Tema: Strategiile antreprenoriale ale lui Druker Plan: 1. Cadrul conceptual al inovaiei i al sistemului antreprenorial. 2.

Strategile lui Druker

2.1 Arunc n lupt toate resursele pe care le ai; 2.2 Lovete acolo unde nu exist nimic;

2.3 Gsirea i ocuparea unei bree ecologice; 2.4 Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau ale unei industrii. 1. Cadrul conceptual al inovaiei i al sistemului antreprenorial. Lucrarea lui Peter Drucker Inovaia i spiritul antreprenorial reprezint o abordare comprehensiv a afacerii. n urma numeroaselor studii de caz realizate asupra afacerilor de succes mondial, autorul aduce n prim plan inovaia ca element cheie al reuitei antreprenoriale. Inovaia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Exemple de notorietate n acest sens sunt: folosirea mucegaiului n industria farmaceutic, dei pn n 1920 era considerat o calamitate, crearea puterii de cumprare n 1920 apare posibilitatea de a cumpra n rate facilitnd n acea perioad achiziionarea unor maini de recoltat pentru fermierii din America. Peter Drucker definete sistemul antreprenorial ca o schimbare a randamentului posibilitilor. n consecina antreprenorii de succes sunt aceia care ncearc s creeze noi valori i s aduc o contribuie n sensul transformrii unui material ntr-un mijloc ori a contribuirii la mijloacele existente ntr-o configuraie nou i mult mai productiv. Marea majoritate a inovaiilor de succes exploateaz schimbarea, pentru c doar aceasta ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. Prin urmare, inovaia const ntr-o o cutare organizat i cu un scop bine definit de schimbri n analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei economice i sociale. Aa cum a artat Peter Drucker, n mod specific, inovaia sistematic desemneaz supravegherea a apte surse de ocazii de inovaii: Din care, patru intrinseci organizaiei: - neprevzutul,

- incongruena dintre realitatea aa cum este de fapt i realitate aa cum ar trebui ori se dorete s fie, - inovaia bazat pe necesitatea procesului i schimbrile din structura industriei sau din structura pieeii Altele trei exterioare organizatiei: - demografice, - cunotine noi i schimbrile n receptivitate, dispoziie i nelegere. (Drucker, 1993) Inovaiile bazate pe necesitatea procesului au 5 criterii de baz: 1. un proces independent; 2. o legtur slab sau absent; 3. o definire clar a obiectivului; 4. definirea clar i specificaiile privind soluia; 5. nelegerea faptului c trebuie s existe o modalitate mai bun de a face ceea ce trebuie fcut. Elementele economiei antreprenoriale sunt:

Spirit vizionar vizavi de schimbarea ca pe un model i ca pe ceva sntos; Noutatea i amploarea afacerii; Risc inerent; Crearea unei noi piee, a unui nou consumator; Standardizarea produsului.

Aa cum sistemul antrepenorial presupune conducere antreprenorial, adic practice i politici n interiorul ntreprinderii respective, tot aa presupune i practicile strategii de pia, Adic tactica antreprenorial. Drucker considera ca exist 4 tipuri de strategii: Arunc n lupt toate resursele pe care le ai; Lovete acolo unde nu exist nimic; Gsirea i ocuparea unei bree ecologice; Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau ale unei industrii.
2.1 Arunc n lupt toate resursele pe care le ai

Caracteristicile strategiei:
afacerea trebuie s se aspire la crearea unei noi industrii printr-un proces diferit i

neconvenional;

 antreprenorul tinde spre supremaie, spre o dominare a pieei sau a noii industrii; este strategia cea mai puin previzibil, este necrutoare i nu admite greeli, neexistnd

o a doua ans;

dac reuete recompensele sunt mari; muli non-experi i intrui se descurc, cte odat mai bine dect specialitii (ei nu tiu ceea ce oamenii care lucreaz n domeniul tiu, adic ceea ce nu se poate face); trebuie s loveasc direct, altfel totul este compromis; necesit o concentrare mare de efort; cnd ncep s apar rezultatele inovatorul trebuie s fie gata s mobilizeze masiv resursele; cere eforturi substaniale i continue pentru pstrarea supremaiei, n caz contrar crenduse o pia pentru concuren; bugetul pentru cercetare trebuie s fie mai mare odat ce inovaia a reuit. Singura problem a acestei strategii este aceea c, dac nu merge de la nceput, atunci nu

Limitele strategiei: merge deloc. Nu exist dect succes sau eec. Exemple celebre:
victoriile generalilor confederaiei din timpul Rzboiului civil din America; Compania farmaceutic elveian Hoffmann - La Roche care a mizat pe vitaminele nou

descoperite cnd existena lor nu era acceptat tiinific; dup 60 de ani firma deine jumtate din piaa mondial a vitaminelor;
Industria maselor plastice iniiat de firma Du Pont; Cuvntul procesor nu este o invenie tiinific. Procesorul presupune trei aparate

existente: maina de scris, display i un computer elementar. Dar, aceast combinaie a condus la o inovaie care a schimbat radical munca de birou, iniiat de un antreprenor singur care nu era nici cunoscut i nu avea nici suport financiar. Dar de la nceput dorea s creeze o industrie nou i s schimbe munca de birou. Astfel Laboratoarele Wang au devenit o mare companie;
Tot aa au nceput i cei doi tineri ingineri care au construit computerul Apple fr sprijin

financiar i fr experien n afaceri, dar care i-au propus de la nceput s creeze o industrie i s o domine;

 n 1809, cnd Wilhelm von Humboldt a fondat Universitatea din Berlin folosind aceast

strategie;
Clinica Mayo, deschis de doi chirurgi din Rochester, este primul centru medical

organizat n jurul unor echipe de specialiti care lucreaz mpreun sub conducerea unui coordonator;
March of Dimes laborator de cercetare fr ziduri, model inedit pentru programele de

cercetare. 2.2 Lovete acolo unde nu exist nimic Aceasta strategie are doua variante, imitaia creatoare i judoul antreprenorial. Imitaia creatoare Caracteristici:
antreprenorul vizeaz o industrie care exist deja pe pia, dar este creatoare pentru c

implic inovaie n acel domeniu;

imitaia creatoare aspir la conducerea pieei, dar este mai puin riscant, pentru c piaa

este deja stabilit;

cererea este mai mare dect poate oferi iniial inovatorul; ncepe cu pieele, nu cu produsele, cu clienii, nu cu productorii, se concentreaz asupra

pieei i este dirijat de aceasta. Riscuri: - imitatorii creatori au tendina de a-i diviza eforturile sau de a interpreta greit tendinele, introducnd pe pia produse care nu au succes; - riscul de a fi prea detept este inerent acestei strategii. Succes: n domeniul tehnologiei avansate: inovatorii din acest domeniu nu se concentreaz asupra pieei, ci asupra tehnologiei i produsului. De aceea ei neleg greit propriul lor success i nu reuesc s exploateze i s rspund cererii pe care au creat-o. Exemple celebre:

IBM preia proiectul competitorului si u ENIAC, care au creat un calculator potrivit pentru a fi folosit ntr-o firm, spre exemplu pentru realizarea statelor de salarii, dar num i-au vzut aceast utilitate;

Proter & Gamble a utilizat aceeai strategie pentru a obine supremaia pe piaa detergenilor, spunului, articolelor de toalet; Hattori (Seiko) preiau modelul elveian al ceasurilor digitale cu cuar i l introduce agresiv n pia; Johnson&Johnson, introduc pe piaa medicamentelor Tylenolul, aspirina non aspirin. Judo antreprenorial

Caracteristici:

cea mai puin riscant i cu cele mai mari anse de ctig, mai ales pentru obinerea supremaiei sau dominaiei; nu este suficient s oferi acelai produs sau acelai serviciu la preuri mai mici; trebuie ca produsul sau serviciul s aib ceva care s-l deosebeasc de cel deja existent. Noi suntem, i companiile sunt tributari propriilor noastre obiceiuri. Obiceiul rmne

Interpretare: chiar dac duce la pierderea supremaiei i chiar a pieei. Productorii americani au persistat n obiceiurile lor, dndu-le astfel posibilitatea celor japonezi s le ia piaa. Perdanii nu acceptat realitatea i gsesc tot felul de scuze:
productorii americani atribuie succesul obinut de japonezi costurilor mai mici ale

muncii n Japonia!
bncile germane explic succesul Familienbank-ului prin riscurile pe care i le asum etc.

Este tipic i explic de ce se poate folosi la infinit aceeai strategie. Exist 5 obiceiuri proaste care nlesnesc folosirea de ctre noii venii a judo-ului antreprenorial: 1. NIH=neinventat aici: arogana care face ca orice companie s cread c orice produs nou care nu a fost conceput de ea nu este bun; 2. Tendina de a obine cele mai mari profituri de pe pia; 3. Credina n calitate. Calitatea unui produs sau serviciu nu este reprezentat de ceea ce este ncorporat n acel produs sau serviciu, ci de ceea ce vede cumprtorul n acesta i pentru care pltete. Un produs nu este calitate pentru c este greu de confecionat sau pentru c cost mult, aa cum cred productorii. Aceasta este incompeten. Cumprtorii pltesc numai ceea ce le este lor de folos i care confer valoare produsului sau serviciului;

4. Amgirea creat de preul mai mare dect de preul nominal; 5. Tipic pentru firmele cu renume: n loc s optimizeze, maximalizeaz. Exemple celebre:

Exemplu clasic de respingere a unui succes neprevzut: Laboratoarele Bell descoper n 1947 tranzistorul; preedintele firmei Sony, Akio Morita, cumpr licena de la Bell Labs pentru suma ridicol de 25000 $; 2 ani mai trziu Sony scoate pe pia primul radiotranzistor portabil;

MCI, Sprint preiau sistemul de preuri al companiei Bell Telephone System; Citibank i deschide o filial n Germania Familienbank acoperind un hiatus existent pe piaa bancar din Germania: se ocup exclusiv de consumatorii individuali, stabilind serviciile de care acetia aveau nevoie i dndu-le posibilitatea s fac afaceri cu banca; ntrebare asupra creia Peter Drucker insist n cadrul acestei strategii este urmtoarea:

Cum se face c japonezii au repetat aceeai strategie, de nenumrate ori, ntotdeauna cu succes, surprinzndu-i pe americani? La fel au procedat cu televizoarele, cu ceasurile digitale i cu minicalculatoarele. Au repetat aceeai strategie i n cazul copiatoarelor, prelund o mare parte din piaa inventatorului iniial, Xerox Company. Situaii de succes, cnd se poate intervenii cu strategia judo antreprenorial: 1. Situaia obinuit, n care conductorii pieei sau industriei refuz s acioneze n faza neprevzutului, indiferent ce este succes sau eec; 2. Apare o nou tehnologie, se dezvolt rapid, dar inovatorii care au introdus-o pe pia se poart ca nite monopoliti clasici: mi folosesc poziia pentru a practica preurile cele mai mari, care depesc preurile nominale; 3. Cnd structura pieei se schimb rapid. 2.3. Gsirea i ocuparea unei bree ecologice Caracteristici generale:
Vizeaz obinerea monopolului ntr-o zon foarte limitat, ntr-un domeniu restrns; Cei care o practic devin imuni la concuren, imposibil de provocat.

Peter Drucker evidenia urmtoarele: Cei care aleg primele 2 strategii devin mari companii, cei care practic aceast strategie se aleg cu banii. Cel mai important lucru n

aceast strategie este s fii att de discret, n ciuda faptului c produsul este esenial procesului, nct nimeni s nu fie tentat s concureze.(Drucker, 1993) i aici exist substrategii, trei la numar: Strategia barierei Exemple celebre:
Compania Alcon a obinut o enzim folosit n chirurgia oftalmologic. Nici un chirurg

nu mai lucreaz fr ea. Indiferent ct ar cere Alcon pe aceast enzim preul ei este nesemnificativ, fa de costul total al operaiei. Piaa total este mic nct nu merit producerea unui produs competitiv;
Companie care face dispozitive anti-explozie pentru puurile de petrol; Firma Dewery&Almy obine n 1930 un produs pentru sigilarea cutiilor metalice.

Cerine stringente:

produsul trebuie s fie esenial pentru un proces; riscul de a nu-l folosi este mult mai mare dect costul produsului; piaa este att de limitat nct oricine o ocup primul trebuie s o domine.

Principala limit a acestei strategii este faptul c afacerea presupune o poziie fundamental static odat ce s-a impus pe piaa, neexistnd posibiliti de dezvoltare. Strategia calificrii n specialitate Exemple: Oricine cunoate mrcile importante de maini, dar puini tiu numele companiilor care furnizeaz sistemele electrice i de iluminare pentru aceste maini. A.O.Smith a dezvoltat automatizarea n industria construciilor asiurilor automobilelor americane, iar Robert Bosch a dezvoltat sistemul electric pentru mainile Mercedes. Aceste specializri au mpins firmele att de departe nct nu merit ca cineva s ncerce s concureze. Cerine stringente:
timpul este esenial pentru stabilirea acestei bree: ea trebuie s apar la nceputul unei

industrii; este rezultatul unei supravegheri atente a ocaziilor;

aceaste bree nu necesit o meserie unic i diferit; reclam o perfecionare continu;

Limite i riscuri:

vederea ngust necesar pstrrii poziiei de control; cei ce se implica i n aceast strategie trebuie s priveasc doar nainte; cel care ocup astfel de bree depinde de altcineva pentru a-i introduce produsul pe pia; cel mai mare pericol este acela de a deveni producie de mas;

Avantaje:
brea specialitii te protejeaz mpotriva concurenei; raportul ntre ocazie i riscul eecului, pe care aceast strategie l ofer n tehnologia,

industria i piaa nou, este optim. 3. Strategia pieei de specialitate Exemple clbre Dou agenii de voiaj Thomas Cook Europa i America Express America care dein monopolul asupra cecurilor de cltorie. Limite i riscuri: piaa nu este nici destul de mare, nici destul de important pentru ca cineva s ncerce s fac concuren, atta timp ct activitatea lor este satisfctoare;
succesul este cea mai mare ameninare, adic momentul n care piaa de specialitate

devine de mas (Ex. Firma de parfumerie Coty). 2.4. Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau ale unei industrii. Srategia nsuirii este o inovaie. Strategia transformrii produsului sau serviciului vechi n ceva nou schimbndu-i utilitatea, valoarea i caracteristicile economice. Toate strategiile au n comun un lucru: ele creeaz un client. Acesta este ultimul scop al unei firme cu activitate economic i se poate realiza n 4 moduri diferite:
crend utilitate Ex.: sistemul serviciului po_tal creat de Rowland Hill; catalogul de nunt creat de Lenox China Company; prin sistemul de preuri Ex.: aparatul de ras Gillette: Ceea ce a fcut Gillette a fost s

stabileasc un pre pentru ceea ce cumpr clientul, adic brbieritul, i nu pentru ceea ce face productorul;
Haloid Company - actualmente Xerox - nu a vndut maina de copiat ci ceea ce se

producea: copiile;

Se pltete ceea ce reprezint valoare pentru client nu ceea ce reprezint costuri pentru furnizor.

prin adaptarea la realitatea social i economic a clientului Ex.: McCornick un productor de maini agricole din SUA i-a dat seama c nu-_i putea vinde produsul pentru c fermierii nu aveau putere de cumprare i, n consecin, introduce sistemul de cumprare n rate;

prin livrarea a ceea ce reprezint valoare pentru client Ex.: O companie din SUA care furnizeaz mai mult de jumtate din lubrifianii speciali necesari pentru numeroase tipuri de utilaje i maini. Exist concuren pentru produsele sale, dar elementul cheie al succesului su l constituie faptul c ea vinde i garania executrii lubrifierii.

n toate aceste cazuri, firmele au devenit foarte profitabile pentru c au oferit satisfacii cumprtorilor: produsele/serviciile corespund intereselor consumatorilor, sunt adaptate realitilor economice, asigur beneficii secundare prin alegerea lor. Strategiile antreprenoriale sunt la fel de importante ca inovaiile cu un anumit scopuri conducerea antreprenorial. Toate 3 formeaz inovaia i sistemul antreprenorial. Nu este vorba de un simplu joc, dar nu este nici tiinific. Mai degrab este capacitatea de nelegere, spune Drucker!