Cuprins

I. Elaborarea planului de afaceri………………………………………………………………….2

I.1. Definirea si necesitatea planului de afaceri ……………………………………………….2

I..2. Scopurile elaborarii planului de afaceri……………………………………………………3

I.3. Determinarea scopurilor intreprinzatorului si autoevaluarea potentialului sau ………………...5

I.4.Principii de redactare a unui plan de afaceri ……………………………………………………..8

I.5. Structura planufui de afaceri……………………………………………………………...10

II. Elaborarea planului de afacere al SC . Millenium SA……………………………………...14
II.1. Sinteza planului …………………………………………………………………………....15
II.2.1. Descrierea ideii de afaceri………………………………………………………………15
II.2.2. Descrierea societătii……………………………………………………………………..16
II.2.3. Descrierea produselor şi serviciilor………………………………………………..17
II.2.4. Localizarea restaurantelor ……………………………………………………………...18
II.2.5. Descrierea mediului in care evoluează afacerea…………………………………………18
II.3. Planul de marketing ………………………………………………………………………….19
II.3.1. Descrierea pieţei …………………………………………………………………………19
II.3.2. Segmentul de piaţă urmărit……………………………………………………………….19
II.3.3. Trendul pieţei……………………………………………………………………………..20
II.3.4. Concurenta si alte influente………………………………………………………………20
II.3.5. Strategia de marketing ……………………………………………………………...21
II.3.6. Identificarea şi analiza riscurilor……………………………………………………23
II.3.7. Analiza SWOT…………………………………………………………………………...24
II.4. Planul operaţional……………………………………………………………………..24
II.5. Managementul afacerii………………………………………………………………………..26
II.6. Necesarul de finanţare………………………………………………………………...28

Bibliografie…………………………………………………………………………………………..30

1
 I. Elaborarea planului de afaceri
I.1. Definirea si necesitatea planului de afaceri
Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale in perioada actuala îl
reprezintă planul de afaceri. Exista o ampla literatura care ii consacra cazuistica numeroasa in
majoritatea tarilor. In consecinta, abordarile teoretice si pragmatice ale planului de afaceri difera intre
limite apreciabile.
In lucrarea recent publicata in colectia MANAGEMENT a Editurii Economice, consacrata
instrumentarului managerial, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat,
pe de o parte, managerilor din cadrul firmei in vederea cresterii eficientei activitatii acestora si, pe de
alta parte, investitorilor, bancherilor si in general oricarui partener posibil, industrial, comercial, social
etc. carora le permite sa ia cunostinta de perspectivele afacerii.
O alta definire frecvent inta1nita este aceea ca planul de afaceri reprezinta un document care
descrie scopurile firmei si mijloacele de realizare a lor in urmatorii cinci ani. 0 abordare mult mai
realista realizeaza cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul
de afaceri este un document ce demonstreaza de o maniera convingatoare ca afacerea preconizata
poate sa yanda suficiente produse si servicii pentru a produce un profit satisfacator si a o face atractiva
potentialilor sprijinitori..
Dupa opinia mea, planul de afaceri este o metoda intreprenorial-manageriala de proiectare si
promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente, pornind de la
identificarea unei oportunitatii economice, prin care se determina obiectivele de realizat, se
dimensioneaza si structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrand ca aceasta este
profitabila si merita sa fie sprijinita de potentialii stakeholderi ( detinatori de interese).
Deci, noi consideram ca planul de afaceri este mai mult decat un document, este o metoda cu
finalitate, continut si efecte precis structurate, ce trebuie sa demonstreze daca afacerea este profitabila si
daca merita sa fie sprijinita de potentialii stakeholderi.

Exista mai multe elemente care fac necesara elaborarea sa:

a) Planul de afaceri reprezinta, in primul rand, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comanda
si/sau realizeaza planul de afaceri asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului intreprenorial
de valorificare a oportunitatii economice. Practica demonstreaza ca exista frecvent o mare
diferenta intre fezabilitatea si profitabilitatea unei oportunitati economice, asa cum apare la
prima vedere, si ceea ce rezulta dupa realizarea planului de afaceri. Analiza sistematica a unui
set cuprinzator de informatii, structurate riguros si utilizand anumite metode si tehnici, asigura
intotdeauna o cunoastere mai profunda a aspectelor implicate de valorificarea oportunitatilor
economice si pregatirea mai minutioasa si eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea
planului de afaceri asigura un control al starii de sanatate a demersului intreprenorial avut in
vedere. Nu de putine ori elaborarea planului de afaceri arata ca afacerea dorita nu este
profitabila, impiedicandu-ne astfel sa facem greseala foarte costisitoare de a demara activitati
care nu vor fi profitabile si de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentand pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se
stabilesc obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare, dimensiunea
resurselor alocate ~i principalii parametri de

2
 marketing, financiari, tehnici, de personal si manageriali de considerat. Se jaloneaza astfel in mod
riguros constructia afacerii pentru a fi profitabil.
c) Planul de afaceri este un instrument major in finantarea intregii afaceri. Prin intermediul sau se
dimensioneaza resursele financiare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale.
Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele incorporate, of era argumentele necesare
convingerii furnizorilor de fonduri sa se implice in operationalizarea sa. Acesti furnizori de fonduri
pot fi actionarii sau asociatii la afacere, bancile, fondurile de risc sau investitorii pe piata de capital.
Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele incorporate sa rezulte ca veniturile generate sunt
superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash- flow-ul satisface atat cerintele finantarii activitatilor
curente, cat si returnarii fondurilor imprumutate in perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezinta o baza pentru organizarea, coordonarea si controlul proceselor
implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. Pomind de la
obiectivele previzionate si de la activitatile conturate, se stabilesc in primul rand configuratia
sistemului organizatoric, manualul organizarii (regulamentul de organizare si functionare) si
descrierile de functii si de posturi. Ulterior, concomitent si dupa operationalizarea sistemului
organizatoric, se utilizeaza elementele incorporate in planul de afaceri si pentru a coordona deciziile
si actiunile personalului implicat si a control a operationalizarea lor. Este esential ca toate
modalitatile de organizare, coordonare si control, cu rol determinant 'in asigurarea functionalitatii
organizatiei, sa fie organic subordonate indeplinirii previziunilor cuprinse in planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezinta si o foarte importanta modalitate educationala pentru personalul
implicat, incepand cu intreprinzatorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informatii si
apoi studierea acestuia contribuie la "invatarea" mai buna a afacerii, 1a insusirea si utilizarea unor
concepte si tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicarii planului
de afaceri, prin corripararea rezu1tatelor si proceselor efective, cu cele previzionate, se extinde
capacitatea intreprinzatorului si a echipei sale de a analiza activitatile economice si de a Ie
perfectiona. Continua raportare si analiza a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de
afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetizand, planul de afaceri in ansamblul sau constituie unul dintre cele mai complete si
eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. El constituie un veritabil ghid
decizional in baza caruia se proiecteaza si implementeaza componentele principale ale
mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitatilor conomice.

I..2. Scopurile elaborarii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are in vedere intotdeauna realizarea anumitor scopuri sau
obiective:
 finalizarea fuziunii sau cumpararii altor firme
 implicarea anumitor persoane-cheie in realizarea afacerii
 obtinerea de contracte de vanzare importante
 detenninarea profitabilitatii afacerii

3
  dundamentarea perfectarii de aliante
conturarea mecanismului de operationalizare a afacerii
obtinerea finantarii de la banca
obtinerea de fonduri de investitii

Primul scop consta in determinarea profitabilitatii valorificarii oportunitatii economice identificate. In

fapt, aceasta reprezinta scopul primar urmarit prin elaborarea planului de afaceri. Daca afacerea preconizata
nu se contureaza a fi rentabila, atunci toate celelaltescopuri cad de la sine. Pentru ca acest seop sa fie realizat
sunt necesare 0 corecta si riguroasa concepere si o realizare a analizelor, astfel indit ele sa fie realiste.
Tentatia de a "infrumuseta" planul de afaceri se dovedeste intotdeauna contraproductiva, generand ulterior
greutati apreciabile,
 care pot ajunge pana la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are in vedere si stabilirea principalelor elemente de natura economid,
marketing, financiara, productie, management, prin care se construieste de fapt afacerea. Absenta sau
superficiala cunoastere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune in perieol
viabilitatea afacerii, eu toate ca oportunitatea economica respectiva este profitabila. Trebuie evitata tendinta,
relativ frecvent intalnita, de concentrare numai asupra elementelor finaneiare, eonsiderand ca dupa obtinerea
resurselor necesare se vor pune la punct si celelalte activitati majore implicate.
Obtinerea finantarii de la banca este poate cel mai cunoscut si considerat obiectiv prin elaborarea planului de
afaceri. Ca regula, nici un intreprinzator nu dispune de toti banii necesari pentru a derula o afacere atunci
cand aceasta nu se rezuma la una sau doua-trei persoane implicate. In consecinta, trebuie imprumutate
fonduri de la banca. Apelarea bancii cu un plan de afaceri, chiar daca aceasta nu-i 0 conditie obligatorie
pentru a acorda credit, face 0 buna impresie ~i amplifica sansele de a obtine conditii superioare de creditare.
in cazul in care banca utilizeaza un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la inceput,
economisind timp si bani.
Pentru a obtine un credit de la banca, planul de afaceri este necesar sa demonstreze ca afacerea este
profitabila, iar cash-flow-ul asigura returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esentiala este
prevederea in planul de afaceri degarantii acceptate de piata si in marime suficient de mare, adica superioara
in raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participarii intreprinzatorului cu bani lichizi la
realizarea obiectului afaeerii pentru care se solicita creditul este un element-cheie; cu cat aceasta participare,
care semnifica 0 impartire a riscurilor afacerii intre banca si intreprinzator, reprezinta o pondere mai ridicata
in totalul fondurilor necesare, cu atat mai mari sunt sansele de a primi creditul solicitat si Cll o dobanda mai
redusa.
Obtinerea de fonduri de investitii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborarii planului de afaceri, in
cazul in care nu se apeleaza la banci pentru credite. In aceasta ipostaza, planul de afaceri este destinat
fondurilor de risc (venture capital) sau altor' investitori potentiali. Elementele specifice care intervin in
aceasta situatie se refera la dezvoltarea partii referitoare la investitii, utilizand mai multi indicatori speeifici.
De asemenea, daca adresantul este un fond de risc, se dezvolta un capital special referitor la viitoarea
implicare a reprezentantilor fondurilor de risc in managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute
pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent in SUA, unde fondurile de risc sunt foarte freevent
folosite.
Perfectarea de aliante strategice intre firma respectiva si alte firme in vederea valorifidirii superioare a
unor oportunitati economice, de regula de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborarii planului
de afaceri. Asa cum se stie, alianta strategica reprezinta 0 combinare pe termen lung a activitatilor de
cercetare, productie, marketing etc. a doua sau mai multe firme, in anumite conditii, in vederea obtinerii unui
plus de performanta economica. In astfel de situatii se recomanda firmelor implicate sa recurga la elaborarea
unui plan de afaceri prin care sa se stabileasca mecanismul de realizare a aliantei strategice ce va diminua
resursele, cheltuielile si veniturile implicate, amplificandu-se profitabilitatea aliantei de ansamblu si pentru

4
fiecare partener.
In Romania, elaborarea de planuri de afaceri directionate asupra realizarii acestui obiectiv sunt foarte
rare, intrucat nu se prea apeleaza la aliante strategice, desi ele reprezinta o importanta oportunitate
economica.
Obtinerea de contracte de cumparare, in special de catre firmele mici de la firmele mari, poate fi
facilitata de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regula, atunci dind 0 firma
mica abordeaza pentru prima data 0 firma mare i.n vederea obtinerii unui contract important. Pentru a se face
cunoscuta, a-si demonstra potenrialul si a castiga increderea spartenerului mai putemic, un plan de afaceri
axat pe comercializarea contractelor avute in vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaza
un plan de afaceri specific, prin care se demonstreaza capacitatea firmei mici de a prelua si valorifica
cantitatile de produse contractate, in conditii de siguranta si profitabiIitate pentru ambii parteneri implicari.
Implicarea anumitor persoane in realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborarii unui
plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaza ciind o firma de dimensiuni mici identifidi o
oportunitate economica cu potential deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune in
posturile-cheie de suficienti manageri si specialisti. In aceasta situatie, planul de afaceri serveste drept
argument pentru a atrage manageri si/sau specialisti de mare valoare, ca urmare a demonstrarii
viabilitatii si profitabilitatii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu aceasta destinatie prevesc o
participare a managerilor si specia1istilor-cheie la impartirea profitului rezultat. In conditiile actuale, in
care informatiile, tehnologiile si know-how-ul devin din ce in ce mai importante se impune necesitatea
apelarii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialistii valorosi. Practica intreprenorial-
manageriala din cele mai dezvoltate tari confirma din plin aceasta afirmatie.
In sfarsit, un ultim element major ce poate fi avut in vedere prin elaborarea planului de afaceri este
facilitarea de fuziuni intre companii sau a cumpararii altei firme. Intocmirea unui plan de afaceri care sa
puna in evidenta avantajele comparative ale firmelor respective si complementaritatea intereselor (in
cazul fuziunii) este mai mult decat binevenita. Prin intermediul sau se asigura o promovare si o
protejare superioara a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la inceperea
negocierilor ofera din start un atu, un ascendent in demararea respectivelor operatii economice.
Trecerea in revista a scopurilor ce pot fi avute in vedere in conceperea si proiectarea planurilor de
afaceri este importanta din cel putin doua puncte de vedere:
a) constientizeaza intreprinzatorii si managerii asupra multiplelor situatii in care este necesara si
eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atentia factorilor de decizie si elaboratorilor planului ca scopurile avute in vedere se
reflecta in continutul si modul de prezentare a planului de afaceri. Se evita astfel realizarea de
planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitatile reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute in vedere de ditre intreprinzatorii ~i/sau managerii care 11 solicita este
prima conditie pentru a avea un plan de afaceri care sa corespunda integral necesitatilor ~i sa fie utilizat
In mod eficace.

I..3. Determinarea scopurilor intreprinzatorului si autoevaluarea potentialului sau

La prima vedere, elementele rnentionate in titlul paragrafului par sa nu aiba legatura cu elaborarea
planului de afaceri. Dimpotriva, atunci cand se pune problema elaborarii planului pentru intreprinzator,
determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia si precizarea asteptarilor personale constituie o
premisa esentiala. Pentru ca planul de afaceri sa corespunda dorintelor si specificului intreprinzatorului,
acesta trebuie sa-si raspunda la patru intrebari-cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a initia si derula pe cont propriu o afacere?

5
Aceasta prima intrebare este esentiala, intrucat daca nu ai suficient potential intreprenorial, atunci este
necesar si intelept sa opresti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activitatii,
comportamentului si performantelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice
unui intreprinzator ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pentr analiza mentionata, care este
destul de dificila, specialistii recomanda si utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea
potentialului intreprinzatorului. In tabelul nr. 2 prezentam, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar
utilizat cu succes in mai multe tari din Uniunea Europeana.

Chestionar de autoevaluare a potenfialului intreprenorial

Raspunsuri .
DA NU
1 Adesea, simtca sunt victima fortelor exterioare pe care nu le pot controla
2 Muncesc adesea mai mult decat am planificat
3 Mi se pare ca unele zile trec fara ca eu sa fi realizat ceva
4 Chiar intr-o situatie dificila, eu voi incerca intotdeauna sa obtin ceva din ea
5 Cred ca un mod de viata ordonat, cu orar regulat, mi se potriveste cel mai bine
6 Sunt fericit daca nu trebuie sa ma bazez pe a1tii
7 Sunt pregatit sa imi asum riscuri, dar numai dupa ce am evaluat eu atentie toate consecintele
8 Nu are sens sa incep ceva, daca nu ii vad finalitatea .
9 Oamenii imi spun adesea cat de bun sunt in a vedea lucrurile din punctul lor de vedere
10 Eu tind sa nu fiu prea ambitios pentru a evita sa fiu dezamagit
11 Este foarte important pentru mine ca oarnenii sa-mi
recunoasca succesul
12 Cand sun la telefon si raspunde un robot, de obicei inchid
13 Nu am fast niciodata o persoana care sa urmeze multimea
14 Ceea ce conteaza este ceea ce obtin (castigul final), indiferent
de cat de mult trebuie sa muncesc pentru a-l obtine

Stabilirea punctajului:
Notati dte doua puncte pentru fiecare DA la intrebarile 2, 4, 7, 8, 9, 11 si 13 si zero puncte pentru
fiecare NU la aceste intrebari.

Grila de interpretare
peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomanda sa devina sau sa continue sa fie
intreprinzator;
intre 20 si 24 puncte, potential intreprenorial mediu, lansarea in actiuni intreprenoriale prezinta

6
 sanse mari de reusita, implicand insa eforturi· deosebite si recomandandu-se relatii de
parteneriat;
sub 20 de puncte, potential intreprenorial redus sau absent; nu se recomanda sa intreprinda sau
sa conduca activitati intreprenoriale. Intr-o astfel de situatie ori se renunta, ori se initiaza o
colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate intreprenoriala ridicata,
demonstrata prin activitatea si performantele anterioare.

b). Ce fel de participant la activitatile intreprenorial-manageriale esti?

Aceasta a doua intrebare este complementara precedentei si are in vedere in special preferintele si
disponibilitatile potentialului intreprinzator referitoare sa munca cu oamenii si la comportamentul in
cadrul grupului.
Doua aspecte majore trebuie avute in vedere. Primul se refera la modul de a lucra cu alte persoane,
daca sunt caracteristice un comportament si o abordare participativa sau, dimpotriva, una individualista,
cu accent pe comanda si celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect priveste preferinta de a lucra
singur sau in grupuri mici sau mari. Daca se vrea o firma proprie mica, din dorinta de a avea libertate de
decizie si actiune, de a fi independent, atunci va fi confortabil sa se lucreze de unul singur sau cu un
numar redus de persoane. Practica arata ca multe persoane care au devenit intreprinzatori, pentru a nu
avea sefi, au descoperit ca un numar mare de subordonati reprezinta un stres mult mai mare decat a fi
subordonat unui manager.
In functie de raspunsurile la aceste intrebari, potentialul intreprinzator va sti ce fel de afacere i se
potriveste - mai mare sau mai mica - si care se recomanda sa fie locul si rolul sau in cadrul viitoarei
firme pentru genera perfornanta si satisfactii personale. Aceste elemente trebuie sa constituie importante
repere in elaborarea planului de afaceri.

c.. Doresti sa castigi bani imediat sau mai tarziu?

Raspunsul la aceasta intrebare este esential pentru structurarea si directionarea dezvoltarii viitoarei
afaceri. Alocarea si utilizarea resurselor in prima faza si, ulterior, a veniturilor poate depinde in mare
masura de obiectivele de castig ale potentialului intreprinzator in termeni de marime si, indeosebi, de
timp. Practica releva ca firmele mici, care se dezvolta lent, produc, de regula, caotiguri mai mari si mai
rapide decat firmele care se dezvolta rapid. Explicatia acestei situatii, la prima vedere surprinzatoare,
rezida in faptul ca o rapida dezvoltare inseamna reinvestirea rapida a profiturilor, combinata eventual cu
credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care intreprinzatorul le incaseaza efectiv.
Desigur, o firma care se dezvolta rapid pe termen lung poate aduce castiguri mult mai mari
intreprinzatorului, dar acestea vor fi dupa un mare numar de ani.

d. Ce fel de afacere, de firma, doresti sa construiesti si sa conduci?

In esenta, sunt posibile doua tipuri de firme. Firma "lifestyle", a carei denumire induce in eroare,
intr-o anumita masura, intrucat ea nu semnifica ca intreprinzatorul lucreaza cateva ore pe zi, dimineata,
iar in fiecare dupa-amiaza joaca golf sau tenis. Acest tip de firma, cel mai raspandit in SUA, se
caracterizeaza prin dimensiuni mici, cativa salariati, dezvoltandu-se in ritm lent. Intreprinzatorii
respectivi sunt independenti, stresul cu care se confrunta este redus, ei castigand si avand mai mult timp
liber pentru viata personaia decat daca ar fi salariati la o alta firma. Al doilea tip, firma "dinamici", se
caracterizeaza prin focalizarea pe dezvoltare si performanta. Frecvent, ea inregistreaza cresteri ale cifrei
de afaceri de 50-100% anual. In acest caz, durata, intensitatea si stresul muncii intreprinziltorilor sunt
mari, sensibil superioare celor cu care se confrunta un salariat obisnuit. Timpul si disponibilitatea
psihica pentru viata personala, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potentialului
intreprinzator identificarea tipului de afacere care i se potriveste, se recomanda utilizarea testului

7
urmator:

Test de evaluare a tipului de afacere care fie potriveste unei anumite persoane
Intrebarea
1.Ce preferati?
a) sa realizati personal un produs sau un serviciu.
b) b) sa fie realizat prin contributia altora.
2.Ce fel de firma va intereseaza cu prioritate?
a) una stabila.
b) una care sa se dezvolte rapid, utilizand multi oameni si care sa implice sarcini noi.
3.Care dintre urmatoarele abordari va dau satisfactii mai mari?
a) sa realizati sarcini de detaliu si sa consemnati personal infornatiile privind derularea
lor.
b) sa adoptati decizii importante si sa puneti pe a1tii sa le execute.
4.Care dintre urmatoarele stiluri de leadership va caracterizeaza in cea mai mare masura?
a) sa fiti dirijorul general al afacerii
b) sa impartiti cu altii conducerea firmei
5.Care dintre urmatoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) sa aveti libertatea de actiune si independenta proprietarului unic.
b) sa aveti satisfactia ca organizatia se dezvolta si se extinde rapid.
6.Care dintre urmatoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) sa obtineti venituri mari, pentru a va trai viata din plin in urmatorii ani.
b) sa obtinep venituri pentru o viata decenta in viitorii cativa ani, cu perspectiva de a deveni bogat in
urmatorii 7-10 ani.
.

I.4.Principii de redactare a unui plan de afaceri

Principiile realizarii unui plan de afaceri eficace si eficient sunt următoarele:

1.Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri

Primul punct de plecare in elaborarea oricarui plan de afaceri este determinarea precisa a scopurilor pe
care intreprinzatorul le are in vedere prin elaborarea planului de afaceri.
- In functie de scopuri, se stabilesc configuratia planului, elementele carora li se vor acorda prioritate si,
implicit, informatiile specifice de cules, analizat si interpretat.

2.Cunoasterea si luarea in considerare a asteptarilor si cerintelor specifice ale intreprinzatorului

fata de afacerea avuta in vedere
Al doilea punct de plecare in elaborarea planului de afaceri este cunoasterea viziunii, asteptarilor
si cerintelor specifice ale intreprinzatorului vizavi de afacerea proiectata, prin discutii aprofundate cu
acesta si, eventual, prin formularea in scris a anumitor cerinte de catre intreprinzator.
Elementele furnizate de intreprinzator servesc drept baza pentru "personalizarea" planului de
afaceri, fara a abdica insa de la elementele de esenta care formeaza continutul sau.

3. Includerea obligatorie in planul de afaceri a anumitor elemente de esenta privitoare la

afacetea, intreprinzatorul, managerii si organizatia implicata in activitate si performantele lor

8
precedente
Aceste elemente se refera in principal la piata, realizarea produsului/serviciului si vanzarea produsului,
fundamentul financiar si profitabilitatea afacerii.
Pentru fiecare dintre aceste elemente exista anumite informatii, tehnici, metode etc., care trebuie
utilizate in mod obligatoriu.
4.Luarea in considerare a existentei mai multor moduri de a concepe si scrie un bun plan de
afaceri
Continutul ~i modulde folosire
Conceperea, organizarea si redactarea planului de afaceri variaza intre limite relativ largi, in functie de
mai multi factori, dintre care cei mai importanti sunt: scopurile urmarite, asteptarile si cerintele specifice
ale intreprinziitorului, conceptia si knowhow-ul consultantilor care elaboreaza planul, cerintele exprese
ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut in vedere, resursele alocate, perioada avuta la
dispozitie, posibilitatile de informare si documentare efectiv existente, prevederile legislatiei care se
aplica in tara respectiva.

5.Manifestarea de creativitate in asamblarea si modul de prezentare a planului de afaceri

In vederea evidentierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomanda
folosirea unei game variate de elemente, mai ales de natura grafica, prin care sa atraga atentia
destinatarului planului de afaceri asupra lor.
Apelarea la ca1culatoare, inc1usiv cele portabile, desktop, se dovedeste deosebit de eficace, prin marea
varietate a formelor, culorilor, sunetelor etc., ce pot fi asociate prezentarii planului de afaceri.

6.Realizarea unui plan de afaceri cat mai focalizat pe obiective si mai concis
Prin structura, continut ;;i mod de prezentare, planu] de afaceri trebuie integral
subordonat realizarii scopurilor prestabilite. Planul de afaceri, eu toata complexitatea
aspectelor implicate, nu trebuie sa fie prea mare, iar limbajul utilizat sa faciliteze citirea si
intelegerea continutului sau.

7.Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitatii organizatiei si oameni1or din

cadrul sau, a atasamentului si increderii lor in organizatie si avantajului sau competitiv
Pentru a fi convingator, planul de afaceri este necesar sa incorporeze elemente specifice firmei
referitoare la cultura organizationala ;;i personalu! implicat, relevante din punet de vedere al scopurilor
unnarite. Individualizarea planului de afaceri trebuie sa puna in evidenj:a specificul misiunii ;;i
avantajele competitive ale viitoarei afaceri, eomparativ eu eoncurentii actLlali sau viitori, care sa
convinga destinatarii de competitivitatea organizatiei.

8. Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzand atat aspecte pozitive, cat si negative
In mod firesc, in orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive,cele care sustin major
scopurile avute in vedere. Intrucat nu exista o afacere perfecta pentru a asigura realismul si
credibilitatea planului de afaceri, se incorporeaza in el si principale1e elemente negative si dificultati ce
vor trebui solutionate.

9.Redactarea planului de afaceri este necesar sa dureze eel putin 2- 3 saptamani

Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing, finandare, tehnice, umane,
productie, manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade faciliteaza fundamentarea mai solida
a analizelor si concluziilor, precum si prezentarea lor cat mai atractiva si convingatoare. Trenarea prea
mult a proeesului de elaborare a planului de afaceri este insa, de asemenea, contraindicata; practica arata

9
ca pentru o situatie intreprenoriala obisnuita, un bun plan de afaceri necesita, de regula, 4-7 saptamani.
Fireste, aceste principii, ca orice alte principii dealtfel, reprezinta numai niste jaloane majore in
elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie sa serveasca permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de
afaceri, care insa se recomanda sa fie luate in considerare in mod flexibil, in functie de conditiile
concrete existente de fiecare data, de specificul oportunitatii economice si al situatiei intreprenoriale
implicate.

I.5. Structura planului de afaceri

Nu exista, asa cum am mentionat deja, o structura standard a planului de afaceri. Se constata ca
profesori, consultanti sau bancheri utilizeaza planuri de afaceri structurate partial diferit, desi,de regula,
cuprind aceleasi elemente esentiale.
0 structura de plan de afaceri orientativa, care se regase~te in proportie de 90% la autorii ~i
firmele de consultanta consacrate este urmatoarea:

Structura planului de afaceri

Nr. crt. Cornponente
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea intreprinderii
3 Produsele si serviciile firmei
4 Programul de marketing ~i de vanzari
5 Programul de dezvoltare a produselor ~i/sau serviciilor
6 Programarea activitatilor operationale
7 Managementul activitatilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenoriala
10 Anexele

In continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esentiale de avut
in vedere.
Sinteza planului de afaceri. Acest capitol se mai numeste frecvent si sinteza executivului si
cuprinde in principal urmatoarele elemente:
descrierea succinta a firmei
-prezentarea produselor si/sau serviciilor piata
potentiala
-proiectiile cercetarii de piata
-avantajul competitiv al produselor ~i/sau serviciilor
-principalele aspecte financiare implicate profitabilitatea firmei
eehipa manageriala
-oferta sau propunerea adresata destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomanda sa fie de 4-6 pagini.

10
 Prezentarea intreprinderii.
Capitol cu caracter introductiv, insereaza informatii referitoare la:
-profilul firmei
-un scurt istoric al organizatiei regimul
-juridic al firmei.
Acest capitol trebuie sa fie scurt, avand drept obiectiv sa faciliteze destinatarului extern al planului
de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele si serviciile firmei. Principalele informatii cuprinse in acest capitol au drept
continut:
-prezentarea naturii ~i destinatiei lor descrierea
proceselor de fabricatie implicate
-evidentierea caracteristicilor definitorii ale produselor ~i serviciilor {cost, calitate,
performante etc.)
-indicarea licentelor si patentelor folosite
-caracterizarea stadiului dezvoltarii tehnice a produsului
-indicarea fazei cic1ului de viata in care se afla produsele si serviciile
-relevarea produselor competitive si a punctelor forte si slabe ale acestora evidentierea
necesitatii schimbarilor tehnologice, tinand cont de ceea ce fac concurentii si de tendintele
tehnice pe plan intemational in respectivul domeniu
Programul de marketing si planul de vanzari. Elementele principale incorporate in
acest capitol se refera la:
-segmentul de piata tintit concurentii firmei
-strategia de marketing
-situatia vanzarilor in trecut, prezent si in viitor politica de preturi
-politica de distributie
-conditiile de vanzare a produselor, in special de plata a acestora
-programul de reclama ~i promovare a produselor
-alte elemente comerciale considerate esentiale in cazul tlecarei situatii; de exemplu, indicele
de sezonalitate, reglementari comerciale speciale, programe guvemamentale de asistenta la
export, noi tendinte de marketing pe alte piete etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, intrucat vanzarea produselor este
determinanta pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor si servicilor. Informatiile cuprinse in acest
capitol se refera la situatia actuala si viitoare a produselor din urmatoarele puncte de vedere: preturi
-caracteristici tehnice si tehnologice
-viitoarea generatie de produse
-actiunile proprii de cercetare si dezvoltare desfasurate in prezent si cele prevazute pentru
perioada urmatoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta segmentul de piata
pe care va fi marketat fiecare produs nou
-anticiparea dezvoltarilor de noi produse §i servicii in viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronuntat prospectiva a abordarii, precum si accentul pe relatia
activitatii de cercetare-dezvoltare si cerintele pietei.

Programul activitatilor operationale. Continutul acestui capitol este axat predominant asupra
activitatilor de productie, abordand cu prioritate urmatoarele aspecte: programarea productiei
gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecarui
produs, tinand cont de cerintele clientilor programarea aprovizionarii cu materii prime, in
functie de structura productiei si esalonarea fabricatiei ,cheltuielile necesare pentru a satisface

11
 necesitatile primelor trei programe service-ul pentru produse, previziuni privind cresterea
capacitatii de productie impreuna cu costurile si perioadele aferente ‚masurile de amplificare a
eficientei activitatilor de productie
relatii1e contractuale eu furnizorii actuali ~i sursele alternative de aprovizionare.
De remarcat viziunea integrata pe care se bazeaza elaborarea activitati1or de productie si
aprovizionare, eu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitatilor. Fara a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are in
vedere indeosebi urmatoarele elemente principale:
-prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
-prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilitatilor care
pot sa contribuie 1a dezvoltarea organizatiei
-descrierea conceptiei manageriale si a practicilor utilizate fata de comerciantii cu ridicata,
concurenti, comunitatea locala etc.
-indicarea modalitati1or de motivare a salariatilor
-relatiile cu sindicatul
-structura proprietatii firmei si reglementarea sa juridica
-serviciile de contabilitate, juridice, consultanta, training, 1a care firm a apeleaza de regula.
Se considera ca aceste elemente manageriale au cea mai mare re1evanta pentru demersul
intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanta in economia de ansamblu a planului de
afaceri, ce incorporeaza, de regula, urmatoarele elemente:
situatia costurilor si veniturilor
proiectiile de cash-tlow in diverse vari ante , tinand cont de sursele de finantare posibile
bilantul contabil
analiza break-even pentru ansamblul firmei si principalele produse.
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
In realizarea analizelor incorporate se apeleaza la un set de metode si tehnici bine formalizate.
Calitatea proiectiilor financiare depinde decisiv de exactitatea si realismul informatiilor de plecare.
Avand in vedere volatilitatea accentuata a unora dintre elementele monetare si financiare implicate, mai
ales cele care tin de contextul macroeconomic si - cand este cazul - mondoeconomic, se recomanda
realizarea mai multor variante de proiectii financiare.
Oferta finala sau intreprenoriala a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de
afaceri - dintre care o pondere deosebita o are planul financiar- ofera fundamentele necesare stabilirii
ofertei de afaceri. In mod firesc, continutul sau difera intr-o anumita masura in functie de scopurile
prioritare avute in vedere. De regula, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare 1a:
-marimea sumelor solicitate fumizorilor potentiali de fonduri
-termenii financiari in care se solicita sumele respective
-destinatiile exacte ale sumelor solicitate
-conditii1e de parteneriat.
Continutul si modul de prezentare a ofertei finale variaza in cea mai mare masura de la un plan de
afaceri la altul, intrucat aceasta se adapteaza 1a particularitatile si cerintele anticipate ale bancilor,
fondurilor de risc, companiilor pmienere etc. avute in vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea si performantele firmei, de
natura sa aduca un plus de informatii si argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, in
favoarea acceptarii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexeaza, sunt urmatoarele:
-contracte proforma, care sa dovedeasca intentia unor c1ienti de a cumpara produsele sau

12
 serviciile care se vor furniza;
oferte pentru justificarea costurilor investitionale, de utilaje, echipamente etc. oferte de pret
pentru materiile prime, materialele utilizate in procese1e tehnologice.
Conduzionand, structura prezentata cuprinde elementele esentiale care, in conditii normale,
trebuie sa se regaseasca in cvasitotalitate in planul de afaceri. Ea reprezintă o structura-ghid ce trebuie
particularizata pentru fiecare plan de afaceri, in functie de specificul situatiei si de cerintele
stakeholderilor implicati.

13
 II. Elaborarea planului de afacere al SC . Millenium SA

II.1. Sinteza planului

Istoricul firmei şi activitatea sa

s.c. Millenium SA s-a înfiinţat in 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 200.000.000 lei. Obiectul
principal de activitate al societaţii iI reprezintă "activităţi specifice pentru restaurante şi alimentaţie publică", con form
codului CAEN 5530. Pe parcursul activitătii sale restaurantul detinut de societate şi-a mărit şi consolidat portofoliul
de clienţi, gradul de utilizare a capacităţii sale de deservire evoluând de la 45% in anul 1996 la aprox. 75% in anul
2001.
În prezent, valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aprox. 1.450.000 lei, 25% fiind asigurată de serviciile de
catering. Cota de piaţă a restaurantului este de 5%, fiind susţinută de serviciile a 29 de salariaţi (inclusiv echipa
manageriaIă). Strategia companiei vizează atingerea Într-un interval de 3 ani a unei cifre de afaceri anuale de cca. 37
mld. Iei, ce va reprezenta aprox. 10% din piaţa ţintă.

Descrierea serviciilor
Restaurantul Hedon oferă un meniu cu mâncăruri şi băuturi deosebite, cu specific naţional sau aparţinând
bucătăriei internaţionale, clienţii săi având de ales dintr-o gamă largă de preparate (aprox. 220 tipuri distincte). De
asemenea, sunt oferite şi servicii de catering prin livrarea comenzilor la domiciliul sau biroul clientului. Societatea este
renumită pentru politica strictă de asigurare a calităţii serviciilor sale, făcând din aceasta un ava: ItaJconcurenţiaL in
consecinţă, restaurantul este frecventat de un număr mare de personalităţi ale vieţii artistice, politice şi ale mediului de
afaceri.

Piata
,
Activitatea societăţii se incadrează in sfera alimentaţiei publice, focalizându-se pe segmentul consumatorilor cu
pretenţii. Condiţia esenţială de competitivitate Într-un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigenţelor clienţilor
printr-un meniu variat, de o calitate ireproşabilă, asigurarea unui ambient plăcut În incinta restaurantului, precum şi
promptitudinea livrărilor pentru serviciile de catering.
Atât cercetarea de piaţă efectuată, cât şi previziunile oficiale la nivelul acestui sector de activitate indică un
trend crescător al acestuia şi o creştere a dependenţei clienţilor-ţintă de serviciile oferite. Deşi concurenţa În acest
domeniu este susţinută, S.C. Milienium S.A. şi-a dezvoltat o strategie de marketing eficientă, axată pe calitatea ofertei
şi pe promovarea adecvată a acesteia (TV, radio, pliante).
Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrării pe piaţă a unor reprezentanţi ai lanţurilor internaţionale de
restaurante şi din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Cărnii.

Echipa managerială
Conducerea operativă va fi asigurată de cei 4 membri ai echipe manageriale cu o bogată experienţă În domeniu
şi pe poziţii similare (Ion Marinescu - 10 ani experienţă, Alex Voicu - 12 ani experienţă, Narcis Donosie - 8 ani
experienţă şi Elena Alexandrescu - 9 ani experienţă) aflaţi În directa subordonare a directorului general Ion Năstase -
15 ani experienţă.
De-a lungul timpului, S.C. Millenium SA şi-a consolidat o serie de relaţii de consultanţă cu persoane fizice care,
prin experienţa şi specificul activităţii lor, contribuie la buna desfăşurare a afacerii.
Acţionariatul este omogen şi convergent în opinii, favorizând elaborarea şi urmărirea unei strategii unitare.

14
Prezenţa postului ALFA TV printre acţionarii societăţii contribuie la consolidarea politicii de promovare a serviciilor
restaurantului.

Solicitările financiare
Ca urmare a creşterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului, în condiţiile unei capacităti limitate, s-a
hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întâmpinarea tendinţelor pieţei.
Pentru dezvoltarea activităţii, societatea consideră necesară deschiderea unui nou restaurant, investiţie care
necesită 300.000 USD. Pentru aceasta se urmăreşte contractarea unui credit pe 3 ani, cu o dobândă de 12% pe an.
Finanţatorul va Încasa o dobândă totală de 1.761.300 mii lei (aproximativ 61.800 USD, pentru un curs al dolarului de
28.500 lei/USD).
Împrumutul va fi garantat printr-un contract de gaj şi ipotecă asupra activelor societăţii (imobilele celor două.
restaurante şi utilajele aferente).

Alte informatii
,
Investiţiile vor determina creşterea veniturilor În monedă constantă cu 38% în primul an (N+ 1), urmată de o
creştere de 45% În N+2 şi de 5% în următorii 2 ani. Proiectul de investiţii oferă o rată internă de rentabilitate de 42%,
iar indicatorii de rentabi\itate indică o marjă a profitului de exploatare În creştere de la 17,96% (N+1) la 22,52% (N+5)
şi, de asemenea, o marjă a profitului net în creştere de la 10,64% (N+ 1) ia 16,85% (N+5).
Valoarea actualizată netă a proiectului de investiţii este de aprox. 9.170.000 mii lei, iar termenul de recuperare
al investiţiei este de 6,2 ani, valori care, alături de considerentele de marketing, argumentează financiar oportunitatea şi
eficienţa proiectului de investiţii.

II.2 Descrierea afacerii

II.2.1. Descrierea ideii de afaceri

Prin intermediul restaurantului HEDON, S.C. Millenium SA prestează servicii de alimentaţie publică de
aproximativ 6 ani. în acest interval de timp, ca urmare a calităţii ireproşabile a serviciilor sale, restaurantul
şi-a câştigat un renume binemeritat şi o cotă de piaţă confortabilă.
Portofoliul său de clienţi cuprinde În special persoane fizice sau juridice din zona de est a municipiului
Bucureşti, ca rezultat allocalizării restaurantului aproximativ În centrul jumătăţii estice a capitalei. Calitatea
ofertei şi preţurile accesibile atrag totuşi un număr important de consumatori şi din zona vestică a
Bucureştiului. În prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizată În proporţie de 75%.

Strategia afacerii
Obiectivul general urmărit de managementul companiei (inclusiv prin derularea acestui proiect
antreprenorial) este de creştere a volumului activităţii şi implicit a profitabilităţii.
Pe baza cunoştinţelor dobândite, succeselor anterioare şi tipului serviciilor oferite, strategia viitoare a
afacerii va fi una de diferenţiere calitativă faţă de oferta concurenţei.
Cu toate că există o serie de localuri În care se poate servi masa la preţuri mai mici, pentru atragerea
şi menţinerea clienţilor-ţintă vizaţi de societate, acest tip de strategie s-a dovedit a fi cel mai performant.
Experienţa .şi succesul celor 6 ani de activitate argumentează foarte bine alegerea acestei strategii.

Scopuri şi obiective
Afacerea işi propune să se distingă ca exponent de marcă pentru tipul de servicii oferit.
Recunoaşterea acestei poziţii se va face prin atingere. În interval de 3 ani a unui volum al cifrei de afaceri
de cca. 37 mld. Iei. Conform studiilor de piaţă efectuate, o asemenea cifră de afaceri va asigura firmei o
cotă de piaţă de aproximativ 10% din piaţa-ţintă.

15
 Pentru a-şi atinge acest scop, firma va avea În vedere următoarele obiective:
- deschiderea În anul N+ 1 a unui nou restaurant În partea de vest a oraşului, completând şi
echilibrând astfel activitatea restaurantului actual (situat În zona estică a Bucureştiului);
- diversificarea cu aproximativ 30% a ofertei de produse culinare (cu preparate aparţinând atât
Bucătăriei tradiţionale cât şi bucătăriei internaţionale);
- Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor şi dezvoltarea reţelei de livrare a comenzilor la
domiciliu sau la birou.
În vederea atingerii primului obiectiv se va contracta un credit de aprox. 300.000 USD, rambursabil Într-o
perioadă de 3 ani. Acest proiect va permite sporirea capacităţi lor de deserJire cu peste 100% prin construcţia unui
imobil cu un nivel al dotărilor şi un amplasament care să asigure succesul acţiunii.
Diversificarea ofertei se va face, În special, prin angajarea pentru fiecare restaurant a unui specialist În bucătărie
asiatică, abordând astfel un segment insuficient acoperit de meniul actual.
Calitatea serviciilor va fi asigurată şi îmbunătăţită prin menţinerea unui control strict din partea
managementului, organizarea de pregătiri periodice pentru personalul ce va fi nou angajat şi pentru cel deja existent.
Lărgirea ariei de livrare a comenzilor la domiciliu şi creşterea promptitudinii Iivrărilor vor fi asigurate prin
achiziţia a trei autovehicule suplimentare.

II.2.2. Descrierea societătii,

Prezentarea trecutului firmei
Societatea Comercială Millenium SA este persoană juridică română cu sediul În str. Semicercului, nr. 5,
Bucureşti, fiind Înfiinţată În actuala formă juridică - societate pe acţiuni - şi sub actuala denumire la data de
15.03.1996.
Obiectul principal de activitate ÎI constituie "activităţi specifice pentru restaurante", conform codului CAEN
5530. Societatea a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului din Bucureşti sub nr. J 29/137/1996 şi are codul
fiscal R 10235652. Numărul de telefon/fax este 01/310.56.80.
În primii 2 ani de activitate firma presta servicii numai În incinta restaurantului. În anul 1998, datorită creşterii
cererii pentru serviciile sale, capacitatea restaurantului a fost mărită În proportie de 70%.
Începând cu anul 1999, Restaurantul Hedon include În oferta sa şi servicii de catering, de livrare a produselor
comandate la domiciliul clienţilor sau la biroul acestora. Iniţial, acest mod de deservire a fost mai puţin utilizat dar,
după o campanie promoţională de aprox. 2 luni, cererea a început să crească susţinut, propulsând acest serviciu la
aprox. 25% din cifra de afaceri lunară a restaurantului.

Prezentarea situatiei actuale

În prezent societat~a dispune de un capital social de 620.000 mii lei, reprezentat de un număr de 6.200 de
acţiuni În valoare de 100.000 lei/act. Finanţarea activităţii sale se face predominant din surse proprii, la data Întocmirii
planului de afaceri structura de finanţare a activităţii cuprinzând În proporţie de 80% capitaluri proprii (capital social,
rezerve şi rezultatul exerciţiului) şi 20% datorii curente către furnizori, acţionari şi instituţii ale statului.
La această dată, S.C. Millenium SA şi-a consolidat imaginea şi poziţia pe piaţa-ţintă, valoarea cifrei de afaceri a
anului 2001 ajungând la nivelul record de aprox 610.000 USD (17.400 miI. Iei).
Structura actuală a ciferi de afaceri lunare este următoarea:
Structura lunară a Procent Valoare lunară Număr mediu
Cifrei de afaceri (mii lei) de clienţi (zilnic)
Catering 25% 362.500 172
Servicii directe În
incinta restaurantului 75% 1.087.500 290

Total 100% 1.450.000 462

16
 Cei 172 de clienţi ce sunt deserviţi zilnic de sectorul "Catering" sunt generaţi de comenzile a 15 companii, iar cei 290
de clienţi direcţi ai restaurantului se traduc Într-un număr mediu zilnic de 10 clienţi/masă (Ia o capacitate a restaurantului de
30 mese - aprox. 120 locuri) .
Tendinţele pieţei pe care evoluează afacerea sunt favorabile expansiunii planificate de aceasta. Conform prognozelor
macroeconomice elaborate de MDP şi FMI, economia României va avea o evoluţie pozitivă in următorii ani. Clienţii
restaurantului, fiind persoane cu venit cel puţin mediu, vor fi mai puţin expuşi riscurilor unei eventuale evoluţii economice
defavorabile.
Potrivit cercetării de piaţă efectuate, c1ienţii- tintă işi manifestă tot mai evident
înclinaţia de a reduce numărul meselor servite acasă În favoarea celor servite În oraş.
Serviciile restaurantului pot fi accesate în două feluri:
- la sediul acestuia - reprezintă cca. 75% din cifra:de afaceri totală;
- la domiciliul/biroul clientului, prin comandă telefonicăffax • reprezintă
cea. 25% din cifra de afaceri totală.
Tendinţa vânzărilor este ascendentă şi anticipămarcentuarea ei ca urmare a deschiderii noului restaurant. In
concordanţă cu estimările cercetării de piaţă efectuate de IRECSON, valoarea actuală a rotei de-piaţă deţinute de S.C.
Millenium SA este de aprox. 5%.
Pornind de la un număr iniţial de 1 O angaja~, societatea beneficiază În prezent de serviciile a 25 de salariaţi.
Aproximativ 00% -cIin -personalul actual dispune de o experienţă de peste 2 ani în activitatea În care este încadrat.

II.2.3. Descrierea produselor şi serviciilor

Restaurantul Hedon oferă un meniu cu mâncăruri şi băuittri deosebite, clienţii având posibilitatea de a alege dintr-o
gamă largă de produse care pot fi servite În restaurant, acasă sau la birou. Urmărind preferinţeteactuale ale clientelei, meniul
restaurantului este bogat în preparate cu conţinut redus de grăsimi şi colesterol, ale căror ingrediente sunt 100% naturale.
Obiectivul unităţii este de a satisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor, având În vedere că preocuparea
oamenilor pentru o alimentaţie sănătoasă şi hrănitoare este În creştere În ultimii ani - conform studiilor de
piaţă efectuate de Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum În anul 2001.

Produse şi servicii
Mâncarea este preparată În bucătăria restaurantului din ingrediente proaspete. Localul este renumit pentru
calitatea şi diversitatea preparatelor culinare oferite clienţilor - gustări reci şi caide, supe, ciorbe, preparate calde,
preparate la grătar, preparate din peşte, produse de patiserie-cofetărie, băuturi nealcoolice şi băuturi alcoolice etc.
Restaurantul a reuşit să atragă şi să satisfacă pretenţiile unor noi clienţi prin varietatea produselor culinare şi
sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită În tabelul Uimător:

TIP Nr. aproximativ de Pondere În CA

sortimente totală
Produse culinare
trad~ionale
II 150 50%

Specialită~ ale bucătăriei 70 30%

intema~onale

Băuturi 70 20%

Se constată o creştere a interesului consumatorilor faţă de specialităţile culinare aparţinând bucătăriei

internaţionale, În special faţă de bucătăria italienească, franţuzească şi asiatică. Cu excepţia bucătăriei asiatice, firma
dispune la ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendinţe de consum.
Oferta restaurantului vine în întâmpinarea dorinţei clienţilor de a avea acces la un meniu variat şi sănătos şi de a

17
renunţa la clasicele preparate din bucătăria proprie sau din fast-food-urile cu specific arăbesc.
Cea mai bună dovadă a atractivităţii şi calităţii ofertei restaurantului o reprezintă frecventarea acestuia de un
număr mare de personalităţi ale vieţii artistice, politice şi ale mediului de afaceri.

Servicii oferite
Sunt două moduri de deservire a consumatorilor:
- în mod direct - la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;
- prin livrarea la domiciliul sau biroul clientului a preparatelor comandate
prin telefon sau prin fax.

Asigurarea calităţii
Fiind principalul său avantaj competitiv, S.C. Millenium şi-a dezvoltat un
program performant de asigurare a calităţii produselor oferite prin: - dotările şi echipamentele moderne;
- controlul strict al respectării normelor interne de funcţionare.
Materiile prime, băuturile şi ingredientele sunt aprovizionate printr-o reţea de furnizori atent verificată.
Ingredientele utilizate sunt foarte proaspete, fiind păstrate În condiţii igienico-sanitare de excepţie. Calitatea furnizori
lor şi dimensionarea optimă a programului de aprovizionare conduc la menţinerea celor mai Înalte standarde calitative.
Două persoane din conducerea unităţii (şefii de restaurante) vor supraveghea În permanenţă respectarea
standardelor sanitare şi de calitate a produselor, precum şi modul de deservire a clienţilor.
Aceştia se vor ocupa şi de relaţiile cu furnizorii, stabilind necesarul de materii prime, negociind modalităţile şi
termenele de livrare şi plată.
Caracterul deosebit al ofertei culinare este asigurat de angajarea a doi maeştri-bucătari cu peste 15 ani de
experienţă În restaurante de prim rang din Bucureşti sau pe vase de croazieră.
De asemenea, prezenţa permanentă a unui şef de sală În incinta destinată clienţilor urmăreşte asigurarea unei
deserviri impecabile a consumatorilor.

II.2.4. Localizarea restaurantelor

Restaurantul Hedon dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat În apropierea intersecţiei dintre
străzile Semicercului şi Arcului, la parterul unui bloc de locuinţe de curând construit. Amplasamentul se află visa-vis
de Parcul Herăstrău, astfel Încât Hedon beneficiază atât de vecinătatea unui loc intens circulat (intersecţia a două străzi
importante ale capitalei), cât şi de priveliştea oferită de vegetaţia parcului.
Accesul la amplasament se poate face uşor cu mijloacele de transport În comun (metrou, 2 linii de troleibuz şi 3
linii de tramvai).
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis.
Acesta se află Într-o zonă uşor accesibilă, În vecinătatea Business Town - un important centru de afaceri din jumătatea
vestică a oraşului. Deşi locaţia nu dispune de suficientă vegetaţie, caracteristicile demografice şi concurenţa zonei sunt
argumente favorabile acestui demers antreprenorial. Reprezentând un amănunt critic pentru acest tip de afacere, s-a
acordat maximă atenţie alegerii locaţiei optime.

II.2.5. Descrierea mediului in care evoluează afacerea

Mediul de evoluţie al afacerii poate fi caracterizat ca fiind unul transparent, relativ predictibil şi care urmează trendul
economiei naţionale.
Serviciile de alimentaţie publică au fost şi vor fi Întotdeauna o afacere permisivă şi permeabilă, deci uşor de
imitat şi deschisă competiţiei susţinute. Prin urmare şi riscul de faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influenţele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice şi
sistemul juridic nu au o importanţă majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilităţile
managementului de a anticipa şi percepe tendinţele pieţei, de a satisface dorinţele clienţilor şi de a-i
fideliza.

18
 Afacerea se încadrează într-o piaţă multiplu segmentată, pornind de la restaurantele de tip fast-
food până la restaurantele sofisticate şi foarte scumpe. Fiecare segment are propria sa categorie de
clienţi. .
După o bună perioadă de timp în care a existat o preferinţă generala pentru restaurantele fast-
food, se constată o tendinţă de reconsiderarea res~ taurantelor clasice. Fast-food-urile rămân Însă
preferatele tineretului şi persoanelor cu venituri modeste, conform cercetării de piată ocazionate de
întocmirea prezentului studiu.

II.3. Planul de marketing

În concordanţă cu rezultatele cercetării de piaţă efectuate, clienţii-ţintă au din ce În ce mai puţin timp
şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor Îndreptându-se În general către viaţa socială şi realizarea
profesională. Societatea Millenium Îşi propune să răspundă eficace acestor tendinţe ale persoanelor ce
doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la preţuri accesibile.

II.3.1. Descrierea pieţei

În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publică ocupă locul 14 la nivel naţional, vânzările
anuale fiind de aproximativ 950.000.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat În Buletinul Statistic nr.9/2001).
În aceste condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul activitătii de alimentaţie
publică.
Conform cercetării de piaţă comandate de societatea Millenium, românii cheltuiesc În medie 7% din
venituri pentru a lua masa În oraş. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a Înregistrat o evoluţie
fluctuantă În ultimii 4 ani. În anul 2001 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut În termeni reali,
ajungând la 3% din veniturile sectorului terţiar. Acestă tendinţă este explicată de un raport Întocmit de
Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum ca fiind efectul schimbării stilului de viaţă, climatului
economic şi creşterea varietăţii ofertei existente pe piaţă.
Anual În Bucureşti se deschid În medie 15 - 20 restaurante, 90% fiind localizate În zone uşor
accesibile ale municipiului. Aceste activităţi se dezvoltă În special În zonele bune, În apropierea centrelor de
afaceri/spaţiilor de birouri, calitatea ofertei scăzând În general odată cu depărtarea de zona centrală.

II.3.2. Segmentul de piaţă urmărit

Serviciile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienţi:
- adulţi peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de min. 400 USDI unar, cu locuinţa
sau biroul amplasat În zona de est a municipiului Bucureşti.
Pentru restaurantul ce se intenţionează a fi deschis segmentul-ţintă va fi reprezentat de:
- adulţi peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de min. 400 USD/lunar, cu locuinţa
sau biroul amplasat În zona de vest a municipiului

19
Bucureşti. -

II.3.3. Trendul pieţei

Atât previziunile pe termen scurt, cât şi cele pe termen lung indică un

trend crescător al acestei activităţi, În directă corelaţie cu evoluţia previzionată a economiei naţionale. Acelaşi studiu
publicat de Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum arată că, atâta timp cât În viaţa profesională vor apărea tot
mai multe cerinţe, persoanele cu venit cel puţin mediu vor fi neyoite să servească masa În oraş din ce În ce mai des.

II.3.4. Concurenta
, , si alte influente
,
Concurenţa poate fi apreciată ca fiind foarte intensă În acest dbmeniu, la nivelul capitalei activând peste 100
unităţi. Din acest motiv S.C. MiJlenium S.A. Încearcă să se diferenţieze şi vine cu o ofertă cât mai variată I~ preţuri
accesibile, păstrând standardele de calitate cu care şi-a câştigat un segment de piaţă bine definit.

Restaurantele ce sunt percepute În mod direct drept concurenti pentru Hedon sunt prezentate În tabelul de mai
jos:

Concurent Capacitate CA lunară Amplasament Distanţa

(locuri) estimată
mii lei
Calitate I Preţuri a~ox. faţă
d+ampla-
I sament
I (KM)
Restaurant A 60 1.000.000 Similară Similare Similar 0,5
Restaurant B 100 1.700.000 Simiiară Similare Inferior 5
Restaurant C 40 1.200.000 Superioară Superioare Superior 2
Restaurant D 200 3.000.000 Inferioară Inferioare Inferioare 2,5
Restaurant E 80 1.400.000 Similară Superioare Similar 6

Pentru noul restaurant ce se va deschide În zona de vest a Bu~ureştiului, concurenţii zonei sale de amplasare vor
fi:

Concurent Amplasament Oistanţa

I I
capacitatel CA lunară Calitate Preţuri aprox. faţă
(locuri) estimată,
I mii lei I
I de Hedon
I I
(KM)

Restaurant F 80 1.200.000 Inferioară Similare Similar 2

Restaurant G 70 1.500.000 Similară Superioare Superior 1
Restaurant H 150 2.000.000 Inferioară Inferioare Similar 1
Restaurant I 60 900.000 Similară Superioare Inferior 3
Restaurant J 80 1.300.000 Similară Similare Superior 2

20
 Competitorii secundari ai societăţii se stratifică pe următoarele 3 categorii: - restaurantele de clasă
superioară şi preţuri mari amplasate În zonaţintă (Xi, Y1, Zi- În zona de vest şi X2, Y2, Z2- În zona de
est),
- restaurantele similare, dar aflate la distanţă considerabilă de acesta (Mi, Ni, P1- În zona de vest
şi M2, N2, P2- În zona de est),
- restaurantele cu preţuri şi ofertă inferioare amplasate În zona ţintă (Si, Ti, U1- În zona de vest şi
S2, T2, U2- În zona de est).
Migrarea cererii către aceşti competitori se produce În genere ca urmare a fluctuaţiilor veniturilor
individuale.
Deşi au o mare popularitate, restaurantele tip Mc Donald's, Pizza Hut, Sheriff's, Spring Time nu
sunt considerate concurenţi direcţi sau secundari, ele adiesându-se altui segment de piaţă. Totuşi,
acestea exercită o anumită atracţie asupra clienţilor-ţintă.
Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare În concurenţă o au firmele de
catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de
activitate a Înregistrat În ultimii doi ani o creştere de 20%, la ora actuală existând pe piaţă aprox. 18 20
concurenţi direcţi (cercetare efectuată de firma Quadrant şi publicată În revista Market Research).
Numărul celor care servesc masa În oraş este În creştere de la an la an.
Pe această piaţă factorii-cheie îi constituie amplasamentul, calitatea produselor şi serviciilor şi preţurile
practicate.

II.3.5. Strategia de marketing

SC Millenium SA Îşi propune să-şi dubleze cota de piaţă deţinută, prin
deschiderea unui nou restaurant În jumătatea vestică a Bucureştiului.
în plus, conducerea societătii va adapta meniul la cerintele variate ce vin din Pentru comenzile de
partea consumatorilor străini: În primă fază s-au ales produse specifice bucătăriilor livrare la domiciliu sau la
franţuzeşti, italieneşti şi asiatice: birou, preţul unui meniu
Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua În calcul deschiderea pentru o persoană se va
unui al treilea restaurant În zona rezidenţială Băneasa. menţine in jur de 600.000
iei, inciuzând transportul.
Politica de preţ Costul unui astfel de meniu
Politica de preţ nu se va modifica, practicându-se În continuare un adaos este de aproximativ 380.000
comercial acceptabil. Meniul pentru două persoane (incluzând felul unu, felul doi, lei, din care costul alimen-
desert şi băutură) va costa, in medie, 900.000 lei. telor 300.000 lei, iar
Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 380.000 lei, având transportul -80.000 lei
următoarea structură: (pentru o distanţă medie de
- carne 127.000 lei; - pâine 5 km).
- cartofi 17.500 lei; - băutură
- zarzavat 45.000 lei; - desert Strategia de
distribuţie
Se va mentine
- alte ingrediente (ulei, sare, condimente etc.) 15.000 lei;
strategia adoptată până În
prezent, ce si-a dovedit eficienţa. În continu~re se va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine
a'cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.
Pentru noul restaurant se vor achiziţiona 3 autovehicule. Se doreşte ca durata maximă de distributie a comenzii
să fie de 20 min. din momentul În care autoturismul pleacă de la' restaurant. În cazul unor aglomerări se va recurge la
folosirea maşinilor personale a doi angajaţi (picoli) ce vor avea această sarcină complementară În situaţiile de forţă

21
majoră.

Promovarea şi relaţiile publice

Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării În primul an de previziune este de aproximativ 900.000 mii lei şi
cuprinde:

Tip de promovare Valoare

(mii lei)
Ii
Detalii

Apariţii În reviste 400.000 - revistele R1, R2, R3

şi publicaţii de - periodic, pe toată durata
specialitate anului
Radio 300.000 - posturile X, Y, Z
- În primele 3 luni după
inaugurarea noului
restaurant
Pliante cu oferta 200.000 - realizate la Tipografia A;
de produse; fluturaşi - livrate la domiciliu sau la
birourile firmelor

Campania de promovare şi programul de relaţii publice vor fi conduse În mod direct de domnul Alex Voicu, ce
a desfăşurat timp de 5 ani o activitate similară pentru cunoscutul restaurant Select din capitală.
Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presă către toate mass-media interesate de
eveniment. S-au finalizat discuţiile privitoare la desfăşurarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului ALFA
TV În spaţiul viitorului restaurant (societatea ce deţine acest post de televiziune este acţionar al S.C. Millenium SA).
Se vor face oferte pentru găzduirea la preţ de cost a unor întruniri, reuniuni, decernări de premii ale lumii
artistice şi de afaceri, evenimente la care va avea acces şi presa.
Amenajările necesare
Noul restaurant va fi deschis În zona vestică a oraşului, Într-un imobil pentru care s-a plătit deja un avans de
aprox. ~ 1 % (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Acesta se află
Într-o zonă uşor accesibilă, În vecinătatea Business Town - un important centru de afaceri al oraşului.
Imobilul În care se va materializa proiectul de investiţie necesită unele renovări, Îmbunătăţiri şi amenajări.
Pentru aceasta se vor efectua lucrări .de consolidare a structurii de rezistenţă şi se vor executa reparaţiile necesare. Q
atenţie specială va fi acordată utilităţilor, finisajelor superioare şi elementelor de decor - geam termopan, lambriuri din
lemn preţios, iluminat indirect, instalaţie de climatizare, cascadă artificială interioară etc.
Incinta va cuprinde o sală de mese (27 mese), un spaţiu pentru separeuri (3 mese), garderobă, vestiare pentru
angajaţi, grupuri sanitare, bucătărie, depozit şi biroul şefului de restaumnt.
Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de
bucătărie, veselă.
Valoare totală a amenajărilor şi dotărilor va fi de 190.000 USD:
- amenajări - 110.000 USD (conform devizului de cheltuieli anticipate};
- dotări materiale - 80.000 USD (conform preţurilor pieţei şi selecţiei de ofertă).
Pentru realizarea amenajărilor vor fi necesare două luni.

Cercetarea de piaţă
S.C. Millenium SA a solicitat o cercetare de piaţă firmei IRECSON pentru a identifica imaginea restaurantului
În piaţă şi situaţia generală a pieţeiţintă. Cercetarea s-a realizat pe un eşantion reprezentativ de 1.000 de subiecţi.
Rezultatele acestui sondaj se prezintă astfel:
- 65% dintre subiecţi iau masa cel puţin de 4 ori/ săpt~mână la restau-
rante de clasă similară;

22
 - 7% declară că iau În mod frecvent masa la restaurantul Hedon;
- 15% preferă restaurantele mai luxoase;
- 25% preferă serviciile de livrare a produselor la domiciliu/birou;
- 45% au auzit de restaurantul Hedon, dar nu au servit masa la acesta
(60% sunt din zona de vest a capitalei);
- 15% nu au auzit de restaurantul Hedon (numai 40% din aceştia sunt din zona de vest a Bucureştiului);
- 40% declară că au fost cel puţin o dată clienţi ai restaurantului;
- 60% consideră rezonabil sau atrăgător raportul calitate/preţ pe care
operatorul de interviu l-a descris;
- conform declaraţiilor lor, subiecţii chestionaţi cheltuiesc in medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa
În oraş;
- 75% cred că vor apela mai des la serviciile restaurantelor in noul an.

II.3.6. Identificarea şi analiza riscurilor

Elemente de risc ce ar putea afecta evoluţia activităţii societăţii sunt:

1. Calitatea condqcerii - pentru aceasta se estimează un risc scăzut.
Justificarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până În prezent, preocuparea
permanentă pentru menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri şi portofoliului de clienţi, experienţa profesională,
structura organizatorică bună şi capacitatea mare de influenţare.
2. Dinamica industriei - prezintă un risc mediu În lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic,
trendului crescător al pieţei, poziţiei concurenţiale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate si direcţionate.
Un element de risc important ÎI constituie totuşi intenţia unor lanţuri de restaurante de renume internaţional de a-şi
extinde prezenţa În apropierea celor două restaurante ale de S.C. MILLENIUM S.A., precum şi desele conflicte
apărute În ultima vreme Între Patronatul Cărnii şi Guvern (care ar putea afecta politica de preţ a societăţii).
3. Situaţia financiară - prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de: dublarea cifrei de
afaceri, lichiditatea imediată peste 0,26, indicatori de rentabilitate pozitivi şi grad de Îndatorare previzionat În jurul
valorii admisibile - 50% (doar În anul N+1 atinge valoarea de 0,64). În proporţie de aprox. 80% datoriile curente ale
firmei sunt către actionarii săi, ca urmare a repartizării profituri lor anilor de previziune. in cazul unor presiuni asupra
trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende în anii de rambursare a Împrumutului.

II.3.7. Analiza SWOT

23
 Puncte tari(STRENGHTS)
experienţă in domeniu;
• imagine foarte bună pe piaţă;
· echipă de conducere experimentată şi
unită;
- amplasament favorabil al
restaurantelor;
• strategie de marketing eficientă;
- servicii variate şi da calitate;
- raport preţ/calitate favorabil;
- relaţii strânse cu un important post TV
Puncte slabe (Weaknesses)
- lipsa spaţiilor de parcare proprii;
•. suprasolicitarea personalului de deservire;
- imposibilitate de a prelua comenzi mici de
deservire la mai puţin de 2 zile până la data
livrării; .
1- capacitate insuficientă de deservire in orele de
vârf (prânz);
- distanţă faţă de centrul capitalei;
- traficul aglomerat al zonelor de amplasare;

Oportunităti (Opportunities) Amenintări (Threats)

- posibilităţi de obţinere a unor granturi
Phare;
- program de lucru incărcat pentru
persoanele din segmentul ţintă;
- cadru legislativ favorabil pentru IMM;
- utilizarea la scară tot mai largă a
internetului
(comenzi prin e-mail);
- construirea unui centru de afaceri in
apropierea noului restaurant.
- extinderea unor lanţuri de restaurante cu renume
internaţional;
- deschiderea unor restaurante similare in cadrul
centrelor de afaceri;
. conflictele dintre Patronatul Cărnii şi Guvern pe
seama politicii guvernamentale cu privire la
importurile de carne - ce ar putea influenţa preţul
cărnii şi al produselor din carne;
- posibilitatea introducerii unor taxe suplimentare
pe proprietatea imobiliară.
• descreştere macroeconomică prognozată;

II.4. Planul operaţional

Etapele operaţionale ce vor defini implementarea planului investiţional sunt cuprinse În diagrama
următoare:

Anul I
Operatiuni 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11 12
Proiecte, aprobări, x x
avize
Amenaiare spatiu x x
Achiziţie mobilier, utilaje x

24
 de bucătărie, autovehicule

Transportul, montarea x
şi probele utilajelor

Recrutare şi angajare
1x
x
personal
Instruire şi verificare x
personal
Inaugurarea restaurantului x

Amenajările necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de cheltuieli
antecalculat cu ocazia Întocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experienţă de peste 8 ani
În astfel de activităţi.
Activităţile de marketing şi promovare vor fi conduse de domnul Alex Voicu, actualul director
comercial al societăţii, care s-a ocupat şi de lansarea primului restaurant. Răspândirea pliantelor şi
fluturaşilor va Începe cu 2-3 săptămâni Înainte de deschiderea restaurantului, iar reclama În presă şi
radio va fi difuzată din săptămâna inaugurării. Pentru a avea un impact sporit inaugurarea se va face În
cadrul unei emisiuni televizate de postul ALFA TV.
Utilajele de bucătărie vor fi achiziţionate de la furnizorul S.C. Onix S.R.L., care În urma unei
selecţii de ofertă (5 ofertanţi) a propus cel mai bun raport calitate/preţ pentru dotarea restaurantului la
capacităţile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/concursuri pentru clienţii restaurantului, formularele completate
cu acest prilej cuprinzând şi o serie de Întrebări prin care se va obţine feedback din partea acestora.
Numărul şi caracterul reclamaţiilor vor intra şi ele În analiza calităţii ofertei şi imaginii percepute de
consumatori.
Pentru comenzile primite pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi:
Orele:
08.00 - 10.30 - primirea comenzilor pentru preparatele dorite În ziua respectivă
10.30 - 12.30 - pregătirea comenzilor primite
12.30 - 13.30 - distribuirea comenzilor (Ia domiciliu sau birou)
Astfel, se va evita supraaglomerarea bucătăriei În intervalul de vârf (12.30 - 15.00), când
restaurantul va trebui să facă faţă consumatorilor direcţi. Pentru livrarea comenzilor În afara
restaurantului serviciile acestuia vor fj contractate În~lJrealabii (min. două zile În avans). În cazul unor
solicitări neaşteptate din partea unor clienţi permanenţi sau de volum important vor fi disponibile 2
maşini ale angajaţilor (picoli) in afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distribuţie şi
aprovizionare.
Strategia generaiă a afacerii, marketingul şi evidenţa financiar-contabilă vor fi conduse la nivelul
comitetului director al firmei, Însă fiecare restaurant Îşi va derula activităţile curente sub conducerea
directă a unui şef de restaurant.
Programul de funcţionare al restaurantului se va desfăşura între orele 10.00 - 22.00, comenzile
putând fi preluate însă de un angajat încă de la ora 8.00. Mâncărurile vor fi prepararate de 6 bucătari
care vor lucra În două schimburi (3 bucătari pe schimb), cu program individual de 6 ore pe zi.
Structura personalului ce va deservi noul restaurant, precum şi nivelul de salarizare aferent se
prezintă astfel:

I ,
Poziţie
I
Număr I Salariu individual net I
I (USD)
Sef restaurant i 1 1200

25
 Sef de sală 1 850
Bucătari 6 600
Gestionar 1 450
Chelneri 5 350
PicolilPicolite 5 350
,
Garderobier
1 325
Personal de curătenie 2 300 I

Şoferi-distribuitori
I 3 300

Pentru recrutarea şi angajarea de personal ce dispune de abilităţile şi experienţa necesare atingerii

parametrilor soiicitaţi de conducere au fost aloeate 2 luni. În scopul Iimitării riscurilor se va mai aloca o
lună pentru acomodarea şi verificarea competenţei personaluiui.
Se vor organiza schimburi de experienţă şi programe de pregătire comună a angajaţilor celor două
restaurante, mai ales în perioada de acomodare şi verificare a persoanelor nou angajate.
Imediat după finalizarea investiţiei vor fi făcute toate demersuriie necesare pentru extinderea
poiiţei de asigurare încheiate de societate pentru restaurantul Hedon şi asupra noului restaurant.

II.5. Managementul afacerii

II.5.1. Descrierea echipei manageriale

Conducerea operativă a societăţii este asigurată de o echipă echHibrată şi bine închegată, cu
experienţă şi succese inregistrate În activitatea anterioară.Singurul membru nou al achipei este doamna
Elena Alexandrescu - ce va ocupa poziţia de şef al noului restaurant. Componenţa acestei echipe se
prezintă astfel:
a) Ion Năstase (45 ani) - director general, ocupă această funcţie Încă din anul 1996. De profesie
economist (absolvent al facultăţii de Management al ASE Bucureşti), are o experienţă de aprox. 20 ani
în turism şi alimentaţie pubiică. Înainte de a fi angajat pe acest post a lucrat 4 ani ca Director economic
al cazinoului Golden Luck din Bucureşti şi 6 ani ca Director general al Restaurantului Apolodor din
.Constanţa. În trecut a lucrat timp de 2 ani şi ca sef. al Restaurantului Steaua de Mare - Constanta .
Pentru a-I stimula şi a-i răsplăti eforturile depuse până acum i-au fost atribuite 6% din acţiunile
societăţii Millenium.Toate referinţele de la locurile de muncă anterioare sunt excelente.
b} Ion Marinescu (38 ani) - director economic, ocupă de 2 ani această poziţie În cadrul societăţii.
A absolvit Facultatea de Finanţe si Contabilitate din cadrul ASE Bucureşti şi este membru CECCAR de
10 ani. Dispune de o experienţă de 15 ani În domeniul său de activitate, din care 4 ani- şef contabil la
SC Danubia SA (comerţ) şi 4 ani -~ Director economic al SC Best Food Company (producţie
alimentară).
c) Alex Voicu (36 ani) - director de markeUng, deţinând această funcţie de la înfiinţarea
societăţii. Absolvent al Facultăţii de Comerţ din cadrul ASE Bucur€şti, deţine titlul de doctor În
marketing şi are o experienţă profesională de 12 ani. A lucrat 2 ani ca Director Relaţii publice al
Ballantine's România SRl şi 5 ani ca Director de Marketing al Restaurantului Select din Bucureşti.
d) Narcis Donosie (37 ani) - şef restaurant Hedon, angajat pe această poziţie de aprox. 2 ani. A
absolvit Facultatea de Management (ASE-Bucureşti) şi are o experienţă profesională de 14 ani. A lucrat
timp de3 ani ca şef de sală pe un vas de croazieră american şi a ocupat 3 ani poziţia de şef al
Restaurantului Caraibe din zona diplomatică a Bucureştiului. De curând a dobândit şi titlul de contabil
autorizat de CECCAR.

26
 e) Elena Alexandrescu (34 ani) - şef al viitorului restaurant, ce va fi angajată de societate imediat
ce vor începe lucrările de investiţie (după obţinerea finanţării). Doamna Alexandrescu a terminat Liceul
economic nr. 5 (specializarea Alimentaţie publică) şie licenţiată a Facultă.ţii de Economie Generală din
cadrul ASE. A lucrat timp de 5 ani ca admÎi\istrator ai unui bai renumit din centrul Bucureştiului şi
4 ani ca Director de Marketing al unui hotel de 3 stele din capitală.
Ca administrator de bar a reuşit ca prin reorganizarea personalului, o nouă politică de marketing şi reamenajarea
incintei să transforme barul7ntr-un club intens frecventatde oamenii de afaceri din Bucureşti. Sub conducerea sa hotelul şi-a
dezvoltat o abordare de marketing mai bine focaiizată pe ciienţiiţintă, reuşind În primul an o creştere a cifrei de afaceri
de 30% (1n termeni reali) şi menţinerea unui trena favorabil În perioada următoare.

II.5.2.Consultanţii - cheie

De-a iungul timpului S.C. Milenium SA şi-a consoiidat o serie de relaţii de consultanţă cu
persoane fizice care, prin experienţa şi specificul activităţii lor, contribuie la buna desfăşurare a afacerii.
Printre cele mai importante persoane ce fac parte din această categorie se numără:
N. Kogălniceanu - expert contabil şi inspector al Administratiei financiare - consiiiază firma În
interpretarea corectă a legHorfinanciar- contabile şi În calcularea corectă a taxelor şi impozitelor
datorate instituţiilor statului;
F. Panait - expert În Ministerul Agriculturii şi Alimentaţie! Publice - colaborează cu soci9tatea pe
domeniu! obţinerii/menţinerii licenţelor pentru preparatele din ofertă, informarea şi respectarea
normelor emise de acest minister;
A. Georgescu ~ avocat, membru al Baroului Bucureşti şi component al Consiiiului Uniunii
Avocaţilor din România. Are o experienţă de peste 15 ani În consilierea juridică a activităţilor
comerciaie şi colaborează cu societatea 1n rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea
contractelor şi reprezentarea eventuală în justiţie.

II.5.3. Proprietarii afacerii

Bazele acestei afaceri au fost puse În anul 1996 prin participarea egală la capitalul socisi al S.C.
Mi!lenium SA a domnilor Alexandru Popa şi Nicolae Vasilescu. Structura şi volumul capitalului social
au variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social este următoarea:
Ion Năstase ~ 6%
Alexandru Popa - 32%
Nicolae Vasllescu - 32% se ALFA IV SA - 30%
Toate acţiunile societăţii conferă drept de vot în AGA.

II.5.4. Organizarea afacerii

Organizarea afacerii este una mixtă în care, plecând de ia o organizare pe responsabilităţi, se
ajunge la organizarea pe produs, respectiv pe ceie două restaurante (conform Anexe! nr. 13 -
Organigrama societăţii).
Conducerea operativă este asigurată de cei 4 membri ai echipe manageriale (Ion Marinescu, Alex
Voleu, Narcis Donosie şi Elena Alexandrescu)
aflaţi În directa subordonare a directorului general (Ion Năstase).
Activitatea celor două restaurante este direct supravegheată de cei doi şefi de restaurant care au În subordine
câte 25 de angajaţi (bucătari, chelneri, picoliţe, garderobier, şef de sală, şoferi, gestionar şi femei de serviciu). Pentru
noul restaurant se va recurge la aceeaşi structură a personalului, numărul salariaţilor şi caracteristicile necesare
angajării permiţând atingerea volumului de activitate previzionat.
În cazul noului restaurant, traseul fluxului decizional va fi similar celui deja existent pentru restaurantul Hedon.

27
 Pentru a urmări În detaliu structura personalului, precum şi modul de subordonare a acestuia se poate analiza
organigrama societăţii.

II.5.5. Politica de management a resurselor umane

Programul de recrutare şi verificare a personalului se va derula conform precizărilor din planul operaţional.
Recrutarea personalului se va efectua prin colaborare cu firma de recrutare şi plasare a forţei de muncă Zenith
Recruitement.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix şi se vor acorda prime
cu ocazia anumitor evenimente sau obţinerii unor rezultate deosebite. Evoluţia salarială şi primele se vor corela cu
rezultatele individuale ale fiecărui angajat.
Politica societăţii de management a resurselor umane presupune programe de pregătire comună a angajaţilor
celor două restaurante, mai ales În perioada de acomodare şi verificare a persoanelor nou angajate.

II.6. Necesarul de finanţare

Pentru realizarea proiectului de investiţii specificat societatea identifică un necesar de finanţare de

300.000 USD, sumă care se argumentează astfel:

Alocari de fonduri Suma

Achizitie imobil cu destinatia restaurant din care 124.000 USD

- teren (300 mp ; 80 USD/mp) 24.000 USD

- constructive (250 mp;400 USD/mp) 100.000 USD

amenajari 110.000 USD

utilaje de bucatarie si mobilier 55.000 USD

autoturisme pentru livrari( 3) 25.000 USD

Total necesar 314.000 USD

Acoperit de surse proprii 14.000 USD

Necesar de finantare 300.000 USD

Pentru imobilui (teren şi construcţie) in care se va amenaja restaurantul, SC Millenium SA a plătit

deja un avans de 14.000 USD, aprox. 11,3% din valoarea sa.
Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrări.
Sumele necesare achiziţionării utilaje!or de Jcătărie, autoturismelor şi mobilieru!ui sunt conforme cu
rezultatul selecţiei ~ ofertă şi studiilor de piaţă efectuate.

II.6.2. Modul de finanţare

28
 Se intenţionează ca necesarul de finanţare astfel obţinut să fie acoperit prin obţinerea unui credit
din partea unei instituţii specializate. Previziunile lanciare s-au făcut sub premisele obţinerii unui
împrumut pe termen lung de 10.000 USD, a cărui rambursare se va face În 3 ani prin rate egale şi
dolndă calculată la sold. Rata dobânzii creditului În valută ce a fost utilizată in oiecţiile finaciare
este de 12%.

II.6.3. Momentul finantării,

Datorită timpului scurt in care se va efectua investiţia, creditul se va trage intr-un singur an, mai exact În
primul trimestru al anului N+ 1, după cum urmează:
- 3.135.000 mii lei - in luna ianuarie;
- 3.135.000 mii lei - in luna februarie;
- 2;280.000 mii lei - in luna martie.

II.6.4. Beneficiul finantatorului

,
Pentru suma Împrumutată (300.000 USD) instituţia creditoare va primi o dobândă la sold de 12% pe an.
Conform programului de rambursare a Împrumutului, până la momentul recuperării tataie a sumelor avansate,
finanţatorul va incasa o dobândă totală de 1.761.300 mii lei (aproximativ 61.800 USD, pentru un curs al dolarului de
28.500 lei/$).
În plus, SC Millenium SA va garanta imprumutul primit printr-un contract de gaj şi ipotecă asupra activelor
societăţii (imobilele celor două restaurante şi utilajele aferente). Evaluarea acestor active dovedeşte că garanţia
constituită va fi suficient de acoperitoare

Bibliografie

1. ”Management” autori Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, Ed. Economica, București 1999

29
2. „Fundamentele managementului organizatiei” autor . dr. Eugen Burduș, Ed. Economica , București
2005
3. „Conducerea afacerilor” Dan Popescu Ed. Scripta, București 1998
4. Economia întreprinderii” – manual pentru clasa a X a , autori Viorel Lefter si Iulia Chivu, Editura
Economica Preuniversitaria, București 2005

5. „Dicționar de economie” – ediția a II a, coord. Angelescu Coralia, Editura Economica București

2001

6. Planificare operationala manual cls a XI a„Valentina Capota , Ed. Akademos Art, București,2007

30