Lecia 5

Eficientizarea timpului
Organizarea
Liste cu activiti lunare Liste cu activiti sptmnale Liste cu activiti zilnice

Prioritizarea
Sistemul ABC Sistemul Auto Focus Sistemul Pareto

Planificarea

Time Management

n lecia precedent am discutat despre o tehnica foarte eficient de organizare a timpului, i anume Tehnica Pomodoro. Personal, consider ca managementul timpului este o parte foarte importanta a dezvoltarii personale, de aceea n aceast lecie i voi prezenta cteva metode de eficientizare a timpului i anume: Organizarea, Prioritizarea i Planificarea.

Organizarea
Primul pas al organizrii este stabilirea unei viziuni. Cnd te organizezi pentru urmtoarea sptmn vei stabili care sunt lucrurile cele mai impoertante. Acest lucru trebuie notat pe hrtie pentru a deveni mai contient de ceea ce vrei s faci. n mod ideal ar trebui s i faci n fiecare sear lista cu ce ai de fcut n ziua urmtoare. n aceast etap nu planifica tot. Nici macar nu te gndi ce este mai important, pur i simplu scrie tot ce ai de fcut. Ai putea s-i scrii sarcinile pe 5-7 zile nainte pentru a avea o imagine de ansamblu. Pentru c vor exista zile n care nu poi sau nu vrei s faci tot ce este pe list va trebui s i oferi mai mult flexibilitate, aa vei avea mai mult timp i mai mult spatiu pentru activiti neprevzute. Cel mai important prim pas este acela de a stabili care sunt activitile pe care trebuie s le desfori n perioada urmtoare i s sa le organizezi n mai multe tipuri de liste. Liste cu activitile lunare. Ideal ar fi ca aceast list s o faci n ultima zi a fiecrei luni, lista n care i notezi toate activitile pe care le ai de fcut n luna urmtoare. ncerc s incluzi n aceast list ct mai multe activiti, chiar i cele mai mici, de doar cteva ore. Secretul este s notezi toate lucrurile pe care le vei avea de fcut, indiferent c i-ar lua jumtate de or sau mai multe ore, deoarece o list

Time Management
ct mai detaliat cu obiectivele lunare te va ajuta s stabileti ct mai exact urmtoarele liste. Liste cu activiti saptamnale. Aceast list o vei face n fiecare duminic, stabilindu-i activitile pentru sptmna urmtoare. n princiu, vei nota aici lucruri pe care le-ai trecut n lista cu activiti lunare, pe lang care vei mai adauga i alte activiti pe care nu le-ai trecut poate pe acea list, nsa care au aprut ntre timp i nu suport amnare. De asemenea, o list sptmnal ct mai detaliat te va ajuta s structurezi mai bine listele cu activitile zilnice. Liste cu activiti zilnice. n aceast list notezi n fiecare sear, nainte s te culci, toate lucrurile pe care trebuie s le faci n ziua urmtoare. Aceast list este cea mai importanta dintre toate i se spune c stabilirea unei astfel de liste cu activiti zilnice i poate crete productivitatea cu peste 25%. Din nou, secretul este ca aceast list s fie ct mai detaliata, s cuprind pe ct posibil toate activitile pe ziua urmtoare, indiferent ct de mici ar fi acestea. Apoi, dac n cursul zilei urmtoare apar alte task-uri noi, pe care nu le-ai prevzut, nainte s te apuci de ele, noteaz-le pe lista de activiti pentru ziua respectiv. Nu n ultimul rnd, un lucru foarte important, care i va crete motivaia si nivelul satisfaciei personale, l reprezint tierea de pe list a fiecrei activiti, imediat ce ai realizat-o. Acest lucru are un efect psihologic benefic, deoarece poi urmri foarte uor progresul pe care l faci, acest lucru motivandu-te s fi la fel de eficient i n continuare, pentru a putea tia de pe list ct mai repede toate activitile pe ziua respectiva.

Prioritizarea
Dup stabilirea listei cu activiti urmeaz prioritizarea acestora, adic stabilirea importanei lor. Mai departe vom analiza prioritizarea n toate formele ei: pe termen lung, pe termen scurt, personal, profesional. Voi detalia cinci posibiliti de prioritizare din care poi alege varianta care avanatajeaz cel mai mult. Aceste cinci

Time Management
posibiliti de prioritizare sunt: Sistemul ABC, Sistemul Auto Focus i Sistemul Pareto. Sistemul ABC Aceast metod este recomandat de toi experii n managementul timpului ea fiind cea mai practicat n cadrul organizaiilor. Prin notarea sarcinilor cu A, B, C, li se d acestora o valoare, i anume: Sarcinle notate cu A sunt cele care trebuiesc executate primele, realizarea acestor sarcini poate duce la rezultate extraordinare pe cnd nendeplinirea lor poate duce la rezultate dezastroase. Sarcinile notate cu B sunt acele sarcini care trebuies realizate n curnd, fiind i ele importante. Aceste sarcini pot fi amnate pentru o perioda scurt de timp dar neexecutarea lor poate duce la rezultate slabe. Sarcinile notate cu C nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi placut s le facei, ns care nu au niciun impact, pozitiv sau negativ, asupracarierei dumneavoastr. Un astfel de exemplu ar fi s ieii cu un coleg la o cafea. Sarcinile notate cu D sunt activiti pe care le putei delega altor persoane s se ocupe deele pentru dumneavoastr. De exemplu, dac avei de printat nite documente, putei pune secretara s se ocupe de asta, astfel rmnndu-v dumneavoastr timp s v ocupai de alte activiti maiimportante. Sarcinile notate cu E sunt activitile pe care le putei elimina din list, fr a avea nicioconsecin asupra lucrurilor cu adevrat importante pentru dumneavoastr. O astfel de activitate ar putea fi s jucai un joc sau s urmarii un meci de

Time Management
fotbal (exceptnd cazul n care suntei antrenor sau desfurai activi n domeniul sportiv). Putei avea mai multe activiti de tip A, B, C, D sau E. Dac avei mai multe astfel de activiti, notai-le cu A-1, A-2, A-3 i tot aa, n ordinea importanei. Astfel A-1 este lucrul cel mai important pe care trebuie dumneavoastr s l realizati n ziua respectiv. De asemenea, aplicai aceast metod i pentru celelalte activiti notate cu B, C, D i E. Ideea de baz este s nu facei o activitate de tip B, atta timp ct nc mai sunt activiti de tip A pe care nu le-ai ndeplini. Sistemul Auto Focus Mai jos i voi prezenta o tehnica intuitiva de Time Management. Odat ce o foloseti ai senzatia c ntotdeauna lucrezi din plcere i numai la ceea ce i doreti, devii mai puin delstor i mult mai productiv. Aceast tehnic nu este perfect pentru toat lumea, unii o vor aplica cu succes pe cnd alii se vor lsa dup prima ncercare. Ce conteaza este c tehnica funcioneaz i se potrivete cu multe tipuri de personalitate. Are partea de organizare i partea de intuiie iar rezultatele se vad nc din prima zi. Acest tehnic a fost creat de Mark Forster, ea fiind o metod foarte simpl dar eficient de a-i procesa sarcinile. Pe o list scrii tot ce ai de fcut, pe msur ce i vin n minte mai multe sarcini le adaugi pur i simplu la sfritul listei. Rezultatul va fi o list continu pe mai multe pagini. Dup ce ai terminat lista ncepi cu prima pagin, lucrezi la sarcini ct timp i doreti, apoi treci la urmtoarea pagin i faci la fel. Odat ce ai ajuns la sfritul listei, te ntorci la nceputul ei i porneti din nou de la prima pagin. Pe fiecare pagin exist o a doua coloan n care adaugi sarcini suplimentare, dup cum urmeaza:

Time Management
ct timp lucrezi la pagina respectiv, orice sarcin urgent trece n coloana a doua; dac lucrezi la o sarcin i nu reueti s o termini, reintroduci sarcina pe pagina urmtoare n coloana a doua; O regul important este s nu prseti o pagin pn cnd nu rezolvi toate sarcinile din a doua coloana. Acest rezumat i ofer doar o descriere general, aa c este important s citeti toate regulile de mai jos i n special s fii sigur c ai neles regulile despre revocarea sarcinilor. SuperFocus este un sistem avansat i n acelai timp simplu de a-i organiza timpul, scopul lui este s ofere un echilibru ct mai bun ntre sarcinile uoare i cele grele, ntre cele urgente i cele lejere. De asemenea se asigur ca vei termina ceea ce ai nceput deja. Sistemul folosete un caiet de notie cu dou coloane pe pagina. Dac nu i ncap dou coloane pe pagin, poi folosi pagina alaturat. Cele doua coloane funcioneaz diferit: Coloana 1: Toate sarcinile sunt introduse iniial n coloana dn stnga (coloana 1) (doar dac nu sunt urgente). Lista din coloana 1 merge n continuare de la o pagin la alta. Coloana 2: Este dedicat exclusiv sarcinilor urgente sau neterminate. Prima ntrebare ar fi: Cum implementm acest sistem? Pe carnetul de notie vei lsa spaiu pentru o a doua coloan i scrie o list cu tot ce ai de fcut n stnga paginii, cte o sarcin pe linie. Continu pe urmtoarele pagini dac este necesar, utiliznd doar partea stng a paginii. Adaug sarcini pe msur ce acestea i apar n minte. Prelucrarea acestei liste va ncepe cu prima pagin, parcurge-o gndindu-te la fiecare sarcin n parte pn cnd pe una

Time Management
dintre ele o consideri prioritar. Lucreaz la ea att ct vrei tu. Cnd ai terminat de lucrat la ea, f unul din urmtoarele lucruri: Dac sarcina este terminat, terge-o trasnd o linie peste ea. Daca este o sarcina care se va repeta, reintrodu-o pe ultima pagin pe coloana 1. Daca sarcina nu este terminat, terge-o de pe pagina curent si reintrodu-o n coloana 2 pe urmatoarea pagin. Dac ncerci s o tergi de pe ultima pagin, ntoarce-te la nceputul listei i reintrodu sarcina n coloana 2 pe prima pagin activ. Dac nu mai ai spaiu n coloana 2, reintrodu-o pe prima pagina unde ai loc. Introdu sarcinile urgente n coloana a doua a paginii la care lucrezi. Dac nu mai ai loc s scrii n coloana a doua, reintrodu-o pe pagina urmatoare n care ai loc. Continu s lucrezi la fel pe pagina 1 pn cnd toate sarcinile din coloana 2 sunt ndeplinite, i nici o alt sarcin din coloana 1 nu pare a fi gata de ndeplinit. Toate sarcinile din coloana 2 trebuie ndeplinite nainte de a trece la urmatoarea pagin. Continu s lucrezi la sarcinile din coloana 2 pagina 1 pn cnd toate sunt indeplinite i alte sarcini din coloana 1 nu sunt nc gata s fie ndeplinite. Ca si clarificare: nu trebuie s lucrezi la toate sarcinile din coloana 1, n schimb trebuie s lucrezi la toate sarcinile din coloana 2. Treci la pagina urmtoare i continu s procedezi n acelai fel. Odat ce ai ajuns la sfritul listei, ntoarce-te din nou la nceput. Cnd nu au mai rmas sarcini active pe pagin, pagina a fost ncheiata i nu mai este activ. Aceasta regula nu se aplic i pentru ultima pagin. De remarcat faptul ca a doua coloana nu trebuie s fie plin.

Time Management
Revocarea sarcinilor este un proces important pentru a elimina acele sarcini care nu ne duc nicieri. Sunt dou ocazii cnd sarcinile pot fi revocate: Daca nici o sarcin nu este rezolvat n timpul unei revizii a paginii, toate sarcinile rmase n coloana 1 sunt revocate. Aceast regul nu se aplic pentru ultima pagin a listei. Cnd te intorci la o pagin care este plin (ex. ambele coloane 1 i 2 sunt pline), toate sarcinile de pe coloana 1 trebuie s fie ori ndeplinite ori revocate. Revocarea se aplic doar sarcinilor din coloana 1. Sarcinile din coloana 2 trebuie intotdeauna s fie indeplinite. Revocarea sarcinilor este punctul final n care se elimin toate elementele pe care sistemul lea filtrat i le-a gsit de dorit. Acest lucru se poate ntampla foarte rapid (de ex. daca ai introdus o lista lunga cu crti pe care te gndeti s le citesti), dar n mod normal procesul este lent. Aceste sarcini nu mai sunt active, dar fac subiectul unei revizii. Este o idee buna s introduci o sarcin numit Revizuirea sarcinilor revocate asupra listei. La revizuire ar trebui s iei n considerare cu grij de ce au fost revocate, dac este ntr -adevar necesar s fie ndeplinite, daca este momentul s fie ndeplinite, daca nu cumva te distrag de la obiectivele principale sau orice ali factori. Cnd reintroduci o sarcina revocat, de obicei este bine s o mpari n mai multe sau s o reformulezi ntr-un fel sau altul. Evidenierea elementelor revocate (cu markerul) te ajut s le revizuieti mai uor. Amintete-i c regulile de revocare a sarcinilor nu se aplic pe pagina pe care nc scrii sarcini (ultima pagina). Semne si simboluri: Cnd o sarcin a fost ndeplinit, se taie cu o linie orizontal

Time Management
Cnd o sarcin este revocat este evideniat cu markerul. Cnd o sarcin revocat este revizuit i este ori reintrodus ori ignorat, aceasta este tiat cu o linie orizontal i nu mai face subiectul unei revizii viitoare. O pagin care nu mai are sarcini active rmase este marcat cu o cruce n colul exterior al paginii. Cnd nu mai exist sarcini active pe paginile anterioare, crucea este ncercuit. Cnd nu mai sunt sarcini revocate de revizuit pe paginile anterioare, cercul este ingroat/evideniat. Ai ncredere n sistem. Pentru c structura lui te va ajuta s iei decizii mai bune fr ajutorul altor persoane. Daca apare ceva i trebuie rezolvat imediat, atunci rezola imediat. Ateapt-te ca lucrurile s se mite la viteze diferite. Unele lucruri vor merge mai repede, altele mai ncet, unele se vor opri o perioad, iar unele vor fi ndeprtate. Citete toate sarcinile care se evideniaz din list cnd revii dup o pauz extins. Acest lucru te ajut s ai o privire de ansamblu, a lucrurilor ce trebuie fcute. Nu uita s pui alarme n sistem. Este o metod esenial de a ine evidena munci tale. Include ct mai multe sarcinii creative, de ex. Gndete-te la,Investigheaz, Discut, Repet. Pune data la fiecare sarcin pe care o adaugi n fiecare zi. Dei nu este esenial pentru sistem, te ajut s i monitorizezi progresul. Nu ine lista fr o metod de a nregistra idei i sarcini care i apar n minte.

Time Management
Sistemul Pareto ntr-o lume a vitezei i a micrii continue, unde productivitatea i eficientizarea joac cele mai importante roluri, timpul pare ca nu ajunge. Cu mai mult de o sut de ani in urma, Vilfredo Pareto a gsit o formul pentru managementul timpului: 80/20, pe care majoritatea managerilor o dau ca exemplu. Timpul este o noiune primar care nu se definete, ci este perceputa prin simuri i corelat cu cea de eveniment. Timpul este o resurs pe care o avem cu toii la dispozitie, ns buna gestionare a lui reprezint abilitatea esenial care sporete att eficiena, ct i profitul. Organizarea corect a timpului poate duce la creterea productivitii personale, concentrarea asupra prioritilor i chiar mbuntirea operativitii, toate acestea nclinnd balana ctre succes, unde cu toii tindem s ajungem. n 1897, economistul italian Vilfredo Pareto a creat o formul matematic prin care descria inegalitatea distribuiei economiei n ara sa: 20% din populaie deinea 80% din resursele financiare ale rii. Formula reunete cauza i efectul printr-un raport, care poate fi extrapolat i n alte activitati: 80% din venituri sunt generate de 20% dintre clieni 80% din activitile unui proiect se realizeaz n 20% din timpul alocat proiectului 80% din noutile unui ziar stau n 20% din spaiul ziarului. Mai tarziu, Joseph Juran, iniiator al Managementului Calitii i romn emigrat n America la origini, a introdus formula lui Pareto n teoriile sale manageriale, ceea ce a numit "puinul esenial i mulimea fr valoare". n lucrarea sa, Juran explic ca 20% din defecte cauzau 80% din probleme. Project managerii tiu c doar 20% din munca depus (primele 10% i ultimele 10%) consum, de fapt, 80% din timp i resurse.

Time Management
Acesta este motivul pentru care 20% din timpul tu de lucru contribuie la ceea ce este necesar pentru a avea succes n munc, adic restul de 80%. Ceea ce trebuie s nvm este cum gseti acele aspecte-cheie din munca ta care reprezint cei 20%, astfel nct efectul s fie maxim. O idee ar fi sa i analizezi fia postului i timpul alocat fiecrei sarcini. Din aceast list, cu siguran unele lucruri au devenit rutin, diminundu-le astfel importana. Revizuirea activitilor zilnice nu relev neaparat acele puncte-cheie de care avem nevoie ca sa putem aplica formula lui Pareto, dar poate oferi soluia unor schimbri n stilul tu de lucru. Alta variant ar fi crearea unei liste zilnice de zece lucruri i alegerea a doua dintre ele, ceea ce poate duce la 80% eficien. Ceea ce formula lui Pareto reprezint dincolo de cadrul pur teoretic este impactul major asupra programelor de cretere a eficienei manageriale: dac att consultanii, ct i managerii s-ar concentra asupra acestei formule de maximizare a eficienei, adic identificarea acelor 20% din factorii majori, atunci ar asigura cea mai mare parte din rezultate. ns aceast formul poate crea i capcane, cum ar fi eliminarea activitii ineficiente, care nu nseamna neaprat ca doar 20% din personal produce 80% din rezultate. Totodat, nici 20% din cheltuielile de publicitate nu aduc 80% din clieni. Modul de folosire: 1. Pentru a folosi acest instrument, se noteaz o list de sarcini care s-ar putea realiza. Dac este o list lung, se grupeaz n sarcini nrudite. 2. Apoi se acord un scor fiecrui sarcini sau fiecrui grup. Metoda de acordare a punctajului depinde de problema care trebuie rezolvat. De exemplu, dac se dorete mrirea profitului, se vor puncta opiunile pe baza profitului pe care fiecare grup l-ar putea genera. Dac

Time Management
se ncearc creterea satisfaciei clientului, se poate stabili punctajul pe baza numrului de plngeri eliminate de fiecare schimbare. 3. Prima sarcin care se va efectua va fi cea cu punctajul cel mai mare. Aceasta va oferi cel mai mare beneficiu n cazul rezolvrii. 4. Opiunile cu punctajul cel mai mic probabil nu vor merita s fie rezolvate rezolvarea acestora ar putea costa mai mult decat soluia n sine.

Un manager se ocup de reabilitarea unui service auto. El ii propune s afle de ce clienii sunt de prere c serviciul nu este bun. Astfel primete urmtoarele comentarii de la clieni: 1) Telefoanele sunt preluate dup multe tonuri de apel. 2) Personalul pare distras i sub presiune. 3) Inginerii nu par a fi bine organizai. Au nevoie de o a doua vizit pentru a aduce si alte piese de schimb. Aceasta nseamn mai mult timp alocat de clienti pentru a fi prezeni cnd are loc cea de-a doua vizit. 4) Clienii nu tiu cnd va avea loc cea de-a doua vizit, ceea ce i determin s fie prezeni ntreaga zi n ateptarea vizitei inginerului. 5) Membrii personalului nu par a ti intotdeaua ceea ce fac. 6) Uneori, la sosirea membrilor personalului, clientul constat c problema s-ar fi putut rezolva la telefon. Managerul grupeaz aceste probleme, apoi le acord un punctaj n funcie de numrul de plngeri i ordoneaz lista: Scpri n instruirea personalului: punctele 5 si 6 - 65 plngeri; Personal insuficient: punctele 1, 2 i 4 - 25 plngeri; Organizare i pregtire deficitare: punctul 3 - 10 plngeri. n urma analizei Pareto, managerul poate observa c major itatea problemelor (65%) pot fi rezolvate prin mbuntirea abilitilor personalului. Odat rezolvat aceast situaie, ar fi inutil creterea numrului de membri ai personalului. Alternativ, cu cat membrii personalului sunt mai capabili s rezolve problemele prin intermediul telefonului, este posibil ca necesitatea de mrire a personalului s se diminueze. Se observ c ntrucat exist mai puine comentariile n legtur cu organizarea i pregtirea deficitare, acestea ar putea avea cauze dincolo de controlul managerului. Prin efectuarea unei analize Pareto, managerul se poate concentra asupra instruirii, ca o problem de sine stttoare, dect s-si iroseasc eforturile ncercnd att instruirea ct i angajarea de noi membri de personal i eventual instalarea unui nou sistem informatic. Analiza Pareto este o tehnic simpl care ajut la identificarea celor mai importante probleme. Nu doar scoate n eviden cea mai important problem de rezolvat, ci ofer de asemenea un punctaj care arat ct de sever este aceasta.

Time Management
Indiferent n ce form i vei face lista cu prioriti, aceasta te va ajuta s termini treaba repede i la timp, calitatatea muncii tale va crete, vei demara proiecte importante n timp util, i vei aminti mai uor pe cine trebuie s suni i de la cine trebuie s primeti telefon, vei avea un control complet asupra problemelor de rezolvat, vei putea controla activitile atribuite altor persoane, vei reduce timpul dedicat lurii deciziilor, vei evita procesul de rezolvare al urgenelor ntru ct vor putea fi foarte uor prevenite, vei avea controlul total asupra orarului. Ideea de baz a prioritizrii este aceea c, dac scri tot ce ai de fcut n mod ordonat vei reui s te descurci cu sarcinile de serviciu nerezolvate.

Planificarea
Unii oameni sunt dependeni de adrenalina care apare cnd avem de a face cu o criz. Aceast stare le d energie i o satisfacie temporar rezolvnd crize urgente i importante. Foarte important este s i dai seama c nu rurgena este problema. Problema este atunci cnd urgena de vine factor dominant deoarece se pierde sensul importanei. Lucrurile urgente, de multe ori ni se par prioritile numrul unu i ne implicm att de mult n rezolvarea lor nct nu ne ntrebm dac ceea ce facem merit cu adevrat. Multe lucruri importante care ne pot ajuta s ne atingem obiectivele sunt lsate deoparte pentru c nu sunt urgente. Pentru a nelege mai bine problema urgenei i importanei vom analiza matricea prioritilor, aranjat pe categorii n patru sectoare alturate. Matricea prioritilor constituie o metod care dezvolt abilitile necesare unei abordri critice, presupunnd selectarea i clasificarea competenelor vizate pentru o etap de activitate propus. Metoda realizeaz un feedback ntre proiect i situaia real de la un moment dat, oferind i posibilitatea instantanee a unei diagnoze sinoptice. Pentru a o putea utiliza, se mparte o pagin n patru cadrane numerotate, urmnd ca n fiecare s fie notate activitile impuse fie de

Time Management
tema zilei, fie de o perioad mai mare, la care se pot anexa informaiile inerente i paii utili.

Urgent Important -cadranul necesitiiprobleme presante crize proiecte cu scadene apropiate Lipsit de -activitile urgente, dar neimportanteimportan ntreruperi, apeluri i urgene fr semnificaie coresponden neimportant raportri insignifiante edine inutile fr agend activitile banale colaborri neimportante pe plan personal sau social

Mai puin urgent -cadranul eficacitiiplanificare cultivarea relaiilor recunoaterea noilor oportuniti prevenirea nendeplinirii sarcinilor recreere - neimportant i neurgent: domeniul risipei i al exceseloractiviti sau ntlniri cu persoane care vor doar s-i omoare timpul eapri inutile din activitate pseudorelaionare pe plan profesional cu neavizai apeluri telefonice i mesaje electronice neurgente i neimportante integrarea n situaii conflictuale generate i prelungite n mod inutil

Time Management
Oamenii, instituiile i ntreprinderile sunt atat de preocupate s munceasc, nct nu-i dau seama c de multe ori greesc direcia abordat. Ne concentrm att de profund asupra activitilor urgente nct omitem prioritaile i direcia adecvat. Msurarea timpului are un rezultat util, dac aduce valoare, dar numai dup ce ne-am ales corect direciile de aciune. Nu ar trebui s ne concentrm excesiv pe obinerea performanelor, sau, altfel spus, mai bine ar fi s-l nvei pe om s pescuiasc, dect s te ngrijeti permanent de a-i oferi tu petele necesar. Se pot identifica patru sectoare ale matricei temporale: Sectorul I conine activiti care sunt att urgente, ct i importante. De exemplu, un coleg sau director te sun cu o problem presant. i se mbolnvete copilul. Un coleg a demisionat i trebuie derulate anumite proiecte ncepute. Eti convocat brusc pentru o edin important. Sectorul I este plin de crize, probleme presante, termenelimit sau depite care apar dintr-o dat. Dac nu te duci la acea ntlnire important, vor fi consecine dure, deci este o activitate din Sectorul I. Acesta este sectorul necesitii care ne solicit frecvent, dar dac te axezi doar pe sectorul I, acesta se extinde, te acapareaz i te epuizeaz. n sectorul III activitile sunt urgente, dar neimportante, chiar activiti neltoare de multe ori. Este cazul unor ntlniri fr o agend clar sau fr un scop precis, deci o ntrerupere inutil a zilei tale de lucru. De cele mai multe ori pot fi probleme i solicitari minore / piste false ale celorlali. Ferete-te de cadranul III cci este domeniul care te poate falimenta. Sectorul IV este neimportant i neurgent. El include domeniul risipei i al exceselor, al actelor de evadare. De exemplu, faptul de a sta la televizor fr msur, de a practica jocuri interminabile pe computer i de a pierde ore ntregi pe internet. Oamenii care evadeaz n sectorul IV sunt n general epuizai i pentru c acioneaz n sectoarele I i III prea

Time Management
des, acetia depind de urgene i pltesc pentru asta. Se ntmpl ca frecvent s vedem c probleme urgente apar ca s ne consume efortul i timpul. Sectorul II include activiti neurgente i importante. Aici suntem frecvent activi, planificm i ne pregtim pentru viitor, imaginm, intuim sau gndim preventiv, construim relaii, cretem prin experien i prin dezvoltarea de abiliti. Sectorul II este sectorul eficacitii. Acesta nglobeaz n mod disimulat toate lucrurile pe care tim c ar trebui s le facem, dar multe nu le facem pentru c nu sunt urgene. Cu ct petreci mai mult timp n sectorul II pregtind, planificnd i prevenind cu att vei fi forat s petreci mai puin timp n sectorul I, gestionnd crizele. Concluzia este c nu trebuie s mai petrecem mult timp n cadranele III i IV, deci este bine s nu mai rspundem tuturor solicitrilor, multe fiind inutile. Eficacitatea necesit disciplina de a aciona n raport cu prioritile. Nu trebuie s ne propunem de a mai rspunde la toate chestiunile banale, acestea trebuind s se autoelimine din mentalitatea noastr, prin autosugestie. Trebuie s ne stpnim voina de a alege ceea ce este util, de a refuza ofertele neimportante de tip parazitar, care nu fac dect s ne consume energia, timpul, resursele materiale i spirituale, fr nici un rezultat. Dac alegem varianta cronofag i energofag, automat vom renuna la planurile imaginate i la finalitatea lor, va fi ca i cum am arunca ansele noastre din via pe apa smbetei. Vom gndi pozitiv, ne vom canaliza pe ideea c ne-am schimbat paradigma, c urmrind aciunile din sectorul II, ne ajutm pe noi nine, dar i ajutm, prin progresul nostru i pe ceilali.

Time Management Recomandare

Leciile lui Trump sunt nepreuite aceasta este cartea potrivit, la momentul potrivit. - Robert Kiyosaki Nu renuna niciodat! Trump Never Give Up O mare parte din succes depinde de ct de bine putei rezista presiunii. Poate prea un adevr incontestabil i chiar este, dar exist un lucru pe care l putei face. Gndii-v la dumneavoastr ca la un nvingtor. Concentrai-v asupra acestui lucru, n loc s v lsai roi de ndoielile i de teama care v bntuie. Concentrai-v asupra unor analize i soluii obiective. Presiunea poate scdea i disprea cnd o nfruntai cu o atitudine pozitiv. Chiar dac nu v simii de nenvins, mcar jucai rolul acesta o perioad de timp; v va ajuta cu siguran!Donald Trump ne relateaz aici povestea dramatic a celor mai mari provocri pe care le-a nfruntat, a celor mai disperate momente pe care le-a trit i a celor mai mari greeli pe care le-a fcut. Tenacitatea i creativitatea l-au ajutat s transforme orice nfrngere ntro victorie. Fiecare capitol conine povestea unei afaceri, finalizat de

Time Management
Trump ntr-un anumit moment al carierei sale, i se ncheie cu un comentariu avnd tent profesoral, referitor la cum poi s nvei din adversitile vieii. Inteligent i plin de inspiraie, Trump ne susine cnd vine vorba s nfruntm propriile eecuri, slbiciuni i provocri, pentru a le transforma n oportuniti. Donald J. Trump i-a nceput cariera n afaceri lucrnd vreme de cinci ani alturi de tatl su, n Sheepshead Bay, Brooklyn, New York. Astzi, deine un mare numr de proprieti imobiliare prestigioase (pentru uz comercial, hotelier sau rezidenial), nu doar n Statele Unite, ci i n Dubai, Istanbul, Panama, Seul, Toronto, Aberdeen i alte orae ale lumii. Afacerile sale s-au desfurat de-a lungul timpului n diverse domenii de activitate - transporturi aeriene, cazinouri, televiziune, cri, bijuterii, golf, ciocolat, ceai, vodc etc. A publicat o serie de cri care au devenit bestseller, n prezent fiind considerate titluri de referin n literatura economic. S-a implicat i n domeniul educaional, fondnd Trump University. De asemenea, a investit n pres, radio i televiziune, producnd cteva emisiuni de mare succes. Donald Trump reprezint nsi definiia povetii americane de succes, situndu-se n topul Forbes al primilor 500 de miliardari ai lumii. Iniiaz permanent noi standarde de excelen, extinzndu-i afacerile pe plan naional i internaional. Implicarea personal n toate afacerile care i poart numele i-a adus renumele actual - se spune despre el c transform n aur tot ce atinge. Este arhetipul omului de afaceri contemporan, un promotor al celor mai bune oportuniti, un negociator fr pereche i un filantrop entuziast.

Time Management Tem

1. Realizai un "inventar" al modului n care folosii timpul, notnd toate activitile pe care le ntreprindei precum i timpul dedicat fiecreia. Grupai, apoi, activitile respective pe categorii. Dup ce vei face acest lucru, rspundei la urmtoarele ntrebri: - n ce domeniu vi se pare c ai alocat mai puin timp dect v-ai planificat? - n ce domeniu vi se pare c ai alocat mai mult timp dect cel planifi cat? - Cum ai putea s petrecei mai puin timp n activiti neplanificate sau n situaii de criz? - n ce domenii ai putea delega mai multe sarcini? - n ce mod, felul n care mi este aranjat biroul m ajut sau m stnjenete la ndeplinirea sarcinilor? - n general, de ce eueaz ncercrile dvs. de a v optimiza utilizarea timpului? - Cum ai putea s v stabilii mai bine domeniile prioritare de activitate?

2. Pe baza listei realizat la activitatea precedent, repartizai respectivele activiti n cele 4 cadrane menionate mai sus.