Capitolul 4

Planul de afaceri

4.1 Introducere în planul de afaceri

Adesea spunem că scopul managementului este să ia decizii, să

stabilească o cale de urmat pentru firmă. Managementul alege ce trebuie
făcut: cum?, când?
Planul de afaceri în sine dovedeşte că obiectul managementului este
mult mai larg decât acela de a lua decizii şi de a spune ce, când şi cum
trebuie făcut. Planul de afaceri reprezintă un document previzional construit
la interferenţa mai multor domenii economice (management strategic,
management operaţional, managementul proiectelor, managementul
investiţiilor, managementul resurselor umane, finanţe, marketing,
contabilitate) de către managementul firmei sau de către colaboratorii
externi.
Expunem în acest capitol mai multe aspecte referitoare la planul de
afaceri:
 Conceptul de plan de afaceri – accentuând pe utilizările
acestuia.
 Componentele unui plan de afaceri – încercând o înşiruire a
tuturor elementelor care pot să fie cuprinse în planurile de
afaceri.
 Construirea planului de afaceri – evidenţiând în prima parte
etapele logice, tradiţionale, cât şi abordări mai puţin
cunoscute;
 Exemplu de plan – întrebările la care trebuie răspuns pentru
a construi un plan de afaceri.
 Concluzii.

4.2 Conceptul de plan de afaceri

Planul de afaceri este întocmit în vederea punerii în practică a

strategiilor de afaceri. poate fi elaborat la nivel de produs, grupă de
produse, activităţi comerciale specifice sau pentru fundamentarea
investiţiilor de capital; se poate utiliza ca un instrument de planificare sau
ca ghid pentru afaceri. Planul de afaceri este un studiu complex care se
elaborează în vederea începerii unei afaceri, atunci când firma se

1
 Tabel 4.1: Planul de afaceri: Cine? De ce? Cum?
Cine? Managerii Angajaţii Proprietarii Creditorii, investitorii
În ce Cum? În ce Cum? În ce Cum? În ce Cum?
scop? scop? scop? scop?
Iniţierea Forma de Iniţierea Cunoaşterea ideii Iniţierea Aprecierea Iniţierea Aprecierea
unei prezentare a ideii unei managementului unei noi posibilităţilor de unei noi posibilităţilor de
afaceri afaceri afaceri reuşită afaceri reuşită
Clarificarea ideii Completarea ideii Clarificarea, Respectarea
completarea ideii legalităţii
Descoperirea Testează aspectele Aprecierea poten- Respectarea
necunoscutelor nesigure ţialului afacerii. condiţiilor
Ajutor în instruirea, Înţeleg sensul afacerii, Aprecierea riscului Aprecierea capa-
practica de condu- cunosc performanţele ce legat de succesul cităţii de restituire
cere, cercetare, a- trebuie atinse afacerii a creditului sau
naliză şi prognoză investiţiei
Susţinerea cererii Consultarea cererii Primirea cererii de
de împrumut de împrumut împrumut
Derula- Formarea spiritului Derula- Formarea spiritului de Derula- Sistem de Derula- Sistem de control
rea de echipă, rea echipă, împărtăşirea rea standarde care rea a modului cum se
afacerii împărtăşirea noilor afacerii noilor ţinte, motivare. afacerii măsoară felul în afacerii desfăşoară
ţinte, motivare care se derulează activitatea
planul
Punct de pornire
spre planificarea
2
operaţională
Sistem de Sistem de standarde în
standarde în realizarea
realizarea autocontrolului
controlului
restructurează şi solicită un credit pentru investiţii, în caz de fuziune,
divizare, etc. Planul de afaceri permite investitorilor sa cunoască starea
actuală şi perspectivele firmei în competitie cu alţi parteneri.
Vom defini acest instrument prin prisma a trei variabile: cine îl
utilizează? În ce scop? Cum? În Tabelul 4.1 se regăsesc răspunsurile la
cele trei întrebări.
Sintetizând cele cuprinse în tabel, putem afirma faptul că planul de
afaceri are trei utilizări principale: angajaţii şi managerii îl utilizează în
activitatea curentă pentru a stabili obiective concrete, strategii, pentru a
implementa aceste strategii, evalua implementarea; proprietarii evaluează
prin intermediul acestuia ideile pe care le au managerii, implementarea lor,
riscurile asociate; investitorii şi creditorii evaluează capacitatea de
returnare a împrumuturilor de către firmă şi activitatea fimei – pentru a
identifica eventualele abateri de la plan şi a evita eventualele riscuri de
nerambursare a creditelor.
Putem observa faptul că planul de afaceri poate fi utilizat în mai
multe momente ale ciclului de viaţă al unei afaceri: la lansarea ideii de
afacere, activarea unui nou domeniu de afaceri, planificarea strategică
curentă. Unii specialişti consideră planul de afaceri un instrument absolut
necesar funcţionării unei firme, socotind că firmele care nu-l utilizează
sunt fie prea „timide”, fie prea „arogante”, oricum dovedind că ambele
categorii sunt sortite falimentului. 1
Planul de afaceri este un document scris care cuprinde
obiectivele unei afaceri, cât şi modul de a le atinge. El este o schemă
de acţiune construită logic, un scenariu care are ca mobil atingerea unor
obiective. Dat fiind caracterul de scenariu al planului de afaceri, se poate
considera faptul că planul de afaceri poate reprezenta o modalitate de
conştientizare a riscului managerial. Planul de afaceri permite de-a
lungul construcţiei anticiparea problemelor care pot apărea în cadrul
realizării acestuia în realitate, dând şansa rezolvării din timp a problemelor,
sau, în cazul problemelor fără soluţie, conştientizarea. Planul de afaceri
poate da o primă imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi
astfel evitate pierderile provocate de proiecte neviabile înainte ca ele să se fi
produs efectiv.
Întocmirea planului de afaceri permite:
 stabilirea realistă a necesarului de resurse şi a surselor din
care acestea pot fi obţinute;

1
Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management Association,
New-York, 2002, pag. 63-70.

3
  încadrarea în timp a etapelor afacerii;
 coordonarea fazelor viitoare ale afacerii şi rezolvarea
eventualelor neconcordanţe.
Întreprinzătorii sunt “forţaţi” să ia în considerare aspecte care le-ar
putea scăpa la o abordare mai superficială. Pot fi descoperite astfel puncte
slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea să îi sporească rentabilitatea.
Nimeni nu se aşteaptă ca previziunile planului de afaceri să se regăsească
integral în realizările efective; totuşi, în cazul în care planul este bine
întocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor
obţinute, deci planul devine un instrument de control al performanţelor
firmei, atât pentru managementul acesteia, cât şi pentru angajaţi.
Utilizarea internă a planurilor de afaceri poate aduce
următoarele beneficii pentru firmă şi pentru managementul acesteia
referitor la activitatea angajaţilor: prin împărtăşirea obiectivelor şi căilor de
atingere a acestora angajaţilor, ei pot să participe efectiv la corectarea şi la
refacerea acestui plan, asigurând astfel implicarea în implementarea
ulterioară a planului; planul în sine reprezintă o imagine generală a viitorului
firmei, iar conştientizarea rolului propriu al angajaţilor în cadrul firmei se
poate face prin intermediul acestui document; planul de afaceri este un
document care cuprinde:
 obiective precise;
 activităţi care se succed la termene fixe;
 standarde de evaluare dacă lucrurile merg „conform
planului”;
 sistemul de autocontrol pentru angajaţi.
Toate aceste beneficii privite prin prisma angajaţilor uşurează munca
managementului şi îmbunătăţesc performanţele organizaţionale per
ansamblu. Implementarea planului de afaceri în planificarea strategică a
firmelor implică schimbarea stilului de management, el însemnând
comunicare cu angajaţii, colaborare în definitivarea lui, ascultarea părerilor
angajaţilor, a ţine cont de ele şi a colabora cu angajaţii în implementarea
lui.
De ce alegem totuşi să construim aceste planuri de afaceri? Este
necesar pentru realizarea unui plan între 200 şi 400 de ore de muncă2 şi
totuşi aceste planuri sunt necesare pentru:
a) Abordarea sistematică a afacerii şi astfel greşelile se pot
identifica pe hârtie şi nu doar în practică. Conceperea planului

2
Barow, C., Barrow, P., Brown, R., – Ghidul întocmirii unui plan de afaceri, A 4-a Ediţie,
Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002, pag.9.

4
 implică relaţii de tip cauză efect şi astfel efectele nedorite pot fi
identificate cu mult înainte ca respectivele cauze să se manifeste
la nivel real.
b) Un plus de încredere pentru întreprinzător. Dacă toate
scenariile pe care le implică un plan de afaceri au fost testate şi nu
au fost înregistrate probleme, înseamnă că planul este unul viabil.
Ideea este solidă şi are şansă de a reuşi, asta ar fi concluzia
alcătuirii planului până la sfârşit, concluzie care poate suplini
uneori lipsa de experienţă a întreprinzătorilor şi chiar lipsa
resurselor.
c) Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinţă a
investitorilor externi (creditori sau acţionari potenţiali). Aceştia
trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:
 în ce constă afacerea;
 motivele pentru care afacerea este profitabilă;
 capitalul necesar;
 rentabilitatea scontată.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de
potenţialii finanţatori; însă un plan de afaceri care dovedeşte că nu există o
strategie coerentă a proprietarilor afacerii va îndepărta cu siguranţă orice
investitor.
Datorită utilizării interne sau externe a planului de afaceri, putem
vedea planul de afaceri sub două aspecte:
 Utilizarea internă a planului este destinată propagării printre
angajaţi a scopurilor funcţionării firmei şi a muncii lor. Astfel,
planul de afaceri este o metodă de definire şi împărtăşire
a orientării firmei, cu caracter motivator.
 Utilizarea externă a planului de afaceri dă acestuia caracterul
de metodă de a obţine mijloace băneşti pentru
funcţionarea întreprinderii.
În concluzie, putem afirma că planul de afaceri reprezintă un
instrument de conducere, un document în care sunt exprimate orientările
firmei, în concordanţă cu viziunea de ansamblu, misiunea şi obiectivele
firmei, folosit de cele mai multe ori pentru a apela la resurse financiare
externe. El comunică direcţia strategică a firmei, fiind practic umbrela sub
care se realizează toate activităţile din cadrul firmei.3

3
Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management Association,
New-York, 2002, pag. 26

5
 4.3 Componentele planului de afaceri

Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia

în funcţie de cerinţele informaţionale cărora trebuie să le răspundă planul de
afaceri, cum ar fi de exemplu:
 destinatarul final: utilizarea internă, proprietarii afacerii
sau investitorii potenţiali;
 vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi
diferit de cel pentru un proiect al unei firme existente; un
istoric de peste 100 de ani al unei firme va marca cu
siguranţă „povestea” planului de afaceri;
 specificul activităţii firmei;
 amploarea planului de afaceri;
 scopul planului de afaceri.
Se poate observa în România faptul că majoritatea planurilor sunt
construite în scopul obţinerii unor finanţări externe. Ceea ce au specific
aceste planuri este faptul că ele sunt destinate şi construite special pentru
utilizatorii externi, fără a accentua prea mult pe uzul intern, fără a fi folosite
ca mijloc de motivare al angajaţilor sau ca sistem de măsurare a
performanţelor organizaţionale. Să fie acest lucru cauzat de frica
postdecembristă a românilor de conceptul de planificare? Se întâlnesc cazuri
în care unii finanţatori, bănci sau alte instituţii, chiar furnizează potenţialilor
clienţi planuri de afaceri tip, formulare – pe care aceşti clienţi le vor
completa fără să poată ieşi din tipare. Este evident faptul că scopul acestui
capitol nu este acela de a ajuta clienţii să completeze aceste formulare, ci
de a-i ajuta să construiască un plan de afaceri propriu, destinat utilizării
interne şi externe deopotrivă.
În orice caz, planul de afaceri trebuie să reprezinte un document cu
o logică proprie, care să cuprindă următoarele aspecte4:
 Rezultatele pe care dorim să le obţinem;
 Activităţile de îndeplinit pentru a atinge aceste obiective;
 Resursele necesare pentru a ajunge la aceste obiective: bani,
oameni, timp, echipamente etc. ;
 Criteriile de evaluare a rezultatelor;
 Motivele pentru care credem în respectivul plan de afaceri, în
afacere.

4
Small Business Development Center, How to write a winning business plan, Valdosta
State University, 2003, pag. 4, accesat la www.valdosta.edu/sbdc la data de 17.10.2005.

6
 Alături de această logică scop-activităţi-măsurare este necesar ca
planul de afaceri să cuprindă şi detalii referitoare la contextul funcţionării
firmei, deoarece de cele mai multe ori utilizatorii externi nu sunt la curent
cu toate aceste detalii.
Vom încerca în cadrul acestui subcapitol să cuprindem toate
elementele unui plan de afaceri, fără a pierde din vedere sensul unui plan de
afaceri, anume acela de a expune viitorul unei afaceri cât mai concis.
Înainte de a începe, am dori să împărţim planul de afaceri în două
părţi mari, anume partea nefinanciară (narativă) şi partea financiară a
planului de afaceri. Alături de aceste două părţi mari, planul de afaceri
cuprinde de obicei şi anexele sau documentele suport.5

4.3.1 Partea nefinanciară a planului de afaceri

Scopul acestei părţi este acela de a expune în cuvinte scopurile

afacerii, activităţile de îndeplinit, criteriile de măsurare a performanţelor,
dar şi contextul de funcţionare al firmei. Conform figurii de mai jos6, părţile
nefinanciare standard ale unui plan de afaceri ar fi următoarele:
a) Sinteza planului de afaceri;
b) Cuprinsul planului de afaceri;
c) Descrierea afacerii;
d) Planul de marketing;
e) Planul operaţional şi managementul afacerii;
f) Riscurile asociate.
Planul de afaceri este cât mai concis, deci partea nefinanciară nu
trebuie să fie ceea ce unii ar putea numi o poveste, ci mai degrabă un
demers complet în a susţine o idee, a susţine viitorul unei firme.
Vom parcurge fiecare dintre aceste părţi ale planului de afaceri,
evidenţiând rolul şi conţinutul fiecăreia.

5
Small Business Development Center, How to write a winning business plan, Valdosta
State University, 2003, pag. 6, accesat la www.valdosta.edu/sbdc la data de 17.10.2005.
6
Conform Porojan, D., Bişa, C., Planul de afaceri - Concepte, metode, tehnici , proceduri,
Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002 – surprinde toate componentele unui plan de
afaceri.

7
 4.3.1.1 Sinteza planului de afaceri

Numită şi sumar executiv, aceasta este prima parte a planului de

afaceri şi reprezintă deci primul contact cu cititorul. De aceea trebuie să fie
construită cu foarte mare atenţie, spre a captiva atenţia cititorului (potenţial
furnizor de capital) pentru restul planului.
Putem deasemenea privi această parte ca pe o declaraţie de intenţie
referitoare la întreg planul. Această parte este un miniplan al întregului plan
de afaceri, deci trebuie să fie foarte scurtă şi să conţină informaţii
referitoare la:

 Istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente) şi a

activităţilor firmei;
 Ideea de afacere – concept şi oportunitate – misiune,
obiective majore;
 Descrierea scurtă a produsului sau serviciului oferit;
 Piaţa – perspective de creştere şi concurenţă;
 Echipa managerială;
 Solicitările financiare şi beneficiile oferite;
 Alte informaţii de impact: de ce credem de exemplu că
putem realiza serviciul sau produsul oferit mai bine decât
concurenţa?

Sau, mai pe scurt: cine suntem, ce vrem să realizăm prin

intermediul acestui plan de afaceri? Care sunt dovezile principale că vom
reuşi? Dacă cu ajutorul acestei sinteze, care nu depăşeşte de cele mai multe
ori o pagină, reuşim să convingem „cititorul” să meargă mai departe, putem
afirma că această parte a planului şi-a atins ţinta.
De cele mai multe ori această parte a planului de afaceri este
redactată penultima, înainte de cuprinsul planului. Acest lucru este cauzat
de faptul că sinteza cuprinde toate aspectele importante ale planului de
afaceri, care trebuiesc comunicate într-o manieră cât mai concisă.

8
 SINTEZA PLANU- DESCRIEREA IDEII
LUI DE AFACERI AFACERII

DESCRIEREA FIRMEI
CUPRINSUL PLA-
NULUI DE AFACERI

DESCRIEREA
PRODUSELOR,
SERVICIILOR
OFERITE

PARTEA DESCRI- DESCRIEREA ŞI

NEFINANCIARĂ EREA AVANTAJELE
AFACERII LOCALIZĂRII FIRMEI

PLANUL DE
AFACERI
DESCRIEREA
MEDIULUI FIRMEI

DESCRIEREA PIEŢEI

IDENTIFICAREA
PLANUL DE SEGMENTULUI DE
MARKETING PIAŢĂ ŢINTĂ

CONCURENŢĂ ŞI
PLANUL ALTE INFLUENŢE
OPERAŢIONAL ŞI
MANAGEMENTUL
AFACERII
STRATEGIA DE
MARKETING

PARTEA
FINANCIARĂ
RISCURILE PREVIZIONAREA
ASOCIATE VÂNZĂRILOR

Fig.4.1 Partea nefinanciară (narativă) a planului de afaceri

9
 4.3.1.2 Cuprinsul planului de afaceri

Deşi planul de afaceri trebuie să fie un document scurt, el are nevoie

de un cuprins cât mai detaliat fiindcă potenţialii cititori sunt de obicei
oameni foarte ocupaţi şi prima selecţie a acestor planuri de afaceri
reprezintă mai degrabă o răsfoire şi o identificare a aspectelor importante
ale planului, fără a fi necesară citirea integrală, decât în faze ulterioare de
selecţie. În unele instituţii – potenţiali finanţatori – fiecare specialist al
instituţiei analizează planul din punctul său de vedere, deci se vor baza pe
această adevărată „hartă” a planului de afaceri.
Mai mult decât atât, cuprinsul planului dă nişte indicii referitoare la
profesionalismul celor care l-au întocmit. Dacă o carte de specialitate o
clasificăm bună sau rea prin intermediul aspectelor evidenţiate în cadrul
cuprinsului, un plan de afaceri profesionist poate fi identificat prin
dispunerea părţilor planului de afaceri, mărimea lor, evidenţiate toate
acestea în cadrul cuprinsului planului de afaceri.
Cuprinsul este bine întocmit dacă evidenţiază exact unde găsim
fiecare parte a planului de afaceri. El este întocmit după ce toate celelalte
părţi ale planului au fost realizate.

4.3.1.3 Descrierea afacerii

Scopul acestei părţi este de a da cititorului detalii despre firmă şi

despre noua tendinţă în ceea ce priveşte evoluţia acesteia. Dacă majoritatea
planurilor de afaceri conţin detalii despre acţionariat, considerăm că o
prezentare mai largă ar putea cuprinde detalii referitoare la următoarele
aspecte:

1. Descrierea ideii afacerii

Este recomandabil să introducem ideea principală a planului de
afaceri după ce explicăm raţiunea firmei noastre de a exista. De cele mai
multe ori motivul existenţei firmei noastre se regăseşte în cadrul misiunii
firmei. Să însemne acest lucru că un plan de afaceri poate fi construit numai
dacă vorbim despre o firmă ce şi-a identificat rolul ei de a exista, o misiune
şi o viziune clară? Cu siguranţă da.
Scopul unei firme nu poate fi acela de a face profit, misiunea nu
poate fi exprimată în condiţii de profit.7 Putem începe descrierea afacerii
prin a menţiona scopul funcţionării firmei, acela de a realiza produse, de a

7
Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management Association,
New-York, 2002, pag. 106.

10
satisface nevoi, de a apăra interesele angajaţilor – în funcţie de misiunea şi
viziunea firmei – putem găsi adesea sloganuri relevante în sensul misiunii
firmei. (Putem vorbi astfel despre primele surse de informaţii utilizate în
realizarea unui plan de afaceri – anume misiunea şi viziunea firmei).
Ulterior, vom vorbi despre noua idee, despre noul demers care este
realizat de către firmă prin intermediul acestui plan de afaceri. Dezvoltăm o
nouă gamă de produse? Ne extindem? Îmbunătăţim ceva anume în cadrul
firmei? Toate acestea le-am putut semnala din varii motive, care trebuie să
fie şi ele prezente. Oricum, aceste „nevoi organizaţionale” va trebui să le
formulăm sub forma unor obiective concise, cu termene clare, cu posibilităţi
de măsurare.
Putem privi acest punct ca şi intriga planului de afaceri, în timp
ce următoarele părţi vin să susţină că ceea ce ne-am propus este realizabil.
Urmează din acest moment o argumentare a potenţialului intern al firmei
(părţile următoare ale descrierii afacerii), argumentarea marketingului
privind cerinţele pieţei pentru schimbarea ce o propunem (planul de
marketing), modificările operaţionale şi managementul ce trebuie şi le vom
realiza (planul operaţional), convingerea că riscul nu este foarte mare, şi,
ulterior, toate aceste răspunsuri vor fi redate şi prin limbajul financiar al
indicatorilor economici, ce vor dovedi fezabilitatea acestui plan.

b) Descrierea firmei
Putem vorbi aici despre descrierea clasică a afacerii:
 Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mărci, brand-
uri;
 Forma legală a firmei şi acţionariatul sau asociaţii,
însoţite uneori de un tabel cu părţile deţinute de către fiecare
dintre aceştia, detalii cu privire la capital, fondatori;
 Date de identificare a firmei: adresă, telefon, e-mail,
persoană de contact, adresă de e-mail, web-site-ul firmei;
 Istoric şi funcţionare: an constituire, obiect de activitate,
stadiul de evoluţie al firmei, realizările majore, marile
probleme.
 Conducerea firmei: uneori pregătirea conducătorilor firmei
poate fi importantă, mai ales pentru firmele necunoscute
investitorilor – oferă încredere. Putem însoţi acest paragraf
de o anexă la sfârşitul planului, anume organigrama
organizaţională;
 Alte detalii: evoluţia numărului de salariaţi, cota de piaţă
deţinută, resursele esenţiale ale firmei, tendinţa vânzărilor,
echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei.

11
 Ca şi principale surse de informaţii în acest sens, putem folosi
statutul firmei comerciale, cât şi documentele bancare, etc.

c) Descrierea produselor/serviciilor oferite

Abordările în cadrul planurilor de afaceri diferă8 foarte mult. Unii
preferă să nu cuprindă descrierea ideii afacerii, incluzând prezentarea
scopului afaceri, scopului planului doar după ce se face descrierea firmei şi
descrierea produselor. Ulterior acestor două faze, se face o descriere a
proiectului – fie el un proiect de investiţie, fie un proiect de planificare
internă – introducerea unui nou sistem de managementul calităţii de
exemplu sau pur şi simplu planificarea curentă.
Această primă abordare are deja prezentată intriga – scopul
proiectului în cadrul prezentării ideii afacerii. De aceea, ce urmează
descrierii ideii afacerii vine în sensul susţinerii proiectulului.
Descrierea produselor şi/sau serviciilor se poate face în felul
următor:
Prezentarea produselor/serviciilor:
 Legat de client: avantaje produse, utilitate, grad de
diversificare, interes, cunoaştere, descriere fizică;
 Legat de firmă: ciclul de viaţă al produselor, gradul de
dezvoltare, profitabilitatea.
Tehnologia actuală şi poziţionarea firmei pe piaţă din acest
punct de vedere: suficienţa tehnologiilor, diferenţe faţă de
concurenţă, încadrare în mediul tehnologic actual, viitorul
tehnologiei cum este abordat de către firmă? Se ţine cont de
reglementările legale? Asigurarea calităţii în fazele
producţiei;
Dezvoltarea ulterioară: necesitatea înlocuirii produselor,
posibilitatea apariţiei unor noi tehnologii, activitatea de
cercetare internă şi externă;
Planul de producţie: aspecte principale, subcontractori,
colaboratori, costuri, contracte. În cazul în care industria din
care facem parte are o structură riscantă, putem da detalii
despre ponderea furnizorilor sau contractorilor implicaţi
pentru realizarea produselor firmei noastre;
Asigurarea calităţii: calitatea faţă de client, rezolvarea plângerilor.
Putem observa faptul că în momentul în care ne referim la produsele
firmei, trebuie să detaliem şi modul lor de realizare, tehnologiile utilizate,
asigurarea calităţii, aceste lucruri pentru a dovedi că o ofertă diversificată a

8
Vom oferi la sfârşitul acestui subcapitol şi alte abordări privind descrierea afacerii.

12
fost realizată cu gândul la viitor şi la performanţă. Evident, aceste descrieri
ale produselor pot să fie mai mult sau mai puţin detaliate, depinzând de
complexitatea activităţii.

d) Descrierea şi avantajele localizării firmei

Cerinţele de amplasare şi localizare ale afacerii sunt deosebit de
importante. Orice creditor va dori să ştie dacă ne desfăşurăm activitatea în
locaţiile proprii, în locaţii închiriate sau în locaţii în curs de achiziţionare prin
intermediul unor contracte de achiziţii sau leasing.
Dacă există aspecte importante referitoare la aceste clădiri, le vom
menţiona: sunt suficiente, accesul la ele este adecvat sau mai trebuie
realizate investiţii în acest sens? Avem o strategie privind siguranţa
amplasamentelor necesare sau nu?

e) Descrierea mediului în care va evolua firma

Este important că firma este puternică, are produse multe şi clădiri
suficiente, dar trendul ramurii în care acţionează este unul favorabil? Există
factori perturbatori care acţionează în acest mediu? Iată câteva aspecte pe
care companiile care se respectă nu uită să le treacă în cadrul unui plan de
afaceri. De cele mai multe ori, aceste aspecte sunt evidenţiate utilizând
metoda PEST de identificare a factorilor Politici, Economici, Socio-Culturali,
Tehnologici care acţionează la nivel de mediu în care acţionează firma
noastră.
După o abordare mai detaliată a descrierii afacerii în cadrul unui plan
de afaceri, expunem la sfârşitul acestui subcapitol două posibile abordări ale
aceluiaşi subiect:

Abordare I:
A. Firma
 Cum şi când a fost înfiinţată firma dumneavoastră?
 Ce fel de activitate desfăşoară firma dumneavoastră?
 Care este echipa cu care doriţi să atingeţi aceste obiective?
 Ce produse / servicii oferiţi pieţei?
 De ce credeţi că această afacere are şanse de succes?
 Care sunt perspectivele de dezvoltare ale firmei
dumneavoastră?
B. Domeniul de activitate (e important de subliniat potenţialul
evolutiv al domeniului).
 În care domeniu de activitate veţi intra în concurenţă?
 În care stadiu de viaţă se află domeniul dumneavoastră de
activitate?

13
 C. Obiectivele
 Ce strategie veţi adopta?
 Care sunt obiectivele concrete ale afacerii dumneavoastră în
următorii 2-5 ani?

Abordare II:
Firma: trecut, prezent şi viitor.
Orice firmă are un trecut şi o motivaţie de a funcţiona în viitor.
Această parte trebuie să pună la dispoziţie informaţii şi deci direcţii de
acţiune pentru fiecare din cei implicaţi în bunul mers al firmei respective, din
interiorul sau exteriorul firmei.
A. Trecutul: când a fost înfiinţată firma? De ce a fost înfiinţată?
Care au fost realizările sale majore? Cum au fost modificate orientările sale
de bază? Care au fost deficienţele sau scăpările firmei? Acest lucru pentru a
se da planului credibilitate.
B. Statutul actual: situaţia actuală, care este linia de produse? Câţi
salariaţi are firma? Ce loc ocupă ca producător? Cât şi ce segment de piaţă
deţine? Sunt vânzările firmei în creştere sau în declin? Cum a evoluat firma
în ultimele luni?
C. Viitorul: în ce direcţie vrea să conducă managementul firmei?
Care sunt obiectivele şi scopurile? Ce se planifică de fapt? În ce măsură
corespunde cu evoluţia anterioară a firmei? O firmă care a mers în pierdere
ani întregi nu poate avea pretenţia că pe viitor va realiza doar profit.
D. Strategia
Aceasta este o abordare globală a activităţii firmei, a politicii proprii
de producţie şi marketing, împreună cu ţelurile de maximizare a succeselor.
Strategia poate fi exprimată prin principii directoare, de orientare, având
importanţă gândurile şi consideraţiile care stau în spatele ideilor exprimate.
În spatele strategiei stau funcţiunile firmei.
Strategia poate viza şi altceva decât creşterea vânzărilor, poate viza
îmbunătăţirea criteriilor calitative de funcţionare a întreprinderii.
E. Echipa managerială:
Un investitor va întreba: cine sunteţi dumneavoastră? În sine se va
întreba: ce experienţă au oamenii aceştia? Ce integritate şi talent au ei?
Înainte de a-şi da acordul, investitorul va purcede la evaluarea echipei
manageriale. De aceea este bine să prezentăm cum este condusă firma, să
vedem care sunt responsabilităţile fiecărui membru în realizarea strategiei
propuse. Trebuie să evidenţiem în acest sens şi neajunsurile pe care le are
firma din punct de vedere al forţei de muncă specializate.

14
 4.3.1.4 Planul de marketing

Orice activitate ce se petrece în interiorul unei firme, orice

planificare trebuie raportată la client, altfel schimbarea nu poate fi
justificată. Construim un plan în cadrul planului afacerii pentru că orice
schimbare în cadrul firmei să fie însoţită, dacă nu anticipată, de o schimbare
a planului de marketing, al relaţiei cu clientela. Dacă dorim să deschidem o
afacere, trebuie să justificăm că avem clientelă pentru produsul sau serviciul
nostru, dacă o extindem, trebuie să arătăm cine ne-a cerut acest lucru.
Acest lucru este făcut prin planul de marketing: justificarea în
termeni de clientelă a oricărui obiectiv al firmei. Trebuie deci stabilite
obiectivele marketingului pentru perioada vizată de planul de afaceri.
De cele mai multe ori marketingul declanşează evoluţia, apariţia unor noi
produse conforme noilor cerinţe ale pieţei, deci implicit marele plan – planul
de afaceri, care include planul de marketing.
Planul de marketing se construieşte de cele mai multe ori în funcţie
de nevoile celor cărora este adresat9. Totuşi, un plan de marketing ar trebui
să conţină cel puţin următoarele elemente: analiza situaţiei, strategia de
marketing, previzionarea vânzărilor, bugetul activităţilor de marketing.
Principalele surse în acest caz devin cercetările de marketing ale
pieţei prin chestionare, focus-groupuri, dar şi statisticile naţionale şi locale.
Vom încerca în cele ce urmează să detaliem fiecare dintre aceste
elemente:

a) Analiza situaţiei firmei pe piaţă implică oarecum mai multe

etape:
În primul rând, descrierea pieţei: industria vizată, tendinţele la
nivel de sector, caracteristicile pieţei, preferinţele consumatorilor, preţurile
practicate pe piaţă.
În al doilea rând, identificarea segmentului de piaţă ţintă, care
implică un marketing ţintit: care au fost variabilele de segmentare, cine
cumpără? Cum motivăm clientul, trendul pieţei. Referitor la fiecare segment
în parte putem aduce detalii referitoare la: segmentul în sine, canalele de
distribuţie specifice, factorii decizionali principali ai membrilor segmentului,
gradul de satisfacere al acestora.
Orice întreprinzător trebuie să fie orientat către piaţă. O afacere nu
va avea succes dacă nu răspunde unor necesităţi reale ale consumatorilor.

9
Berry, T., Wilson, D., On target: the book on marketing plans – How to develop and
implement a succesfull marketing plan, Palo Alto Software, Inc., Second Edition, 2001,
pag.7.

15
Planul de afaceri trebuie să dovedească o bună cunoaştere a clienţilor
potenţiali.
În cazul în care există un număr limitat de cumpărători – de exemplu
firme interesate de un anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare
detaliată a acestora cuprinzând, de exemplu, date referitoare la:
 numele/denumirea clienţilor;
 forma de proprietate;
 localizarea geografică;
 domeniul de activitate;
 cifra de afaceri;
 mărimea estimată a comenzilor şi ponderea în totalul
vânzărilor estimate etc.
În cazul în care aveţi deja comenzi sau contracte încheiate cu clienţii
respectivi, acest lucru trebuie menţionat. Copii ale contractelor/comenzilor
respective pot fi anexate la planul de afaceri.
În cazul în care există mulţi cumpărători – de exemplu, în cazul unui
magazin cu amănuntul – datele prezentate vor fi diferite:
 numărul potenţialilor cumpărători;
 caracteristicile clienţilor: venituri medii, vârstă, statut social,
interes pentru produsele noi;
 valoarea medie a unei cumpărări şi frecvenţa cumpărărilor
etc.
Concurenţa pe fiecare dintre segmente este un alt factor ce trebuie
analizat: gradul de concurenţă actual (cu cine? Acum?), surse de concurenţă
potenţiale (alte produse noi sau alte industrii), barierele de intrare pe
segmentele de piaţă, alţi factori care pot influenţa situaţia de piaţă a firmei.
În general, un plan de afaceri trebuie să indice:
 care sunt principalii concurenţi, localizarea lor şi segmentele
de piaţă pe care le deservesc;
 care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;
 calitatea şi preţurile produselor, reducerile de preţ oferite
clienţilor, garanţii, servicii post-vânzare;
 care sunt cotele de piaţă ale concurenţilor;
 avantajele competitorilor în ceea ce priveşte reputaţia,
fidelitatea clientelei, canalele de distribuţie.
Planul de afaceri trebuie să demonstreze că există un segment de
piaţă care poate fi deservit în mod profitabil de către firmă şi să arate de ce
acesta nu este şi nu va fi preluat de către concurenţi. Este important de
asemenea să previzionaţi reacţia concurenţei la apariţia/ extinderea afacerii
dumneavoastră şi să prezentaţi strategia prin care îi veţi face faţă.

16
 De cele mai multe ori analiza situaţiei concurenţei se încheie prin
intermediul unei analize SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities,
Threats).

Analiza SWOT este foarte utilă, ne ajută să răspundem la întrebări

ca: Unde ne aflăm în prezent?, Unde vrem să ajungem? Se va acorda
importanţă atât modului şi gradului de satisfacere a necesităţilor clienţilor
cât şi poziţiei întreprinderii faţă de principalii concurenţi. Pentru aplicarea
cu eficienţă a acestei metode se impun următoarele:
Identificarea şi concentrarea analizei SWOT, în cazul planificării
strategice, asupra problemelor sau ariilor specifice care pot influenţa în
viitor situaţia firmei. De exemplu: se poate alege un anumit segment de
piaţă, un eşantion de clienţi sau un anumit concurent. Pentru a obţine o
imagine generală (globală) a întreprinderii, se va face analiza pe fiecare din
domeniile importante din cadrul firmei.
Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de către o echipă de
specialişti, întrucât analiza SWOT se pretează mai bine la munca în echipă
decât la cea individuală. Astfel, munca în echipă permite colectarea şi
prelucrarea unui volum mai mare de informaţii, iar deciziile de grup vor
exprima mai fidel imaginea întreprinderii şi relaţia ei cu mediul.
Orientarea către clienţi (consumatori): acest fapt necesită o
atenţie deosebită, mai ales pentru identificarea şi analiza punctelor tari şi
slabe ale firmei, subsistemului organizatoric sau produselor / serviciilor.
Această abordare stimulează angajaţii să ţină seama de cerinţele
consumatorilor, respectiv de nevoile sale. De exemplu, o apreciere de genul
“noi reprezentăm un nume în domeniu”, se poate exprima prin următoarele
puncte tari:
 oferă o gamă diversificată de produse;
 reputaţia noastră foarte bună constituie o garanţie pentru
clienţi.
Aceasta poate fi reprezentată şi de puncte slabe, cum ar fi :
birocraţie, lipsa comunicării personale cu clienţii, etc.
Analiza obiectivă a mediului – ameninţările şi oportunităţile sunt
reale dacă provin în totalitate din exteriorul firmei (mediul extern), adică
dacă ele există independent de existenţa sau dispariţia întreprinderii. Există
pericolul ca angajaţii să pună în evidenţă oportunităţi, reprezentate de idei,
tactici şi strategii deja cunoscute dar prezentate drept noutăţi. De exemplu,
“să reducem preţurile” este o strategie sau o oportunitate care este legată
de existenţa unui segment de piaţă neexploatat care este sensibil la piaţă.

17
 În tabelul următor, este prezentat un exemplu de analiză SWOT a
poziţiei concurenţiale a unei firme, unităţi organizatorice sau a unui produs /
serviciu :

Tabel 4.2 Analiza SWOT

Cum se pre-
Situaţia existentă
zintă situaţia
Puncte tari :
 asigurarea non-stop a
serviciilor către clienţi
 flexibilitatea serviciilor
Bună în funcţie de clienţi
 accesul uşor la
magazin (asigurarea
unui parking)
Situaţia viitoare
Oportunităţi :
 existenţa unui segment
de piaţă sensibil la preţ,
neexploatat
 o nouă lege de
diminuare a unor taxe
pentru produsele ce se
comercializează

Puncte slabe : Ameninţări :

 firma este mai puţin  schimbări posibile în
cunoscută de către viitor a contractelor cu
clienţi furnizorii de
materiiprime
Rea
 creşterea numărului de
concurenţi
 adâncirea crizei
economice

b) Strategia de marketing – dacă analiza SWOT implică o

evidenţiere a oportunităţilor şi ameninţărilor de pe piaţă, strategia de
marketing reprezintă planificarea modului în care firma va folosi
oportunităţile existente pe piaţă şi determinarea clară a modului prin care
va câştiga segmentul dorit.
Această strategie de marketing depinde de foarte mulţi factori. Locul
pe care îl ocupă compania pe piaţă este unul foarte important. Într-un fel va
acţiona un lider, în altul un challenger şi în cu totul alt fel o firmă
urmăritoare. Oricum, trebuie să realizăm aşa-numita piramidă strategică,
care să cuprindă alături de strategia principală, stabilită de către
managementul de vârf, tactici şi programe concrete care pot duce la
îndeplinirea obiectivelor firmei.
La nivelul strategiei de marketing poate să stea un obiectiv strategic,
cum ar fi creşterea cotei de piaţă a unui produs pe o piaţă cu 20 % în

18
următorul an. Din punct de vedere tactic10, acest obiectiv trebuie tradus în
următoarele aspecte care constituie mixul de marketing al firmei noastre:
Strategia de vânzare şi distribuţie, referindu-ne aici la metodele
de vânzare, canalele de distribuţie utilizate pentru respectivul segment de
piaţă, nivelul serviciului către clienţi, comunicarea cu ceilalţi membrii ai
canalului de distribuţie, echipamentele utilizate, etc.
Politica de preţ. Putem alege dintre mai multe alternative de
stabilire a preţurilor pentru produsele noastre. Astfel, putem ţine cont de:
costurile implicate; percepţia produsului ca valoare de către client, preţurile
competitorilor, elasticitatea cererii, strategia generală de preţuri a firmei,
evoluţia mediului economic, canalele de distribuţie alese, capacitatea de
producţie ca şi economii de scară potenţiale. Un lucru benefic ar fi detalierea
clară a acestei alegeri a preţului, inclusiv dând detalii despre segmentul de
valori între care acesta ar putea varia, cât şi motivele care fac ca acest
segment să fie aşa de restrâns dacă este cazul.
Promovarea şi relaţiile publice, putând vorbi aici de două
aspecte: promovarea produsului în cauză – costuri promovare, mesaj,
canale, efecte, analiză rezultate promovare; cât şi de relaţiile publice ca
şi element al strategiei de marketing în general, cu scopul de a crea,
menţine, schimba imaginea unei firme per ansamblu, a unor produse sau
servicii oferite de către firmă.
Produsul în sine – dacă în cadrul descrierii afacerii vorbeam despre
toate produsele şi serviciile firmei per ansamblu, în cadrul planului de
marketing vom detalia performanţele produsului sau serviciului în cauză, ca
şi factor de succes al planului de afaceri special, subliniând satisfacţia pe
care o aduce acesta consumatorilor, de ce îl cumpără şi ce cumpără de fapt?
Se pot face referiri şi la sortimentaţia produsului, la brandul acestuia, la
caracteristicile ecologice ale produsului – dacă este cazul, combinarea cu
alte produse sau servicii pe care firma le oferă aceluiaşi segment de piaţă,
adaptarea respectivului produs la potenţialele modificări ale economiei
mondiale în general sau ale celei locale în special.
Alte elemente ale mixului de marketing: personalul, procesele
livrării serviciului, perimetrul fizic, amplasamanetul, feed-back-ul din partea
clienţilor. Aceste elemente vor fi amintite numai dacă au o importanţă
majoră.
În cadrul serviciilor, să alegem de exemplu hotelăria, personalul este
foarte important şi socotit un element separat al politicii de marketing. De
menţionat faptul că planul de afaceri nu trebuie construit în sensul de a

10
idem, pag.121.

19
arăta numai părţile bune care ne pot duce la realizarea planului de afaceri,
ignorând slăbiciunile interne sau ameninţările externe potenţiale. O
abordare mult mai veridică şi mai credibilă poate fi realizată: suntem
conştienţi de slăbiciunile noastre, cunoaştem ameninţările externe, dar
avem arme pentru a le anihila.
Să ne imaginăm că am construi planul de marketing al unui
restaurant iar la strategia de marketing omitem să dăm detalii referitoare la
personal, la pregătirea lui din cauză că nu este ceva cu ce să ne lăudăm.
„Cititorul” ne va pune întrebări referitoare la personal dacă va şti câteva
lucruri despre restaurante, unde va trebui să răspundem. Şi care sunt
obiectivele legate de personal? – va fi următoarea întrebare. Un potenţial
răspuns va fi: pregătirea prin intermediul cursurilor organizate de către
compania X. De ce nu aţi trecut în plan acest lucru? – o întrebare care ne-ar
putea închide şi nu am ieşi tocmai într-un mod plăcut.
Scopul planului de afaceri este să previzioneze modul în care o firmă
va ajunge undeva, la o ţintă prestabilită.11 Nu este scopul planului să
ascundă situaţia prezentă sau să o mascheze, ci de a o prezenta cât mai
adevărat şi de a da soluţii.
Un lucru ar mai fi de spus aici. Faptul că planurile de afaceri sunt
utilizate în România numai pentru apelarea la credite externe are un
dezavantaj major: nu permite testul cel mai important al „poveştii” unui
plan, anume testul angajaţilor. Ei pot să ne spună în primul rând dacă
lipseşte ceva, dacă există detalii neconforme cu realitatea. Dacă trecem
acest test, putem merge fără mari emoţii să prezentăm viitorul firmei
oricărui investitor potenţial.

c) Previzionarea vânzărilor – procesul de previzionare începe cu

adunarea datelor, continuă cu a face previziuni informate, se termină cu
testarea de către realitate a acestor previziuni12.
O regulă care trebuie să stea la baza unei previzionări uşor de
înţeles este să împarţi vânzările în părţi mici: produse, linii de produse,
grupe de clienţi, cote de piaţă, vânzări lunare, vânzări anuale. Evident,
toate sunt nişte previzionări şi toate pot fi greşite, dar ne putem asigura că
ele sunt cât mai credibile şi cât mai conforme cu viitorul dacă vom ţine cont
de vânzările din trecut şi de potenţialii factori care pot apărea pe piaţă.

11
Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management Association,
New-York, 2002, pag.69 – conceptul de backplanning.
12
Berry, T., Wilson, D., On target: the book on marketing plans – How to develop and
implement a succesfull marketing plan, Palo Alto Software, Inc., Second Edition, 2001,
pag.172.

20
 Orice previzionare a vânzărilor implică previzionarea valorii pieţei, a
previziona fiecare cotă de piaţă. Trebuie ţinut cont aici de mărimea pieţei,
de competitori şi forţa acestora şi de alţi factori care pot interveni.
Pentru fiecare segment în parte, pentru fiecare produs, gamă de
produse, putem folosi mai mulţi indicatori, printre care valoarea pieţei,
calculată ca produs între numărul de consumatori potenţiali şi
valoarea medie cumpărată de către un consumator.
Ulterior, prin previzionarea cotei de piaţă a firmei noastre, putem
calcula valoarea pieţei pentru firmă, calculată ca produs între valoarea
pieţei previzionate şi cota de piaţă previzionată.
Previziunile trebuie făcute utilizând de obicei datele trecutului, ţinând
cont de nişte presupuneri privind viitorul. Oricum, putem verifica
previziunile cu ajutorul câtorva metode: putem previziona cu aceleaşi
tehnici şi metode vânzările competitorilor şi adunând toate aceste vânzări
vom vedea în ce măsură piaţa poate evolua per ansamblu în sensul
previzionat de către noi; într-o piaţă internaţionalizată, putem verifica dacă
valoarea pieţei calculate de către noi este egală cu suma valorii importurilor
şi valorii producţiei locale.
Această parte a planului de marketing, alături de bugetul activităţilor
de marketing, reprezintă primii paşi către un plan financiar credibil. Sunt
primele date necesare alcătuirii planului financiar.

d) Bugetul activităţilor de marketing – un plan de marketing

complet ar cuprinde detalii referitoare la acest aspect. Dat fiind faptul că
planul de marketing se găseşte în interiorul planului de afaceri, bugetul
activităţilor de marketing poate uneori să lipsească. Oricum, prezenţa
acestuia va contribui la controlul cheltuielilor cu aceste activităţi şi va stabili
astfel standarde privind performanţa acestora. Există mai multe metode de
stabilire a cheltuielilor acestor activităţi: procent al vânzărilor trecute, al
celor previzionate, număr de produse vândute, alocarea sezonieră a acestor
cheltuieli, conform previzionării fluxului de numerar, etc. Credem că este
suficientă justificarea alegerii făcute şi estimarea acestor cheltuieli.

4.3.1.5 Planul operaţional şi managementul afacerii

Dacă până în acest moment am susţinut oarecum oportunitatea

realizării unei schimbări, atât din punct de vedere organizaţional, cât şi din
punctul de vedere al marketingului, următoarea parte este exclusiv de
management. Ea cuprinde detalii privind activităţile propriu-zise ce trebuiesc
realizate, stadiile ce trebuiesc atinse pentru a ajunge la situaţia dorită, la
realizarea obiectivelor planului de afaceri.

21
 Scopul acestei părţi este de a construi un scenariu al activităţilor cât
mai credibil şi realizabil. Un plan, indiferent de frumuseţea lui, indiferent de
lungimea sa, complexitatea analizei de marketing, a celui operaţional sau a
celui financiar, este relevant când este implementat. Activităţile cuprinse în
cadrul planului operaţional trebuie să poată duce firma din punctul în care
se află azi la viitorul prognozat.
Planul operaţional
Putem spune că am trecut pe un alt teren al managementului,
managementul proiectelor. Înainte de a merge mai departe, socotim
necesară clarificarea unor concepte ce ne vor ajuta în realizarea acestui
demers, construirea planului operaţional.
Planul operaţional reprezintă un plan ce enumerează toate
activităţile şi proiectele de îndeplinit pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale.
Planul este un set de activităţi sau proiecte care constituie o
abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii sau obiectivelor firmei
Proiectul este un set de activităţi specifice pentru atingerea unui
scop sau a unui obiectiv.
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
 Are un început şi un sfărşit bine definite temporal;
 Implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini;
 Utilizează o varietate de resurse;
 Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie faţă de
activităţile zilnice ale firmeii;
 Are ca scop o schimbare, percepută ca favorabilă de către
iniţiatorii săi.
O bună planificare va lua ceva timp şi resurse, dar va salva
cheltuieli, timp, şi va evita multe erori în cursul derulării proiectului. De
multe ori, planificarea poate duce la concluzia că proiectul nu este fezabil
sau este prea mare pentru puterile firmei şi va permite renunţarea la el
înainte de a intra în cheltuieli majore.
Prin planificare bună vom primi răspunsuri referitoare la:
 Ce şi când trebuie făcut;
 Ce resurse sunt necesare şi când;
 Bugetul proiectului;
 Monitorizarea, evaluarea şi eventual corectarea cursului
proiectului;
 Realizarea proiectului în timpul, cu costurile şi la performanţa
dorită.
Planificarea în timp a activităţilor are scopul de a:
 Stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă,

22
  Estima durata reală a fiecărei activităţi şi lista resurselor
necesare.
Iată o metodă de planificare a activităţilor:
 Pentru fiecare obiectiv al planului, decidem strategia optimă
şi acţiunile pe care le implică;
 Pentru fiecare acţiune, descriem activităţile elementare pe
care le presupune;
 Pentru fiecare activitate estimăm durata şi resursele
necesare (putem utiliza o foaie separată pentru fiecare
activitate);
 Ordonăm activităţile în succesiunea lor logică. Unele
activităţi pot avea loc în paralel;
 Unele activitaţi pot depinde de acelaşi resurse sau de
rezultatul altor activităţi. Le vom reordona într-o succesiune
corectă.
 Stabilim limitele de timp în care o activitate poate avea loc.
Pentru a avea o vedere de ansamblu a etapelor proiectului este bine
să folosim o diagramă GANTT.

Tabel 4.3: Exemplu de diagramă GANTT

Planul de acţiune şi activităţi pentru implemantarea proiectului

Durată Răs- I F
Activitate
(zile) punde AN EB AR

1. Activităţi organizatorice
iniţiale
1.1. Stabilirea atribuţiilor
1.2. Formarea grupurilor
2. Amenajarea spaţiului de
depozitare existent
3. Achiziţii stocuri
3.1. Negocierea şi
contractarea
3.2. Obţinerea finanţării
3.3. Plata stocurilor
3.4. Depozitarea stocurilor
4. Promovarea produselor
4.1. Participarea la târguri şi
expoziţii
4.2. Design pagină www
X
1 x
1 x
3 Y x
Y
2 x
4 x
1 x
1 x
Z
4 x
5
x

23
 Ce apare în cadrul planului de afaceri? De cele mai multe ori
planificarea activităţilor se face sub forma acestei diagrame GANTT, dar
trebuie să ne gândim şi la potenţialii investitori, care vor dori să cunoască
mai în detaliu aceste activităţi. Deci, după expunerea diagramei GANTT,
apare ulterior o descriere detaliată a activităţilor planului operaţional. Aceste
detalieri cuprind: resursele, costurile acestora, corelarea cu alte activităţi,
termene limită, responsabilii.
O parte deosebită în programarea activităţilor, pe lângă
programarea temporară cât mai firească a acestora şi încercarea de a ţine
cont de resursele pe care le foloseşte fiecare dintre aceste activităţi, o
reprezintă managementul acestora. Se poate observa în diagramă faptul că
fiecare activitate are repartizat câte un responsabil.
Planul operaţional va încerca să dea rezultate problemelor ce le
ridică atingerea obiectivelor planului de afaceri. Dacă planul ca atare aduce
modificări ale structurii personalului firmei, recurgând la noi angajări,
acestea vor trebui menţionate. Fiecare activitate conexă trebuie detaliată
pentru a putea evalua clar impactul acestui plan per ansamblu asupra firmei
din toate punctele de vedere.
Un lucru demn de luat în seamă este cel al fixării unor obiective
intermediare măsurabile. Dacă planul de afaceri vizează de exemplu
creşterea cotei de piaţă a firmei în judeţul Cluj în vânzarea de costume
bărbăteşti de lux de la 20% în prezent, la 35% în următorii doi ani, este
foarte important să dăm un obiectiv intermediar - 25% după primul an.
Acest lucru pentru ca investitorii noştri să aibă puncte de reper, iar noi să
avem un grad mai mare de cunoaştere al evoluţiei planului. În cadrul
ipotezelor construirii situaţiilor previzionate, se vor da mai multe detalii
referitoare la costurile proiectului de investiţii.

Managementul afacerii
Poate cel mai important lucru în ceea ce priveşte planul este cine îl
va implementa, cine sunt cei care conduc destinele acestuia ulterior. Sunt
cazuri în care companii specializate sunt plătite să realizeze planuri de
afaceri sofisticate pentru diferite companii. Şi planurile sunt fezabile, sunt
acceptate de către finanţatori, ca ele să moară ulterior, în curtea firmelor
care nu au manageri care să ducă la capăt aceste planuri.
În ceea ce priveşte output-ul acestui subcapitol al planului, el ar
trebui să fie alcătuit din descrierea persoanelor implicate în implementarea
planului, experienţa lor în cadrul firmei şi în situaţii asemănătoare, uneori şi
pregătirea profesională. Trebuie conturat clar modul de motivare şi
coordonare al tuturor angajaţilor în realizarea acestui proiect. Am mai

24
amintit necesitatea prezenţei unei organigrame la sfârşitul planului ca şi
anexă.
Ceea ce trebuie să se dovedească în cadrul acestui subcapitol este
faptul că există oamenii care să implementeze acest plan. Dacă organizaţia
nu acoperă toate domeniile importante aduse în vizor de acest plan de
afaceri, cu persoane competente, care să ofere nu doar imagine potenţialilor
investitori, ci certitudinea că totul va merge până la sfârşit, atunci
organizaţia va trebui să apeleze la consultanţi externi care să acopere
aceste domenii.
Foarte important ar fi în acest sens să se precizeze vechimea
colaborării cu aceşti experţi, sau cu orice altă firmă care este implicată în
realizarea planului.

4.3.1.6 Riscurile asociate

Avem două alternative13: să relatăm riscurile afacerii în cadrul

fiecărui element al planului de afaceri deja amintit: în prezentarea
produselor şi proceselor de producţie, în cadrul planului de marketing, în
cadrul managementului afacerii etc., sau putem introduce un subcapitol
separat privitor la aceste riscuri.
Oricum, credem că este foarte importantă atitudinea faţă de risc a
celui sau celor care construiesc un plan de afaceri. La fel precum punctele
mai slabe ale unei afaceri, riscurile nu trebuie ascunse, ci mai degrabă
evidenţiate, cu scopul de a le testa sau pentru a forma anumite scenarii şi a
verifica dacă firma noastră va putea supravieţui diferitelor evenimente care
pot să apară. Să se încerce să se răspundă la întrebarea: pot afecta într-o
manieră negativă aceste evenimente potenţiale bunul mers al oganizaţiei
noastre?
Din perspectiva creditorilor există mai multe tipuri de riscuri:
 Calitatea conducerii firmei;
 Dinamica industriei;
 Situaţia financiară a debitorului;
 Nivelul garanţiei oferite.
Aceste aspecte vor trebui acoperite cu certitudine de către planul de
afaceri, fie într-o secţiune distinctă, fie în subcapitolele unde aceste lucruri
au fost descrise.
Amintim dintre riscurile firmei care ar putea fi detaliate în cadrul
planului: preţurile mobile, modificarea ratei dobânzii, costurile forţei de

13
Porojan, D., Bişa, C., Planul de afaceri - Concepte, metode, tehnici , proceduri, Casa de
Editură Irecson, Bucureşti, 2002, pag 156-167

25
muncă, durata de încasare a creanţelor, durata de rambursare a datoriilor
către furnizor, preţul utilităţilor, preţurile materiilor prime, variaţia
personalului.
Cu acest ultim subcapitol partea nefinanciară (narativă) a planului de
afaceri se încheie.

4.3.2 Partea financiară a planului de afaceri

Avem în figura de mai jos enumerarea elementelor pe care ar trebui

să le cuprindă planul financiar al afacerii noastre. Să spunem înainte de a
intra în detalii că acest plan este o completare a planului nefinanciar,
care vine şi documentează, justifică şi convinge în cifre ceea ce s-a expus
anterior prin cuvinte şi planuri.

PARTEA
NEFINANCIARĂ ANALIZA ANTERIOARĂ
A AFACERII (UNDE
ESTE CAZUL)

PREZENTAREA
IPOTEZELOR PE CARE
PLANUL DE SE BAZEAZĂ
AFACERI PREVIZIUNILE

PARTEA
FINANCIARĂ ÎNTOCMIREA
SITUAŢIILOR
PREVIZIONATE (BILANŢ
CONT DE PROFIT ŞI
PIERDERI, TABLOUL
FLUXURILOR DE
IDENTIFICAREA
RISCURILOR ASOCIATE
– ANALIZA DE
SENSIBILITATE

Fig.4.2 Partea financiară a planului de afaceri

26
 Adesea el reprezintă o doză de siguranţă pentru companii, mai
ales pentru cele nou-create. Acest lucru datorită faptului că acest plan, prin
tehnicile pe care le conţine, prin informaţiile pe care le furnizează răspunde
indirect întrebării: periclitează acest plan de afaceri perenitatea firmei?
Evident că planul este oportun dacă răspunsul este negativ, iar dacă în
momentul alcătuirii planului financiar se trezesc dubii privind perenitatea
firmei, înseamnă că trebuie găsită o alternativă la acest plan care să poată
asigura dezvoltarea firmei.

Obiectivele financiare ale unui plan de afaceri sunt de patru

categorii:
 Reducerea riscurilor financiare: lipsa lichidităţilor,
împrumuturi supradimensionate sau subdimensionate;
 Rezolvarea situaţiilor neprevăzute din punct de vedere
financiar, fie ele situaţii inoportune (introducerea unui nou
produs de către un client, întreruperea producţiei din varii
motive), fie ele situaţii oportune (ieşirea unui concurent de
pe piaţă, ridicarea unei taxe guvernamentale, primirea unor
subvenţii din partea statului);
 Reducerea costului finanţării, prin faptul că planul în sine
determină numărul de investitori dornici de a investi, deci şi
costul acestora;
 Obţinerea de surse externe de finanţare, este din păcate
de cele mai multe ori unicul scop al unui plan de afaceri.
Planul financiar trebuie să fie clar construit după următoarea logică:
unde suntem azi? Ce vrem să realizăm? Cum ne afectează aceste realizări
viitorul? Ce riscuri majore există?

4.3.2.1 Situaţia financiară actuală a firmei

Conform demersului expus mai sus, prima parte a planului financiar

ar fi reprezentată de expunerea situaţiei actuale, sau chiar a evoluţiei
trecute a firmei. De cele mai multe ori, această situaţie este exprimată prin
intermediul indicatorilor financiari calculaţi referitor la perioada de analiză
recent încheiată, iar la sfârşitul planului se anexează bilanţul contabil şi
contul de profit şi pierdere al firmei pentru respectiva perioadă.
În momentul în care orice indicator este introdus în planul de
afaceri, este important să se dea şi formula de calcul pentru a se evita
eventualele probleme iscate de folosirea a mai multor modalităţi de calcul

27
de către diferite instituţii şi organisme a aceloraşi indicatori. Există mai
multe categorii de indicatori relevanţi în acest moment:
Indicatorii de lichiditate – arată capacitatea firmei de a face faţă
datoriilor pe termen scurt, deci situaţia trezoreriei. Aceşti indicatori pun în
evidenţă în acelaşi timp politica firmei privind alocarea profiturilor anilor
trecuţi către acţionari:
 Rata lichidităţii globale (RLG) = Active circulante /Pasive
curente
 Rata lichidităţii imediate (RLI) = (Active circulante-Stocuri-
Creanţe)/Pasive curente
Indicatorii de solvabilitate – arată gradul de îndatorare al firmei,
implicit capacitatea de a-şi onora obligaţiile faţă de terţi din activele sale:
 Gradul de îndatorare = Total Datorii/ Total Active

 Rata de solvabilitate = Datorii financiare / Capital

propriu

 Rata de acoperire a activelor imobilizate = Active fixe

nete/ Împrumut pe termen lung

 Rata de acoperire a capitalului propriu = Total datorii /

Capital propriu

 Rata de acoperire a serviciului datoriei = (Profit

net+Amortizare+Dobânzi)/ (Rata de rambursare)

 Rata de acoperire a dobânzilor = Câştig/Dobânzi

Indicatorii de gestiune – demonstrează eficacitatea administrării

resurselor stabile şi derulării activităţilor.

 Viteza de rotaţie a activelor circulante prin cifra de afaceri (CA) =

Active circulante*365/CA (zile)

 Viteza de rotaţie a stocurilor = Stocuri * 365 / CA (zile)

 Viteza de rotaţie a creanţelor = Creanţe * 365/CA (zile)

 Viteza de rotaţie a furnizorilor = Furnizori*365/Total achiziţii pe

credit (zile)

28
  Controlul cheltuielilor administrative = Total cheltuieli
administrative/CA

Indicatorii de rentabilitate – exprimă reuşita firmei de a realiza

vânzări care depăşesc costurile implicate realizării lor:

Marja profitului de exploatare = Rezultat de exploatare*100 / CA

(%)

Marja profitului net = Rezultat net*100/CA (%)

Rentabilitatea capitalului propriu = Rezultat net*100/Capital propriu

(%)

Rentabilitatea activelor totale = (Rezultat brut + Dobânzi)*100/Total

Active (%)

De cele mai multe ori valorile pot fi explicate. E bine ca acest lucru
să fie făcut evolutiv, precizându-se clar care a fost motivul pentru care un
indicator a crescut sau a scăzut. Fiecare indicator în parte are limite normale
de existanţă. La indicatorii cu probleme, cu valori sub limitele admise, este
bine să se precizeze care sunt acţiunile pe care le-a luat, le desfăşoară sau
le va lua firma pentru a remedia situaţia.

4.3.2.2 Prezentarea ipotezelor pe care se bazează

previziunile

Depinde de la plan la plan dacă vom aloca un subcapitol distinct

acestei cauze: prezentarea ipotezelor. Adesea aceste ipoteze sunt amintite
lângă situaţiile previzionate sub forma: s-a ţinut cont în previzionare de
următoarele ipoteze.
Există două abordări principale a acestor ipoteze: abordarea
directă – implică formularea ipotezelor pe baza evoluţiei trecute a
fenomenelor economice per ansamblu şi a situaţiei firmei în particular;
abordarea sintetică – se bazează pe aproximarea efectelor schimbărilor
organizaţionale, dar şi cele ale mediului. În orice caz, trebuie precizat pe ce
ne bazăm când facem orice predicţie, orice previziune.
Chiar dacă planul este destinat exclusiv obţinerii unei finanţări
externe, planul nostru financiar trebuie să conţină ipoteze referitoare la:

29
 Venituri:
 Evoluţia preţurilor – chiar dacă în cadrul planului de
marketing am detaliat strategia de preţ utilizată de către
firmă, aici vom expune financiar aceste detalii, incluzând ca
şi ipoteză potenţialele actualizări de preţuri.
 Volumul vânzărilor – de cele mai multe ori vânzările vor fi
detaliate evolutiv, la intervale lunare, ţinându-se cont de:
evoluţia anterioară, tendinţele generale ale ramurii,
tendinţele economiei naţionale, evoluţia cotei de piaţă a
firmei, evoluţia implementării noii strategii de marketing,
alte potenţiale evenimente care pot influenţa evoluţia acestei
valori. În domeniul serviciilor se va ţine cont de capacitatea
disponibilă a diferitelor unităţi productive.

Costuri:
Există mai multe clasificări ale costurilor. Putem insista pe costurile
fixe şi pe costurile variabile şi să facem previziuni conform acestei clasificări.
Nu trebuie să pierdem din vedere următoarele categorii de costuri: costul
propriu-zis al vânzărilor, cheltuielile de distribuţie, cheltuielile
administrative, cheltuielile cu amortizările şi deprecierile, şi cele cu
dobânzile. Costurile cu mărfurile pot varia semnificativ în această perioadă,
deci nu trebuie ignorate. Costurile cu personalul trebuie să fie corelate cu
strategiile amintite în partea nefinanciară, privind pregătirea personalului,
angajarea de personal calificat, pregătirea continuă.
Alte elemente la care putem face referiri: active fixe şi amortizarea
lor, stocurile, creanţele, disponibilităţile băneşti, datoriile către bugetul
statului, impozitul pe profit, dividendele, capitalul social, cheltuielile şi
veniturile înregistrate în avans, evoluţia datoriei pe termen lung, alte
venituri şi cheltuieli neamintite anterior.

Programul de investiţii avut în vedere – reprezintă în acelaşi

timp o ipoteză a previziunilor ulterioare, dar şi o previziune în sine. Acest
program de investiţii este uneori unicul element detaliat înainte de
construirea situaţiilor previzionate. Se va ţine cont de detalierea din cadrul
subcapitolului: „Planul operaţional şi managementul afacerii”.
În construirea acestei ipoteze, previzionarea acestui proiect de
investiţii, se folosesc de cele mai multe ori devizele estimative ale
proiectelor de investiţii, alcătuite de către diverşi prestatori sau evaluatori.
Devizele estimative evidenţiază toate cheltuielile cu bunuri sau servicii 14 ce

14
Vezi tabelul 4.4 – exemple de cheltuieli care pot fi estimate cu ajutorul acestor devize.

30
sunt necesare pentru realizarea unui obiectiv, fie el linie tehnologică, un nou
amplasament pentru firmă, amenajarea unui nou departament etc.
Conform acestor devize estimative se va alcătui ulterior planul de
finanţare al proiectului, cu specificarea clară a costurilor realizării proiectului
şi a surselor de finanţare. În tabelul următor avem un plan de finanţare al
proiectului: „linie tehnologică pentru prelucrarea laptelui”:

Tabel 4.4: Exemplu de plan de finanţare a proiectului

Nr. Specificare Distribuţia costurilor
Crt. Total proiect Se finanţează din:
(fără TVA) Grant program Contribuţia firmei, din care:
PHARE Fonduri proprii Credite
bancare
Cheltuieli pentru investiţia
de bază:
1. Hală de producţie 37800 35000 2800
2. Achiziţii utilaje,
156000 100000 x 56000
echipamente, scule
3. Cheltuieli cu amenajare hală
10000 10000 x x
de producţie
4. Cheltuieli de personal
6300 3300 3000 x
(recrutare, pregătire)
5. Cheltuieli materiale
1000 x 1000 x
consumabile, servicii
6. Costuri asigurări active
1600 x 1600 x
corporale

Total proiect 212700 113300 40600 58800

Grant pro- Fonduri Credite

Din care: gram PHARE proprii bancare

4.3.2.3 Întocmirea situaţiilor previzionate: Bilanţul contabil,

Contul de profit şi pierdere, Tabloul fluxurilor de numerar

Am putea trece direct la construirea acestor situaţii bazându-ne pe

ipotezele anterior construite, dar este recomandabil pentru o înţelegere mai
uşoară a situaţiilor previzionate să construim înainte următoarele situaţii:
estimarea vânzărilor anuale, elaborarea planului de producţie pentru fiecare
produs în parte, estimarea consumului de materii prime şi materiale,
estimarea achiziţiilor, estimarea cheltuielilor salariale direct productive,
estimarea cheltuielilor indirecte, estimarea costului bunurilor vândute,

31
estimarea cheltuielilor de capital, estimarea încasării creanţelor din vânzarea
bunurilor, estimarea programului de rambursare a creditelor şi de achitare a
dobânzilor.
Sunt puţine planurile care conţin aceste situaţii. Ele se construiesc
de obicei ca şi tabele, conform ipotezelor construite anterior. Un aspect
foarte important mai ales în cazul în care se vizează obţinerea unei finanţări
cu ajutorul planului, dar şi în momentul în care se urmăresc schimbări
organizaţionale majore sau obiective clare, este evidenţierea în cadrul
acestor estimări a influenţelor acestor modificări. Credem că cel mai bine
acest lucru poate fi evidenţiat prin intermediul scenariilor.
De exemplu, în cazul introducerii unei noi linii tehnologice de
producţie a laptelui, putem estima evoluţia elementelor de costuri, venituri,
cheltuieli, sub forma mai multor scenarii comparative: în cazul realizării
proiectului, în cazul nerealizării proiectului. Ulterior, putem realiza
comparaţii, evidenţiând importanţa realizării proiectului. A se evita prezenţa
graficelor sau tabelelor în cadrul unui plan de afaceri decât dacă acestea
sunt absolut necesare. Există aceste tendinţe de a explica toate aspectele
atât sub formă narativă, cât şi sub formă de grafic, şi tabel în acelaşi timp.
Recomandăm o prezentare narativă şi una din cele două forme grafic sau
tabel. Doar aspectele importante – evoluţie profit de exemplu sau cifră de
afaceri merită a fi redate sub toate cele trei forme. Altfel, planul de afaceri
devine mult prea stufos şi va denota o lipsă de concizie în ceea ce priveşte
prezentarea unei idei.
Situaţiile previzionate sunt următoarele:
 Bilanţ contabil;
 Contul de profit şi pierdere;
 Fluxul de numerar.
Nu credem că este cazul să exemplificăm aici aceste instrumente
contabile, le vom ataşa ca anexe la sfârşitul acestui capitol. Totuşi,
recomandăm următoarele: ţineţi cont de corespondenţa între ipoteze,
estimări şi situaţiile previzionate; să existe o corespondenţă numerică între
previziuni; toate situaţiile previzionate se vor realiza pe acelaşi număr de
ani (3-5-10 ani). Numărul de ani este dependent de durata implementării
proiectului, totuşi aceste situaţii sunt aproape imposibil de realizat pentru o
folosire ulterioară pe o perioadă mai mare de 5 ani.
Conturile de profit şi pierderi, bilanţul contabil se previzionează
anual sau bianual, în timp ce fluxul de numerar sau cash-flow-ul se va
realiza estimativ lunar pe acelaşi interval precum celelalte două situaţii
previzionate.

32
 În ceea ce priveşte planurile de afaceri destinate obţinerii unor
finanţări pentru diverse proiecte mai sofisticate, alături de aceste situaţii
previzionate ar trebui să se construiască următoarele situaţii referitoare la
evaluarea proiectelor de investiţii:
 Determinarea valorii nete actualizate (VAN) a
proiectului – acest calcul ajută la evaluarea alternativelor
de plasament pentru creditor, cât şi la evaluarea posibilităţii
şi oportunităţii accesării unui credit pentru investiţii ca şi
debitor. Valoarea actualizată netă reprezintă valorile
actualizate ale fluxurilor de numerar viitoare, valoarea
prezentă a câştigurilor viitoare, în funcţie de o rată de
actualizare care de obicei este reprezentată de costul
capitalului, sau rata dobânzii bancare. Se calculează
deopotrivă valoarea venitului net (profit net) actualizată, cât
şi indicele de profitabilitate pentru aceeaşi perioadă şi rată
de actualizare.
 Rata internă de rentabilitate financiară (RIRF)
reprezintă acea rată de actualizare pentru care VNA este
egală cu zero. Ea relevă astfel costul maxim al capitalului
pentru care profitul activităţii devine zero. O RIRF care
depăşeşte de 5 ori rata de actualizare reală nu mai trebuie
calculată.
 Termenul de recuperare al investiţiei – exprimă
intervalul de timp necesar recuperării capitalului investit prin
intrările nete de trezorerie medii anuale actualizate, generate
de proiect.
Putem afirma că aceşti trei indicatori reprezintă corespondentul celor
trei situaţii previzionate pentru firma per ansamblu.
Am analizat situaţia financiară curentă şi trecută, am estimat viitorul
ţinând cont de nişte ipoteze, printre care şi noile proiecte desfăşurate de
către organizaţia noastră. Am dovedit fezabilitatea şi necesitatea acestui
plan pentru organizaţia noastră. Trebuie în acest moment să introducem
ultimul subcapitol al planului financiar, anume:

4.3.2.4 Analiza financiară a riscurilor asociate planului de afaceri

Niciun plan nu se îndeplineşte în condiţiile în care a fost prevăzut.

Vorbeam în cadrul părţii nefinanciare, părţii narative a planului, despre
riscurile asociate afacerii, atât cele care sunt importante pentru creditori,
cât şi cele pentru firmă.

33
 Cât priveşte analiza financiară a posibilului impact cauzat de
diferitele evenimente ce se pot manifesta în mediul economic, în cadrul
firmei, putem folosi două căi:
Prima ar fi calculul intervalelor de siguranţă ale funcţionării
firmei. Acestea se vor calcula pentru a dovedi că avem intervale largi în care
chiar dacă stările naturii se vor modifica, cauzând influenţe negative asupra
funcţionării firmei, firma are şanse serioase să reziste şi să-şi asigure
perenitatea pe piaţă. Ca şi tehnici concrete, putem vorbi aici despre analiza
pragului de rentabilitate şi despre determinarea intervalului de siguranţă al
firmei.15 Aceste tehnici răspund întrebării: care sunt perechile cantitate,
preţ, cost, pentru care firma se află tot pe profit sau are profitul zero?
Cunoaşterea pragului de rentabilitate şi a intervalului de siguranţă
este utilă în activitatea practică de evaluare, întrucât se pot face judecăţi
corespunzătoare asupra comportamentului firmei în cazul modificării unor
variabile care influenţează mecanismul de funcţionare al acesteia (apreciere
a riscului).
Pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigură
recuperarea cheltuielilor, este dat de relaţia:
F
CACR  , în care F – suma cheltuielilor variabile, cv –
1
 qcv
 qp
cheltuieli variabile, p – preţul bunurilor, q-cantitatea vândută.
Intervalul de siguranţă reiese din punct de vedere matematic din
următoarea formulă:
 CA 
I s  1  CR 
 CA 
Intervalul de siguranţă se poate calcula valoric în unităţi de producţie
sau valoare a producţiei ca şi diferenţă între cifra de afaceri prognozată,
calculată în cadrul contului de profit şi pierdere, şi cifra de afaceri la prag,
calculată conform relaţiei de mai sus.
Care sunt intervalele în care aceste variabile se pot deplasa? Cu cât
aceste intervale sunt mai mari, iar preţul şi cantitatea vândută sunt mai
mici, costurile sunt mai mari, cu atât putem afirma că firma are mai multe
şanse de supravieţuire, deci nu este expusă unor riscuri financiare majore.

15
Bran, P., Finanţele Întreprinderii, Accesată electronic la adresa: www.ase.ro, resurse
electronice, la data de 12.11.2004, Capitolul 14: Decizii financiare privind procesul de
producţie.

34
 A doua cale de „liniştire” a investitorilor sau proprietarilor firmei faţă
de riscurile financiare potenţiale este construirea de scenarii, încercând să îi
asigurăm că firma va rezista în diferite situaţii.
Cum influenţează creşterea preţului materiei prime cu 25% starea
financiară a firmei? Va trebui în primul rând să identificăm influenţa acestui
preţ în preţul final al produselor noastre, să vedem care este elasticitatea
preţului fiecărui produs, să vedem la care ne permitem să mărim preţul şi la
care nu? În ce măsură vor influenţa aceste creşteri de preţ vânzările firmei
noastre? Dar rentabilitatea? Vom fi în intervalul de siguranţă sau am ieşit
din el din diferite cauze?
Dar dacă statul introduce o taxă suplimentară?
Nu putem să dăm o reţetă pentru fiecare scenariu în parte, nici
măcar nu putem spune ce scenarii sunt relevante pentru fiecare afacere în
parte. Putem cel mult să ne gândim la nişte criterii:
 Domeniul în care activează firma noastră: cât de
„schimbător” este acesta?
 Influenţa statului în activitatea firmei.
 Competitivitatea pieţelor firmei.
 Scopul planului de afaceri ca atare: dacă vizăm de exemplu o
strategie agresivă de marketing, ce se întâmplă dacă aceasta
nu dă roadele scontate?
Odată cu acest subcapitol, planul de afaceri este încheiat. În
continuare prezentăm alte aspecte referitoare la realizarea unui plan de
afaceri.

35
 4.4 Construirea planului de afaceri

Am observat cât de complex este un plan de afaceri, la câte întrebări

poate răspunde, câţi utilizatori poate avea, câte alternative avem în
alegerea componentelor lui, informaţiile pe care le cuprinde. Să vedem pe
scurt care ar fi demersul pe care un întreprinzător al trebui să-l realizeze
pentru a construi un plan de afaceri.
Cele şapte faze „tradiţionale” ale construirii unui plan de afaceri ar
putea fi16:
1. Istoric şi punere în temă – scopurile, obiectivele şi eventualele
aspiraţii ale iniţiatorului. Prezentarea echipei de conducere, cum
sunt legate aptitudinile şi experienţa pe care le aveţi?
2. Cercetarea pieţei – identificarea datelor necesare atât pentru a
valida ideea de afacere, cât şi pentru a decide cea mai bună
strategie de pornire sau de dezvoltare a afacerii. Care sunt de fapt
nevoile consumatorilor?
3. Strategia de afaceri competitivă - planificarea modului în care
va fi administrat fiecare element al afacerii, pe baza informaţiilor
adunate în etapele anterioare. Trebuie decise nişte elemente
esenţiale (preţul, promovarea, poziţionarea, canalele de
distribuţie).
4. Activităţi – detalierea activităţilor care ar pune strategia în
practică: producţia, achiziţia, vânzarea, angajarea personalului,
probleme legale şi de asigurări. Trebuie ţinut cont de toate
problemele principale care apar în administrarea afacerii.
5. Previzionarea rezultatelor: volumul şi valoarea vânzărilor,
profitul şi pierderea, cash-flow-ul şi situaţia bilanţului, analiza
pragului de rentabilitate.
6. Controlul afacerii – pe lângă sistemul contabil, trebuie să
arătăm care sunt celelalte mijloace prin care se realizează
controlul şi evaluarea tuturor activităţilor care se desfăşoară la
nivelul firmei (dosare ale personalului, planificarea activităţilor de
management şi marketing, fişe ale clienţilor şi furnizorilor).
7. Întocmirea şi prezentarea planului de afaceri – planul
necesită o muncă reală de rescriere şi editare, modul în care va fi
alcătuit influenţând direct rezultatele acestuia.

16
Barow, C., Barrow, P., Brown, R., – Ghidul întocmirii unui plan de afaceri, A 4-a Ediţie,
Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002, pag 10.

36
 Conceperea unui plan de către mai multe persoane implică o
continuă schimbare de păreri, astfel încât în momentul prezentării acestuia
unei persoane din exterior să nu mai există divergenţe de opinii cu privire la
plan. Am numit această abordare tradiţională pentru că are ca şi principal
scop redactarea planului. Susţinătorii unui nou model de realizare17 a
planului de afaceri spun că principalele carenţe ale abordării tradiţionale
sunt: părţile planului nu sunt integrate; rezultatele sunt prezentate într-o
manieră “plictisitoare”, şi, cel mai grav lucru, nu sunt implementate în
cadrul companiilor.
Prezentăm în continuare pe scurt ce propune unul din noile modele.
În primul rând mai multă simplitate. Ei susţin faptul că abordarea pe părţi
mari este neînţeleasă de manageri şi din acest motiv nu poate fi
implementată. În schimb, susţin construirea unui plan mai funcţional, o
imagine cuprinzătoare a complexităţii dar simplă în acelaşi timp, care să
poată fi consultată în orice moment de către angajaţi şi manageri în scopul
aflării poziţiei actuale şi celei viitoare, urmărite de către plan.
Pe lângă faptul că ei sugerează că acest plan se poate realiza la un
sfârşit de săptămână dacă datele sunt pregătite din timp, ei dau un model
de plan de doar 5 pagini pentru orice firmă. Ca o metodă de planificare, ei
recomandă planificarea în urmă (backplanning) cu specificarea punctului de
atins anterior construirii strategiilor de atingere ale acestuia.
Pe fiecare pagină se află câte un plan:
 Planul strategic;
 Planul operaţional;
 Planul organizaţional;
 Planul resurselor;
 Planul de urgenţă.
Poate că succesul acestui tip de plan stă şi în integrarea acestuia în
cadrul ciclului planificării organizaţionale descris de către aceeaşi autori 18:

17
Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management Association,
New-York, 2002, pag. XXIX.
18
Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American Management Association,
New-York, 2002, pag. 38.

37
 FAZA I – PRE- Întâlnirea Perioada de
PLANIFICAREA înaintea începerii pregătire a
proiectului planificării

FAZA II - FAZA III - FAZA IV -

PLANIFICAREA IMPLEMENTAR MENTENANŢA
EA

Nivel 1 – Şedinţă – Perioada Activităţi de

Planificarea la nivel implementării mentenanţă:
organizaţional revederea
bugetului,
rapoarte
Şedinţă finală –
trimestriale,
Nivel 2 – Şedinţă – Formă finală
planificarea
Planificarea la nivel plan
anuală
operaţional, echipe (unităţi
mici)

Nivel 3 – Şedinţă –
Planificarea la nivel de
centre de profit

Fig.4.3. Ciclul planificării organizaţionale şi includerea planului de afaceri în

cadrul acesteia, Sursa: Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan,
American Management Association, New-York, 2002, pag. 38

4.5 Concluzii

Planul de afaceri este fără îndoială unul dintre cele mai complexe
instrumente de planificare strategică a activităţii unei firme. Ca direcţii
principale în realizarea lui, nu trebuie să uităm cui se adresează, să fie cât
mai scurt, să fie realizat în colaborare de către manageri şi angajaţi, să nu
ascundă problemele, ci să dea soluţii, să nu ignore riscurile, ci să genereze
scenarii în funcţie de acestea.
El trebuie să corespundă misiunii firmei şi să asigure perenitatea
acesteia, răspunzând nevoilor clienţilor.

38
 4.6 Anexe

Anexa I: Bilanţ contabil simplificat

lei

Active imobilizate
Active circulante
Stocuri
Creanţe
Disponibilităţi
TOTAL ACTIV
Capitaluri proprii
Datorii pe termem mediu şi lung
Datorii pe termen scurt
TOTAL PASIV

Anexa II: Contul de profit şi pierdere simplificat

lei

Cifra de afaceri
Venituri din exploatare
Cheltuieli pentru exploatare
Rezultat din exploatare
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultat financiar
Rezultatul curent al exercitiului
Venituri exceptionale
Cheltuieli exceptionale
Rezultat exceptional
Venituri totale
Cheltuieli totale
Rezultatul brut al exercitiului
Impozit pe profit
Rezultatul net al exercitiului

39
 Anexa III: Fluxul de fonduri simplificat

lei

Venituri totale
Credite în valută pt. Retehnologizare
Total intrări
Costuri de producţie
Cumpărare mij. fixe, transport,
montaj
Cheltuieli financiare
Rambursare credit
Dobânzi credit
Impozit pe profit
Dividente
Fond de participare
Total ieşiri
Cash la sf. anului

Anexa IV: Planul de afaceri prin întrebări

Dăm în continuare un exemplu de abordare a construirii planului de

afaceri prin intermediul întrebărilor. Acestor întrebări răspund de exemplu19
acele firme care solicită credit de la o bancă. Putem spune că acest model
cuprinde aproximativ părţile descrise mai sus în detaliu:

DESCRIEREA COMPANIEI:

o Cînd a fost înfiinţată compania; cine au fost fondatorii?

o Care este structura companiei: parteneriat sau asociere de
capital?
o Dacă există acţionari, indicaţi cîţi şi cine sînt aceştia?
o Cine face parte din Consiliul de Conducere şi care este cea
mai importantă direcţie managerială? Care este structura
managementului? Ar fi nevoie de o nouă direcţie managerială
ca rezultat al programului de investiţii?

19
Acest plan este unul real, solicitat de către o bancă din România.

40
 o Care au fost (dacă au fost) toate sursele externe de
echitate(?) ori de datorii? Cît din echitate sau din datorii
aduse de terţe părţi, există în prezent?
o Există o asociere Joint Venture cu partener străin? Dacă da,
prezentaţi contractul încheiat cu acesta.
o Cîţi angajaţi are compania?
o Există excedente planificate?
o Care sînt principalele sindicate ale companiei? Care este
implicarea lor în conducerea companiei?

PRODUSUL:

o Care sînt produsele companiei? Enumeraţile în detaliu

împreună cu specificaţiile lor tehnice.
o Pe care dintre produse se va focaliza programul de investiţii?
o Care sînt principalele intrări necesare producţiei?
o Cine sînt principalii furnizori? Ce proporţie din intrări
furnizează fiecare?
o Care sînt termenii de plată cu furnizorii?
o Aceşti furnizori principali, sînt companii private? Dacă nu, se
vor privatiza în viitorul apropiat? Ar putea apărea
evenimente care ar întrerupe aprovizionarea?
o Aveţi contracte pe termen lung cu aceşti furnizori? La preţuri
fixe?
o Ce alte alternative de aprovizionare aveţi? Care ar fi costul
schimbării surselor de aprovizionare?
o Ce cantitate - ca un procent al vînzărilor - de bunuri
nefinisate se păstrează de obicei? Ce nivel de pierderi apare
la asemenea stocuri?
o Cum funcţionează procesul de producţie?
o Există acorduri de patente de licenţă cu referire la unele
produse specifice?
o Descrieţi facilităţile producţiei principale şi respectivele lor
funcţii?

41
PIAŢA PRINCIPALĂ:

o Care sînt principalele pieţe ale companiei, incluzînd

sub-pieţele specifice pentru principalele linii de producţie?
Cine sînt principalii clienţi ai companiei?
o Care au fost vînzările la export? Unde aveţi principalele pieţe
de export? Care linii de producţie contribuie cele mai mult la
export?
o Aveţi clienţi mai puternici?
o Cine sînt principalii dvs. competitori?
o Ce competitori vor apare (dacă vor apărea) ca rezultat al
programului de investiţii propus?
o Cu care competitori veţi intra în competiţie pentru procente
din piaţa de vînzări, şi cum aţi putea cîştiga faţă de
concurenţă?
o Cum sînt produsele dvs. în comparaţie cu cele ale
cuncurenţilor? Sînt mai ieftine, mai de calitate (dacă da, în ce
fel?), au un barem de preţuri de producţie mai flexibil?

MARKETING:

o Cum sînt vîndute produsele? Prin unul sau mai mulţi

distribuitori en gros sau prin propriul departament de
vînzări?
o Distribuţia se face diferit pentru linii de producţie diferite?
o Cum se compară aceasta cu norma industrială?
o Cîţi oameni lucrează la marketing şi cum sînt organizaţi?

o Cum vor fi compensaţi vînzătorii? Prin salarii sau

comisioane? De ce a fost aleasă această structură?
o Cum se evaluează produsele? Cum vor fi fixate preţurile
pentru noile produse?
o Ce alte stimulente sînt oferite clienţilor: service, garanţii?
o Dar dacă aţi folosi planuri promoţionale pentru introducerea
pe piaţă a noilor produse?

42
FACILITĂŢI DE PRODUCŢIE:

o Care sînt facilităţile curente de producţie ale companiei?

o Specificaţi ce facilităţi de producţie sînt utilizate pentru
fiecare produs.
Fabrica 1 Turnătorie
Fabrica 2 Turnătorie
Fabrica 3 Manufactură - echipamente
Fabrica 4 Manufactură - echipamente/rotoare
Fabrica 5 Cabluri mică densitate
Unitatea A Depozit / centru de distribuţie
o Specificaţi forţa de muncă aproximativă angajată la fiecare
fabrică/unitate.
o Specificaţi termenul de construcţie pentru fiecare
facilitate, menţionînd termenii de redezvoltare unde sînt
semnificativi.
o Furnizaţi o scurtă descriere generală a procesului de
producţie folosit.
 Care sînt materiile prime de bază?
 Care sînt sursele de aprovizionare cu acestea?
 Produsul nefinisat este mutat de la o facilitate la alta?
 Există alte companii implicate în stadii intermediare
ale producţiei?
 Care este baremul de timp între materia primă şi
produsul finit?
 Care este volumul de producţie pentru diferite
produse?
o La ce procent din capacitatea disponibilă se operează în mod
curent?
o Ce alte bunuri deţine compania?
o Care este valoarea acestor bunuri?
o Ce cereri de capital adiţional, neasociat cu programul de
investiţii propus, ar putea apărea în viitor?

43
 IMPACTUL PROIECTULUI DE INVESTIŢII PROPUS:

o În contextul procesului de producţie descris mai sus, care

este proiectul de investiţii?
o Vor fi construite noi facilităţi de producţie?
o Ce facilităţi existente vor fi modificate? Descrieţi modificările
propuse, pentru fiecare facilitate în parte.
o Cum vor fi modificate caracteristicile procesului descris mai
sus?
 Modificări ale cantităţii?
 Modificări în capacitatea de producţie?
 Modificări ale duratelor etapelor de proces?
 Modificări ale termenelor de început-sfîrşit ale
producţiei?
 Scurtarea pauzelor de producţie?
o De cît personal va fi nevoie pentru noile facilităţi?
o Cît din personalul existent va fi rc-angajat?
o Ce pregătire va fi necesară şi cît credeţi că va dura aceasta?

INFORMAŢII ASUPRA ISTORICULUI FINANCIAR:

o Furnizaţi bilanţul profiturilor şi pierderilor pentru ultimii 2 ani.

o Furnizaţi bilanţul estimativ al profiturilor şi pierderilor pentru
anul în curs.
o Furnizaţi bilanţul ultimilor 3 sfîrşituri de an.
Aceste informaţii pot fi furnizate în formate locale, dar ar trebui
furnizate şi în formate vest-europene.

PLANUL DE INVESTIŢII:

o Furnizaţi un plan detaliat al programului de investiţii propus

şi duratele de timp necesare implementării sale.
o Furnizaţi o listă a tuturor echipamentelor care vor fi
achiziţionate împreună cu toate celelalte cheltuieli necesare,
de ex.: cheltuieli construcţii, etc.
o Cum vor fi, toate aceste costuri, împărţite în costuri în
monedă locală şi în costuri în valută?
o Cine sînt producătorii de echipament în cazul fiecărui

44
 echipament achiziţionat?
o Pe ce baze au fost aleşi aceşti producători? Ce importanţă au
avut costurile, încederea şi serviciile post-achiziţie în
hotărîrea de a alege respectivul furnizor?
o A mai fost achiziţionat, în trecut, echipament de la
respectivul furnizor?
o Care este prezenţa locală a furnizorului, în termeni de
service, asigurare instruire şi consultanţă, piese de schimb şi
reparaţii?
o în ce stadiu se află contractele de cumpărare de echipament
de la aceşti furnizori? Care sînt termenii de plată propuşi
(actuali)?
o Care sînt taxele vamale pentru fiecare echipament importat?

PLANUL DE FINANŢARE:

o Indicaţi în format tabular timing-ul cheltuielilor relativ la

programul de investiţii şi durata corespunzătoare cerinţei de
finanţare.
o Care sînt toate sursele de finanţare ale proiectului? Indicaţi
fondurile de echitate, toate sursele de fonduri domestice, şi
toate sursele de fonduri valutare.
o Indicaţi clar valoarea şi timing-ul necesar al finanţării de la
Agency Line.

EVALUAREA BUGETELOR:

o Indicaţi evaluarea cantităţii de bani lichizi pentru perioada

finanţării propuse. Acest lucru ar trebui pregătit pe bază
trimestrială pentru primul an prevăzut, şi pa bază anuală
după aceea.
o O atenţie particulară trebuie acordată venitului anual
pronosticat.
o Pentru companii cu venituri existente, veniturile generate de
facilităţile de producţie utilizate, ar trebui indentificate
separat de cele generate ca rezultat al prgramului de
investiţii.
o Veniturile anuale pronosticate vor fi "construite de jos în
sus": unităţile de producţie vor fi evaluate pentru fiecare

45
 li ni e de producţie importantă, şi pronosticul preţurilor,
separate şi aplicate la pronosticul general.
o Cheltuielile pronosticate trebuie detaliate asemănător:
Costurile bunurilor vîndute ar trebui identificate pentru toate
liniile de producţie importante, şi identificate separat
chletuielile majore fixate.
o Necesarul de capital activ trebui separat pronosticat.
o Toate prevederile de lichidităţi trebuie să includă şi baremul
propus pentru dobînzi şi plata datoriilor.
o Toate ipotezele conţinute de previziunile de lichidităţi, trebuie
formulate explicit pe o foaie separată: creşterea anuală a
tuturor vînzărilor, creşterea anuală a tuturor preţurilor,
creşterea numărului de personal, creşterea salariilor per
angajat, rata inflaţiei, etc.

46
 Bibliografie

1. Barow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul întocmirii unui plan de
afaceri, A 4-a Ediţie, Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 2002;
2. Berry, T., Wilson, D., On target: the book on marketing plans –
How to develop and implement a succesfull marketing plan, Palo
Alto Software, Inc., Second Edition, 2001;
3. Borza, A. (coord.), Management, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca,
2005;
4. Bran, P., Finanţele Întreprinderii, Accesată electronic la adresa:
www.ase.ro, resurse electronice, la data de 12.11.2004;
5. Coke, A., Seven steps to a succesfull business plan, American
Management Association, New-York, 2002;
6. Hahn, F. (coord.), Decizia managerială – studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj-Napoca, 2004;
7. Ilieş, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D., Managementul
firmei, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
8. Lazăr, I., Mortan, M., Vereş, V., Management – probleme şi
studii de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
9. Lazăr, I., Mortan, M., Vereş, V., Lazăr, S. P, Management
general, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2004;
10. Negruşa, A. L., Managementul firmei, Ed. Presa Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca, 2004;
11. Porojan, D., Bişa, C., Planul de afaceri - Concepte, metode,
tehnici , proceduri, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002;
12. Rusu, E., Decizii optime în management prin metode ale
cercetării operaţionale – probleme şi studii de caz, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001;
13. Small Business Development Center, How to write a winning
business plan, Valdosta State University, 2003, pag. 4, accesat la
www.valdosta.edu/sbdc la data de 17.10.2005;
14. Ursachi, I., Management, Ed. ASE, Bucureşti, 2001.

47