Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DE
AFACERE
CUPRINS
2
PLAN DE AFACERI
Noţiuni introductive:
3
Prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii şi
întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează:
4
Stabilirea strategiei E
Fixarea obiectivelor A Care este cea mai bună
-unde vreţi să ajungeţi Analiza D cale de a ajunge de la B la
-Randamentul investiţiei SWOT A considerând C şi D
-Produse/Pieţe -Puncte forte 1)Strategii
-Productivitate -Puncte slabe 2)Resurse necesare
-Expansiunea/Consolidarea -Oportunităţi 3)Responsabilităţi de
etc. -Ameninţări implementare şi motivaţii
Diagnosticarea situaţiei B
Analiza mediului C
actuale Intocmirea
economic de evoluţie
-Unde va aflaţi planului de
-Cererea pieţei
*Produse/Pieţe afaceri
-Clienţii
*Resurse:-umane
-Competitorii
-materiale
-Tehnologiile existente
-financiare
-Forţa de muncă
*Organizare
-Alte informaţii
*Rezultate
5
a) de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă
afacerea;
b) de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei
afaceri de-a lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afacere;
d) de a obţine finanţare.
Funcţia de evaluare a unei idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri
de a analiza , evolua, compara şi clasifica proiectele de investiţii. Totodată, acest
instrument de lucru conferă încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului
şi experienţei în cazul în care există alte avantaje (ideea afacerii, oportunităţi de piaţă
considerabile, etc).
Funcţii de generator de finanţare – cei mai mulţi creditori şi investitori vor finanţa
firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a
genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plăţii datoriilor şi generării profitului.
Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani are nevoie firma , când are nevoie de ei,
cum ar fi alocaţi, dacă şi când va fi capabilă să recompenseze alocarea de fonduri.
Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaţia prezentă, de a-şi alege
strategia optimă pentru atingerea acestora.
Planul de afaceri pate fi comparat cu o hartă rutieră: va arăta unde se află firma şi
unde vrea să ajungă. El cuprinde puncte de repere şi alte elemente ajutătoare pentru
orientarea în mediul economic.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenţial investitor sau
creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar şi convingător. În ultimă
instanţă, cel care se gândeşte să investească într-o afacere nu va fi convins de
complexitatea tabelelor şi amănuntelor furnizate, ci de acurateţea analizei, ideea în sine,
6
gradul de detaliere a planificării, calitatea managementului şi modul în care produsul se
transformă în bani.
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul
de capital suplimentar şi momentul în care se va realiza infunzia acestuia, convingând
asupra capacităţii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor să se asigure că s-
a făcut o analiză competentă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor
şi oportunităţilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convinşi că multe riscuri legate de
afacerea respectivă au fost identificate şi s-au găsit metode de diminuare a lor la niveluri
acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în faţa destinatarului, stilul
de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenţie. O scriere confuză sugerează o gândire
confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase vor fi compromise printr-o
prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul
pasiv şi detaliile excesive.
7
1) întreprinzători;
2) directori;
3) corpul consilierilor;
4) consultanţii-cheie;
8
- elemente privind situaţia actuală:
activitatea curentă;
stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al afacerii;
identificarea produselor/serviciilor actuale;
numărul de salariaţi ai firmei;
cota de piaţă deţinută şi resursele firmei;
tendinţa vânzărilor firmei
echilibrul social;
calificarea personalului;
- detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capitalul
propriu, împrumuturi);
- scurta descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi poziţia
fiecăruia în cadrul firmei.
9
afacerii, la o alternativă , se poate angaja un specialist care să realizeze o serie de schiţe,
desene sau reprezentări ale modului în care se prestează serviciul. Aceste fotografii,
desene sunt opţionale, dar conferă planului o notă de profesionalism şi lasă o impresie
pozitivă. Alături de descrierea fiecărui produs sau serviciu poate fi anexată ponderea
deţinută de acesta în cifra de afaceri totală.
10
Stagiul de dezvoltare reflectă evoluţia produsului/serviciului până în prezent şi
modul în care compania apreciază că va evolua în viitor.
Prin urmare, în situaţia în care mai trebuie aduse completări sau îmbunătăţiri
produselor/ serviciilor, se vor prezenta într-un tabel activităţile care mai trebuie realizate
în acest scop şi intervalul de timp necesar.
11
companiei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste
obiective urmărind a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei.
O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile şi dorinţele
clienţilor şi a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi.
Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vânzare, preţul, service-ul şi
reclama sunt luate pe baza unei solide înţelegeri a ceea ce clienţii îşi doresc.
Cererea evoluează în timp în funcţie de concurenţă, apariţia unor produse noi,
modificări legislative ( exemplul obligativităţii introducerii caselor de marcat fiscale),
schimbări tehnologice, valori ( sociale, morale, culturale ), etc. Marketingul presupune
monitorizarea permanentă a modificărilor cererii şi luare măsurilor pentru adaptarea la
tendinţele constante.
Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât
şi limite.
Alături de aceste avantaje, planul de marketing are şi unele limite de care trebuie să se
ţină cont în fundamentarea planului de afaceri:
nu este un instrument ce-i permite managerului să prezică viitorul cu precizie
extremă;
nu va feri managerul de posibilitatea unor greşeli;
nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critică
la momentul respectiv va rămâne o cerinţă de bază;
nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare
corecturi în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.
12
Este recomandabil ca în cadrul planului de afaceri descrierea pieţei să fie scurtă. În
cazul produselor noi o cercetare de piaţă privitoare la dinamica, mărimea şi natura pieţei
iniţiale şi viitoare ar face impresie bună.
Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătăţire a unuia
existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile şi caracteristicile pieţei. Pentru
aceasta se vor utiliza date istorice şi prognoze credibile din publicaţii ale Comisiei
Naţionale de Statistică, ale asociaţiei producătorilor şi comercianţilor, ale agenţiilor
specializate, etc.
Pentru descrierea pieţei se vor avea în vedere câteva direcţii mai importante, şi
anume:
identificarea si descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;
mărimea actuală a acestui sector de activitate;
tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;
caracteristici specifice ale pieţei;
cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului;
preferinţele consumatorului;
preţurile practicate ( tendinţe şi elasticitate).
Elementul central în descrierea pieţei îl constituie evoluţia preţului produsului sau
grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înţelegere a
evoluţiei preţurilor pe piaţă va constitui un element important pentru definirea, în termeni
generali, a politicii de piaţă şi de produs pe care firma o va putea aplica. În caz contrar
vor exista două consecinţe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai
necompetitivă, şi îşi va pierde continuu din cota de piaţă, fie va deveni din ce în mai
neprofitabilă.
Totodată, în cadrul pieţei generale vor fi determinate segmentele de piaţă principale şi
secundare, felul acestora şi importanţa lor.
Pentru identificarea segmentului de piaţă-ţintă, de fapt a oportunităţilor, planurile de
afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pieţei:
Prima se axează pe marketingul de masă şi presupune decizia de a produce şi
distribui în masă un produs şi de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători.
A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la
decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici,
calităţi sau dimensiuni şi având ca scopuri finale varietatea şi individualizarea produselor
firmei faţă de cele ale unor concurenţi.
În sfârşit, marketingul „la ţintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce
constituie o piaţă şi de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieţele vizate.
Conform tendinţelor actuale se pare că această ultimă formă este cea mai eficientă.
13
a) Segmentarea propriu-zisă a pieţei – se realizează prin împărţirea clienţilor
efectivi şi potenţiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.
În practică, pentru segmentarea pieţei pot fi folosite o serie de criterii, grupate în
funcţie de grupa de produse şi servicii ce fac obiectul afacerii, după cum urmează:
Cazul bunurilor de consum
- vârstă, sex, stare civilă, nivelul venitului,;
- localizare geografică;
- poziţie socială/pregătire;
- ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/scăzut);
- caracteristici psihologice ale consumatorului (identificarea acestora
contribuie şi la alegerea unei strategii de promovare adecvate);
- beneficiul urmărit;
Cazul produselor industriale
- industria beneficiară;
- cantitatea/frecvenţa achiziţiilor;
- modul de achiziţie a produselor (licitaţie, intermediari, prelungirea
contractelor existente);
- serviciile post-vânzare solicitate.
Segmentarea pieţei este deci un proces important care analizează mai exact clienţii şi
îi împarte în grupuri mai uşor de manevrat şi monitorizat, având implicaţii majore asupra
multor decizii de marketing. Spre exemplu, pentru acelaşi produs pot fi fixate preţuri
diferite în funcţie de intensitatea nevoi pentru acel produs.
14
veniturile din investiţii;
numărul de angajaţi.
Caracteristicile psihografice, deşi sunt mai puţin tangibile, sunt importante. Ele au
de-a face cu caracteristicile psihologice ale persoanei (atitudine, credinţe, speranţe,
temeri, prejudecăţi, nevoi sau dorinţe) şi sunt foarte dependente de propria imagine a
clienţilor şi de percepţia lor asupra industriei sau produsului comercializat.
În categoria caracteristicilor psihografice intră următoarele:
adeptul unui anumit stil de viaţă;
conducător / subordonat;
extravertit / introvertit;
independent / dependent;
conservator / liberal;
tradiţionalist / inovativ;
conştiinţă socială / centrat pe sine.
Pentru a avea succes întreprinzătorul trebuie să aleagă cele mai bune segmente de
piaţă. Este necesar să se evalueze caracteristicile referitoare la mărimea şi creşterea
fiecărui segment, atractivitatea structurată şi compatibilitatea cu resursele şi
obiectivele firmei.
15
- marketing diferenţiat - lansează oferte de piaţă diferite pentru anumite
segmente;
- marketing concentrat – alege unul sau un număr restrâns de segmente
de piaţă asupra căruia/cărora se va focaliza.
Autorealizare Auto-
(autodezvoltare) realizare
Stima
(afirmarea competenţei, respect şi recunoaştere) Stima
Necesităţi sociale
(relaţii umane, apartenenţă la grupuri sociale) Necesităţi sociale
Necesităţi de siguranţă
(asigurarea proprietăţilor sale, sănătăţii, pensie) Necesităţi de siguranţă
Necesităţi fiziologice
(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn) Necesităţi fiziologice
Piramida trebuinţelor
Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea
celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde
se află clientul pe această piramidă a necesităţilor şi cum îl poate ajuta produsul/
serviciul în satisfacerea nevoilor sale. Este bine să se facă distincţia între nevoile celor ce
utilizează produsul şi nevoia celor care iau decizia de cumpărare.
Identificarea pieţei ţintă este imposibilă fără o înţelegere prealabilă a dinamicii pieţei
în ansamblul său Există o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de
cumpărare:
- factori ce ţin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material),
ambalaj, mărime, uşurinţă în manipulare şi transportare, service, garanţie şi fiabilitate,
caracteristici operaţionale (eficienţă, economicitate, adaptabilitate);
- factori ce ţin de afacere – amplasament, reputaţie, metode de vânzare, program de
lucru şi timp de vânzare, program de creditare, reclamă şi promovare, ofertă diversificată,
aspectul şi atitudinea angajaţilor;
- alţi factori - condiţii meteo, anotimp, evoluţii macroeconomice ( recesiune, boom).
16
investiţii puternice în promovare – pentru a asigura cumpărarea de probă şi
cumpărarea repetată a produsului firmei;
investiţii în cercetare-dezvoltare – pentru lărgirea gamei de produse pe
măsură ce ritmul creşterii se apropie de 0;
investiţii mai mari în stocuri, capacitate de stocare şi distribuţie – pentru
satisfacerea cererii aflate în creştere;
practicarea unei politici concurenţiale agresive a preţurilor mici în etapele
de creştere a pieţei, urmată de majorări odată cu reducerea ritmului de creştere a
pieţei.
Pieţele în declin necesită alte strategii, axate pe:
control riguros al cheltuielilor promoţionale ;
o gamă de produse restrânsă;
atenţie maximă asupra nivelului stocurilor şi costului de distribuţie;
o politică de preţ axată mai degrabă spre maximizarea profitului decât pe
extinderea cotei de piaţă.
Planul de marketing trebuie să indice dacă piaţa este în expansiune, este constantă
sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piaţă în expansiune.
Deoarece studiul concurenţei este esenţial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca
atare în fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importanţă deosebită în cazul firmelor
mici, ce intră pe pieţe dominate de concurenţi experimentaţi şi dotaţi cu resurse net
superioare.
17
- Registrul comerţului – pentru informaţiile financiar-contabile pe care firmele sunt
obligate să le facă publice;
- Publicaţiile de specialitate – ce conţin articole despre tipul de afacere analizat;
-Contactarea directă a firmelor concurente – deşi este dificil, uneori se pot obţine
informaţii şi pe această cale;
-Contactarea furnizorilor firmelor concurente şi a persoanelor care pot deţine
informaţii despre acestea.
18
industriilor tinere – unde au loc schimbări importante şi destul de dificil de
previzionat din punct de vedere al frecvenţei amplitudinii lor;
pieţei tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie
fulminantă.
Sunt necesare informaţii privitoare la:
companiile ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de
acţiune;
ce alte produse mai fac aceste companii;
aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;
principalii factori de influenţă ai pieţei (ex: performanţele produsului,
preţul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia, etc.).
Se realizează de asemenea o diagnoză cu specificarea punctelor forte şi a punctelor
slabe în raport cu concurenţii companiei.
Posibile puncte forte:
- o imagine mai bună a produsului;
- existenţa unor patente;
- tehnologie superioară;
- costuri şi preţuri mai reduse;
- acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
- reţea de distribuţie puternică, etc.
Câteva avantaje potenţiale pe care trebuie să le aibă o firmă nou înfiinţată
- o legătură mai strânsă cu clienţii şi piaţa-ţintă;
- posibilitatea specializării pe un anumit produs sau pe exploatarea unei
anumite nişe de piaţă;
- management mai flexibil;
Posibile puncte slabe:
- utilaje uzate fizic şi moral;
- lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;
- management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă;
- amplasarea nefavorabilă (în special pentru activităţile comerciale);
- lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi), etc.
Diagnoza completă a acestor avantaje şi dezavantaje concurenţiale presupune şi
sintetizarea ideilor privitoare la:
capacitatea de menţinere a punctelor forte în cazul unor pericole reprezentate
de tehnologii similare, epuizarea patentului etc;
căile ce trebuie urmate păstrarea şi întărirea punctelor forte, precum şi
costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni;
căile ce trebuie urmate pentru a diminua sau evita punctele slabe, precum şi
costurile şi rezultatele previzionate ale unor asemenea acţiuni.
Aceeaşi factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de
provenienţă:
19
-resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaţilor, atitudinea şi motivarea lor,
existenţa printre aceştia a unor persoane cu relaţii şi influenţă care pot „impulsiona”
activitatea firmei );
-caracteristicile funcţionale ale firmei (ex: baza de date şi informaţii, performanţa şi
flexibilitatea operaţională, reţea de distribuţie performantă).
Pentru a afla aceşti factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern
al firmei şi a mediului economic în care se integrează afacerea, cu accent deosebit asupra
mediului concurenţial. Cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile contează foarte
mult în această etapă.
d) Alte influenţe
Eventuala performanţă a unei afaceri este influenţată de factori externi asupra cărora
o societate are prea puţin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este
reprezentat de concurenţă, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii,
publicul, etc.
În funcţie de specificul afacerii pot exista şi alte influenţe externe ce trebuie
menţionate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări
stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obţinerii avizelor de
funcţionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse,
asupra promovării pe piaţă, etc.
20
determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piaţă dorit. Fixarea
scopurilor şi obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.
Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurenţială de marketing o firmă va ţine
cont de poziţia sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de
oportunităţile existente şi de resursele disponibile.
Strategia de marketing aleasă va depinde de poziţia sa pe piaţă: lider, challenger,
urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nişelor de piaţă.
Opţiunile pe care le are un lider pe piaţă în conturarea strategiei sale de marketing
sunt:
-extinderea pieţei totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin
- găsirea unor noi utilizatori ai produsului;
- găsirea unor noi destinaţii ale produsului;
- sporirea frecvenţei de utilizare a produsului;
-protejarea poziţiei deţinute – de regulă liderii sofisticaţi nu lasă nici o portiţă deschisă
pentru un atac din partea concurenţilor;
-mărirea ponderii deţinute pe piaţă – prezintă interes dacă profitabilitatea creşte odată
cu obţinerea unei cote de piaţă mai mari.
O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziţia liderului, precum şi celelalte
firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeaşi piaţă. Literatura de
specialitate menţionează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul
prin încercuire, atacul prin evitare şi atacul de gherilă.
Firma- urmăritor este caracterizată de prudenţă, de teama de a nu pierde mai mult
decât câştigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilităţi pentru a acumula o
cotă mai mare de piaţă.
În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de
nişă. O nişă reprezintă un mic segment de piaţă pentru care un anumit produs/serviciu
este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:
-posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;
-lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pilonul strategiei de nişă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare.
Această specializare poate fi:
-pe clienţi (produsul este executat pentru anumiţi clienţi, pe bază de comandă);
-pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă);
-pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de
concurenţi);
-pe zone geografice ( abordarea acelor pieţe pe care concurenţii n-au pătruns încă din
motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).
21
E) Alte elemente ale strategiei de marketing;
F) Feedback din partea clienţilor.
1. Metode de vânzare
În funcţie de felul în care se vor realiza vânzările (dacă se va vinde prin distribuitori
independenţi sau prin intermediul propriilor agenţi de vânzări , prin puncte de desfacere
proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vânzări prin comandă poştală) se vor
determina costurile vânzărilor şi nivelul de finanţare necesar.
Procedurile specifice de vânzare (ex: vânzările prin telefon, prezentările oficiale),
merită, de asemenea, atenţie. Numărul persoanelor ce activează în vânzări şi maniera de
distribuţie ( în funcţie de produs sau de aşezare geografică ) vor trebui descrise mai în
detaliu în planul de afaceri.
2. Canale de distribuţie
Ele sunt în strânsă dependenţă de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de
opţiuni:
- angrosişti;
- detailişti;
- reprezentanţi;
- poştă;
- telefon (pentru servicii de informare/divertisment)
- agenţi comerciali externi;
- agenţi comerciali proprii;
- tele-marketing;
- comis voiajori
- întâlniri de prezentare a produselor;
- francize;
- distribuţie directă (de tipul „din uşă în uşă”), etc.
Principalele variabile ce caracterizează un canal de distribuţie sunt:
- tipul canalului;
- numărul de verigi (reprezentanţi, angrosişti, detailişti, etc);
- localizarea verigilor (depinde de întinderea geografică a pieţei
potenţiale).
22
B) Politica de preţ
23
- acţiunile şi nivelul concurenţei,
- preţul pe care clientul este dispus să-l accepte, etc.
Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, în fixarea preţurilor practicate e necesar să
se analizeze următoarele elemente de determinare a preţului:
1) Costurile implicate;
2) Aprecierile clienţilor faţă de produsul/serviciul oferit;
3) Preţurile competitorilor;
4) Elasticitatea cererii;
5) Strategia companiei;
6) Evoluţia mediului economic;
7) Canalele de distribuţie alese;
8) Capacitatea de producţie.
În concluzie, preţul este poate cea mai complexă decizie de marketing. O politică
de preţuri este eficientă doar atunci când clientul este dispus să plătească preţul şi un
profit este încasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze preţuri
care trebuie atât să satisfacă clienţii, cât şi să fie profitabile pentru afacere.
24
Eficienţa unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvenţe extrem de
necesare, şi anume:
a) Promovarea produsului/serviciului
b) Relaţiile publice ca element al strategiei de marketing.
25
În funcţie de tipul afacerii, de posibilităţile financiare existente şi de finalitatea dorită
se alege metoda de promovare cea mai adecvată. Cele mai practicate metode de
promovare a vânzărilor sunt:
-reclama în mass-media;
-reclama directă, prin poştă;
-vânzarea directă „din casă-n casă” (prin comis-voiajori);
-promovarea de informaţii referitoare la produs (pliante, broşuri);
-târguri şi expoziţii.
Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, companiile de relaţii
publice pot fi mai avantajoase decât reclama plătită. Întreprinzătorii pot contacta mass-
media locală (publicaţii, radio, TV) ce difuzează articole, ştiri, reportaje despre noile
afaceri din comunitatea respectivă. Pot fi folosite materiale promoţionale (broşuri, afişe)
şi reclame luminoase.
În tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante căi de promovare:
26
avantajele
necesită timp pentru
planificare
Ofertă prin poştă auditoriu-ţintă specific greu de controlat
se pot explica acumulare lentă
avantajele ofertei costisitoare
Expoziţii se pot demonstra costisitoare
avantajele ofertei greu de asigurat
este necesară o prezenţa auditoriului
planificare atentă vizat
Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în faţa presei. Ele au avantajul că pot
promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără costuri şi în plus promovarea prin
astfel de mijloace este mai credibilă.
În relaţiile cu presa comunicatele de presă sunt foarte importante. Ele trebuie să aibă
un format corespunzător, să fie interesante, succinte, dar suficient de cuprinzătoare, să fie
elaborate într-un stil uşor de înţeles şi urmărit, să cuprindă o cale de contactare a
companiei (telefon, fax, pagină web).
Alături de produs, preţ şi distribuţie, promovarea formează ceea ce specialiştii
numesc „ mixul de marketing” . Mixul de marketing constituie una din ideile
dominante ale teoriei şi practicii de marketing moderne şi este definit ca „ansamblul de
instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a
produce pe piaţa-ţintă dorită”.
27
Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte, fără a avea idei
preconcepute, urmărind profitabilitatea maximă ce se poate obţine prin această alegere.
Pentru o anumită afacere trebuie căutat amplasamentul favorabil, aşa cum pentru un
amplasament dat trebuie căutată afacerea cea mai potrivită. Incompatibilitatea între
natura afacerii şi amplasamentul său duce la faliment.
28
Companiile mari şi de succes realizează constant cercetări de piaţă şi teste pentru a
descoperi ceea ce se cere pe piaţa pe care operează.
Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde şi se bazează pe o
cercetare de piaţă este acela de a permite înţelegerea pieţei de către întreprinzător şi
examinator, ducând şi la consolidarea credibilităţii afacerii în faţa examinatorului.
29
Principalele faze într-o cercetare de teren sunt:
1. Delimitarea populaţiei ţintă;
2. Formarea eşantionului;
3. Elaborarea chestionarului;
4. Culegerea datelor de pe teren;
5. Analiza şi interpretarea datelor.
Interviul direct (faţă în faţă ) se face cu ajutorul unor operatori bine instruiţi.
Interviurile directe sunt formale, atunci când se pun o serie de întrebări, iar răspunsurile
sunt standardizate, şi neformale, când operatorul are libertatea de a schimba ordinea
întrebărilor. Interviul direct este cel mai des folosit şi cu rezultate mai bune deoarece
operatorul completează chestionarul pe baza declaraţiei respondentului.
Interviul prin telefon este o formă prin care chestionarul este citit şi completat prin
telefon. Interviul prin telefon presupune cheltuieli considerabile cu serviciile telefonice,
dar şi aptitudini de comunicare deosebite ale operatorului, pentru a determina persoana
intervievată să răspundă.
Chestionarul trimis prin poştă nu are nici o asistenţă din partea operatorilor, fiind
cea mai ieftină şi mai rapidă dintre metode.
Metoda reprezintă câteva avantaje nete faţă de celelalte forme de interviu:
-ea se face cu costuri reduse;
-se foloseşte atunci când se solicită nişte răspunsuri mai îndelung chibzuite;
-răspunsurile cu privire la persoanele intervievate pot fi mai exacte, nefiind formulate
în prezenţa operatorului.
30
Totuşi, puţine chestionare trimise prin poştă primesc răspuns – această lipsă de interes
pateu fi contractată prin promisiunea unor mici premii pentru chestionarele completate,
prin participarea la tombole, trimiterea de plicuri cu expediţie gratuită către beneficiul
chestionarului, etc.
Discuţiile în grup se fac într-un cadru organizat în săli de focus-grup, unde sunt
observaţi subiecţii într-o şedinţă de aproximativ două ore în care îşi expun punctele de
vedere cu privire la produsul sau serviciul ce face obiectul afacerii. Discuţiile sunt
mediate de un specialist, care pe baza unui raport întocmit informează asupra rezultatului
testării produsului sau serviciului respectiv.
31
Cercetarea concurenţilor şi cercetarea furnizorilor şi a clienţilor sunt importante
pentru cunoaşterea mai clară şi mai detaliată a contextului în care se desfăşoară
activitatea urmărită.
32
Cifra de afaceri estimată depinde de un număr foarte mare de agenţi, a căror influenţă
poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare.
Factori ce pot influenţa vânzările companiei:
Externi:
Anotimpul;
Vacanţele;
Evenimentele speciale;
Competitorii direcţi;
Competitorii indirecţi;
Tulburările sociale;
Natalitatea şi mortalitatea;
Moda şi tendinţele ei;
Mişcările demografice;
Nivelul câştigurilor consumatorilor;
Evenimentele politice;
Clima.
Interni:
Modificările produselor (stil, calitate, etc);
Modificările serviciilor (tip, calitate etc.);
Diminuarea/creşterea capacităţi de producţie;
Modificările eforturilor de promovare;
Planurile de stimulare a vânzărilor;
Modificările de preţ;
Lipsa unor factori de producţie;
Modele de distribuţie utilizate;
Schimbările condiţiilor de creditare;
Probleme de muncă.
33
Planul operaţional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei
manageriale construite până acum.
Un plan operaţional va cuprinde următoarele elemente:
a) forţa de vânzare;
b) producţia;
c) personalul;
d) protecţia împotriva riscurilor.
34
Dacă afacerea este în domeniul producţiei planul de afaceri trebuie să includă şi un
plan de producţie care să indice aspectele esenţiale ale procesului, eventualii
subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate, etc.
În situaţia în care afacerea se încadrează în sfera comerţului, atenţia va fi distribuită
asupra altor necunoscute:
-De la cine se achiziţionează marfa?
-Cum va funcţiona sistemul de control al stocurilor?
-Care vor fi necesităţile de depozitare?, etc.
Influenţele din exterior pot apărea din pricina produselor sau serviciilor oferite de
firmelor concurente, determinând schimbări în cadrul societăţii prin aducerea de
îmbunătăţiri produselor şi serviciilor puse la dispoziţie de aceasta.
În primul rând va fi necesară identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea
putând fi similare cu cele ale firmei, deosebirea putând avea mai multe cauze ce trebuie
identificate şi apoi eliminate. Reclama joacă astfel un rol important în promovarea
imagini produselor şi serviciilor, implicit a firmei.
35
II. 6.1 Echipa managerială
Descrierea echipei manageriale este cea mai importantă secţiune a acestui capitol şi
prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în iniţierea şi derularea afacerii.
Este bine să se facă distincţia între personalul ce alcătuieşte echipa managerială:
5) întreprinzători;
6) directori;
7) corpul consilierilor;
8) consultanţii-cheie;
a) Încredere în sine şi în tot ceea ce întreprind – rareori acestea sunt genii; sunt
însă persoane care au o competenţă deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru
mai au însă şi abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a fi la
îndemână să acţioneze într-un mediu sigur.
b) Capacitate de a face faţă eşecurilor – puterea de a-şi reveni rapid în urma
insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes
nu înseamnă o lungă serie de succese ci o continuă şi pozitivă evoluţie a activităţii.
c) Inventivitate – prin definiţie, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive
care fie abordează necunoscutul şi fac lucruri noi , fie fac într-o manieră nouă lucruri deja
existente. Ei trebuie să se diferenţieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piaţă, să
identifice şi să exploateze o nişă nedescoperită de altcineva.
d) Perseverenţă – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv
anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.
e) Uşurinţa în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă faţă
unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eşec; nu este vorba de asumarea
unui risc iraţional ci de a judeca la rece şi a decide ce riscuri şi în ce moment pot fi asumate.
f) Dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa,
să aloce mult timp şi multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta
echilibrul relaţiilor sociale şi, mai ales, familiale
2) directorii – sunt persoane care poate nu au investit în afacere, dar al căror talent
şi pricepere influenţează în mod important afacerea. Ei au o relaţie contractuală, legată cu
compania şi o răspundere fiduciară asupra ei.
36
Un comitet director puternic e un activ însemnat pentru societate, ce adaugă
credibilitate echipei de conducere şi măreşte speranţa de succes.
Atribute ale managerilor:
- experienţă încununată de succes;
- integritate, onestitate;
- dedicaţie, motivaţie, pasiune, energie;
- perspicacitate;
- cunoştinţe în domeniu, inteligenţă;
- abilităţi de conducere;
- capacitatea de a construi o echipă;
- orientare de marketing;
- calitatea de acţionar,;
- relaţii în industria respectivă;
- recomandări favorabile.
3) corpul consilierilor – are mai mult o natură funcţională; el trebuie să fie format
din indivizi cu experienţă valoroasă în domeniu, având astfel capacitatea de a ajuta şi a-şi
oferi serviciile de consultanţă în dezvoltarea afacerii.
37
Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:
-sincronizarea;
-selecţia;
-recompensarea salariaţilor;
38
II. 7.1 Definiţie flux de numerar
∑
n
CF i
( 1+ RIR ) = I
i
i =1
0
Deci., RIR este acea rată de actualizare pentru care suma ieşirilor de trezorerie
actualizate este egală cu suma încasărilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea
investiţiei trebuie ca RIR să fie cel puţin egală cu rata medie a dobânzii de piaţă sau cu
costul mediu ponderat al capitalului (în cazul finanţării mixte: surse proprii şi surse
împrumutate).
Rentabilitatea proiectului de investiţii creşte pe măsură ce RIR creşte.
Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:
RIR= R (R R ) VAN R
min + max −
min
min
cu R ,R
min max - ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizată netă
( VAN ) .
39
a) pentru afacerile care realizează un singur tip de produs;
b) pentru afacerile care realizează o gamă largă de produse.
Ecuaţia de obţinere a pragului de rentabilitate se prezintă astfel:
CA =
CF+Pf
prag MCV %
, unde
O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare
este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză
de sensibilitate şi se concretizează într-un set paralel de proiecţii financiare, proiecţii care
descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiţi factori-cheie pe care planul
s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.)
diferă semnificativ în practică faţă de nivelul presupus în proiecţia de bază. Rezultatele
acestor proiecţii financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică.
O formă deosebit de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de
rentabilitate.
Un punct important de atins în analiza de senzitivitate este determinarea
intervalului de siguranţă.
Intervalul de siguranţă este de fapt un indicator de poziţie al Cifrei de afaceri
previzionate faţă de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprimă gradul de risc al
exploatării.
El poate fi exprimat atât în valoare absolută ( α ) , cât şi în valoare relativă ( α ' ) .
α= CA −CA
p pr - în valoare absolută
α '=
CA −CA p pr
CA pr - în valoare relativă,
unde Cap = cifra de afaceri prognozată,
Capr =cifra de afaceri la prag.
Cercetările efectuate în economiile occidentale apreciază situaţia afacerilor în raport
cu pragul de rentabilitate astfel:
- instabilă şi riscantă – pentru α'<¿ ¿ 10%;
- relativ stabilă – pentru α ' aparţinând intervalului 10%-20%;
- confortabilă - pentru α'>¿ ¿ 20%.
40
II. 7.5 Valoarea actualizată netă
i=1
− I 0
, unde
I - investiţia totală la momentul 0,
0
a - rata de actualizare,
n - durata de viaţă a investiţiei,
CF - cash-flow-ul anului i.
i
41
ROI mai este cunoscut şi ca Return on Equity. El reprezintă unul din cei mai
importanţi indicatori ai profitabilităţii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau
potenţialii finanţatori în luarea unei decizii de investiţie. Se calculează pe baza raportului:
Pr ofit net
ROI= ×100
Capital propriu
O rentabilitate a capitalului propriu bună facilitează atragerea de capital social nou
deoarece demonstrează capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabilă.
Obţinerea unui profit mare pe o societate cu finanţare proprie modestă poate imprima
indicatorului o evoluţie culminantă. O evoluţie descrescătoare a ratei, în condiţiile unei
firme solid capitalizate, nu trebuie văzută negativ – cu condiţia să nu fie sub limita minim
admisă în industria respectivă.
ROCE= ×100
plata
dobânzilor
Capital permanent
În genere, prima formulă a ROCE este cel mai intens utilizată.
Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevalează
asupra Rentabilităţii capitalului permanent.
CF ma , unde
I - valoarea investiţiei,
CF ma - cash-flow mediu anual actualizat.
∑
n
CF i
( 1+a )
i
i=1
CF ma= n , unde
a - rata de actualizare,
n - numărul de ani de viaţă economică a investiţiei.
Analizând acest indicator , finanţatorii vor identifica investiţiile în care capitalul
avansat se recuperează într-o perioadă mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescând
proporţional cu perioada de recuperare. De aceea, TR nu trebuie să fie mai mare decât
42
durata de viaţă a investiţiei (sau – mai corect – decât durate de viaţă a produselor/
serviciilor realizate cu aceasta).
Acest criteriu de evaluare defavorizează investiţiile cu rentabilitate bună pe termen
lung, dar este foarte util în condiţiile unui mediu economic riscant, arătând cât de repede
poate fi recuperat capitalul angajat.
Total datorii
RL=
Capital propriu
Capitalul propriu se poate obţine scăzând din activul total valoarea datoriilor totale
ale companiei.
Cu cât valoarea indicatorul este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de
creditorii săi. Un raport mai mare decât 1 implică un risc mare pentru creditori. Aceştia
vor ţine seama de normele bancare curente şi reglementările în domeniu. De regulă, o
situaţie rezonabilă pentru cea mai mare parte a activităţilor este ca acest indicator să fie
sub 0,5 (RL< 0,5).
43
II. 7.8 Lichiditatea imediată
Capital propriu
Alte metode de evaluare a solvabilităţii companiei se bazează fie pe raportare
Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la
Capitalul permanent (în exprimare procentuală).
44
Acest indicator caracterizează în special sistemul anglo-saxon, ce grupează
cheltuielile pe destinaţii.
In analiza dinamică se cere cel puţin menţinerea marjei. Pentru a identifica explicaţia
unor modificări e necesară analiza cheltuielilor de exploatare.
Pr ofit net
MPN = ×100
Cifrade Afaceri
În general acest indicator evoluează în acelaşi sens ca indicatorul anterior (cu excepţia
existenţei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). Marja profitului net
nu va fi analizată independent. Cifra de afaceri joacă un rol extrem de important,
deoarece este mai bine să aveţi o rată de 5% la o cifră de 100.000 USD, decât o rată de
10% la o cifră de afaceri de 40.000 USD.
Cifrade Afaceri
Acest indicator arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor
pe termen lung.
45
2. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage)
RAD =
dobânzilor
si
impozitelor
Deoarece angajarea unor împrumuturi atrage după sine plata periodică a unor
cheltuieli cu dobânzile (deductibile fiscal), practica anglo-saxonă raportează aceste
cheltuieli la câştigul net negrevat de dobânzi şi impozite.
Acest indicator măsoară gradul în care câştigurile nete ale unei companii se pot
diminua fără a influenţa major capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzile anuale.
Volumul cheltuielilor pentru dobânzi nu cuprinde dobânda inclusă în ratele aferente
activelor cumpărate în leasing.
Un rezultat mare arată că societatea dispune de un interval de siguranţă suficient de
mare înainte de a ajunge în pericol de a nu plăti dobânzile scadente.
46
Studiu de
Caz:
47
CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI
I. Sinteza planului
48
Acest plan de afaceri este întocmit de către firma S.C. CANDID SRL pentru obţinerea
unui credit bancar necesar în scopul achiziţionării utilajului pentru deschiderea unei mori de
cereale în comuna Băbeni ,judeţul Vâlcea.
Moara va produce făină de grâu din grâul achiziţionat şi va oferi servicii de morărit pentru
producătorii agricoli din zonă.
Investiţia necesară este de 450.000.000 lei, din care:
-150 mil. lei vor fi asiguraţi de patronul firmei şi vor fi destinaţi amenajării terenului şi
spaţiilor, precum şi asigurării utilităţilor tehnice necesare;
-300 mil. lei vor fi asiguraţi printr-un credit bancar, care va fi utilizat pentru
achiziţionarea utilajului necesar.
Activitatea proiectată va asigura un grad bun de lichiditate (rata curentă a lichidităţii va fi
de 1,06 în primul an şi va creşte până la 28,83 în al cincilea an de funcţionare; rata rapidă a
lichidităţii va creşte de la 0,97 în primul an până la 28,41 în anul al cincilea de funcţionare).
Capacitatea de acoperire a dobânzii este foarte bună: de la un minim de 3,09 în primul an ,
aceasta va creşte până la 21,33 în anul al cincilea.
Această investiţie va putea fi acoperită din profitul net până la sfârşitul primului an de
activitate. Bugetul proiectat prevede un grad de acoperire a investiţiei de 151,33%. Activitatea
prevăzută va aduce un profit net de circa 23,5% în primul an, ajungând până la circa 44% în al
cincilea an.
Rata internă de rentabilitate este de 86,29% , iar valoarea netă actualizată a investiţiei este
de 1.150.000.000 lei, ambii indicatori fiind previzionaţi pentru un interval de 5 ani.
Comparând rata internă de rentabilitate cu dobânda acordată în prezent de bănci, circa 50-80%
la termen, putem considera proiectul destul de rentabil.
Estimarea acestor rezultate s-a făcut în condiţiile unor marje de siguranţă destul de largi şi
anume:
-utilizarea capacităţii de producţie în proporţie de numai 75% în primul an de funcţionare;
-venituri minime şi cheltuieli maxime,
-un regim de lucru de numai 8 ore pe zi, 6 zile pe săptămână;
-preţuri şi uium cu cel puţin 10% sub nivelul mediu al pieţei actuale.
În acest domeniu de activitate există o cerere sigură şi constantă, zona oferă posibilităţi
clare de aprovizionare cu materii prime şi beneficiază de o poziţie geografică favorabilă,
aproape de alte centre orăşeneşti, cu legături rutiere şi pe calea ferată bune.
Există perspective de extindere a acestei afaceri în amonte şi aval faţă de activitatea de
morărit: în amonte, cultura cerealieră(grâu şi porumb) şi în aval, producţie de pâine şi alte
produse de panificaţie.
II. Afacerea
49
II.1. Istoricul firmei şi activitatea sa
S.C. CANDID SRL s-a înfiinţat în 23.08.1998, cu un capital social integral privat de
2.000.000 lei si este înmatriculata in Registrul Comerţului cu nr. J 11/1432/1998, cod unic de
înregistrare: R 3245621 Obiectul principal de activitate al societăţii îl reprezintă „activităţi
specifice în domeniul producţiei şi comercializării de produse de panificaţie”.
În primii doi ani de funcţionare, firma a desfăşurat activităţi de comerţ en-detail cu
produse agro-alimentare. Firma are un magazin situat în centrul comercial al oraşului
Râmnicul-Vâlcea. Pe parcursul activităţii sale magazinul deţinut de societate şi-a mărit şi
consolidat portofoliul de clienţi, gradul de utilizare a capacităţii sale deservire evoluând în
această perioadă de la 45% în anul 1998/1999 la aproximativ 75% în anul 2000. Rezultatele
financiare se prezintă astfel: o cifră de afaceri medie de 300.000.000 lei lunar, cu o rată a
profitului lunar de 15%, rata lichidităţii este foarte buna; firma a contractat un credit comercial
pe termen scurt, care a fost integral rambursat, iar în prezent nu are nici un credit în derulare.
Cota de piaţă a magazinului este de 15%, fiind susţinută de serviciile a 12 de salariaţi (inclusiv
echipa managerială).Strategia companiei vizează atingerea într-un interval de 3 ani a unei
cifre de afaceri anuale de 4,4 mld. lei, ce va reprezenta aproximativ 10% din piaţa-ţintă.
II. 3. Obiective
50
Să ne creăm o clientelă stabilă atât pentru activitatea de prestări servicii cât şi
pentru activitatea de producţie;
Să atingem un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 75 % ;
Să realizam o cifră de afaceri lunară de circa 300.000.000 lei şi un profit brut de
15%.
Într-o a doua etapă a proiectului, începând din anul al treilea de funcţionare, ne propunem
extinderea activităţii productive prin înfiinţarea unei brutării săteşti. Această etapă urmează a
fi analizată în detaliu ulterior, în funcţie de volumul acumulărilor realizate în prima etapă.
III. 1. Clienţii
51
III. 2. Produsele/Serviciile
Produsul principal care va fi oferit este făina albă. Un alt produs este mălaiul obişnuit.
Ca produse secundare, vom obţine tărâţa de grâu şi porumb. Moara poate fi reglată pentru a
produce şi griş.
Preţurile en detail practicate în prezent pentru aceste produse sunt următoarele:
Făina de grâu -12500 lei/kg
Mălai -10000 lei/kg
Tărâţă -7000 lei/kg
Griş -12000 lei/kg
Firma noastră intenţionează să practice preţuri cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea
en detail, iar pentru desfacerea en gros, următoarele preţuri:
Făina de grâu -10500 lei/kg
Mălai -8000 lei/kg
Tărâţă -5000 lei/kg
Griş -10000 lei/kg
Important pentru ca făina să aibă vânzare sigură este ca aceasta să aibă proprietăţi bune de
panificaţie, să aibă un procentaj redus de cenuşă (deci să fie albă) şi să fie păstrată în condiţii
corespunzătoare de umiditate.
Întrucât făina reprezintă un produs de bază în alimentaţie, este de presupus că în viitor
consumul nu va scade, dimpotrivă, va creşte pe măsura creşterii populaţiei şi diversificării
producţiei de specialităţi făinoase.
Serviciile prestate vor consta în măcinarea grâului şi porumbului adus de locuitorii din
zonă.
În prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata în natură sub forma unui uium de până l
a 25%. Firma noastră intenţionează să practice un nivel de 20% pentru uium.
Întrucât desfacerea produselor va fi asigurată în special en gros, unui număr limitat de
clienţi, nu considerăm necesară o campanie de promovare largă. Preferăm să contactăm direct
clienţii potenţiali, lucru pe care l-am şi demarat.
În ceea ce priveşte comerţul en detail, considerăm că magazinul firmei are un vad
comercial destul de bun şi este destul de cunoscut, promovarea făcându-se în presa şi
televiziunea locală.
Pentru prestările de servicii, considerăm că cea mai bună formă de reclamă va fi
asigurarea unei calităţi superioare a făinii produse şi menţinerea promptitudinii în prestarea
serviciilor noastre de morărit.
52
Moara va fi amplasată în comuna Băbeni, judeţul Vâlcea, o comună cu 9750 de locuitori,
situată într-o zonă culturii grâului. Comuna beneficiază de legături rutiere şi CFR bune cu
oraşele învecinate. În împrejurimi, pe o rază de 10 km, mai există 5 comune cu o populaţie
totală de circa 15000 de locuitori. În apropiere, la 10 km distanţă, se află fabrica de nutreţuri
combinate care reprezintă un consumator potenţial pentru tărâţă.
Din constatările noastre, o gospodărie ţărănească macină lunar circa 30 kg de cereale pe
familie.
Un calcul simplu arată că această piaţă are capacitatea de a absorbi un volum de 6275 tone
de cereale pe an.
(15000+9750/4) persoane ×30 kg cereale/lună ×12 luni =6275 t
Dacă am prelucra toată această cantitate de cereale, aceasta ne-ar aduce o cantitate de
1255 tone de cereale uium.
(20% ×6275 t =1255 t)
Transformând această cantitate de grâu în făină şi vânzând-o la preţ en gros ne-ar aduce un
venit de aproximativ 9.224.250.000 lei.
(1255 t× 70% extracţie ×10500 lei/kg =9.224.250.000 lei)
Însă s-a prevăzut să prelucrăm numai 832 tone de grâu pe an. Aceasta înseamnă
aproximativ 13,2% din cererea existentă pentru aceste servicii. Prelucrarea acestei cantităţi de
grâu ne va aduce un venit de numai 4,2 mld lei pe an , incluzând aici şi încasările din vânzarea
tărâţei rezultate.
III. 4. Concurenţa
53
IV. Plan operaţional şi managementul afacerii
Din studiile efectuate, am ajuns la concluzia că moara cea mai potrivită este o moară cu
trei valţuri, cu capacitate de prelucrare de 400 kg/oră, asigurând un procent de extracţie de 70-
80% , care funcţionează la o putere de 22 kW. Preţul estimativ solicitat de producător, inclusiv
instalarea şi punerea în funcţiune este de 175 mil de lei. Acest utilaj a fost ales după
compararea a trei oferte similare.
Patronul deţine un teren corespunzător şi o clădire care după renovare poate fi folosită
pentru amplasarea utilajului şi amenajarea depozitelor.
Terenul necesită amenajări şi împrejmuire. Intenţionăm să construim un spaţiu de parcare
suficient de larg pentru facilitarea accesului camioanelor şi căruţelor până în apropierea morii
şi un drum de acces la şoseaua naţională care trece prin comună, la distanţă de 150 m. De
asemenea, va fi necesară branşarea morii la sistemul de apă, canalizare şi la linia electrică de
curent trifazic, toate existente în comună.
Pentru estimarea costurilor aferente acestor amenajări am contactat o firmă particulară de
specialitate. Devizul estimativ pentru aceste lucrări se ridică la 25 mil lei.
54
IV. 1.3 Regimul de lucru
IV. 3. Personalul
V. Plan financiar
55
V. 1. Necesarul de finanţare
V. 2. Venituri previzionate
Estimăm că vom obţine un venit de circa 4,2 mld lei/an la un grad de utilizare a capacităţii
de producţie de 100%. În calcule am luat însă în considerare un grad de acoperire a capacităţii
de producţie de numai 75% pentru primul an.
În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date:
- regim de lucru: - 8 ore pe zi
- 260 zile/an
- capacitatea de producţie nominală:
- 400 kg grâu/oră
- randament (procent de scoatere):
- 70% făină
- 25% tărâţă
- preţ de vânzare:
-făină - 10500 lei/kg
-tărâţă - 5000 lei/kg
Pentru simplificare, în estimarea veniturilor am luat în considerare numai producţia de
făină de grâu şi tărâţă aferentă care vor reprezenta 50% din volumul fizic de cereale prelucrate
– plus încasările provenite din vânzarea făinii şi tărâţelor obţinute din uiumul de 20% reţinut
pentru serviciilor de morărit.
Deci, cantitatea anuală de grâu prelucrat va fi:
400 kg/h ×8 h ×260 zile = 832 t/an.
Volumul vânzărilor:
- făină producţie proprie:
832 t/an ×50%×70% procent de scoatere ×10500 lei/kg = 3.057.600 mii lei
- tărâţă producţie proprie:
832×50%×25%×5000 lei/kg =520.000 mii lei
- făină din uium:
832×50%×70%×10500×20% uium =611.520 mii lei
- tărâţă din uium:
832×50%×25%×5000×20% =104.000 mii lei
56
Estimăm că pentru realizarea veniturilor sus-menţionate vom cheltui o sumă de circa 3,7
mld lei/an la o capacitate de producţie utilizată 100%.
În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele:
57
VI. Anexe
Anexa 1: Organigrama
Anexa 2: Fişa de post: Administrator
Anexa 1:
58
ORGANIGRAMA
S.C. CANDID S.R.L.
DIRECTOR
SECRETARA
NECALIFICAŢI
2 MUNCITORI
VÂNZĂTOR
VÂNZĂTOR
MORAR
ŞOFER
Anexa 2:
S.C. CANDID S.R.L.
Cod unic de înregistrare: R 3245621
59
FIŞĂ DE POST
DENUMIRE: ADMINISTRATOR
NUME: IONESCU
PRENUME: CONSTANTIN
DATA NAŞTERII: 29/02/1958
LOCALITATEA: Com. Băbeni, jud. Vâlcea
ADRESA: Str. Morii, nr.123, com. Băbeni, jud. Vâlcea
STUDII: subinginer
DESCRIERE POST:
Data:
60
BIBLIOGRAFIE
61