.

Rolul i importana planului de afaceri

Este cert faptul c n ultima perioad se remarc o evoluie din ce n ce
mai accelerat a economiei n ansamblul ei, evoluie susinut de apariia unor
noi idei de afaceri, a unor noi societi, de dezvoltarea i perfecionarea celor
deja existente.
Totui, sunt numeroase obstacolele i riscurile ce apar cu ocazia lansrii
unui proiect de investiie sau, cum este cazul nostru, a unei noi ntreprinderi.
Unul dintre cele mai importante pericole l reprezint lipsa de transparen. Sunt
destul de multe persoane care nu au rbdare s nceap o afacere, doar cu o vag
idee despre ceea ce au de gnd s fac. Eventual, ele vin cu o idee de afaceri i
ncep s o discute cu prietenii, cunotinele, sau cu ali oameni de afaceri.
Aceasta este momentul n care antreprenorul are nevoie de un plan de afaceri i
este nevoie de realizarea unei planificri a afacerii.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor
ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi
altor persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri de
investiii din toate domeniile de activitate i astzi aceste proiecte tind s devin
din ce n ce mai importante i complexe.
Planul de afaceri reprezint un sistem complex bazat pe interdependen i
care reflect de o manier accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp.
Rolul su este nu numai de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a
ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de operare a afacerii.
Suplimentarea lui nseamn control i adaptare n funcie de evoluia real. Acest
control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate elementele critice ale
entitii economice (stocurile, costurile de producie, controlul calitii,
vnzrile, plile efectuate etc.). ceea ce este foarte important este ca documentul
s nu sfreasc pe fundul unui sertar odat ce finanarea a fost primit i
afacerea demarat.
Planul de afaceri este un document de reflectare a activitii ntreprinderii
pe un anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i perioada
urmtoare de la 2 pn la 5 ani, aadar el nu este totui un paaport pentru
obinerea finanrii, ci o cale de evideniere a spiritului antreprenorial i a ideii
de afaceri promovate.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii,
piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum
i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea
lui este necesar s se analizeze cu atenie produsele sau serviciile oferite,
competiia, resursele financiare necesare i alte detalii operaionale.
n literatura de specialitate se ncearc o definire a planului de afaceri
dup cum urmeaz: Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat
prin aproximaii succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei
pentru a proiecta n mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai

avantajos i realizabil compromis ntre ceea ce dorete i ceea ce poate s fac

firma respectiv.
Dac nu se acord suficient atenie planificrii afacerii, redactrii i
prezentrii rezultatului obinut, atunci mai mult ca sigur c destinatarii planului
de afaceri vor trata de o manier similar ceea ce li se prezint drept plan de
afaceri.
n consecin, una din primele sarcini ce trebuie ndeplinite pentru a
demara o afacere i care este de cele mai multe ori cea mai dificil este de a
concepe un plan de afaceri. Pregtirea lui cere timp i efort ntre 100 i 300 ore
n funcie de natura afacerii i de cantitatea de informaie avut la dispoziie.
Se cunoate c 50% din afacerile de anvergur redus falimenteaz n
primii 2 ani. Prima cauz este reprezentat de insuficiena capitalului, a doua
de nelegerea redus a pieei. Pregtind un plan de afaceri, dobndim o imagine
pertinent a pieei pe care evolum, a competitorilor pe care-i avem, i ne vom
da seama dac ideea noastr de afaceri este fezabil financiar. Fiecare afacere i
are punctele sale sensibile care trebuie evaluate mpreun cu toate corelaiile n
care intr acestea, dar prin planul de afaceri se obine nu numai o analiz
elementelor individuale ci i o imagine de ansamblu asupra ntregii afaceri.
Pregtirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat ntr-o
permanent mbuntire, unele poteniale surse de finanare dorind s vad
mbuntiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima or n cazul n care firma
face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumit succesiune de
operaiuni. Pentru ntocmirea sa e necesar parcurgerea urmtoarelor 3 etape:
1. culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date
tehnice, juridice etc.);
2. planificarea efectiv a activitii respective alegerea strategiei
potrivite i gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite;
3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare
ctre destinatar a rezultatului etapei anterioare).
Totui, prezentarea complet a ntregului proces ce st la baza planificrii
afacerii i ntocmirii planului de afaceri poate fi schematizat n felul urmtor:
- Fixarea obiectivelor
- Unde vrei s ajungei
- Randamentul investiiei
- Produse / piee
- Productivitate
- Expansiune /
consolidare etc.
- Diagnosticul situaiei
actuale
- unde v aflai
Produse / piee
Producie
Resurse: - umane
- materiale
- financiare
Organizare
Rezultate

Analiza SWOT
- Puncte forte
- Puncte slabe
- Oportuniti
- Ameninri

Analiza mediului economic

de evoluie
- Cererea pieei
- Clienii
- Competitorii
- Tehnologiile existente
- Fora de munc
- Alte influene

Stabilirea strategiei
Care este cea mai bun cale de a
ajunge la B la A considernd C i
D.
1. Strategii
2. Resurse necesare
3. Responsabiliti de
implementare i motivaii

ntocmirea planului de
afaceri

2.1 Funciile i rolul planului de afaceri.

Conceptul unei afaceri reprezint o idee intangibil. Dar cnd afacerea se
concretizeaz ntr-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile i
cercetrile devin tangibile, pot fi vzute i examinate.
Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate fapt ce reprezint
un avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcii:
a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus
afacerea;
b) de realizare a unor evaluri respective a performanelor reale ale unei
afaceri de-a lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;
d) de a obine finanare.

Evaluare retrospectiv
Cauzele
Abaterilor de
la plan
Direciile
Amplitudinea

Cristalizarea i dezvoltarea ideilor

Scopuri
Obiective
Aciuni
Riscuri

PLANUL
PLANULDE
DEAFACERI
AFACERI

Evaluare prospectiv
Analizeaz
Proiectele de
afaceri
Evolueaz
Compar
Clasific

Obinere finanare
Creditare
Investiia
Grant-uri

Figura 2.1 - Funciile planului de afaceri

Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui s
condus afacerea presupune planul de afaceri, s stabileasc metodele e atingere
(ndeplinire) a acestora, s identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea

resurselor se va face, dup criterii de maximizarea eficienei, strategiile sunt

cizelate, afacerea este examinat din toate punctele de vedere (marketing,
producie, suport financiar), iar greelile sunt comise mai degrab pe hrtia dect
n realitate. Planul de afaceri ne arat ct i cnd vom avea nevoie, permind
compararea unor alternative strategice i alegerea celei mai eficiente.
Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale a
unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i
aptitudinii abaterilor de la plan, precum i modalitile de aciune a companiei n
viitor. Managerii i ntreprinztorii i vor mbunti experiena profesional i
cunotinele, vor fi mai puin expui unor pericole neprevzute, vor supraveghea
i controla performanele ntreprinderii i vor fi n msur s ia msuri corective
n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat.
Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea
planului de afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica proiectele de
investiii. Totodat, acest instrument de lucru confer ncredere n forele proprii,
poate compensa lipsa capitalului i experiena n cazul n care avei alte
avantaje.
Funcia de generator de finanare cei mai muli creditori i investitori
vor finana firma numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea
abilitatea planului de a genera n crri necesare operaiunilor zilnice, plii
datoriilor i generrii profitului. Sursele de capital vor dori s tie de ci bani
avei nevoie, cnd vom avea nevoie de ei, cum vor fi alocai, dac i cnd vom fi
capabili s recompensm afacerea de fonduri. Finanatorii vor putea aprecia
capacitatea conducerii de a diagnostica situaia prezent, de a trasa obiectivele
viitoare i de a-i alege strategia optim pentru atingerea acestora.
Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hart rutier ne arat unde
suntem i unde vrem s ajungem. El cuprinde punctele de reper i alte elemente
ajuttoare pentru orientarea n mediul economic, pregtind n acelai timp
agentul economic pentru modificrile mai sau mai puin previzibile ale
traseului.
Nimeni nu se ateapt ca afacerea s decurg ntocmai planului, dar
nelegerea i cunoaterea procesului de planificarea al afacerii va pregti
afacerea pentru schimbri i va micora timpul de reacie.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenialul
investitor sau creditor. De aceea el trebuie s fie scris ct se poate de clar i
convingtor. n ultima instan, cel care se gndete s investeasc ntr-o afacere
nu va fi convins de complexitatea tabelelor i amnuntelor furnizate, ci de
acurateea analizei, ideea de sine, gradul de detaliere al planificrii, calitatea
managementului i modul n care produsul se transform n bani.
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui s fie capabil s determine
necesarul de capital suplimentar i momentul n care se va realiza infuzia
acestuia, convingnd asupra capacitii solicitatorului de a conduce afacerea.
nvestitorii vor s se asigure c s-a fcut o analiz competent a punctelor slabe

i punctelor tari ale afacerii, a riscurilor i oportunitilor asociate. De asemenea,

ei vor trebui convini c multe riscuri legate indisolubil e afacerea respectiv au
fost la niveluri acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea n faa
destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmrit cu atenie. O scriere
confuz sugereaz o gndire confuz. Rezultatele bune ale unei planificri
valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunztoare. Limbajul
folosit trebuie s fie clar, direct, evitnd stilul pasiv i detaliile excesive.
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei
afaceri apreciere eronat, deoarece i companiile de succes ncep n mod
frecvent planuri de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficien a
timpului, firmele mici apeleaz foarte puin la planificri, lucru periculos,
deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important
pentru supravieuirea unei firme mici, dect pentru una mare.
Nu trebuie s uitm s lum n calcul faptul c un plan de afaceri nu
garanteaz n proporie de 100% succesul afacerii, el nefiind o schi precis a
evoluiei ntreprinderii. De obicei, realitatea va fi alta dect ateptrile i
estimrile noastre. Dac lucrurile merg prost, trebuie s modificm strategiile
adoptate, adaptndu-le la schimbarea condiiilor. Calea spre succes se poate
modifica odat cu trecerea timpului.
2.2 Avantajele i oportunitile planificrii
Derularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac vom elabora un
plan de afaceri i finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document
convingem finanatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii.
Presupunnd c o firm unic i-a nceput activitatea fr o planificare
riguroas, necesitatea obinerii unei finanri o foreaz s realizeze un plan de
afaceri competitiv. Pentru acest fel de ntreprinztori, pe lng ntocmirea
documentului solicitat de finanator, efectele pozitive generale de acest demers
sunt evidente i de necontestat.
- vor avea prilejul s identifice unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub
control i s acioneze asupra lor cu unele msuri speciale;
- vor oferi att angajailor firmei, ct i terilor un cadru operativ i direcii
noi de aciune;
- cu aceast ocazie contientizeaz i analizeaz n detaliu strategia firmei;
- cu acest prilej vor pune mai mult accent asupra sistemului informaional
al firmei;
- vor identifica domeniile n care ntreprinderea nu are suficiente
cunotine de specialitate;
- vor crea condiii i vor facilita reluarea procesului de planificare i cu
alte ocazii.
marketing
Succes
Planificare?

financiar
personal

Eec

Figura 2.2 - Avantajele planificrii

Sintetiznd, elaborarea i redactarea planului, n figura 4 sunt artate
avantajele competitive n cel puin trei domenii:
- marketing vor fi identificai clienii, nevoile i ateptrile lor, politica
de preuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de pia dorit;
- personal se vor defini drepturile i atribuiile managementului i
angajailor, politicile de angajare i concediere, procesul operaional zilnic etc.;
- financiar (pilonul de susinere a ntregii afaceri) nvarea pregtirii i
folosirii proieciilor cash-flow-ului, bilanului, analizelor de punct critic etc.
n concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a
obine credibilitate i a arta c a avea succes e foarte important pentru
ntreprinztori.
3. Descrierea Afacerii
3.1 Caracteristicile unei afaceri
Pentru elaborarea i prezentarea unui plan de afaceri competitiv e
necesar culegerea unor informaii corecte, suficiente i convingtoare, analiza
i interpretarea lor, proiectarea cu claritate a elementelor structurale ale planului.
Concizia este cel mai bun mijloc de a ajunge la claritate. Dac este
posibil, se recomand trimiterea tuturor detaliilor n anexe, n cuprinsul textului
rmnnd doar mesajul esenial. Astfel cei care citesc vor avea acces mai uor la
esena propunerii. Specialitii sunt de prere c nu este nimic neobinuit ca mai
mult de 50% din volumul unui plan de afaceri s fie constituit din anexe.
Caracteristicile principale ale datelor i informaiilor utilizate n descrierea
afacerii sunt:
- relevante o planificare pe baza unor date irelevante este similar unei
btlii purtate pe timp de cea;
- actualitatea planificarea cu date nvechite nseamn pierdere de timp;
- exactitatea valoarea i pertinena rezultatelor finale depind de
exactitatea informaiilor intrate n procesul de prelucrare.
Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date i informaii
disponibile. Datele reprezint cifre brute, neprelucrate, informaii primare, valori
absolute, pe cnd informaiile se obin n urma unor procese de prelucrare,
interpretare i analiz a datelor.
La frecventa ntrebare Ce fel de afacere este aceasta? rspundem n
urmtoarele 5 seciuni:
1. Descrierea ideii afacerii;

2. Descrierea societii;
3. Descrierea produselor / serviciilor;
4. Descrierea i avantajele localizrii societii;
5. Descrierea mediului n care va evalua afacerea.

exact

actual

relevant

Descrierea afacerii

Ideea de
afaceri

Societatea

Produsele /
serviciile

Avantajele
localizrii

Mediul de
evoluie al
afacerii

Figura 3.1 Descrierea unei afaceri

3.2 Descrierea ideii afacerii strategia aleas
Cuvntul strategie provine din grecescul strategos, ceea ce nseamn
comandament militar, echivalent cu organizarea i folosirea mijloacelor pentru
atingerea obiectivelor pe cmpul de lupt. Strategia militar se bazeaz pe
cunoaterea resurselor proprii, a resurselor dumanului, a condiiilor de teren i
pe anticiparea reaciilor adversarului. Timpul i necesitatea adaptrii la condiii
noi sunt elemente foarte importante.1
Strategia afacerii are drept obiectiv general obinerea unui echilibru ct
mai bun ntre: riscurile proiectului / firmei, condiiile de mediu, resursele
disponibile, concurena, perspectivele pe termen lung etc. O idee de afacere are
la baz un proces de abordare strategic, iar structura logic ce guverneaz
procesul de planificare a afacerilor este compus din:
- precizarea clar a scopului;
- identificarea obiectivelor ce trebuie atinse;
- fixarea serviciilor ce urmeaz s fie realizate;
- precizarea aciunilor planificate.

Scop

Obiective

Sarcini

Aciuni

Figura 3.2 - Structura logic a unui demers antreprenorial.

1

J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri, Ed.
tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.30.

Prin urmare, eafodul pe care se sprijin de fapt orice afacere eficient

este strategia. Ea reprezint smna din care se dezvolt afacerea ce va fi
planificat prin intermediul planului de afaceri. Fr o strategie, orice plan de
afaceri este un fiasco, e ca i cum am pleca la vntoare legai la ochi. Planul de
afaceri reprezint dovada de maturitate antreprenorial a proprietarului /
proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedat de un studiu de
fezabilitate. nainte de a realiza acest studiu, ntreprinztorul i va defini scopul
i obiectivele afacerii punctele de sprijin ale eforturilor sale viitoare.
Planificarea strategic pare dificil, iar ntreprinztorul manager poate
gsi aceast experien frustrant. Neobinuit cu o astfel de abordare i e greu s
gseasc un punct de plecare. Dar odat gndit strategia, aceasta va fi
ncorporat n planuri de aciuni specifice mai apropiate de universul su.
Orice abordare strategic implic un scop i o scrie de obiective ce permit
atingerea scopului. n cartea Small Business Management, Broom i
Longenecker identific trei obiective generale:2
- oferirea unui produs / servicii ctre comunitate;
- obinerea unui profit;
- creterea companiei.
Autorii nu exclud ns existena unor obiective mai speciale, cum ar fi
prestigiu sau diverse considerente altruiste.
Abordarea strategic a afacerii este impus, pe de o parte, de necesitatea
focalizrii eforturilor investitorului i a angajailor acestuia spre o finalitate
riguros i precis definit i, pe de alt parte, de nevoia de identificare a
problemelor ce vor trebui rezolvate n drumul ctre atingerea scopurilor i
obiectivelor propuse.
Scopul i obiectivele propuse n planul de afaceri nu sunt caracterizate de
imobilizm, putnd varia n funcie de situaia existent pe pia. Aadar, strategia
se construiete n funcie de conjunctur (ex: scderea costurilor cnd se
intensific lupta concurenial, adaptarea produciei la nivelul cererii sezoniere
etc.).
O strategie performant valorific la maxim resursele proprii innd cont
de oportunitile oferite de domeniul de activitate n cauz i de poziia
concurenilor.
De foarte multe ori ntreprinztorii, cei care stau la originea planului de
afaceri, sunt persoane avizate n privina planificrii strategice i prin urmare
eforturile i timpul consumate n aceast direcie le consider ca fiind foarte
utile.
ns, practica ne arat, c un numr mare de afaceri au euat tocmai pentru
c nu au alocat, la nceputul drumului lor, un anumit interval de timp planificrii
strategice.
2

H.N.Broom, J.G.Longenecker, C.W.Moore, SMALL Bussiness Management, South Western Publishing

Co, Ciucinnati, 1983

3.3 Scopul i obiectivele unei afaceri

Primele dou elemente ale schemei logice sunt scopul i obiectivele. Ele
vor fi abordate cu prioritate atunci cnd definim ideea de afaceri, cu ele
ncepnd ntregul proces de planificare. Mai mult dect att, acestea au un
caracter complementar n definirea finalitii demersului antreprenorial, deseori
confundndu-se ntre ele. Scopul are ns un grad de generalitate mai accentuat,
iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
Scopul unei afaceri trebuie s fie:

- suficient de restrns pentru a permite focalizarea eficient a resurselor

firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai pgubitor pentru o afacere mic dect
ncercarea de a face prea multe lucruri de la nceput;
- suficient de cuprinztor pentru a permite dezvoltarea firmei i
valorificarea potenialului su.
Obiectivele reprezint o a doua component important a strategiei
afacerii. Ar fi indicat ca n obiectivele alese s includ o referire privitoare la
mrimea la care vrem s ajung afacerea, respectiv cota de pia urmrit.
Desigur c e dificil de previzionat volumul vnzrilor nainte de a ncepe
s vindem efectiv, dar nivelul la care dorim s ajung afacerea este mai degrab
o problem de judecat dect o problem de sintez a previziunilor. Aceast
judecat se va face n funcie de nivelul minim acceptat al produciei (pragul de
rentabilitate), volumul resurselor respective i mrimea pieei produsului /
serviciului respectiv. Este evident c nainte de a determina cota de pia
urmrit e necesar s identificm mrimea total a pieei respective.
Obiectivele pot fi mprite n obiective pe termen scurt (12 18 luni) i
obiective pe termen mediu i lung (1,5 5 ani), funcie dect de analitic se
dorete a fi planificarea.
n alt ordine de idei, scopul i obiectivele propuse ntr-un plan de afaceri
trebuie s arate:
- n ce domeniu de activitate se ncadreaz afacerea i care este intenia sa;
- ce se vrea realizat n urmtoarea perioad obiective pe termen scurt sau
lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: mbuntirea calitii produselor
oferite) sau cantitative (ex: creterea cifrei de afaceri cu 15% anual);
- pe ce se bazeaz posibilitatea de a ajunge la finalitatea propus;
- estimarea fondurilor necesare pentru finanarea afacerii respective.
n plus, inteniile firmei trebuie s fie realiste, s poat fi duse la
ndeplinire i s fie exprimate ntr-o form concis.
Obiectivele fixate se vor traduce ulterior n sarcini de ndeplinit i planuri
operative, ce vor fi explicate i detaliate pe parcursul planului de afaceri. n
funcie de atingerea acestor obiective se apreciaz la sfritul perioadei
planificate cu succesul sau insuccesul planului de afaceri.
De regul, firmele pstreaz secrete obiectivele lor specifice, ce in de
politica i strategia concurenial a acestora, fcnd distincie de obiectivele pe

care le fac publice prin intermediul planurilor de afaceri, publicaiilor de

specialitate i ntrunirilor publice.
3.4 Descrierea societii
Aceast seciune este important deoarece reprezint cartea de vizit a
solicitantului, iar performanele trecute i prezente constituie baza de plecare
pentru extrapolarea viitorului potenial.
Citind aceast component, destinatarul planului de afaceri afl cine este
cel care-i prezint cererea de finanare, i extrage informaiile care-l intereseaz
i ncadrarea solicitantul ntr-un anumit cadru de analiz i raportare.
Datele furnizate trebuie s fie caracterizate de suficien, exactitate i
organizare, pentru a-i da organizatorului un sentiment de ncredere i siguran
ca urmare a familiarizrii cu identitatea ntreprinztorului.
Numele i logo-ul societii reprezint vrful icebergului n cadrul
strategiei de comunicare a acesteia, reflectnd identitatea sa. Numele poate
aciona foarte bine i ca element de marketing (Body Shop, Optinova,
Moldtelecom etc.). Specialitii n domeniul elementelor de identificare ale
companiilor sunt de prere c numele firmei ar trebui s sugereze:
- cine suntei;
- ce facei;
- cum facei (eventual).
n fond, numele companiei reprezint elementul primordial de difereniere
fa de competitori i de aceea trebuie de ales cu grij i protejat prin lege.
n acest punct sunt prezentate, de regul, urmtoarele elemente:
- forma de proprietate a societii (pe aciuni, cu rspundere limitat, n
nume colectiv, n comandit simpl sau pe aciuni);
- stadiul de evoluie la care a ajuns ntreprinderea;
- tipul de activitate desfurat (de producie, de comer sau prestri
servicii);
- produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia
i succesul acestora;
- elementele privind trecutul firmei:
data nfiinrii;
scopul ntemeierii;
care au fost realizrile ei majore;
care au deficienele ei;
modificri n tendinele generale.
- elementele privind situaia actual:
activitatea curent;
stadiul de via economic al domeniului de activitate al afacerii;
identificarea produselor / serviciilor actuale;
numrul de salariai ai firmei;

 cota de pia deinut i resursele firmei;

tendina vnzrilor firmei;
echilibrul social;
calificarea personalului.
- detalii privind structura actual a capitalului permanent;
- scurt descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i poziia
fiecruia n cadrul firmei.
n concluzie, descrierea ntreprinderii trebuie s explice clar afacerea, s
identifice produsul sau serviciul oferit. Acest capitol este considerat rspunsul la
ntrebrile cine, ce, de ce, unde, cnd, focalizndu-ne pe punctele tari ale
afacerii.

3.5 Descrierea produselor sau serviciilor

Descrierea produselor sau serviciilor se realizeaz prin detalierea
urmtoarelor aspecte3:
a) prezentarea produselor / serviciilor;
b) tehnologia actual i poziionarea produsului / serviciului pe pia;
c) dezvoltarea ulterioar a produsului / serviciului;
d) planul de producie;
e) asigurarea calitii.
a) Reprezentarea produselor / serviciilor ne ofer oportunitatea descrierii
avantajelor acestora din perspectiva clienilor. ntreprinztorii de succes tiu sau
cel puin au o idee despre ceea ce clientul ateapt de la ei. Acest tip de
anticipare este vital pentru atragerea i fidelizarea clientului, pentru asigurarea
unei competitiviti pe pia.
Una din cele mai bune metode de sinucidere a companiei o reprezint
axarea pe un singur tip de produs sau serviciu. Chiar dac piaa e imens i
competitorii insignifiani (ceea ce nu se prea ntmpl), aceast situaie va
persista doar pentru scurt timp. i ali ntreprinztori vor vedea ceea ce am vzut
i noi. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licene nu va
proteja complet afacerea de competiiei. Cea mai bun aprare o reprezint
diversificarea bazei de produse i servicii oferite.
Interesul manifestat fa de produs este n strns legtur cu ciclul de
via al acestuia. Ciclul de via al produsului este format din 5 etape:
- etapa crerii produsului ntreprinderea identific i dezvolt ideea
noului produs;
- etapa de introducere caracterizat de vnzri uor cresctoare i
profituri reduse;

. D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002.

- etapa de cretere caracterizat de creterea rapid a vnzrilor i

profitului; n acest interval, firma va ncerca s mbunteasc produsul, s
acapareze noi segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor preurile;
- etapa de maturitate ritmul vnzrilor scade i profiturile se
stabilizeaz; firma va cuta noi strategii pentru revitalizarea vnzrilor;
- etapa de declin vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s
decid dac produsul trebuie meninut, valorificat sau eliminat;
creterea vnzrilor, profitul, cash-flow-ul general i nivelul concurenei
depind de stadiul n care se afl produsul.
b) Tehnologia actual i poziionarea produsului serviciului pe pia.
Informaiile cuprinse aici vor trebui s fie mai degrab analitice,
comparative dect descriptive. n descrierea mediului tehnologic, obiectul
principal este de a anticipa ntrebrile ce pot fi puse n privina suportului
tehnologic:
1. Firma dispune de resursele tehnologice suficiente?
Dac nu, cum pot fi acestea obinute?
2. Care sunt caracteristicile principale (asemnri i deosebiri fa de
concurent)?
3. Cum v ncadrai n mediul tehnologic actual?
4. Inovaiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reui pe pia?
5. Cum se face (se va face) controlul calitii produselor?
c) Dezvoltarea ulterioar
Aceast component a planului va fi important, n special, n domeniile
de activitate dinamic, n care raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia
peste un an la condiiile de pia actuale nu e tocmai potrivit. Este necesar
cunoaterea tendinelor i ateptrilor privitoare la produsele ce vor apare la acea
dat.
Se vor avea n vedere urmtoarele:
- necesitatea nlocuirii produselor;
- posibilitatea apariiei unor tehnologii concurente;
- activitatea de cercetare-dezvoltare n curs, obiectivele, resurse necesare
etc.
d) Planul de producie.
Dac afacerea este n domeniul produciei planul de afaceri trebuie s
includ i un plan de producie care s indice aspectele eseniale ale procesului,
eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost ncheiate etc. Pentru
ceea ce nu e subcontractat se vor prezenta amnunte suplimentare i detalii.
e) Asigurarea calitii.
Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizeaz planul, este necesar
stabilirea satisfaciei clienilor ca deziderat prioritar. Fr acest element vom
obine un badwill (imagine negativ) ce va submina orice volum de reclam

practicat. Satisfacia clienilor ne va face s stm drepi n faa competitorilor i

a clienilor poteniali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:4
- s furnizm un produs / serviciu ce ntrunete standardele de calitate
cerute pe piaa respectiv;
- s tratm clientul n aa fel nct s-i artm c-i apreciem afacerea /
persoan;
- s vindem produsul / serviciul la un pre corect;
- s satisfacem nemulumirile clientului atunci cnd apar probleme.
Clienii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile le sunt confirmate i
ncntai atunci cnd ateptrile le sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli
firmei pentru o perioad mai ndelungat, cumpr mai multe produse ale firmei,
sunt mai puin sensibili fa de pre i vorbesc mai apreciativ fa de firm.5
Deoarece clienii vor calitate, trebuie s artm c putem ine reguli stricte
de asigurare a calitii produselor / serviciilor i, implicit, a satisfaciei
cumprtorilor. Prezentarea gamei de produse / servicii trebuie fcut ntr-un
limbaj accesibil, uzual, investitorii sau bancherii nefiind n mod obligatoriu
specialiti n domeniul de activitate al firmei.
3.6. Descrierea i avantajele localizrii afacerii
Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv n succesul sau n falimentul
ei. Ea ar trebui s fie n preajma clienilor, ar trebui s fie uor accesibil i s
confere idee de siguran. Atunci cnd se ntocmete aceast seciune a planului
de afaceri este recomandabil s se ea n considerare urmtoarele lucruri:
care sunt cerinele de amplasare i localizare a afacerii;
ce fel de amplasament este necesar;
de ce cldirea sau zona respectiv este necesar;
s fie facil accesul la aceasta, s se poat face cu mijloace de transport
n comun;
dac s-a produs sau nu modificri demografice sau ale pieei n zona
respectiv.
Localizarea afacerii este foarte important, mai ales n cazul activitilor
de comer, unde vadul comercial esenial. i n cazul activitilor de producie
localizarea n apropierea surselor de materii prime, a clienilor poteniali i a
cilor de transport este un lucru deosebit de important.
3.7. Descrierea mediului n care va evolua afacerea
Mediul n care va evolua afacerea nseamn totalitatea elementelor i
factorilor externi, din afara ariei de influen a ntreprinderii, care afecteaz
evoluia afacerii respective n viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi
4

L.Joseph, R.Richard, A.Schmoke, Vital Bussiness Secrets for New and Growing Companies, Dow Jones Irvin,
Illinois, 1989, p.41
5
P.Kotler, G.Armstrong, J.Saunders, V.Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teorra, Bucureti, 2000, p.558.

necesar n cazul n care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea

unui finanator strin.
Factorii de mediu care influeneaz direct afacerea planificat sunt de
natur politic, economic, juridic i social. Mai jos prezentm civa din
factorii identificai care urmeaz s fie luai n considerare la elaborarea unui
plan de afaceri:
sistemul politic stabilitatea acestuia va determina creterea ncrederii
finanatorilor;
politicile macroeconomice au implicaii asupra riscurilor anticipate,
atitudinii finanatorilor, a clienilor i furnizorilor interesai de consolidarea unor
relaii pe termen lung;
sistemul juridic respectarea standardelor internaionale n domeniu
este foarte important pentru finanatorii i partenerii de afaceri strini.
Previzibilitatea i inexistena unor sentine arbitrare reprezint o bil alb n
faa acestora;
performanele economice au inciden asupra cererii viitoare,
atitudinii finanatorilor poteniali, deciziilor concurenei, deciziilor clienilor i
chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);
tendinele n industria respectiv argumenteaz riscurile i
oportunitile identificate, precum i comportamentul concurenei actuale i
poteniale;
nivelul tehnologic influeneaz evoluia produselor, cererea
previzionat, competitivitatea, necesarul de resurse i costurile de producie;
caracteristicile resurselor umane au implicaii asupra resurselor umane
disponibile, costurilor de salarizare estimate etc.;
caracteristicile pieei financiare influeneaz capacitatea de a obine
fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;

Sistemul politic

Politici
macroeconomice

Piaa imobiliar

Piaa financiar

Sistemul juridic
Firma

Performanele
macroeconomice

Resursele
umane
Nivel
tehnologic

Tendinele industriei
respective

Figura 3.3 Factorii de mediu ce acioneaz asupra dezvoltrii afacerii.

4. Planul de marketing
4.1. Ce este un plan de marketing i care sunt caracteristicile lui
generale
Planul de marketing reprezint mijlocul de implementare a strategiei de
marketing alese. El trebuie s se bazeze pe nelegerea clar a obiectivelor de
marketing ale companiei, a ceea ce se dovedete a fi realizat de afacerea
respectiv n viitor, aceste obiective rmnnd a fi fixate n cadrul obiectivelor
generale ale firmei. Prin obinerea lor se poate planifica mai bine activitatea de
marketing, avnd n vedere c o intrare nepregtit pe pia sau o diversificare
ntmpltoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afacere.
Preedintele colii de afaceri Harvard spunea: Considerai cunoaterea ca fiind
costisitoare? ncercai atunci preul ignoranei!
Marketingul nseamn mai mult dect promoie, reclam i tehnici de
vnzare utilizate pentru a face pe cineva s cumpere un produs.
O abordare de marketing a afacerii nseamn a ncepe de la nevoile i
dorinele clienilor i a construi ntreaga afacere avnd drept scop satisfacerea
acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodele de vnzare,
preul, service-ul i reclama sunt luate pe baza unei solide nelegeri a ceea ce
clienii i doresc.
Seciunea de marketing este una din cele mai importante pri a planului
de afaceri, scopul ei fiind acela de a arta n ce fel afacerea planificat

intenioneaz s satisfac cererea i de a demonstra capacitatea de adaptare

continu a acesteia la condiiile pieei. Dac ntreprinztorului i lipsesc
aptitudinile sau experiena necesar pregtirii unui plan de marketing se impune
ajutorul unui specialist.
Marketingul presupune monitorizarea permanent a modificrilor cererii
i luarea msurilor pentru adaptarea tendinele constante.
Cei mai muli deintori de capital consider c cele mai importante
criterii de apreciere a potenialului unei afaceri sunt determinate de acei factori
ce stabilesc cererea pentru un anumit produs sau serviciu. n analiza acestor
factori sunt fcute multe din greelile majore ntlnite n planurile de afaceri.
Aceast component a planului de afaceri este deosebit de sensibil la
caracteristicile datelor i informaiilor accesibile persoanei care ntocmete
planul de afaceri. Situaia se prezint n mod diferit n rile cu economie
dezvoltat fa de rile n curs de dezvoltare sau cu economii n tranziie.
Planul de marketing, ca parte component a unui plan de afaceri, are att
avantaje, ct i limite.6 Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei
de marketing alese i sunt, n principal urmtoarele:
sporete abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing
pentru atingerea scopurilor i obiectivelor fixate;
minimizeaz efectul schimbrilor brute n mediul economic;
jaloneaz i ndrum activitile celorlalte departamente ale societii;
uureaz efortul de management al conducerii, ca urmare a respectrii
unor politici unanim cunoscute i acceptate de consiliul director.
Alturi de aceste avantaje, planul de marketing are i unele limite de care
trebuie s se in cont n fundamentarea planului de afaceri:
nu este un instrument ce-i permite managementului s-i prezint viitorul
cu precizie extrem;
nu va feri managementul de posibilitatea unor greeli;
nu va oferi ci de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar;
analiza critic a momentului respectiv va rmne o cerin de baz;
nu va rmne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi
necesare corecturi n concordan cu evoluia real a mediului economic.
Pentru a realiza aceast component a planului, volumul de informaie
necesar i posibilitatea de a accesa vor varia n funcie de pia i domeniul de
activitate.
n viziunea unor specialiti cunoscui, planul de marketing prezint cteva
caracteristici generale, de care trebuie s se in seama la momentul planificrii: 7
s identifice i s materializeze strategia de ndeplinire a scopurilor i
obiectivelor companiei;
s se bazeze pe fapte certe i ipoteze valide;
6

R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.
7
R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.

 s identifice resursele financiare, materiale i umane ce vor fi implicate

n realizarea lui;
s se axeze pe o viziune pe termen lung, corelndu-se cu planul de
marketing anterior i cu cel urmtor;
s fie simplu i scurt, ns ndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se
ajunge la obiectivele propuse;
s fie flexibil; poate fi nsoit de scenarii alternative i aciunile de
marketing aferente acestora;
s specifice modalitile de evaluare intermediar i final a succesului
planului.
Descrierea
pieei

Planul de
marketing

Identificarea
segmentului de
pia-int

Concurene i
alte influiene
Strategia de
marketing

Cercetare de
pia

Segmentarea general
a pieei
Segmentarea propriuzis a pieei
Motivaia clientului
Trendul pieei
Gradul de concuren
Surse de concuren
viitoare
Bariere de intrare pe
pia
Alte influiene

Vnzri i distribuie
Pre
Promovare i relaii
publice
Amplasament i
amenajri
Feed back
Alte elemente

Figura 4.1. Elementele de definire a planului de marketing

n concluzie, planul de marketing trebuie bine fundamentat pe fiecare
component n parte, pornind de la pia i pn la satisfacerea nevoilor
clienilor. Trebuie de luat n considerare faptul c majoritatea afacerilor,
indiferent c sunt mari sau mici, necesit un marketing susinut.
4.2. Descrierea pieei

Studiul acestei pri a planului are menirea de familiarizare cu natura i

potenialul pieei pe care activeaz afacerea prezentat i e recomandabil ca
descrierea pieei s fie destul de scurt. n cazul produselor noi, o cercetare pe
pia privitoare la dinamica, mrimea i natura pieei iniiale i viitoare ar face
impresie bun.
Dac produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o mbuntire a
unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile i caracteristicile
pieei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice i prognoza credibil din
publicaiile asociaiilor productorilor i comercianilor ale ageniilor
specializate etc.
Pentru descrierea pieei se vor avea n vedere cteva direcii mai
importante, i anume:
identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se include;
mrimea actual a acestui sector de activitate;
tendinele la nivel naional i internaional n acest sector;
caracteristici specifice ale pieei;
cele mai importante aplicaii ale produsului / serviciului;
preferinele consumatorului;
preurile practicate (tendine i elasticitate).
Elementul central n descrierea pieei l constituie evoluia preului
produsului sau grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri.
Buna nelegere a evoluiei preurilor pe pia va constitui un element pentru
definirea, n termeni generali, a politicii de pia i de produs, pe care firma o va
putea aplica. n caz contrar, vor exista 2 consecine principale: fie compania va
deveni din ce n ce mai necompetitiv i i va pierde continuu din cota de pia,
fie va deveni din ce n ce mai neprofitabil.8
Totodat, n cadrul pieei generale vor fi determinate segmentele de pia
principale i secundare, felul acestora i importana lor.
4.3. Identificarea segmentului de pia-int
Planul de afaceri poate propune trei strategii de abordare a pieei. Prima se
axeaz pe marketingul de mas i presupune decizia de a produce i distribui n
mas un produs i de a ncerca atragerea tuturor categoriilor de cumprtori. A
doua are la baz marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raporteaz la
decizia de a veni cu dou sau mai multe oferte caracterizate de stiluri,
caracteristici, caliti sau dimensiuni i avnd ca scopuri finale varietatea i
individualizarea produselor firmei fa de cele ale unor concureni. n sfrit
marketingul la int este echivalent cu identificarea de grupuri diferite, ce
constituie o pia i de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru
pieele vizate. Conform tendinelor actuale, se pare c aceast ultim este cea
mai eficient n contextul acutizrii competiiei pe pia.
8

Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.33.

Abordarea pieei-int demonstreaz gradul de interes acordat de

ntreprinztor studiului clienilor efectivi / poteniali. Cu ct se va ti mai multe
de la nceput despre clienii poteniali cu att vor crete ansele de succes ale
afacerii. Cunoscnd ceea ce se vinde i pe cei crora li se vinde (mpreun cu
nevoile i dorinele lor) va fi n msur s se stabileasc mult mai eficient
caracteristicile produselor / serviciilor oferite, astfel nct aceasta s vin efectiv
n ntmpinarea cererii clientului. n caz contrar, oferta fie va fi direcionat spre
un segment de pia impropriu, fie nu va beneficia de parametrii dorii de client.
Punctul de plecare este definirea exact a celor ce ar fi interesai de
cumprarea produsului sau serviciului. Ei constituie piaa int, definit drept
gruparea din populaie care are un set de trsturi comune, ce o deosebete de
restul populaiei.
Identificarea segmentului de pia-int se va realiza prin:
a) segmentarea propriu-zis a pieei;
b) motivarea clientului;
c) trendul pieei.
a) Segmentarea propriu-zis a pieei se realizeaz prin mprirea clienilor
efectivi i poteniali n grupe omogene conform unor criterii de segmentare
anterior alese. Segmentarea pieei este un proces important care analizeaz mai
exact clienii i-i mparte n grupuri mai uor de manevrat i monitorizat, avnd
implicaii majore asupra multor decizii de marketing. Piaa e alctuit din
indivizi (persoane fizice sau juridice). Informaiile care creeaz profile sociale
ale pieei-int se pot grupa n caracteristici i informaii demografice;
caracteristici geografice, caracteristici psihografice i caracteristici de consum.

Informaii
Caracteristici demografice

Caracteristici geografice
Profil social
al pieei-int
Caracteristici psihografice

Caracteristici de comportament

Figura 4.2. Formarea profilului social al pieei-int9.

Pentru fixarea segmentului de pia-int este necesar s se ia n vedere
cteva reguli limitative:
- Comensurabilitatea se estimeaz ci clieni sunt cuprini n
respectivul segment;
- Accesibilitatea se are n vedere posibilitatea de a contracta, aborda
aceti clieni poteniali;
- Mrimea satisfctoare un segment de pia-int trebuie s fie
suficient de mare pentru afacerea n cauz;
- Disponibilitatea clienii poteniali trebuie s aib bani i s fie dispui
s-i cheltuie pentru achiziionarea produsului / serviciului respectiv. Mrimea
segmentului nu e concludent (unele agenii guvernamentale sunt obligate s
cumpere numai de la anumii furnizori).
Odat definitivat segmentarea pieei, ntreprinztorul va trebui s aleag
strategia de acoperire a pieei dorite printr-un:
- marketing nedifereniat ignornd diferenele segmentelor asupra
crora se concentreaz;
- marketing difereniat lanseaz oferte de pia diferite pentru anumite
segmente;
- marketing concentrat alege unul sau un numr restrns de segmente
de pia asupra cruia / crora se va focaliza.
b) Motivaia clientului un alt aspect ce st la baza segmentrii pieei.
Pn acum ne-am ocupat de cine cumpr, acum este cazul s ne ocupm i de
de ce cumpr. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: toi
clienii sunt cuttori de scopuri care s justifice nevoile lor de achiziie i
consum. El a ordonat nevoile consumatorilor n cadrul unei piramide cu 5
trepte ierarhice (Piramida trebuinelor):
Autorealizare
(autodezvoltarea)

Stima
(afirmarea competenei, respect i recunoatere)

Necesiti sociale
(relaii umane apartenen la grupuri sociale)

Necesiti de siguran
(asigurarea proprietilor sale, sntii, pensiei)

Necesiti fiziologice
(hran, mbrcminte, adpost, somn)

A. Olaru Managementul marketingului, Ed. Alma, Galati, 2000

Autor
ealiza
rea

Stim

Necesiti
sociale
Necesiti de siguran
Necesiti fiziologice

Figura 4.3. Piramida trebuinelor.

Abia dup satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii ncep s urce spre

satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. n abordarea unei noi afaceri este util
s se identifice unde se afl clientul pe aceast piramid a necesitilor i cum l
poate ajuta produsul / serviciul ntreprinderii n satisfacerea nevoilor sale.
Prima idee asupra creia trebuie s ne concentrm atunci cnd segmentm
piaa prin prisma motivaiei clientului este urmtoarea: Clienii nu cumpr
produse; ei soluioneaz soluii pentru problemele lor.10
n concluzie, identificarea pieei-int este imposibil fr o nelegere
prealabil a dinamicii pieei n ansamblul su. Cu siguran c muli factori
contribuie la luarea unei decizii de cumprare i deseori nu este deloc uor s fie
identificai toi. Exist ns o serie de factori comuni care pot fi luai n vedere:
- factori ce in de produs calitate, aspect (form, culoare, textur,
material, ambalaj, mrime, uurin n manipulare i transportare, service,
garanie, fiabilitate, caracteristici operaionale);
- factori ce in de afacere amplasament, reputaie, metode de vnzare,
program de lucru i timp de vnzare, program de lucru i timp de vnzare,
program de creditare, reclam i promovare, ofert diversificat, aspectul i
atitudinea angajailor;
- ali factori condiii meteo, anotimp, evoluii macroeconomice.
c) Trendul pieei exprim tendinele de evoluie ale segmentului de
pia-int pe care se va focaliza afacerea analizat.
Dup ce am indicat i organizat principalele categorii de clieni, dup ce
am estimat un numr al potenialilor clieni i o motivare a deciziei poteniale,
investitorii vor fi interesai de direcia de evoluie a segmentului de pia-int.
Pentru acest segment se determin dimensiunea actual, rata de cretere
estimat, precum i pieele curente i viitoare (regionale, naionale,
internaionale). Clienii se schimb i afacerea trebuie s se adapteze acestor
schimbri.
Pieele sunt de trei feluri: constante n cretere i cele n declin. Toate
presupun strategii diferite. Nu va fi deloc bine dac examinatorul planului va
constata c propunerile noastre de afaceri sunt n contradicie cu msurile de bun
simt ce trebuie luate.11
Planul de marketing trebuie s indice dac piaa este constant, n
expansiune sau este n recesiune, cea mai tentant pentru investitor fiind o pia
n expansiune.
4.4. Concurena i alte influene
Atunci cnd vorbim despre concuren avem n vedere dou aspecte:
a) Existena concurenei
10
11

Scott A. Clark, Beating the odds 10 Smart steps to small business success, Amacom, New York, 1991, p.23.
Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.25.

b) Identificarea concurenei.
a) Cea mai grav greeal a unui plan de afaceri este atunci cnd ntreprinztorul pretinde c nu are competitori. Dac un plan
spune c nu exist concuren i pierde foarte repede credibilitatea n faa bancherilor, a investitorilor i a persoanelor experimentate din
domeniul afacerilor.

n mod sigur vom avea concureni (inamici) pentru afacerea noastr.

Cunoscnd inamicii se poate crea strategia potrivit pentru lupta cu ei.
Ignorndu-i sau spunnd c nu exist ne condamnm la eecul demersului. Fiind
avizai n privina competitorilor se obine mai uor ncrederea investitorilor i
creditorilor care vor cuta foarte atent dovada c a fost studiat tabra advers.
Ei vor dori s fie precizate punctele tari i punctele slabe ale concurenilor i
avantajele noastre n faa lor.
n analiza mediului concurenial al afacerii, trebuie s se fac o dubl
delimitare:
- s se determine punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi
exploatate acestea;
- s se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare
obinerii succesului pe pia.
Competiia nu este neaprat un lucru ru. Exist Coca Cola i Pepsi, Nike
i Reebok, Metro i Selgros, iar aceast list poate continua. Valoarea
concurenei rezult din faptul c ea oblig s se analizeze cu cine se concureaz
i de ce este nevoie pentru a obine succesul pe pia i n afaceri. Planul de
afaceri trebuie s evidenieze cu sinceritate i inteligen cum se ncadreaz
compania n peisajul domeniului respectiv de activitate. Dac se face acest lucru
scurt dar cuprinztor i se puncteaz factorii ce difereniaz ntreprinderea de
concuren, afacerea va fi privat cu ochi buni de ctre investitorii ce citesc
planul.
b) Uneori concurena este mai uor de determinat, alteori mai greu. E
necesar s se fac o distincie clar: faptul c cineva vinde un produs ca i noi nu
nseamn neaprat c ne este competitor (poate c va vinde pe o pia diferit
sau ntr-o zon geografic diferit), aa cum faptul c cineva vinde un alt produs
nu nseamn c nu ne poate fi competitor (el poate vinde un bun substituibil).
Dup ce au fost identificai toi competitorii, ei trebuie ordonai n funcie
de pericolul reprezentat de ei n:
- competitori primari;
- competitori secundari;
- competitori poteniali.
Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor
caracteristici:
a) Gradul de concuren;
b) Surse de concuren viitoare;
c) Bariere de intrare pe pia;
d) Alte influene.
a) Gradul de concuren specific nivelul actual al concurenei pe piaa
avut n vedere, obiectivul fiind de a trata ntr-un mod inteligibil ceea ce este cu

adevrat competitiv. Este bine s se prezinte i o clasificare a concurenilor n

funcie de cota de pia deinut. Astfel se clasific imaginea pieei pe care se
acioneaz, se nominalizeaz concurenii principali i se arat unde se poate
infiltra. Abilitatea companiei de a se concentra asupra unei nie pe pia
neexploatat, poate ajuta la ctigarea cotei de pia dorite.
n analiza concurenei e necesar de luat n considerare i puterea
financiar i avantajele tehnologice, s se fac o analiz comparativ a
informaiilor disponibile, s se gseasc asemnrile i deosebirile dintre
competitori, cauzele pentru care unii competitori sunt mai eficieni dect alii
(dei aparent au aceleai caracteristici operaionale), care sunt factorii care
contribuie la succesul acestora etc.
b) Surse de concuren viitoare se refer la evoluia anticipat a
mediului concurenial pe perioada de planificare a afacerii. Unele industrii (n
general cele noi) sunt marcate de schimbri rapide, anticiparea produciei a
acesteia conferind un avantaj concurenial semnificativ:
Prin urmare o atenie special trebuie acordat:
unui produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor, ducnd
la suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv;
industriilor tinere unde au loc schimbri importante i destul de
dificil de previzionat;
pieei tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele cu o
evoluie fulminant.
Sunt necesare informaii privitoare la:
companiile ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de
aciune;
ce alte produse mai fac aceste companii;
ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere;
principalii factori de influen ai pieei.
Cnd este vorba de surse de concurene viitoare nu trebuie s se scape din
vedere realizarea unor diagnoze a punctelor forte i a punctelor slabe n raport
cu concurenii companiei.
O alternativ de evaluare a poziiei concureniale o constituie identificarea
factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigur i stimuleaz
avansul fa de concuren.
Aceti factori de succes pot mbrca diferite forme, dar ei pot avea dou
surse de provenien:
- resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariailor, atitudinea i
motivarea lor, existena printre acestea a unor persoane cu relaii i influen
care pot impulsiona activitatea firmei).
- caracteristicile funcionale ale firmei (ex: baza de date i informaii,
performante i flexibilitatea operaional, reea de distribuie performant).

Pentru a afla aceti factori de succes este necesar o atent analiz a

mediului intern al firmei i a mediului economic n care se integreaz afacerea,
cu accent deosebit asupra mediului concurenial. Cantitatea i calitatea
informaiilor disponibile conteaz mult n aceast etap.
c) Bariere de intrare pe pia
ntr-un plan de afaceri este bine s fie luai n considerare i factorii care
fac dificil intrarea ntreprinderii pe pia i competiia mpotriva companiilor
deja stabile acetia sunt denumii bariere de intrare. E necesar de luat ca baz
urmtoarea list de astfel de bariere, considernd att aspectele pozitive, ct i
cele negative legate de afacere i de ramura industrial12:
- Costuri iniiale mari / Necesar de capital;
- Experien substanial n domeniul respectiv;
- Dificulti de producie sau de proiectare;
- Saturaia pieei nici un loc de munc pentru un nou competitor;
- Identitatea mrcii;
- Accesul la distribuie;
- Politica guvernamental etc.
d) Alte influene
Este foarte clar c, aproape fr nici o excepie, eventuala performan a
unei afaceri este influenat de factori externi asupra crora o societate are prea
puin (sau nu are) control. Cel mai important factor este reprezentat de
concuren, dar nu putem neglija politica guvernamental, furnizorii, publicul
etc.
n funcie de specificul afacerii pot exista i alte influene externe ce
contribuie menionate n planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista
necesitatea unor examinri stricte din partea organelor abilitate n domeniu, n
scopul obinerii avizelor de funcionare. Acest proces are impact asupra vitezei
cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovrii pe pia etc.
4.5. Strategia de marketing
Dup identificarea pieei-int, obiectivelor i concurenilor este necesar
o planificare a modului n care societatea va utiliza oportunitile existente pe
pia i o determinare clar a modului n care se va cuceri segmentul de pia
dorit. Acum este momentul s fie trasate detaliile i paii necesari n atragerea
potenialilor clieni i transformarea acestora din clieni poteniali n clieni
efectivi.
Este important s se demonstreze investitorilor c au fost identificate ci
i procedee specifice de marketing pentru a realiza efectiv vnzarea produsului
sau serviciului. Aceasta se realizeaz prin intermediul strategiei de marketing, ce
explic modul n care afacerea va organiza i influena propriul plan n scopul
atingerii performanelor dorite n vnzri.
12

Bogdan Bacanu Management strategic, Ed. Infomarket, Brasov, 1999

O mare parte a ntreprinztorilor nu dau sau dau puin importan

strategiei de marketing i se ocup de acest aspect dup demararea afacerii.
Acest lucru penalizeaz nivelul vnzrilor i profitului, imaginea afacerii i
satisfacia clienilor. Fixarea scopurilor i obiectivelor de marketing precede
alegerea celei mai adecvate strategii.
Nu toate scopurile i obiectivele de marketing pot fi msurate, aa cum se
ntmpl cu valoarea cifrei de afaceri, numrul clienilor, cota de pia, teritoriul
acoperit etc. Pe lng obiectivele cantitative, ce se raporteaz la elementele
anterioare, mai exist i posibilitatea unor obiective calitative: cercetarea
comportamentului consumatorului potenial fa de oferta firmei, mbuntirea
ambalajului, schimbarea numelui produsului, gsirea unui nou distribuitor etc.
Pentru a alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing, o
firm va ine cont de poziia sa n cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele
fixate, de oportunitile existente i de resursele disponibile.
Elementele principale ce definesc strategia de marketing vor fi tratate
separat n funcie de importana fiecruia n domeniul de activitate al afacerii
respective.
Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente:
A) Strategia de vnzare i distribuie;
B) Politica de pre;
C) Promovarea i relaiile publice;
D) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare;
E) Alte elemente ale strategiei de marketing;
F) Feedback-ul din partea clienilor.
A) Strategia de vnzri i distribuie
Nici un alt aspect al afacerii nu este mai important dect acela al
determinrii modalitii de a realiza efectiv vnzarea. Orice afacere e destinat
obinerii de profit pe de urma vnzrii produselor sau serviciilor sale. Fr
vnzri nu se nchide circuitul, orict de bine ar merge producia, cercetarea de
marketing, promovarea etc.
Cu ocazia alegerii metodelor de vnzare i a canalelor de distribuie se d
posibilitatea s se demonstreze abilitatea necesar penetrrii segmentului de
pia dorit.
Metodele de vnzare pe care le poate folosi o companie pentru vnzarea
produsului:
1. Metode de vnzare
2. Canale de distribuie
1. Metode de vnzare capitolul unde se va ncerca rspunsul la
urmtoarele ntrebri: dac se va vinde prin distribuitori independeni ori prin
intermediu propriilor ageni de vnzri; care este eficiena scontat n vnzri;
ct de mare se preconizeaz a fi comanda obinuit; cum va plti clientul etc.
Aceste informaii vor atribui la determinarea costurilor vnzrii i a
nivelului de finanare necesar.

2. Canale de distribuie sunt n strns dependen de forma de vnzare

aleas, existnd o gam larg de opiuni:
- angrositi;
- pot;
- comis voiajori;
- detailiti;
- telefon;
- francize;
- reprezentani;
- ageni comerciali externi;
distribuie
direct;
- telemarketing;
- ageni comerciali proprii;
- tipul canalului;
- numrul de verigi;
- localizarea verigilor.
Att metodele de vnzare, ct i alegerea canalelor de distribuie trebuie
privite prin prisma maximizrii eficienei, a alegerii cele mai favorabile
alternative.
B) Politica de pre
n rile cu putere de cumprare redus a monedei naionale (cazul
R.Moldova, Romniei) politica de pre devine un element extrem de important
al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaa unei afaceri
este cea de determinare a preului produselor / serviciilor.
Un produs / serviciu de calitate poate argumenta meninerea unui pre
ridicat pentru a impune o anumit imagine. Totui la fixarea preului sunt luate
n calcul i alte elemente extrem de importante: costul de producie, transportul,
strategia general, politica reducerilor comerciale i financiare adoptat.
Costurile de producie, ca element component al preului, depind i de
cererea pentru produs ca urmare a posibilitii de a cumpra materiile prime n
cantiti mai mari i la un pre mai mic.13
O importan deosebit o constituie:

Reacia
concurenei
Nivelul acceptat de
pia

13

Pre

Cost + Profit dorit

R.D.Hisrich, M.P.Peters, Entreprereurship Starting, Developing and Managing a New Enterprise, second
Msuri
deBoston,
acoperire
edition,
Irwin,
1992,ap.152.

riscului valutar

Factori externi

Factori interni

Figura 4.4. Factorii care acioneaz asupra preului.

n cazul n care compania i vinde produsele pe mai multe piee se poate
pune problema preurilor care vor fi vndute acestea:
- i va vinde produsele cu acelai pre pe toate pieele, sau
- i va vinde produsele cu preuri diferite n funcie de pia pe care sunt
practicate.
Pentru a putea construi i revizui ulterior politica de pre, e necesar s se
cunoasc modificrile de pre de pe pia n cauz, asupra celor ce iniiaz aceste
modificri i motivele pentru care se ntmpl aceste variaii de pre. Stabilirea
unui pre este un proces dinamic. Structura preurilor practicate de o companie
se modific n timp. n practic, firmele utilizeaz variate strategii de ajustare a
preului n funcie de contextul existent la un anumit moment.
n concluzie, preul este poate ce mai complex decizie de marketing. Nu
exist o metod universal de stabilire a preurilor. O politic de preuri este
eficient doar atunci cnd clientul e dispus s plteasc preul i un profit este
ncasat. Industria tehnologiilor avansate are decizii de pre simplificate. Pentru a
fi competitivi, strategia de marketing trebuie s fixeze preuri care trebuie att s
satisfac clienii, ct i s fie profitabile pentru afacere.
C) Promovarea i relaiile publice
Eficiena unui plan de marketing nu poate fi conceput fr dou secvene
extrem de necesare, i anume:
1. Promovarea produsului / serviciului;
2. Relaiile publice ca element al strategiei de marketing.
1. Promovarea produsului / serviciului poate conduce fie la succesul, fie la
falimentul afacerii. A avea un produs / serviciu competitiv i a nu-l promova,
este ca i cum nu ai desfura activitatea respectiv.
Muli posesori de afaceri se bazeaz pe concepia greit c afacerea se va
promova singur i canalizeaz banii ce trebuie utilizai pentru publicitate spre
alte zone ale afacerii. Reclama e sufletul comerului acest slogan nu trebuie
niciodat uitat, orict ar fi de prfuit.
Strategia de promovare cuprins n planul de afaceri se bazeaz pe
urmtoarele elemente:
1. Efectul dorit n promovare;
2. Costurile care le implic promovarea;

3. Mesajul ce va genera efectul dorit;

4. Mass-media ce vor fi utilizate;
5. Analiza rezultatelor promovrii.
2. Relaiile publice ca element al strategiei de marketing
Acestea privesc modul de prezentare a afacerii n faa presei. Ele au
avantajul c pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fr posturi i
n plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibil.
Comunicatele de pres nu sunt elemente de reclam direct, ele prezint o
realitate efectiv ce trebuie s atrag atenia editorului el este segmentul int
n aceast faz. El decide dac se va publica sau nu respectivul comunicat.
Alturi de produs, pre i distribuie, promovarea formeaz ceea ce
specialitii numesc mixul de marketing. Mixul de marketing constituie una din
ideile dominante ale teoriei i practicii de marketing moderne i este definit ca
ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le
combin cu scopul de a produce pe piaa-int reacia dorit.
D) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare
Pentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul
afacerii s fie eficient este necesar s se ocupe de dou elemente importante, i
anume:
1. Amplasamentul afacerii;
2. Amenajrile necesare.
1. Amplasamentul afacerii este analizat n funcie de natura acesteia din
urm. El constituie un element esenial n situaia comerului cu amnuntul.
Exist unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele
demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.
Cnd se concepe aceast seciune a planului de afaceri nu trebuie de uitat
c orice beneficiu ascunde n spate un anumit cost, iar alternativele n alegerea
amplasamentului se supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama
reducerii cheltuielilor cu chiria poate duce la scderea vnzrilor cu valori de
cteva ori mai mari. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii
n minte, fr a avea idei preconcepute, urmrind profitabilitatea maxim
obtenabil prin aceast alegere.
2. Amenajrile necesare reprezint un element important al planului de
afaceri. Cnd se vorbete despre amenajare, se face referire la cldiri deja
existente, ce necesit un efort de investiie pentru a le aduce la standardele
impuse de produsele / serviciile propuse n planul de afaceri.
Afacerile noi ncep, de obicei, prin a folosi sau adapta o cldire deja
existent. Desigur c e posibil construcia unei noi cldiri, ns acest lucru e bine
a fi fcut odat ce afacerea se dezvolt.
E) Alte elemente ale strategiei de marketing

n ultimele dou decenii dezvoltarea constant a firmelor avnd ca

activitate de baz serviciile, a scos n eviden i ali factori, care sunt tot att de
importani:
personalul (implicarea angajailor va fi un factor crucial pentru
majoritatea firmelor prestatoare de servicii);
procesele (modul n care este furnizat serviciul);
perimetrul fizic (mediul n care este furnizat serviciul).
F) Feedback-ul din partea clienilor
Vnzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lng
modul n care e cucerit clientul, n planul de afaceri este recomandabil s se
arate cum se va reui s fie pstrat clientul cucerit. Cea mai eficient metod de
a fideliza clientul este abordarea direct a acestuia. Chiar i n situaia n care
produsul / serviciul oferit permite doar o singur achiziie, informaiile primite
mbuntirea ofertei ctre ali poteniali clieni.
Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin
intermediul rezultatelor sau efectelor sale, msurnd diferenele ntre rezultatele
obinute i cele dorite.
El face legtura ntre planificare i control i poate fi ilustrat foarte bine
prin comparaia cu un sistem de nclzire central, unde diferenele dintre
temperatura programat i cea obinut acioneaz asupra sistemului de control.
Rspunsul managementului la feedback-ul clienilor este cheia pentru
asigurarea unei bune reputaii pe pia. Important este cum se procedeaz pentru
obinerea feedback-ului. Bineneles, nu toate afacerile permit posibilitatea
telefonrii sau trimiterii de scrisori, dar, acolo unde exist, aceast posibilitate
trebuie exploatat. Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil
a pune pe hrtie o strategie valoroas este mult mai uor dect a o duce la
ndeplinire.
4.6. Cercetarea de pia
Companiile mari i de succes realizeaz constant cercetri de pia i teste
pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaa pe care opereaz. Ele au nvat cu
mult timp n urm c e imposibil s ghiceti ntotdeauna ceea ce vrea clientul s
cumpere.
O afacere nou creat trebuie s afle ce vor clienii s cumpere. Aceast
pies a planului descrie rezultatele testrii pieei, precum i inteniile viitoare de
cercetare a pieei. Grupurile potenialilor clieni vor trebui testate, vor fi
analizate reaciile lor privitoare la produsul / serviciul oferit, preferinele i ideile
lor referitoare la acesta.
Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde i se bazeaz
pe o cercetare de pia este acela de a permite nelegerea pieei de ctre
ntreprinztor i examinator, ducnd i la consolidarea credibilitii afacerii
respective n faa examinatorului. De asemenea, cercetarea de pia contribuie la

formarea unei strategii de marketing, identificnd persoanele / firmele ce au

reacii favorabile pentru produsul vizat.
n efectuarea acesteia va fi nevoie s se decid amploarea demersului n
funcie de dou restricii15, i anume:
completitudine: dei caut informaii specifice, trebuie s prezinte
limpede i cuprinztor starea i perspectivele pieei-int;
disponibilitatea resurselor timpul i banii repartizai a acestui capital
s se ncadreze n bugetarea preliminar.

Ideea
de
afaceri
Disponibilitatea
resurselor

Cercetare de
pia

Completitudine

Plan de
marketing

Plan de afaceri

Figura 4.6. Restricionarea cercetrii de pia.

Cercetrile pentru un plan de afaceri nu trebuie s fie prea minuioase, o
rapid analiz prealabil a raportului cost / beneficiu ducnd la identificarea
nivelului la care un studiu de pia ar fi cel mai eficient. Motivele pentru care se
realizeaz o asemenea cercetare sunt: obinerea unei informaii la prima mn,
nelegerea a ceea ce doresc clienii efectivi, asigurarea c preul, calitatea,
promovarea i distribuia produselor sunt corect dimensionate n raport cu
segmentul de pia-int.
Cercetarea de pia este vital pentru afacerile noi i se realizeaz cu
ajutorul unui pachet de tehnici i metode tiinifice de investigare att a
informaiilor ce provin din diferite surse, ct i a informaiilor, culese de la
diferii subieci, prelucrate, analizate i sistematizate n vederea elaborrii
planului de marketing.
4.7. Previzionarea vnzrilor
15

J.Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri,
Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.59.

Previziunea vnzrilor este procesul de organizare i analiz a

informaiilor n scopul de a determina care va fi nivelul vnzrilor viitoare. Dac
se vinde mai mult de un produs este obligatorie pregtirea unei prognoze
separate pentru fiecare grup de produse n parte.
Din pcate, previziunea vnzrilor, mai ales pentru produsele noi, este un
lucru dificil. De aceea, aceast activitate trebuie fcut n echip. Aceast
seciune fundamental detaliat volumul anticipat de vnzri, explic i justific
ntr-un mod pertinent prognoza cifrei de afaceri cuprins n seciunea financiar
a planului. Previziunea vnzrilor poate fi realizat sub diferite forme, avnd
ns permanent n atenie credibilitatea performanelor anticipate.
Previziunea vnzrilor reprezint primul pas al bugetrii activitii unei
companii, deoarece de valorile prezente n bugetul vnzrilor depind valorile
cuprinse n celelalte bugete ale societii. Numai dup ce se va cunoate ce i ct
se va vinde, se va putea determina ce eforturi trebuie s se fac pentru a ajunge
la cifrele prognozate.
Momentul anticiprii veniturilor viitoare reprezint un moment critic
pentru cei mai muli dintre ntreprinztorii ce ntocmesc un plan de afaceri. n
majoritatea afacerilor, pentru a pute face o previziune a vnzrilor trebuie
parcuri urmtorii pai:
1. Crearea profitului clientului i identificarea tendinelor n domeniul de
activitate vizat;
2. Stabilirea amplasamentului i mrimea aproximativ a zonei de aciune;
3. Analiza competitorilor din zon;
4. Estimarea vnzrilor.
5. Planul operaional i managementul afacerii
5.1. Planul operaional
Planul operaional reflect i reliefeaz modul de transpunere n practic a
strategiei construite pn acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de
natura afacerii i de modul n care sunt tratate celelalte capitole ale planului de
afaceri. n orice caz nu e necesar o descriere detaliat a operaiunilor de
implementare a afacerii.
Un plan operaional va cuprinde urmtoarele elemente:
a) Fora de vnzare;
b) Producia;
c) Personalul;
Fora de
Producia
d) Protecia mpotriva riscurilor.
Obiective i inte
intermediare

vnzare

Personalul

Planul
operaional

Protecia mpotriva
riscurilor

Tim
p

Figura 5.1. Elementele definitorii ale planului operaional.

a) Fora de vnzare va fi examinat cu mare atenie de ctre creditori /
investitori. Ei vor s vad modul n care ntreprinztorul i abordeaz vnzrile
i cum, prin organizarea acestui domeniu, este apt s rspund la ntrebri de
genul: cine va conduce fora de vnzare, ce pregtire i ce experien are; ce
metode de vnzare pot fi utilizate; cum va fi instruit personalul de vnzri; ce
stimulente vor fi utilizate pentru echipa de vnzri; cum se vor trata reclamaiile
clienilor nemulumii.
b) Producia trebuie s stea n atenia ntreprinztorului, mai ales c el
trebuie s demonstreze i s probeze n faa finanatorului c este capabil s
organizeze acest important domeniu de afaceri. Aici se soluioneaz problemele
de genul: care va fi calea de obinere a produsului ofertat, care va fi fluxul de
producie, ce utilaje vor fi necesare; cum va fi controlat calitatea; cum se va
ine evidena stocurilor; care este avantajul locaiei alese; ce materii prime vor fi
necesare etc.
c) Personalul este resursa cea mai important ntr-o afacere. Indiferent de
valoarea ideii de afaceri, dac nu exist cineva competent care s-o pun n
practic nu va avea nici cel mai mic rezultat.
Planul operaional trebuie s arate ce persoane sunt necesare pentru
desfurarea afacerii, acordnd atenie urmtorului gen de lucruri: numrul de
angajai necesar, numrul de schimburi, programul de lucru, programul de
pregtire i perfecionare a salariailor, uniforma personalului etc.
d) Protecia mpotriva riscurilor acest element se apreciaz n funcie de
existena unor polie de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru
rspundere civil, asigurarea pentru rspunderea profesional etc.
Planul operaional va fi examinat cu atenie de ctre un investitor /
creditor interesat n funcionarea afacerii. Echipa de examinare i mai ales
specialitii n domeniul respectiv vor sesiza orice neregul, orice limit n
organizarea operativ a afacerii.
5.2. Obiective i inte intermediare

Orice firm ce face o planificare a activitii sale pe termen lung este

obligat s-i fixeze obiective, fie ca inte finale, fie ca inte intermediare. Aceste
obiective finale i intermediare sunt caracterizate de o coordonat temporar. n
raport cu acestea, examinatorul urmrete i evolueaz performana i
atractivitatea afacerii.16
Acest fragment al planului de afaceri i propune s identifice
evenimentele importante din dezvoltarea afacerii i momentul la care se
preconizeaz s apar. Trebuie remarcat faptul c nu toate obiectivele sunt
financiare, avnd n vedere c performanele financiare reprezint, n principal,
doar rezultatul monetar al unei politici specifice practicate de firm. Printre
elementele importante ce jaloneaz evoluia unei afaceri putem enumera:
iniierea produciei i vnzrilor, brevete ce trebuie obinute, angajamente
financiare, constituirea structurii organizatorice n departamentele de baz,
definitivarea capacitilor de producie importante, testul pentru prima pia,
introducerea de produse noi pe pia, atingerea pragului de randament,
operaiunile de extindere.
Uneori este nevoie s se comenteze n aceast seciune evenimente ce s-au
petrecut deja, astfel nct examinatorul s neleag ct de repede s-a dezvoltat
afacerea pn n momentul elaborrii planului de afaceri. Dei nu trebuie
cuprinse n planul de afaceri, totui, pentru a fundamenta planificarea, este
important s se elaboreze programri detaliate de corespondene timp-aciune.
Aceste elemente vor contribui la ntocmirea unui plan realist, la asigurarea unei
implementri uoare i ordonarea strategiilor i aciunilor deschise. Omiterea
unor amnunte duce uneori la eecul unor proiecte foarte bune.
n situaia n care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un ter,
atunci sunt foarte probabile unele ntrzieri. Dei afacerea respectiv e vital
pentru ntreprinztor, ea este mai puin semnificativ pentru persoane ca
investitorii, creditorii sau avocaii.
n planificare, o regul de aur este aceea c ntotdeauna trebuie asigurat o
marj de eroare confortabil.
Astfel sunt asigurate sursele de finanare naintea apariiei obligaiilor
financiare i pot fi permise ntrzieri acceptabile n livrarea i montarea
utilajelor. Pentru programarea celor mai importante obiective se poate oferi un
program ambiios, dar atenie care poate fi respectat. Numai aa
ntreprinztorul poate ctiga i menine reputaia unui manager eficient, ceea
ce-i va crete credibilitatea pe viitor.
Reperele intermediare ce vor fi alese trebuie s fi clar definite i uor de
msurat.
5.3. Managementul afacerii

16

D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002.

Nu este deloc neobinuit c examinatorul unui plan de afaceri s nceap

cu seciunea dedicat managementului. Un cunoscut analist de investiii din
SUA spunea: am vzut multe firme de succes care pe baza unui management
bun au crescut vnznd produse obinuite. Nu am vzut niciodat vreun produs,
orict de bun ar fi el, care s fie convertit ntr-o afacere de succes prin
intermediul unui management slab.
Finanatorii tiu c dou din cele mai periculoase probleme cu care se
confrunt afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea ntreprinztorului
manager i de lipsa unei echipe de conducere experimentate i cu abiliti n
domeniul respectiv.
n acest capitol al planului de afaceri se recomand o structur axat pe:
descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane n cadrul afacerii,
prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.
A) Descrierea echipei manageriale
Este cea mai important seciune a capitolului i prezint acele persoane
ce vor avea rol hotrtor n iniierea i derularea afacerii. Dup studiul acestui
paragraf, examinatorul trebuie s fie convins c cei din conducere nu sunt numai
inteligeni i motivai, ci i capabili s asigure succesul afacerii.
Exist o serie de caracteristici pe care ntreprinztorii ar trebui s le aib i
care merit specificate n prezentarea acestora:
a) ncredere n tot ceea ce ntreprind rareori acetia sunt genii; sunt ns
persoane care au o competen deosebit ntr-un anumit domeniu. Pe lng acest
lucru, mai au ns i abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la
afacerea lor, de a le fi la ndemn s acioneze ntr-un mediu nesigur.
b) capacitatea de a face fa eecurilor puterea de a-i reveni rapid n
urm insucceselor este o trstur caracteristic a ntreprinztorilor de succes. O
afacere de succes nu nseamn o lung serie de succes i o continu i pozitiv
evoluie a activitii.
c) inventivitate prin definiie, ntreprinztorii de succes sunt persoane
inventive, care fie abordeaz necunoscutul i fac lucruri noi, fie fac ntr-o
manier nou lucruri deja existente. Ei trebuie s se diferenieze de ceea ce
exist la momentul respectiv pe pia, s identifice i s exploateze o ni
nedescoperit de altcineva.
d) Perseveren este acea calitate care permite acestora ca odat atins un
obiectiv anterior fixat s treac de ndat la urmrirea altuia nou.
e) uurin n asumarea riscului n special afacerile mici trebuie s fac
fa unor pericole numeroase, necesitnd preluarea riscului de eec; nu este
vorba de asumarea unui risc iraional, ci de a judeca la rece i de a decide ce
riscuri pot fi suportate i n ce moment.
f) dedicare total ntreprinztorul trebuie s aib ncredere total n
afacerea sa, s aloce mult timp i mult energie asigurrii succesului afacerii,
fapt care poate afecta echilibrul relaiilor sociale i, mai ales, familiale.
B) Organizarea resurselor umane n cadrul afacerii

Aspecte importante
Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizaional trebuie considerate
urmtoarele aspecte:
- identificarea nevoilor imediate ale companiei, ct i a celor ce vor deveni
stringente odat cu dezvoltarea previzional a acesteia;
- identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor
nevoi;
- analiza interaciunii ntre aceste persoane i modul de alocare a
responsabilitilor.
Organigrama prezent n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin. Ea
va fi realizat sub forma unui simplu grafic care poate conine cteva cuvinte de
explicaie.
Obiective fundamentale
Dimensionarea temeinic a resurselor umane se va face prin traducerea
prognozelor preliminare de desfacere i producie n efective de personal
necesar. n aceast etap, obiectivul fundamental este dublu:
estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare,
precum i a cheltuielilor indirecte aferente;
schiarea unui plan de recrutare preliminar care s prevad numrul de
persoane ce trebuie angajate (sau concediate) i calificrile acestora, precum i
datele (timp) aproximative.
Tipuri de organizare
n practic, exist dou tipuri generale de organizare:
a) cu detaliere pe produs (angajaii vor lucra la produsul A, la produsul B
etc.)
b) cu detaliere pe responsabiliti (angajaii vor lucra la departamentul
financiar, producie etc.)
Unele firme pot folosi un hibrid ntre aceste dou tipuri (angajaii ce vor
lucra la produsul A n departamentul financiar, producie etc.).
C) Proprietarii afacerii
O scurt prezentare a celor care controleaz i dein compania, va ajuta
investitorii s dobndeasc o mai bun nelegere a modului n care vor fi luate
deciziile. Investitorii vor cuta o poziie semnificativ n companie n schimbul
banilor lor. De aceea, ei vor fi interesai de cota de capital social ce a rmas
nealocat sau ce cot din noul capital social vor deine n urma investiiei fcute.
n funcie de forma de organizare a firmei se va specifica:
- pentru un SRL cine sunt asociaii i care sunt termenii asocierii;
- pentru o SA care sunt principalii acionari i care sunt cotele deinute
de acetia;
- care este repartiia dreptului de vot;
- cine are drept de semntur pe contul bancar etc.
D) Politica de management a resurselor umane

n acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajut la definirea

personalitii companiei, la comunicarea filosofiei dup care sunt organizate i
conduse resursele umane.
Chiar dac unele aspecte ce vor fi prezentate n acest subcapitol nu au un
efect imediat asupra activitii financiare, sigur vor avea un cuvnt de spus n
obinerea eficienei pe termen lung a companiei.
Politica de management a resurselor umane este definit de urmtorii
factori:
- sincronizarea;
- selecia;
- recompensarea salariailor.
Sincronizare

Selecie

Politica de
management a
resurselor
umane

Recompensare

Figura 5.2. Factorii definitorii ai managementului resurselor umane.

Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii raionale a
cheltuielilor salariale n raport cu veniturile obinute de afaceri. La demararea
afacerii trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat fiind
faptul c la acel moment, de cele mai multe ori afacerea genereaz prea puine
beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice exact data i modul n care se vor
realiza angajrile.
Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente
de recrutare a personalului. O corect decizie de angajare e absolut necesar n
primii ani de existen a companiei, cnd nu exist de obicei o a doua surs
pentru corectarea greelilor. ntr-un plan de afaceri este recomandabil s se
acorde atenie standardelor i procedurilor de angajare, pentru corectarea
greelilor. ntr-un plan de afaceri este recomandabil s se acorde atenie
standardelor i procedurilor de angajare, pentru ca nc de la nceput firma s
dispun de personal capabil.
Recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a
beneficiilor angajailor. Nu este att de important includerea unui stat de plat,
ct abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de

competiie, pachetele de beneficii, planuri de prima i stimulente similare,

participarea salariailor la profit etc.
E) Firmele mici i problemele lor
Atunci cnd se decide s se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de
gndit cum se consider firma: mare, mijlocie sau mic. De foarte multe ori nu
numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numrul salariailor sunt variabile
de clasificare a mrimii firmei; dificultile cu care se lovete aceasta n
activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.
Problemele ce pun n pericol existena firmelor mici sunt multiple (numr
limitat de angajai, lipsa unei informaii de calitate privitoare la mediul
economic, resurse financiare limitate, echip de conducere insuficient de
experimentat i pregtit, dependena de o anumit ni de pia etc.) i conduc
la vulnerabilitatea accentuat a acestui gen de companii.
Este important s se cldeasc o imagine puternic a managementului
pentru c att persoanele care vor veni s lucreze pentru ntreprindere, ct i
investitorii, vor angaja timp, bani, i vor face planuri de viitor n legtur cu
afacerea. Tenacitatea i perseverena, judecata limpede n condiii de stres,
creativitatea sunt caracteristici cu care o echip de conducere ctig mai mult
dect cu toate rating-urile primite i previziunile astronomice ale vnzrilor puse
la un loc.
6. Planul financiar
6.1. Rolul i importana planului financiar
Seciunea financiar va fi probabil prima care va fi citita dup sinteza
planurilor i CV-urile fondatorilor i echipei de conducere. Ea are rolul de a
documenta, justifica i convinge. n cadrul acestea se argumenteaz ceea ce s-a
spus pn acum, prezentnd situaii financiare i calcule ce demonstreaz
viabilitatea si eficiena afacerii. Dac elementele de raportare financiar sunt
ntocmite cu atenie i pricepere, ele devin cele mai importante repere n
evaluarea activitii afacerii.
n timp ce restul planului contribuie la nelegerea fundamental a afacerii
n sine, performanele financiare servesc interesul final, viznd att
examinatorul, ct i ntreprinztorul. Aici investitorul descoper la ce nivel al
ctigurilor se poate atepta, iar creditorul cunoate capabilitatea debitorului de a
se achita de obligaii.
In multe privine planul financiar reprezint cea mai puin flexibil parte a
planului de afaceri, sunt o serie de abloane ce trebuie respectate. Este necesar
prezentarea unor anumite informaii ntr-o manier convenional, aceast
abordare convenional asigurnd comparabilitatea afacerii n timp i spaiu.

Gradul de detaliere a informaiei variaz de la caz la caz n funcie de anumite

circumstane, dar niciodat nu trebuie s coboare sub o anumit limit definit.
6.2. Obiectivele financiare ale planului de afaceri
Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. n literatura de
specialitate17, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afacere
urmtoarele:
a) Reducerea riscurilor financiare se realizeaz prin anticiparea acestora i
stabilirea din timp a msurilor optime care se vor lua n caz de necesitate. Printre
cele mai importante riscuri financiare ce pot apare enumerm:
- lipsa lichiditilor, ce genereaz imposibilitatea de plat a furnizorilor i
creditorilor, imposibilitatea obinerii reducerilor financiare i comerciale,
recurgerea la mprumuturi cu costuri ridicate. O proiecie corect i realist a
cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactai din timp
potenialii finanatori, permind obinerea unor condiii de finanare
acceptabile-i va fi evitat panica din momentul apariiei neprevzute a
dezechilibrului monetar;
- mprumuturi supradimensionate, ce pot duce la nspimntarea
creditorilor i la cerina acestora de a le fi pltite datoriile n momente critice
pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creterea influenei
creditorilor asupra firmei;
- mprumuturi supradimensionate, situaie ce atrage imposibilitatea de
investiie n proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea
controlului asupra firmei prin aportul la capital din partea altor investitori,
nrutirea relaiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a
obligaiilor comerciale.
b) Rezolvarea situaiilor neprevzute sunt evenimente neplanificate, nu
obligatoriu neateptate, ce produc influene consistente asupra situaiei
economice a firmei .Unele situaii pot fi ns cu adevrat neateptate. Iat cteva
exemple de situaii neprevzute:
- ntreruperea produciei, situaie ce poate apare din cauza grevelor,
accidentelor, calamitilor etc.
- introducerea unui produs superior de ctre un concurent, fapt ce va
genera reducerea ncasrilor i a profiturilor, necesitatea alocrii unor sume
considerabile pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitrii
obligaiilor.
- dispariia unui concurent, fapt ce prezint o oportunitate de a-i
consolida poziia pe pia i a creterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al
planului de afaceri va evidenia resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul
segment de pia i pentru a lupta mpotriva competitorilor.
c) Reducerea costului finanrii. Finanarea presupune o serie de costuri
care secondeaz intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. n funcie
17

R.Lloyd, H.P.Muth, F.H.Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureti, 1997, p.78-81.

de natura finanatorului i de dorinele acestuia apar cteva categorii de costuri

ale finanrii:
- dobnzile reprezint costul capitalului mprumutat, coninnd rata
dobnzii de refinanare plus prima de risc. O planificare financiar presupune
studierea bazei de date i alegerea acelui finanator pentru care se minimizeaz
costul creditului.
- dividendele reprezint costul capitalului subscris i se concretizeaz n
plata dividendelor. Prin intermediul planificrii financiare se determin costul de
finanare n diverse ipoteze de finanare, precum i influenele de trezorerie
implicate. n final se va opta pentru un echilibru ntre finanarea prin aport la
capital (mai scump, dar mai puin riscant) i finanarea prin mprumuturi (mai
ieftin, dar mai riscant).
d) Obinerea de surse de finanare externe, ce reprezint de fapt obiectivul
cel mai atent urmrit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria
grea a planului de afaceri, spre aceast component orientndu-se cea mai mare
parte a interesului fiind al examinatorului.
6.3 Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor.
n practica elaborrii planului de afaceri exist dou tipuri de abordare a
problemelor ipotezelor-cheie18:
a) Abordarea direct
b) Abordarea sintetic
a) Abordarea direct presupune extrapolarea tendinelor din trecut n
viitor. Spre exemplu, dac n trecut vnzrile au crescut (n cifre comparabile) cu
5% pe an se poate considera c aceast cretere va continua i n viitor. n
aceast situaie procentul respectiv va fi aplicat i:
- costului bunurilor vndute (componenta variabil);
- cheltuielilor de vnzare;
- posturilor de bilan de activitatea afectiv i care permit acest lucru.
Deoarece nu se fundamenteaz pe o regul general valabil, aceast
abordare e acceptabil numai:
- n cazul n care compania i menine activitatea n perioada
previzional;
- dac piaa pe care activeaz este stabil i previzibil.
b) Abordarea sintetic va ine seama de modificrile anticipate n cadrul
societii, n cadrul industriei i n mediul macro-economic. Spre exemplu, dac
actuala cot de pia este de 10% i industria n care activeaz are prognozat o
cretere de 20%, atunci compania nsi va cunoate o cretere de 20%, cu
condiia s fie capabil s-i menin cota de pia.
n cazul n care firma va practica o strategie de marketing mai agresiv,
volumul activitilor ar putea crete cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce
la nerealizarea unei creteri proporionale a lichidrilor i profitului net (ca
18

D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002.

urmare a reducerii preurilor n scopul de a atrage noi clieni) i o cretere a

cheltuielilor de vnzare (reclam mai mult i deplasri mai numeroase ale
agenilor de vnzri).
Abordarea sintetic este preferabil:
- n cazul n care compania activeaz pe mai multe piee;
- atunci cnd compania sufer schimbri sau se extinde n mod constant.
6.4 Etapele programului de aciune pentru elaborarea situaiilor
financiare previzionate
Din punct de vedere tehnic, previzionarea financiar a activitii viitoare
reprezint cea mai dificil sarcin a efortului general de ntocmire a planului de
afaceri. n majoritatea cazurilor, este suficient o previziune financiar pentru
perioada execuiei proiectului plus nc 3-4 ani de funcionare, n funcie de
intervalul de timp n care proiectul atinge gradul maxim de folosire a capacitii
i de evoluia serviciului datoriei. Previziunile trebuie s cuprind etapa critic
incipient, precum i intervalul de timp n care proiectul se lanseaz i ncepe s
produc la parametrii previzionai.
n general, ntr-un plan de afaceri, durata total a previziunii este de 5 ani.
Dac previziunile de 5 ani de funcionare indic o situaie financiar
corespunztoare a companiei, atunci situaia nu poate dect s se mbunteasc
n continuare.
Ceea ce trebuie s se tie de la nceput este c formatul este aproape la fel
de important ca i coninutul situaiilor financiare, n special cnd ele se
utilizeaz pentru a obine capital social sau credite. Investitorii au vzut destule
situaii financiare n cariera lor pentru a le descifra i utiliza rapid. Situaiile
trebuie prezentate ntr-o form cunoscut lor, n caz contrar ei fiind nevoii s
aloce mult prea mult timp analizei acestora. Prin urmare, ntr-un plan de afaceri
serios, trebuie evitat introducerea unor situaii financiare prezentate ntr-un
format inventat de ntreprinztor.
Alturi de formatul de prezentare, elaborarea situaiilor financiare
previzionate are ca baz logic un riguros i bine delimitat program de aciune.
Etapele programului de aciune pentru elaborarea situaiilor financiare
previzionate sunt redate n schema 6.1

Estimarea
vnzrilor anuale

Elaborarea
programelor de
producie

Estimarea consumului
de materie prim i
materiale

Estimarea
achiziiilor

Estimarea
costului
bunurilor

Estimarea
cheltuielilor
salariale directe

Estimarea cheltuielilor
indirecte

Estimarea
programului de
ncasare a

Estimarea
cheltuielilor
comerciale
administrative

Estimarea programului de rambursare a

creditului i achitare a dobnzilor

Estimarea cheltuielilor
de capital

Figura 6.1. Etapele programului de aciune pentru elaborarea situaiilor

financiare
1) Estimarea vnzrilor anuale caracteristica ce influeneaz se piard
din vedere elemente precum stabilirea preurilor i capacitatea de producie
existent. n practic sunt utilizate diverse metode de previzionare a vnzrilor:
a) analiza dimensiunii pieei i calculul cifrei de afaceri posibile pe baza
cunotinelor acumulate, experienei i cotei de pia deinute n prezent;
b) estimarea de ctre fiecare agent de vnzri a cifrei de afaceri obtenabile
pe zona sa i cumularea acestor valori;
c) determinarea trendului cifrei de afaceri a companiei n ultimii ani,
precum i a trendului industriei respective.
Prin extrapolarea tendinelor constatate i alegerea celor dou elemente se
obine cifra de afaceri previzionabil;
d) raportarea numai la vnzrile ultimului an i majorarea / micorarea
acestora cu un procent obiectiv, funcie de percepiile cu privire la perioada
urmtoare.
2) Elaborarea programului de producie pentru fiecare produs n parte se
va face pornind de la nivelul estimat al vnzrilor i volumul stocurilor de
produse finite disponibile (n cazul n care exist).
Formula de determinare a unitilor ce urmeaz a fi produse n cursul
anului este:
Producieaux = Vnzri estimateaux Stoc iniial de produse finite + Stoc final
de produse finite planificat.
Este frecvent ntlnit tendina de a calcula costurile de producie numai
pentru valoarea cifrei de afaceri previzionate a se realiza.
Nu trebuie de uitat c i stocurile de produse finite existente la sfritul
anului includ costuri de producie, iar aceste costuri nu sunt incluse n cifra de
afaceri a exerciiului. n cazul afacerilor deja existente vnzrile anuale cuprind
i stocul de produse existent la nceputul anului i care va fi vndut pe parcursul
exerciiului financiar.
Pentru nelegerea mai exact a situaiei este recomandabil a se uita cu
atenia n diagrama de mai jos:
A
C

B
D

Figura 6.2. Diagrama produciei previzionate.

A produse finite ce se vor vinde n anul respectiv;
B stoc de produse finite anticipat pentru sfritul anului;
C stoc de produse finite existent la nceputul anului;

D producia realizat pe durata exerciiului financiar.

Pentru afacerilor noi zona C nu exist, astfel nct costul produciei (zona
D) va acoperi att costul produciei vndute A, ct i costului produciei rmase
n stoc la sfritul anului B.
n varianta unei afaceri deja existente, e foarte posibil ca valoarea stocului
de la nceputul anului C, s nu coincid cu valoarea stocului de la sfritul
anului B, astfel nct producia vndut n anul respectiv A, va fi diferit de
producia realizat n aceeai perioad D.
n cazul unor variaii sezoniere, estimate se vor face n urma unor analize
a evoluiilor lunare ale stocului de produse finite.
3) Estimarea consumului de materii prime i materiale aceasta se va face
pe categorii de materii prime de produse ce vor fi lansate n producie.
Facem precizarea c produciei anual estimat nu coincide cu producia ce urmeaz a fi lansat n cursul anului respectiv, ca
rezultat al existenei produciei n curs de execuie. Prin urmare:

Nr. produse ce = Nr. produse Nr. produse n curs + Nr. de produse

n
vor fi lansate
planificat
de execuie la
curs de execuie la
n producie
nceputul anului
sfritul anului.
n aceast situaie consumul de materii prime va fi diferit, n funcie de
gradul de completitudine al produselor aflate n curs de execuie.
4) Estimarea achiziiilor se va face ca diferen ntre necesarul anual de
materii prime rezultat la punctul anterior i stocul de materii prime existent la
nceputul perioadei. Calculele vor fi fcute pentru fiecare categorie de materie
prim. Valoarea achiziiilor astfel determinat, alturi de programul de achitare a
obligaiilor fa de furnizori vor fi utilizate n proiecia cash-flow-ului i a
bilanului.
5) Estimarea cheltuielilor salariale direct productive se va realiza n
funcie de volumul produciei, numrul de ore-om necesare finalizrii unei
uniti de produs i costul unei ore-om.
6) Estimarea cheltuielilor indirecte ce include obligaiile salariale
privitoare la salariai indirect productivi, asigurri, amortizri, reparaii, utiliti
indirecte etc.
7) Estimarea costului bunurilor vndute se face n special pentru
raportrile financiare n sistem anglo-saxon, prin adunarea costului de producie
al perioadei la costul de producie al bunurilor existente la nceputul perioadei i
scderea costului de producie al bunurilor existente la sfritul perioadei.
Cprod.b.v. = Cprod.b.e. nceput + Cprod. perioadei Cprod. b.e. sfrit
8) Estimarea cheltuielilor comerciale i administrative presupune
anticiparea nivelului anual al:
- cheltuielilor administrative: salarii personal administrativ birotic,
amortizarea echipamentelor utilizate, telefon etc.

- cheltuielilor comerciale: salariile echipelor de vnzare, comisioane,

transport, promovare etc.
9) Estimarea cheltuielilor de capital ine de programul de investiii avut
n vedere de management pentru perioada planificat.
10) Estimarea ncasrii creanelor din vnzarea bunurilor se va face
funcie de nivelul vnzrilor i politica de acordare a creditului furnizor de
ctre companie are un impact decisiv asupra proieciei fluxului de numerar.
Situaiile financiare previzionate pot fi ntocmite pentru mai multe
niveluri de succes ale companiei. Scenariile utilizate n proieciile de flux de
numerar li de cont de rezultat contribuie la familiarizarea ntreprinztorului cu
factorii ce-i afecteaz activitatea.
Proiecia cifrelor pe 5 ani arat c gndit la situaia pe termen lung a
afacerii. Drept urmare se iau obiective pe termen lung pe care se bazeaz
strategia companiei.
11) Estimarea programului de rambursare a creditelor i achitare a
dobnzilor acolo unde este cazul se vor stabili ipotezele de realizare a acestor
previziuni i se vor comensura influenele asupra contului de rezultat, bilanului
i cash-flow-ului.
6.5 Contul de profit i pierdere
Contul de profit i pierdere este documentul contabil de sintez ce reflect
performanele activitii unei companii. Aceast component a situaiilor de
sintez prezint o importan crescut pentru investitorii i creditorii societii,
ea constituind baza de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societii.
Profitul reprezint singurul factor ce motiveaz investitorul s finaneze
afacerea. Cu ajutorul previziunii contului de profit i pierdere investitorii i pot
calcula valoarea de randament a companiei la care dein aciuni, iar creditorii
pot aprecia capacitatea acesteia de i rambursa datoriile contractate.
n practic sunt ntlnite diverse forme de prezentare a contului de
rezultat, funcie de particularitile economice, juridice i fiscale ale fiecrei ri.
n funcie de forma sa de prezentare, ntlnim dou variante: sub form
tabelar i sub form de list. Dup coninutul informaional contul de rezultat
poate fi prezentat: dup natura economic a cheltuielilor i veniturilor i dup
destinaia cheltuielilor i veniturilor.
n rile anglo-saxone se practic prezentarea contului de rezultat sub
form list i pe funciuni ale ntreprinderii. Aceast form de prezentare este
mai avantajoas pentru management deoarece datele necesare gestiunii firmei
(n special costul urmrilor) sunt prezentate n mod direct.
Prezentarea contului de profit i pierdere dup natura cheltuielilor i
veniturilor, aa cum se practic i n Romnia, permite determinare valorii
adugate la nivel de companie i obinerea facil a datelor necesare calculrii
indicatorilor macroeconomici.

6.6 Bilanul contabil

Pentru societile deja existente examinatorii doresc s le fie prezentat
trecutul companiei ntr-un format financiar. Prezentarea activelor i pasivelor
companiei pentru ultimii trei ani ajut la nelegerea cu repeziciune a istoriei
financiare a firmei.
Bilanul previzionat contribuie la identificarea surselor i utilizri
fondurilor pentru perioada urmtoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de
necesitile de informare a examinatorului.

Cont de rezultat

Necesar de
informare

Bilan previzionat

Alocri

Surse

Indicatori de
analiz a
afacerii

Cash-flow
Figura 6.3. Suportul informaional i relaiile dintre bilanul previzionat, contul de rezultate i cash-flow

Bilanul reflect situaia patrimonial a companiei (att pentru perioada

trecut, ct i pentru cea viitoare), bunurile i obligaiile firmei precum i situaia
net a acesteia (ca diferen ntre total active i total datorii). Informaiile
furnizate de bilan corelate cu cele din contul de rezultat i cash-flow permit
calculul indicilor. La momentul ntocmirii bilanului previzionat, unii
ntreprinztori aflai la prima lor afacere cred c pot demara o afacere numai cu
surse externe. Fals deoarece aproape ntotdeauna creditorii cer ca o parte din
capitalul necesar afacerii s fie adus de ntreprinztor.
n acest fel ei se asigur c debitorul lor va fi legat de afacere, se va
dedica acesteia, iar n momentele de cumpn nu va fi tentat s abandoneze
afacere, aa cum se ntmpl atunci cnd nu exist o implicare financiar a
ntreprinztorului.

Lichidarea, aa cum reiese ea din bilan, este crucial n cazul unei afaceri
noi. Un echilibru de trezorerie va face posibil suportarea unor dificulti
neprevzute i valorificarea oportunitilor neateptate.
Totodat, proiecia situaiei patrimoniale demonstreaz modalitatea de
structurare a activelor i pasivelor afacerii, precum i cile de suportare i
acoperire a pierderilor iniiale.
Este normal ca o afacere nou s genereze n stadiile sale de nceput. n
condiii fondurile necesare n viitor vor trebui acoperite din surse externe. E
necesar ca ntreprinztorul s recunoasc acest aspect, s anticipeze necesitile
ulterioare ct mai corect i s planifice infuziile financiare n avans. Bilanul
previzional trebuie ntocmit n concordan cu contul de rezultat previzionat i
proiecia cash-flow-ului. Disponibilul prezentat n bilan trebuie s coincid cu
cel din cash-flow-ul perioadei n cauz, profitul trebuie s fie acelai n contul de
rezultat i bilanul anual, variaia necesarului de fond de rulment ca element
component al cash-flow-ului trebuie s se bazeze pe variaia elementelor
bilaniere fa de anul precedent.
6.7 Proiecia cash-flow-ului
Dup ce se ntocmesc bilanul i contul de rezultat previzional e necesar
s se ntocmeasc proiecia fluxului de lichidai pentru perioada planificat. Dei
pe proiecia contului de profit i pierdere, acest document nu va reflecta
profitabilitatea ateptat, ci micarea numerarului n cadrul afacerii, plile i
ncasrile viitoare.
Din punct de vedere tehnic, piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri
o reprezint proiecia cash-flow-ului. Aceasta va arta surplusul (deficitul de
numerar ce va caracteriza afacerea de orice finanator, deoarece demonstreaz
capacitatea companiei de a face fa costului finanrii: rambursarea creditului i
plata dobnzii (pentru un mprumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un
aport la capitalul social). Alturi de acest prim beneficiu al proieciei fluxului de
lichiditi mi enumerm:
planific utilizarea eficient a disponibilului de numerar;
identific prioritile n plata obligaiilor ce revin companiei;
cuantific importana unor schimbri neateptate n afaceri;
estimeaz sumele de bani ce trebuie mprumutate pentru a finana
operaiunile lunare / anuale.

Investitori

Creditori

Cash-flow
previzionat

Costul
finanrii

Beneficii

Utilizarea
Programarea
Tratarea
Anticiparea
eficient a
raional a
schimbrilor
necesarului
disponibilului
plilor
neateptate
de finanare
de numerar
Figura 6.4. Proiecia fluxului de lichidi element de raportare i
beneficii asociate
Att proiecia contului de rezultat, ct i proiecia fluxului de numerar cu
un rol foarte important n analiza afacerii, ele completndu-se reciproc. n timp
ce proiecia rezultatelor demonstreaz capacitatea afacerii de a strnge banii
necesari plilor pe care trebuie s le fac pentru achitarea obligaiilor scadente
i pentru dezvoltare continu.
6.8 Analiza de senzitivitate
Dup ntocmirea situaiilor financiare i identificarea riscurilor asociate, o
continuare fireasc o reprezint comensurarea efectelor variaiilor unor elemente
eseniale ale afacerii. O tehnic util folosit adesea pentru a demonstra c riscul
a fost luat n considerare, este analiza de senzitivitate.
Aceasta mai este ntlnit uneori sub denumirea de analiz de sensibilitate
i se concretizeaz ntr-un set paralel de proiecii financiare, proiecii care
descriu efectele financiare probabile n cazul n care anumii factori-cheie pe
care planul s-a bazat difer semnificativ n practic fa de nivelul presupus n
proiecia de baz. Rezultatele acestor proiecii financiare sunt adesea incluse
ntr-o form sintetic.
Disponibilitatea i utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul
calculatorului a oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de
sensibilitate extinse, cu un minimum de efort. Exist ns i un risc

complementar, n acest context, prea multe analize de sensibilitate pot strica la

fel de mult ca prea puine analize, atunci cnd ipotezele folosite au puine anse
s se ntmple n viaa real. Aadar, n cazul n care este folosit aceast
tehnic, analizele de sensibilitate trebuiesc s se fac n numr limitat, pentru
parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele
foarte volatile:
a) scderea vnzrilor cu x %;
b) creterea costurilor fixe cu y %;
c) creterea costului bunurilor vndute cu z % etc.
O form deosebit de util de analiz de sensibilitate este analiza pragului
de rentabilitate. n acest caz, ntregul proces se bazeaz pe calculul volumului
minim de vnzri necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui
anumit nivel al marjei brute pe produs. Aceast metod este un instrument de
analiz absolut necesar pentru un investitor n cazul unui proiect care prevede
pierderi n primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bun de a afla punctele
teri i punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii.
Cu ct costurile fixe sunt mai mari, cu att se ajunge mai greu i mai
trziu la pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate
la nceput de drum ca trebuie s devin profitabile ntr-un timp scurt pentru c
astfel i vor consuma resursele financiare i vor falimenta.
Analiza pragului de rentabilitate este foarte util pentru aprecierea relaiei
dintre volumul produciei, costurile de producie i profituri. Ea constituie un
instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci i pentru
conducerea obinuit a afacerii.
Conform definiiei, pragul de rentabilitate reprezint acel nivel al
activitii unei companii ncepnd de la care aceasta obine profit.