarea orientată spre intermediari, denumită promovare comercială, urmărește:

 Motivarea detailiștilor pentru achiziționarea de noi articole și stocuri mari;
 Stimularea detailiștilor pentru a oferi prezență preferențială la raft;
 Convingerea detailiștilor să cumpere în continuare.
Se realizează prin: rabaturi speciale, gratuități, prime de fidelitate etc.

Promovarea orientată spre forța de vânzare, urmărește:

 Acordarea de sprijin pentru produselor noi;
 Încurajarea atragerii de noi clienți.
Se realizează prin: prime, comisioane, cadouri, concursuri oferite agenților de vânzare.

Promovarea vânzărilor poate fi realizată având la dispoziție o varietate ridicată de tehnici și

metode:
 Reduceri de preț - reprezintă o tehnică cu efect promoțional incontestabil și se pretează
atunci când se dorește diminuarea reținerii de a cumpăra a clienților, lichidarea de stocuri
pentru anumite produse, stimularea vânzărilor de produse sezoniere etc.
 Vânzări grupate - această tehnică promoțională presupune vânzarea simultană sau în
grup a 2 sau mai multe produse la un preț global inferior celui rezultat prin însumarea
prețurilor individuale. Vânzările grupate pot face obiectul unui singur tip de produs sau
pot face obiectul unor produse diferite/complementare.
 Publicitate la locul vânzărilor - această modalitate presupune semnalizarea, orientarea
şi dirijarea clienților potențiali spre un anumit raion cu produse, folosind în acest scop
mijloace auditive sau vizuale pentru a readuce în memoria cumpărătorilor o anumită
marcă, produs sau serviciu.
 Distribuire de mostre gratuite - această tehnică vizează distribuirea gratuită a unei
cantități relativi mici de produse potențialilor clienți. În acest sens, prin distribuirea de
mostre, potențialii clienți pot testa gratuit produsele pentru a-și forma o impresie legată
de caracteristicile produselor.
 Merchandising - acestă tehnică presupune prezentarea în cele mai bune condiții
(materiale și psihologice) a produselor și serviciilor oferite consumatorilor.
 Organizarea de jocuri și concursuri - această metodă constituie o modalitate ofensivă
de popularizare a ofertei de produse a unei firme. Prin organizarea de jocuri şi concursuri,
producătorul imprimă o atmosferă de interes în rândul publicului, care favorizează̆
procesul de vânzare.
 Distribuire de cupoane sau cadouri - aceste metodă se aseamănă̆ cu metoda de
distribuire de mostre şi cea legată de vânzarea grupată de produse. Particularitatea acestei
metode constă în oferirea de facilitați potențialilor clienți, sub formă bănească sau în
diverse produse.

54
4.4.1.3. Relațiile publice
Succesul unei companii depinde în mare măsură de relațiile pe care aceasta le are cu: clienții,
salariații, acționarii, instituții guvernamentale, comunitățile locale, băncile, investitorii, mass-
media etc.
Relațiile publice sunt elementul mixului promoțional care evaluează atitudinea publicului,
identifică problemele care pot genera interesul publicului şi realizează programe prin care să se
obțină acceptare și suport din partea publicului.
Relațiile publice reprezintă un ansamblu de activități utilizate pentru crearea, menținerea şi
influențarea unei atitudini favorabile față de firmă. Ele reprezintă, după părerea Institute of Public
Relations din Marea Britanie “un efort deliberat, planificat şi susținut pentru a stabili și menține o
înțelegere mutuală între organizație şi publicul ei”.
Relațiile publice pot fi direcționate către consumatorul final şi de asemenea către alte
instituții sau către public în general. Instrumentele principale cu care se operează în relațiile
publice pentru atingerea obiectivelor sunt:
 relațiile cu presa – emiterea de știri informative, comunicate de presă, organizarea de
conferințe de presă, pentru a atrage atenția asupra firmei;
 comunicarea de firmă – crearea de mesaje care să promoveze activitățile firmei şi
înțelegerea acestora de către public; dezvoltarea de pagini web pentru comunicarea directă
cu publicul prin întrebări şi răspunsuri; introducerea unei linii telefonice gratuite pentru
comunicare, vizite în cadrul firmei – ziua porților deschise, etc.;
 lobby – activități de comunicare cu persoanele cu putere de decizie în stat (parlamentari,
înalți funcționari publici, etc.) pentru a influența opinia acestora în legătură cu anumite
legi, hotărâri sau decizii economice, sociale sau politice.
Activitățile de relații publice implică adesea şi o a treia parte, ca intermediar, între ea şi
public, cum ar fi ziaristul, o instituție, un eveniment, etc., mesajele fiind astfel dependente de
intermediar.

4.4.1.4. Vânzarea personală

Vânzarea personală reprezintă comunicarea directă dintre personalul de vânzare şi
cumpărătorii potențiali cu scopul de a realiza vânzarea și este specifică pieței organizaționale.
Comunicarea directă poate fi realizată personal, față în față, sau prin intermediul telefonului
(telemarketing) și constă în transmiterea informațiilor despre produs, utilizarea și avantajele
acestuia, cu scopul realizării vânzării.
Vânzarea personală oferă motivații specifice, pe care celelalte elemente ale mixului de
marketing nu le pot oferi, fiind complementară publicității, dar importanța ei relativă, depinde de
natura produsului şi de comportamentul consumatorului.
În general, vânzarea personală este cea mai costisitoare metodă prin care se stabilește
contactul cu potențialul client, dar conduce la obținerea unui mare număr de clienți, deoarece
agenţii de vânzare se află faţă în faţă cu potențialii clienţi, le transmite informațiile utile, clienţii
văd produsul, îl încearcă şi constată avantajele pe viu.
Procesul de vânzare personală se desfășoară în 7 etape: prospectarea, pregătirea propunerii,
abordarea clientului, prezentarea ofertei, rezolvarea obiecțiilor, finalizarea și urmărirea post-
vânzare. Vânzarea personală, este forma promoțională ce se poate cel mai bine cuantifica cu
ajutorul datelor statistice. Utilizarea acestei metode de promovare trebuie să contribuie la
realizarea unor legături permanente pe termen lung, cu cei mai importanți cumpărători, asigurând
astfel baza dezvoltării activității de producție şi deci a obținerii de profituri mai mari în viitor.

55
 Bibliografie
1. Balaure, V. (coord.) (2002), Marketing, Ed. Uranus, București.
2. Boier, R., Țimiraș, L. C. (2006), Cercetarea de marketing, Editura Performantica. Iaşi
3. Kotler, P., Armstrong, G. (2008), Principiile marketingului, Ed. Teora, București.
4. Kotler, P., Keller, K. (2008), Managementul marketingului - Editia a V-a, Ed. Teora,
București
5. Munteanu, C. et al. (2008), Marketing - Principii, practici, orizonturi, Sedcom Libris, Iași.
6. Pop, N. Al., (coord) (2000), Marketing Strategic, Editure Economică, Bucureşti.
7. Prutianu, Ș., Munteanu, C., Caluschi, C. (2004), Inteligența Marketing Plus, Ed. Polirom,
Iași.
8. Țimiraș, L. C. (2010), Proiectarea şi organizarea cercetării de marketing – Suport de
curs

56
 MANAGEMENT FINANCIAR

CAPITOLUL 1: MANAGEMENT FINANCIAR ȘI FINANȚAREA 59

AFACERII
1.1.Scurtă introducere în managementul financiar al firmei 59
1.2.Identificarea resurselor necesare dezvoltării afacerii și dimensionarea 59
costurilor aferente

1.3.Realizarea unui buget de investiții 62

1.4.Identificarea surselor de finanțare 64

CAPITOLUL 2: CONCEPTE FUNDAMENTALE ALE 66

MANAGEMENTULUI FINANCIAR. COST DE PRODUCȚIE, PREȚ,
PROFIT
2.1. Costul de producție 66
2.2. Evaluarea prețului și a profitului 71
2.3. Calculul valorii adăugate și a prețului de achiziție 72

CAPITOLUL 3: ANALIZA PRAGULUI DE RENTABILITATE A 73

AFACERII
3.1. Definiția și metodologia de calcul a pragului de rentabilitate a producției 73
3.2. Definiția și metodologia de calcul a pragului de rentabilitate a cifrei de 74
afaceri

BIBLIOGRAFIE

57
58
 CAPITOLUL 1
MANAGEMENT FINANCIAR ȘI FINANȚAREA AFACERII

1.1 Scurtă introducere în managementul financiar al firmei

Orice întreprinzător este interesat de buna desfășurare a afacerilor sale. Considerentele
de analiză sunt legate în principal de profit, dar până la obținerea acestuia, trebuie să țină cont
de consumul de resurse. Ne așteptăm că o simplă limitarea la cost de producție și profit ar fi
suficientă... Fiind vorba de ”management”, înseamnă că nu poate fi practicat în afara funcțiilor
de prevedere, planificare, organizare și control. Cât din practicarea acestor funcții constituie
”management” și cât ”execuție” ?
Urmare a acestor considerente, propunem următoarea definiție: managementul financiar
reprezintă acțiunea de prevedere, planificare organizare și control a resurselor financiare ale
firmei. Implicațiile acestui domeniu sunt însă mult mai complexe:
 Banii, oricât de mulți ar fi, nu sunt niciodată suficienți. Momentul obținerii și cheltuirii
acestora este oare cel oportun?
 Prezentul și trecutul sunt relativ bine cunoscute. Ce ne va oferi însă viitorul ?
 Deciziile au fost luate conform informațiilor de care s-a dispus la momentul respectiv. Sunt
acestea prea multe, prea puține ?
 Cât ar valora afacerea fără resursă umană ? Dar cu angajați mai buni ?

Obiectivul principal al managementului financiar este relativ clar: maximizarea valorii

firmei și a profitului obținut. Aceasta implică însă:
 Asigurarea stabilității firmei, în condițiile unui mediu economic mondial imprevizibil;
 Îmbunătățirea continuă a imaginii firmei în mediul de afaceri (partener corect, raport just
calitate/preț, responsabilitate socială);
 Susținerea proiectelor de dezvoltare pe termen lung, în defavoarea unui câștig mare și
imediat;
 Asigurarea infrastructurii financiare, capabilă să facă față evenimentelor conjuncturale
legate de lipsa de lichidități;
 Dezvoltarea unui portofoliu de afaceri stabil și, nu în ultimul rând,
 Motivarea angajaților, principala resursă a firmei...

De unde și complexitatea acestui domeniu... Ceea ce ”trăim” astăzi este urmare a

deciziilor pe care managerii le-au luat în trecut. Ceea ce va urma în viitor, astăzi trebuie să
hotărâm! O analiză de tip ”cost – profit” este imperios necesară, prin urmare orice întreprinzător
trebuie să stăpânească conceptele domeniului, precum și metode, tehnici și instrumente
specifice de creștere a profitabilității firmei.
În continuare, vom prezenta elementele de bază necesare unei administrări corecte a
firmelor, concepute astfel încât să fie la îndemâna micilor antreprenori.

1.2 Identificarea resurselor necesare dezvoltării afacerii și dimensionarea costurilor

aferente
Inițierea unei noi afaceri este o soluție îndrăzneață, iar angajarea într-o astfel de
activitate solicită spirit antreprenorial. Spiritul antreprenorial poate fi moștenit genetic sau poate
fi format prin diferite programe educaționale.
Logica începerii și conducerii cu succes a unei afaceri se bazează pe anumite soluții
identificate de antreprenor:

59
 a) fie realizarea unui produs/serviciu nou (când nu există practic niciun model de afaceri
care să dea dovezi privind eficiența/sustenabilitatea unei inițiative antreprenoriale);
b) fie realizarea de produse deja existente pe piață, dar sub premisa unei piețe în creștere
(când există deja mai multe modele de afaceri aferente firmelor concurente).
Cei care pornesc o afacere demonstrează curaj, voință și energie pentru a-și atinge
“scopul”. Astfel, un hobby se transformă într-o activitate permanentă, care permite asigurarea
unor venituri suplimentare prin identificarea unor oportunități de afaceri.
Inițierea unei afaceri este condiționată de existența unor resurse. Structura și volumul
acestor resurse diferă în funcție de motivația și scopul lansării afacerii. Fiecărei afaceri îi
corespunde o “combinație” diferită de resurse. Totuși, oricât de diferite ar fi resursele necesare
pentru inițierea afacerii, aceste pot fi grupate generic astfel:
a) resurse tangibile, care au consistența materială și valorică ușor de evaluat;
b) resurse intangibile, imateriale și irecuperabile dacă nu sunt folosite eficient.
Tabelul nr. 1. Tipologia resurselor
resurse materiale: spațiu de lucru, dotări și consumabile
Resurse resurse umane: personal angajat și colaboratori
tangibile servicii de la terți: utilități, servicii aferente producție/desfacerii
resurse financiare: fonduri proprii și fonduri atrase
informații relevante pentru luarea deciziilor de afaceri
Resurse recomandări pentru dezvoltarea afacerii și a relațiilor de afaceri
intangibile timpul alocat administrării resurselor interne ale firmei și relațiilor cu
partenerii externi ai afacerii

Percepția inițială a celor mai mulți antreprenori este că succesul afacerii este determinat
de o conjunctură favorabilă pe piață și de disponibilitatea resursele tangibile, în special a
resurselor financiare. Realitatea este mult mai complexă. Uneori resursele intangibile se
dovedesc a fi mult mai valoroase pentru inițierea afacerii. Aceasta deoarece:
a) diferențierea și asigurarea avantajului concurențial obligă la culegerea și prelucrarea
unor informații esențiale pentru luarea deciziei de afaceri; astfel se pot identifica sursele de
câștig/pierdere pe tipuri de produse/servicii/clienți; know-how-ul permite valorificarea
superioară a resurselor și oportunităților afacerii;
b) uneori, dezvoltarea afacerii presupune contractarea unor consultanți pe anumite
domenii (pentru a implementarea unui sistem de management al afacerii, pentru producție sau
pentru desfacere);
c) identificarea și stabilirea priorităților pentru atingerea obiectivelor de afaceri solicită
optimizarea timpului alocat administrării resurselor interne și relațiilor cu partenerii externi;
utilizarea adecvată a unor tehnici de “câștigare a timpului” sau folosirea celor mai eficiente
canale și mijloace de comunicare permit o valorificare superioară a oportunităților aferente
afacerii.
Identificarea corectă a volumului și structurii resurselor unei afaceri are ca punct de
plecare înțelegerea comprehensivă a activităților, tehnicilor și instrumentelor pentru
organizarea operațională a activității.
Pentru a atinge scopul și obiectivele propuse, orice idee de afaceri se concretizează într-
o serie de activități și sub-activități. Acestea consumă diverse resurse. Cel mai important rol al
întreprinzătorului este acela de a aloca și, ulterior, a consuma într-un mod cât mai eficient
resursele pe care le are la dispoziție.
I. Resursele materiale formează capitalul economic al afacerii. În funcție de
particularitățile sale, capitalul poate fi fix sau circulant.

60
 A. Capitalul fix servește în mai multe cicluri de producție, este supus uzurii fizice și
morale. Conform reglementărilor în vigoare, capitalul fix este structurat pe trei grupe:
a) mijloace (echipamente) tehnice, care permit realizarea produsului/serviciului; în
funcție de caracteristicile tehnice pe care le prezintă, aceste echipamente permit reducerea
costurilor de producție sau de furnizare a serviciilor, dar și creșterea productivității muncii;
b) mijloace de transport, care asigură deplasarea factorilor de producție, a produselor
obținute și a forței de muncă la locurile de depozitare sau spre centrele de consum; unele
activități presupun o întindere teritorială și cantități însemnate de produse, unele fiind de mare
volum, altele perisabile, solicitând mijloace de transport speciale;
c) clădiri / construcții, terenuri, care deservesc nu doar producția, desfacerea,
depozitarea, ci și desfășurarea activităților organizatorico-administrative; dimensiunea acestora
trebuie adaptată tehnologiilor de fabricație utilizate.
B. Capitalul circulant se consumă într-un singur ciclu de producție și își transmite
valoarea integral asupra bunurilor nou create. Cele mai reprezentative elemente ale capitalului
circulant al unei afaceri sunt stocurile de materii prime, materiale și ambalaje.
Insuficienta echipamentelor tehnologice și a stocurilor reduce posibilitățile de mărire a
producției, îngreunează desfășurarea proceselor de muncă, face să crească consumul de resurse
alternative, mărește eforturile fizice ale producătorilor și afectează productivitatea muncii.
II. Resursele umane sunt o categorie a resurselor economice; se exprimă prin numărul
de persoane ce își desfășoară activitatea în cadrul unei afaceri, respectiv, prin numărul de ore
lucrate. Ca structură generală, resursa umană este reprezentată de: a) muncitori direct sau
indirect productivi (cei mai numeroși); b) personal operativ (pentru transporturi,
telecomunicații, comerț); c) personal cu funcții de execuție (ingineri, economiști etc.) și
personal de conducere (directori, manageri). Această categorie de resurse generează costuri încă
din faza de recrutare și selecție. În funcție de specificul afacerii, aceste resurse pot fi contractate
pe perioadă determinată sau nedeterminată.
III. Resursele financiare. Inițierea și dezvoltarea unei afaceri solicită investiții în
active fixe și active circulante. Odată cu operaționalizarea afacerii, achizițiile de active
circulante capătă caracter continuu, iar necesarul de finanțare (corespunzător stocurilor și
creditelor acordate clienților) este mereu prezent. Desfășurarea propriu-zisă a activităților
generează fluxuri reale și financiare aferente celor trei categorii de stocuri (din aprovizionare,
producție și desfacere).
Cea mai importantă solicitare de resurse financiare apare în procesul aprovizionării. Pe
durata ciclului de fabricație (producție), produsele în curs de transformare alcătuiesc un stoc
care solicită alte cheltuieli cu producția neterminată (salarii, amortizare, cheltuielile secțiilor);
în această fază (producție), decalajul privind plata unor obligații este mai redus. În faza
desfacerii/comercializării, firma/organizația trebuie să finanțeze stocurile de produse finite,
cărora le poate corespunde o perioadă de stocare; o perioadă de vânzare (livrare, facturare) și
o perioadă referitoare la creditul acordat clienților.
Odată înființată (înregistrată din punct de vedere juridic) o afacere trebuie să înregistreze
(fizic și valoric) toate consumurile de resurse aferente realizării obiectivului asumat.
Consumurile de resurse se regăsesc agregate, din punct de vedere valoric, la nivelul costurilor
afacerii.
Schema de bază pentru identificarea resurselor necesare dezvoltării afacerii și
dimensionarea costurilor aferente este redată în tabelul 2.

61
Tabelul nr. 2. Costuri specifice diferitelor categorii de resurse
Repere pentru
Resurse materiale Tipuri de costuri estimarea
costurilor
Costul de achiziție, costul leasingului, costul
Echipamente punerii în funcțiune, costul aferent atingerii
Valoarea de piață
tehnice parametrilor tehnici de funcționare, costuri de
întreținere
Costul de achiziție (inclusiv înmatricularea), costul
Valoarea de piață,
Mijloace de leasingului, costul asigurărilor obligatorii, costul
valoarea polițelor
transport aferent taxelor de circulație pe drumurile publice,
de asigurări,
costul aferent obligațiilor fiscale
sistemul fiscal
Clădiri / Costul de achiziție, costul chiriei, costul
(privind impozite
construcții, amenajărilor, costul racordărilor la utilități, costul
reale)
terenuri aferent obligațiilor fiscale
Costul de achiziție, costul depozitării în vederea
Stocuri (materii
prelucrării/vânzării, costul manipulării, costuri Valoarea de piață
prime, materiale)
aferente perisabilităților
Resurse umane Tipuri de costuri
Numărul de
salariați, salariul
Costul aferent salarizării și obligațiilor fiscale
minim pe
Angajați aferente, costul recrutării, selecției,
economie,
pregătirii/formării personalului
sistemul fiscal
privind veniturile
Administratori,
Valori stabilite pe
cenzori, experți, Costul remunerării activității la nivelul firmei
bază de contract
auditori
Resurse
Tipuri de costuri
financiare
Rata de
Costul emiterii de titluri financiare, costul
Fonduri proprii randament
remunerării aporturilor și capitalurilor proprii
așteptată
Rata scontului,
Costul creditului furnizor, costul creditului client,
Fonduri rata dobânzii,
costul creditului bancar, costul emisiunii de titluri
împrumutate comisioane, taxe
de credit
și speze bancare

1.3 Realizarea unui buget de investiții

Așa cum am văzut, derularea unei afaceri necesită o serie de resurse; oportunitatea,
necesitatea și costul aferent dobândirii acestora sunt aspecte esențiale pentru succesul afacerii.
Determinarea necesarului de resurse este foarte importantă deoarece:
a) evită blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau
b) evită cheltuielile inutile antrenate de resursele neutilizate.
Abilitatea de a influența costul este hotărâtoare în primele etape ale derulării afacerii.
De aceea definirea primului scop este critică, ca de alt fel și identificarea cerințelor complete
precum și elaborarea unui plan solid în luarea deciziilor.

62
 Pentru stabilirea bugetului de investiții sunt avute în vedre următoarele etape: a)
planificarea resurselor; estimarea costurilor și c) elaborarea bugetului (detaliate în tabelul 3).

Tabelul nr. 3 Etape parcurse pentru elaborarea bugetului de investiții

Intrări Tehnici utilizabile Ieșiri
Consultarea
Natura investiției (prin care
detaliilor tehnice ale
se realizează obiectivele
investiției,
asumate), structura și durata
consultarea Necesarul fizic de
Planificarea activităților prevăzute a fi
experților, resurse pentru
resurselor desfășurate, structura
identificarea realizarea investiției
resurselor necesare acestor
alternativelor,
activități și politicile
utilizarea unor
organizaționale
softuri
Necesarul de resurse, Metode de estimare
reperele de consumuri, costul a costurilor, estimări Necesarul valoric
Estimarea
de achiziție, informații comparative, pentru realizarea
costurilor
tehnice, informații financiare modelarea investiției
și de marketing parametrilor
Costurile estimate pe
Bugetul investiției
categorii de resurse, Bugetare pe
Elaborarea (care detaliază
agregarea costurilor pe activități, pe produs,
bugetului costurile și sursele
categorii de activități și pe total investiție
de finanțare)
perioade de timp

Prin planificarea resurselor se creează premisele pentru estimarea costurilor aferente

investiției. Necesarul de resurse se transpune în termeni monetari (valorici) prin multiplicarea
unităților fizice de resurse cu valoarea financiară aferentă procurării lor. Plecând de la costul
estimat pe structura activităților planificate se determină bugetul de investiție. În tabelul nr. 4
este redată o foaie de lucru pentru determinarea bugetului.

Tabelul nr. 4. Foaie de lucru pentru determinarea bugetului

Nr. Cantitate
Descriere UM Cost unitar Cost total
crt. necesară
1
2
3

Așadar, stabilirea bugetului – ca instrument previzional – presupune o serie de activități

ce au ca punct de plecare planificarea financiară. Transpunerea în practică a planificării
financiare se face prin întocmirea documente specifice (bugete) cu caracter decizional-estimativ
prin intermediul cărora se stabilesc mărimile financiare și termenele de realizare a investiție.
Bugetul redă structura și tipologia costurilor și resursele financiare detaliate pe surse de
proveniență. Pentru a-și realiza funcțiile (de orientare, coordonare și control), bugetul investiției
ia în considerare toate activitățile, estimează costurile și veniturile și stabilește corelarea
activităților vizate cu obiectivele propuse și asumate.

63
1.4 Identificarea surselor de finanțare
Sursele de finanțare pot fi proprii sau străine (externe).
● Finanțarea din surse proprii are la bază următoarele mecanisme: autofinanțarea și
aportul la capitalul social. Autofinanțarea reprezintă afectarea unei părți (sau a totalității) a
remunerării anuale a acționarilor pentru finanțarea proiectelor noi de investiții; principalele
surse ale autofinanțării sunt: profitul nedistribuit, amortizările și provizioanele. Aportul la
capitalul social se poate realiza prin două tehnici: emisiunea de noi acțiuni, respectiv, majorarea
valorii nominale a acțiunilor deja existente.
Finanțarea din surse proprii prezintă următoarele avantaje: a) asigură independența și
autonomia financiară; b) nu solicită obligații suplimentare (decât remunerarea fondatorilor în
limita profitului realizat și repartizat pentru dividende); c) facilitează accesul la contractarea de
credite; d) nu este condiționată de anumite scadențe (resursele proprii se află permanent la
dispoziția firmei, pe toată durata); e) este cea mai sigură sursă de finanțare
● Finanțarea din surse străine are la bază două mecanisme: a) mobilizarea resurselor
temporar disponibile (pasive stabile = datorii față de terți) și b) îndatorarea. Prin mobilizarea
resurselor temporar disponibile se atrag și utilizează (pentru finanțarea curentă a activității
proprii) disponibilități ce aparțin altor persoane fizice și juridice; mecanismul permite formarea
și valorificarea pasivelor stabile; aceste resurse nu sunt purtătoare de dobândă, dar sunt nesigure
ca volum și structură. Prin îndatorare se face apel la fonduri împrumutate, caracterizate prin
rambursabilitate și plăți de dobânzi.
Finanțarea din surse străine prezintă următoarele avantaje: timp scurt de acces la
resurse; posibilitate de acces la resurse în orice moment (cu condiția îndeplinirii specificațiilor
impuse de finanțator); asigură un volum de resurse adaptat nevoilor afacerii; posibilitate de
negociere a costurilor și a termenelor de rambursare.
● O situație aparte prezintă finanțarea nerambursabilă asigurată prin diferite
programe/proiecte de finanțare sau subvenții guvernamentale. Deși considerată o sursă externă
de finanțare, în momentul intrării în patrimoniu resursele astfel dobândite devin resurse proprii.
Acest tip de finanțare nu antrenează costuri suplimentare și, mai mult, contribuie la păstrarea
independenței și autonomiei financiare.

În funcție de perioada disponibilității lor, sursele de finanțare pot fi:

a) pe termen scurt (ex.: credite comerciale, pasive stabile);
b) pe termen lung (ex.: capital propriu, datorii pe termen mediu și lung); capitalurile
proprii împreună cu datoriile pe termen mediu și lung formează capitalul permanent.
În funcție de locul de proveniență, resursele de finanțare pot fi:
a) interne, provenind din interiorul afacerii (ex.: capitalurile proprii, aporturile de la
vechii acționari, fondul de amortizare etc.);
b) externe, provenind din afara afacerii (ex.: creditele bancare, creditele comerciale,
finanțările nerambursabile, subvențiile etc.).

În funcție de modul în care sunt îmbinate diferitele surse de finanțare se poate vorbi de:
- structură de finanțare – determinată pe baza tuturor alocărilor (indiferent de scadență
și proveniență);
- structură de capital – determinată pe baza clasificării interne a capitalurilor; de
exemplu, structura capitalului permanent oferă informații despre politica de îndatorare şi
măsura în care aceasta se fundamentează pe criterii de eficientă;
- structură financiară – determinată pe baza alocărilor pe termen mediu și lung (vizând
finanțarea strategică).

64
Tabelul nr. 5 Structura finanțării afacerii
- aporturi ale asociaților sau acționarilor
a) contribuții
- contribuții ale statului sau organismelor specializate (finanțări
externe
nerambursabile)
- profitul reinvestit
1. Capitaluri - fondul de amortizare
proprii - sume din vânzarea mijloacelor fixe
b) contribuții
* aporturi noi
interne
* încorporarea rezervelor
- majorarea capitalului propriu prin:
* conversia datoriilor
* fuziune şi absorbție
- împrumuturi obligatare
a) pe termen
- împrumuturi de la organisme publice specializate/stat
lung
- împrumuturi de la bănci
- credite pe termen mediu mobilizabile
2. Capitaluri b) pe termen - credite pe termen mediu nemobilizabile
împrumutate mediu - credite pe termen scurt prelungit
- creditul leasing
- credit furnizori
c) pe termen
- diferite creanțe (credit clienți)
scurt
- credite bancare (de trezorerie)

Opțiunea pentru o anumită sursă de finanțare trebuie să țină cont de destinația dată
resurselor, astfel încât să nu se afecteze echilibrul financiar al afacerii.
Pentru o afacere, echilibrul financiar apare ca o stare sau ca un sistem de stări parțiale
care vizează toate elementele patrimoniale, implicit, rezultatele financiare. Echilibrul financiar
este interpretat prin prisma relației dintre capitalul economic și resursele pe seama cărora s-au
constituit: folosințele resurselor = resurse financiare.
Echilibrului financiar este atins atunci când nevoile permanente (activele imobilizate)
sunt finanțate pe seama resurselor permanente (capitaluri permanente), iar nevoile temporare
(activele circulante) sunt finanțare din resurse temporar disponibile (fonduri pe termen scurt).

65
 CAPITOLUL 2
CONCEPTE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI FINANCIAR. COST
DE PRODUCȚIE, PREȚ, PROFIT

2.1 Costul de producție

Realizarea unui bun sau serviciu implică din partea unei firme un consum de resurse.
Fie că este vorba de bani, fie că este vorba de alte categorii de eforturi (umane, de timp, …),
putem constata că nimic nu se poate realiza fără un consum de ”valoare” şi, prin urmare, este
necesar ca aceasta să fie cât mai corect cuantificată. Intervine prin urmare noțiunea de „cost”…
Pentru început, ne vom rezuma în a considera o definiție a costului de producție sub
forma unei „exprimări în bani a consumului de resurse necesar realizării unui bun sau
serviciu”[ARAG90].
Calculația costului de producție rămâne una dintre marile provocări ale managerilor unei
firme. Motivul principal îl constituie dificultatea cuantificării exacte a fiecărei categorii de
resurse, de unde și necesitatea introducerii noțiunii de ”cheltuială” (sumă de bani efectiv
”cheltuită” și regăsită în documentele contabile ale firmei). Prin urmare, ne așteptăm că un cost
de producție va cuprinde ”cheltuieli” și alte consumuri de resurse (resurse umane, informații,
timp) dificil de cuantificat... Interesul evaluării / calculului costurilor de producție conduce la
diverse clasificări, după cum vom prezenta pe scurt în continuare [RUSU95], [LUCA06]:
Din punctul de vedere al posibilității repartizării cheltuielilor pe fiecare tip de produs
în parte (această abordare este folosită în calculația costurilor de producție unitare):
 Cost direct (CD), posibil de repartizat în mod ”direct” pe fiecare produs, format din cost
material și salarii directe;
 Cost indirect (CI), repartizat în mod ”indirect” pe produs, constituit din amortizări, cost de
mentenanță, salarii indirecte și ale personalului de administrație a firmei, costul energiei,
combustibililor și al utilităților consumate, dobânzi, taxe, impozite, etc.

Din punctul de vedere al posibilității repartizării cheltuielilor pe fiecare tip de produs

în parte (sub această formă, cele două categorii de cost sunt utilizate în studiile de dezvoltare a
afacerilor și în cele de profitabilitate, atunci când se urmărește maximizarea rezultatului
financiar în funcție de volumul de producție realizat):
 Cost variabil (CV), evoluează odată cu orice modificare a volumului de producție, fiind
format din cost material și salarii directe. Este prin urmare egal cu costul direct;
 Cost fix (CF), este invariant cu modificarea volumului de producție, fiind de asemenea
format din amortizări, cost de mentenanță, salarii indirecte și ale personalului de
administrație, costul energiei, combustibililor și al utilităților consumate, dobânzi, taxe,
impozite, etc. Prin urmare, este egal cu costul indirect.

Din punctul de vedere al regăsirii în documentele contabile (sub această formă, costurile
sunt utilizate ca elemente de analiză pentru elaborarea de strategii de îmbunătățire a activității
firmei), vom avea:
 Costuri contabile, devenite ”cheltuieli” și regăsite în documentele firmei;
 Costuri ascunse, dificil sau imposibil de evaluat, cum ar fi: costul demotivării personalului,
costul insecurității muncii și a locurilor de muncă, costul pierderii de imagine și de calitate,
etc.

66
 Din punctul de vedere al costurilor repartizate pe întregul ciclu de viață al unui produs
/ mijloc fix, vom avea noțiunea de ”cost global – Life Cycle Cost” (această abordare este
esențială în evaluarea fezabilității proiectelor de achiziție și de investiții) format din:
 Cost de achiziție (preț de achiziție, cost de transport și instalare, costul
instruirii personalului,...);
 Cost de exploatare (costul consumului de energie electrică, combustibil și
utilități, costul mentenanței, ...);
 Cost de casare, la sfârșitul ciclului de viață al produsului/mijlocului fix.

În cele ce urmează, vom încerca să prezentăm o metodologie de calcul a costului de

producție unitar, considerată ca fiind de bază pentru orice analiză economică. Interesul ar fi ca
acest studiu să devină ”antecalculație de cost”, care să întregească dosarul tehnic al unui produs,
realizat înainte de lansarea acestuia efectiv în fabricație. Ca şi punct de pornire, vom considera
următoarea structură a costurilor de producție, așa cum se asamblează el din categorii primare
de cheltuieli (Figura 1), ca o sinteză a multiplelor puncte de vedere ale specialiștilor români
[RUSU95], [LUCA06], [BĂRB95], [HLAC99], [DRAG09] și străini [REIN91], [ROUX86],
sau ale legislației contabile și financiare ale momentului [CONT2], [CONT3], [O.G.92] (Figura
1) [RUSU95], [LUCA06]:

VA (Valoare Adăugată) T.V.A.

Cost de producție Marjă de profit mbi

unitar ci

Cost direct Cost indirect unitar profit unitar bi

unitar
cfi

mi sdi cifui cgsi cgîi cdsfi

Cost primar
Cost de secție (csi)
Cost de întreprindere (cîi)
Cost de producție (ci)

Preț (pi )(fără TVA)

Preț de achiziție la nivelul cumpărătorului (pa) (cu TVA)

Figura 1: Structura costului de producție şi a preţului la nivel de producător

Punctul de pornire al calculului îl va constitui următoarele două categorii de costuri

[RUSU95], [LUCA06]:
 cdi = cost direct unitar, pentru realizarea produsului sau serviciului i (lei/unitate de
produs – u.p.);
 cii = cost indirect unitar, pentru realizarea produsului sau serviciului i (lei/u.p.).

67
 Vom încerca în continuare să detaliem fiecare categorie în parte, astfel încât să putem
reliefa ulterior costurile implicate.

Metodologia de calcul a costul direct unitar

Pornind de la reprezentarea din Figura 1, din categoria costurilor directe evidențiem:
 mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u.p.) şi
 sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.)

Metodologia de calcul este clasică, fiind regăsită în multiple referințe bibliografice

[RUSU95], [LUCA06], [BĂRB95], [HLAC99], [DRAG09], [REIN91], [ROUX86], [CONT2],
[CONT3], [O.G.92] (RUSU95], [LUCA06] [VERZ15].
În categoria costurilor materiale vom regăsi tot ce se cheltuiește / trebuie cheltuit pentru
achiziția materiilor prime, materialelor și accesoriilor necesare fabricației produsului. Formula
generală de calcul este următoarea (1):

mi   csijk  p jk (1)
j,k
în care:
csij = consumul specific înregistrat în realizarea produsului i, în faza tehnologică j, din materia
primă de tipul k (lei/u.p.);
pjk = prețul unitar al materiei prime de tipul k consumate în faza tehnologică j (lei/u.p.).

În acest scop, se utilizează Fișa de calcul a costului material unitar (Tabelul 1), cu o
simulare numerică pentru un produs ”cămașă bărbați”:

Tabelul 6: Fișa de calcul a costului material unitar:

Nr. Denumire materie primă u.m. Consum Preț unitar Cost
crt. / material / accesoriu specific cs materie primă / material
(u.m./buc.) material / unitar m
accesoriu (lei/buc)
(lei/u.m)
1. Tercot cu lățimea l = 1,2m m.l. 1 12,00 1 ml x 12 =
cod magazie .... 12
2. Întăritură cod magazie .... m.p. 0,20 15,00 3
3. Nasturi cod ... buc. 12 0,10 1,2
4. Set accesorii plastic buc. 1 1,50 1,5
5. Ață bbc. cod ... m.l 30 0,01 0,3
m =∑ 17,00 lei/buc

În simularea noastră, m = 17,00 (lei/buc.) În ceea ce privește costurile salariale directe,

acestea se pot determina utilizând relația următoare (2):
sdi   topij  To j (2)
j
în care:
topij = timpul operațional înregistrat în realizarea produsului i, în faza tehnologică j, respectiv
norma de timp (ore x om /u.p.);
Toj = tariful orar alocat fazei tehnologice j (lei /oră x om).

68
 În simularea noastră, considerăm o normă de timp de 0,5 (ore x om /u.p), la un tarif orar
de 15 (lei/h x om). Prin urmare
sd = 0,5 x 15 = 7,50 (lei/buc)
Conform Figurii 1, costul direct unitar cdi, se va calcula astfel, cu simulare pentru
exemplul nostru (3):
cdi = mi + sdi (3); cdi = 17 + 7,5 = 24,5 (lei/buc.);

Metodologia de calcul a costului indirect unitar

Pentru a cuantifica cât mai corect costurile de producție indirecte, se pleacă de la
următorul raționament:
 Cheltuielile indirecte sunt specifice organizării fiecărei firme în parte;
 Consumul de materii prime este proporțional cu producția realizată și funcționarea
firmei;
 Salarii directe sunt proporționale cu producția realizată și funcționarea firmei;

În aceste condiții, se introduc ”cheile de repartiție”, respectiv ”constate” de firmă

utilizate în repartiție costurilor, pentru perioadele de timp în care nu se aduc modificări
fundamentale ale structurii producției și ale sistemului de organizare.
Metodologia de calcul a diverselor categorii de costuri indirecte se desfășoară după cum
urmează [BALA93], [RUSU95], [LUCA06], [VERZ15]:
 cheltuieli de întreținere şi funcționare a locului de muncă, alocate produsului i (cifui) se
pot calcula utilizând relațiile următoare (4), (5):
cifui  KcifuM  mi (lei/u.p.) (4); cifui  Kcifu SD  sdi (lei/u.p.) (5)
în care :
KcifuM = cheia de repartiție a cheltuielilor de întreținere și funcționare a locului de
muncă, calculată în funcție de cheltuielile materiale;
KcifuSD = cheia de repartiție a cheltuielilor de întreținere și funcționare a locului de
muncă, calculată în funcție de salariile directe;

Cele două chei de repartiției se pot determina astfel (6), (7):

CIFU CIFU
Kcifu M  (6); Kcifu SD  (7)
M SD
în care:
CIFU = valoarea totală a cheltuielilor de întreținere și de funcționare a utilajului pentru
exercițiul financiar precedent (amortizări, cost de mentenanță, consum de energie electrică a
utilajelor);
M = valoarea totală a cheltuielilor materiale înregistrate în exercițiul financiar
precedent;
SD = valoarea totală a salariilor directe plătite în exercițiul financiar precedent.
În exemplul nostru, pentru KcgsM = 0,2, se obține:
cifu = 0,2 x 17 = 3,40 (lei/buc)
 cheltuieli generale ale secţiei alocate produsului i (cgsi ) se determină prin relațiile (8),
(9):
cgsi  KcgsM  mi (lei/u.p.) (8); cgsi  KcgsSD  sdi (lei/u.p.) (9)
în care:
KcgsM = cheia de repartiție a cheltuielilor generale ale secției, calculată în funcție de
cheltuielile materiale;

69
 KcgsSD = cheia de repartiție a cheltuielilor generale ale secției, calculată în funcție de
salariile directe;
Cele două chei de repartiție se calculează astfel (10), (11):
CGS CGS
Kcgs M  (10); Kcgs SD  (11)
M SD
în care:
CGS = valoarea totală a cheltuielilor de generale ale secției pentru exercițiul financiar
precedent (amortizări, cost de mentenanță, consum de energie electrică, combustibili, utilități,
salarii indirecte, salarii administrație,..., toate la nivel de secție);
În exemplul nostru, pentru KcgsM = 0,1, se obține:
cgs = 0,1 x 17 = 1,70 (lei/buc.)
 cheltuieli generale ale întreprinderii necesare realizării produsului i (cgîi ) se pot calcula
astfel (12), (13):
cgîi  Kcgî M  mi (lei/u.p.) (12); cgîi  Kcgî SD  sdi (lei/u.p.) (13)
în care:
KcgîM = cheia de repartiție a cheltuielilor generale ale întreprinderii, calculată în funcție
de cheltuielile materiale;
KcgîSD= cheia de repartiție a cheltuielilor generale ale secției, calculată în funcție de
salariile directe;
Cele două chei de repartiție se pot determina utilizând formulele următoare (14), (15):
CGÎ CGÎ
Kcgî M  (14); Kcgî SD  (15)
M SD
în care:
CGÎ = valoarea totală a cheltuielilor de generale ale întreprinderii pentru exercițiul
financiar precedent (amortizări, cost de mentenanță, consum de energie electrică, combustibili,
utilități, salarii indirecte, salarii administrație, taxe și impozite, dobânzi, cheltuieli neutre, ...,
toate la nivel de administrație a firmei);
În exemplul nostru, pentru KcgsM = 0,3, se obține:
cgî = 0,3 x 17 = 5,1 (lei/buc.)

 cheltuieli de desfacere alocate produsului i (cdsfi ) se determină astfel (16), (17):

cdsfi  Kcdsf M  mi (lei/u.p.) (16); cdsfi  Kcdsf SD  sdi (lei/u.p.) (17)
în care:
KcdsfM = cheia de repartiție a cheltuielilor de desfacere, calculată în funcție de
cheltuielile materiale;
KcdsfSD= cheia de repartiție a cheltuielilor de desfacere, calculată în funcție de salariile
directe;
Cele două chei de repartiție se calculează utilizând formulele următoare (18), (19):
CDSF CDSF
Kcdsf M  (18); Kcdsf SD  (19)
M SD
în care:
CDSF = valoarea totală a cheltuielilor de desfacere pentru exercițiul financiar precedent
(amortizări, cost de mentenanță, consum de energie electrică, combustibili, utilități, salarii
indirecte, salarii administrație, cheltuieli de marketing,..., toate la nivelul desfacerii produselor).
În exemplul nostru, pentru KcdsfM = 0,1, se obține:
cdsf = 0,1 x 17 = 1,70 (lei/buc.)

70
 În calculația cheltuielilor indirecte se va utiliza numai un singur tip de chei de repartiții
(în funcție de M sau de SD). Alegerea unei variante se face în funcție de reprezentativitatea
cheltuielilor materiale totale și a salariilor directe totale în costul total de producție. În industria
textilă se utilizează de regulă cheile de repartiție în funcție de costul materiilor prime. În
simularea noastră, costul indirect unitar va fi:
ci = 3,40+1,70 +5,10+1,70 = 11,90 (lei/buc.)

Pentru simplificarea studiului în cazul în care nu este relevanta analiza costurilor

indirecte pe utilaj, secție, întreprindere și desfacere, se poate utiliza o cheie de repartiție pe
totalul costurilor indirecte KciM sau KciSD. De exemplu, în cazul nostru:

KciM = 0,2 +0,1 +0,3+0,1 = 0,7

ceea ce ne permite calculul costului indirect unitar sub forma:

ci = KciM x m; ci = KciSD x sd;

Pornind de la cunoașterea tuturor categoriilor de costuri unitare directe și indirecte, se
pot determina conform Figurii nr. 1 următorii indicatori [RUSU95], [LUCA06], cu valorile de
cost simulate anterior:
 costul de secție al produsului i (csi) (20):
csi = mi + sdi +cifui + cgsi (20); cs = 17,00+7,50+3,40+1,70=29,60 (lei/buc.)
 costul de întreprindere al produsului i (cîi) (21):
cîi = mi + sdi +cifui + cgsi + cgîi (21); cî =29,60 +5,10=34,70(lei/buc.)
 costul de producţie (ci) (22)
ci = mi + sdi +cifui + cgsi + cgîi + cdsfi (22) c =34,70+1,70= (lei/buc.)= 36.40(lei/buc.)

2.2 Evaluarea prețului și a profitului

Definit ca fiind valoarea produsului pe piață, exprimată în unități monetare, prețul este
una dintre provocările constante ale managerilor unei întreprinderi, din următoarele
considerente:
 managerii doresc ca nivelul prețului să fie cât mai ridicat, astfel încât să acopere cheltuielile
de producție, să asigure resursele de finanțare/refinanțare a producției, să permită
dezvoltarea continuă a firmei și să mulțumească acționarii prin beneficiile obținute.
 În același timp însă, clienții sunt dispuși să plătească cât mai puțin pentru produsele de care
au nevoie;
 considerentele de piață concurențială fac ca nivelul prețului să se stabilească la un punct de
echilibru între cererea și oferta de produse.

În economia de piața, prețul se stabilește prin procesul de negociere. În aceste condiții,

cunoașterea costului de producție unitar este esențială, pentru a stabili un preț sub forma:
[RUSU95], [LUCA06]:
pi = ci + bi (23)

Prin urmare, se negociază un preț pi care să acopere integral costul de producție unitar
și, în funcție de abilitățile de negociere, să permită obținerea unui profit unitar bi. În mod practic
însă, ”Codul fiscal” impune formarea prețului prin metoda ”cost +” [RUSU95], [LUCA06],
respectiv, nu se admite ca prețul să fie stabilit sub valoarea costului de producție unitar.
În exemplul nostru, considerăm negociat un preț p = 50 (lei/buc.), ceea ce permite
evaluarea unui profit unitar b = 50 - 36,40 = 13,60 (lei/buc)

71
 Dacă pentru un produs se încasează o sumă egală cu prețul, totalitatea încasărilor
obținute din vânzarea unei cantități de produse Q se constituie în ”venit (V)”, calculat cu
formula (24):
V = Q x p (24)

De exemplu, pentru o producție lunară de 2000 de cămăși:

V = 2 000 x 50 = 100 000 lei

Totalitatea veniturilor încasate de o firmă pe perioada unui exercițiu financiar formează
cifra de afaceri (CA), compusă din (25):

CA = VAB + VAA(25)
VAB = venituri din activitatea de bază, respectiv din afacerea care aduce cea mai mare
parte a veniturilor firmei;
VAA = venituri din alte activități, respectiv din celelalte afaceri din portofoliul firmei.

În cazul nostru, pentru o producție lunară constantă de 2000 de buc. pe întregul an, în
condițiile în care firma nu are venituri din alte activități:

CA = 2000 x 12 x 50 = 1 200 000 lei

2.3 Calculul valorii adăugate și a prețului de achiziție

O primă abordare ar putea fi aceea prin care, în mod explicit Valoarea Adăugată este
definită pentru un lot de produse prin relația următoare, sinteză a diverselor abordări ale calcului
efectiv [BALA93], [RUSU95], [LUCA06] (26):

VA = Valoare de vânzare a producției – Valoarea consumurilor intermediare (26)

Figura nr. 1 ne conduce la următoarea relație de calcul (27):

VA i = sdi +cifui + cgsi + cgîi + cdsfi + bi= pi - mi (27)

În condițiile în care în calculul costului nu s-a introdus TVA-ul achizițiilor de materii
prime, atunci TVA-ul se calculează ca și cotă din totalul prețului negociat. Se obține prin urmare
prețul de achiziție la nivelul cumpărătorului pa, pentru exemplul nostru acesta fiind:

pa = p x 1,19 = 50 x 1,19 = 59,50 lei/buc.

Acesta este prețul de achiziție plătit fie de comerciantul care va vinde produsele (în
afacerile ”Business to Business”, fie de consumatorul final, dacă firma producătoare vinde
produsele ”Business to Consumer”.

72
 CAPITOLUL 3
ANALIZA PRAGULUI DE RENTABILITATE A AFACERII

3.1 Definiția și metodologia de calcul a pragului de rentabilitate a producției

Definit ca reprezentând volumul minim de produse începând de la care firma poate
obține profit [VERZ14], [LUCA06], pragul de rentabilitate a producției se constituie într-un
instrument deosebit de eficient în evidențierea, atât a dependenței volumului desfacerilor de
costurile de producție, cât şi a veniturilor obținute de firmă – sau a pierderilor suferite de aceasta
– în raport cu diferitele volume ale vânzărilor.
Prin relevarea corelațiilor existente între cost, preț şi volum al desfacerilor, analiza
pragului de rentabilitate permite clarificarea unor aspecte referitoare la [LUCA06]:
 importanța relativă a diferitelor categorii de costuri, directe și indirecte;
 felul în care acestea variază în funcție de volumul producției, precum şi
 modul în care respectivele variații pot fi controlate;
 anticiparea influențelor exercitate de modificările de structură ale producției, ale
prețurilor şi ale costurilor, asupra profitabilității firmei;
 determinarea capacității de producție necesară atingerii rentabilității maxime și, nu în
ultimul rând;
 oportunitatea acceptării, sau nu, a unor contracte de o anumită mărime ori natură.

În esență, calcularea pragului de rentabilitate conduce la determinarea volumului minim

al producției, sau al desfacerilor, de la care o firmă începe să realizeze profit. Totodată, se poate
identifica şi volumul maxim recomandat al desfacerilor, până la care firma trebuie să-şi extindă
producția pentru a maximiza profitul, în raport cu capacitatea de producție instalată sau cu
investiția efectuată. Calculația clasică a pragului de rentabilitate în varianta teoretică pleacă de
la următoarele evoluții a diverselor categorii de costuri și de venit, în funcție de evoluția
volumului producției Q [buc.] (Figura 1) [RUSU95], [LUCA06]:
 Costul fix (CF) rămâne invariabil;
 Costul variabil (CV) se modifică direct proporțional;
 Costul total (C) apare ca suma dintre CF și CV (28);
C = CV + CF (28)
 Veniturile (V) cresc direct proporțional cu volumul de produse vândute.
V
V
C C = CF + CV
CF E
CV
CV
[lei]

CF

QE Q [buc]
Figura 2: Determinarea grafică a pragului de rentabilitate a producției
Punctul E se constituie la intersecția dintre veniturile V și costurile totale C (având ca și
corespondent producția QE, prin urmare [RUSU95], [LUCA06]:

73
 CE = VE [lei] (29)
Aceasta înseamnă că profitul B în punctul E este 0, iar QE devine pragul de rentabilitate
a producției. Prin urmare, acceptarea în fabricație a produsului analizat se va face numai în
condițiile în care lotul are un volum mai mare de QE.
Pentru determinarea lui QE se procedează după cum urmează:

VE = QE x p; CE = CVE + CFE [lei] (30)

În care p = preț unitar.
CVE= QE x cv (31)
unde cv = cost variabil unitar (suma dintre costul material unitar și salariul direct unitar);
În ceea ce privește CFE, acesta este invariabil față de cantitatea de produse Q, prin
urmare:
CFE = CF (32)
În consecință, din relațiile (3) și (4) rezultă:

QE x p = QE x cv + CF (33)
de unde [LUCA06]:
CF
QE  [buc.] (34)
p  cv
Sintetizând, se poate afirma că managementul unei firme trebuie să se preocupe,
permanent, de a asigura un volum al loturilor de producției – şi, automat, al desfacerilor – care
să conducă la depășirea pragului de rentabilitate, garantând obținerea de profit. Întrucât QE
trebuie să aibă valori pozitive (reprezentând o cantitate de produse), condiția fundamentală de
a efectua acest calcul este aceea ca prețul p să fie strict mai mare decât cheltuiala variabilă
unitare (prețul obținut pentru produs să acopere cheltuielile cu salariul direct unitar și costul
material unitar).
În simularea noastră începută în capitolul precedent:
 Costul indirect unitar este egal costul fix unitar. Pentru producția lunara Q = 2000
buc, costul fix total CF = 2 000 x 11,90 = 23 800 lei;
 Prețul p = 50 (lei/buc.)
 Costul variabil unitar cv este egal cu costul direct unitar, cv = 24,50 lei/buc
Prin urmare, pragul de rentabilitate a producției va fi :
23800
QE  = 933,33 [buc.] = aprox. 934 buc. (34)
50  24,50
Aceasta înseamnă că firma intră în zona de profit pentru o producție (și vânzare) de 934
buc.

3.2 Definiția și metodologia de calcul a pragului de rentabilitate a cifrei de afaceri

Definit ca reprezentând cifra de afaceri minimă începând de la care firma obține profit,
pragul de rentabilitate a cifrei de afaceri este unul dintre indicatorii economici fundamentali în
studiile de dezvoltare a firmei. Este de înțeles faptul că o afacere nu poate crește oricât de mult,
în condițiile în care costurile de producție sunt variabile, iar o maximizare a volumului de
producție poate conduce la o scădere a prețurilor.
Pentru determinarea pragului de rentabilitate a producției se pleacă de evoluțiile
costurilor și venitului prezentate în funcție de evoluția cifrei de afaceri (Figura 3, evoluții și
raționamente asemănătoare celor prezentate în cazul pragului de rentabilitate a producției)
[RUSU95], [LUCA06]:

74
 VAB = V
V
C C = CF + CV
CF E
CV CV

CF

CAE CA[lei]

Figura 3: Determinarea grafică a pragului de rentabilitate a cifrei de afaceri

Considerăm că nu este necesară utilizarea veniturilor din alte activități, fiecare altă
afacere constituind subiectul propriei analize de profitabilitate. Prin urmare, veniturile
considerate în studiu sunt cele din activitatea de bază.
În punctul de echilibru E, VE = CE, profitul BE fiind 0. Prin urmare [RUSU95],
[LUCA06], [RUSU95]:
VE = CAE; CAE = CFE + CVE, respectiv CAE = CF + CVE (35)
Se introduce coeficientul de regăsire a costurilor variabile în cifra de afaceri X,
considerat ca fiind o constantă de firmă, pe același raționament ca și în cazul cheilor de repartiție
(36):
CV CVE
X  ct . , prin urmare X  (36)
CA CA E
Din această relație, rezultă (37):
CVE = X x CAE (37)

Înlocuind în relația 35, rezultă formula pragului de rentabilitate a cifrei de afaceri (38):
CF
CA E  (lei) (38)
1 X

Considerăm util calculul următorilor indicatori economici legați de pragul de

rentabilitate a cifrei de afaceri:
 Marja de siguranță MS [RUSU95]:, care ne arată care ar fi cifra de afaceri ”de siguranță”
în cazul unei nerealizări de venituri (39):

MS = CA – CAE (39)
 Indicele de siguranță IS, a cărui valoare mai mare de 150 % indică faptul că afacerea poate
fi considerată ”sigură” (40):
CA
IS  x100 (%) (40)
CA E
În simularea noastră numerică începută în capitolul precedent, vom avea:
 La o producție anuală de Q = 2000 x 12 = 24 000 buc.,
 Costul fix CF = 24 000 x 11,90 = 285 600 lei;
 La același Q și la cv = 24,50 (lei/buc.),
 Costul variabil total CV = 24 000 x 24,50 = 588 000 lei.
75
 La prețul negociat p = 50 (lei/buc),
 și la o cifra de afaceri CA = 24 000 x 50 = 1 200 000 lei,
 Coeficientul X = 588 000 / 1 200 000 = 0,49

Prin urmare, pragul de rentabilitate a cifrei de afaceri va fi:

285600
CA E  =560 000 lei
1  0,49
Prin urmare, afacerea intră în zona de profit după obținerea unor venituri mai mari de
560 000 lei.

MS = 1 200 000 - 560 000 = 640 000 lei

Aceasta înseamnă că afacerea dispune de o rezervă de 640 000 lei pentru a nu intra în
zona de pierderi.
1200000
IS  x100 = 214,28 %
560000

În simularea noastră, valoarea indicelui de siguranță ne arată ca afacerea poate fi

considerată ”sigură”.

76
BIBLIOGRAFIE:

**** Legea contabilității, LEGE nr.82 din 24 decembrie 1991.

**** Taxa pe valoarea adăugată, O.G. Nr. 3 /27iunie 1992
[ARAG90] ARAGON, A.G., Financial Management, International Student Edition, SUA,
1990.
[BALA93] Bălănescu, R., Taxa pe Valoarea Adăugată, Ed. Ager-Economistul, București, 1993
[BĂRB95] Bărbulescu C., coordonator, Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed.
ECONOMICĂ, Bucureşti, 1995.
[CONT1] http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-
valoare_adaugata.html
[CONT2] www.contabilul.http://www.contabilul.manager.ro/articole/legislatie-4/
[CONT3]https://static.anaf.ro/static/10/Anaf/legislatie/Cod_fiscal_norme_2016_16012017.ht
m
[DRAG09] Dragan, C.M., Noile orizonturi ale contabilității, Editura Universitară, București,
2009.
[DRAG92] Dragan, C.M. Noua contabiliotate managerială, Ed. Hercules, București, 1992
[HALP00] Halpern P., Weston J. F., Brigham E. F., Finanțe manageriale, Editura Economică,
București, 2000
[HLAC99] Hlaciuc, E. Metode moderne de calculație a costurilor, Ed. Polirom, Iași, 1999
[LORI91] Lorino, P., Le nouveau contrôle de gestion stratégique: la gestion par activités,
Dunod, Paris, 1991.
[LUCA06] Luca, G.P., Verzea, I. Management financiar şi tehnici de stabilire a preţului, Ed.
Tehnopress, Iaşi, 2006.
[MART11] Marty, C., Direct value added and economic weight factors in economic analysis
of CIM, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Volume 8, Number
6, 2011, https://springerlink3.metapress.com
[REYN91] Reyne, M., Le diagnostic technico-economique de l'entreprise, Ed. HERMES,
Paris, 1991.
[ROUX86] Roux D., Analise economique et gestion de l’entreprise, Ed. DUNOD, Paris, 1986.
[RUSU95] Rusu, C., Frunză, V., Luca, G.P., Berinde, D., Analiza şi reglarea firmelor prin
costuri, Ed. Gh. Asachi. Iași, 1995.
77
[TUDO06] Tudose, M. B., Structura capitalurilor întreprinderii. Metode de optimizare,
Editura Economică, București, 2006
[VERZ14] Verzea, I., Luca, G.P., Production costs assessment in the clothing industries by
using the conventional work units, Procedings 15th Romanian Textiles and Leather Conference
- CORTEP 2014, 4-6 September 2014, Poiana Brașov, Romania, pp. 609-614
[VERZ15] Verzea, I., Îndrumar de întocmire a proiectelor de licență și de disertație în
domeniile ”Managementul mentenanței” și ”Management financiar”, Ed. Performantica, Iași,
2015

78
 DEZVOLTAREA PLANURLUI DE AFACERI

1 DEFINIREA MODELULUI DE AFACERI ............................................................................................................ 81

1.1 SEGMENTELE DE CLIENȚI ................................................................................................................... 81
1.2 VALOAREA PROPUSĂ .......................................................................................................................... 82
1.3 CANALELE .............................................................................................................................................. 83
1.4 RELAȚIILE CU CLIENȚII ....................................................................................................................... 83
1.5 SURSE DE VENITURI ............................................................................................................................. 84
1.6 RESURSELE CHEIE ................................................................................................................................ 85
1.7 ACTIVITĂȚI CHEIE ................................................................................................................................ 85
1.8 PARTENERIATE CHEIE ......................................................................................................................... 86
1.9 STRUCTURA COSTURILOR.................................................................................................................. 86
1.10 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2 PLANIFICAREA FINANCIARĂ A AFACERII ....................................................................................................... 88
2.1 PREVIZIONAREA NIVELULUI VÂNZĂRILOR .................................................................................................. 88
2.2 REALIZAREA FLUXULUI DE LICHIDITATE .................................................................................................... 89
2.2.1 Realizarea fluxului de lichiditate .......................................................................................................... 89
2.2.2 Analiza fluxului de lichiditate................................................................................................................ 90
2.3 EXEMPLU – PIZZERIA DOMNULUI LIVIU GHERASIM ................................................................................... 90
2.3.1 Previzionarea numărului de produse vândute, a veniturilor și cheltuielilor lunare ............................. 90
2.3.2 Analiza fluxului de lichiditate optimist – Firma cumpără locația Varianta 1 ...................................... 91
2.3.3 Analiza fluxului de lichiditate optimist – Firma închiriază spațiul Varianta 2 .................................... 93
2.3.4 Analiza fluxului de lichiditate pesimist – Firma închiriază spațiul Varianta 3 ................................... 94
2.4 BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................ 96

79
80
 1 Definirea modelului de afaceri

Un model de afacere descrie motivele și argumentele logice privind modul în care o organizație
creează, livrează și captează valoare

Modelul propus de Osterwalder și Pigneur (2010) cuprinde 9 elemente:

1. SEGMENTELE DE CLIENȚI - O organizație deservește unul sau mai multe segmente de
clienți
2. VALOAREA PRPUSĂ – Organizația caută să rezolve problemele clienților și să le
satisfacă nevoile
3. CANALELE – Elementele prin care este creată valoarea sunt livrate clienților prin canale
de comunicare, distribuție și vânzări
4. RELAȚIILE CU CLIENȚII – Pentru fiecare segment de clienți sunt dezvoltate și
menținute relații cu clienții specifice.
5. SURSELE DE VENITURI – sursele de venituri apar pentru fiecare segment de clienți în
parte atunci când valoarea propusă este oferită cu succes.
6. RESURSELE CHEIE – Resursele cheie sunt active ale organizației necesare pentru a
realiza și livra elementele descrise anterior.
7. ACTIVITĂȚI CHEIE – reprezintă principalele procese are au loc în organizație
8. PARTENERIATE CHEIE – unele activități se desfășoară înafara organizației iar unele
resurse sunt achiziționate înafara organizației
9. STRUCTURA COSTURILOR – elementele prezentate care compun modelul generează
structura costurilor din organizație

PARTENERIATE ACTIVITĂŢI VALOAREA RELAŢIILE SEGMENTELE

CHEIE CHEIE PRPUSĂ CU CLIENŢII DE CLIENŢI

RESURSELE CANALELE
CHEIE

STRUCTURA SURSELE DE
COSTURILOR VENITURI

Figura 1. Structura modelului de afaceri (Osterwalder și Pigneur 2010)

1.1 SEGMENTELE DE CLIENȚI

Segmentele de clienți definesc diferitele grupuri de persoane sau organizații la care organizația
dorește să ajungă și să le servească.
Clienții reprezintă fundamentul oricărui model de afacere. Fără clienți profitabili nici o
organizație nu poate să existe.
Pentru o servire eficientă și eficace, clienții trebuie grupați în segmente cu nevoi comune,
comportamente comune sau după alte atribute.
Modelul definește unul sau mai multe segmente.
Organizația ia o decizie conștientă privind alegerea unuia sau a mai multor segmente.

81
 Pentru acestea, organizația trebuie să înțeleagă nevoile specifice și să își dezvolte cu atenție un
model care să îi permită să le deservească mai bine decât competitorii.

Analiza trebuie să evidențieze

• PENTRU CINE CREĂM VALOARE?
• CINE SUNT CEI MAI IMPORTANȚI CLIENȚI AI NOȘTRI?
• NEVOILE – necesită și justifică o ofertă distinctă?
• Se ajunge la clienți utilizând canale de distribuție distincte?
• Sunt necesare diferite tipuri de relații cu aceștia?
• Există niveluri semnificativ diferite de profitabilitate?
• Sunt ei gata să plătească pentru diferite aspecte ale ofertei Dvs.?
Exemple
• Nediferențiat (coca cola)
• Nișa – segmente specializate cu valoarea propusă specifică, canalul de distribuție și relațiile
cu clienții particularizate pentru cerințele specifice ale nișei (restaurant chinezesc cu
abonament pentru masa de prânz pentru oameni de afaceri de 15 lei).
• Segmente – modelul distinge între segmente cu nevoi și probleme ușor diferite, ex. în bănci
clienții business și clienții persoane fizice + clienții Premium pe nișă.
• Diversificat – o organizație cu un model de afacere diversificat deservește 2 segmente de
clienți cu nevoi foarte diferite Amazon vinde cărți dar și „cloud computing services” –
stocare și închiriere de calculatoare virtuale. Amazon are o infrastructură IT foarte
puternică pe care nu o utilizează la capacitatea maximă

1.2 VALOAREA PROPUSĂ

Valoarea pe care o propune organizația descrie „pachetul” de bunuri și servicii asociate care a
fost creat special pentru un anumit segment de clienți.
Dacă acest „pachet” nu este bine conceput, clienții vor migra în căutarea unui „pachet” care le
rezolvă mai bine problemele și le oferă beneficii superioare.
Unele propuneri de valoare vor fi inovative și radical diferite de ceea ce există pe piață, altele
vor fi similare dar vor include mai multe trăsături și beneficii.
Care este VALOAREA pe care o LIVRĂM CLIENȚILOR NOȘTRI?
CARE dintre PROBLEMELE clienților ÎNCERCĂM să le REZOLVĂM? Care nevoi le
satisfacem? Ce conține „PACHETUL” pe care îl oferim pentru fiecare segment?

EXEMPLE
• NOUTATEA – organizația satisface un set nou de nevoi pe care clientul nu percepuse
pentru că nu existau oferte similare (tel. Celulare, tel. Cu ecran tactil, jocuri GRATIS pe
telefon si multe aplicații GRATIS).
• PERFORMANȚELE – îmbunătățirea performanțelor B/S este un mod tradițional de a oferi
valoare (ex. calculatoarele personale – performanțe).
• PERSONALIZAREA - produse și servicii particularizate (cămăși la comandă, făcute pe
măsurătorile EXACTE ale persoanei, culorile, compoziția materialului, forma gulerului,
broderie personalizată)
• „Rezolvarea unei SARCINI” pentru client – motoarele Rolls-Royce sunt scumpe la
achiziție însă foarte fiabile și economice în funcționare. Compania aviatică se preocupă de
transportul pasagerilor și plătește pentru fiecare oră de funcționare la Rolls – Royce.
• PROIECTAREA – produsele se disting printr-o proiectare superioară. Modă și produsele
electronice sunt doar 2 dintre industriile pentru care impactul proiectării este foarte mare.
• Brand/ Statut social – valoare prin simpla utilizare și expunere a unei anumite mărci
(IPhone, Rolex, telefonul pe masă la restaurant, etc.).

82
 • Preț – Oferte cu valoare similară la un preț mai mic sunt interesante pentru segmentele
sensibile la preț. Exemple: Blue Air, LOGAN pe piața în criza financiară.
• Reducerea costurilor – explică și ajută clienții să își reducă costurile (al 6-lea simț, cerneala
HP economy)
• Reducerea riscului – importantă pentru clienți (ex. garanție 1 an la mașini uzate, garanție
extinsă la produse electronice, „asigurare” pentru telefoanele mobile, chiar scăpate în apă),
• Acces facil – pentru produsele și serviciile oferite clienților care înainte nu aveau acces
(transport la domiciliu prin curier, apartament cumpărat pentru 2 săptămâni pe an, produse
financiare de economisire, etc.)
• Convenabil/ Ușor de utilizat – (e-book reader descărcat în câteva secunde, IPod, ITunes
cumpără și descarcă, filme „la solicitarea clienților”, etc.)

1.3 CANALELE
Canalele descriu modul în care organizația comunică și accesează/ ajunge la fiecare din
segmentele de clienți pentru a livra valoarea propusă.
Canalele de comunicare, vânzări și distribuție sunt principalele puncte de interfață cu clienții.

Principalele funcții ale canalelor sunt:

• Creșterea vizibilității în rândul segmentelor de clienți privind bunurile și serviciile oferite
de firmă.
• Îi ajută pe clienți să evalueze valoarea propusă de organizație
• Le permite clienților să achiziționeze anumite bunuri și servicii
• Livrează clienților valoarea propusă
• Oferă service post achiziție
În cadrul analizei modelului de afacere ne interesează să evaluăm
• CARE SUNT CANALELE PRIN CARE DORIM SĂ AJUNGEM LA CLIENȚI?
• CE CANALE SUNT UTILIZATE ÎN PREZENT? CARE SUNT MAI BUNE?
• CARE SUNT CELE MAI EFICIENTE DIN PUNCT DE VEDERE AL COSTURILOR?
• CUM DORIM SĂ NE INTEGRĂM ÎN RUTINILE ZILNICE ALE CLIENȚILOR?

1.4 RELAȚIILE CU CLIENȚII

Acest element descrie tipurile de relații particularizate pe care organizația le dezvoltă cu fiecare
segment de client
• Organizația trebuie să DECIDĂ ce tip de relație dorește cu fiecare segment de clienți.
Există o mare varietate de relații de la cele personale la cele automate.
• MOTIVE pentru dezvoltarea unor relații specifice cu clienții:
- Găsirea unor noi clienți
- Reținerea clienților existenți (mergeți de obicei la același restaurant sau schimbați
de fiecare dată localul?)
- Creșterea vânzărilor către clienții existenți
Exemple
• Operatorii de telefonie mobilă la început agresivitate pentru atragere (oferă telefoane ) iar
pe o piață saturată se focalizează pe procesul de retenție și creșterea veniturilor medii pe
client.

În cadrul analizei modelului de afacere ne interesează să evaluăm

• CE TIPURI DE RELAȚII AȘTEAPTĂ CLIENȚII DIN FIECARE SEGMENT?
• CARE DINTERE ACESTEA EXISTĂ DEJA?
• CÂT SUNT DE SCUMPE PENTRU ORGANIZAȚIE ÎN ACEST MOMENT?

83
 • CUM SUNT ACESTEA INTEGRATE CU RESTUL ELEMENTELOR DIN MODELUL
DE AFACERE AL FIRMEI?
Exemple
• Asistență personală – bazat pe interacțiunea umană. Clientul poate comunica cu un angajat
REAL (Call Centers, la telefon sau VOIP există o persoană reală cu care să vorbești, măcar
pe YahooMessenger). Metoda alternativă rămâne e-mail, fax, etc.
• Asistență personală dedicată – de exemplu în bănci pentru clienții „Premium” este alocat
un „asistent personal” cu funcție de răspundere în bancă.
• Auto-Servire – Nu există o relație directă cu clienții, în schimb aceștia au posibilitatea să
își rezolve singuri problemele (internet banking)
• Servicii automate – îmbinare între autoservire și asistență personalizată. Prin cookies/
logare/ profilul personal permite acces la servicii personalizate. Pot simula o relaționare
personalizată (Elefant.ro și Amazon îmi „recomandă” cărți și produse pe baza profilului
meu dezvoltat din cumpărăturile precedente)
• Comunități de clienți – facilitează schimburile de cunoștințe și ajutorul reciproc în
rezolvarea unor probleme (forumuri, recomandări, etc.)
• Co-crearea – E-mag și Altex își invită clienții să scrie recenzii și să creeze valoare pentru
iubitorii de cărți. Sau în (co)proiectarea unor produse noi și inovative. Implicarea în
dezvoltarea unor reclame pentru transportul în comun.

1.5 SURSE DE VENITURI

– Elementul modelului reprezintă modul în care organizația obține bani de la fiecare segment
de clienți în parte
OBSERVAȚIE pentru a fi profitabili, din venituri trebuie scăzute costurile.
Este posibil ca fiecare segment să genereze mai multe surse de venituri, fiecare cu mecanismul
specific de stabilire a prețului, cum ar fi de exemplu
• Prețuri fixe (listă de prețuri)
• Negociere
• Licitație
• Dezvoltarea pieței
• Preț funcție de volumul vânzărilor

Două categorii de venituri

• Generate ca urmare a unei plăți unice
• Generate ca urmare a unei plăți recurente pentru a livra valoarea propusă sau pentru a oferi
suport post-achiziție respectivului segment de clienți.
În cadrul analizei modelului de afacere ne interesează să evaluăm
• PENTRU CE NIVEL DE VALOARE SUNT DISPUȘI SĂ PLĂTEASCĂ CLIENȚII
DINTR-UN ANUMIT SEGMENT?
• PENTRU CE ANUME PLĂTESC ÎN ACEST MOMENT (Telekom – internet de viteză
mica dorește să se diferențieze drept firma cu cea mai mare viteză de internet mobil)
• CUM AR PREFERA SĂ PLĂTEASCĂ?
• CÂT DE MULT CONTRRIBUE FIECARE SURSĂ DE VENITURI LA VENITURILE
TOTALE ALE ORGANIZAȚIEI?
Exemple
• Vânzări (de la drepturi de proprietate la bunuri și servicii inovații produse și incorporate în
tehnologii mobile de către Samsung și Apple)
• Taxă de utilizare – cu cât utilizează mai mult un serviciu, clientul plătește mai mult (ex.
telefonia, telecablu + jocuri, închirieri/ vizionări de filme, etc., hotel nr. nopți pentru o
cameră, servicii de curierat, etc.)

84
 • Abonamente – ex. mers la sală, jocuri on-line (Penguin $8,5/lună, $7/lună la 6 luni și
$5/lună la 12 luni, cu reînnoire automată pe cartea de credit până la anularea contractului)
• Împrumut/ Închiriere/ Leasing –
• Licențe – În media – copyright, utilizare de patente,
• Servicii de brocheraj – și utilizarea cărților de credit
• Reclamă și publicitate – inclusiv pe net

1.6 RESURSELE CHEIE

– Acest element descrie cele mai importante active necesare pentru funcționarea modelului de
afacere al organizației.
Fără resurse, organizația NU poate crea valoarea propusă, nu poate materializa canalele prin
care să ajungă la clienți, nu poate dezvolta relațiile cu clienții particularizate pentru fiecare segment
și nici să genereze veniturile.
2 CATEGORII importante, funcție de organizație
- Echipamente și utilaje pentru cei care produc (de exemplu microprocesoare)
- UMANE pentru cei care proiectează (de exemplu tot microprocesoare)
Resursele pot fi : FIZICE, FINANCIARE, INTELECTUALE sau UMANE
Compania poate să le aibă în proprietate, să le închirieze sau să le obțină de la partenerii cheie
În cadrul analizei modelului de afacere ne interesează să evaluăm
CARE SUNT RESURSELE CHEIE NECESARE PENTRU A REALIZA:
• VALOAREA PROPUSĂ DE ORGANIZAȚIE?
• CANALELE DE DISTRIBUȚIE?
• RELAȚIILE CU CLIENȚII?
• SURSELE DE VENITURI?

Exemple
• Fizice - capacități de producție, clădiri, vehicule, mașini și echipamente, sisteme de vânzare
la client (pad-uri, case de marcat mobile în restaurante), rețele de distribuție. Exemple E-mag
și Carrefour la nivel local și global – magazine și infrastructură logistică, infrastructură de IT
foarte dezvoltată
• Intelectuale – Nume de firmă (brand), patente, copyright, baze de date cu clienții,
parteneriate etc. GREU de copiat de competitori. Nike SONY, brand. Microsoft si SAP pe
proprietate intelectuală, la fel companiile farmaceutice.
• Umane – foarte greu de copiat, resursă critică în industriile creative și generatoare de
cunoaștere
• Financiare – resurse financiare/ garanții (cash, linii de credit, etc.)

1.7 ACTIVITĂȚI CHEIE

– Elementul descrie cele mai importante procese și activități pe care trebuie să le realizeze
organizația pentru buna funcționare a modelului său de afacere
• La fel ca resursele, procesele și activitățile sunt necesare pentru realizarea fiecărui element
din modelul de afacere.

În cadrul analizei modelului de afacere ne interesează să evaluăm

CARE SUNT ACTIVITĂȚILE CHEIE NECESARE PENTRU A REALIZA:
• VALOAREA PROPUSĂ DE ORGANIZAȚIE?
• CANALELE DE DISTRIBUȚIE?
• RELAȚIILE CU CLIENȚII?
• SURSELE DE VENITURI?

85
Exemple
• Producția – proiectarea, realizarea și livrarea bunurilor în cantități semnificative sau
calitate înaltă. (BMT România)
• Rezolvarea problemelor – identificarea unor noi modalități de rezolvare a problemelor
individuale ale clienților (consultanță ), managementul cunoștințelor și procesul de
instruire
• Platformă / Network – E-bay site-ul WEB ca platformă cu interfața între utilizatori
(cumpărători și vânzători) și principalele cărți de credit VISA, etc.

1.8 PARTENERIATE CHEIE

– Elementul descrie rețeaua de furnizori și parteneri care asigură buna funcționare a modelului
de afacere
Organizațiile își dezvoltă alianțe și parteneriate pentru a reduce riscurile, achiziționarea de
resurse și optimizarea modelului de afacere dezvoltat.
4 TIPURI de PARTENERIATE:
- Alianțe strategice între non-competitori
- Coopetiție – parteneriate strategice între competitori (Amsterdam SHELL depozit de
benzină oferă produse pentru BP, etc. )
- Investiții comune pentru dezvoltarea unor noi afaceri
- Relații client – furnizor pentru a obține un furnizor de încredere

În cadrul analizei modelului de afacere ne interesează să evaluăm

• CINE SUNT PARTENERII CHEIE?
• CUNE SUNT FURNIZORII CHEIE?
• CARE DINTRE RESURSELE CHEIE LE OBȚINEM DE LA PARTENERI?
• CARE DINTRE ACTIVITĂȚILE CHEIE LE REALIZEAZĂ PARTENERII?
Discuție firma ELECTRA pe Ro și pe Germania…?
Exemple
• Optimizare și economii datorită mărimii – vizează optimizarea alocării de resurse și
activități între parteneri. (Toyota montează, stoc 0  consecințe uși defecte?) Optimizarea
și economiile datorate mărimii vizează reducerea de costuri și implică subcontractarea sau
utilizarea în comun a infrastructurii (același service Dacia Nissan)
• Reducerea riscurilor și incertitudinii – în unele domenii sunt competitori iar în altele
parteneri (SHELL cu depozitul de carburanți)
• Achiziția unor anumite resurse și activități – Uneori au nevoie de resurse pe care le
cumpără și utilizează în comun (cunoștințe, licențe, acces la clienți, etc.) Un asigurator
are mai mulți brokeri care să încheie polițe, ELECTRA – model România Microsoft Nokia,
Pompele din majoritatea centralelor termice de apartament, CALGON etc.

1.9 STRUCTURA COSTURILOR

- Elementul prezintă toate costurile care apar în funcționarea și operarea modelului de afacere
dezvoltat de organizație
TOATE elementele analizate deja generează costuri:
• Crearea și livrarea valorii propuse,
• Menținerea relațiilor cu clienți
Costurile pot fi calculate destul de ușor după ce au fost definite
• Resursele cheie,
• Activitățile Cheie și
• Parteneriatele Cheie.

86
În cadrul analizei modelului de afacere ne interesează să evaluăm
• CARE SUNT CELE MAI IMPORTANTE COSTURI DIN MODELUL DE
AFACERE?
• CARE SUNT CELE MAI SCUMPE RESURSE CHEIE?
• CARE SUNT CELE MAI SCUMPE ACTIVITĂȚI CHEIE?

Exemple
• Orientate spre COSTURI – focalizate pe micșorarea costurilor pentru a obține un preț
cât mai mic. Accent pe automatizare și subcontractare a producției (LOHN…)
• Orientate spre VALOARE – organizații focalizate pe crearea și livrarea de valoare prin
design și servicii personalizate (hoteluri de lux, atelierul de cămăși, etc.)
• Costuri FIXE – nu se modifică indiferent de volumul producției
• Costuri VARIABILE – se modifică funcție de volumul de bunuri sau servicii realizate
(pizzerie, festival de muzică, film, etc.)
• Economii datorate MĂRIMII – organizațiile mari cumpără cantități mari, pentru care
obțin reduceri de preț semnificative.
• Economii datorate DOMENIULUI - Unele organizații au un domeniu mai mare de
activitate și este posibil să utilizeze aceleași activități de marketing sau canale de distribuție
pentru mai multe produse.

87
2 Planificarea financiară a afacerii

Orice firmă care își începe activitatea trebuie să își previzioneze cheltuielile necesare pentru a
putea desfășura activitatea (Nicolescu 2001, West 2000). De exemplu o organizație care urmează să
ofere servicii de organizare de petreceri, va trebui să decidă de exemplu în situația în care ornează
sala cu baloane cu heliu dacă va cumpăra baloanele, recipientul cu heliu pe care îl va umple periodic
sau dacă va subcontracta această activitate către o altă firmă specializată, plătindu-i acesteia prețul
baloanelor gata umplute. Similar, va trebui să decidă în situația în care pachetul oferit include un
DVD cu înregistrarea evenimentului, dacă va subcontracta acest lucru sau dacă își va cumpăra o
cameră video și un DVD-recorder, calculator pentru procesare, etc.
Întreprinzătorii de succes reușesc de multe ori să evite achiziția unor bunuri în special în prima
perioadă de activitate a afacerii. De exemplu pentru realizarea unui film, găsește un prieten de la
care împrumută o cameră de luat vederi și care este posibil să aibă și restul de echipamente
necesare editării și prelucrării materialului filmat. Acest comportament este foarte util în perioada
de început a afacerii deoarece îi permite antreprenorului să învețe afacerea „din mers” și să o
dezvolte prin creștere reducând riscurile asociate primelor luni de activitate.
Impactul pe care îl are data exactă la care veți realiza plata către furnizori (determinat de
existența termenelor de plată) vor fi evidențiate în fluxul de lichiditate.
Secțiunea cu elementele financiare necesară realizării planului de afaceri este poziționată spre
final deoarece aceasta nu poate fi realizată înaintea finalizării celorlalte secțiuni ale planului
(Porojan 2002, Sasu 1994). Trebuie astfel stabilite cheltuielile de start-up și costurile totale lunare
în funcție de bugetul alocat pentru vânzări/ marketing, numărul de angajați și salariile aferente,
costul unitar material pentru fiecare produs, numărul previzionat de produse / servicii care vor fi
vândute în următoarele 18 luni și costurile indirecte totale. Acestea vor fi determinate în parte și
de viziunea proprietarului/manager, de resursele de care dispune, ritmul de creștere dorit și
strategia adoptată (Rusu 1993). Principalele aspecte financiare discutate includ: calculul lunar al
veniturilor din vânzări, al cheltuielilor totale lunare, fluxul de lichiditate și soldurile la începutul
și sfârșitul lunii. Vor fi discutate câteva situații și impactul acestora asupra rezultatelor financiare
ale firmei.
Un exemplu de calcul ilustrează realizarea și analiza fluxului de lichiditate, pentru pizzeria
domnului Liviu Gherasim.
Pentru a evidenția cheltuielilor de start-up (premergătoare deschiderii afacerii) față de fluxul de
lichiditate propriu-zis rezultat din activitatea previzionată, a fost introdusă luna zero, în care nu sunt
vânzări ci doar cheltuieli asociate cu procesele necesare înaintea primirii primului client. Exemplele
din acest capitol sunt simplificate pentru a facilita înțelegerea modului de calcul și a implicațiilor
sumelor din cont la începutul și sfârșitul lunii, având doar un rol didactic.

2.1 Previzionarea nivelului vânzărilor

În secțiunea corespunzătoare din îndrumarul pentru realizarea unui plan de afaceri este
prezentată modalitatea de realizare a previziunilor nivelului vânzărilor. Pentru simplificare,
acestea pot fi realizate pentru categorii de produse „generice” care sunt similare ca valoare și
conținut. O astfel de simplificare îl ajută pe antreprenor să estimeze rapid și cu o precizie
rezonabilă veniturile provenite din vânzări.
De exemplu pentru un restaurant care este specializat pe pizza, produsele generice pot fi
considerate pizza medie (simplificam si consideram ca indiferent de sortiment toate au același
preț), băuturi răcoritoare (cu aceeași ipoteza simplificatoare prin care considerăm că toate băuturile
alcoolice sau nu au același cost de achiziție și același preț de vânzare către client), cafea și sosul
comandat de către client (care se plătește separat, având un adaos comercial este semnificativă ca
parte a politicii de preț adoptată de pizzerie).

88
 Este important ca cercetarea practică realizată de întreprinzător să conțină analiza
competitorilor prin vizitarea acestora. Continuând exemplul cu pizzeria, o vizită la competitori la
ore diferite și în zile diferite ale săptămânii (inclusiv week-end) va releva numărul de clienți din
restaurant precum și tipul de consumație al acestora.
O previziune rezonabilă pentru investitor ar trebui să includă ipotezele pe baza cărora s-a
dezvoltat nivelul estimat al vânzărilor pentru fiecare din produsele generice în perioada de 18 luni
pentru care se realizează aceste calcule. Astfel de ipoteze trebuie să includă elemente foarte
specifice cum ar fi perioada vacanței studenților în care vânzările vor fi mai mici, sărbătorile
religioase și modificarea comportamentului de consum ale segmentului țintă de clienți, etc. Alături
de previzionarea numărul de produse care vor fi vândute trebuie să includeți și prețurile medii
pentru respectiv fiecare din produsele generice la care planificați să le vindeți clienților, pentru a
realiza previziunea nivelului vânzărilor pentru fiecare din următoarele 18 luni.

2.2 Realizarea fluxului de lichiditate

2.2.1 Realizarea fluxului de lichiditate

Foaia de calcul dezvoltată pentru fluxul de lichiditate include patru categorii distincte de
informații: venituri, cheltuieli, fluxul de lichiditate și soldul (la începutul și sfârșitul lunii) cont.
Fluxul de lichiditate reprezintă situația lichidităților din cont (zilnic, săptămânal, lunar) calculată
ca venituri minus cheltuieli.
În foaia de calcul pentru fluxul de lichiditate sunt înregistrate valorile corespunzătoare
tranzacției efective și nu sunt incluse vânzările plata la termen (decât în momentul în care intră
efectiv banii în cont).
Dacă de exemplu termenul de plată este 90 de zile și clientul nu plătește avans, în foaia de calcul
nu va apare nimic la vânzări în luna curentă (în care a avut loc tranzacția) ci doar în luna a 3-a
când are loc efectiv plata facturii.
Pentru a detalia veniturile trebuie introduse în foaia de calcul un număr corespunzător de linii,
care să permită evidențierea tuturor surselor de lichiditate. În exemplele prezentate ne-am limitat
doar la veniturile din vânzări și finanțarea Start-up plus, pentru respectiv cele două tranșe. Pot
apare și alte intrări cum ar fi de exemplu veniturile din dobânzi, etc.
Veniturile se sumează lunar și se prezintă într-o linie separată „Total venituri – (a)”.
Cheltuielile includ toate ieșirile de numerar din firmă. În exemple au fost incluse cheltuielile de
start-up și costurile totale lunare.
Unii furnizori acceptă pentru anumite produse sau servicii plata la termen. În fluxul de
lichiditate se va evidenția suma aferentă plății exact în luna în care aceasta are loc efectiv. Dacă
de exemplu furnizorul specifică avans de 25% plus plata pe măsura vânzărilor, în luna achiziției
respectivelor produse se va înregistra o plată de 25% din valoarea facturii plus contravaloarea
bunurilor comercializate în respectiva lună plătite furnizorului. Valoarea veniturilor este
înregistrată doar pentru bunurile care au fost vândute efectiv la prețul stabilit de întreprinzător
(uneori cu acordul furnizorului).
Cheltuielile se sumează lunar și se prezintă într-o linie separată „Total cheltuieli – (b)”.
Valorile pentru fluxul de lichiditate se obțin lunar prin scăderea corespunzătoare a cheltuielilor
din venituri și se prezintă într-o linie separată „Flux de lichiditate (a) – (b)”, inclusiv pentru luna
zero (L0).
Soldul la începutul lunii zero (L0) este zero deoarece se consideră momentul în care a fost
deschis contul. Ulterior, acesta este alimentat și sunt făcute plăți, obținându-se soldul la sfârșitul
lunii, care devine sold la începutul lunii pentru luna următoare, ca în orice cont curent.

89
2.2.2 Analiza fluxului de lichiditate
Fluxul de lichiditate prezintă o situație clară a lichidității din fiecare lună previzionată de Dvs.
și indică lunile în care cheltuielile depășesc veniturile, situație în care ați putea avea un incident
bancar sau intra în incapacitate de plată. În realitate o încasare întârziată pentru un IMM poate
genera o lipsă de lichidități și pe parcursul lunii, însă pentru simplificarea modelului vom
presupune că astfel de fenomene nu apar în exemplele propuse.
Din acest motiv, întreprinzătorul atunci când identifică valori negative în linia soldului la
sfârșitul lunii trebuie să identifice și implementeze soluții care să îi permită evitarea incidentului
de plată, cum ar fi micșorarea cheltuielilor, amânarea unor alte plăți dacă este posibil sau
contractarea unui împrumut pentru acoperirea respectivului deficit temporar de lichiditate.
Trebuie remarcat că există totuși un număr mare de IMM pentru care un flux de lichiditate
negativ pentru aproape jumătate de an reprezintă o situație absolut normală. De exemplu
majoritatea pensiunilor turistice și hotelurilor de pe litoralul din România ș Grecia. Acestea obțin
în sezonul turistic suficiente venituri care le permit să supraviețuiască până la sezonul următor,
incluzând și investițiile necesare pentru menținerea avantajul competițional.

2.3 Exemplu – Pizzeria domnului Liviu Gherasim

La 45 de ani are o experiență peste 10 ani în industria alimentară și dorește să își deschidă o mica
pizzerie (doar 10 mese) FictPizza© SRL din orașul OrFict© sâcâit de familie și prieteni ca să își
deschidă propria afacere. La ultimul loc de muncă (un restaurant foarte prestigios) era respectat
și iubit de subalterni. Liviu este un om pasionat, meticulos și ferm, care reușea să îi facă să fie
mândri o de realizările lor. Inteligent, cu bun simț și un umor fin și rafinat, reușea totuși să îi
deranjeze uneori pe șefi prin soluțiile tehnice și de organizare pe care le propunea.. El a observat
că sunt tot mai mulți cei care doresc să se simtă bine într-o pizzerie în Orfict© sau în împrejurimile
sale muntoase. Potențialii clienți apreciază calitatea, gustul și atmosfera dintr-o pizzerie elegantă,
solicită servirea rapidă și dispun de venituri suficiente.

2.3.1 Previzionarea numărului de produse vândute, a veniturilor și cheltuielilor lunare

Pentru a simplifica situația domnului Liviu Gherasim, considerăm că FictPizza© SRL în urma
cercetării de piață realizată de Dvs. ați previzionat numărul are produse vândute pentru următoarele
18 luni. Tabelul 2.1. prezintă valorile pentru primele patru luni (L1- L4), considerate ca o
alternativă „optimistă” pentru numărul de bucăți previzionat a fi vândute.
Simulări adiționale vor fi prezentate în tabelele 2.9 - 2.11 pentru un scenariu „pesimist”.
Pentru situația Dvs. trebuie să completați valorile corespunzătoare pentru toate cele 18 luni
pentru care veți realiza previziunile financiare.

Tabel 2.1 Numărul previzionat de produse vândute – varianta optimistă

Produsul /serviciul L1 L2 L3 L4 ... L18
Pizza medie 900 850 950 1000
Băutură răcoritoare 750 800 825 900
Sos pizza 300 350 340 250
Cafea 250 270 225 300

Prețurile, veniturile lunare și venitul total din vânzări pentru primele patru luni sunt prezentate
în tabelul 2.2.

90
Tabel 2.2. Calculul veniturilor din vânzări previzionate – varianta optimistă
Produs/
L1 L2 L3 L4 ... L18
Serviciu
Cantitatea vândută 900 850 950 1000
Pizza Preț 22 22 22 22
Venituri 19800 18700 20900 22000
Cantitatea vândută 750 800 825 900
Băutură
Preț 4.8 4.8 4.8 4.8
răcoritoare
Venituri 3600 3840 3960 4320
Cantitatea vândută 300 350 340 250
Sos pizza Preț 4.7 4.7 4.7 4.7
Venituri 1410 1645 1598 1175
Cantitatea vândută 250 270 225 300
Cafea Preț 4.7 4.7 4.7 4.7
Venituri 1175 1269 1057.5 1410
Total venituri /lună 25,985 25,454 27,516 28,905

2.3.2 Analiza fluxului de lichiditate optimist – Firma cumpără locația Varianta 1

Pentru obținerea valorii cheltuielilor lunare sunt necesare costurile de producție unitare.
Acestea variază funcție de bugetul alocat pentru vânzări/ marketing, numărul de angajați și salariile
aferente, costul unitar material pentru fiecare produs, numărul previzionat de produse / servicii
care vor fi vândute în următoarele 18 luni și costurile indirecte totale.
Tabelul 2.3. prezintă situația în care Liviu nu dorește să plătească chirie ci achiziționează 150
m2 de teren (100 pentru pizzerie și 50 pentru parcare) și construiește singur clădirea. Costul estimat
este de 329000 lei (vezi tabelul 2.4). Veniturile din vânzări și cheltuielile totale sunt utilizate
pentru calculul fluxului de lichiditate alături de finanțarea nerambursabilă plătită în două tranșe
(tabelul 2.4) .

Tabel 2.3. Calculul costurilor lunare totale – firma cumpără locația – vânzări optimiste
Produs/
L1 L2 L3 L4 ... L18
Serviciu
Cantitatea produsă 900 850 950 1000
Pizza Cost de producție unitar 10.1 10.1 10.1 10.1
Cheltuieli 9102 8596 9608 10113
Cantitatea produsă 750 800 825 900
Băutură
Cost de producție unitar 3.9 3.9 3.9 3.9
răcoritoare
Cheltuieli 2940 3136 3234 3528
Cantitatea produsă 300 350 340 250
Sos pizza Cost de producție unitar 1.2 1.2 1.2 1.2
Cheltuieli 352 410 398 293
Cantitatea produsă 250 270 225 300
Cafea Cost de producție unitar 2.5 2.5 2.5 2.5
Cheltuieli 635 685 571 761
Total cheltuieli /lună 13028 12827 13811 14695

91
Tabel 2.4. Fluxul de lichiditate previzionat – firma cumpără locația – vânzări optimiste
VENITURI L0 L1 L2 L3 L4 L12 L13 L18
Venituri din vânzări 0 25,985 25,454 27,516 28,905 … … …
Finanțare Start-up Plus
117,000 0 0 0 0
tranșa 1 (75% = 117.000 lei)
Finanțare Start-up Plus
0 0 0 0 0 39,000
tranșa 2 (25% = 39.000)
Altele … 0 0 0 0 0
TOTAL VENITURI (a) 117,000 25,985 25,454 27,516 28,905 .. .. ..

CHELTUIELI
Achiziție teren și
329,000
construcție clădire
Cheltuieli de start-up 43,400 0
Costuri totale lunare 0 13,028 12,827 13,811 14,695 …. …. ….
TOTAL CHELTUIELI (b) 372,400 13,028 12,827 13,811 14,695 … … …

FLUX DE LICHIDITATE
-255400 12957 12627 13705 14210 … … …
(a)-(b)

Soldul la începutul lunii 0 -255400 -242443 -229816 -216112 … … …

Soldul la sfârșitul lunii -255400 -242443 -229816 -216112 -201902 … … …

Fluxul de lichiditate (a-b) obținut evidențiază valori negative doar în luna L0 însă soldul este
negativ. Din acest motiv nu se poate discuta despre un flux de lichiditate în această alternativă.
Soluția de a împrumuta de undeva peste 300000 lei este puțin probabilă.
Un răspuns posibil îl reprezintă vânzare-cumpărare direct de la proprietar cu plată rate cu
scadențe convenite la momentul încheierii contractului de 15000 lei lunar (vezi tabelul 2.5).

Tabel 2.5. Fluxul de lichiditate – firma cumpără locația – vânzări optimiste: Soluție propusă
VENITURI L0 L1 L2 L3 L4 L12 L13 L18
Venituri din vânzări 0 25,985 25,454 27,516 28,905 … … …
Finanțare Start-up Plus
117,000 0 0 0 0
tranșa 1 (75% = 117.000 lei)
Finanțare Start-up Plus
0 0 0 0 0 39,000
tranșa 2 (25% = 39.000)
Altele … 0 0 0 0 0
TOTAL VENITURI (a) 117,000 25,985 25,454 27,516 28,905 .. .. ..

CHELTUIELI
Achiziție teren și construcție
clădire
15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
Cheltuieli de start-up 43,400 0
Costuri totale lunare 0 13,028 12,827 13,811 14,695 …. …. ….
TOTAL CHELTUIELI (b) 58,400 28,028 27,827 28,811 29,695 … … …

FLUX DE LICHIDITATE
58,600 -2,043 -2,373 -1,295 -790 … … …
(a)-(b)

Soldul la începutul lunii 0 58,600 56,557 54,184 52,888 … … …

Soldul la sfârșitul lunii 58,600 56,557 54,184 52,888 52,098 … … …

92
 Se observă că deși fluxul de lichiditate (a-b) este negativ, datorită finanțării nerambursabile
soldul rămâne pozitiv. Situația este prezentată doar ca exemplu pentru a evidenția o posibilă soluție
la care poate să apeleze domnul Liviu Gherasim și care în condițiile aceluiași număr de produse
vândute generează costuri de producție diferite față de alternativa în care acesta plătește chirie.
Trebuie verificat dacă această cheltuială este eligibilă pentru această linie de finanțare și dacă timp
de 18 luni soldul rămâne pozitiv.

2.3.3 Analiza fluxului de lichiditate optimist – Firma închiriază spațiul Varianta 2

Cheltuielile totale lunare se modifică datorită impactului pe care îl are chiria plătită (estimată
pentru acest exemplu la 1660 lei) datorită creșterii costurilor de producție unitare (vezi comparativ
tabelele 2.3 și 2.6). Calculele trebuie realizate pentru toate cele 18 luni.

Tabel 2.6. Calculul costurilor lunare totale – firma închiriază spațiul – vânzări optimiste
Produs/
L1 L2 L3 L4 ... L18
Serviciu
Cantitatea produsă 900 850 950 1000
Pizza Cost de producție unitar 12.2 12.2 12.2 12.2
Cheltuieli 10961 10352 11569 12178
Cantitatea produsă 750 800 825 900
Băutură
Cost de producție unitar 4.7 4.7 4.7 4.7
răcoritoare
Cheltuieli 3540 3776 3894 4248
Cantitatea produsă 300 350 340 250
Sos pizza Cost de producție unitar 1.4 1.4 1.4 1.4
Cheltuieli 423 494 480 353
Cantitatea produsă 250 270 225 300
Cafea Cost de producție unitar 3.1 3.1 3.1 3.1
Cheltuieli 764 825 688 917
Total cheltuieli /lună 15688 15447 16631 17696

Tabel 2.7. Fluxul de lichiditate previzionat – firma închiriază spațiul – vânzări optimiste
VENITURI L0 L1 L2 L3 L4 L12 L13 L18
Venituri din vânzări 0 25,985 25,454 27,516 28,905 … … …
Finanțare Start-up Plus
117,000 0 0 0 0
tranșa 1 (75% = 117.000 lei)
Finanțare Start-up Plus
0 0 0 0 0 39,000
tranșa 2 (25% = 39.000)
Altele … 0 0 0 0 0
TOTAL VENITURI (a) 117,000 25,985 25,454 27,516 28,905 .. .. ..

CHELTUIELI
Cheltuieli de start-up 43,400 0
Costuri totale lunare 0 15,688 15,447 16,631 17,696 …. …. ….
TOTAL CHELTUIELI (b) 43,400 15,688 15,447 16,631 17,696 … … …

FLUX DE LICHIDITATE
(a)-(b) 73600 10297 10007 10885 11209 … … …

Soldul la începutul lunii 0 73600 83897.17 93904.59 104789.3 … … …

Soldul la sfârșitul lunii 73600 83897 93905 104789 115998 … … …

93
 Fluxul de lichiditate previzionat pentru acest nivel optimist al numărului de produse vândute
generează venituri de peste 10000 lei lunar care se adaugă la soldul inițial de peste 70000 rămas
deoarece nu au fost utilizați toți banii din finanțarea nerambursabilă. În această situație probabil
că se pot face investiții suplimentare în funcție de viziunea domnului Liviu Gherasim.
O altă situație ipotetică cu care acesta se poate confrunta ar fi decizia de a intra pe piața de
catering, unde să ofere masa pentru angajații unor firme, școli cu program prelungit, etc. prezentată
în tabelul 2.8. În acest caz, este posibil ca prin contract, clienții să îl oblige pe domnul Gerasim să
accepte plata produselor la 30 zile, situație în care în luna L1 nu există încasări, deși Firma
înregistrează costurile totale unitare corespunzătoare lunii L1. Fluxul de lichiditate devine negativ
(-15688 lei) însă datorită soldului din luna L0 firma nu are probleme financiare (vezi tabelul 2.8).

Tabel 2.8. Fluxul de lichiditate previzionat – firma închiriază spațiul – vânzări optimiste: implicațiile
plăților efectuate de clienți la termen de 30 de zile (ex. catering)
VENITURI L0 L1 L2 L3 L4 L5 L13 ...
Venituri din vânzări 0 25,985 25,454 27,516 28,905 … …
Finanțare Start-up Plus
tranșa 1 (75% = 117.000 lei) 117,000 0 0 0 0
Finanțare Start-up Plus
39,000
tranșa 2 (25% = 39.000) 0 0 0 0 0
Altele … 0 0 0 0 0
TOTAL VENITURI (a) 117,000 0 25,985 25,454 27,516 .. ..

CHELTUIELI
Cheltuieli de start-up 43,400 0
Costuri totale lunare 0 15,688 15,447 16,631 17,696 …. ….
TOTAL CHELTUIELI (b) 43,400 15,688 15,447 16,631 17,696 … …

FLUX DE LICHIDITATE
… …
(a)-(b) 73600 -15688 10538 8823 9820

Soldul la începutul lunii 0 73600 57912.17 68450.59 77273.82 … …

Soldul la sfârșitul lunii 73600 57912 68451 77274 87093 … …

Vă invităm pe Dvs. să calculați și evidențiați ce se întâmplă dacă termenul de plată devine 60

sau 90 de zile. Calculele trebuie realizate pentru toate cele 18 luni.
În aceste două situații, afacerea va continua să funcționeze fără incidente financiare?

2.3.4 Analiza fluxului de lichiditate pesimist – Firma închiriază spațiul Varianta 3

Tabelul 2.9. prezintă valorile pentru primele patru luni (L1- L4), considerate ca o alternativă
„pesimistă” pentru numărul de bucăți previzionat a fi vândute.

Tabel 2.9 Numărul previzionat de produse vândute – varianta de vânzări pesimiste

Produsul /serviciul L1 L2 L3 L4 ... L18
Pizza medie 400 425 450 475
Băutură răcoritoare 300 350 375 450
Sos pizza 150 160 165 125
Cafea 120 135 130 140

94
 Previziunile Dvs. trebuie să includă toate cele 18 luni pentru care se realizează analiza și sunt
previzionate rezultatele financiare.
Tabelul 2.10 prezintă veniturile totale lunare pentru nivelul pesimist al numărului de produse/
servicii estimat a fi vândute.

Tabel 2.10. Calculul veniturilor din vânzări previzionate – vânzări pesimiste

Produs/
L1 L2 L3 L4 ... L18
Serviciu
Cantitatea vândută 400 425 450 475
Pizza Preţ 22 22 22 22
Venituri 8800 9350 9900 10450
Cantitatea vândută 300 350 375 450
Băutură
Preţ 4.8 4.8 4.8 4.8
răcoritoare
Venituri 1440 1680 1800 2160
Cantitatea vândută 150 160 165 125
Sos pizza Preţ 4.7 4.7 4.7 4.7
Venituri 705 752 775.5 587.5
Cantitatea vândută 120 135 130 140
Cafea Preţ 4.7 4.7 4.7 4.7
Venituri 564 634.5 611 658
Total venituri /lună 11,509 12,417 13,087 13,856

Trebuie remarcat impactul pe care îl are scăderea numărului de produse vândute asupra costului
de producție unitar, fapt care generează creșteri semnificative pentru toate produsele (vezi
comparativ tabelele 2.6 și 2.11). Se remarcă situația băuturilor răcoritoare și a cafelei
comercializate, pentru care costul de producție capătă o valoare mai mare decât prețul (vezi tabelul
2.11)

Tabel 2.11. Calculul costurilor lunare totale – firma închiriază spațiul – vânzări pesimiste
Produs/
L1 L2 L3 L4 ... L18
Serviciu
Cantitatea produsă 400 425 450 475
Pizza Cost de producție unitar 21.2 21.2 21.2 21.2
Cheltuieli 8478 9008 9538 10068
Cantitatea produsă 300 350 375 450
Băutură
Cost de producție unitar 8.2 8.2 8.2 8.2
răcoritoare
Cheltuieli 2464 2875 3080 3697
Cantitatea produsă 150 160 165 125
Sos pizza Cost de producție unitar 2.5 2.5 2.5 2.5
Cheltuieli 368 393 405 307
Cantitatea produsă 120 135 130 140
Cafea Cost de producție unitar 5.3 5.3 5.3 5.3
Cheltuieli 638 718 692 745
Total cheltuieli /lună 11949 12994 13715 14816

Nu este de dorit un astfel de scenariu pentru situația finanțărilor nerambursabile, motiv pentru
care nu vom realiza un flux de lichiditate.
95
 Renunțarea la produsele cu pierderi nu este o alternativă deoarece aceste produse, chiar cu
pierderi, au un impact foarte mare asupra costurilor indirecte (care se vor redistribui asupra
celorlalte produse).
Ca soluții posibile trebuie luate in considerare
 Creșterea prețului (dacă piața vizată o permite, sau dacă trebuie modificat mixul de
marketing și modelul de afacere al firmei)
 Redistribuirea cheltuielilor indirecte totale pe produsele care sunt profitabile.
 Eforturi semnificative ale firmei pentru creșterea vânzărilor (dacă este posibil fără a
reduce profitabilitatea). Creșterea numărului de produse vândute va determina o
repartizare a cheltuielilor totale indirecte pe un număr mai mare de produse ceea ce va
determina scăderea costului indirect unitar și implicit a costului de producție unitar sub
prețul pieței.

2.4 Bibliografie

Nicolescu Ovidiu, (2001), Managementul întreprinderilor mici și mijlocii - concepte, metode,

aplicații, studii de caz, București, Editura Economică
Osterwalder Alexander & Pigneur Yves, (2010), Business Model Generation, John Wiley & Sons,
Inc., Hoboken, New Jersey
Porojan Dumitru, (2002), Planul de afaceri - concepte, metode, tehnici, proceduri, București,
Irecson
Rusu, B., (2013), Managementul Întreprinderilor Mici si Mijlocii, Editura Perfromantica, Iaşi,
ISBN 978-606-685-102-2
Rusu Costache, (1993), Managementul afacerilor mici si mijlocii, Chișinău, Logos
Sasu Constantin, (1994), Inițierea și administrarea micilor afaceri, Iași, Editura Universității Al.
I. Cuza
West Alan, (2000), Planul de afaceri, București, Teora

96