Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE COMERŢ
MASTER – ADMINISTRAREA AFACERILOR COMERCIALE
PLAN DE AFACERI
AL FIRMEI EXPERT CATERING
Coordonator ştiinţific:
Prof. Univ. Dr. CONSTANTIN BOB
Absolvent:
BUCUREŞTI
2009
CUPRINS
INTRODUCERE …………………………………………………………......pag 3
CAPITOLUL I
PLAN DE AFACERI – INSTRUMENT MANAGERIAL FUNDAMENTAL
1.1 Rolul planului de afaceri………………………………….…………………....pag 4
1.2 Scopurile elaborării planului de afaceri………………………………….….....pag 6
1.3 Etapele elaborării unui plan de afaceri eficient………………...………..….....pag 6
1.4 Planul de afaceri ca instrument managerial…….……………..……….….…...pag 7
CAPITOLUL II
CAPITOLUL III
DIAGNOSTIC DE FIRMĂ AL “S.C. EXPERT CATERING S.R.L.”
3.1 Planul de marketing….….………....…………………………………….....pag 17
3.1.1 Politica de produs………………...………………………………………...pag 17
3.1.2 Politica de preţ…………………...…………………………………….…...pag 18
3.1.3 Politica de promovare…………....…………………………………….…...pag 21
3.1.4 Piaţa vizată…………………...….…………………………………………pag 25
3.1.5 Analiza SWOT……………....…….……………………………………….pag 29
CAPITOLUL IV
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ ŞI MANAGEMENTUL FIRMEI
4.1 Echipa managerială……………………………...……...……………………..pag 34
4.2 Planul financiar…………………………………...……...…………...……….pag 40
CONCLUZII...........................................................................................................pag 44
BIBLIOGRAFIE
-2-
ANEXE
INTRODUCERE
Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a
economiei în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi
societăţi, de dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente.
Totuşi, sunt numeroase obstacolele şi riscurile ce apar cu ocazia lansării unui proiect de
investiţie sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante
pericole îl reprezintă lipsa de transparenţă. Sunt destul de multe persoane care nu au răbdare să
înceapă o afacere şi acţionează doar cu o vagă idee despre ceea ce au de gând să facă.
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă,
într-o manieră accesibilă, ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp. Rolul său este nu numai de
a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an
de operare a afacerii. Suplimentarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală.
Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii
economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate etc.).
Ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârşească pe fundul unui sertar odată ce
finanţarea a fost primită şi afacerea demarată.
Planul de afaceri este, deci, un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă,
avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum şi resursele şi aptitudinile de
care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesară analizarea cu atenţie a
produselor sau serviciilor oferite, a competiţiei, a resurselor financiare necesare şi a altor detalii
operaţionale.
În literatura de specialitate, planul de afaceri este definit după cum urmează: „Planul de
afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa
şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept
scopul cel mai avantajos şi realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă
firma respectivă”.
-3-
CAPITOLUL I
Un plan de afaceri este util nu numai finanţatorilor externi ci şi proprietarilor firmei; mulţi
întreprinzatori sunt însă nevoiţi să întocmească un plan de afaceri abia atunci cand acesta le este
solicitat de către un potential investitor; în fapt, redactarea sa ar trebui să fie unul din primii paşi
în iniţierea oricărei afaceri.
Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi unde
vrea să ajungă. El cuprinde puncte de reper şi alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul
economic.
Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile întreprinzatorului către cei
situaţi în afara sferei sale de preocupări, dar care sunt interesaţi de afacerile sale. Aceştia pot fi
indivizi sau organizaţii pe care întreprinzătorul le abordează pentru finanţare sau pentru a
participa la afacerea sa.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de către un potenţial investitor
sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă instanţă,
cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor şi
amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine, gradul de detaliere a planificării,
calitatea managementului şi modul în care produsul se transformă în bani.
-4-
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de
capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra
capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că s-a făcut o
analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor şi oportunităţilor
asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de afacerea respectivă au fost
identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile.
Întrucât planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul de
prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire confuză.
Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o prezentare
necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv şi detaliile
excesive.
Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control şi
se va acţiona asupra lor cu unele măsuri speciale;
Se vor oferi, atât angajaţilor firmei cât şi terţilor, cadrul operativ şi direcţii noi de
acţiune;
Se conştientizează şi se analizează în detaliu strategia firmei;
Se va insista mai mult asupra sistemului informaţional al firmei;
Se vor identifica domeniile în care compania nu are suficiente cunoştinţe de
specialitate;
Se vor crea condiţii şi facilităţi, iar procesul de planificare va putea fi reluat şi cu alte
ocazii.
Sintetizând, prin elaborarea şi redactarea planului se vor conferi avantaje competitive în cel
puţin trei domenii:
-5-
În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obţine
credibilitate şi de a arăta că faptul de a avea succes este extrem de important pentru dezvoltarea
firmei.
Stabilirea strategiei E
Un plan de afaceri poate, însă, asigura echipei manageriale o bază obiectivă pentru
determinarea etapei în care se află afacerea comparativ cu scopurile şi obiectivele fixate.
-7-
financiar. Orice afacere are câteva puncte sensibile care trebuie evaluate împreuna cu toate
corelaţiile în care intra acestea; prin planul de afaceri se obţine nu numai identificarea
elementelor individuale ci şi o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.
Un lucru trebuie reţinut - planul de afaceri nu este o prezicere, nu este un glob de cristal
în care se citeşte viitorul, ci este un instrument bine elaborat şi fundamentat, este un ghid al
evoluţiei viitoare a afacerii. Dacă nu se acordă suficientă atentie planificării afacerii, redactării şi
prezentaării rezultatului obţinut, atunci este mai mult ca sigur ca destinatarii planului de afaceri
vor trata într- o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri. Planul de afaceri
este un valoros instrument de management, ce poate fi utilizat în multe situaţii. El dă
posibilitatea managerului să planifice creşterea firmei şi să anticipeze schimbarile ei structurale.
Planul de afaceri pentru o firmă nouă este, în cele mai multe situaţii, o primă încercare de
planificare strategică. Întreprinzatorul trebuie să foloseasca planul de afaceri ca instrument în
stabilirea orientării firmei pentru urmatorii ani. Planul de afaceri va fixa etapele de acţiune pentru
ghidarea firmei în perioada respectivă.
Planificarea afacerilor este mai importantă pentru supravieţuirea unei firme mici sau în
creştere decât a unei firme mari sau mature.
Planul de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea şi pentru documentarea privind
momentele cheie ale derulării cu succes a afacerilor firmei. În faţa problemelor zilnice este greu
să priveşti obiectiv performanţele afacerii în derulare.
Este bine să se facă o distincţie între membrii personalului ce alcătuieşte echipa
managerială, şi anume:
a) întreprinzători;
b) directori;
c) corpul consilierilor;
d) consultanţii-cheie;
a) Intreprinzătorii – este necesară prezentarea unor informaţii legate de persoanele fizice
/ juridice responsabile de proiectarea, iniţierea şi derularea afacerii. Întreprinzătorii se pot limita
doar la deţinerea unei părţi a capitalului social al firmei sau pot fi întreprinzători activi – ce s-au
implicat în mod semnificativ cu capital social şi care vor participa cu experienţa şi aptitudinile lor
la conducerea efectivă a societăţii.
Întreprinzătorii, indiferent dacă sunt activi sau nu, sunt deseori văzuţi ca persoane mereu
preocupate de idei noi, entuziaşti, optimişti, agitaţi, mereu curioşi şi preocupaţi de noi
oportunităţi.
-8-
Există o serie de caracteristici pe care ar trebui să la aibă întreprinzătorii şi anume:
Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori aceştia sunt genii; sunt însă
persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru mai au
însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la îndemână să
acţioneze într-un mediu sigur.
Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma insucceselor
este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o
lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.
Inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive care fie
abordează necunoscutul şi fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei
trebuie să se diferenţieze de ceea ce există, în momentul respectiv, pe piaţă, să identifice şi să
exploateze nişe nedescoperite de altcineva.
Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior
fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.
Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă unor
pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba despre asumarea unui
risc iraţional, ci de a judeca la rece şi despre a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate.
Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce
mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt ce poate afecta echilibrul relaţiilor
sociale şi, mai ales, familiale
b) Directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent şi
pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legală, cu
compania şi o răspundere fiduciară în privinţa acesteia.
- integritate, onestitate;
- perspicacitate;
-9-
- abilităţi de conducere;
- orientare de marketing;
- calitatea de acţionar;
- recomandări favorabile.
c) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională; el trebuie să fie format din
indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi oferi
serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii.
Cel mai important lucru este, poate, acela că planul de afaceri mobilizează şi obligă
întregul management la îndeplinirea aceloraşi deziderate.
- 10 -
CAPITOLUL II
- 12 -
Principalii furnizori ai companiei se găsesc în oraşul Bucuresti şi în judeţele din toată
ţara, dar aprovizionările se vor efectua şi prin eventuale firme de import dacă preţurile de
achiziţie vor fi avantajoase.
Aprovizionările se vor face prin furnizori care includ transportul şi livrarea sau, în unele
cazuri, cu mijloacele de transport din parcul auto propriu.
Se va asigura, pe cât posibil, o aprovizionare optimă cu materii prime şi diminuarea
stocurilor la un nivel ce implică cheltuieli minime de întreţinere şi inventariere fără a afecta
negativ desfăşurarea normală a activităţii. Pentru aceasta se va folosi procedeul ‘JUST IN
TIME‘: sosirea stocurilor se face la momentul potrivit şi în cantităţile strict necesare.
Introducerea acestui sistem se va aplica chiar de la începutul activităţii pentru a nu fi necesare
schimbări majore în optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.
Un alt motiv de aplicare a metodei ‘JUST IN TIME‘ este dat de natura stocurilor
formate în mare parte din produse perisabile care au un termen de garanţie limitat la 3-7 zile
pentru cărnuri şi semipreparatele din carne, şi maxim 24 ore pentru legume şi fructe. Pentru unele
produse (fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari : produse congelate, produse de
băcănie, băuturi.
c) Spaţii, echipamente şi utilaje
Bucătăria profesională este utilată cu aparate şi echipamente de ultimă generatie; dispune
de aragaze, cuptoare, plite electrice, friteuze, grill-uri, bain-marie, tigăi basculante, maşină de
tocat, feliatoare, maşină de taiat cartofi şi legume, mixere şi instrumentarul auxiliar. La acestea se
adaugă echipamentele de panificaţie, cofetărie şi patiserie (cuptoare rotative, maşini de foietaj,
malaxoare), frigorifice şi cele de împachetare (pentru stocare sau livrare).
d) Flux tehnologic
Se asigură astfel încât circuitul produselor de origine animală - ca materie primă - nu se
intersectează cu produsele culinare finite care sunt destinate consumatorilor.
Recepţia produselor alimentare de origine animală şi non-animală se realizeaza prin zone
separate pe categorii de produse, separat de zona de prelucrare şi livrare a preparatelor culinare
finite.
Există spaţii separate pentru recepţia şi depozitarea produselor de origine animală materie
primă şi, separat, produse de origine vegetală materie primă, bacanie, precum şi spaţii total
separate de prelucrare, neexistând interferenţe (zona salubră / zona insalubră).
Recipienţii, spaţiile din întreaga unitate sunt identificate şi inscripţionate corespunzător.
- 13 -
Există un circuit corespunzător al curăţării şi spălării legumelor şi fructelor care intră în bucătărie
după o prealabilă curăţare şi spălare, precum şi a celor congelate, buchetate, ambalate în carton,
existând posibilitatea eliminării cartoanelor încă de la recepţie, înainte de a fi introduse în spaţiul
frigorific de congelare.
Există un circuit al ouălor, care sunt spălate şi dezinfectate în spaţiul special amenajat
înainte de utilizarea lor în procesul de prelucrare.
Există un circuit corespunzător al utilajelor, ustensilelor, veselei, folosite în bucătărie şi
separat, un spaţiu circuit al spălării, igienizării ambalajelor provenite din exterior.
Există un circuit corespunzător al dezambalării şi eliminării cartoanelor şi ambalajelor
provenite de la produsele congelate.
În toate spaţiile există recipienţi confectionaţi din material plastic neted, lavabil, cu pedală
şi capac, pentru colectarea gunoaielor, resturilor menajere, deşeurilor solide.
Toate chiuvetele spălător sunt dotate cu săpun lichid, prosop hârtie, substanţe
dezinfectante, uscător pentru mâini.
Produsele sunt fabricate în funcţie de solicitările zilnice în cantităţi corespunzătoare,
coroborate cu capacitatea de depozitare, prelucrare şi livrare a comenzilor.
Produsele culinare - imediat ce au fost asamblate, ambalate şi etichetate - sunt livrate
direct către consumatorul final.
Livrarea produselor culinare se efectueaza in aceeasi zi cu prelucrarea (lotul prelucrat din
ziua respectiva).
Prelucrarea controlată a produselor culinare se face în funcţie de comenzile existente.
Produsele de origine animală sunt recepţionate în unitate pe baza certificatului de sănătate
publică veterinară, declaraţiei de conformitate, buletinului de analiză, fiind marcate cu marca de
sănătate.
Igenizarea spaţiilor, ustensilelor, utilajelor folosite se efectuează cu substanţe de spălare şi
dezinfectare aprobate de Ministerul Sănătăţii, asigurându-se zilnic buna igenizare a acestora.
De asemenea, există contractul nr. 87/27.09.2001 cu unitatea S.C. Perfect Cleaner SRL,
autorizată sanitar-veterinar pentru efectuarea operaţiunilor D.D.D.
Unitatea deţine un spaţiu special pentru păstrarea materialelor de curăţenie, a substanţelor
de spălare şi dezinfectare şi de spălare a echipamentului de protecţie adecvat.
Aprovizionarea cu produse de origine animală şi non-animală se efectuează numai din
unitaţi autorizate sanitar-veterinar şi însoţite de certificatul de sănătate publică veterinară,
certificatul de calitate, declaraţia de conformitate, buletinul de analiză, etichetate corespunzător
- 14 -
prevederilor legale, apovizionarea efectuându-se zilnic în funcţie de capacităţile de depozitare,
prelucrare, desfacere şi comenzile existente.
2.3 Prezentare produse şi servicii
Prezentarea produselor / serviciilor oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din
perspectiva clienţilor. Întreprinzătorii de succes ştiu sau cel puţin au o idee despre ceea ce clientul
aşteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea şi fidelizarea clientului, pentru
asigurarea unei competitivităţi strategice pe piaţă.
Produsul nu este numai un articol fizic, ci şi un concept complex care trebuie definit cu
atenţie. În prezentarea unui produs este recomandată atât descrierea fizică cât şi identificarea
utilităţii sau interesului pentru produsul respectiv.
- 15 -
Proiectarea, dotarea logistică, şi administrarea unor spaţii de servire a mesei, de incintă
sau linii self service, se face pentru cazul în care beneficiarul posedă un spatiu adecvat unei
astfel de activităţi.
Asistarea şi asigurarea know-how-ului pentru posibile proiecte de profil asemănător, se
face pornind de la faza de construcţie până la detalii de tehnologie alimentară şi prezentare a
produselor.
Modalitatea de lucru pentru sistemul contractual (comandă fixă, zilnică), de exemplu în
care să desfăşurăm activitatea de catering de volum industrial, prin livrarea unor cantităţi mari de
produse şi asigurarea desfacerii prin personal propriu şi calificat, se poate realiza pe baza unor
repere calendaristice şi orare flexibile, deoarece baza materială şi logistică poate asigura non-stop
serviciile cerute.
c) Catering delivery
Orice piesă gastronomică se transforma în realitate pentru clienţii companiei Expert
Catering.
Orice comandă de grup sau din cadrul personalului unor companii care nu dispun de
incintă cu cantină proprie, poate fi preluată prin intermediul unui program software pentru ca
personalul să primească meniul dorit şi vizualizat pe o pagina de Internet.
De asemenea, oferim consultanţă la alcatuirea meniului dorit, în funcţie de buget şi
cerere. Comportamentul profesional în aceasta privintă ne ajută la programarea cerinţelor de
realizat şi la rezolvarea acestora.
Baza gastronomică este de câteva mii de reţete şi meniuri de care dispunem şi este de
remarcat faptul că gradul de repetitivitate al unui preparat este de o dată la câteva luni.
Prin colaborarea contractuală cu furnizori de produse din gama de preparate de tip kiosk
putem asigura iaurturi, dulciuri, răcoritoare, sucuri naturale, băuturi alcoolice sau cafea.
d) Catering de eveniment
Pentru cateringul de eveniment putem propune o ofertă diversificată, rapid adaptabilă.
Oferim, printr-o divizie special creată în cadrul companiei, un serviciu de catering pentru
evenimente de protocol sau ceremoniale pentru:
- persoane juridice (firmă, companie): seminarii, conferinţe, simpozioane, recepţii,
aniversări, petreceri private, cocktail-uri, banchete etc.
- persoane fizice: căsătorii, botezuri, diverse alte aniversări.
- 16 -
CAPITOLUL III
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing, firma va ţine cont
de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunităţile existente
şi de resursele disponibile.
- 19 -
În ceea ce priveşte politica de preţuri, se acţionează permanent pentru reducerea lor în
vederea creşterii competitivităţii pe piaţă:
a) Costurile implicate;
b) Aprecierile clienţilor faţă de produsul / serviciul oferit;
c) Preţurile competitorilor;
d) Elasticitatea cererii;
e) Strategia companiei;
f) Evoluţia mediului economic;
g) Canalele de distribuţie alese;
h) Capacitatea de producţie.
- 20 -
e) Strategia companiei – Ea poate oscila între exploatarea pieţei şi practicarea unor preţuri
mari (în cazul pieţelor noi, fără concurenţă puternică) şi practicarea unor preţuri mici, obiective
(în cazul pieţelor mature, cu concurenţă experimentată). Cu cât creşte uşurinţa de imitare a
afacerii, cu atât nivelul preţurilor se apropie de limită, aşa încât competitorii vor fi descurajaţi să
intre pe o piaţă cu rentabilitate scăzută, puţin atractivă.
g) Canalele de distribuţie alese – Preţul de vânzare faţă de politica de distribuţie (la poarta
fabricii, magazin propriu, reprezentanţe).
h) Capacitatea de producţie – Preţul de vânzare poate fi mai mare decât cel al concurenţei
atât timp cât cererea asigură ocuparea capacităţii de producţie existente.
În concluzie, preţul este, poate, cea mai complexă decizie de marketing. O politică de
preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi se încasează un
profit. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri care trebuie atât să
satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.
Pentru a reuşi lansarea unei afaceri sau a unui produs, se obişnuieste constituirea unui
buget pentru publicitate de 8% din cifra de afaceri ce trebuie realizată.
Acest buget, destinat publicităţii de start, este indispensabil pentru surmontarea rezistenţei
naturale pe care o are piaţa faţă de orice nou produs sau serviciu. Nu ne putem permite să lăsăm
publicul să-şi schimbe "de la sine" obiceiurile în materie de cumparaturi, trebuie să-1 influenţăm
în acest sens şi chiar s-o facem în mod profitabil. Dacă bugetul de 8% pentru reclamă va fi
concentrat mai cu seamă pe primele luni ale anului, rezultatele ar putea fi chiar spectaculoase.
În cazul în care lansarea s-a facut deja, menţinerea atracţiei faţă de un produs sau faţă de un
serviciu presupune cheltuieli pentru reclamă ce se pot situa în jurul a 2% din cifra de afaceri.
Această a doua formă de buget este, ca şi cealaltă, relativă. Cu ocazii speciale, cum ar fi
aniversarea firmei, se poate ieşi din rutina publicitară oferind cadouri, bonusuri etc. Tot o ocazie
- 21 -
specială, în care ar trebui revăzută rutina publicitară, este atunci când concurenţa reuşeşte o
străpungere semnificativă în propriul teritoriu comercial.
Capacitatea de a răspunde provocarilor pieţei, inclusiv prin modificarea corespunzătoare a
mesajului publicitar şi, în consecinţă, a bugetului firmei, constituie atuuri pe care o companie de
talie mică ar trebui să le ştie a le mânui.
Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
Prin aflarea răspunsului la întrebarea „de ce ar cumpăra clienţii produsul / serviciul oferit de
societate” se poate stabili mesajul promoţional ce va avea forma şi direcţia care vor produce cel
mai mare efect.
Nu toate mijloacele de comunicare în masă au acelaşi rezultat, dar nici acelaşi cost de
utilizare. Trebuie alese acele căi ce se potrivesc cel mai bine naturii şi stadiului afacerii. Nici o
- 22 -
afacere cu o cotă de afaceri scăzută nu va începe prin a-şi face reclamă la TV, după cum nici o
afacere cu o cotă de afaceri ridicată nu se va rezuma doar la împărţirea de fluturaşi.
- reclama în mass-media;
- târguri şi expoziţii.
Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, campaniile de relaţii publice
pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-media locală
(publicaţii, radio, TV) ce difuzează articole, ştiri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea
respectivă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri, afişe) şi reclame luminoase.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:
- 25 -
În anexa nr. 2 sunt prezentate principalele variabile de segmentare a clienţilor firmei
Expert Catering. Segmentele marcate cu bold sunt preferate datorită posibilităţii de creare a
contextului participarii actelor de comerţ liber la întâlnirea cererii cu oferta şi a mecanismelor ce
derivă de aici.
Clienţii vizaţi de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deţinând-o cei cu
vârsta cuprinsă între 30-40 de ani. Şi cei de 20-30 ani formează o parte importantă, dar mai ales
pe termen lung, aceştia făcând parte dintr-un segment de consumatori în formare, care în viitor
pot deveni fideli.
Consumatorii vizaţi de afacere se deosebesc prin comportament şi ocupaţie (oameni de
afaceri, intelectuali, funcţionari). Calitatea acestor clienţi potenţiali este dată de posibilităţile lor
financiare şi de disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-şi oferi un serviciu de bună calitate.
Segmentul de piaţă vizat este situat cu preponderenţă în oraşul Bucuresti, în special în
zona de nord. Mărimea acestui segment, pe care urmează a se concentra afacerea, este estimat la
10-15 % din populaţia activă a oraşului.
- 26 -
Tendinţa pieţei-ţintă este de creştere uşoară. Se previzionează că în următorii 2-3 ani se
vor cunoaşte ritmuri de creştere rapidă, afacerea fiind influenţată de situaţia economică a zonei şi
a României.
Concurenţa
Tabelul nr.3: Concurenţa
NUME COMPANIE RULAJ COTA DE PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
(EUR, 2008) PIAŢĂ
%
Eurest 5.592.572 25 % Investiţii majore in Prea multe puncte de
dotarea punctelor de vânzare, unele dintre
lucru ele prost gestionate.
Know-how / experienţă
Firmă internaţională
Catering Partner 2.171.225 10 % Poziţia favorizată în Lipsa de personal
care se afla punctul de calificat, care să
lucru, în incinta raspundă cerinţelor
Business Park Iridex, clienţilor.
unde lucrează mai bine Meniul redus din
de 1000 de persoane. punct de vedere al
Vechime pe piaţă şi ofertei.
numele, care este destul
de cunoscut
Investiţie norvegiană
Gastrom 2.676.449 12 % Vechime pe piaţă Promovarea
Personal calificat persoanelor pe baza
unor criterii
îndoielnice
- 28 -
Concurenţa frontala este puternică - deoarece exista numeroşi concurenţi de
aceeaşi marime, care oferă aceleaşi produse pe aceeaşi piaţă. Sunt prezente firme cu capital
strain, ce au o susţinere financiară mai puternică şi care implică o dezvoltare de lungă durată, cu
investiţii substanţiale în utilaje şi ambient.
Concurenţa laterală este slabă, deoarece :
- nu există căi diferite de asigurare a aceluiaşi avantaj;
- domeniul producţiei alimentare implică norme noi de siguranţă şi calitate,
necesită personal calificat atât în productie cât şi în middle management; compania noastră deţine
o organigramă bine pusă la punct şi profesionistă, personal cu experienţă.
Structura concurenţială – Porter afirma că există cinci puncte forte principale ce
determină profitabilitatea unei ramuri:
a) intensitatea competiţiei dintre concurenţii existenţi este mare deoarece :
exista concurenţi numeroşi, apropiaţi ca forţă;
liderul în domeniu are o cotă mare de piaţă (25 %);
există unităţi de catering cu produse şi servicii similare.
b) puterea de negociere a cumpărătorilor - se află la clienţii organizaţiei, deoarece :
produsele oferite de organizaţie sunt asemănătoare cu cele oferite de alţi furnizori;
costurile de transfer ale clienţilor sunt mici.
c) puterea de negociere a furnizorilor - se află la aceştia deoarece:
nu există înlocuitori pentru produsele pe care le oferă;
produsele pe care le achiziţionăm de la furnizori sunt componente principale ale
activităţii organizaţiei.
d) ameninţarea din partea noilor sosiţi este mare, deoarece barierele de intrare ridicate în
calea acestora sunt slabe, şi anume:
- economia la scară este principala taxă de intrare cerută potentialilor nou – sosiţi; acest lucru
depinde, totuşi, de cât de mult doresc şi pot să investească potenţialii concurenţi într-un domeniu
nou;
- accesul la canalele de distribuţie poate constitui urmatoarea piedică pentru noii sosiţi; totuşi, nu
trebuie uitat că puterea de negociere, în raport cu ramura industrială, se află la cumpărători;
e) ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor este mică, deoarece nu există
înlocuitori imediaţi.
- 29 -
3.1.5 Analiza S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T.
PUNCTE TARI
Produs:
- posibilitatea diversificării sortimentale mari: brutărie, cofetărie, bucătarie rece, bucătarie caldă;
- ineditul produselor tip piese pentru cateringul de evenimente;
- mâncarea dietetică şi disociată, pentru exigenţele medicale;
- răspunsul la orice exigenţă gastronomică.
Preţ:
- creşterea puterii de negociere în relaţia cu furnizorii şi paleta mare pe piaţă a acestora,
posibilităţi de alegere variate;
- formarea preţurilor de vânzare, condiţionate de cheltuielile ridicate de chirie şi de variabilitatea
specifică a preţurilor pentru regie şi personal.
Promovare:
- pliante, mape;
- Internet;
- reviste de specialitate, şi nu numai;
- adoptarea unui sistem barter cu firme de publicitate;
- contracte cu firme de specialitate în organizarea petrecerilor, sonorizare, lumini;
- colaborarea cu supermarket-uri pentru livrarea de semipreparate;
- creearea unei divizii de delivery cu un nou concept de livrare ’in time’.
Poziţie:
- piaţa restaurantelor cu autoservire din toate centrele industrializate, noile parcuri industriale ale
companiilor naţionale;
- delivery pentru toate firmele doritoare.
Personal:
- implicarea personalului printr-o conducere consultativă şi participativă, la toate nivelurile;
PUNCTE SLABE
Produs:
- soluţii “importate” pentru design;
- ambalaj;
- nivel scăzut al personalizării la nivelul cumpărătorilor (culori, modele, servicii);
- momentan, marketingul produselor şi serviciilor, care este în lucru.
Preţ:
- tendinţăde scădere a preţurilor la anumite servicii şi / sau produse pentru penetrarea pieţei, fapt
ce necesită un volum mare de vânzări pentru acoperirea cheltuielilor.
Promovare:
- lipsa fondurilor pentru promovare la nivelul aspiraţiilor de ridicare a vânzărilor, şi bugetarea
prin autofinanţare
- pagină web, catalog - îmbunătăţite sau refăcute;
- nivel scăzut de livrare datorat lipsei de noi achiziţii.
Poziţie:
- lipsa canalelor de distribuţie alternative;
- lipsa unor statistici privind piaţa, tendinţele viitoare;
- studiul insuficient al mediului extern.
Personal:
- deficienţe de comunicare în organizaţie
- organizare deficitară, lipsă evaluare;
- lipsa unui departament important (resurse umane);
Resurse materiale:
- capacitate de livrare limitată, necesitatea achiziţionării de noi mijloace de transport.
Resurse financiare:
- investiţiile necesare se fac prin autofinanţare.
OPORTUNITĂŢI
Factori sociali:
- 31 -
- noile tendinţe ale segmentelor de piaţă vizate.
Factori tehnologici:
- exploatarea spaţiilor şi utilajelor prezente;
- posibilităţi de închiriere a spaţiilor nefolosite.
Factori economici:
-creşterea economică înregistrată;
-stabilitatea monetară;
-reducerea ratelor dobânzilor;
-accesibilitatea creditelor;
-puterea de cumpărare a pieţei din zonă.
Factori politici:
- stabilizarea mediului politic.
Mediul concurenţial:
- extinderea parcurilor industriale cu nevoie de proiecte de catering şi servicii.
AMENINŢĂRI
Factori sociali:
- lipsa de educare a populaţiei în sensul serviciilor specificate.
Factori tehnologici:
-creşterea preţurilor la utilaje, echipamente gastro, ustensile.
Factori economici:
- creşterea nivelului taxelor şi impozitelor;
- povara taxelor salariale.
Factori politici:
- schimbarile legislative frecvente.
Mediul concurenţial:
- intensitatea mare a competiţiei dintre concurenţii existenţi;
- creşterea concurenţei
- barierele de intrare slabe.
Siguranţa şi calitatea
Pentru a putea face faţă concurenţei pe piaţa romanească şi europeană, firma trebuie să
implementeze şi să certifice sisteme de management al calităţii şi de sigurantă alimentară.Unul
- 32 -
dintre obiectivele politicii manageriale ale organizaţiei este asigurarea siguranţei produselor
proprii, a continuităţii furnizării de produse de calitate şi satisfacerii cerinţelor clienţilor noştri.
Implementarea SMI (sistemului de management integrat) constituie o decizie strategică a
top-managementului organizaţiei, la baza căreia se află:
CAPITOLUL IV
MANAGEMENT ŞI ORGANIZARE
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate comercială,
instituţie, asociaţie, etc), în noua societate informaţională capitalul uman înlocuind capitalul
financiar ca resursă strategică.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialele lor de creştere şi dezvoltare, în
capacitatea lor de a-şi cunoaste şi depăşi propriile limite.
Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui subcapitol şi
prezintă acele persoane ce au un rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii.
Acţionarii societăţii
Derularea activităţii a devenit realitate prin participarea egală, la capitalul social al S.C.
Expert Catering S.R.L, a doi acţionari. Structura şi volumul capitalului social au variat în timp.
La data întocmirii planului de afaceri, structura capitalului social este de 60 % prima parte şi 40%
a doua parte.Toate acţiunile societăţii conferă drept de vot în AGA.
Descrierea echipei manageriale
Conducerea operativă a societăţii este asigurată de o echipă cu experienţă şi succese
înregistrate în activitatea anterioară. Componenţa acestei echipe se prezintă astfel:
- 34 -
Daniel Jalba, administrator şi manager general al unităţii, a absolvit Academia de Studii
Economice, Facultatea de Contabilitate şi Informatică de Gestiune, şi din 1998 a lucrat pe postul
de manager în diverse firme de catering.
Daniel Coman, managerul economic din cadrul departamentului financiar, a absolvit
A.S.E. Facultatea Finaţe Asigurări Bănci şi Burse de Valori în anul 2000, şi lucrează în domeniu
din anul 2001.
Ştefan Caragea, director de achiziţii în cadrul departamentului gestiune-achiziţii, a
absolvit Universitatea Româno-Americană, Facultatea de Marketing-Management, şi din 2000 a
lucrat ca director de vânzari în firme de catering.
Alexandru Badea, director al departamentului de marketing-vânzari, este absolvent al
Academiei de Studii Economice, Facultatea de Comerţ. Are o experienta de şapte ani în domeniul
său de activitate.
Simona Necula, director recepţii-evenimente şi supervizor proiecte puncte de desfacere,
licenţiată a facultaţii de Economie Generală din cadrul ASE, a lucrat timp de cinci ani ca
administrator al unei companii de catering specializată în organizarea de evenimente.
Maria Raducanu, director de producţie, a absolvit Universitatea Tehnică din Galaţi,
Facultatea de Industrie Alimentară; din anul 2000 a lucrat ca expert la catedra Gastro-Tehnică a
Centrului Naţional de Învăţământ Turistic, iar în 2003 a lucrat ca inginer tehnolog în cadrul
firmei de catering Gastro Service.
Ninel Sârbu, director calitate în cadrul departamentului de control-dezvoltare; are studii
de tehnologie alimentară, urmând cursurile Facultăţii de Chimie Alimentară din cadrul
Institutului Politehnic Bucureşti. A urmat cursuri de specializare HACCP şi ISO 9001:2000 şi a
lucrat în cadrul unei companii procesatoare de carne timp de 3 ani pe acelaşi post.
Compania şi-a format o serie de relaţii de consultanţă cu firme de audit extern din
domeniul financiar-contabil, juridic, calitate, siguranţă alimentară care, prin experienţa şi
specificul activităţii lor, contribuie la buna desfaşurare a afacerii.
Supravegherea gestiunii societăţii este asigurată de doi cenzori aleşi de Adunarea
Generală a Asociaţilor, care la sfârşitul fiecărei perioade de gestiune prezintă un raport al
activităţii firmei.
Atribuţii, responsabilităţi şi competenţe
Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative la management
sunt evidenţiate în Statutul societăţii şi Regulamentul de organizare şi funcţionare. Pentru
- 35 -
personalul de management şi execuţie, documentele ce consemnează sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile sunt fişele de post.
Adunarea Generală a Acţionarilor îndeplineste următoarele atribuţii:
- 37 -
coordonează şi organizează aprovizionarea cu materii prime, desfacerea produselor,
situaţia facturilor;
urmăreşte impactul pe care îl au produsele nou create cu piaţa şi, în urma concluziilor
rezultate, ia măsurile necesare pentru orientarea activităţii de creare şi proiectare a noilor
produse;
organizează şi răspunde ca noile produse să fie la nivelul celor de pe piaţa externă;
organizează şi răspunde de întocmirea de cataloage, pliante şi prospecte pentru
prezentarea produselor nou create şi executate de către societate, la târguri şi expoziţii în ţară şi în
străinătate;
execută, din dispoziţia managerului general, orice alte sarcini decât cele prevăzute
pentru acest post.
Relaţiile ce apar între componentele structurii de conducere şi care sunt înscrise în fişa
postului sunt:
a) relaţii de subordonare;
b) relaţii de colaborare (între directori, şefii de servicii, birouri, şefii de secţii);
c) relaţii de coordonare (între ocupanţii posturilor cu nivel de ierarhizare inferior-executie).
În anexa nr.8 este prezentat un tip de fişă a postului.
În anexa nr 3 este prezentată organigrama după care se va lucra, realizată sub forma unui
simplu grafic ce conţine câteva informaţii esenţiale despre personalul din subordine.
Politica şi strategia
- sincronizarea;
- selecţia;
- recompensarea salariaţilor;
- evaluarea performantelor.
- costuri de oportunitate.
- număr de angajaţi;
- 39 -
- tipuri de posturi (organigrama din anexa 3);
- aptitudini şi abilităţi;
- nivele de performanţă;
- sporirea atribuţiilor;
Evaluarea performanţelor
Veniturile lunare sunt comparabile cu cele ale celorlalte afaceri din acest domeniu. În
următorii ani, veniturile realizate de pe urma acestor activităţi vor acoperi în totalitate cheltuielile
generate de lansarea afacerii, la sfârşitul celui de-al II-lea an de activitate estimându-se realizarea
unor profituri reale.
Investiţii în echipamente :
Investiţiile necesare dezvoltării activităţii sunt estimate la 67.422 euro, şi sunt în totalitate
canalizate către tehnologizarea spaţiului de producţie.
Dintre utilajele necesare menţionăm:
Tabel nr. 6 : Lista echipamentelor necesare în dotare
Nr Echipamente Buc Preţ Valoare
1 Maşină gătit 6 arzătoare +cuptor 2 6700,0 euro 13400
2 Grătar 400 MC 1 1619,0 euro 1619
3 Friteuză (gaz/electrică) 2 cuve 1 999,0 euro 999
4 Hotă aspirantă (3m) perete 1 1547,0 euro 1547
5 Motor hotă 1 227,0 euro 227
6 Dulap frigorific simplu ventilat 1 821,0 euro 821
7 Dulap congelator simplu ventilat 1 2024,0 euro 2024
8 Dulap frigorific dublu ventilat 1 2642,0 euro 2642
9 Cuptor convecţie 6 gn1/1 1 2999,0 euro 2999
10 Spălător cuvă 1 buc 2 349,0 euro 698
11 Spălător cuvă 2 buc 2 522,0 euro 1044
12 Masă inox 1600/700/850 2 306,0 euro 612
13 Masă inox 2000/700/850 1 1024,0 euro 1024
14 Masă inox 1000/700/850 1 227,0 euro 227
15 Maşină spălat vase (capotă) 1 4362,0 euro 4362
16 Congelator vertical 360L 3 1903,0 euro 5709
17 Frigider de mână (pentru probe 1 231,0 euro 231
alimentare)
18 Raft inox 4 1369,0 euro 5476
19 Feliator 1 299,0 euro 299
20 Robot de bucătărie pentru legume 1 1677,0 euro 1677
21 Cărucior Inox 1 191,0 euro 191
22 Raft mobil GN 3 382,0 euro 1146
23 Cuptor cu microunde 1 346,0 euro 346
24 Dulap neutru inox 1 520,0 euro 520
25 Robot de bucătărie "blender" 1 198,0 euro 198
- 41 -
Polonice inox (diferite
26 dimensiuni) 6 10,0 euro 60
27 Palete inox (diferite dimensiuni) 4 9,0 euro 36
28 Tel inox (diferite dimensiuni) 4 9,0 euro 36
29 Cleşti diferiţi 4 9,0 euro 36
30 Furculiţă bucătar 2 5,0 euro 10
31 Spatulă plastic 6 3,0 euro 18
32 Cuţite bucătărie 15 9,0 euro 135
33 Site, ciururi 4 12,0 euro 48
34 GN 1/1 10 10,0 euro 100
35 GN 1/2 10 7,0 euro 70
36 Cratiţe cu capac (diferite mărimi) 8 33,0 euro 264
37 Oală cu capac (diferite mărimi) 5 32,0 euro 160
38 Cântar electronic (15 kg) 1 295,0 euro 295
39 Cântar electronic (300 kg) 1 499,0 euro 499
40 Suport casă marcat 1 720,0 euro 720
41 Linie caldă de servire (4 gn1/1) 1 1851,0 euro 1851
42 Vitrină frigorifică servire (4 1 2526,0 euro 2526
gn1/1)
43 Suport chifle, tacâmuri, tăvi 1 930,0 euro 930
44 Dulap cald 1 520,0 euro 520
45 Tăvi servire (plastic) 200 18,0 euro 3600
46 Farfurii bază 200 7,0 euro 1400
47 Bol ciorbă, salată 400 7,0 euro 2800
48 Furculiţe inox 200 1,0 euro 200
49 Cuţite inox 200 3,0 euro 600
50 Linguri 200 1,0 euro 200
51 Oliviere 30 9,0 euro 270
Analiza financiară
Conform Bilanţului Contabil din 2008 (anexa 1), se poate observa o creştere a activelor
imobilizate faţă de anii precedenţi cu 52.1% faţă de 2007 şi respectiv cu 203,6% faţă de 2006,
datorită unor achiziţii. Activele circulante cresc, de asemenea, în 2008, faţă de 2007 cu 58% şi
faţă de 2006 cu 83,71%, în special pe seama stocurilor, a creanţelor şi a investiţiilor pe termen
scurt. Datoriile cresc în 2008 faţă de 2007 cu 90% şi faţă de 2006 cu 86% pe seama creditelor pe
- 43 -
termen scurt şi a clienţilor debitori pentru sumele luate ca avans. Referitor la capitalurile proprii,
acestea au crescut în anul 2008 faţă de anul precedent cu 116,82% pe seama capitalului social.
Conform analizei Contului de Profit şi Pierdere (anexa 2), cifra de afaceri realizată în
2008 a crescut faţă de anul 2007 cu 6% şi faţă de 2006 cu 55.2% de aici observându-se o evoluţie
pozitivă a acesteia. Profitul net realizat în 2008 este cu 72,33% mai mare decât în anul precedent.
Rentabilitatea profitului net este de 10.52% în 2008, iar în 2007 de 8.18%, existând o uşoară
creştere.
Conform previzionării rezultatelor financiare pentru perioada 2009-2011 (anexa 3), putem
observa o uşoară diminuare a cifrei de afaceri în 2009 faţă de 2010 deoarece în anul 2009 se va
încheia un contract de prestări servicii de catering pe o perioadă de un an cu o firmă ce îşi va
muta sediul în afara ţării în anul 2010. Politica de dividende va fi restrictivă în anul 2009 întrucât
profitul net se va repartiza pe fondul, urmând ca din 2010 să se repartizeze pe dividende. Chiar şi
aşa, conform analizelor, profitul net va creşte în anul 2010 faţă de 2009 datorită diversificării
produselor şi activităţilor companiei Expert Catering. Impozitul pe profit s-a calculat în cotă de
16% conform Codului Fiscal, şi creşte direct proporţional cu creşterea venitului brut. Cifra de
afaceri va continua să crească în 2011 concomitent cu profitul net, aducând astfel un plus de
încredere atât asociatilor firmei cât şi partenerilor.
Menţinerea şi asigurarea calităţii este una dintre condiţiile primordiale de reuşită a
afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizează planul, este necesar să se
stabilească încă de la început faptul că satisfacţia clienţilor, la achiziţionarea produsului, este
prioritară.
Analizând cererea publicului pentru servicii de calitate şi poziţia favorabilă a afacerii dată
de noutatea ofertei, se consideră că punctul critic poate fi atins doar în situaţii de criză deosebit de
dure. Aceste dificultăţi ar putea fi generate de situaţii nefavorabile ale economiei naţionale (criză
economică), schimbări bruşte ale sistemului politic (defavorabil iniţiativei particulare, o
exagerată politică fiscală), dar şi de nepricepere organizatorică şi concurenţă neloială.
În final, concluzia este una singură, aceea că investiţiile vor asigura o dezvoltare sigură a
firmei şi stabilizarea pe piaţă, iar cota de piaţă ocupată este estimată a fi de aproximativ 15%.
Ţinând cont şi de concurenţă, necesitatea formării unui punct de lucru profesional şi centralizat
este imperios necesară, altfel costurile de producţie sunt mari iar soluţiile de progres sunt reduse.
Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmele
concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de îmbunătăţiri produselor şi
serviciilor puse la dispoziţie de către aceasta.
- 44 -
În primul rând, va fi necesară identificarea produselor / serviciilor concurente. Acestea ar
putea fi similare cu cele ale firmei, cu posibilitatea existenţei mai multor cauze ce trebuie
identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă, astfel, un rol important în promovarea imaginii
produselor şi serviciilor, şi implicit a firmei.
Prin atuurile sale confirmate – indicatorii de eficienţă economică prezentaţi -, datorită faptului că
pragul de rentabilitate este depăşit de venituri şi prin realizarea de profit, SC Expert Catering SRL
poate deveni un actor major pe piaţa de catering, în continuă creştere.
Bibliografie:
CUPRINS ANEXE :
- 46 -