ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE COMERŢ

Analiza riscului unui plan de afaceri

Coordonator ştiinţific :
Conferenţiar Univ. Dr. NELA POPESCU

Absolventǎ:
DUMITRU SIMONA

BUCUREŞTI
2009
 CUPRINS

Introducere..........................................................................................................................2

Cap. 1 Elaborarea unui plan de afaceri................................................................................3

1.1 Definirea planului de afaceri..................................................................................3

1.2 Structura unui plan de afaceri.................................................................................4

1.3 Conţinutul planului de afaceri................................................................................4

1.4 Riscurile asociate planului de afaceri.....................................................................7

1.4.1 Definirea riscului şi evoluţia analizei riscului.....................................7

1.4.2 Obiectivele analizei riscurilor.............................................................8

1.4.3 Clasificarea riscurilor..........................................................................9

Cap. 2 Studiu de caz - Planul de afaceri pentru extinderea „Sia”...................................20

2.1 Sumar..........................................................................................................20

2.2 Descrierea afacerii......................................................................................21

2.3 Planul de marketing.....................................................................................22

2.4 Planul managerial........................................................................................25

2.5 Planul financiar...........................................................................................29

Cap. 3 Prognozarea şi analiza riscurilor asociate planului de afaceri elaborat..................33

3.1 Riscuri asociate analizei nevoilor.................................................................33

3.2 Riscuri asociate pregǎtirii şi elaborǎrii proiectului.........................................33

3.3 Riscuri legate de execuţia planului de afaceri................................................34

Concluzii şi propuneri.....................................................................................................38

2
 Introducere

Condiţiile economice actuale impun desfaşurarea activitǎţii agentilor economici

utilizând un volum minim de resurse, dar şi descoperirea nişelor şi exploatarea lor, însǎ cu o
investiţie minimǎ.
Pentru a evita eşecul, decizia de investiţie va fi luatǎ abia dupa elaborarea unui plan de
afaceri prin intermediul cǎruia sǎ fie analizate toate elementele ce caracterizeazǎ investiţia.
Acest lucru este necesar, deoarece, chiar dacǎ în urma unui studiu a rezultat cǎ pe piaţa unui
bun ori serviciu cererea este mare şi decizia de investiţie pare a fi optimǎ, pot apǎrea
dificultǎţi de mare amploare precum costuri prea ridicate ori existenţa unor bariere de intrare
pe piaţa vizatǎ.
Desigur, chiar şi o decizie de investiţie supusǎ unei analize ample va fi caracterizatǎ
într-o anumitǎ mǎsurǎ de risc, însǎ anticiparea, chiar şi parţialǎ a acestora va sprijini reuşita
prin evitarea riscului, diminuarea efectelor, ori transferul riscului.
Cerinţele şi aşteptǎrile oamenilor referitoare la modalitatea de sǎrbatorire a
evenimentelor nupţiale s-au ridicat la un nivel foarte înalt, iar satisfacerea acestora necesitǎ
alocarea de timp, rǎbdare şi resurse materiale ridicate. Deşi economia naţionalǎ trece printr-o
perioadǎ dificilǎ datoratǎ crizei economice, conform statisticilor numǎrul cǎsǎtoriilor oficiate
nu a cunoscut o scǎdere, iar angajaţii tind sǎ petreacǎ mai mult timp la servciu, efectuând ore
suplimentare cu scopul de a-şi rotunji veniturile ori pentru a fi siguri cǎ işi vor pǎstra locul de
muncǎ.
În aceste condiţii decizia unei societǎţi de a investi pentru dezvoltarea capacitǎţii de a
presta servicii specifice organizǎrii evenimentelor nupţiale este, la prima vedere optimǎ.
Scopul acestei lucrǎri este de a analiza avantajele şi dezavantajele extinderii serviciilor oferite
de o societate deja existentǎ pe piaţa alimentaţiei publice, acest lucru fiind fǎcut prin
elaborarea unui plan de afaceri şi printr-o analizǎ amplǎ a riscurilor asociate acestui tip de
afacere.
În final se va stabili dacǎ dorinţa consumatorilor de a satisface aceastǎ nevoie
reprezitǎ o reala oportunitate pentru societatea supusǎ analizei, sau dacǎ riscurile şi costurile
presupuse de punerea în practicǎ a ideii de afacere sunt prea mari comparativ cu beneficiile.

Cap. 1 Elaborarea unui plan de afaceri

3
1.1 Definirea planului de afaceri

De-a lungul timpului economia în ansamblul ei a cunoscut o evoluţie acceleratǎ, care

a fost susţinutǎ de apariţia unor idei de afaceri, a unor societǎţi, de dezvoltarea şi
perfecţionarea celor deja existente. Este unanim acceptatǎ ideea cǎ dezvoltarea unei activitǎţi
sau începerea unei noi afaceri ar trebui fǎcute în urma întocmirii unui plan de afaceri. Acesta
are rolul de a ordona şi clarifica activitǎţile specifice fiecǎrei afaceri în anumite condiţii date
(ca instrument pentru mangement în vederea realizǎrii obiectivelor propuse) şi de a uşura
comunicarea cu partenerii de afaceri (în special cu aceia care pot oferi finanţarea necesarǎ).
Ideea de afacere trebuie sǎ fie cât mai bine evaluatǎ, trebuie stabilit clar care sunt
oportunitǎţile dar şi riscurile.
Planul de afaceri este un document fundamental, care reprezintǎ modul de comunicare
între întreprinzǎtori, potenţialii investitori şi creditori. De aceea, el trebuie sǎ fie convingǎtor,
bine organizat, logic, sa evidenţieze esenţialul, cǎci pe baza lui un întreprinzator poate atrage
capital şi, de asemenea, îi ajutǎ pe acţionari sǎ stabileascǎ obiectivele firmei şi sǎ mǎsoare
performanţele.
Paşii care trebuiesc urmaţi în elaborarea unui plan de afceri sunt prezentaţi schematic
în figura 1:
Fig. 1: Ciclul de planificare a afacerii

ANALIZA

ACTIUNEA MISIUNEA
CORECTIVǍ

MONITORIZAREA EVALUAREA
STRATEGIEI
IMPLEMENTAREA

Sursa: Dalota, Marius; Donath, Liliana. Managementul firmei prin planul de afaceri. Ed.
Sedona, 1997,p. 42
Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii, prin care se
stabilesc obiective realiste, activitǎţile necesare pentru realizarea acestora şi succesiunea lor,
se dimensioneazǎ resursele, stabilindu-se principalele elemente de naturǎ financiarǎ, tehnicǎ,
managerialǎ, de marketing etc., în vederea asigurǎrii profitabilitǎţii afacerii. De asemenea, un
4
plan de afaceri eficace oferǎ posibilitatea evaluǎrii unei noi idei de afaceri, putând da o
imagine clarǎ asupra fezabilitǎţii sale, şi permite identificarea riscurilor şi obstacolelor care
pot sǎ aparǎ şi stabilirea unor strategii pentru surmontarea acestora1.

1.2 Structura unui plan de afaceri

Planul de afaceri cel mai rǎspândit şi devenit traditional, este planul de afaceri
integral, eleborat în 10-20 pagini, care prezintǎ detaliat operaţiunile şi proiectele de viitor ale
firmei în cauzǎ, şi care de cele mai multe ori este structurat astfel:
1. Sumar
2. Descrierea afacerii - prezentarea agentului economic
- prezentarea afacerii in sine.
3. Planul de marketing - Produsul care se va realiza sau tipul de serviciu prestat
- Segmentul de piaţǎ vizat
- Strategia de comercializare
4. Planul managerial - Managementul de producţie
- Managementul firmei
5. Planul financiar - Calcularea nevoilor de fonduri
- Folosirea fondurilor
- Finanţarea
- Situaţia previzionatǎ pe 2-3 ani

1.3 Conţinutul planului de afaceri

Fiecǎrei componente a planului de afaceri trebuie sǎ i se acorde o importanţǎ ridicatǎ,

întrucât o analizǎ competentǎ a tuturor elementelor legate de afacere va diminua riscurile
unui eşec viitor al aceteia.
Sumarul – reprezintǎ un rezumat concis şi incisiv al strategiei prezentate în planul de
afacerii. Un punct critic ce trebuie comunicat în sumar este competenţa specificǎ a firmei
(punctele forte) şi factorii care vor face ca afacerea firmei sǎ fie de success în competiţia pe
piaţǎ.
Sumarul planului de afaceri va conţine:

1
Radu, Victor coord.; Avrigeanu, Alina; Zirra, Daniela. Planul de afaceri. Ed. Mărgăritar, Bucureşti
2004. p 17

5
 - Scopul planului de afaceri: atragerea investitorilor; planul operational pentru
controlul afacerii
- Analiza pieţelor: mǎrimea pieţei ţintǎ; caracteristicile pieţei ţintǎ (demografice,
geografice etc)
- Firma: nevoile pe care firma le va satisface; produsele sau serviciile oferite de firmǎ
pentru satisfacerea acestor nevoi
- Activitatea de marketing şi vânzǎri: strategia de marketing; strategiile de vânzare;
cheia de success în competiţia pe piaţǎ
- Cercetarea şi dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme; eforturi
în curs
- Organizarea şi personalul: managerii de success şi patronii firmei; direcţiile cheie de
acţiune vizând personalul firmei
- Informaţii financiare: necesarul de fonduri şi folosirea lor; rezumatul perspectivei
financiare (incluzând o justificare sumarǎ a estimarii nivelurilor viitoarelor vânzǎri)
Descrierea afacerii – presupune o descriere mai amplǎ a elementelor definitorii ale
afacerii şi cuprinde:
a) Prezentarea agentului economic: denumirea şi forma juridicǎ; adresa şi numǎrul de
înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului; proprietarii; scurt istoric şi valoarea capitalului
social
b) Prezentarea afacerii: descrierea afacerii; data demarǎrii şi stadiul actual; stadiul de
viaţǎ a domeniului şi a prodususlui/ serviciului; acţiunile derulate pânǎ în momentul
solicitǎrii finanţǎrii; prezentarea dimensiunii afacerii şi a necesarului de finanţare; activitǎţile
care se vor realiza dupa obţinerea finanţǎrii; prezentarea obiectivelor urmǎrite de agentul
economic prin realizarea afacerii; impactul asupra mediului ambient.
Planul de marketing – presupune analiza unor elemente precum:
a) Produsul care se va realiza sau tipul de serviciu prestat
- Descrierea detaliatǎ a produselor/serviciilor (Avantajele specifice produselor/
serviciilor, Capacitatea de a satisface cererea pe piaţǎ, Avantajul competitiv)
- Parametrii economici
b) Segmentul de piaţǎ vizat
- caracteristicile distinctive ale principalei pieţe ţintǎ şi ale segmentelor de
piaţǎ ale firmei, îngustarea pieţei ţintǎ spre o mǎrime manageriabilǎ. Eforturile de penetrare a
pieţelor ţintǎ privesc: extinderea spre nevoile curente, demografia, localizarea geograficǎ,
tendinţele ciclice sezoniere

6
 - Clienţi: identificarea cererii, analiza cererii, soluţionarea proceselor de
evaluare a cererii
- Concurenţi: identificarea competitorilor, punctele forte (avantajul
competitiv), punctele slabe (dezavantajul competitiv), importanţa pieţei ţintǎ a firmei pentru
competitorii sǎi
- Bariere de intrare pe piaţǎ: cost de investiţie, timp, tehnologie, caracteristici
de personal, inerţia clienţilor, loialiatea pentru marca, relaţii existente, existenţa patentelor şi
a licenţelor
c) Strategia de comercializare: politicile de produs, de preţ şi de distribuţie, modul de
vânzare, modul de promovare
Planul managerial - cuprinde detalii referitoare la:
a) Managementul de producţie
- Procedee de desfacere a producţiei, serviciilor
- Capacitǎţile de producţie şi servire: interne şi externe; creşterile de anticipaţie
ale capacitǎţii de producţie (investiţii, factorul timp, costul direct şi indirect)
- Avantajul operaţional în producţie prin: tehnologii şi utilaje ( mijloace fixe
necesare şi caracteristicile lor, modul de achiziţionare, regimul de exploatare, asistenţǎ
tehnicǎ şi service);experienţa în activitate; economii de scarǎ; reducerea costurilor directe
- Furnizorii firmei: identificarea furnizorilor elementelor critice ale producţiei
(furnizorii principali şi secundari); cerinţele privind ciclul de producţie (funcţionarea şi
organizarea activitǎţii, procesul de producţie, asigurarea şi controlul calitǎţii, manipulare şi
transport, suprafeţe de producţie şi desfacere); deservirea relaţiilor contractuale existente şi
anticiparea celor viitoare
b) Managementul firmei
- Structura organizatoricǎ a firmei – organigrama firmei şi explicarea ei;
managerii cheie (nume, poziţie, descrierea sumarǎ a pozitţei dobânditǎ în firmǎ şi a
principalelor sarcini, principalele responsabilitǎţi şi autoritatea ierarhicǎ, abilitǎţi specifice şi
experienţa care adaugǎ o competenţǎ distinctivǎ firmei, nivelul de salarii şi stimulente
acordate managerilor
- Resurse umane: necesarul de personal; personalul angajat; structura şi
pregǎtire profesionalǎ; politica de salarizare şi de securitate a muncii
- Tipul legal de firmǎ, proprietate, parteneriat
- Proprietarii: nume, procent de proprietate; implicarea în activitǎţile firmei;
forma sub care este deţinutǎ proprietatea în firmǎ (stoc de acţiuni, pachet de acţiuni); capital
deţinut

7
 - Consiliul de administraţie( Boardul de directori): nume, poziţia în board;
extinderea implicǎrii în firmǎ; experienţa, competenţǎ, studii; contribuţia la succesul firmei
(în trecut şi estimari pentru viitor)
Planul financiar
a) Calcularea nevoilor de fonduri: sumele, intervalul în care se mobilizeazǎ, tipul de
capital, termene etc.
b) Folosirea fondurilor: cheltuielile de capital; fond de rulment; active; obţinerea de
fonduri
c) Finantarea: emisiune de acţiuni şi obligaţiuni ori autofinanţare etc
d) Situatia previzionatǎ pe 2-3 ani: bilanţ; contul de profit şi pierdere; flux de numerar
sau de lichiditǎţi (cash flow); pragul de rentabilitate

1.4 Riscurile asociate planului de afaceri

1.4.1 Definirea riscului şi evolutia analizei riscului

Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având efecte posibil
păgubitoare şi ireversibile.
Specialistii considerǎ cǎ succesul în afaceri este în ultima instanţǎ o problemǎ de
adaptare la mediu, conectarea dinamicǎ a firmei la mediul economico-social fiind o premisǎ a
funcţionalitǎţii eficiente a acesteia. Orice agent economic îşi desfasoarǎ activitatea având ca
scop final obţinerea de profit. Indiferent de domeniul de activitate al acestora, atingerea
obiectivelor agenţilor economici este caracterizatǎ de incertitudine care poate presupune atât
piedici cǎtre succes dar şi oportunitǎţi de creştere a acestuia. Noţiunea de risc în afaceri este
inseparabil legatǎ de noţiunea de rentabilitate şi de cea de flexibilitate. Rezultatul firmei este
influenţat de evenimentele neprevǎzute care însoţesc activitatea sa.
Riscul în afaceri se traduce prin variabilitatea rezultatului, afectând rentabilitatea
activelor şi în consecinţǎ rentabilitatea capitalului investit. Aceasta variabilitate poate fi cu
atat mai bine stǎpânitǎ, cu cât firma posedǎ un grad mai mare de flexibilitate.
Riscurile activitǎţii economice rezultǎ în principal din incapacitatea firmei de a-şi
adapta continuu costul şi de a se adapta la mediul economic.

8
 Analiza şi managementul riscului nu elimina riscul, ci permit evaluarea efectelor
expunerii la risc şi alocarea judicioasǎ a resurselor între diferite proiecte investiţionale,
precum şi elaborarea planurilor şi prognozelor privind perspectivele afacerii.2
Indiscutabil, în analiza, evaluarea şi estimarea riscului este foarte importantǎ
clarificarea naturii riscului, ale cǎrei surse pot fi extrem de diverse: definirea afacerii,
modalitatea de finanţare aleasǎ, sistemul logistic utilizat, condiţiile locale de piaţǎ, resursele
estimate, relaţiile comerciale, comunicarea şi altele3.
În timp ce conceptul de acceptare (tolerare) a riscului aparţine civilizatiilor greacă şi
arabă, conceptul de monitorizare a riscului este relativ nou, conturându-se abia între anii
1950-1960. Managementul riscului şi-a dobandit aplicabilitatea în anii 70, în special în
Statele Unite, cu predilecţie în sectorul bunurilor de larg consum, infrastructurii, energiei,
transporturilor, explorǎrilor petroliere şi spaţiale. In deceniul 8, cele mai puternic analizate
riscuri au fost cele politice. Departe de a fi epuizat, managementul riscului a devenit un
subiect intens de cercetare, având la bază, încă din 1994, trei concluzii majore:
- similar hazardului, o activitate necunoscută presupune un risc
- asocierea dintre risc şi hazardul particular nu este întotdeauna corectă
- interesul, convenienţa sau urgenţa nu pot fi disociate de risc, chiar şi în cazul în care
acţiunea declanşată de acestea a fost un succes.
Actualmente, practic toate obiecivele şi procesele operaţionale sunt expuse riscului,
ceea ce a condus la schimbarea preocupǎrilor privind interesul faţǎ de anumite categorii de
risc.4
1.4.2 Obiectivele analizei riscului
Existǎ diferite motivaţii ale analizei riscului, precum identificarea factorilor de risc la
care poate fi expusǎ firma; dobândirea unui avantaj competitiv printr-o bunǎ cunoaştere a
factorilor de risc; protejarea împotriva pierderilor; pentru a aface faţǎ riscurilor externe;
alocarea eficientǎ a capitalului; evitarea unor riscuri; identificarea riscului cu efect de
contagiune; flexibilitatea organizaţionalǎ; ameliorarea PER (price earning ratio); reducerea
costurilor cu acoperirea riscului (asigurare, hedging etc.).
Oricare ar fi motivaţia realizarii unei asemenea analize, concluzia care se poate
deduce este ca o analizǎ sistematica a expunderii la risc conduce la o mai bunǎ alocare a

2
Popescu, Nela.Noi tendinte in analiza riscului in afacerile comerciale. Ed.ASE, Bucuresti, 2004, p. 5
3
Ibidem 2
4
Un studiu realizat in 1999 de catre Biennal Risk Financing Brand Insurance Surveys, Marea Britanie, releva ca
70% din intreprinderi aveau asigurare impotriva catastrofelor fata de doar 26% in 1991; demn de remarcat faptul
ca preocuparile privind analiza si gestiunea riscurilor nemateriale ( comerciale si operationale) tind sa le
depaseasca pe cele referitoare la riscurile clasice si asigurabile.

9
resurselor, chiar şi atunci când nu genereazǎ neaparat rezultate cantitative impresionante,
scopul analizei riscului fiind acela de a sprijini decidentul în orientarea acţiunilor sale.5

1.4.3 Clasificarea riscurilor

Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre
acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea
acestora. O clasificare generală a riscurilor pe categorii se face conform Fig.1.1.

Cu impact scǎzut sau ridicat

RISCURI Mai mult sau mai puţin

cunoscute

Cu probabiliatete de producere
scazutǎ sau ridicatǎ

Fig1.1. Clasificare generală a riscurilor funcţie amploarea impactului, grad de cunoştere şi

inerenţa lor.
Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de
analiza financiară, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor
posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situaţii particulare. Riscurile, pot sǎ fie
asigurabile pentru cǎ sunt calculabile. Formula de calcul este urmǎtoarea:
Risc = pei * a p / c

unde: pe - probabilitatea producerii evenimentului i,

i

ap/c - amplitudinea pierderii sau câstigului asociat afacerii, în cazul producerii

evenimentului i. [Popescu Nela, 2004]
O clasificare a riscurilor este realizată în mod particular de către managerii de risc ai
proiectelor. Aceştia, în general îşi dezvoltă procedurile interne de evaluarea riscului,
dezvoltarea unei strategii de răspuns la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor,
din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Firma Standish Group a derulat în anul 1995 un studiu asupra a peste 1000 de
manageri, obiectul acestuia fiind constituit de principalele motive şi riscuri care duc la eşecul
unui proiect. Pe primele 10 locuri care au rezultat în urma acestui studiu, s-au situat riscurile
de mai jos:1) Cerinţele incomplete privind proiectul; 2) Partenerii neimplicaţi total în proiect;
3) Insuficienţa resurselor; 4) Estimarea nerealistǎ a rezultatelor proiectului; 5)Suportul
executiv insuficient; 6) Schimbǎrile survenite în timpul derulǎrii proiectului; 7) Planificarea
5
Eadem 2, p 7

10
precarǎ a activitǎţilor; 8) Lipsa elementelor esenţiale pentru derularea proiectului; 9)
Managementul defectuos;10) Suportul tehnologic slab
Riscurile fazelor principale ale unui plan de afaceri
Faza I. Analiza nevoilor
Sunt patru categorii de risc care trebuie luate în considerare înainte de lansarea
proiectului:
- riscul de concurenţa (bariere de intrare, concurenţa, etc.)
- riscul de piaţǎ (conjuncturǎ comercialǎ, obiceiuri)
- riscuri comerciale (fabricaţia produsului, la termen, raportul cost / calitate)
- riscuri tehnologice (norme, competenţe)
Proiectantul doreste sǎ posede informaţii precise şi de duratǎ asupra naturii nevoilor
de satisfǎcut iar în acest stadiu riscurile sunt de obicei de natura informaţionalǎ. Din aceasta
categorie este riscul documentaţiei – documentaţie de proiect cu erori sau omisiuni, semnată
de oameni care nu aveau competenţa să o avizeze sau care nu respectă jurisdicţia, legile ţării
sau ale ţărilor dacă sunt documentaţii în proiecte ce se desfăşoară între parteneri din mai
multe ţări. În domeniul tehnologiei informaţiei toate paginile web trebuie să respecte legile
ţării în care este formată pagina respectivă de web. Controlul pagini web este de resortul
justiţiei, sesizată de particulari sau de puterile publice.
Factorii care pot mǎri riscul pot fi:
- inexistenta sau incompleta cercetare anterioarǎ în domeniul proiectului
- nevoie greşit formulatǎ
- funcţiuni sau restricţii nespecificate de cǎtre utilizator
- funcţiuni a cǎror complexitate este greşit evaluatǎ la momentul analizei nevoilor, existând
o subestimare a nivelului de dificultate care necesitǎ a face apel la resurse costisitoare
- funcţiuni non-negociabile, impunând obiective foarte restrictive pe plan tehnic, de preţ sau
termene
- alegerea unor performanţe funcţionale fǎrǎ a fi impuse de nevoile manifestate
- necunoaşterea normelor şi legilor impuse anumitor produse
Faza a – II – a. Pregatirea şi elaborarea proiectului
Consideraţiile din faza de analizǎ şi concepţie au un efect important în faza de
execuţie a proiectului. În cea de a doua fazǎ se pot nominaliza urmǎtoarele riscuri:
- riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor.
- numeroase slǎbiciuni şi ezitǎri constatate în prima versiune de proiect; acestea sunt
agravate de o documentaţie tehnicǎ incompletǎ şi mai puţin competentǎ.

11
- subestimarea complexitǎţii metodelor şi a procedeelor de concepţie (programe,
microcontrolere de automatizare) şi deci acordarea unui timp prea scurt pentru învaţarea şi
stapânirea tehnicilor de lucru.
- dificultǎţi în definirea şi planificarea etapelor prevǎzute în program.
- greşita apreciere asupra disponibilitǎţii şi performanţelor resurselor utilizate; în general
existǎ tendinţa de supraestimare a performanţelor şi de subdimensionare a costurilor şi de a
fi prea optimişti cu privire la termene.
- daca luǎm în considerare şi subcontractarea anumitor firme specializate dimensionarea
performanţelor resurselor reprezintǎ o acţiune deosebit de laborioasǎ şi riscantǎ.
- imprecizia sarcinilor - în studiile preliminare proiectului informaţiile manipulate nu pot fi
întotdeauna foarte exacte, definind aproximativ un anumit apreciabil numǎr de caracteristici
fundamentale (lista de sarcini ce trebuie realizate, duratele asociate diferitelor sarcini,
consumul resurselor umane şi materiale asociate fiecǎrei sarcini, criterii de calitate) etc.
- Expunerea eronatǎ a sarcinilor - se prezintǎ obiectivele principale şi mijloacele atribuite,
însǎ nimic nu garanteazǎ coerenţa între obiectivele propuse şi mijloacele care nu pot rezulta
decât din evoluţia iterativa între diferitele pǎrţi componente ale proiectului. În aceasta fazǎ
dificilǎ se procedeazǎ în aşa fel încât competenţa şi onestitatea sǎ prevaleze. Incompetenţa
anumitor actori trebuie ocolitǎ şi eliminatǎ negocierea în furnizarea de date eronate.
Onestitatea intelectualǎ este mai dificil de asigurat decât incompetenţa: comanditarii
proiectului sunt tentaţi sa abuzeze de poziţia lor pentru a limita excesiv mijloacele în raport
cu obiectivele alocate, în schimb responsabilii cu execuţia sarcinilor ar vrea sǎ-şi pǎstreze o
rezervǎ de manevrǎ pentru a se înarma contra eventualelor dificultǎţi în execuţie şi pentru a-şi
putea respecta angajamentele pentru care vor fi judecaţi. Rezultǎ cǎ schimburile de informaţii
au toate şansele sǎ fie ,,deformate” din ambele pǎrţi ; obiectivul transparenţei fiind în mod
sigur în afara puterii de percepţie şi informaţiile nu au decât un rol tehnic iar efectele
denaturate ale acestei tranzacţii informaţionale ar putea fi doar limitate.
- Riscurile tehnice şi de industrializare - În acest context pot fi evidentiate urmǎtoarele
riscuri :
a) subestimarea complexitǎţii produsului/serviciului sau a caracterului sǎu inovator
poate conduce la o greşitǎ percepţie a dificultǎţilor la nivelul coordonǎrii proiectului;
b) alegerea unui nou procedeu de fabricare se sprijinǎ pe ipotezele privitoare la timpul
de desfǎşurare şi la performanţa procedeului, care condiţioneazǎ obiectivele de preţ (cost),
termene şi calitate; aceste performanţe pot sa nu fie atinse decât mobilizând mai multe
resurse;

12
 c) posibila apariţie a unui nou procedeu de fabricaţie sau a unei noi tehnici în cursul
executǎrii unui proiect ar putea duce la abandonarea unei soluţii tehnice cunoscute, eventual
realizatǎ parţial, dacǎ noul procedeu diminueazǎ costul, creşte fiabilitatea sau îmbunǎtǎţeste
alte performanţe;
d) relaţiile de anterioritate între sarcini pot sǎ-şi dubleze legǎturile tehnice:
specificaţiile unei sarcini se traduc, de exemplu, prin fabricarea unui produs cu caracteristici
tehnice precise probabil realizat prin descendenţii sǎi; dacǎ nu este aşa, conţinutul însǎşi al
sarcinii garanţie pentru utilizarea produsului ar trebui sǎ fie revizuit cu preţul cheltuielilor şi
al întârzierii suplimentare.
e) combinarea mai multor soluţii verificate poate determina probleme dificil de
prevǎzut. În fabricarea unui prototip de vehicul nou pornind de la componente verificate pot
surveni probleme de asamblare greu surmontabile.
f) ignorarea resurselor exacte, atât umane cât si materiale, ignorarea mobilizǎrii lor şi
a capacitǎţii de executare a muncii cerute în intervalul de timp determinat. O subestimare a
complexitǎţii unei sarcini poate necesita resurse mai sofisticate decât cele prevǎzute.
g) incoerenţa dintre resurse - introducerea unei noi maşini poate avea drept consecinţe
necesitatea formǎrii prealabile (sau recrutarea) de operatori precum si adoptarea unei noi
tehnologi sau modalitate de întreţinere; lipsa de stapânire a proceselor de desfaşurare şi de
urmǎrire a proiectelor; procedurile utilizate pentru elaborarea proiectului pot limita
schimburile de informaţii şi angajamentele luate; absenţa procedurilor formale duce la o
detectare tardivǎ a problemelor sau a devierilor, iar acţiunile de corectare abordate sub
presiunea urgenţei pot sǎ nu fie cele mai bune; conflictele dintre compartimentele implicate
în proiect apar inevitabil; procedurile de rezolvare utilizate în atenuarea conflictelor pot fi
inexistente sau neadaptate situaţiei, ceea ce sporeşte anumite riscuri specifice.

Faza a III – a. Executia proiectului

În faza de execuţie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slǎbiciuni în
detectarea şi analiza informaţiilor critice (diagnostic întârziat, diagnostic eronat, rǎspunsuri
improprii). În cursul executǎrii proiectului, evenimentele nefavorabile (prevǎzute sau nu) pot
sǎ compromitǎ obiectivele proiectului, iar noţiunea de risc are un sens specific. Riscurile
atrase în faza executǎrii proiectului poate fi abordat fie din punctul de vedere al activitǎţii
interne a firmei, fie din punctul de vedere al mediului extern în care evolueazǎ aceasta.

A. RISCURI INTERNE:
13
a) Riscul tehnologic, de producţie, inovaţie, tehnic: incompatibilitatea între tehnologiile
vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare folosind
tehnologia informaţiei.
Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor, inovaţiilor scontate
în domeniul producţiei. Vizează aspecte ca: fiabilitatea şi estetica produselor sau
tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie. Într-o anchetă
realizată de Mercury Interactive Corporation, în SUA şi Europa, 30% din întreprinderi
estimează că reuşesc să testeze convenabil calculatoarele înainte de folosire, iar 16%
ameliorează calitatea unei aplicaţii şi a serviciului căruia îi este ataşată în timpul utilizării
sale. Principala prioritate este de a scădea costul general al infrastructurii cu 50% prevăzând
transformarea sistemului informatic aplicîndu-i un model bazat pe servicii sau centrîndu-l pe
activităţile întreprinderii. Din declaraţia a 83% dintre persoanele interogate reiese că vor
investi în versiuni noi ale aplicaţiilor lor în următorii doi ani, iar 54% prevăd cumpărarea de
noi aplicaţii. În loc să îşi procure utilităţi care corespund exact nevoilor activităţilor pe care le
are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe piaţă.6
Riscul de producţie are dept componente riscurile asociate utilizării de noi tehnologii.
Riscul de producţie vizează aspecte care concură la nerealizarea proiectului în termenii
prevăzuţi în contracte, fiind transferat companiei care asigură contra cost prin contracte de
service asistenţă tehnică sau la alte companii prin asigurări suplimentare.
Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin
inovaţii brevetate, sau aplicaţii – societatea producǎtoare nu reuşeşte sǎ ofere ţărilor
dezvoltate serviciile şi produsele la parametri proiectaţi.
Riscul tehnic caracterizeazǎ un eveniment nedorit - specific exploatǎrii sistemului
tehnic/tehnologic; ca exemplu, în domeniul tehnologiei informaţiei existǎ riscuri tehnice ca:
împuţinarea adreselor disponibile, căi de rulare- căutare saturate, dificultăţi de instalare şi de
configuraţie. Evaluarea riscului generat de dimensiunea tehnologicǎ, reclamǎ printre altele:
evaluarea gradului de protecţionism tehnologic şi tipul barierelor; contingentari, tarife
aplicate bunurilor de capital, în special; obligaţia de a utiliza materii prime indigene etc.;
identificarea restricţiilor tehnologice impuse de ţara gazdǎ este necesarǎ în cazul
internaţionalizǎrii producţiei pentru a fi evitate neconcordanţele dintre tehnologia utilizatǎ în
ţara vizatǎ şi tehnologia curentǎ folositǎ de cǎtre firmǎ precum şi sistemul de protejare a
dreptului de proprietate intelectualǎ şi fiabiliateta acestuia.7

6
Opran, Opran; Constantin; Paraipan, Liliana; Stan, Sergiu; Managementul riscului, p. 17
7
Eadem 2, p 49

14
b) Riscuri în gestionarea resurselor umane – problemele care pot apǎrea în gestionarea
resurselor umane sunt cele ca: lipsa de competenţă; depăşirea competenţei; exces de putere;
mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect. Factorul general de educaţie
este cel mai puternic în ceea ce priveşte expunerea la mesaje despre evenimentele politice,
publice, culturale şi sociale. Expunerea la informaţie variază în funcţie de vîrstă: creşte
atingînd un maxim între 30 şi 40 de ani, pentru a descreşte apoi. Doar persoanele cu un înalt
nivel de educaţie urmăresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt
pregătiţi să perceapă. Educaţia formează deprinderea de a examina sursele de la care se obţin
informaţii conducînd la selectarea lor cu evidenţierea erorilor şi a provenienţei lor. Un alt
aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare şi descalificare a
salariaţilor. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienţei de lucru care se
produce odată cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de
informaţii cu un proces de scanare a unei baze de date şi se înlocuieşte judecata şi experienţa
cu proceduri de învăţare sau cu modele şi calcule. Scade capacitatea de expertiză a unei
situaţii şi a cunoaşterii provenite din experienţă. Sistemele tradiţionale trebuie combinate cu
calculatorul, acest lucru însemnând management ştiinţific. Cunoaşterea practicilor
manageriale este mai importantă decît cunoaşterea detaliată a fiecărui proces în parte.
Responsabilitatea profesională este o problemă de educaţie socială şi ea trebuie
formată în procesul de instruire şi desăvîrşită în primii ani de muncă.
c) Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere.
d) Riscuri de logistică- comunicaţii interne şi externe companiei.
e) Riscul de firmă/companie
Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, risc conjunctural se combină
producînd riscul de firmă/companie. Există o contradicţie aparentă între nevoia de
comunicaţii şi conectivitate, pe de o parte şi necesitatea asigurării confidenţialităţii şi
autentificării datelor la calculatoare şi reţele, pe de altă parte.
Riscul operaţional este dat de apariţia unor probleme în cursul desfǎşurǎrii
activitǎţilor societǎţii. Câteva dintre acestea sunt: dificultǎţi în aprovizionarea cu materii
prime; personal insuficient pregǎtit; probleme generate de exploatarea greşitǎ a instalaţiilor;
întârzieri în derularea încasǎrilor şi plǎţilor; imposibilitatea realizǎrii unor canale adecvate de
distribuţie a produselor realizate; înstrǎinarea unor informaţii legate de produs sau tehnologia
utilizatǎ. Riscul operaţional poate fi dat de: suprapreciere; abundenţa de informaţii şi viteza
lor; timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt; supravegherea continuă; dependenţa
de sisteme automate; dependenţa de specialiştii în calculatoare - sistemele de control
computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a învăţa cum să se descurce în situaţii

15
critice.Volumul crescut al tranzacţiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau
înlocui experienţa de piaţă, defecţiunile sistemelor tehnice, senzaţia inutilităţii, iluzia
comenzii fără a avea autoritatea necesară, lipsa unei generaţii de tranziţie în domeniul
finanţelor.
Riscul comercial - este direct legat de calitatea poziţiei concurenţiale pe piaţă atât a
firmei cât şi a produsului ( produselor ) sau serviciului ( serviciilor) acesteia; acest risc
produce o mare diferenţă între obiectivele stabilite în planul de afaceri şi realizările obţinute;
caracterizează ineficienţa politicii comerciale (a procesului de aprovizionare, stocare şi
vânzare), a politicii de preţuri practicate de întreprindere, precum şi competitivitatea
produselor sale.
Riscul de implantare – produsele ori serviciile unei societǎţi pot eşua în a se numǎra
printre preferinţele consumatorilor dacǎ nu existǎ strategii de implantare adaptate condiţiilor
economice, politice, sociale din ţara gazdǎ, ori dacǎ societatea nu se poate adapta la condiţiile
de mediu.
f) Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate.
g) Riscul reputaţional - existenţa unei imagini nefavorabile a firmei sau a produselor sale pe
acea piaţǎ.
B. RISCURI EXTERNE
Riscurile externe se manifesta în mediul în care firma îşi desfaşoarǎ activitatea:
a) Riscuri politice – se referǎ la schimbǎrile care pot modifica radical mediul economic în
care firma îşi desfaşoarǎ activitatea ori îşi distribuie produsele/serviciile. Acestea pot fi:
schimbări frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului fapt care duce la
nesiguranţă în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare
profesională, de cultură tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apariţia unor
puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" şi efectul în
plan imediat devine incontrolabil.
b) Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate,
embargouri, blocade economice
c) Riscuri financiare – Exprimă incapacităţile firmei de a se adapta la presiunile exercitate
de un mediu instabil utilizând cât mai puţine resurse. Aici se pot evidenţia următoarele: riscul
de preţ, riscul generat de rata inflaţiei, riscul fluctuaţiei ratei dobânzii, riscul valutar, riscul de
transfer valutar, risc de aplicare TVA.
Riscul de preţ - apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul
elaborǎrii proiectului şi momentul punerii sale în practicǎ. Preţul extern poate rămâne
constant sau poate scădea în timp ce preţul intern creşte datorită ridicării preţului energiei

16
electrice sau a materiilor prime ori al manoperei. Acest risc se resimte mai ales în cazul
previziuni pe termen lung, dacă preţul luat în calcul este fix.
Riscul fluctuaţiei ratei dobânzii. Analiza riscului de dobandǎ se materializeazǎ în
analiza riscului de venit şi a riscului de capital, ceea ce reprezintǎ în fapt, aversul şi reversul
aceleiaşi monede. Cei ce se împrumutǎ se expun riscului de venit. O creştere a ratei dobânzii
determinǎ suportarea unui cost de oportunitate invers.8
Riscul generat de rata inflaţiei. Inflaţia induce investitorilor douǎ neajunsuri:
creşterea ratei dobânzii al cǎrei efect negativ este reflectat în scǎderea valorii de piaţǎ a
investiţiei, concomitent cu scǎderea puterii de cumpǎrare a monedei locale, generatǎ de
creşterea preţurilor la bunurile şi serviciile oferite pe piaţǎ.9
Riscul valutar. Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în
cadrul unei tranzacţii fianciare ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere)
a valutei de contract, în intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării
plăţii în valută. Riscul valutar apare frecvent în condiţiile actuale ale economiei de piaţă în
care cursurile monetar fluctuează sub imperiul legii cererii şi ofertei. Creşte riscul valutar,
vulnerabilitatea ţării în faţa şocurilor exteme dacă populaţia va ţine banii în bănci, în valută.
Acest lucru este posibil în urma schimbării comportamentului de economisire al populaţiei.
Un alt comportament poate fi cel de a ţine banii, tot în valută, acasă. Fondurile care nu mai
sunt atrase de bănci pot influenţa consumul, având efect asupra creşterii preţurilor.
Riscul de transfer valutar. Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiţii cu
caracter economic, financiar, valutar sau politic care ar putea împiedica transferul valutei de
către o societate. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restricţii pentru efectuarea
transferului valutar sau când taxele de transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de preţ şi
cele valutare există intercondiţionare. Pierderile datorate fluctuaţiei monetare se reflectă în
deteriorarea preţului real, iar schimbarea preţurilor produselor şi serviciilor influenţează
fluctuaţiile cursurilor monetare.
Risc de aplicare TVA. Legile şi reglementările actuale favorizează întreprinderile
americane în detrimentul societăţilor stabilite în Uniunea Europeană prejudiciind în
consecinţă bugetul statelor membre ca şi resursele comunitare care sunt constituite în mare
parte din încasări TVA. În timpul fazei initiale a investiţiei, consorţiul de proiect poate fi pus
în situaţia de a înregistra TVA deductibil în exces, acesta putând solicita rambursarea TVA.
Experienţe diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat că sunt posibile
întârzieri substanţiale în rambursare, aceasta ducând la pierderi monetare (afectează fluxurile
8
Eadem 2, p 24
9
Popescu, Nela.Noi tendinte in analiza riscului in afacerile comerciale:teza de doctorat. Bucuresti:ASE, 2004,
p 26

17
de trezorerie) exacerbate de devalorizarea monedei naţionale. E posibil – teoretic – a se
solicita penalităţi de la autoritatile fiscale pentru întârzierile în rambursarea de TVA. Se
recomandă prudenţă la estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie. 10
d) Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale – apă, electricitate
e) Riscuri de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de
import
f) Riscuri de mediu – condiţii climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure.
g) Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri (riscurile contractuale) se
referǎ la nerealizarea de cǎtre partener a obligaţiilor pe care şi le-a asumat prin contracte.
Acest risc poate aparea fie cand unul contracte nu mai prezintǎ interes pentru partener (risc de
neexecutare), fie când partenerul nu mai este în mǎsurǎ sǎ-şi respecte obligaţiile contractuale
(risc de insolvabilitate).
h) Riscurile sociale au în vedere relaţiile cu personalul firmei şi comportamentul acestuia.
Managerii se confruntǎ cel mai adesea cu: riscul demotivǎrii personalului, riscul unor
cheltuieli cu forţa de muncǎ (salarii), riscul conturǎrii unei culturi organizaţionale
antieconomice.
i) Riscuri juridice – generate de neaplicarea corespunzatoare a dispoziţiilor legale
j) Riscul penal (criminal risk) cuprinde:
- daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenţie,
- furtul de piese, de secrete de serviciu,
- cheltuirea peste bugetul planificat,
- spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informaţii de serviciu
pe un sistem electronic şi le poate utiliza la noul loc de muncă,
- nerespectarea aspectului confidenţial al negocierilor, al actelor,
- ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii,
- mesaje poştale mincinoase referitoare la numele domeniului în internet,
- corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor,
- controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acţiunii angajaţilor
- falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.
k) Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate – a devenit un factor de risc extrem de
important, în condiţiile în care terorismul internaţional utilizează agenţi chimici şi
bacteriologici precum gazele paralizante sau agenţii patogeni. Bioterorismul este înlesnit de
accesul uşor, prin internet, la formulele chimice importante şi de sprijinul unor specialişti în

10
Opran, Constantin; Paraipan, Liliana; Stan, Sergiu,Managementul Riscului in afaceri proiecte,
Ed.ASE, Bucuresti, 2006, p. 20

18
substanţe toxice. Contra terorismului sunt prevăzute reglementări juridice la nivel de stat şi de
organizaţii internaţionale.
l) Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie si de transfer financiar.
Schimbările în economia internaţională influenţează frecvenţa riscurilor economice.
Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune în fata politicului.Se pot
pune în evidenţă următorii factori de risc economic:
- conflicte între întreprinderi din ţări diferite.
- subminarea relaţiilor de cooperare:- folosirea unor organizaţii destabilizatoare,
- ocuparea unor poziţii monetare dominante.
- raporturi de schimb inechitabile: - protecţionism însoţit de discurs liberal,
- expansiune comercială obţinută prin mijloace ilegale.
- acţiuni desfăşurate de firme străine care vor să acapareze piaţa internă prin eliminarea
produselor româneşti, vor să preia controlul unor domenii cu caracter strategic.
- spionaj economic, tehnico-ştiintific.
- lipsa fondurilor necesare investiţiilor.
- subvenţii uneori nedeclarate, preţuri de dumping.
- lipsa unor pieţe de desfacere.
m) Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei – un risc sistemic global va fi strategia
viitoare a războiului informaţiei, un război electronico-economic declarat la nivelul
concurenţei economice globale. Riscul sistemic al unei reacţii în lanţ de falimente pe piaţa
financiară arată că acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naţiunilor
reticente la liberul schimb generalizat.
n) Riscul de ţară – este dat de abilitatea unei ţǎri de a furniza companiilor private rezidente
sau nerezidente precum şi entităţilor guvernamentale valuta necesarǎ derulării activităţii
acestora; această abilitate se referă pe de o parte la convertibilitatea monedei naţionale într-o
altă monedă şi pe de altă parte, are în vedere riscul de transfer de profituri şi plăţi în afară
(aferente unor credite externe sau contracte comerciale); este determinat atât de rezultatele
economice cât şi de evenimentele politice de semnificaţie majoră cum ar fi: războiul, criza de
autoritate politică, corupţia la nivelul administraţiei centrale etc. Se referǎ de aseamenea la
riscurile adiţionale inerente în tranzacţiile cu un stat; riscul de suveranitate al statului sau alte
afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al investiţiilor,
modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se desfăşoară
activităţile unui proiect. Pentru fiecare ţară se iau în considerare:
- riscul politic incluzînd schimbarea controlului şi restricţiile privind repatrierea sau remiterea
profitului capitalului sau al altor plăţi,

19
- stabilitatea socială şi economică,
- practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenţii internaţionale la care statul respectiv
este parte, obiceiuri şi reguli de etică,
- lipsa aplicării efective a legilor comerciale,
- întârzieri în trimiterea, plata banilor,
-restricţii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de străini.
o) Riscul psihosocial şi acceptarea lui de către populaţie care depinde de:
-de cine este controlat riscul, publicul expunîndu-se riscului pe care crede că-l controlează.
(exemplu conducerea autovehicolului)
-dacă este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uşor acceptat,
-dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat,
-dacă riscul este obişnuit sau exotic, oamenii temîndu-se de necunoscut de tehnologiile noi,
-dacă riscul este memorabil sau nu, populaţia vrând să uite crizele,
-dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri
catastrofale decât de cele cronice ca fumatul,
-dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge singură de
prezenţa pericolului, ferindu-se de incertitudine,
-dacă riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putînd fi zero de exemplu pentru
omoruri, copii molestaţi.
p) Riscul de război

Cap. 2 Studiu de caz - Planul de afaceri pentru constituirea

salonului „Sia”

2.1 Sumar

20
 Piaţa organizǎrilor de evenimente este o piaţǎ fosrte bine dezvoltatǎ în marile oraşe şi
una caracterizatǎ de o concurenţǎ acerbǎ. Dec cele mai multe ori societǎţile care au venit
primele cu idei inovative referitoare la modul de organizare a acestor evenimente au fost cele
care au atras cei mai mulţi clienţi şi şi-au câştigat în scurt timp notorietatea şi prestigiul.
Societatea S.C. Sia S.R.L. este o societate cu rǎspundere limitata înfiinţatǎ la 1 martie
2006 şi are ca fondatori cei 2 asociaţi: Nache Daniel şi Custurǎ Silviu. Sediul social al firmei
se aflǎ în Romania, oraşul Feteşti, strada Tǎndǎrei, nr. 34 şi dispune de un capital social de
98.174 RON. Obiectul de activitate al acesteia este reprezentat de oferirea de servicii de
restaurant specifice nunţilor.
Elaborarea acestui plan de faceri are ca scop constituirea planului operaţional pentru
controlul afcerii care se doreşte a fi dezvoltatǎ prin prestarea de noi servicii, specifice
aceluiaşi tip de eveniment, dar care nu au fost oferite cumulat de cǎtre nicio altǎ societate din
oraş. Astfel, dacǎ pânǎ în acest moment societatea Sia oferea doar serviciile de restaurant
specifice nunţilor, se doreşte ca începând din luna septembrie a acestui an, aceste servicii sǎ
fie extinse pânǎ la oferirea de soluţii complete de consiliere, organizare şi supervizare a
evenimentelor nupţiale.
In oraşul Feteşti şi în împrejurimi existǎ 6 societǎţi care presteazǎ servicii de
restaurant specifice acestui tip de eveniment însǎ niciuna dintre ele nu oferǎ serviciile
necesare organizǎrii complete a unei nunţi. Obiectivul societǎţii Sia este sa exploateze aceastǎ
nişǎ, venind în întâmpinarea nevoilor clienţilor cu idei inovative şi foarte practice. Cererea
referitoare la serviciile de restaurant este deja foarte mare, la restaurantul Sia organizându-se
aproximativ 75 nunţi pe an (câte 2 nunţi pe sǎptǎmânǎ, exceptând sǎptǎmânile din an în care
religia nu permite organizarea acestora); de aceea obiectivul societǎţii se referǎ la atragerea
clienţilor cu venituri ridicate şi creşterea profitabilitǎţii. Astfel oferirea de servicii complete
precum programarea cununiilor civile, desfǎşurarea cremoniilor religioase, decorarea
restaurantului, înregistrarea video a evenimentului, înregistrarea pe banda fotograficǎ,
sonorizarea, de contractarea unei formaţii, potrivit cerinţelor mirilor, spectacole de artificii,
rezervarea de microbuze sau autobuze pentru transportul grupurilor de invitaţi, tipǎrirea
invitaţiilor alese de miri şi chiar organizarea cǎlǎtoriei nupţiale şi a lunii de miere, va
redimensiona încasǎrile societǎţii aducând o creştere a profitului de 50%.
Noile servicii oferite vor fi promovate prin intermediul a trei mijoloace: spot radio,
flye-re şi anunţ scris. Noul personal angajat va participa la un training organizat la Braşov,
atitudinea şi competenţele lor urmând sǎ fie unul dintre cele mai puternice avantaje
competitive ale societǎţii. Un alt puternic avantaj va fi dat de punerea în aplicare a planului
de costruire a unei capele pe malul Dunǎrii unde vor fi susţinute ceremoniile religioase.

21
Pentru aceasta însa societatea va trebui sǎ obţinǎ un împrumut de la o instituţie de credit, un
împrumut în valoare de 23.400 EUR şi care va fi rambursat în 60 luni.
Ameninţǎrile vin din partea celui mai puternic concurent, resaturantul Stimex, care nu
oferǎ toate aceste servicii, însǎ se bucurǎ de o experienţǎ de 20 ani în domeniu şi de o
notorietate bine conturatǎ. Prin reducerea timpului alocat de cǎtre clienţi pentru organizarea
nunţii şi chiar prin reducerea costurilor totale, se prevede o depǎsire a acestei amentinţǎri.

2.2 Descrierea afacerii

Societatea S.C. Sia S.R.L. este o societate cu rǎspundere limitata înfiinţatǎ la 1 martie
2006, având codul unic de înregistrare 15648419 şi codul de înregistrare la Oficiul
Comerţului J06/457/2006; are sediul în România, oraşul Feteşti, strada Tǎndǎrei, nr. 34 şi
dispune de un capital social de 98.174 RON, având ca fondatori 2 asociaţi: Nache Daniel şi
Custurǎ Silviu. Obiectul de activitate al acesteia este reprezentat de oferirea de servicii de
restaurant specifice nunţilor. Restaurantul deţinut este situat lângǎ sediul societǎţii şi are o
suprafaţǎ de 600 mp şi o capacitate de 300 de locuri. Aici se oferă un meniu cu mâncăruri și
băuturi deosebite, cu specific național sau aparținând bucătăriei internaționale, mirii având de
ales dintr-o gamă largă de preparate. Restaurantul a reușit să atragă și să satisfacă pretențiile
unor noi clienți prin varietatea produselor culinare și sortimentelor de băuturi disponibile.
Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în tabelul nr.1:
Tabel nr. 2.1: Numar de sortimente de produse şi ponderea veniturilor aduse de acestea in CA

TIP Nr. aprox. de sortimente Pondere în CA totală

Produse culinare 150 50%
tradiționale
Specialități ale bucătăriei 70 20%
internaționale
Bǎuturi 70 30%
Sursa: Tabel realizat pe baza informatiilor obţinute de la societate
Societatea are o cota de piaţǎ de 35%, în oraş existând doar 4 restaurante care oferǎ
aceste tipuri de servicii. Dupǎ obţinerea creditului bancar se urmǎreşte extinderea serviciilor
oferite de cǎtre societate de la simple servicii de restaurant la oferirea de soluţii optime de
consiliere, organizare şi supervizare a evenimentelor nupţiale. Se doreşte de asemenea
construirea unei capele de dimensiuni reduse pe malul braţului Borcea, care va fi situatǎ la 3
km de restaurant şi unde vor fi susţinute ceremoniile religioase.
Astfel S.C. Sia SRL se va ocupa de programarea cununiilor civile, desfǎşurarea
cremoniilor religioase, decorarea restaurantului (acest serviciu fiind pâna în acest moment

22
oferit de cǎtre o firma specializatǎ, cu sediul în oraşul Cernavodǎ). Decorarea restaurantului
constǎ în aranjarea feţelor de masǎ şi de scaune personalizate, dispunerea baloanelor în formǎ
de inimǎ, umplute cu aer sau cu heliu, aranjarea ghirlandelor, a aranjamentelor florale,
pregǎtirea "ploii" de confetii. De asemenea va fi asiguratǎ şi înregistrarea video a
evenimentului, înregistrarea pe bandǎ fotograficǎ, toate fotografiile fiind ataşate unui album
digital, iar cele alese de miri vor constitui un album artistic. De sonorizare, de contractarea
unei formaţii, potrivit cerinţelor mirilor, de efectele luminoase, de spectacolul de artificii , de
servicii complete pentru invitaţi, de rezervarea de microbuze sau autobuze pentru transportul
grupurilor de invitaţi se va ocupa societatea, serviciile oferite intinzându-se chiar pânǎ la
tipǎrirea invitaţiilor alese de miri (în colaborare cu societatea Tipograf SRL) şi la oferirea
unor alternative în ce priveşte buchetul miresei. Cu sprijinul agenţiei de turism SC Safetour,
situatǎ în oraşul Cernavodǎ, societatea se va ocupa şi de organizarea cǎlǎtoriei nupţiale şi a
lunii de miere.

2.3 Planul de marketing

Serviciile oferite de cǎtre societatea Sia SRL vor fi de o calitate superioarǎ, angajaţilor
nepermitându-selor nicio greşeala în relaţia cu clientul. Pentru acest scop, angajaţii vor
paticipa la un training de specialitate organizat în oraşul Braşov. Avantajul acestor servicii
este dat de unicitatea lor (susţinerea ceremoniei religioase pe malul Dunǎrii) dar şi de faptul
cǎ acestea sunt oferite cumulat, celelelate societǎţi de pe raza judeţului Ialomiţa oferind doar
servicii referitoare la aranjamentele florale, ori cele legate de sonorizǎri sau artificii. Întrucât
colaborarea cu mai multe societǎţi pentru prestarea acestor servicii este greoaie, cu
certitudine viitorii miri vor îmbrǎţişa tipul de organizare propus de societatea în cauzǎ.
Potrivit datelor statistice, în România se oficiaza anual în jur de 130.000 de cǎsǎtorii.
Organizarea petrecerii de nuntǎ ţine, în primul rând, de posibilitaţile financiare ale cuplului.
Cei care doresc o nuntǎ cu fast, iesitǎ din tipare, apeleazǎ la serviciile firmelor specializate. În
fiecare an au fost înfiinţate noi agenţii cu acest profil, însǎ concurenţa a stimulat dezvoltarea
gamei de servicii. Fiecare jucǎtor a gǎsit o nişǎ în piaţǎ şi şi-a dezvoltat, cu precǎdere,
anumite tipuri de servicii. Reprezentanţii companiilor din domeniu declarǎ ca numǎrul de
nunţi organizate s-a majorat, dar au crescut si veniturile pe fiecare eveniment. Astfel, se
înregistreaza cifre de afaceri cu 40% mai mari. Specialiştii în organizarea de nunţi estimeazǎ
cǎ, în 2009, numǎrul clienţilor se va dubla, în ciuda faptului cǎ şi preţurile vor creşte
semnificativ. Un trend asemǎnǎtor a cunoscut şi numǎrul cǎsǎtoriilor din judeţul Ialomiţa, în
anul 2008 înregistrându-se un numǎr de 3066 de cǎsǎtorii la nivelul judeţului, dintre care
aproximativ 10% au fost oficiate în oraşul Feteşti.

23
 Serviciile oferite de Sia SRL se adreseazǎ pesoanelor cu vârste cuprinse între 20 şi 40
de ani, cu venituri medii, peste medii şi ridicate, locuitori ai oraşului Feteşti dar şi ai
comunelor alǎturate precum: Buliga, Stelnica, Borcea, Borduşani, Pietroiu.
Se poate vorbi despre o tendinţǎ ciclicǎ de sezonalitate întrucât în doar 38 sǎptǎmâni
din cele 52 ale anului pot fi oficiate nunţi, motivele fiind de ordin religios şi deci incorigibile.
O modaliate de a diminua efectele negative ale sezonalitǎţii ar putea fi datǎ de organizarea şi
altor tipuri de petreceri precum baluri, onomastici ori diferite aniversǎri.
Cererea pentru serviciile de restaurant specifice nunţilor este foarte mare la nivelul
oraşului Feteşti, la restaurandul „Sia” şi „Stimex” programǎrile fǎcându-se cu cel puţin un an
înainte. Cǎsǎtoriile se oficieazǎ atât sâmbata cât şi duminica, astfel cǎ în fiecare an, la
restaurantul Sia se sǎrbǎtoresc aproximativ 75 de nunţi, motivul extinderii serviciilor oferite
de cǎtre societate fiind dat de atragerea clienţilor cu venituri ridicate şi implicit o creştere a
încasǎrilor şi nu creşterea cererii deja mari.
Concurenţa poate fi apreciată ca fiind destul de intensă în acest domeniu, la nivelul
oraşului şi al împrejurimilor activând 6 unitǎţi. Din acest motiv S.C. Sia SRL încearcă să se
diferenţieze şi vine cu o ofertǎ cât mai variatǎ, păstrând standardele de calitate cu care şi-a
câştigat un segment de piaţă bine definit. Aşa cum am menţionat, la nivelul judeţului Ialomiţa
nu existǎ o societate care sǎ ofere cumulat toate serviciile necesare organizǎrii unei nunţi,
însǎ deorece cel mai important element al acesteia este restaurantul, putem privi ca şi
concurenţi direcţi celelalte restaurante ce oferǎ acest tip de servicii. Cele trei restaurante
concurente ale restaurantului Sia sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabel nr.2.2: Analiza concurenţilor direcţi ai restaurantului Sia
Concurent Restaurantul Stimex Restaurantul Dion Restaurantul Lore
Cpacitate (locuri) 300 200 150
Cifra de afaceri anualǎ 1.875.000 840.000 630.000
estimată - RON
Calitate Similiara Inferioara Inferioara
Prețuri Similare Inferioare Inferioare
Amplasament Superior Superior Inferior
Distanța aprox. față de
amplasament (km) 2.5 3 1.5
Sursa: Prelucrare proprie a datelor obtinute de la societate

Dintre aceştia cel mai puternic concurent este reprezentat de restaurantul Stimex,
întrucât oferǎ servicii de calitate superioarǎ şi se adreseazǎ aceluiaşi segment de piaţǎ,
celelalte douǎ oferind şi servicii de restaurant specifice nunţilor, dar adresându-se unui alt
segment de piaţǎ, acela al celor cu venituri mici. Avantajele şi dezavantajele competitive ale
principalilor concurenţi sunt prezentate în tabelul nr.2.3:

24
Tabelul nr. 2.3: Avantajele şi dezavantajele competitive ale principalilor concurenţi
Concurent Avantaje competitive Dezavantaje competitive
Restaurantul experienţǎ, vechime de 20 ani în domeniu, gamǎ restransǎ de servicii oferite mirilor
Stimex notorietate preţuri relativ mari
amplasament design interior nu foarte elegant
servicii şi produse de calitate
Restaurantul amplasament capacitate redusǎ (numǎr locuri)
Dion preţuri reduse meniu nu foarte diversificat
disponibilitate ridicatǎ (aici nunta poate fi design comun, nepotrivit sǎrbatoririi
programatǎ si doar cu câteva luni inainte) unei nunţi
Restaurant amplasament capacitate redusǎ (numǎr locuri)
ul preţuri reduse servicii de calitate slaba
Lora meniu diversificat arhitectura şi design, învechit,
nerecondiţionat

Sursa: Prelucrare proprie a dateleor culese

Dintre cei trei concurenţi direcţi, un nivel de competitivitate ridicat, îl are restaurantul
Stimex, acesta vizând şi acelaşi segment de piaţǎ ca societatea supusǎ analizei. Acesta este
motivul pentru care acţionarii firmei doresc o diversificare a serviciilor oferite şi
întâmpinarea nevoilor clienţilor cu soluţii inovative. Costurile de investiţie nu sunt foarte
ridicate, dificultǎţile fiind legate doar de riscul ca experienţa îndelungatǎ a restaurantului
concuret şi notorietatea acestuia sǎ menţinǎ interesul clienţilor vizaţi. Pentru a diminua cât
mai mult efectele acestui risc, societatea va investi în construirea capelei, pregǎtirea
personalului şi îmbunǎtǎţirea calitǎţii şi a diversitǎţii serviciilor oferite. Timpul necesar
pentru implementarea acestor soluţii nu este foarte îndelungat, instruirea pesonalului prin
intermediu trainingului de la Braşov având o duratǎ de douǎ sǎptǎmâni, iar construirea mini-
capelei având un termen de finalizare de o lunǎ. În tot acest timp, activiatea la restaurantul
Sia nu va fi întreruptǎ, nunţile programate încǎ de anul trecut desfǎsurându-se în ritm normal,
astfel cǎ nu se resimt nicun fel de pierderi.
Noile servicii oferite de societatea Sia vor putea fi prestate atât cumultat cât şi fiecare
în parte, ori grupate, în funcţie de cerinţele clienţilor. Acesta este motivul pentru care
preţurile sunt stabilite pentru fiecare serviciu specific în parte, optiunea pentru mai multe
servicii ducând la un disccount semnificativ. Astfel, privitor la politica de preţ, dacǎ un client
doreşte realizarea aranjamentelor florale şi organizarea unui spectacol de artficii, pentru
acesta din urmǎ va plǎti un preţ cu 5% mai mic decât dacǎ ar fi ales doar focul de artificii.

25
Întrucât cerintele referitoare la formaţie, la florile folosite pentru aranjamentele florale, la
amploarea spctacolului de artificii etc. pot fi diferite de la client la client, nu va exista un preţ
fixat pe fiecare servicu în parte, ci un interval în care acest preţ va fi încadrat, în funcţie de
caracteristicile specifice ale serviciului oferit.
Pentru a face cunoscute în cel mai surt timp noile servicii oferite, societatea Sia va
opta pentru o strategie de promovare amplǎ, pentru care vor fi investiţi 3000 RON. Astfel în
primele douǎ sǎptǎmâni vor fi împǎrţite flye-re care vor descrie pe scurt noile servicii oferite
de societate; de asemenea în prima lunǎ, la postul de radio local va fi difuzat de trei ori pe zi
un spot publicitar, având o duratǎ de 1 minut şi în care vor fi menţionate noutǎţile oferite şi
adresa site-ului societǎţii unde vor fi prezentate pe larg toate detaliile referitoare la
contractarea acesteia în vederea oragnizǎrii unei nunţi. O parte din spaţiul destinat
publicitǎţii, situat în centrul oraşului va fi închiriat timp de o lunǎ de zile, iar acolo vor fi
postate câteva fotografii seminificative cu localul, aranjamentele florale etc. şi datele de
contact ale societǎţii.
Se urmǎreşte astfel o informare rapidǎ a potenţialilor clienţi referitoare la noile
servicii oferite, urmând ca acestea sa işi câştige prestigiul în scurt timp datoritǎ inovatitivitǎţii
şi nivelului de calitate.

2.4 Planul managerial

Referitor la capacitatea de producţie şi de servire se urmareşte menţinerea numǎrului
de nunţi oraganizate pe an, aproximariv 75, dar şi creşterea numǎrului de petreceri de diferite
tipuri organizate în timpul sǎptǎmânii ori în perioadele afectate de sezonalitate, acelea când
nunţile nu pot fi desfǎşurate. Pentru realizarea acestor obiective, ce presupun şi prestarea
noilor servicii, costutile de investiţie se referǎ în mod special la cele necesare pentru
construirea capelei, pentru celelelalte servcii societatea încheind contracte cu diferite alte
societǎţi pentru asigurarea elementelor necesare organizǎrii, ori efectiv pentru prestarea
serviciului respectiv.

26
Analiza SWOT:

Puncte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)

- servicii de o calitate superioară; - lipsa spațiilor de parcare proprii;
- raport calitate - preţ avantajos; - amplasament relativ departe de centrul
- forţă de muncă ieftină; oraşului
- personal instruit; - lipsa de exerienţǎ în domeniul noilor
- campaniile de promovare desfăşurate de servicii oferite
firmă ; - timpul relativ mare necesar construrii
- societatea ofera un pachet complet de capelei
servicii; - imposibilitatea finalizǎrii lucrarilor prin
- posibilitatea clientului de a-si alege meniul, finanţare proprie
în functie de preferinte
- imagine foarte bună pe piață;
- echipă de conducere puternica
- strategie de marketing eficientă;
- servicii variate și de calitate;

Oportunități (Opportunities) Amenintari (Thearts)

- scǎderea timpului liber al populaţiei - notorietatea şi experienţa celui mai
- ajutorul financiar de cǎsǎtorie oferit de puternic concurent, restaurantul Stimex
cǎtre Guvern - scǎderea economicǎ prognozatǎ
- cadrul legislativ favorabil pentru IMM; - dorinţa de extindere a unei societǎţi din
Judeţul Constanţa, specializatǎ pe organizare
evenimente

Sursa: Prelucrare proprie a informatiilor colectate

Principalii furnizori cu care va colabora societatea Sia SRL, pentru prestarea noilor
servicii sunt prezentati in tabelul nr. 2.4:
Tabel nr. 2.4: Prezentarea furnizorilor cu care se colaboreazǎ pentru noile servicii oferite
Furnizori Produs/ serviciu furnizat
Servicii şi elemente necesare pentru organizarea
SC PIROTECHNIC COM SRL
spectacolelor de artificii
Flori pentru aranjamentele florale, a florilor de
SC TOP-PLANT Slobozia
piept
SC CARUSO Hârtie necesara confecţionǎrii invitaţiilor de nuntǎ
Sursa: Prelucrarea datelor obtinute de la societate

27
 Transportul produselor va fi asigurat de cǎtre fiecare furnizor în parte, recepţia
mǎrfurilor urmând sǎ fie fǎcutǎ de un responsabil cu competenţe spcifice fiecǎrui serviciu în
parte, astfel încât sǎ poatǎ fi efectuatǎ o primǎ verificare a materialelelor încǎ de la sosirea
lor.
De asemenea, pentru prestarea celorlalte servicii, societatea va colabora cu
diferite întreprinderi, astfel: pentru asigurarea transportului invitaţilor se va apela la serviciile
societǎţii Gsm Trans, pentru organizarea excursiilor postnupţiale la cele ale agenţiei de turism
SC Safetour, iar pentru tipǎrirea invitaţiilor va fi responsabilǎ societatea Tipograf SRL.
Structura organizatorică
Structura organizatorică a societăţii Sia SRL este asemănătoare cu cea a majorităţii
întreprinderilor româneşti de talie mijlocie, de tipul ierarhic-funcţional. Această structură nu
este foarte complexă din cauza numărului redus de personal.
- Adunarea generală a acţionarilor (AGA) în limitele stabilite prin statut analizează şi
coordonează toate activităţile întreprinderii.
- Consiliul de administraţie (CA) este reprezentat prin 4 administratori dintre care unul este
directorul general.
- Nivelul managementului executiv (curent) este reprezentat de 3 directori executivi având
atribuţii speciale în domeniile: tehnic, comercial, financiar-contabil.
Există următoarele posturi:
- Preşedinte – Director General reprezintă organizaţia în relaţiile externe, contractual,
coordonând la nivel general aplicarea deciziilor AGA şi CA.
- Director Executiv Tehnic şi Comercial se ocupă de activitatea de cercetare, proiectare, de
activitatea de producţie şi de întreţinere a patrimoniului (reparaţii, investiţii) şi asigură
coordonarea departamentului comercial.
- Directorul Executiv pentru Activitatea de Gestiune Financiară se ocupă de organizarea şi
managementul activităţii financiare şi contabile.
Organigrama societǎţii este prezentatǎ schematic în figura nr.2

28
 Figura 2: Organigrama Societăţii Comerciale Sia SRL

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR FINANCIAR

SI COMERCIAL

Departament
marketing
Departament Departament operational
resurse umane (aprovizionare,
SCOMERC productie, prestari)
SCOMERCIA
L
Contabil

SCOMERCI
AL

Sursa: Prelucare proprie a dateleor obtinute de la conducerea societǎţii

Directorul general este reprezentat de domnul Nache Daniel, asociat al firmei, are 45 ani
şi ocupă această funcție încă de la înfiinţarea societǎţii. De profesie economist are o
experiență de aproximativ 20 ani alimentație publică.
Directorul Executiv Tehnic şi Comercial, domnul Custurǎ Silviu, are 40 ani şi înainte de a
fi asociat al Sia SRL a deţinut un magazin alimentar în zona centrala a oraşului. Acesta are în
subordinea sa pe reprezentanţii departamentului operational, de marketing şi de resurse
umane.
Directorul Executiv pentru Activitatea de Gestiune Financiară, domnul Cristian
Gheorghe – expert contabil și inspector al Administrației financiare – are rol în interpretarea
corectă a legilor financiar-contabile și în calcularea corectă a taxelor și impozitelor datorate
instituțiilor statului.
Nivelul de salarizare a fost negociat conform prevederilor Contractului Colectiv
de Muncă şi cuprinde toate indexările aferente. Sistemul de salarizare cuprinde în afara
salariului de bază, adaosuri şi sporuri.

29
 Tabelul nr.2.5 Categorii de sporuri oferite angajatilor
Categorii de sporuri Cuantum
Lucrul în cursul nopţii 25 %
Ore suplimentare 100 %
Vechime în muncă De la 5 % la 25 %
Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare Până la 30 %

Pana la acest moment restaurantul avea 15 angajati, dintre care 11 responsabili cu

activitatea de bucǎtarie şi servire. De la punerea în aplicare a planului de afaceri, se
urmǎreşte angajarea a încǎ 10 persoane care sǎ se ocupe de activitǎţile specifice organizǎrii
complete a nunţilor.

2.5 Planul financiar

Pentru realizarea proiectului de investiții specificat societatea indentifică un necesar

de finanțare de 23.400 EUR, suma care se argumentează astfel:

ALOCARI FONDURI SUMA

Construire capelǎ, din care: 12.400 EUR
2400 EUR
-Teren (120 mp; 20 EUR/mp)
10.000 EUR
-Construcție (100 mp; 100 EUR/mp) 11.000 EUR
Amenajări (restaurant + capelǎ) 8.000 EUR

Mobilier capelǎ şi suporti aranjamente florale

Total necesar 31.400 EUR
Acoperit de surse proprii 8.000 EUR
Necesar de finanțare 23.400 EUR
Sursa: Prelucrare prprie a datelor obţinute de la conducerea societǎţii

Profitul rezultat în urma exerciţiului financiar încheiat la 31 ianuarie 2008 va fi

reinvestit, aceasta sumǎ de 8000 EUR fiind folositǎ ca avans pentru achiziţionarea terenului şi
construcţia capelei.Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce
va efectua aceste lucrări.

Se intenționează ca necesarul de finantare să fie acoperit prin obținerea unui credit

din partea unei instituții specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele obținerii
unui împrumut pe termen mediu de 23.400 EUR, a cărui rambursare se va face în 60 luni prin
rate egale și dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în
proiecțiile financiare este de 12%.
În concorndanță cu studiile financiare ale intervalului 2007-2008, sinteza indicatorilor
de apreciere a evoluției afacerii pe perioada anterioară este prezentată în tabelul următor:
Tabel nr.6: Sinteza indicatorilor de apreciere a evolutiei societatii in perioada 2007-2008

30
 Denumire indicator 2007 2008
INDICATORI DE LICHIDARE
Lichiditate globală (Active circulante/Pasive curente) 2.81 0.24
Lichiditate imediată (Disponibilități/Pasive curente) 1.7 0.06
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii/Total active) 0.18 2.84
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotație a activelor circulante prin cifra de afaceri 47 55
(Active circulante x 365 zile/Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotație a stocurilor 37 42
(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotație a creanțelor (Creanțe x 365 zile/Cifra de 2 11
afaceri din vânzări fără iîncasare inedită); zile
INDICATORI DE RENTABILITATE
Marja profitului de exploatoare (Rezultat de exploatoare x 16.3 8.8
100/ Cifra de afaceri);%
Marja profitului net 13.7 7.3
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%
Rentabilitatea capitalului propriu 53.6 32.9
(Rezultat net x 100/Capital propriu);%
Rentabilitatea activelor totale 63.8 39.6
(Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; %
Sursa: Prelucarare proprie a datelor din Bilant si din Contul de Profit si Pierdere
O analiză a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentată în cele ce urmează:
- Indicatorii de lichiditate calculați pun în evidență politica societății privind alocarea
profiturilor anilor precedenți. In anul 2008 lichiditatea generală este aprox. 0.25, se poate
aprecia că situația trezoreriei este asiguratoare.
- Indicatorii de solvabilitate exprimă capacitatea companiei de a-și onora obligațiile față de
terții din activele sale. Rata datoriilor este favorabilă iar rata de acoperire a capitalului propriu
arată un echilibru permanent între datoriile curente ale firmei și Capitalul propriu).
- Indicatori de gestiune demonstrează eficacitatea administrării resurselor stabile și derulării
activităților. În viteza de rotație a activelor circulante se observă o creştere a acesteia de la 46
rotatii pe an în 2006 la aprox. 55 rotații în 2008. Viteza de rotație a stocurilor prin cifra de
afaceri este foarte bună, ajungând la 42 rotații pe an în 2008.
- Indicatorii de rentabilitate exprimă reusita societății de a realiza vanzări care depășesc
costurile implicate prin obținerea lor. Evoluția tuturor indicatorilor de rentabilitate se
caracterizează printr-un trend crescător pe perioada studiată.
Sintetizând, analiza indicatorilor calculați prezintă o situație favorabilă a evoluției
activității societății pe intervalul 2007-2008, crescând premizele unei dezvoltări şi mai ample
pe perioada 2009 – 2010.
31
 Volumul vânzărilor:
Privitor la acest element s-a estimat pentru anul 2009 o creștere de 38% a veniturilor
din vânzǎri față de anul 2008, ca urmare a oferirii noilor servicii. În anul 2010 s-a previzionat
o creștere a venituirilor de 70% față de anul 2008 (noile servicii sunt prestate doar în a doua
parte a anului 2009).
Rambursare împrumutului solicitat se va face în 60 luni, garficul de rambursare fiind
prezentat în Anexa 2. Cheltuielile cu dobânzi s-au dimensionat în raport de programul de
rambursare a împrumutului la o rată a dobânzii de 12% pentru împrumuturile în valută.
Împrumutul solicitat va fi de 23.400 EUR, cu rambursare în 60 de luni prin rate egale și
dobândă calculată la sold.
Pentru a fundamenta decizia de construire a capelei şi pentru a se evita riscul unei
investiţii cu o rentabilitate slabǎ s-a calculat Rata Interna de Rentabilitate, considerând cǎ se
vor oficia în medie 5 nunţi în cele 38 de sǎptǎmâni pe an, cu o încasare pentru fiecare nuntǎ a
unei sume de 500 RON.

Tabelul nr. 2.6 Determinarea cash flow-rilor pe parcursul celor 5 ani de rambursare a
împrumutului

Orizontul de timp 1 2 3 4 5
Venituri din exploatare 95000 95000 95000 95000 95000
Cheltuieli pentru exploatare 2100 2100 2100 2100 2100
Anuitate imprumut 28922.4 26676 24429.6 22183.2 19936.8
Amortizare 5024 5024 5024 5024 5024
CF 63977.6 66224 68470.4 70716.8 72963.2
10595.8
Impozit (16%) 10236.42 4 10955.26 11314.69 11674.11
55628.1
CF net 53741.18 6 57515.14 59402.11 61289.09
Sursa : Prelucrare proprie a datelor previzionate
Cash-flow-urile au fost calculate doar pentru perioada de ramursare a împrumutului,
de 5 ani, considerându-se şi o valoare rezidualǎ de 15.000 eur, echivalentul a 60.000 ron la o
ratǎ de schimb valutar de 4 ron/ eur.
Voi folosi o ratǎ de actualizare constantǎ, de 0.05, respectiv 0.1 pentru determinarea

Valorilor Nete Actualizate pe care le voi utiliza apoi pentru determinarea RIR.
n
CFt VR
VAN = ∑ + − I0
t =1 (1 + k ) t
(1 + k ) n

53741.18 55628.16 57515.14 59402.11 61289.09 60000

VAN 0.05 = + + + + + − 125600 = 169.626
1.05 1.05 2 1.05 3 1.05 4 1.05 5 1.05 5

32
 53741 .18 55628 .16 57515 .14 59402 .11 61289 .09 60000
VAN 0.5 = + + + + + −125600 = −20301 .4
1.5 1.5 2 1.5 3 1.5 4 1.5 5 1.5 5

VAN R min
RIR = Rmin + ( Rmax − Rmin ) = 0.45
VAN R min − VAN R max

Cum Rata Interna de Rentabilitate este vizibil mai mare decat rata dobânzii pe piata
din Romania, aceasta investiţie este recomandabil a fi facutǎ.

Cap. 3 Prognozarea şi analiza riscurilor asociate planului de afaceri elaborat

Planul de afaceri supus analizei are ca implicaţii certe anumite riscuri, legate atât de
elaborarea lui cât şi de afacerea în sine. Pentru a diminua cât mai mult efectele negative ale
acestor riscuri este necesarǎ o analizǎ atentǎ a caracteristicilor lor şi a factorilor ce le pot
determina.
Riscurile cu o probabilitate realǎ de apariţie în cazul planului de afaceri elaborat
pentru societatea Sia, corespunazǎtoare celor trei faze ale acestuia sunt:
Faza I. Analiza nevoilor

33
 Riscurile care pot apǎrea în acest stadiu se refera la o informare necorespunzǎtoare
referitoare la existenţa şi intensitatea nevoii locuitorilor din zona Feteşti de a apela la
serviciile complete ale unei firme organizatoare de nunţi. Astfel, existǎ posibilitatea ca
potenţialii clienţi sǎ nu resimtǎ aceastǎ necesitate, în primul rând pentru câ pânâ acum cei
mai multi dintre ei nu au luat contact cu ideea în sine, iar în al doilea rând existǎ numeroase
persoane care doresc sǎ se ocupe personal de fiecare detaliu în parte al evenimentului. Aşadar
numai o evaluare amplǎ şi corectǎ a pǎrerilor potenţialilor clienţi poate reduce cǎtre zero
probabilitatea apariţiei acestui risc, însǎ o asemenea evaluare implica un cost destul de
ridicat.
Riscurile ce pot aparea se referǎ nu doar la calitatea informaţiilor culese ci şi la
interpretarea lor. De exemplu exprimarea dorinţei unei persoane de a reduce costurile şi
timpul alocat pentru organizarea nunţii nu înseamanǎ neapǎrat dispoziţia de a apela la
serviciile unei firme specializate.
O informare necorespunzatoare poate privi nu doar nivelul şi caracteristicile cererii ci
şi elementele necesare prestǎrii noilor servicii în sine. Astfel Episcopia Judeţului Ialomiţa se
poate împotrivi construirii şi sfinţirii unei capele în care sǎ se oficieze numai cununii
religioase şi ar putea impune constituirea ei intr-o biserica propriu-zisǎ, ceea ce ar presupune
o investiţie mai mare şi o depǎşire a bugetului proiectului. O consulatrea a reprezentanţilor
Episcopiei a fost realizatǎ deja, astfel cǎ probabilitatea de apariţie a acestui risc este destul de
redusǎ.
Faza a – II – a. Pregǎtirea şi elaborarea proiectului
În acest stadiu eroarea umanǎ poate fi factorul perturbator al proiectului. Mai precis
autorul proiectului poate sǎ comitǎ anumite greşeli referioare la interpretarea informaţiilor ori
la efectuarea calculelor şi la transpunerea lor în conţinutul proiectului.
Astfel nu doar valorile financiare previzionate pot fi în neconcordanţǎ cu realitatea dar
şi ratele, datoritǎ unor greşeli de calcul pot sǎ reflecte în mod greşit viitorul financiar al
societǎţii Sia. Ca exemplu concret, în cazul calculǎrii ratei interne de rentabilitate referitoare
la investiţia necesarǎ construirii capelei s-a luat in considerare un flux anual semnificativ, în
prezumţia oficierii a 5 ceremonii pe sǎptǎmânǎ în capela nou construitǎ. O valoare realǎ cu
mult mai micǎ a fluxurilor nu va mai sprijini decizia de investiţie.
Chiar şi analiza referitoare la situaţia concurenţilor poate fi eronatǎ întrucât valorile
referitoare la cifra de afaceri şi capacitatea lor de a rǎspunde rapid acţiunilor societǎţii Sia
prin oferirea de servicii asemǎnǎtoare au fost doar estimate, pe baza unor informaţii
aproximative.

34
 De asemenea faptul cǎ în planul de afaceri modul în care vor fi prestate noile servicii
nu a fost descris în mod detaliat pot interveni dificultǎţi în aplicarea ideiilor iar rezultatele pot
fi nesatisfacǎtoare. În privinţa asteptǎrilor exprimate în planul managerial referitor la
capacitatea noului personal de a se pregǎti din punct de vedere profesional în cele douǎ
sǎptǎmâni de training poate exista un risc de supraevaluare, asemǎnǎtor cu cel referitor la
profesionalism şi calitatea serviciilor oferite de firmele subcontractate.
În conţinutul planului de afaceri elaborat nu s-a acordat o atenţie deosebitǎ stabilirii
prioritǎţilor, motiv pentru care existǎ riscul ca acţiuni cu o importanţǎ deosebitǎ precum
promovarea noilor servicii sǎ fie lǎsate pe plan secund, ceea ce ar conduce la nerealizarea
obiectivelor stabilite.

Faza a III – a. Execuţia proiectului

Chiar dacǎ atât analiza nevoilor cât şi elaborarea planului de afaceri au fost fǎcute
corect şi într-un mod competent existǎ riscul ca în timpul executǎrii acestuia sǎ aparǎ
anumite elemente care sǎ deformeze realitatea descrisǎ în cadrul proiectului elaborat. Unele
dintre acestea privesc partea internǎ a societǎţii şi pot fi controlate prin acţiunile membrilor
ei, din aceasta categorie fǎcând parte:
Riscurile tehnologice, de prestare, inovaţie şi tehnice, o probabilitate mai mare de
producere având : modernizarea parţialǎ a sǎlii şi a sistemului audio datoritǎ costurilor
implicate şi prestarea serviciilor de cǎtre noul personal la un nivel inferior celui aşteptat.
Referitor la gestiunea resurselor umane un risc a cǎrui producere poate avea efecte de
mare amploare se referǎ la percepţia şi atitudinea personalului faţa de client. Cele mai multe
companii se ghideazǎ dupa principiul „clientul este rege”, însǎ existǎ încǎ angajaţi care nu
acordǎ clientului atenţia cuvenitǎ şi au un comportament necorespunzǎtor. Tinând cont de
categoria de servicii oferite de societatea Sia, o atitudine delǎsatoare ori lipsitǎ de rǎbdare a
personalului va duce sigur la pierderea clientului care are nevoie de timp şi multe detalii
oferite pânǎ la a lua o decizie finalǎ referitoare la modul de organizare a nunţii. În oraşul
Feteşti sunt mult prea puţine societǎţi de prestǎri servicii, de aceea existǎ riscul ca personalul
nou angajat sǎ nu aibǎ experienţǎ în acest domeniu.
Riscul operaţional la care este predispusǎ societatea Sia se referǎ în mod deosebit la
serviciile de restaurant folosite. Privitor la noile servicii, supuse analizei în planul de afaceri
prezentat riscurile de acest tip pot fi evitate, esenţial fiind ca personalul sǎ aplice cunostinţele
dobǎndite la trainnig şi sǎ respecte clientul.
Riscul comercial este ceva mai pregnant întrucât în analiza situaţiei concurenţiale
existǎ şansa sǎ se fi subestimat competitivitatea saloanelor „ Dion” şi „Lora” care practicǎ o

35
politicǎ de preţ accesibil. În condiţiile economice actuale o calitate ceva mai slabǎ poate fi
trecutǎ cu vederea de cǎtre cei cu venituri scǎzute şi medii, daca preţul este redus, însǎ
societatea Sia, are într-adevǎr preţurile ceva mai ridicate, dar se adreseazǎ celor cu venituri
mari, care pun accent pe calitate, iar pe cei cu venituri medii urmǎreşte sǎ ii atragǎ prin
disccounturi şi numeroasele servicii oferite.
Exista chiar şi riscul ca implementarea noilor servicii sǎ nu se bucure de rezultatul
aşteptat, unul dintre motive putând fi dorinţa unora dintre clienţi de a se ocupa personal de
detaliile nunţii. Riscurile datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate vor fi
evitate pe cât posibil, colaborarea fǎrǎ incidente cu societǎţile responsabile pentru tipǎrirea
invitaţiilor, organizarea cǎlǎtoriilor şi a spectacolelor de artificii, fiind prioritarǎ. Riscul
reputaţional este minim, întrucât în toţi anii de activitate, restaurantul Sia a oferit cele mai
bune mâncǎruri iar serviciile de servire au fost foarte bine cotate, noile servicii urmǎrindu-se
a fi vǎzute ca un plus venit în întâmpinarea nevoilor crescânde ale consumatorilor.
Cele mai multe riscuri însǎ nu pot fi evitate de cǎtre societate, controlul acestora fiind
imposibil. Acestea sunt riscurile externe, declanşate în mediul sau de mediul în care îşi
desfaşoarǎ activitatea societatea Sia:
Daca mediul politic actual sprijinǎ dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii, anul
2010 poate aduce schimbǎri majore, dat fiind faptul cǎ în decembrie 2009 va fi ales un nou
şef al statului şi implicit un nou guvern. Din acest punct de vedere riscurile sunt majore, noua
politicǎ stabilitǎ de guvern putând aduce dificultǎţi sau dimpotrivǎ, beneficii societǎţii Sia
SRL.
Riscul de cea mai mare aploare şi care va influenţa în mod sigur evoluţia întreprinderii
supuse analizei, este cel comercial, dat de situaţia economicǎ actualǎ a ţǎrii. Romania s-a aflat
în anul 2009 în recesiune economicǎ, efectele crizei economice mondiale afectând în acest an
evoluţia a 90% din IMM-urile românesti. Un studiu realizat de Consiliul Naţional al
Intreprinderilor Private Micii Mijlocii din România (CNIPMMR) a arǎtat cǎ în perioada
octombrie 2008-martie 2009, 14,8% dintre agenţii economici au dat faliment, 57,58% şi-au
redus activitatea şi mai putin de o treime au rezultate pozitive: 4,23% merg mai bine şi
23,39% funcţioneazǎ la aceeiaşi parametrii. Efectele crizei pânǎ în acest moment nu au fost
resimţite puternic de cǎtre societatea Sia, consumul neavând o scǎdere drasticǎ însǎ
previziunile referitoare la evoluţia ţǎrii nu sunt încurajatoare. Aproximativ un sfert dintre
antreprenori (24,7%) considerǎ ca apogeul crizei economice din România va fi atins în
trimestru trei al acestui an, relevǎ un studiu realizat de CNIPMMR pe un eşantion
reprezentativ de 1.099 întreprinzǎtori din toatǎ ţara.

36
 În condiţiile viitoare al economiei ţǎrii, chiar dacǎ preţurile energiei ori a materiilor
prime va creşte, societatea supusǎ analizei nu va putea mǎri nivelul preţurilor, întrucât doreşte
sǎ pǎstreze nivelul consumului, fapt ce o predispune unui risc de preţ cu o probabilitate foarte
mare de apariţie. Referitor la riscul de dobandǎ însǎ previziunile sunt ceva mai pozitive,
pentru lunile urmǎtoare aşteptându-se o scǎdere a ratelor dobânzilor la creditele în euro. În
aceste condiţii rambursarea împrumutului ce urmeazǎ a fi fǎcut va crea o presiune financiarǎ
mai micǎ asupra societǎţii însǎ mediul economic mondial instabil ridicǎ încǎ semne de
îngrjijorare, iar riscul ca dobanda sǎ creascǎ din nou este încǎ mare. Acelaşi trend viitor pare
sǎ aibǎ şi rata inflaţiei, de scaǎdere uşoarǎ, riscul generat de cǎtre aceasta având o
probabilitate micǎ de apariţie.
Încasǎrile societǎţii dar şi plǎţile cǎtre furnizori se fac în lei, riscul de schimb valutar
fiind prezent doar datoritǎ faptului cǎ plata pentru terenul şi construcţia capelei va fi fǎcutǎ în
euro, motiv pentru care şi împrumutul va fi contractat în aceeaşi monedǎ. Riscul va apǎrea în
momentul rambursǎrii împrumutului, când pentru plata anuitǎţilor vor fi cumpǎraţi euro, la un
curs care în urmǎtoarele câteva luni pare sǎ aibǎ un trend descrescǎtor, dar a cǎrui evoluţie în
anul 2010 poate fi nefavorabilǎ.
Devalorizarea monedei naţionale nu va aduce pierderi doar datoritǎ scǎderii puterii de
piaţǎ, în condiţiile în care preţurile practicate trebuiesc pǎstrate la un nivel constant, ci va
duce şi la creşterea riscului de aplicare TVA, prin întârzierile apǎrute în deducerea acestuia.
Riscurile precum: riscurile comunitare, riscurile de mediu, riscul privind terorismul
de înaltă tehnicitate, riscul penal şi riscul de război sunt cele a cǎror probabilitate de apariţie
nu poate fi estimatǎ, singura acţiune pe care o poate întreprinde societatea Sia în privinţa
acestora privind apelarea la o companie specializatǎ care sǎ o despǎgubeascǎ în cazul
producerii evenimentului asigurat.
Din categoria riscurilor ce nu pot fi controlate de cǎtre întreprindere fac parte şi cele
legate de relaţiile cu partenerii. Pentru prestarea noilor servicii societatea Sia va colabora cu
alte cinci intreprinderi: Tipograf SRL, SC Safetour, SC Pirotehnic COM SRL, SC toplant
Slobozia, SC Caruso. Neexecutarea obligaţiilor de cǎtre oricare dintre aceste societǎţi,
indiferent de motivaţia acesteia ( insolvabilitate, rea-vointa) va aduce pierderi mari societǎţi
Sia nu doar de ordin financiar ci de ordin reputaţional ( dacǎ pânǎ la data scadentǎ nu reuşeşte
sǎ colaboreze cu o altǎ întreprindere pentru serviciul promis a fi prestat).
În prezent personalul societǎţii Sia este motivat iar cultura organizationalǎ este optimǎ
desfǎşurǎrii activitǎţii, însǎ existǎ riscul ca personalul ce urmeazǎ ai fi angajat sǎ nu se
integreze imediat mediului şi sǎ existe conflicte. Acesta este riscul social, cu probabilitate
mare de apariţie, şi care mai cuprinde şi riscul apariţiei unor cheltuieli suplimentare cu forţa

37
de muncǎ: îngrijiri medicale; indemnizaţii de boală; ajutoare de somaj; pensia de bătrânete;
ajutoare în caz de accidente de muncă şi boli profesionale; ajutoarele familiale; indemnizaţii
de maternitate; ajutoarele de invaliditate; pensiile de urmaşi.
Riscul de ţarǎ este un alt risc cu efecte puternice asupra societǎţii Sia, datǎ fiind
situaţia economicǎ a României şi multiplele modificǎri în regelmentǎrile financiare aplicate
de cǎtre Ministerul Finanţelor Publice (MFP) în încercarea de a depaşi criza economicǎ într-
un timp cât mai scurt şi suferind pierderi cât mai mici. Unele regelementǎri se referǎ la
impozitul pe profit. Oficialii din Guvern şi din Ministerul Finanţelor au ajuns la concluzia cǎ
nu pot controla firmele şi nu pot urmǎri pierderile înregistrate de cǎtre contribuabili. Pentru a-
şi uşura munca şi a avea venituri sigure la buget indiferent de situaţia economicǎ a
societǎţilor comerciale, prin O.U.G. nr. 34/2009 cu privire la rectificarea bugetarǎ pe anul
2009 şi reglementarea unor mǎsuri financiar-fiscale s-a stabilit introducerea impozitului
forfetar prin care se introduce plata unui impozit minim pentru contribuabilii la care
impozitul pe profit este mai mic decât suma impozitului minim pentru tranşa de venituri
totale corespunzǎtoare.11 Prin aplicarea noilor reglementǎri fiscale, societǎţile comerciale
mici şi mijlocii, microintreprinderile, societǎţile aflate în perioada de investiţii care obţin
pierderi în primii ani de activitate vor întâmpina mai multe dificultǎţi financiare, fiind nevoite
sǎ plǎteascǎ un impozit minim anual de 2.200 ron, indiferent de rezultatul obţinut de
întreprindere ( pierdere, înregistreazǎ un profit minim sau nu înregistreazǎ profit). Întrucât
societatea Sia doreşte sǎ reinvesteascǎ profitul obţinut, aceastǎ reglementare nu o avantajeazǎ
din punct de vedere al impozitului pe profit, decizia iniţialǎ a Guvernului de a nu aplica
impozit pe profitul reinvestit fiind mult mai beneficǎ.
Un alt risc care ar putea afecta puternic evoluţia previzionatǎ a societǎţii Sia se referǎ
la percepţia potenţialilor consumatori referitoare la oficierea cununiei religioase într-o capelǎ
în care se desfaşoarǎ numai acest tip de ceremonii. Probabilitatea ca acest risc sǎ se manifeste
este foarte mare, unii dintre locuitori preferând modaliatea clasicǎ de oficiere a ceremoniei
religioase, într-o bisericǎ propriu-zisǎ. Dacǎ prin promovare nu se reuseşte convingerea
consumatorilor recuperarea investiţiei va fi mult mai greoaie decât a fost prevǎzut.

Concluzii si propuneri

11
Coma, Irina Modificǎri codul fiscal – 2009, Ed. RENTROP & STRATON, Bucureşti, 2009,
p. 3

38
 Premisele extinderii afaceri supuse anlizei sunt bune, iar o bunǎ gestionare a
condiţiilor prezente, dar şi a celor viitoare va asigura succesul investiţiei.
Astfel, în oraşul Feteşti nu existǎ o altǎ societate care sǎ ofere cumulat toate
serviciile specifice organizǎrii unui eveniment nupţial, însǎ acest lucru nu înseamnǎ neapǎrat
ca toţi viitorii miri vor apela la serviciile societǎţii Sia. Motivul poate fi: preţul ceva mai
ridicat, lipsa de informare ori dorinţa de a organiza personal evenimentul. Pentru combaterea
acestora este foarte important sǎ se punǎ accentul pe o promovare prin care sǎ se obţinǎ o
informare completǎ a potenţialilor clienţi referitoare la numeroasele avantaje pe care le
presupune apelarea la serviciile societǎţii Sia.
Problema percepţiei viitorilor miri referitoare la oficierea cermoniei religioase în
capela construitǎ pe malul Dunǎrii şi nu într-o bisericǎ clasicǎ va putea fi îndepǎrtatǎ prin
alegerea unui preot cunoscut şi apreciat de cǎtre locuitorii oraşului pentru oficierea
ceremoniilor.
Daca prin acestea viitorii miri au fost convinşi sǎ apeleze la serviciile oferite, este
esenţial ca ei sa fie complet satisfǎcuţi atât de personal cât şi de servicii, pentru cǎ o pǎrere
bunǎ, exprimatǎ de cǎtre un client mulţumit este cea mai ieftinǎ şi cea mai bunǎ metodǎ de
promovare. În privinţa personalului sunt de pǎrere cǎ trebuiesc luate mǎsuri ferme precum
organizarea unor concursuri pentru recrutare bine puse la punct şi constituirea unui caiet în
care clienţii sǎ noteze remarcile referitoare la angajaţii cu care au avut contact direct. Pe baza
informaţiilor cuprinse în acest caiet, angajaţii vor primi bonusuri sau dimpotrivǎ vor fi
penalizaţi. Este foarte important sǎ li se acorde foarte multǎ atenţie şi rǎbdare clienţilor şi sǎ li
se ofere alternative referitoare la servicii, astfel încât aceştia sǎ nu simtǎ în niciun moment cǎ
li s-ar impune o anume soluţie.
Societatea Sia urmǎreşte sǎ colaboreze cu alte 5 întreprinderi pentru prestarea
unor servicii complete, dar înainte de încheierea unor contracte pe termen lung cu acestea ar
trebui sǎ se colaboreze mǎcar o datǎ, de probǎ, pentru organizarea unui eveniment şi astfel sǎ
se stabileascǎ dacǎ societǎţile selectate sunt într-adevǎr potrivite şi ce condiţii trebuiesc
stipulate în contract.
Aceastǎ perioadǎ a anului este cea în care se oficieazǎ cele mai multe cǎsǎtorii,
motiv pentru care indicat ar fi sǎ se grǎbeascǎ pe cât posibil finalizarea proiectului şi oferirea
noilor servicii, cu un anumit disccount celor care au programat deja, încǎ de anul trecut,
sǎrbǎtorirea nunţii la restaurantul Sia.

39
 În vederea oferirii unui preţ competitiv ar fi indicat ca societatea sǎ încerce o
reducere a costurilor, începând cu cele referitoare la meniu. În aceastǎ perioadǎ a anului acest
lucru este uşor de realizat, deoarece în comunele din împrejurimile oraşului Feteşti existǎ
cǎteva gospodǎrii de mari dimensiuni care vând producţia de legume proprie şi care ar putea
cu uşurinţǎ sǎ furnizeze necesarul de legume restaurantului, la un preţ sensibil mai mic decât
cel oferit de cǎtre orice alt furnizor.
Referitor la riscurile la care este expusǎ societatea, prin prisma planului de afaceri
elaborat, pot afirma cǎ cele interne, ce ţin de activitatea firmei, pot fi uşor evitate prin
acordarea unei atenţii deosebite promovǎrii, atitudinii personalului şi calitǎţii ridicate.
Atitudinea care poate fi adoptatǎ vis-a-vis de riscurile externe nu poate fi decât de asumare
sau de diminuare a efectelor negative. Astfel, pentru protejarea de efectele unor riscuri
precum riscurile penale, cele privind terorismul de înaltǎ tehnicitate, riscurile de mediu ori cel
de rǎzboi este recomandat ca societatea sa apeleze la o companie de asigurǎri. Riscul de ţarǎ
şi riscurile economice vor trebui sǎ fie asumate de cǎtre societate, şi în faţa incertitudinii
referitoare la situaţia economicǎ a ţǎrii sǎ nu aleagǎ o blocare a activitǎţii ci dimpotrivǎ, o
dezvoltare prin care sǎ se obţinǎ o creştere a profiturilor printr-o investiţie micǎ, întrucât
domeniul în care îşi desfaşoarǎ activitatea societatea supusǎ analizei nu pare sǎ fie intens
afectatǎ de criza economicǎ.
Aşadar investiţia prezintǎ caracteristicile unui investiţii bune, riscurile asociate
acesteia nefiind de mare amploare, efectele putând fi diminuate sau asumate cu usurinţǎ,
acestea neavând un impact negativ grav asupra evoluţiei societǎţii Sia.

BIBLIOGRAFIE

1. Bessis, Joel - Planul de afaceri: cum să începi şi să

Galai, Dan redactezi un plan de Afaceri, Ed. Ştiinţă şi
Tehnică, Bucureşti, 1997,

40
2. Coma, Irina - Modificǎri codul fiscal – 2009, Ed. Rentrop & Straton,
Bucuresti, 2009
3. Dalota, Marius - Managementul firmei prin planul de
Donath, Liliana afaceri, Ed. Sedona Timişoara, 1997
4. Marian ,Liviu - Proiecte antreprenoriale şi planuri de afaceri, Ed.
Efi-Rom, 2007
5. Opran, Constantin - Managementul riscului în afaceri şi proiecte, Ed.
Paraipan, Liliana ASE, 2006
Stan, Sergiu
6. Popescu, Nela - Noi tendinţe în analiza riscului în afacerile
comerciale, Ed. ASE, Bucureşti, 2004

7. Radu, Victor - Planul de afaceri, Ed. Mărgăritar,

Avrigeanu, Alina Bucureşti, 2004
Zirra
8. Vasiliu, Cristinel - Contribuţii la dezvoltarea şi
modernizarea sistemelor manageriale
ale firmelor de comerţ, ASE, 2006
9. Vintilă, Georgeta - Gestiunea financiară a întreprinderii, Ediţia a IV-a,
Ed. Didactică şi Pedagogică, R.A.-Bucureşti, 2004

10 Zimmerer, - Essentials of entrepreneurship and

Thomas W. small business management, Englewood
Scarborough, Cliffs: Prentice Hall, 2005
Norman M.
11 West, Alan - Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti,
2000
12 *** - Bilanţul, Contul de Profit şi Pierdere ale S.C. Sia SRL,
perioada 2006-2008
13 *** - www.capitalul.ro
14 *** - www.insse.ro
14 *** - www.manager.ro
15 *** - www.plandeafacere.ro

Anexa 1

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE

la data de 31 decembrie 2008 lei

41
 Realizări aferente
Denumirea indicatorilor Nr. perioadei de raportare
rd. 12/31/2007 31.12.2008
A B 1 2
1 Cifra de afaceri netă (rd.02 la 04) 1 256,132 297,416
Producţia vândută (gr.70 fără ct.707) 2 155,878 187,636
Venituri din vânzarea mărfurilor (ct.707) 3 100,254 109,780
Venituri din dobânzi înregistrate de entităţile al
căror obiect de activitate îl constituie leasingul (ct.766) 4 0 0
Venituri din subvenţii de exploatare aferente
5
cifrei de afaceri nete (ct.7411) 0 0
2 Variaţia stocurilor (ct.711) Sold C 6 0 0
Sold D 7 0
3 Producţia realizată de entitate (ct.721 + 722) 8 0 0
4 Alte venituri din exploatare (ct.7417+758) 9 1,112 145,180
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL
(rd. 01 + 05 - 06 + 07 + 08 + 09 ) 10 257,244 442,596

a) Cheltuieli cu materiile prime şi materialele

5 consumabile (ct.601 + 602-7412) 11 70,834 120,674
Alte cheltuieli materiale (ct. 603 + 604+606+ 608) 12 1,287 4,356
b) Alte chelt. materiale din afară (ct.605-7413) 13 0 0
c)Cheltuieli privind mărfurile (ct.607) 14 33,205 83,032
6 Cheltuieli cu personalul (rd.16 + 17) din care: 15 100,787 162,240
a) Salarii (ct.621 + 641 - 7414) 16 69,197 124,800
b) Chelt. cu asigurările şi protec. Socială (ct.645-7415) 17 31,590 37,440
7 a) Amortizări şi provizioane pentru
m
18
deprecierea imobilizărilor corporale şi p
necorporale (rd.19-20) 2,221 16,721 m
a.1) Cheltuieli (ct.6811+6813) 19 2,221 16,721 s
a.2) Venituri (ct.7813) 20 0 0 a

b) Ajustarea valorii activelor circulante

(rd. 22-23) 21 0 0 s
b.1) Cheltuieli (ct.654 + 6814) 22 0 0 a
b.2) Venituri (ct.754 + 7814) 23 0 0 T
8 Alte cheltuieli de exploatare (rd.25 la 28) 24 6,856 16,601
8.1. Cheltuieli privind prestaţiile externe
(gr.61 + 62, fără ct.621 "colaboratori pers fiz"-7416) 25 5,400 8,912

8.2. Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi

vărsăminte asimilate (ct.635) 26 1,456 7,689

8.3. Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi

activele cedate (ct.658) 27 0 0

Ch. Privind dobânzile de refinanţare înreg, de

entităţile al căror obiect de activ. este leasingul (ct.666) 28 0 0

Ajustări privind provizioanele pentru riscuri

şi cheltuieli (rd.28-29) 29 0 0
Cheltuieli (ct.6812) 30 0 0
Venituri (ct.7812) 31 0 0

42
 Realizări aferente
Denumirea indicatorilor Nr. perioadei de raportare
rd. an precedent an curent
A B 1 2
CHELTUIELI DE EXPLOATARE - TOTAL
32
(rd. 11 la 15 + 18+21+24+29) 215,190 403,624
REZULTATUL DIN EXPLOATARE:
Profit (rd.10-32) 33 42,054 38,972
Pierdere (rd.32-10) 34 0 0
Venituri din interese de participare
9 (ct.7611+7613) 35 0 0
din care venituri obţinute de la entităţile afiliate 36 0 0
Venituri din alte investiţii financiare şi creanţe
care fac parte din activele imobilizate
10 (ct.763) 37 0 0
din care venituri obţinute de la entităţile afiliate 38 0 0
11 Venituri din dobânzi (ct.766) 39 0 0
din care venituri obţinute de la entităţile afiliate 40 0 0
Alte venituri financiare
(ct.762+764+765+767+768) 41 0 0
VENITURI FINANCIARE - TOTAL
(rd. 35+37+39+41) 42 0 0

12 Ajustări de valoare privind imobilizările financiare 43

deţinute ca active
circulante (rd. 44-45) 0 0
Cheltuieli (ct.686) 44 0
Venituri (ct.786) 45 0 0
13 Cheltuieli privind dobânzile (ct.666-7418) 46 0
din care ch în relaţia cu entităţile afiliate 47 0
Alte cheltuieli financiare (ct.663+664+665+667+668) 48 0
CHELTUIELI FINANCIARE - TOTAL
(rd.43+46+48) 49 0 0
REZULTATUL FINANCIAR
Profit (rd.42-49) 50 0 0
Pierdere (rd.49-42) 51 0 0
14 REZULTATUL CURENT:
Profit (rd.10+42-32-49) 52 42,054 38,972
Pierdere (rd.32+49-10-42) 53 0 0
15 Venituri extraordinare (ct. 771) 54 0 0
16 Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 55 0 0
17 REZULTATUL EXTRAORDINAR:
Profit (rd.54-55) 56 0 0
Pierdere (rd. 55-54) 57 0 0

43
 Realizări aferente
Denumirea indicatorilor Nr. perioadei de raportare
rd. an precedent an curent
A B 1 2

0 0
0 0
VENITURI TOTALE (rd.10+42+54) 58 257,244 442,596
CHELTUIELI TOTALE (rd. 32+49+55) 59 215,190 403,624
18 REZULTATUL BRUT:
Profit (rd.58-59) 60 42,054 38,972
Pierdere (rd.59-58) 61 0 0
19 Impozitul pe profit
Cheltuieli (ct.691) 62 6,730 6,653

Alte impozite neprezentate la

20 elementele de mai sus (ct.698) 63 0 0

REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI

21 FINANCIAR:
Profit (rd. 60-61-62-63) 64 35,324 32,319
Pierdere (rd. 61+62+63-60) 65 0 0

ANEXA 2

BILANŢ
la data de 31 decembrie 2008

lei

Nr. Sold la:

44
 rd. 1/1/2007 12/31/2008
A B 1 2
A ACTIVE IMOBILIZATE

I. IMOBILIZĂRI NECORPORALE
(ct.201+203+205+2071+208+233+234-280-290-2933) 1 2,000 2,500

II. IMOBILIZĂRI CORPORALE

(ct.211+212+213+214+231+232-281-291-2931) 2 42,423 332,051
III. IMOBILIZĂRI FINANCIARE - TOTAL
(ct.261+263+265+267-296) 3 0 0
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 01 la 03) 4 44,423 334,551
B ACTIVE CIRCULANTE
I.STOCURI (ct.301+302+303+/-308+331+332+341
+345+346+/-348+351+354+356++357+358+361
+/-368+371+/-378+381+/-388-391-392-393-394
-395-396-397-398+4091-4428**) 5 26,298 51,733

II. CREANŢE (ct.267-296+ 4092 + 411+ 413+ 418 + 425 + 4282 +

431 +437 +4382 +441 +4424 +4428 +444+445+446+447+ 4482 +
451+ 456+ 4582+ 461+ 473-491-495-496+5187)sub un an 6 1,367 14,141
III. INVESTIŢII FINANCIARE PE TERMEN SCURT
(ct.501+505+506+508+5113+5114-591- 7
-595-596-598) 0 0
IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI
(ct.5112+512+531+532+541+542) 8 5,557 1,182
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL (rd.5 la 8) 9 33,222 67,056
C CHELTUIELI ÎN AVANS (ct.471) 10 0 0
D DATORII CE TREBUIE PLĂTITE

ÎNTR-O PERIOADĂ DE PÂNĂ LA UN AN

(ct.161+162+166+167+168-169+269+401 11
+403+404+405+408+419+421+423+424+426+427
+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446
+447+4481+451+453+455+456+457+4581 278,41
+462+473+509+5186+519) 11,790 8
E ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV

DATORII CURENTE NETE 12

(rd. 9 + 10 - 11 - 18) 21,432 -236,377

F TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE
13
(rd. 4 +12 - 17) 65,855 98,174

Sold la:

Nr.
rd. 1/1/2007 12/31/2008

A B 1 2
G DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O 14

45
 PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN
(ct.161+162+166+167+168-169+269+401
+403+404+405+408+419+421+423+424+426+427
+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446
+447+4481+451+453+455+456+457+4581
+462+473+509+5186+519) 0 0

PROVIZIOANE PENTRU RISCURI

H ŞI CHELTUIELI (ct.151) 15 0 0
I VENITURI ÎN AVANS (rd. 17 + 18)

din care: 16 0 25,015

subvenţii pentru investiţii (ct.131+132+133+134+138) 17 0 0
venituri înregistrate în avans (ct.472) 18 0 25,015
J CAPITAL ŞI REZERVE

I. CAPITAL (rd. 20 la 22)

din care: 19 210 210

capital subscris şi nevărsat (ct.1011) 20 0 0
capital subscris vărsat (ct.1012) 21 210 210
patrimoniul regiei (1015) 22 0 0
II. PRIME DE CAPITAL (ct.104) 23 0 0
III. REZERVE DIN (ct.105) SOLD C 24 0 0
REEVALUARE (ct.105) SOLD D 24 0 0
IV. REZERVE (ct.106) 25 30,321 65,645
Acţiuni proprii (ct.109) 26 0 0
V. REZULTATUL (ct.117) SOLD C 27 0 0
REPORTAT (ct.117) SOLD D 28 0 0
VI. REZULTATUL EXERCIŢIULUI (ct.121) SOLD C 29 35,324 32,319
FINANCIAR (ct.121) SOLD D 30
Repartizarea profitului (ct.129) 31 0 0
CAPITALURI PROPRII - TOTAL

(rd. 19+23+24+25-26+27-28+29-30-31) 32 65,855 98,174

Patrimoniul public (ct.1016) 33
CAPITALURI - TOTAL (rd. 32 +33) 34 65,855 98,174

46