UNIVERSITATEA ARTIFEX BUCURESTI

PROIECT DE AFACERE

BUCUR CHRISTINA TACHE CLAUDIU-GABRIEL

CUPRINS

Plan de afaceri : Noiuni introductive....... 3 Capitolul I: Funciile planului de afaceri i rolul acestuia ....... 5 Capitolul II: Elementele planului de afaceri . 7 II. 1 Sumar executiv .........7 II. 2 Descrierea general a societii ......7 II. 3 Produse i servicii ........ 8 II. 3.1 Descrierea fizic ....... 9 II. 3.2 Folosina i atracia ....... 9 II. 3.3 Stagiul de dezvoltare ... 10 II. 4 Planul de marketing 11 II. 4.1 Definiia pieei i oportunitatea ...12 II. 4.2 Competiia ....16 II. 4.3 Strategia de marketing .20 II. 4.4 Cercetarea pieei ..27 II. 4.5 Previziunea vnzrilor .....31 II. 5 Planul operaional ..33 II. 5.1 Dezvoltarea produsului ....33 II. 5.2 Fabricarea .34 II. 5.3 Meninerea i serviciul .34 II. 5.4 Influene din exterior ...34 II. 6 Management i organizare ....35 II. 6.1 Echipa managerial ..35 II. 6.2 Graficul de organizare .36 II. 6.3 Politica i strategia ...37 II. 7 Planul financiar ..38 II. 7.1 Definiie flux de numerar .38 II. 7.2 Rata intern de rentabilitate .38 II. 7.3 Pragul de rentabilitate ..39 II. 7.4 Analiza de senzitivitate 39 II. 7.5 Valoarea net actualizat .40 II. 7.6 Indicatorii de performan financiar ce se calculeaz de banc..40 II. 7.7 Gradul de ndatorare 42 II. 7.8 Lichiditate imediat .43 II. 7.9 Solvabilitate patrimonial 43 II. 7.10 Rentabilitatea n funcie de cifra de afaceri ...43 II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri .44 Studiu de caz: Exemplu practic de plan de afaceri ........................ 46 Bibliografie......................................................................................................................60

PLAN DE AFACERI

Noiuni introductive: Se remarc n ultima perioad o evoluie din ce n ce mai accelerat a economiei n ansamblul ei, evoluie susinut de apariia unor noi idei de afaceri, a unor noi societi, de dezvoltare i perfecionarea celor deja existente. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii, gestionarilor de proiecte in cadrul aa-numitelor incubatoare de afaceri, etc. Ele reflecta proiecte de investiii din toate domeniile de activitate. Planul de afaceri reprezint un sistem complex bazat pe interdependena i care reflect de o manier accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia in timp. Rolul su este nu de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a ghida ntreprinztorul ncepnd cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui nseamn control i adaptare n funcie de evoluia reala. Acest control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza toate elementele critice ale entitii economice (stocurile, costurile de producie, controlul calitii, vnzrile, plile efectuate, etc.). n forma sa scris, planul de afaceri este un document de reflectare a activitii companiei pe un anumit interval de timp, de regula 12 luni, lund n calcul i perioada urmtoare (2 pn la 5 ani). Puine companii planific activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorit nesiguranei ce caracterizeaz aceste previziuni. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaa-inta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum i resursele i aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar s se analizeze cu atenie produsele/serviciile oferite, competiia, resursele financiare necesare i alte detalii operaionale. Totodat, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se folosete pentru a ncepe i derula o afacere, care necesit resurse materiale, financiare i umane. Prin intermediul su este valorificat experiena i realizrile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare i aproximare. Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaiuni. Pentru ntocmirea sa e necesar parcurgerea urmtoarelor 3 etape: 1) culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date tehnice, juridice, etc.); 2) planificarea efectiv a activitilor respective alegerea strategiei potrivite i gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3) redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatar a rezultatului etapei anterioare).

Prezentarea complet a ntregului proces ce st la baza planificrii afacerii i ntocmirii planului de afaceri poate fi schematizat dup cum urmeaz: Schema 1: Fluxul realizrii planului de afaceri

Fixarea obiectivelor A -unde vrei s ajungei -Randamentul investiiei -Produse/Piee -Productivitate -Expansiunea/Consolidarea etc.

Analiza D SWOT -Puncte forte -Puncte slabe -Oportuniti -Ameninri

Stabilirea strategiei E Care este cea mai bun cale de a ajunge de la B la A considernd C i D 1)Strategii 2)Resurse necesare 3)Responsabiliti de implementare i motivaii

Diagnosticarea situaiei B actuale -Unde va aflai *Produse/Piee *Resurse:-umane -materiale -financiare *Organizare *Rezultate

Analiza mediului C economic de evoluie -Cererea pieei -Clienii -Competitorii -Tehnologiile existente -Fora de munc -Alte informaii

Intocmirea F planului de afaceri

I. Funciile planului de afaceri si rolul acestuia

Planul de afaceri are patru funcii: a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea; b) de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afacere; d) de a obine finanare. Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea presupune ca planul de afaceri s defineasc clar scopurile i obiectivele afaceri s stabileasc metode de atingere (ndeplinire) a acestora, s identifice riscurile implicite. Astfel, alocarea resurselor se va face dup criterii de maximizare a eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinat din toate punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar), iar greelile sunt comise mai degrab pe hrtie dect n realitate. Planul va arta ct i cnd vei avea nevoie ( evit subcapitalizarea i deficitul de numerar), permind compararea unor alternative strategice i alegerea celei mai eficiente. Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i amplitudinii abaterilor de plan, precum i modalitilor de aciune a companiei n viitor. Managerii i ntreprinztorii i vor mbuntii experiena profesional i cunotinele, vor fi mai puin expui unor pericole neprevzute, vor supraveghea i controla performanele companiei i vor fi n msur s ia msuri corective n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor este ameninat. Funcia de evaluare a unei idei de afaceri deriv din capacitatea planului de afaceri de a analiza , evolua, compara i clasifica proiectele de investiii. Totodat, acest instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului i experienei n cazul n care exist alte avantaje (ideea afacerii, oportuniti de pia considerabile, etc). Funcii de generator de finanare cei mai muli creditori i investitori vor finana firma numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera ncasri necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor i generrii profitului. Sursele de capital vor dori s tie de ci bani are nevoie firma , cnd are nevoie de ei, cum ar fi alocai, dac i cnd va fi capabil s recompenseze alocarea de fonduri. Finanatorii vor putea aprecia capacitatea de a diagnostica situaia prezent, de a-i alege strategia optim pentru atingerea acestora.

Planul de afaceri pate fi comparat cu o hart rutier: va arta unde se afl firma i unde vrea s ajung. El cuprinde puncte de repere i alte elemente ajuttoare pentru orientarea n mediul economic. Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenial investitor sau creditor. De aceea el trebuie s fie scris ct se poate de clar i convingtor. n ultim instan, cel care se gndete s investeasc ntr-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor i amnuntelor furnizate, ci de acurateea analizei, ideea n sine, gradul de detaliere a planificrii, calitatea managementului i modul n care produsul se transform n bani. Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui s fie capabil s determine necesarul de capital suplimentar i momentul n care se va realiza infunzia acestuia, convingnd asupra capacitii solicitantului de a conduce afacerea. Invenstitorii vor s se asigure c sa fcut o analiz competent a punctelor tari i a punctelor slabe ale afacerii, a riscurilor i oportunitilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convini c multe riscuri legate de afacerea respectiv au fost identificate i s-au gsit metode de diminuare a lor la niveluri acceptabile. Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea n faa destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmrit cu atenie. O scriere confuz sugereaz o gndire confuz. Rezultatele bune ale unei planificri valoroase vor fi compromise printr-o prezentare necorespunztoare. Limbajul folosit trebuie s fie clar, direct, evitnd stilul pasiv i detaliile excesive. Efectele pozitive generale de ntocmirea planului de afaceri: Se va avea prilejul de a identifica unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control i se va aciona asupra lor cu unele msuri speciale ; Se vor oferi att angajailor firmei ct i terilor n cadrul operativ i direcii noi de aciune; Cu ocazia aceasta se contientizeaz i se analizeaz n detaliu strategia firmei; Cu acest prilej se vor apleca mai mult asupra sistemului informaional al firmei; Se vor identifica domeniile n care compania nu are suficiente cunotine de specialitate; Se vor crea condiii i faciliti relundu-se procesul de planificare i cu alte ocazii. Sintetiznd, elaborarea i redactarea planului se vor conferi avantaje competitive n cel puin trei domenii: Marketing vor fi identificai clienii, nevoile i ateptrile lor, politica de preuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de pia dorit; Personal se vor defini drepturile i atribuiile managerului i angajailor, politicile de angajare i concediere, procesul operaional zilnic, etc. Financiar nvarea pregtirii i folosirii proieciilor cash-flow-ului, bilanului, analizelor de punct critic, etc. n concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obine credibilitate i arta c a avea succes este foarte important pentru dezvoltarea firmei.

II. Elementele planului de afaceri

II. 1 Sumar executiv Executivul este alctuit din: 1) 2) 3) 4) ntreprinztori; directori; corpul consilierilor; consultanii-cheie;

Acetia i funciile lor vor fi exemplificate mai n detaliu n capitolul II. 6 Management i organizare II. 2. Descrierea general a societii Aceast seciune a planului de afaceri este important deoarece reprezint cartea de vizit a solicitantului, iar performanele trecute i prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potenial. Destinatarul planului afl, astfel, cine este cel care i prezint cererea de finanare, i extrage informaiile care l intereseaz i ncadreaz solicitantul ntr-un anumit cadru de analiz i raportare. Datele furnizate trebuie s fie caracterizate de suficien, exactitate i organizare, pentru a-i da examinatorului un sentiment de ncredere i siguran ca urmare a familiarizrii cu identitatea ntreprinztorului. Numele i logo-ul societii reprezint vrful iceberg-ului n cadrul strategiei de comunicare a acesteia, reflectnd identitatea sa. Numele poate aciona foarte bine i ca element de marketing. Specialitii n domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de prere c numele firmei ar trebui s sugereze: - cine este firma; - ce face firma; - cum face(eventual). Numele companiei reprezint elementul primordial de difereniere fa de competitori i protejat prin lege. n aceast seciune sunt prezentate urmtoarele elemente: - forma de proprietate a societii (pe aciuni, cu rspundere limitat, n nume colectiv, n comandit simpl sau pe aciuni); - stadiul de evoluie la care a ajuns compania; - tipul de activitate desfurat ( de producie, de comer sau prestri servicii);

produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vndut pe pia i succesul acestora; elemente privind trecutul firmei: data nfiinrii; scopul ntemeierii; care au fost realizrile ei majore; care au fost deficienele ei ( contribuie la sinceritatea i credibilitatea planului); modificri n tendinele generale; elemente privind situaia actual: activitatea curent; stadiul de via economic al domeniului de activitate al afacerii; identificarea produselor/serviciilor actuale; numrul de salariai ai firmei; cota de pia deinut i resursele firmei; tendina vnzrilor firmei echilibrul social; calificarea personalului; detalii privind structura actual a capitalului permanent (capitalul propriu, mprumuturi); scurta descriere a fondatorilor, accentund experiena relevant i poziia fiecruia n cadrul firmei.

II. 3 Produse i servicii

Prezentarea produselor/serviciilor ofer oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienilor. ntreprinztorii de succes tiu sau cel puin au o idee despre ceea ce clientul ateapt de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragere i fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitiviti pe pia. Una din cele mai bine metode de sinucidere a companiei (faliment) o reprezint axarea pe un tip de produs sau serviciu. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licene nu va proteja complet afacerea de competiie. Cea mai bun aprare o reprezint diversificarea bazei de produse i servicii oferite. Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenie. n prezentarea unui produs este recomandat att o descriere fizic, ct i o identificare a utilitii sau interesului pentru produsul respectiv.

II. 3.1 Descriere fizic Pentru prezentarea caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse n anexe fotografii, schie, brouri. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagram. Potenialul descriptiv al unui serviciu este mai modest dect cel al unui produs. Pentru a compensa aceast limit, n cazul serviciilor se pot fotografia echipamentele, angajaii, locaiile afacerii, la o alternativ , se poate angaja un specialist care s realizeze o serie de schie, desene sau reprezentri ale modului n care se presteaz serviciul. Aceste fotografii, desene sunt opionale, dar confer planului o not de profesionalism i las o impresie pozitiv. Alturi de descrierea fiecrui produs sau serviciu poate fi anexat ponderea deinut de acesta n cifra de afaceri total. II. 3.2 Folosina i atracia Pentru prezentarea diferitelor utiliti i interesului manifestat fa de produs/serviciu sunt obligatorii de menionat caracteristicile unice ale produsului, precum i potenialul afacerii. Atracia pentru produs poate fi determinat de avantaje funcionale, de satisfacere mai rapid i eficient a unor nevoi n comparaie cu produsele concurenei, de o campanie agresiv de marketing, de design-ul lui, costul de producie sczut, tehnologia superioar, etc. n situaia prestatorilor de serviciu, se vor explica investitorului gama de servicii pe care le realizeaz firma, cum funcioneaz i crora nevoi ale pieei se adreseaz. Investitorii sunt mai sensibili la produsele i serviciile noi ce sunt destinate ctre portofoliu de clieni ai firmei n acest fel nu mai sunt necesare eforturi de prezentare i fidelizare a noilor clieni. Trebuie urmrit relatarea clar, ct mai devreme, a avantajelor concureniale distincte i semnificative ale produselor sau serviciilor. Atracia manifestat fa de produs este n strns legtur cu ciclul de via al acestuia. Ciclul de via al produsului este format din 5 etape: - etapa crerii produsului - compania identific i dezvolt ideea noului produs; - etapa de introducere caracterizat de vnzri uor crescute i profituri reduse; - etapa de cretere caracterizat de creterea rapid a vnzrilor i profitului, n acest interval firma va ncerca s mbunteasc produsul, s acapareze noi segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor preurile; - etapa de maturitate ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz; firma va cuta noi strategii pentru revitalizarea vnzrilor (modificri ale pieei, produsului sau mixului de marketing);

etapa de declin vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s decid dac acesta (produsul) trebuie maninut, valorificat sau eliminat. Creterea vnzrilor , profitul, cash-flow-ul generat i nivelul concurenei depind de stadiul n care se afl produsul. II. 3.3 Stagiul de dezvoltare Stagiul de dezvoltare reflect evoluia produsului/serviciului pn n prezent i modul n care compania apreciaz c va evolua n viitor. Prin urmare, n situaia n care mai trebuie aduse completri sau mbuntiri produselor/ serviciilor, se vor prezenta ntr-un tabel activitile care mai trebuie realizate n acest scop i intervalul de timp necesar. Produs/Serviciu A B C Stagiul (gradul) de Aciuni ce mai dezvoltare trebuie realizate 80% X 90% Y 70% Z Data Definitivri 25.02.200n 20.03.200n 10.04.200n

La acest punct poate fi fcut o scurt referire la parametrii economici ai produsului (cost de producie, pre de vnzare, profitabilitate, etc.). n analiza produselor oferite exist o serie de aspecte care pot ridica probleme n faa finanatorilor (prin riscurile implicate): - ofert singular obinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, ns atrage o vulnerabilitate crescut n faa concurenei, evoluiei modei sau perimri tehnologiei folosite. - Produse care se vnd o singur dat sunt acele produse pentru care nevoia de achiziie se manifest o singur dat (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta nseamn c un client odat cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel n afacerile cu vestimentaie, produse alimentare, cosmetice. - Produse perisabile comercial, dar aflate totui la mod deseori ntreprinztori sunt atrai de elementele la mod, de lux (eventual) datorit intervalului scurt de timp ntre promovare i vnzare efectiv. n acest domeniu sunt frecvente dificultile financiare aprute ca urmare a modificrilor neprevzute ale pieei subiectivitatea pieei n exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezint un factor demn de o atent consideraie. Se poate afirma deci c sigurana pieei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piaa hainelor de blan comparativ cu piaa produselor lactate); - Produse/servicii prea simple (uor de imitat sau copiat) uurina n realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piaa
10

respectiv i de valoarea adugat redus ce se poate obine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intrai pe pia).

II. 4 Planul de marketing

Planul de marketing reprezint mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie s se bazeze pe nelegere clar a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor, aceste obiective urmrind a fi fixate n cadrul obiectivelor generale ale firmei. O abordare de marketing a afacerii nseamn a ncepe de la nevoile i dorinele clienilor i a construi ntreaga afacere avnd drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vnzare, preul, service-ul i reclama sunt luate pe baza unei solide nelegeri a ceea ce clienii i doresc. Cererea evolueaz n timp n funcie de concuren, apariia unor produse noi, modificri legislative ( exemplul obligativitii introducerii caselor de marcat fiscale), schimbri tehnologice, valori ( sociale, morale, culturale ), etc. Marketingul presupune monitorizarea permanent a modificrilor cererii i luare msurilor pentru adaptarea la tendinele constante. Planul de marketing, ca parte component a unui plan de afaceri, are att avantaje, ct i limite. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese i sunt, n principal, urmtoarele: sporete abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor i obiectivelor fixate; minimizeaz efectul schimbrilor brute n mediul economic; jaloneaz i ndrum activitile celorlalte departamente ale societii; uureaz efortul de management al conducerii, ca urmare a respectrii unor politici unanim cunoscute i acceptate de consiliul director. Alturi de aceste avantaje, planul de marketing are i unele limite de care trebuie s se in cont n fundamentarea planului de afaceri: nu este un instrument ce-i permite managerului s prezic viitorul cu precizie extrem; nu va feri managerul de posibilitatea unor greeli; nu va oferi ci de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critic la momentul respectiv va rmne o cerin de baz; nu va rmne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi n concordan cu evoluia real a mediului economic.

11

II. 4.1 Definiia pieei, descrierea ei i oportunitatea

Din punct de vedere economic, piaa reprezint locul de unde se achiziioneaz produsul/serviciul ofertat de societate. Este recomandabil ca n cadrul planului de afaceri descrierea pieei s fie scurt. n cazul produselor noi o cercetare de pia privitoare la dinamica, mrimea i natura pieei iniiale i viitoare ar face impresie bun. Dac produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o mbuntire a unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile i caracteristicile pieei. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice i prognoze credibile din publicaii ale Comisiei Naionale de Statistic, ale asociaiei productorilor i comercianilor, ale ageniilor specializate, etc. Pentru descrierea pieei se vor avea n vedere cteva direcii mai importante, i anume: identificarea si descrierea scurt a industriei n care afacerea se include; mrimea actual a acestui sector de activitate; tendinele la nivel naional i internaional n acest sector; caracteristici specifice ale pieei; cele mai importante aplicaii ale produsului/serviciului; preferinele consumatorului; preurile practicate ( tendine i elasticitate). Elementul central n descrierea pieei l constituie evoluia preului produsului sau grupelor de produse/servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna nelegere a evoluiei preurilor pe pia va constitui un element important pentru definirea, n termeni generali, a politicii de pia i de produs pe care firma o va putea aplica. n caz contrar vor exista dou consecine principale: fie compania va deveni din ce n ce mai necompetitiv, i i va pierde continuu din cota de pia, fie va deveni din ce n mai neprofitabil. Totodat, n cadrul pieei generale vor fi determinate segmentele de pia principale i secundare, felul acestora i importana lor. Pentru identificarea segmentului de pia-int, de fapt a oportunitilor, planurile de afaceri pot propune 3 strategii de abordare a pieei: Prima se axeaz pe marketingul de mas i presupune decizia de a produce i distribui n mas un produs i de a ncerca atragerea tuturor categoriilor de cumprtori. A doua are la baz marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raporteaz la decizia de a veni cu dou sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, caliti sau dimensiuni i avnd ca scopuri finale varietatea i individualizarea produselor firmei fa de cele ale unor concureni. n sfrit, marketingul la int este echivalent cu identificarea de grupuri diferite ce constituie o pia i de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieele vizate. Conform tendinelor actuale se pare c aceast ultim form este cea mai eficient.

12

Identificarea segmentului de pia-int se va realiza prin: a) Segmentarea propriu-zis a pieei; b) Motivaia clientului; c) Trendul pieei. a) Segmentarea propriu-zis a pieei se realizeaz prin mprirea clienilor efectivi i poteniali n grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. n practic, pentru segmentarea pieei pot fi folosite o serie de criterii, grupate n funcie de grupa de produse i servicii ce fac obiectul afacerii, dup cum urmeaz: Cazul bunurilor de consum - vrst, sex, stare civil, nivelul venitului,; - localizare geografic; - poziie social/pregtire; - ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/sczut); - caracteristici psihologice ale consumatorului (identificarea acestora contribuie i la alegerea unei strategii de promovare adecvate); - beneficiul urmrit; Cazul produselor industriale - industria beneficiar; - cantitatea/frecvena achiziiilor; - modul de achiziie a produselor (licitaie, intermediari, prelungirea contractelor existente); - serviciile post-vnzare solicitate. Segmentarea pieei este deci un proces important care analizeaz mai exact clienii i i mparte n grupuri mai uor de manevrat i monitorizat, avnd implicaii majore asupra multor decizii de marketing. Spre exemplu, pentru acelai produs pot fi fixate preuri diferite n funcie de intensitatea nevoi pentru acel produs. Pentru a defini n mod eficient politicile i strategiile de marketing este obligatoriu s fie identificat mai nti clientul. Piaa este alctuit din indivizi (persoane fizice i juridice). Informaiile care creeaz profile sociale ale pieei-int se pot grupa n : - caracteristici i informaii demografice; - caracteristici geografice; - caracteristici psihografice; - caracteristici de consum (de comportament); n categoria caracteristicilor i informaiilor demografice intr urmtoarele: vrsta; sexul; starea civil; domiciliul; mrimea familiei;

13

venitul sau, mai exact, venitul disponibil pentru consum; nivelul educaiei; ocupaia; apartenenele culturale, etnice, religioase, etc ; clasa social; industria; vechimea n afaceri; veniturile din investiii; numrul de angajai.

Aceste informaii demografice sunt specifice, obiective i sunt caracteristici observabile pe care toi clienii int le au n comun. Caracteristicile geografice se refer la zona n care clienii int pot fi localizai. Cunoscndu-se aceste informaii se vor lua decizii cu mai mult uurin n privina mass-mediei unde se va face reclama. Caracteristicile psihografice, dei sunt mai puin tangibile, sunt importante. Ele au de-a face cu caracteristicile psihologice ale persoanei (atitudine, credine, sperane, temeri, prejudeci, nevoi sau dorine) i sunt foarte dependente de propria imagine a clienilor i de percepia lor asupra industriei sau produsului comercializat. n categoria caracteristicilor psihografice intr urmtoarele: adeptul unui anumit stil de via; conductor / subordonat; extravertit / introvertit; independent / dependent; conservator / liberal; tradiionalist / inovativ; contiin social / centrat pe sine. Caracteristicile de consum / de comportament sunt cele legate de achiziia i folosina clientului . Trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: modul de realizare a vnzrii (licitaie, contract de lung durat, cumprri individuale); modul de alocare n consum; la ce nivel se ia decizia de cumprare (management superior, management mediu, management tehnic, management administrativ, agenii de cumprare, clieni individuali); beneficii anticipate; modaliti de folosire; frecvena de utilizare; frecvena de cumprare. Pentru a avea succes ntreprinztorul trebuie s aleag cele mai bune segmente de pia. Este necesar s se evalueze caracteristicile referitoare la mrimea i creterea

14

fiecrui segment, atractivitatea structurat i compatibilitatea cu resursele i obiectivele firmei. Odat definitivat segmentarea pieei, ntreprinztorul va trebui s aleag strategia de acoperire a pieei dorite printr-un: - marketing nedifereniat ignornd diferenierile segmentelor asupra crora se concentreaz; - marketing difereniat - lanseaz oferte de pia diferite pentru anumite segmente; - marketing concentrat alege unul sau un numr restrns de segmente de pia asupra cruia/crora se va focaliza. b) Motivaia clientului este un alt aspect ce st la baza segmentrii pieei. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: toi clienii sunt cuttori de scopuri care s justifice nevoile lor de achiziie i consum. El a ordonat nevoile consumatorului n cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinelor):

Autorealizare (autodezvoltare) Stima (afirmarea competenei, respect i recunoatere) Necesiti sociale (relaii umane, apartenen la grupuri sociale) Necesiti de siguran (asigurarea proprietilor sale, sntii, pensie) Necesiti fiziologice (hran, mbrcminte, adpost, somn)

Autorealizare Stima Necesiti sociale Necesiti de siguran Necesiti fiziologice Piramida trebuinelor

Abia dup satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii ncep s urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. n abordarea unei noi afaceri este util s se identifice unde se afl clientul pe aceast piramid a necesitilor i cum l poate ajuta produsul/ serviciul n satisfacerea nevoilor sale. Este bine s se fac distincia ntre nevoile celor ce utilizeaz produsul i nevoia celor care iau decizia de cumprare. Identificarea pieei int este imposibil fr o nelegere prealabil a dinamicii pieei n ansamblul su Exist o serie de factori care contribuie la luarea unei decizii de cumprare: - factori ce in de produs calitate, aspect (form, culoare, textur, material), ambalaj, mrime, uurin n manipulare i transportare, service, garanie i fiabilitate, caracteristici operaionale (eficien, economicitate, adaptabilitate); - factori ce in de afacere amplasament, reputaie, metode de vnzare, program de lucru i timp de vnzare, program de creditare, reclam i promovare, ofert diversificat, aspectul i atitudinea angajailor;

15

- ali factori - condiii meteo, anotimp, evoluii macroeconomice ( recesiune, boom). c) Trendul pieei exprim tendinele de evoluie ale segmentului de pia int pe care se va focaliza afacerea analizat. Pieele n cretere i cele n declin presupun strategii diferite bazate pe urmtoarele aciuni : investiii puternice n promovare pentru a asigura cumprarea de prob i cumprarea repetat a produsului firmei; investiii n cercetare-dezvoltare pentru lrgirea gamei de produse pe msur ce ritmul creterii se apropie de 0; investiii mai mari n stocuri, capacitate de stocare i distribuie pentru satisfacerea cererii aflate n cretere; practicarea unei politici concureniale agresive a preurilor mici n etapele de cretere a pieei, urmat de majorri odat cu reducerea ritmului de cretere a pieei. Pieele n declin necesit alte strategii, axate pe: control riguros al cheltuielilor promoionale ; o gam de produse restrns; atenie maxim asupra nivelului stocurilor i costului de distribuie; o politic de pre axat mai degrab spre maximizarea profitului dect pe extinderea cotei de pia. Planul de marketing trebuie s indice dac piaa este n expansiune, este constant sau este n recesiune, cea mai tentant pentru investitor fiind o pia n expansiune.

II. 4.2. Competiia (concurena)

Se au n vedere dou aspecte cnd se vorbete despre competiie( concuren) : 1. Existena concurenei. 2. Identificarea concurenei Deoarece studiul concurenei este esenial pentru fiecare afacere, el trebuie tratat ca atare n fiecare plan de afaceri. Acest aspect are o importan deosebit n cazul firmelor mici, ce intr pe piee dominate de concureni experimentai i dotai cu resurse net superioare. Cnd se analizeaz mediul concurenial al afacerii trebuie fcut o dubl determinare: - s se determine punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi exploatate acestea; - s confere produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii succesului pe pia. Dup identificarea competitorilor, ei trebuie s fie ordonai n funcie e pericolul reprezentat de ei n: - competitori primari ;

16

competitori secundari; competitori poteniali. Aflarea unor informaii privitoare la mrimea i profitabilitatea competitorilor reprezint o sarcin dificil (mai ales n cazul competitorilor mici). Totui, exist o serie de surse de obinere a informaiilor: - Registrul comerului pentru informaiile financiar-contabile pe care firmele sunt obligate s le fac publice; - Publicaiile de specialitate ce conin articole despre tipul de afacere analizat; -Contactarea direct a firmelor concurente dei este dificil, uneori se pot obine informaii i pe aceast cale; -Contactarea furnizorilor firmelor concurente i a persoanelor care pot deine informaii despre acestea. Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici: a) Gradul de concuren; b) Surse de concuren viitoare; c) Bariere de intrare pe pia; d) Alte influene. a) Gradul de concuren specific nivelul actual al concurenei pe pia avut n vedere, obiectivul fiind de a trata ntr-un mod inteligibil ceea ce este cu adevrat competitiv. Pentru fiecare dintre competitorii principali este bine s se cunoasc ct mai multe din elementele operaionale-cheie, din elementele critice ale afacerii lor: - politica de pre; - calitatea produselor i serviciilor oferite; - fiabilitatea produselor oferite; - percepia pieei privitoare la valoarea produselor lor; - programul de desfurare a activitii; - localizarea lor; - pregtirea personalului; - service-ul , garaniile oferite; - metodele de vnzare, canalele de distribuie; - termenele de livrare; - politica de creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor; - modurile de realizare a reclamei i publicitii; - renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor. n analiza concurenei se poate lua n considerare i puterea financiar i avantajele tehnologice.

17

b) Surse de concuren viitoare se refer la evoluia anticipat a mediului concurenial pe perioada de planificare a afacerii. Prin urmare o atenie special trebuie acordat: unui produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor, ducnd la suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv; industriilor tinere unde au loc schimbri importante i destul de dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenei amplitudinii lor; pieei tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele au o evoluie fulminant. Sunt necesare informaii privitoare la: companiile ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune; ce alte produse mai fac aceste companii; ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere; principalii factori de influen ai pieei (ex: performanele produsului, preul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuia, etc.). Se realizeaz de asemenea o diagnoz cu specificarea punctelor forte i a punctelor slabe n raport cu concurenii companiei. Posibile puncte forte: - o imagine mai bun a produsului; - existena unor patente; - tehnologie superioar; - costuri i preuri mai reduse; - acces la materiile prime principale cu costuri mai mici; - reea de distribuie puternic, etc. Cteva avantaje poteniale pe care trebuie s le aib o firm nou nfiinat - o legtur mai strns cu clienii i piaa-int; - posibilitatea specializrii pe un anumit produs sau pe exploatarea unei anumite nie de pia; - management mai flexibil; Posibile puncte slabe: - utilaje uzate fizic i moral; - lipsa surselor de finanare a noilor investiii; - management insuficient pregtit, motivat sau fr experien; - amplasarea nefavorabil (n special pentru activitile comerciale); - lipsa unor relaii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi), etc. Diagnoza complet a acestor avantaje i dezavantaje concureniale presupune i sintetizarea ideilor privitoare la: capacitatea de meninere a punctelor forte n cazul unor pericole reprezentate de tehnologii similare, epuizarea patentului etc; cile ce trebuie urmate pstrarea i ntrirea punctelor forte, precum i costurile i rezultatele previzionate ale unor asemenea aciuni; cile ce trebuie urmate pentru a diminua sau evita punctele slabe, precum i costurile i rezultatele previzionate ale unor asemenea aciuni.

18

O alternativ de evaluare a poziiei concureniale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elemente ce asigur i stimuleaz avansul fa de concuren. Aceeai factori de succes pot mbrca diferite forme, dar ei pot avea dou surse de provenien: -resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariailor, atitudinea i motivarea lor, existena printre acetia a unor persoane cu relaii i influen care pot impulsiona activitatea firmei ); -caracteristicile funcionale ale firmei (ex: baza de date i informaii, performana i flexibilitatea operaional, reea de distribuie performant). Pentru a afla aceti factori de succes este necesar o atent analiz a mediului intern al firmei i a mediului economic n care se integreaz afacerea, cu accent deosebit asupra mediului concurenial. Cantitatea i calitatea informaiilor disponibile conteaz foarte mult n aceast etap. c) Bariere de intrare pe pia Un plan de afaceri pentru a fi bine ntocmit trebuie s ia n considerare urmtoarele bariere ce pot aprea, considernd att aspectele pozitive, ct i pe cele negative: - Costuri iniiale mari/ Necesar de capital; - Experien substanial n domeniul respectiv; - Dificulti de producie sau de proiectare; - Saturaia pieei nici un loc pe pia pentru un nou competitor; - Identitatea mrcii; - Accesul la distribuie; - Politica guvernamental, etc. d) Alte influene Eventuala performan a unei afaceri este influenat de factori externi asupra crora o societate are prea puin sau nu are deloc control. Cel mai important factor este reprezentat de concuren, dar nu putem neglija politica guvernamental, furnizorii, publicul, etc. n funcie de specificul afacerii pot exista i alte influene externe ce trebuie menionate n planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinri stricte din partea organelor abilitate n domeniu, n scopul obinerii avizelor de funcionare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovrii pe pia, etc.

19

II. 4.3 Strategia de marketing

Dup identificarea pieei-int, obiectivelor i concurenilor este necesar o planificare a modului n care societatea va utiliza oportunitile existente pe pia i o determinare clar a modului n care se va cuceri segmentul de pia dorit. Fixarea scopurilor i obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. Pentru a alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing o firm va ine cont de poziia sa n cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitile existente i de resursele disponibile. Strategia de marketing aleas va depinde de poziia sa pe pia: lider, challenger, urmritor, sau firm specializat n deservirea nielor de pia. Opiunile pe care le are un lider pe pia n conturarea strategiei sale de marketing sunt: -extinderea pieei totale reprezint cea mai profitabil alternativ, aplicat prin - gsirea unor noi utilizatori ai produsului; - gsirea unor noi destinaii ale produsului; - sporirea frecvenei de utilizare a produsului; -protejarea poziiei deinute de regul liderii sofisticai nu las nici o porti deschis pentru un atac din partea concurenilor; -mrirea ponderii deinute pe pia prezint interes dac profitabilitatea crete odat cu obinerea unei cote de pia mai mari. O firm-challanger va ataca n mod agresiv poziia liderului, precum i celelalte firme de mrimea ei sau firme mai mici care opereaz pe aceeai pia. Literatura de specialitate menioneaz diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin ncercuire, atacul prin evitare i atacul de gheril. Firma- urmritor este caracterizat de pruden, de teama de a nu pierde mai mult dect ctig. Strategia sa se bazeaz pe utilizarea propriilor abiliti pentru a acumula o cot mai mare de pia. n cazul unei firme mici sau mijlocii se practic n general alegerea unei strategii de ni. O ni reprezint un mic segment de pia pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt: -posibilitatea obinerii unui profit sigur i suficient de mare; -lipsa de interes pentru competitorii mari. Pilonul strategiei de ni este reprezentat de adaptabilitatea perfect, de specializare. Aceast specializare poate fi: -pe clieni (produsul este executat pentru anumii clieni, pe baz de comand); -pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe pia); -pe canale de distribuie (adoptarea acelor canale de distribuie neexploatate de concureni);

20

-pe zone geografice ( abordarea acelor piee pe care concurenii n-au ptruns nc din motive variate lips de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).

Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente:

A) Strategia de vnzare i distribuie;

B) C) D) E) F) Politica de pre; Promovarea i relaiile publice; Analiza amplasamentului i amenajrile necesare; Alte elemente ale strategiei de marketing; Feedback din partea clienilor.

A) Strategia de vnzare i distribuie Orice afacere e destinat obinerii de profit de pe urma vnzrii produselor sau serviciilor sale. Fr vnzri nu se ncheie circuitul, orict de bine ar merge producia, cercetarea de marketing, promovarea, etc. Modul n care se procedeaz pentru ca produsul s ajung la utilizatorul final (metoda de vnzare i distribuie) este esenial. Analiza efectuat se poate ramifica pe dou direcii: 1. Metode de vnzare 2. Canale de distribuie 1. Metode de vnzare n funcie de felul n care se vor realiza vnzrile (dac se va vinde prin distribuitori independeni sau prin intermediul propriilor ageni de vnzri , prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vnzri prin comand potal) se vor determina costurile vnzrilor i nivelul de finanare necesar. Procedurile specifice de vnzare (ex: vnzrile prin telefon, prezentrile oficiale), merit, de asemenea, atenie. Numrul persoanelor ce activeaz n vnzri i maniera de distribuie ( n funcie de produs sau de aezare geografic ) vor trebui descrise mai n detaliu n planul de afaceri. 2. Canale de distribuie Ele sunt n strns dependen de forma de vnzare aleas, existnd o gam larg de opiuni: - angrositi; - detailiti; - reprezentani; - pot; - telefon (pentru servicii de informare/divertisment) - ageni comerciali externi; - ageni comerciali proprii;

21

- tele-marketing; - comis voiajori - ntlniri de prezentare a produselor; - francize; - distribuie direct (de tipul din u n u), etc. Principalele variabile ce caracterizeaz un canal de distribuie sunt: - tipul canalului; - numrul de verigi (reprezentani, angrositi, detailiti, etc); - localizarea verigilor (depinde de ntinderea geografic a pieei poteniale). B) Politica de pre n rile cu putere de cumprare redus a monedei naionale ( cazul Romniei ) politica de pre devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viaa unei afaceri este cea de determinare a preului produselor/ serviciilor. Un produs/serviciu de calitate poate argumenta meninerea unui pre ridicat pentru a impune o anumit imagine. Totui la fixarea preului sunt luate n considerare i alte elemente extrem de importante: costul de producie, transportul, strategia general, politica reducerilor comerciale i financiare adoptat. Costurile de producie, ca element component al preului, depind i de cererea pentru produs ca urmare a posibilitii de a cumpra materiile prime n cantiti mai mari i la un pre mai mic. O importan deosebit o constituie: opiunea fundamentrii acestuia: pe nivelul costurilor implicate plus cota de profit dorit , pe nivelul pe care-l poate accepta cererea existent la momentul respectiv pe pia; acoperirea riscului valutar-hedging (pentru comer exterior); reacii ateptate de la concureni. Stabilirea unui pre este un proces dinamic. Structura preurilor practicate de o companie se modific n timp. n practic, firmele utilizeaz variate strategii de ajustare a preului n funcie de contextul existent la un moment: - acordarea de rabaturi i bonificaii; - utilizarea preurilor difereniate (n funcie de cumprtori, tipuri de produse, locuri de desfacere sau momentul n timp); - utilizarea preurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel nct s stimuleze intenia de achiziie; - utilizarea preurilor promoionale pot fi uneori mai mici dect costurile de producie i sunt practicate pentru a promova un anumit produs/serviciu; - utilizarea preurilor orientate spre valoare mixul calitate-servire este oferit la un pre acceptabil; - utilizarea preurilor stabilite pe criterii geografice stabilirea unor anumite preuri pentru clienii aflai la o distan mai mare;

22

- utilizarea preurilor internaionale ce implic ajustarea preurilor n funcie de ateptrile cumprtorilor de pe pieele externe.

n stabilirea preurilor intervin dou categorii de factori: 1) factori interni - costul produsului, - marja de profit urmrit; 2) factori externi - cererea manifestat pe pia, - aciunile i nivelul concurenei, - preul pe care clientul este dispus s-l accepte, etc. Pentru a nu aluneca pe panta falimentului, n fixarea preurilor practicate e necesar s se analizeze urmtoarele elemente de determinare a preului: 1) Costurile implicate; 2) Aprecierile clienilor fa de produsul/serviciul oferit; 3) Preurile competitorilor; 4) Elasticitatea cererii; 5) Strategia companiei; 6) Evoluia mediului economic; 7) Canalele de distribuie alese; 8) Capacitatea de producie. 1) Costurile implicate - impune calcularea tuturor costurilor aferente activitii, fr a se limita la aprecieri generale. 2) Aprecierile clienilor fa de produsul/serviciul oferit Imaginea ofertei n faa clienilor i valoarea ei nu au legtur cu costul realizrii ei sau cu preurile practicate de concuren. 3) Preurile competitorilor n cazul unei piee echilibrate, preurile concurenilor reprezint cel mai bun indiciu al nivelului costurilor i marjei de profit ce pot fi acceptate pe pia. 4) Elasticitatea cererii ntotdeauna scderea preului implic o cretere a vnzrilor. Cererea pentru produse/servicii de lux nu va crete ca urmare a unei reduceri cu 5-10% a preurilor. Nu acelai lucru se poate spune n cazul produselor alimentare curente. 5) Strategia companiei Ea poate oscila ntre exploatarea pieei i practicarea unor preuri mari (n cazul pieelor noi, fr concuren puternic) i practicarea unor preuri mici, obiective (n cazul pieelor mature, cu concuren experimentat). Cu ct crete uurina de imitare a afacerii cu att nivelul preurilor se apropie de limit, aa nct competitorii vor fi descurajai s intre pe o pia cu rentabilitate sczut, puin atractiv. 6) Evoluia mediului economic Preurile tind s creasc n condiii de expansiune i s scad n condiii de recesiune. Sezonalitatea are i o mare importan. 7) Canalele de distribuie alese preul de vnzare fa de politica de distribuie (la poarta fabricii, magazin propriu, reprezentane);

23

8) Capacitatea de producie Preul de vnzare poate fi mai mare dect cel al concurenei att timp ct cererea asigur ocuparea capacitii de producie existente.

n concluzie, preul este poate cea mai complex decizie de marketing. O politic de preuri este eficient doar atunci cnd clientul este dispus s plteasc preul i un profit este ncasat. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie s fixeze preuri care trebuie att s satisfac clienii, ct i s fie profitabile pentru afacere. C) Promovarea i relaiile publice Eficiena unui plan de marketing nu poate fi conceput fr dou secvene extrem de necesare, i anume: a) Promovarea produsului/serviciului b) Relaiile publice ca element al strategiei de marketing. a) Promovarea produsului/serviciului poate duce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs/serviciu competitiv i a nu-l promova este ca i cum nu s-ar desfura activitatea respectiv. Att compania, ct i produsele acesteia trebuie s fie promovate. Scopul promovrii este: - de a crete cifra de afaceri; - de a crea o imagine favorabil a firmei; - de a informa clienii existenii i poteniali. Strategia de promovare cuprins n planul de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente: 1. Efectul dorit n promovare; 2. Costurile care le implic promovarea; 3. Mesajul ce va genera efectul dorit; 4. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate; 5. Analiza rezultatelor promovrii. 1. Efectul dorit n promovare Este absolut necesar s fie identificate de la nceput obiectivele strategiei promoionale. Avnd mai mult feedback din partea clienilor se poate analiza mai uor succesul i eficacitatea demersurilor promoionale. 2. Costurile care le implic promovarea Exist 4 moduri principale de dimensionare a costurilor acestei activitii: A stabili ct i poate permite; Procentul de vnzri al afaceri; A face precum competitorii; A realiza analiza cost-beneficiu (presupune experien i ncredere crescut n efectele promovrii).

24

3. Mesajul ce va genera efectul dorit Prin aflarea rspunsului la ntrebarea de ce ar cumpra clienii produsul/ serviciul oferit de societate ? se poate stabili mesajul promoional care va beneficia de forma i direcia care vor produce astfel cel mai mare efect. 4. Mijloace mass-media ce vor fi utilizate Nu toate mijloacele de comunicare n mas au acelai rezultat, dar nici acelai cost de utilizare. Trebuie alese acele ci ce se potrivesc cel mai bine naturii i stadiului afacerii. Nici o afacere cu o cot de afaceri sczut nu va ncepe prin a-i face reclam la TV, aa cum nici o afacere cu o cot de afaceri ridicat nu se va rezuma doar la mprirea de fluturai. 5. Analiza rezultatelor promovrii n funcie de tipul afacerii, de posibilitile financiare existente i de finalitatea dorit se alege metoda de promovare cea mai adecvat. Cele mai practicate metode de promovare a vnzrilor sunt: -reclama n mass-media; -reclama direct, prin pot; -vnzarea direct din cas-n cas (prin comis-voiajori); -promovarea de informaii referitoare la produs (pliante, brouri); -trguri i expoziii. Pentru companiile mai noi, cu resurse financiare mai modeste, companiile de relaii publice pot fi mai avantajoase dect reclama pltit. ntreprinztorii pot contacta massmedia local (publicaii, radio, TV) ce difuzeaz articole, tiri, reportaje despre noile afaceri din comunitatea respectiv. Pot fi folosite materiale promoionale (brouri, afie) i reclame luminoase. n tabelul de mai jos sunt prezentate cele mai importante ci de promovare: Metoda TV Avantaje Dezavantaje cea mai ntins costisitoare arie de acoperire imposibil de grad maxim de direcionat cu precizie control greu de oferit impact imediat informaii tehnice evaluare dificil greu de planificat uor de acumulare lent direcionat impact redus se pot oferi dificil de controlat informaii tehnice greu de indicat efectul se pot utiliza cupoane de promovare a vnzrii
25

Reviste

Presa (naional)

Presa (local)

Radio

Cinema

Postere

arie de acoperire extins acumulare rapid uor de planificat uor de planificat slab capacitate de informare tehnic relativ ieftin uor de planificat acumulare rapid ieftin culoare i micare (n.a. atractivitate) acoperire larg auditoriuint specific auditoriuint specific se pot explica avantajele ofertei se pot demonstra avantajele ofertei este necesar o planificare atent

limitat

impact

greu de oferit informaii tehnice

lent limitat

acumulare acoperire

acoperire limitat dificil de demonstrat avantajele slab acoperire costisitoare costisitoare greu de demonstrat avantajele necesit timp pentru planificare greu de controlat acumulare lent costisitoare costisitoare greu de asigurat prezena auditoriului vizat

Ofert prin pot

Expoziii

Tabelul II. 4.3.1 : Avantajele i dezavantajele canalelor de promovare poteniale Astfel , analiza rezultatelor promovrii se va face pe baza raportrii numrului de clieni poteniali i clieni efectivi ce au contactat compania n urma promovrii fcute. b) Relaiile publice ca element al strategiei de marketing

26

Acestea privesc modul de prezentare a afacerii n faa presei. Ele au avantajul c pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fr costuri i n plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibil. n relaiile cu presa comunicatele de pres sunt foarte importante. Ele trebuie s aib un format corespunztor, s fie interesante, succinte, dar suficient de cuprinztoare, s fie elaborate ntr-un stil uor de neles i urmrit, s cuprind o cale de contactare a companiei (telefon, fax, pagin web). Alturi de produs, pre i distribuie, promovarea formeaz ceea ce specialitii numesc mixul de marketing . Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei i practicii de marketing moderne i este definit ca ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa-int dorit. D) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare Pentru ca strategia de marketing a produselor/serviciilor s fie eficient sunt necesare dou elemente importante, i anume: 1. Amplasamentul afacerii; 2. Amenajrile necesare.

1. Amplasamentul afacerii este analizat n funcie de natura acesteia din urm. El constituie un element esenial n situaia comerului cu amnuntul (vadul comercial). Exist unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii n minte, fr a avea idei preconcepute, urmrind profitabilitatea maxim ce se poate obine prin aceast alegere. Pentru o anumit afacere trebuie cutat amplasamentul favorabil, aa cum pentru un amplasament dat trebuie cutat afacerea cea mai potrivit. Incompatibilitatea ntre natura afacerii i amplasamentul su duce la faliment. 2. Amenajrile necesare reprezint un element important al planului de afaceri. Acest lucru se refer la cldiri deja existente, ce necesit un efort de investiie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele/serviciile propuse n planul de afaceri. D) Alte elemente ale strategiei de marketing n ultimele dou decenii dezvoltarea constant a firmelor avnd ca activitate de baz serviciile (uniti de desfacere cu amnuntul, procesarea datelor, divertisment, alimentaie) a scos n eviden i ali factori , care sunt la fel de importani: personalul (implicarea angajailor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii) procesele (modul n care este furnizat serviciul); perimetrul fizic (mediul n care este furnizat serviciul).

27

F) Feedback din partea clienilor Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, msurnd diferenele ntre rezultatele obinute i cele dorite. El face legtura dintre planificare i control. Vnzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Cea mai eficient metod de a fideliza clientul este abordarea direct a acestuia. Pentru obinerea feedback-ului, telefonul reprezint un mijloc mai eficient dect scrisorile. Rspunsul managementului la feedback-ul clienilor este cheia pentru asigurarea unei bune reputaii pe pia.

II. 4.4 Cercetarea pieei

Companiile mari i de succes realizeaz constant cercetri de pia i teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaa pe care opereaz. Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde i se bazeaz pe o cercetare de pia este acela de a permite nelegerea pieei de ctre ntreprinztor i examinator, ducnd i la consolidarea credibilitii afacerii n faa examinatorului. n efectuarea cercetrii de pia va fi nevoie de a se decide amploarea demersului n funcie de dou restricii: completitudine: dei se caut informaii specifice, trebuie s se prezinte limpede i cuprinztor starea i perspectivele pieei-int; disponibilitatea resurselor: timpul i banii repartizai acestui capitol s se ncadreze n bugetarea preliminar. Motivele pentru care se realizeaz o astfel de cercetare sunt: -obinerea unei informaii la prima mn, -nelegerea a ceea ce doresc clienii efectivi, -asigurarea c preul, calitatea, promovarea i distribuia produselor sunt corect dimensionate n raport cu segmentul de pia-int. Cercetarea de pia este important nu numai pentru demararea unei afaceri noi , ci i n cadrul activitii curente a companiei (dup nfiinarea ei).

28

Cercetarea de pia este vital pentru afacerile noi i se realizeaz cu ajutorul unui pachet de tehnici i metode tiinifice de investigare att a informaiilor ce provin din diferite surse (Internet, date statistice, etc.) , ct i a informaiilor culese de la diferii subieci, prelucrate, analizate i sistematizate n vederea elaborrii planului de marketing. A. Etapele cercetrii de pia Cercetrile de pia se desfoar n dou etape: 1. cercetarea de birou 2. cercetarea de teren 1. Cercetarea de birou se bazeaz pe studiul informaiilor publicate sau a celor disponibile pe Internet. Ea reprezint componenta incipient a cercetrii de pia, evoluia Internet-ului furniznd o surs de informaii imens; 2. Cercetarea de teren constituie, pe de-o parte, secvena de cizelare cantitativ i calitativ a informaiei obinute n etapa anterioar i, pe de alt parte, reprezint o investigare proprie cu obiective precise, necesare realizrii planului de afaceri.

B. Procedurile de realizare a cercetrii de teren Cercetarea de teren se bazeaz pe un set de ntrebri la care trebuie gsit rspunsul i parcurge mai multe faze ce trebuie bine delimitate i aranjate. Principalele faze ntr-o cercetare de teren sunt: 1. Delimitarea populaiei int; 2. Formarea eantionului; 3. Elaborarea chestionarului; 4. Culegerea datelor de pe teren; 5. Analiza i interpretarea datelor. 1. Delimitarea populaiei int totale presupune identificarea clienilor efectivi i poteniali care ar putea s beneficieze de produsele sau serviciile ce fac obiectul afacerii. 2. Formarea eantionului presupune selecionarea unei pri a populaiei totale. Eantionul trebuie s fie reprezentativ pentru populaia int total i n acelai timp s fie suficient de mare, pentru ca toate concluziile desprinse pe baza lui s fie valabile pentru colectivitatea statistic studiat. 3. Elaborarea chestionarului este o operaie complex, deoarece el constituie instrumentul de baz al investigrii de pia. 4. Culegerea datelor de pe teren Cele mai importante forme de completare a chestionarului sunt: -interviul direct (fa n fa);

29

-interviul prin telefon; -chestionarul trimis prin pot; -discuiile cu grupul int. Interviul direct (fa n fa ) se face cu ajutorul unor operatori bine instruii. Interviurile directe sunt formale, atunci cnd se pun o serie de ntrebri, iar rspunsurile sunt standardizate, i neformale, cnd operatorul are libertatea de a schimba ordinea ntrebrilor. Interviul direct este cel mai des folosit i cu rezultate mai bune deoarece operatorul completeaz chestionarul pe baza declaraiei respondentului. Interviul prin telefon este o form prin care chestionarul este citit i completat prin telefon. Interviul prin telefon presupune cheltuieli considerabile cu serviciile telefonice, dar i aptitudini de comunicare deosebite ale operatorului, pentru a determina persoana intervievat s rspund. Chestionarul trimis prin pot nu are nici o asisten din partea operatorilor, fiind cea mai ieftin i mai rapid dintre metode. Metoda reprezint cteva avantaje nete fa de celelalte forme de interviu: -ea se face cu costuri reduse; -se folosete atunci cnd se solicit nite rspunsuri mai ndelung chibzuite; -rspunsurile cu privire la persoanele intervievate pot fi mai exacte, nefiind formulate n prezena operatorului. Bineneles, exist i cteva dezavantaje, i anume; - deoarece operatorul nu particip n mod direct, ntrebrile trebuie formulate ntr-un limbaj clar; - rspunsurile care vin prin pot trebuie acceptate ca fiind definitive. Totui, puine chestionare trimise prin pot primesc rspuns aceast lips de interes pateu fi contractat prin promisiunea unor mici premii pentru chestionarele completate, prin participarea la tombole, trimiterea de plicuri cu expediie gratuit ctre beneficiul chestionarului, etc. Discuiile n grup se fac ntr-un cadru organizat n sli de focus-grup, unde sunt observai subiecii ntr-o edin de aproximativ dou ore n care i expun punctele de vedere cu privire la produsul sau serviciul ce face obiectul afacerii. Discuiile sunt mediate de un specialist, care pe baza unui raport ntocmit informeaz asupra rezultatului testrii produsului sau serviciului respectiv. 5. Analiza i interpretarea rezultatelor Chestionarele completate se supun unui program de codificare i prelucrare dup cum apar informaiile primare, respectiv primele concluzii cu privire la opiunile grupului int n legtur cu produsul sau serviciul respectiv. Chestionarele reprezint doar una din modalitile de cercetare de teren a pieei. Vizitarea i spionarea competitorilor, analiza produselor lor, vizitarea de expoziii, studierea comportamentului clienilor poteniali i efectivi sunt instrumente la fel de importante.

30

n urma rezultatelor obinute n cadrul cercetrii de pia se contureaz strategia de marketing a afacerii, se vor alege cile cele mai eficiente de atingere a obiectivelor fixate. Acest proces de decizie are loc n strns legtur cu mediul economic n care afacerea se ncadreaz: Starea economiei i potenialul su de cretere sau recesie; Eventualele oportuniti sau constrngeri legislative; Tendinele i caracteristicile mediului social; Influena factorilor politici asupra domeniului de activitate al ntreprinztorului; Evoluia tehnologiilor.

C. Surse de informaii ce stau la baza cercetrii Un specialist n marketing a subliniat importana informaiei sub forma urmtoare: a conduce o firm nseamn a fi stpn pe viitorul ei; iar a fi stpn pe viitor nseamn a ti s lucrezi cu informaia. n funcie de faza de realizare a cercetrii, informaiile necesare pot fi culese din surse publicate, statistici guvernamentale sau ale asociaiei profesionale, din articole publicate, de la competitori, afaceri similare, reprezentani comerciali, furnizori, parteneri de afaceri/asociai, Camera de Comer, agenii guvernamentale, agenii de publicitate, biblioteci, cartea Pagini Aurii etc. Informaiile necesare pot s provin i din informaiile deinute de managementul companiei, care prin experiena acumulat n domeniul respectiv (lucrnd la firme similare) cunoate mediul n care va evolua afacerea. Cercetarea concurenilor i cercetarea furnizorilor i a clienilor sunt importante pentru cunoaterea mai clar i mai detaliat a contextului n care se desfoar activitatea urmrit. II. 4.5 Previziunea vnzrilor Previziunea vnzrilor este procesul de organizare analiz a informaiilor n scopul de a determina care va fi nivelul vnzrilor viitoare. Pentru previziunea vnzrilor sunt evideniate trei aspecte: i. Elementele de structurare a previziunilor; ii. Factorii de influen a volumului vnzrilor; iii. Structura logic a procesului de previzionare. A) Elementele de structurare a previziunilor n general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborrii previziunilor: 1) perioade de timp; 2) produse/servicii; 3) grupe de clieni;

31

4) cota de pia. 1) perioade de timp element utilizat ntotdeauna, prezentarea vnzrilor pe intervale de timp fiind deosebit de util n demonstrarea creterii anticipate i a influenelor generate anotimpuri. Modul de prezentare poate fi tabelar sau sub forma unor grafice. 2) produse/servicii implic o structurare a vnzrilor pe produse/servicii dac oferta este mai mare de un produs/serviciu. O asemenea abordare este util n identificarea produselor celor mai importante, n explicarea prioritilor companiei i manierei n care sunt stocate resursele disponibile. n cazul unui momenclator mare este recomandabil gruparea acestuia pe categorii generale. Mod de prezentare recomandat graficul. 3) grupe de clieni apar prin agregarea utilizatorilor finali ai produsului/serviciului n entiti omogene ( grupe). 4) cota de pia constituie un mijloc neconvenional de msurare a performanelor n vnzri i reprezint partea din totalul vnzrilor de pe pia pe care firma se ateapt s o realizeze. n acest caz va trebui determinat/estimat cota de pia definit precum i mrimea total previzionat o pieei produsului/serviciului n cauz. Previziunea vnzrilor reprezint primul pas al bugetrii activitii unei companii, deoarece de valorile prezentate n bugetul vnzrilor depind valorile cuprinse n celelalte bugete ale societii

B) Factori de influen a volumului vnzrilor Cifra de afaceri estimat depinde de un numr foarte mare de ageni, a cror influen poate valida sau infirma rezultatele efortului de previzionare. Factori ce pot influena vnzrile companiei: Externi: Anotimpul; Vacanele; Evenimentele speciale; Competitorii direci; Competitorii indireci; Tulburrile sociale; Natalitatea i mortalitatea; Moda i tendinele ei; Micrile demografice; Nivelul ctigurilor consumatorilor; Evenimentele politice; Clima. Interni: Modificrile produselor (stil, calitate, etc); Modificrile serviciilor (tip, calitate etc.); Diminuarea/creterea capaciti de producie;

32

Modificrile eforturilor de promovare; Planurile de stimulare a vnzrilor; Modificrile de pre; Lipsa unor factori de producie; Modele de distribuie utilizate; Schimbrile condiiilor de creditare; Probleme de munc.

C) Structura logic a procesului de previzionare n majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vnzrilor trebuie parcuri urmtorii pai: 1. Crearea profitului clientului i identificarea tendinelor n domeniul de activitate vizat; 2. Stabilirea amplasamentului i mrimea aproximativ a zonei de aciune; 3. Analiza competitorilor din zon; 4. Estimarea vnzrilor se va face lunar n primul an i apoi anual.

II. 5 Planul operaional

Planul operaional reliefeaz modul de transpunere n practic a strategiei manageriale construite pn acum. Un plan operaional va cuprinde urmtoarele elemente: a) fora de vnzare; b) producia; c) personalul; d) protecia mpotriva riscurilor. a) fora de vnzare va fi examinat cu mare atenie de creditori/investitori. Ei vor s vad modul n care ntreprinztorul i abordeaz vnzrile. b) producia trebuie s stea n atenia ntreprinztorului, mai ales c el trebuie s demonstreze i s probeze n faa finanatorului c este capabil s organizeze acest important domeniu al afacerii. c) personalul este resursa cea mai important ntr-o afacere. Indiferent de valoarea idei de afaceri, dac nu exist cineva competent s-o pun n practic nu va avea nici un rezultat. Planul operaional trebuie s arate ce persoane sunt necesare pentru desfurarea afacerii.

33

d) protecia mpotriva riscurilor acest element se apreciaz n funcie de existena unor polie de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru rspundere civil, asigurare pentru rspundere profesional, etc.

II. 5. 1 Dezvoltarea produsului Aceast component a planului va fi important, n special, n domeniile de activitate dinamic, n care raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia peste un an la condiiile de pia actuale nu mai e tocmai potrivit. Este necesar cunoaterea tendinelor i ateptrilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dat. Se vor avea n vedere urmtoarele: -necesitatea nlocuirii produselor; -posibilitatea apariiei unor tehnologii concurente; activitatea de cercetare-dezvoltare n curs, obiectivele, resursele necesare, etc.

II. 5.2 Fabricarea Dac afacerea este n domeniul produciei planul de afaceri trebuie s includ i un plan de producie care s indice aspectele eseniale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost ncheiate, etc. n situaia n care afacerea se ncadreaz n sfera comerului, atenia va fi distribuit asupra altor necunoscute: -De la cine se achiziioneaz marfa? -Cum va funciona sistemul de control al stocurilor? -Care vor fi necesitile de depozitare?, etc. II. 5.3 Meninerea i serviciul Meninerea i asigurarea caliti este una din condiiile primordial de reuit a afacerii. Indiferent de tipul de afacere pentru care se realizeaz planul, este necesar s se stabileasc nc de la nceput c satisfacia clienilor la achiziionarea produsului/ serviciului este prioritar. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:

34

-furnizarea unui produs/serviciu ce ntrunete standardele de calitate cerute pe Piaa respectiv; -tratarea clientului n aa fel nct s i fie artat i apreciat afacerea/persoana; -vnzarea produsului/serviciului la un pre corect; -s fie satisfcute nemulumirile clientului atunci cnd apar probleme. Clienii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile le sunt confirmate i ncntai atunci cnd ateptrile le sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli firmei pentru o perioad mai ndelungat, cumpr mai multe produse ale firmei, sunt mai puin sensibili fa de pre i vorbesc mai apreciativ fa de firm. II. 5.4 Influene din exterior Influenele din exterior pot aprea din pricina produselor sau serviciilor oferite de firmelor concurente, determinnd schimbri n cadrul societii prin aducerea de mbuntiri produselor i serviciilor puse la dispoziie de aceasta. n primul rnd va fi necesar identificarea produselor/serviciilor concurente. Acestea putnd fi similare cu cele ale firmei, deosebirea putnd avea mai multe cauze ce trebuie identificate i apoi eliminate. Reclama joac astfel un rol important n promovarea imagini produselor i serviciilor, implicit a firmei.

II. 6 Management i organizare

II. 6.1 Echipa managerial Descrierea echipei manageriale este cea mai important seciune a acestui capitol i prezint acele persoane ce vor avea rol hotrtor n iniierea i derularea afacerii. Este bine s se fac distincia ntre personalul ce alctuiete echipa managerial: 5) ntreprinztori; 6) directori; 7) corpul consilierilor; 8) consultanii-cheie; 1) ntreprinztorii este necesar prezentarea unor informaii legate de persoanele fizice/juridice responsabile de proiectarea, iniierea i derularea afacerii. ntreprinztorii se pot limita doar la deinerea unei pri a capitalului social al firmei sau pot fi ntreprinztori activi ce s-au implicat n mod semnificativ cu capital social i care vor participa cu experiena i aptitudinile lor la conducerea efectiv a societii.

35

ntreprinztorii, indiferent dac sunt activi sau nu, sunt deseori vzui ca persoane mereu preocupate de idei noi, entuziati, optimiti, agitai, mereu curioi i preocupai de noi oportuniti. Exist o serie de caracteristici pe care ntreprinztorii ar trebui s la aib i anume: ncredere n sine i n tot ceea ce ntreprind rareori acestea sunt genii; sunt ns persoane care au o competen deosebit ntr-un anumit domeniu. Pe lng acest lucru mai au ns i abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a fi la ndemn s acioneze ntr-un mediu sigur. b) Capacitate de a face fa eecurilor puterea de a-i reveni rapid n urma insucceselor este o trstur caracteristic a ntreprinztorilor de succes. O afacere de succes nu nseamn o lung serie de succese ci o continu i pozitiv evoluie a activitii. c) Inventivitate prin definiie, ntreprinztorii de succes sunt persoane inventive care fie abordeaz necunoscutul i fac lucruri noi , fie fac ntr-o manier nou lucruri deja existente. Ei trebuie s se diferenieze de ceea ce exist la momentul respectiv pe pia, s identifice i s exploateze o ni nedescoperit de altcineva. d) Perseveren este acea calitate care permite acestora ca odat atins un obiectiv anterior fixat s treac de ndat la urmrirea altuia nou. e) Uurina n asumarea riscului n special afacerile mici trebuie s fac fa unor pericole numeroase, necesitnd preluarea riscului de eec; nu este vorba de asumarea unui risc iraional ci de a judeca la rece i a decide ce riscuri i n ce moment pot fi asumate. f) Dedicare total ntreprinztorul trebuie s aib ncredere total n afacerea sa, s aloce mult timp i mult energie asigurrii succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relaiilor sociale i, mai ales, familiale 2) directorii sunt persoane care poate nu au investit n afacere, dar al cror talent i pricepere influeneaz n mod important afacerea. Ei au o relaie contractual, legat cu compania i o rspundere fiduciar asupra ei. Un comitet director puternic e un activ nsemnat pentru societate, ce adaug credibilitate echipei de conducere i mrete sperana de succes. Atribute ale managerilor: - experien ncununat de succes; - integritate, onestitate; - dedicaie, motivaie, pasiune, energie; - perspicacitate; - cunotine n domeniu, inteligen; - abiliti de conducere; - capacitatea de a construi o echip; - orientare de marketing; - calitatea de acionar,; - relaii n industria respectiv; - recomandri favorabile.

a)

36

3) corpul consilierilor are mai mult o natur funcional; el trebuie s fie format din indivizi cu experien valoroas n domeniu, avnd astfel capacitatea de a ajuta i a-i oferi serviciile de consultan n dezvoltarea afacerii. 4) consultanii-cheie sunt persoane cu statut special n echipa managerial, dar care nu ocup un loc oficial n aceasta. Ei pot fi avocai, contabili i consultani n diverse domenii de afaceri. Consultanii externi ofer experiena care lipsete unei companii n primii ani. Dac sunt selectai cu atenie, ei vor oferi un plus de valoare imaginii firmei n ochii celor din afar.

II. 6.2 Graficul de organizare (organigrama)

Organigrama joac rolul unei prezentri succinte a organizrii resurselor umane. Organigrama prezentat n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin. Ea va fi realizat sub forma unui simplu grafic care poate conine cteva informaii eseniale despre personalul din subordine.

II. 6.3 Politica i strategia

Politica de management a resurselor umane este definit de urmtorii factori: -sincronizarea; -selecia; -recompensarea salariailor; Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii raionale a cheltuielilor salariale n raport cu veniturile obinute din afacere. La demararea afacerii trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat fiind faptul c la acel moment de cele mai multe ori afacerea genereaz prea puine beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice exact data si modul n care se vor realiza angajrile. Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corect decizie de angajare e absolut necesar n primii ani de existen a companiei, cnd nu exist de obicei o a doua ans pentru corectarea greelilor. Firma trebuie s dispun de personal capabil pe tot parcursul funcionrii ei.

37

Recompensele salariailor se refer la prezentarea succint a beneficiilor angajailor. Nu este att de important includerea unui tat de plat, ct abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de competiie, pachete de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea salariailor la profit etc.

II. 7 Planul financiar

Planul financiar are o mare importan pentru stabilirea performanelor financiare , a nivelului ctigului de pe urma demarrii afacerii. El trebuie s asigure o analiz exact a trecutului i prezentului, i o previziune asupra viitorului. II. 7.1 Definiie flux de numerar Fluxul de numerar , denumit i cash-flow , reprezint piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri. Acesta va arta surplusul sau din contr deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea n perioada previzionat. Fluxul de numerar demonstreaz capacitatea companiei de a face fa costului finanri: rambursarea creditului i plata dobnzii (pentru un mprumut bancar) sau plata dividentelor (pentru un raport de capital social). II. 7.2 Rata intern de rentabilitate

38

Rata intern de rentabilitate corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizat net s fie nul. n consecin, aflarea necunoscutei se bazeaz pe urmtoarea relaie: n i i = 0 i =1

Deci., RIR este acea rat de actualizare pentru care suma ieirilor de trezorerie actualizate este egal cu suma ncasrilor actualizate. Pentru a argumenta realizarea investiiei trebuie ca RIR s fie cel puin egal cu rata medie a dobnzii de pia sau cu costul mediu ponderat al capitalului (n cazul finanrii mixte: surse proprii i surse mprumutate). Rentabilitatea proiectului de investiii crete pe msur ce RIR crete. Modalitatea de calcul a ratei interne de rentabilitate este:

CF (1+ RIR ) I

RIR = Rmin + ( Rm ax Rmin)

cu

VANRmin VANRmin VANRmax

net (VAN ) .

Rmin , Rmax - ratele de actualizare pentru care s-a calculat valoarea actualizat
II. 7.3 Pragul de rentabilitate

Pragul de rentabilitate reprezint acel nivel al activitii unei companii ncepnd de la care aceasta obine profit. .n acest punct (la prag) valoarea veniturilor i valoarea costurilor sunt identice, profitul fiind deci zero. Pragul de rentabilitate se calculeaz n mod diferit: a) pentru afacerile care realizeaz un singur tip de produs; b) pentru afacerile care realizeaz o gam larg de produse. Ecuaia de obinere a pragului de rentabilitate se prezint astfel:

CA prag

CF + Pf , MCV %

unde

MCV= marja cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile (marja brut) MCV%= (CA-CV)/CA- rata marjei (exprimat procentual).

39

II. 7.4 Analiza de senzitivitate (sensibilitate) O tehnic util folosit adesea pentru a demonstra c riscul a fost luat n considerare este analiza de senzitivitate. Aceasta mai este ntlnit uneori sub denumirea de analiz de sensibilitate i se concretizeaz ntr-un set paralel de proiecii financiare, proiecii care descriu efectele financiare probabile n cazul n care anumii factori-cheie pe care planul s-a bazat ( de ex: calendarul de lansare al produselor, nivelul costurilor variabile etc.) difer semnificativ n practic fa de nivelul presupus n proiecia de baz. Rezultatele acestor proiecii financiare sunt adesea incluse ntr-o form sintetic. O form deosebit de util de analiz de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. Un punct important de atins n analiza de senzitivitate este determinarea intervalului de siguran. Intervalul de siguran este de fapt un indicator de poziie al Cifrei de afaceri previzionate fa de Cifra de afaceri prag. Acest indicator exprim gradul de risc al exploatrii. El poate fi exprimat att n valoare absolut () , ct i n valoare relativ (') .

= CAp CApr
'=

- n valoare absolut

CAp CApr - n valoare relativ, CApr

unde Cap = cifra de afaceri prognozat, Capr =cifra de afaceri la prag. Cercetrile efectuate n economiile occidentale apreciaz situaia afacerilor n raport cu pragul de rentabilitate astfel:

instabil i riscant pentru confortabil - pentru

relativ stabil pentru ' aparinnd intervalului 10%-20%;

' < 10%;

' > 20%.

II. 7.5 Valoarea actualizat net Valoarea actualizat net reprezint diferena ntre suma cash-flow-urilor actualizate previzibile (inclusiv valoarea rezidual) i costul iniial al investiiei.

VAN

= F C 0
i= 1

(1+a )

I 0 , unde

a - rata de actualizare, n - durata de via a investiiei,

I 0 - investiia total la momentul 0,

40

CF i - cash-flow-ul anului i.
Aprecierea valorii obinute este urmtoarea: dac VAN>0, atunci investiia este acoperit i se obine i un surplus, proiectul fiind acceptabil; dac VAN<0, atunci investiia nu poate fi acoperit, proiectul fiind inacceptabil. Pentru a ndeplini condiiile de eligibilitate, VAN trebuie s fie pozitiv i superioar dobnzii compuse ncasabile prin plasarea aceleai sume ntr-un depozit bancar. Pe msur ca VAN crete, proiectul devine rentabil. n situaia unor investiii creditate, VAN trebuie s fie superioar dobnzii pltite (actalizate), ce se nregistreaz de regul n cheltuielile curente i nu n cele de investiii. II. 7.6 Indicatorii de performan financiar ce se calculeaz de banc Exist patru indicatori: Rentabilitatea capitalului poropriu (ROI Return on Investment) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE Return on Capital Employed) Termenul de recuperare (TR) Pay-back Period (PP); Indicele de profitabilitate (IP) Profitability Index (PI).

1) 2) 3) 4)

1) Rentabilitatea capitalului propriu (ROI Return on Investment)

ROI mai este cunoscut i ca Return on Equity. El reprezint unul din cei mai importani indicatori ai profitabilitii, fiind folosit de proprietarii unei companii sau potenialii finanatori n luarea unei decizii de investiie. Se calculeaz pe baza raportului:
ROI = Pr ofit _ net 100 Capital_ propriu

O rentabilitate a capitalului propriu bun faciliteaz atragerea de capital social nou deoarece demonstreaz capacitatea conducerii de a realiza o afacere rentabil. Obinerea unui profit mare pe o societate cu finanare proprie modest poate imprima indicatorului o evoluie culminant. O evoluie descresctoare a ratei, n condiiile unei firme solid capitalizate, nu trebuie vzut negativ cu condiia s nu fie sub limita minim admis n industria respectiv. 2) Rentabilitatea capitalului permanent (ROCE Return on Capital Employed)

41

Este un indicator ce caracterizeaz cel mai bine profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa de provenien. n fond, finanarea pe termen lung e o decizie la latitudinea managementului.
ROCE= Pr ofit _ net 100 Capital_ perm anent

Dac doriii ca efectul strategiei de finanare s fie complet eliminat din analizele fcute, putei folosi urmtoarea formul:

C s_tni ge_ t n ian et_ d e_ i m p o z_ is ti_ap r lea _tda o b n z i l o r ROCE = 1 0 0 C a p _i pt ae lr m a n e n t

n genere, prima formul a ROCE este cel mai intens utilizat. Din punct de vedere al investitorilor, Rentabilitatea capitalului propriu prevaleaz asupra Rentabilitii capitalului permanent. 3) Termenul de recuperare reprezint numrul de ani necesar recuperrii investiiei prin cash-flow-urile nete actualizate.

TR =
I - valoarea investiiei,

CF ma
n

, unde

CF ma

- cash-flow mediu anual actualizat.

CF ma

CF i i i =1 (1+ a ) =
n

, unde

a - rata de actualizare, n - numrul de ani de via economic a investiiei.

Analiznd acest indicator , finanatorii vor identifica investiiile n care capitalul avansat se recupereaz ntr-o perioad mai mare de timp, riscul de nerecuperare crescnd proporional cu perioada de recuperare. De aceea, TR nu trebuie s fie mai mare dect durata de via a investiiei (sau mai corect dect durate de via a produselor/ serviciilor realizate cu aceasta). Acest criteriu de evaluare defavorizeaz investiiile cu rentabilitate bun pe termen lung, dar este foarte util n condiiile unui mediu economic riscant, artnd ct de repede poate fi recuperat capitalul angajat. 4) Indicele de profitabilitate (IP) reprezint valoarea actualizat net obinut prin actualizarea net obinut prin investirea unei uniti monetare n proiectul respectiv. El se calculeaz dup urmtoarea formul:

42

IP =
n

( 1 + ai ) i
i =1

CF

I0

Cum

i (1 + a)i i =1

CF

= VAN 0 + I 0 IP =

I 0 + VAN 0 VAN 0 =1+ I0 I0

Dac IP va fi supraunitar, atunci proiectul de investii va fi rentabil. Utilizarea acestui indicator este practic pentru selectarea investiiilor pe baza fructificrii capitalului investit.

II. 7.7 Gradul de ndatorare (Liabilities to equity) Acest indicator cuantific mrimea finanrii externe n raport cu finanarea asigurat de proprietari i se calculeaz dup relaia:
RL= T otal_ datorii C apital_ propriu

Capitalul propriu se poate obine scznd din activul total valoarea datoriilor totale ale companiei. Cu ct valoarea indicatorul este mai mare, cu att afacerea depinde mai mult de creditorii si. Un raport mai mare dect 1 implic un risc mare pentru creditori. Acetia vor ine seama de normele bancare curente i reglementrile n domeniu. De regul, o situaie rezonabil pentru cea mai mare parte a activitilor este ca acest indicator s fie sub 0,5 (RL< 0,5).

II. 7.8 Lichiditatea imediat Rata lichiditii imediate (Rli) se calculeaz dup formula:
RL= i D is p o n ib ilti ita P a s iv_eim e d ia te x ig ib ile _

Conform lucrrilor de specialitate este recomandat ca rata lichiditii imediate s aib valoarea cuprins ntre 0,2 i 0,3 (0,2 < RLi < 0,3).

43

II. 7.9 Solvabilitate patrimonial Solvabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a-i onora obligaiile fa de partenerii de afaceri din activele sale. Rata de solvabilitate indic ponderea datoriei pe termen lung n capitalul propriu, mai exact arat modul de finanare a capitalului permanent pus la dispoziia companiei (surse proprii sau surse atrase). Se calculeaz dup relaia: m p r u m pue_t t e r m _ ln n g _ eu R S= C a p i _ap lr o p r i u t Alte metode de evaluare a solvabilitii companiei se bazeaz fie pe raportare Datoriilor pe termen lung la Capitalul permanent, fie pe raportarea Capitalului propriu la Capitalul permanent (n exprimare procentual).

II. 7.10 Rentabilitatea n funcie de cifra de afaceri Rentabilitatea reprezint capacitatea unei companii de a realiza vnzri care depesc costurile implicite pentru realizarea lor, costurile activitilor. O rat nalt permite luxul unor greeli ocazionale, greeli care n condiiile unor afaceri mai puin profitabile ar fi dus firma n pierdere. n grupa indicatorilor de rentabilitate n funcie de cifra de afaceri intr: 1. Marja profitului de exploatare; 2. Marja profilului net; 3. Marja costului bunurilor vndute; 1. Marja profitului de exploatare (Gross Profit Margin) MEP reflect procentajul reprezentat de profitul activitii de exploatare din volumul total al vnzrilor i se calculeaz pe baza raportului: Pr ofit _ din _ exp loatare MEP = 100 Cifra _ de _ Afaceri Acest indicator caracterizeaz n special sistemul anglo-saxon, ce grupeaz cheltuielile pe destinaii. In analiza dinamic se cere cel puin meninerea marjei. Pentru a identifica explicaia unor modificri e necesar analiza cheltuielilor de exploatare. 2. Marja profilului net (Profit Margin of Sales) Constituie cea mai bun metod de diagnosticare a capacitii globale a companiei de obine profit, dat fiind faptul c att cheltuielile financiare, ct i impozitul pltit sunt luate n calcul. Formula de calcul este urmtoarea:

44

M P N=

P ro f it_ n e t 100 C ifr a d e _ A fa c e r i _

n general acest indicator evolueaz n acelai sens ca indicatorul anterior (cu excepia existenei unor elemente financiare sau extraordinare semnificative). Marja profitului net nu va fi analizat independent. Cifra de afaceri joac un rol extrem de important, deoarece este mai bine s avei o rat de 5% la o cifr de 100.000 USD, dect o rat de 10% la o cifr de afaceri de 40.000 USD. 3. Marja costului bunurilor vndute (Cost of Sales Margin) Acest indicator servete la compararea activitii companiei cu firmele concurente, costul bunurilor vndute variind foarte mult de produsul realizat. Se calculeaz astfel: C o s tu_lb u n u r ilovr n d u te _ M C V= 100 C if r a d e _ A f a c e r i _ O tendin a acestui indicator duce la scderea rentabilitii companiei, iar o tendin descendent poate indica o raionalizare eficient a costurilor. II. 7.11 Gradul de acoperire a cheltuielilor din venituri

1. Rata de acoperire a activelor imobiliare (Fixed Charge Coverage)

Se calculeaz dup relaia:

R A =I

A c t i_ ei x _n e t e vf e , unde: i m p r u m pue_ t e r m _ lnu n g _ t e

Active_fixe_nete = Valoarea de intrare a activele fixe Amortizarea cumulat Acest indicator arat de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma datoriilor pe termen lung.

2. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage)

Acest indicator trateaz solvabilitatea proiectelor de investiii. n esen, el indic de cte ori profitul din activitatea companiei nainte de plata dobnzilor acoper serviciul datoriei (rata anual de rambursare a mprumutului plus plata dobnzilor aferente). n practic RAD poate fi calculat n dou variante: a) nainte de impozitare; b) dup impozitare.

45

a) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei de impozitare se calculeaz pe baza raportului:

C _n _d es_a i t nci _dgt_ p ie _vdl ai o t _ts ab_ai i mt er n p z o i zl oi t r e l o R=A D D + oR _db _ar e at an_ma _ z m bi i upl_ p o_tr e rus_l r aumm r n eu e g tn u r
b) Calculul ratei de acoperire a serviciului datoriei dup impozitare se face pe baza formulei:

P o _rdf _iai t n c _dt i _uiv m pi t + apD to eo z bi t a n r ze i R =A D D +o R b_da _r et ana mz_a _i bm u ip lr_ pro s_t uerae _mrl ume u n et gun r
O tendin descresctoare a RAD poate indica o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste la momentul contractrii creditelor.

3. Rata de acoperire a dobnzilor (Times Interest Earned Ratio)

Acest indicator se calculeaz pe baza raportului: C s t _ g e _ i n a n e _ d e_ i m p o z i t+ aCr e e l t u _i e lei n t r d o b n z i in t i t h p _u R A D =o b C h e l t u _i e lei n t r d o b n z i p _u Deoarece angajarea unor mprumuturi atrage dup sine plata periodic a unor cheltuieli cu dobnzile (deductibile fiscal), practica anglo-saxon raporteaz aceste cheltuieli la ctigul net negrevat de dobnzi i impozite. Acest indicator msoar gradul n care ctigurile nete ale unei companii se pot diminua fr a influena major capacitatea de a face fa cheltuielilor cu dobnzile anuale. Volumul cheltuielilor pentru dobnzi nu cuprinde dobnda inclus n ratele aferente activelor cumprate n leasing. Un rezultat mare arat c societatea dispune de un interval de siguran suficient de mare nainte de a ajunge n pericol de a nu plti dobnzile scadente.

46

Studiu de caz: Plan de afaceri

CUPRINSUL PLANULUI DE AFACERI

47

Capitolul I: Sinteza planului ..........................................................................................48 Capitolul II: Afacerea .....................................................................................................49 II. 1 Istoricul firmei i activitatea sa ..........................................................49 II. 2 Activitatea propus i domeniul de activitate.....................................49 II. 3 Obiective..............................................................................................50 Capitolul III : Planul de marketing ...............................................................................50 III. 1 Clienii.................................................................................................50 III. 2 Produse/servicii...................................................................................50 III. 3 Segmentul de pia .............................................................................51 III. 4 Concurena .........................................................................................52 Capitolul IV :Plan operaional i managementul afacerii ...........................................53 IV. 1 Procesul de producie .........................................................................53 IV. 1.1 Utilajul necesar ..........................................................................53 IV .1.2 Spaii, utiliti ............................................................................53 IV. 1.3 Regimul de lucru........................................................................54 IV. 2 Echipa managerial ............................................................................54 IV . 3 Personalul ..........................................................................................54 Capitolul V: Planul financiar .........................................................................................55 V. 1 Necesarul de finanare ..........................................................................55 V. 2 Venituri previzionate ............................................................................55 V. 3 Cheltuieli de producie anuale .............................................................56 Capitolul VI : Anexe........................................................................................................57

I. Sinteza planului
Acest plan de afaceri este ntocmit de ctre firma S.C. PANVAL SRL pentru obinerea unui credit bancar necesar n scopul achiziionrii utilajului pentru deschiderea unei mori de cereale n comuna Bbeni ,judeul Vlcea.

48

Moara va produce fin de gru din grul achiziionat i va oferi servicii de morrit pentru productorii agricoli din zon. Investiia necesar este de 450.000.000 lei, din care: -150 mil. lei vor fi asigurai de patronul firmei i vor fi destinai amenajrii terenului i spaiilor, precum i asigurrii utilitilor tehnice necesare; -300 mil. lei vor fi asigurai printr-un credit bancar, care va fi utilizat pentru achiziionarea utilajului necesar. Activitatea proiectat va asigura un grad bun de lichiditate (rata curent a lichiditii va fi de 1,06 n primul an i va crete pn la 28,83 n al cincilea an de funcionare; rata rapid a lichiditii va crete de la 0,97 n primul an pn la 28,41 n anul al cincilea de funcionare). Capacitatea de acoperire a dobnzii este foarte bun: de la un minim de 3,09 n primul an , aceasta va crete pn la 21,33 n anul al cincilea. Aceast investiie va putea fi acoperit din profitul net pn la sfritul primului an de activitate. Bugetul proiectat prevede un grad de acoperire a investiiei de 151,33%. Activitatea prevzut va aduce un profit net de circa 23,5% n primul an, ajungnd pn la circa 44% n al cincilea an. Rata intern de rentabilitate este de 86,29% , iar valoarea net actualizat a investiiei este de 1.150.000.000 lei, ambii indicatori fiind previzionai pentru un interval de 5 ani. Comparnd rata intern de rentabilitate cu dobnda acordat n prezent de bnci, circa 5080% la termen, putem considera proiectul destul de rentabil. Estimarea acestor rezultate s-a fcut n condiiile unor marje de siguran destul de largi i anume: -utilizarea capacitii de producie n proporie de numai 75% n primul an de funcionare; -venituri minime i cheltuieli maxime, -un regim de lucru de numai 8 ore pe zi, 6 zile pe sptmn; -preuri i uium cu cel puin 10% sub nivelul mediu al pieei actuale. n acest domeniu de activitate exist o cerere sigur i constant, zona ofer posibiliti clare de aprovizionare cu materii prime i beneficiaz de o poziie geografic favorabil, aproape de alte centre oreneti, cu legturi rutiere i pe calea ferat bune. Exist perspective de extindere a acestei afaceri n amonte i aval fa de activitatea de morrit: n amonte, cultura cerealier(gru i porumb) i n aval, producie de pine i alte produse de panificaie.

II. Afacerea
II.1. Istoricul firmei i activitatea sa

49

S.C. PANVAL SRL s-a nfiinat n 23.08.1998, cu un capital social integral privat de 2.000.000 lei si este nmatriculata in Registrul Comerului cu nr. J 11/1432/1998, cod unic de nregistrare: R 3245621 Obiectul principal de activitate al societii l reprezint activiti specifice n domeniul produciei i comercializrii de produse de panificaie. n primii doi ani de funcionare, firma a desfurat activiti de comer en-detail cu produse agro-alimentare. Firma are un magazin situat n centrul comercial al oraului Rmnicul-Vlcea. Pe parcursul activitii sale magazinul deinut de societate i-a mrit i consolidat portofoliul de clieni, gradul de utilizare a capacitii sale deservire evolund n aceast perioad de la 45% n anul 1998/1999 la aproximativ 75% n anul 2000. Rezultatele financiare se prezint astfel: o cifr de afaceri medie de 300.000.000 lei lunar, cu o rat a profitului lunar de 15%, rata lichiditii este foarte buna; firma a contractat un credit comercial pe termen scurt, care a fost integral rambursat, iar n prezent nu are nici un credit n derulare. Cota de pia a magazinului este de 15%, fiind susinut de serviciile a 12 de salariai (inclusiv echipa managerial).Strategia companiei vizeaz atingerea ntr-un interval de 3 ani a unei cifre de afaceri anuale de 4,4 mld. lei, ce va reprezenta aproximativ 10% din piaa-int. II.2. Afacerea propus i domeniul de activitate Pentru a reinvesti profitul acumulat n ultimii doi ani de activitate, intenionm s dezvoltm activitatea firmei n domeniul produciei agro-alimentare. Ne propunem, n prima etap, s deschidem o moar de cereale n localitatea Bbeni, judeul Vlcea. n a doua etap, intenionm s extindem activitatea productiv n domeniul produciei de pine i alte produse de panificaie. Prezentul plan de afaceri se refer numai la prima etap a proiectului nostru i anume la deschiderea morii de cereale. Moara va funciona: -n regim de producie, adic va produce fin de gru i porumb din cereale achiziionate, fina urmnd a fi vndut en-gros; -n regim de prestri servicii, adic va mcina cereale pentru locuitorii din zon ,cu plata n natur, sub form de uium. Considerm ca aceast afacere are reale anse de reuit deoarece, exist o cerere n cretere pentru produsele i serviciile pe care le vom oferi, poziia geografic asigur o baz larg de aprovizionare cu materii prime, comuna fiind intr-o zon cerealiera i exist posibiliti de desfacere datorit reelei relativ dezvoltate de drumuri i ci ferate.

II. 3. Obiective Ne propunem ca n primul an de la punerea n funciune a morii : S ne crem o clientel stabil att pentru activitatea de prestri servicii ct i pentru activitatea de producie;

50

S atingem un grad de utilizare a capacitii de producie de 75 % ; S realizam o cifr de afaceri lunar de circa 300.000.000 lei i un profit brut de 15%.

ncepnd din anul al doilea de funcionare ne propunem: S lrgim volumul activitii productive, care va ocupa 75% din capacitatea de producie a morii, restul de 25% fiind acoperit de activitatea de servicii; S atingem o cifr de afaceri de circa 350.000.000 lei pe lun i un profit brut de 15%. ntr-o a doua etap a proiectului, ncepnd din anul al treilea de funcionare, ne propunem extinderea activitii productive prin nfiinarea unei brutrii steti. Aceast etap urmeaz a fi analizat n detaliu ulterior, n funcie de volumul acumulrilor realizate n prima etap.

III. Planul de marketing

III. 1. Clienii Clientela pe care o vizm se mparte n patru categorii. Pentru activitatea de producie, clientela va fi format din : a) Brutriile steti i oreneti din zon, precum i firme de comer en-gros. Aceti clieni vor cumpra fina en-gros pe baza unor contracte ferme. Am mai contactat i brutria steasc existent ntr-o comun vecin, care i-a exprimat interesul pentru aprovizionarea cu fin de la moara noastr. b) Populaia din comuna Bbeni Intenionm ca o parte din producia de fin s fie desfcut en-detail n magazinul firmei. Din experiena firmei de pn acum, considerm c la cererea existent vnzri de o ton pe lun pot fi cu uurin realizate. c) Pentru activitatea de prestri servicii de morrit, clientela va fi format din productori agricoli locali, care posed importante cantiti de gru i porumb, pe care doresc s le prelucreze pentru valorificare pe piaa rneasc i pentru consum propriu. n comuna Bbeni exist 9750 de locuitori, iar n comunele vecine pe o raz de 10 km nc 15.000 de locuitori. d) Pentru vnzarea trei, care este un produs secundar, intentionm s contactm fabrica de nutreuri combinate situat n oraul vecin, care din informaiile noastre are un necesar mare de materii prime i ntmpin probleme n aprovizionare, deci ne ateptm s vindem circa 75% din cantitatea de tr pe care o vom avea disponibil.

51

III. 2. Produsele/Serviciile Produsul principal care va fi oferit este fina alb. Un alt produs este mlaiul obinuit. Ca produse secundare, vom obine tra de gru i porumb. Moara poate fi reglat pentru a produce i gri. Preurile en detail practicate n prezent pentru aceste produse sunt urmtoarele: Fina de gru -12500 lei/kg Mlai -10000 lei/kg Tr -7000 lei/kg Gri -12000 lei/kg Firma noastr intenioneaz s practice preuri cu 10% sub acest nivel pentru desfacerea en detail, iar pentru desfacerea en gros, urmtoarele preuri: Fina de gru -10500 lei/kg Mlai -8000 lei/kg Tr -5000 lei/kg Gri -10000 lei/kg Important pentru ca fina s aib vnzare sigur este ca aceasta s aib proprieti bune de panificaie, s aib un procentaj redus de cenu (deci s fie alb) i s fie pstrat n condiii corespunztoare de umiditate. ntruct fina reprezint un produs de baz n alimentaie, este de presupus c n viitor consumul nu va scade, dimpotriv, va crete pe msura creterii populaiei i diversificrii produciei de specialiti finoase. Serviciile prestate vor consta n mcinarea grului i porumbului adus de locuitorii din zon. n prezent astfel de servicii sunt prestate cu plata n natur sub forma unui uium de pn l a 25%. Firma noastr intenioneaz s practice un nivel de 20% pentru uium. ntruct desfacerea produselor va fi asigurat n special en gros, unui numr limitat de clieni, nu considerm necesar o campanie de promovare larg. Preferm s contactm direct clienii poteniali, lucru pe care l-am i demarat. n ceea ce privete comerul en detail, considerm c magazinul firmei are un vad comercial destul de bun i este destul de cunoscut, promovarea fcndu-se n presa i televiziunea local. Pentru prestrile de servicii, considerm c cea mai bun form de reclam va fi asigurarea unei caliti superioare a finii produse i meninerea promptitudinii n prestarea serviciilor noastre de morrit. III. 3. Segmentul de pia

52

Moara va fi amplasat n comuna Bbeni, judeul Vlcea, o comun cu 9750 de locuitori, situat ntr-o zon culturii grului. Comuna beneficiaz de legturi rutiere i CFR bune cu oraele nvecinate. n mprejurimi, pe o raz de 10 km, mai exist 5 comune cu o populaie total de circa 15000 de locuitori. n apropiere, la 10 km distan, se afl fabrica de nutreuri combinate care reprezint un consumator potenial pentru tr. Din constatrile noastre, o gospodrie rneasc macin lunar circa 30 kg de cereale pe familie. Un calcul simplu arat c aceast pia are capacitatea de a absorbi un volum de 6275 tone de cereale pe an. (15000+9750/4) persoane 30 kg cereale/lun 12 luni =6275 t Dac am prelucra toat aceast cantitate de cereale, aceasta ne-ar aduce o cantitate de 1255 tone de cereale uium. (20% 6275 t =1255 t) Transformnd aceast cantitate de gru n fin i vnznd-o la pre en gros ne-ar aduce un venit de aproximativ 9.224.250.000 lei. (1255 t 70% extracie 10500 lei/kg =9.224.250.000 lei) ns s-a prevzut s prelucrm numai 832 tone de gru pe an. Aceasta nseamn aproximativ 13,2% din cererea existent pentru aceste servicii. Prelucrarea acestei cantiti de gru ne va aduce un venit de numai 4,2 mld lei pe an , incluznd aici i ncasrile din vnzarea trei rezultate. III. 4. Concurena n zon exist dou mori de gru cu tehnologii vechi, situate la aproximativ 20 km distan, care lucreaz n regim de prestri de servicii. Aceste mori acoper cu greu necesarul de morrit din comunele limitrofe. Comparativ cu aceti concureni, activitatea pe care intenionm s-o organizm va fi mult mai bun, deoarece : Utilajele pe care le vom achiziiona sunt moderne de productivitate nalt i asigur produse de calitate superioar; Patronul se va ocupa personal de conducerea activitii, ceea ce va duce la promptitudine n prestarea serviciilor, evitarea risipei i a dezordinii, ritmicitate n aprovizionare; Intenionm s oferim condiii de plat mai avantajoase dect concurena.

53

IV. Plan operaional i managementul afacerii

IV. 1 Procesul de producie Ciclul de producie const n urmtoarele etape: -achiziionare gru, -mcinare, -maturare (stocare 4-5 zile), -desfacere fin. Stocul de gru necesar pentru asigurarea ritmicitii produciei va trebui s acopere capacitatea de mcinare pentru 10 zile , adic 17,5 t. n mod corespunztor vor fi dimensionate depozitele de gru i capitalul necesar pentru achiziii. Dup acumularea uni stoc de fin realizat n 4-5 zile (necesare pentru maturarea finii), livrarea ctre beneficiari se va face zilnic. n regim de servicii, mcinarea grului adus de clieni i livrarea finii se vor face pe loc, fr perioade de ateptare. IV. 1.1 Utilajul necesar Din studiile efectuate, am ajuns la concluzia c moara cea mai potrivit este o moar cu trei valuri, cu capacitate de prelucrare de 400 kg/or, asigurnd un procent de extracie de 70-80% , care funcioneaz la o putere de 22 kW. Preul estimativ solicitat de productor, inclusiv instalarea i punerea n funciune este de 175 mil de lei. Acest utilaj a fost ales dup compararea a trei oferte similare. IV. 1.2 Spaii, utiliti Patronul deine un teren corespunztor i o cldire care dup renovare poate fi folosit pentru amplasarea utilajului i amenajarea depozitelor. Terenul necesit amenajri i mprejmuire. Intenionm s construim un spaiu de parcare suficient de larg pentru facilitarea accesului camioanelor i cruelor pn n apropierea morii i un drum de acces la oseaua naional care trece prin comun, la distan de 150 m. De asemenea, va fi necesar branarea morii la sistemul de ap, canalizare i la linia electric de curent trifazic, toate existente n comun. Pentru estimarea costurilor aferente acestor amenajri am contactat o firm particular de specialitate. Devizul estimativ pentru aceste lucrri se ridic la 25 mil lei.

54

IV. 1.3 Regimul de lucru n estimaiile din prezentul plan de afaceri am pornit de la premisa c se va lucra ntrun schimb de 8 ore, timp de 6 zile pe sptmn.

IV. 2. Echipa managerial Moara va fi condus de patronul acesteia, de un contabil i de un administrator . Managerul va coordona ntreaga activitate, va angaja i controla personalul, se va ocupa direct de problemele de producie, precum i de contractare pentru aprovizionare i desfacere. Menionm c managerul are o experien de conducere de 15 de ani ntr-o ntreprindere industrial i de asemenea are experien ca tehnician specialist n morrit i industrie alimentar. Contabilul care va ine evidenele financiare i contabile ale firmei, are o vast experien n domeniu lucrnd anterior ca ef-contabil la o societate cu profil asemntor, n prezent fiind i contabilul magazinului. Administratorul va supraveghea activitatea de achiziie i desfacere. Pentru aceast funcie am i contactat o persoan din comun care are o experien destul de ndelungat de magazioner gestionar, n prezent este omer. IV. 3. Personalul Moara va fi deservit de 4 angajai, dup cum urmeaz: 1 electromecanic, 1 morar, 2 muncitori necalificai (pentru nscuire i ncrcare). Personalul va fi selectat dintre locuitorii comunei, instruit i testat la locul de munc. Cu fiecare va fi ncheiat un contract de munc separat. Pentru postul de morar, pe care l considerm poziie cheie pentru asigurarea calitii prestaiei i a produciei, am contactat deja o persoan calificat i cu experien n domeniu.

55

V. Plan financiar
V. 1. Necesarul de finanare Apreciem c ntreaga investiie necesar un fond de 450.000.000 lei, din care: 150 mil lei pentru amenajarea spaiilor i terenului, care se pot acoperi din surse proprii; 300 mil lei pentru achiziionarea utilajelor, care se vor acoperi din credite bancare. V. 2. Venituri previzionate Estimm c vom obine un venit de circa 4,2 mld lei/an la un grad de utilizare a capacitii de producie de 100%. n calcule am luat ns n considerare un grad de acoperire a capacitii de producie de numai 75% pentru primul an. n estimarea veniturilor am pornit de la urmtoarele date: - regim de lucru: - 8 ore pe zi - 260 zile/an - capacitatea de producie nominal: - 400 kg gru/or - randament (procent de scoatere): - 70% fin - 25% tr - pre de vnzare: -fin - 10500 lei/kg -tr - 5000 lei/kg Pentru simplificare, n estimarea veniturilor am luat n considerare numai producia de fin de gru i tr aferent care vor reprezenta 50% din volumul fizic de cereale prelucrate plus ncasrile provenite din vnzarea finii i trelor obinute din uiumul de 20% reinut pentru serviciilor de morrit. Deci, cantitatea anual de gru prelucrat va fi: 400 kg/h 8 h 260 zile = 832 t/an. Volumul vnzrilor: fin producie proprie: 832 t/an 50%70% procent de scoatere 10500 lei/kg = 3.057.600 mii lei tr producie proprie: 83250%25%5000 lei/kg =520.000 mii lei fin din uium: 83250%70%1050020% uium =611.520 mii lei tr din uium: 83250%25%500020% =104.000 mii lei Total: 4.293.120 mii lei

56

V. 3. Cheltuieli de producie anuale Estimm c pentru realizarea veniturilor sus-menionate vom cheltui o sum de circa 3,7 mld lei/an la o capacitate de producie utilizat 100%. n estimarea cheltuielilor de producie am inclus urmtoarele: - Achiziie gru pentru 50% din capacitatea nominal de prelucrare: 303 kg/h 8 h 260 zile 50% 5000 lei/kg pre achiziie =1.575.600 mii lei - Salarii: (1 morar +1 administrator) 2 persoane 5.000.000 lei/lun 12 luni = 120.000 mii lei (2 muncitori necalificai) 2 persoane 2.800.000 lei/lun 12 luni = 67.200 mii lei (1 electromecanic) 1 persoan 3.300.000 lei/lun 12 luni = 39.600 mii lei Total =1.802.400 mii lei - Utiliti: - energie electric 23 kW/h 8 h 300 zile 2580 lei kW/h = 142.416 mii lei - ap, canalizare circa= 4.000 mii lei Total= 146.416 mii lei - Cheltuieli desfacere transport: 700.000 lei/transport 150 curse/an = 105.000 mii lei - Alte cheltuieli: - reparaii, ntreinere, etc.= circa 60.000 mii lei - administrative= circa 60.000 mii lei Total general = 3.749.416 mii lei Cheltuielile cu dobnzile, comisioanele, amortizarea, asigurrile au fost calculate procentual. Am prevzut ca ntregul profit s fie reinvestit , aceasta reprezentnd nc o rezerv pentru dezvoltarea activitii. Indicatorii financiari ai investiiei prefigureaz o situaie financiar favorabil, care ne permite s considerm proiectul fezabil i profitabil.

57

VI. Anexe

Anexa 1: Organigrama Anexa 2: Fia de post: Administrator

58

Anexa 1:

ORGANIGRAMA S.C. PANVAL S.R.L.

DIRECTOR

SECRETARA

ADMINISTRATOR

CONTABIL

EF DE MAGAZIN

ELECTROMECANIC

2 MUNCITORI NECALIFICAI

VNZTOR

VNZTOR

MORAR

OFER

59

Anexa 2: S.C. PANVAL S.R.L. Cod unic de nregistrare: R 3245621

FI DE POST

DENUMIRE: ADMINISTRATOR NUME: IONESCU PRENUME: CONSTANTIN DATA NATERII: 29/02/1958 LOCALITATEA: Com. Bbeni, jud. Vlcea ADRESA: Str. Morii, nr.123, com. Bbeni, jud. Vlcea STUDII: subinginer DESCRIERE POST: gestioneaz ntreaga activitate a morii; ncheie contracte comerciale cu furnizorii i clienii firmei; instruiete personalul din subordine cu privire la programul de munc, procesul de producie i desfacere; respect i instruiete personalul cu privire la legislaia n vigoare referitoare la P.S.I. , protecia muncii i a mediului; rspunde de parcul auto; ia msuri pentru ntrirea disciplinei i ordinii la locul de munc; are grij de integritatea utilajelor, rspunde de buna lor folosire; ndeplinete orice alte sarcini trasate de director.

Data:

Semntura titularului

Semntura Director

60

BIBLIOGRAFIE

1.

PLANUL DE AFACERI: concepte, metode, tehnici,

proceduri autori: Cristian Bia, Dumitru Porojan, editura : Casa de editur IRECSON Bucureti, anul apariiei: 2002 ;

2.GHIDUL NTREPRINZTORULUI PARTICULAR autori: Florin Botea, Cristian Valentin Floru, Marina Maidaev, Cristina Mnescu, Viorel Niu, Mircea Oni, editura: Editura Tehnic Bucureti, anul apariiei: 1994

61