INTRODUCERE

Suntem n mileniul trei, mileniul dezvoltrii inteligenei intuitive. Putem face parte dintre cei care contientizeaz c Universul este holistic, adic totul exist n totul, ca informaie vie. n fiecare parte exist informaii despre ntreg, iar ntregul este mai mult dect suma prilor. ntregul, adic Universul, este capabil s "neleag" la un nivel superior nou, dar noi putem contientiza apartenena la Totul care ne include, pe baza unor legi simple i uor de neles i aplicat. Modelul holografic al Universului ne ofer o vedere revoluionar a conexiunii ntre lumea interioar i lumea exterioar. Fiecare bucat din Univers conine inteligena ntregului. Noi, ca fiine individuale, nu suntem izolai i nu existm la ntmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflect i conine macrocosmosul. Cu toii coninem, nuntrul nostru, amprenta ntregului Univers. Orice om i orice grup uman are n structura sa intern o lege de evoluie. Aa a fost fcut lumea. Important este c, pe msura maturizrii personale i/sau colective s contientizm c exist nite legi naturale care se aplic n mod automat, fie c vrem sau nu vrem, fie c tim sau nu tim despre ele. Una dintre aceste legi afirm c totul evolueaz, c totul se transform continuu, c fiecare entitate trece printr-un numr infinit de inovri, din toate punctele de vedere. Odat cu aceast contientizare putem s ne punem numeroase ntrebri i s gsim numeroase rspunsuri n noi sau n afara noastr. Unii dintre noi contientizeaz c evoluia se face prin schimbri repetate - continue sau n salturi. Alii constat c faza actual este "nou", c este diferit de cea anterioar sau diferit fa de altele; uneori pare doar diferit pentru c se schimb contextul. Nu exist indivizi sau situaii identice n Univers. Nu exist niciodat ceva identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte difereniate, diferite, percepute de ctre cei interesai ca nouti. Noutatea este o regul, este o prezen constant n felul de a vedea i simi lumea. Noutatea nsi este necesar pentru c altfel totul ar stagna, ar muri. Este bine s contientizm c avem datoria de a nnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fr inovare continu, viaa nu ar exista. Exist att de multe planuri de inovare ale vieii, nct procesul Via este bazat practic pe inovare. Viaa, n toat complexitatea sa, este un proces de inovare. Alegem mereu felul n care rspundem solicitrilor vieii. Trim cu toate consecinele acestor alegeri. Uneori prioritile proprii sunt nlturate de prioritile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin n minte zece activiti pe care nu le facem, i asta ne d un sentiment de vinovie. Viaa ne ofer servicii cnd ne pune tot timpul piedici n drum. Datorit acestor obstacole, putem crete i ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experiene, putem tri ntr-un mod nou, inovativ, putem s ne transformm n ceea ce ne-ar plcea s fim. A stabili lucrurile cu adevrat prioritare e o chestiune ce ine de nsi esena vieii. Problema nu este de a alege ntre "bine" i "ru", ci ntre "bine" i "mai bine". Adeseori binele este dumanul mai binelui. Dac nelegem deopotriv nevoile reale i capacitatea noastr de a le rezolva, ne putem pune n situaia de a obine "mai binele" pentru noi i pentru cei apropiai nou. Putem renuna la dezechilibru, putem simi ce ar trebui s facem, ce vrem s facem i putem s facem efectiv toate acestea.

Dezvoltarea unor idei despre succesul holistic este necesar. Toate fiinele contiente de Universul holistic pot aciona pentru armonia proprie, pentru armonia Universului, pentru c una suntem; suntem parte, indivizi ai ecosistemului pe care-l numim Univers. Sunt prezentai n continuare civa termeni frecvent utilizai n prezentul volum. Armonia este tiina care studiaz acordurile, raporturile, legile nlnuirilor. Arat o potrivire desvrit a elementelor unui ntreg; acord, concordan. Din muzic s-a extins i n alte domenii n care apar noiuni ca sistem, compoziie etc. Armonios este un adjectiv, cu sensul de "bazat pe legile armoniei". Holism, concepie susinnd ireductibilitatea ntregului la suma prilor, n sensul c anumite caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate n termenii proprietilor i relaiilor componentelor. Perspectiva holist i-a gsit numeroase aplicaii n economie, sociologie, cultur etc. L. von Bertalanffy a ridicat principiul holistic la nivelul unei teorii generale a sistemelor. Sinergia este cea mai elevat activitate a vieii. Pe scurt arat c ntregul este mai mare dect suma prilor care l alctuiesc. Relaia dintre pri este partea catalizatoare, unificatoare, este un adevrat generator de for. Permite deschiderea spre noi posibiliti, noi alternative i opiuni. Opereaz eficient ntr-o realitate a interdependenelor, nseamn munca n echip, edificarea echipei, crearea unei uniuni ntre fiine umane, stimularea creativitii.

CAP 1. DELIMITRI CONCEPTUALE ALE INOVRII / MANAGEMENTUL INOVRII

1.1. Delimitri conceptuale ale inovrii Inovarea este cea mai importanta for modelatoare din istoria omenirii, aceast apreciere justific pe deplin preocuparile continue n ceea ce privete coninutul sau delimitarea conceptual a termenului, a determinantelor i finalitaii aciunii. Noiunea de inovare, a carei coninut material este tot atat de vechi pe cat de veche este aciunea umana contient, n-a fost denumit dintotdeauna astfel. S-a ajuns la expresia uzual azi n urma unui lung proces de cunoatere a materialului faptic pe care l reflect n forma abstractizat, relativ tarziu, odat cu statornicirea economiei de schimb, care este produsul aciunilor ample de inovare i pe care, la rndu-i, le susine ca mediul din care se alimenteaz. n primele decenii ale sec XX, cnd liberalismul economic clasic practic s-a destrmat, s-a ajuns la o sintez a cunotintelor asupra domeniului care a fcut posibil dezvluirea coninutului, a elementelor sale specifice, a sferei de cuprindere, implicit a definirii noiunii. Contribuiile cercetarii sunt numeroase, succesive, sugernd nu doar nevoia de clarificri, dar mai cu seama a reflectrii complexitii procesului care ntrece puterea de cuprindere a cunoaterii la un moment dat, implicnd dezvoltarea acesteia prin noi achiziii tiinifice. n contextul abordrii inovrii ca o coordona fundamental a progresului general al unei ntreprinderi, definirea inovrii trebuie s aib ca punct de pornire semnificaia noiunii de progres. Ca proces complex i dinamic, progresul semnific saltul produs de un fenomen, o ntreprindere, o ramur, un domeniu tiinific sau o economie naional, care modific 6

statutul i nivelul de dezvoltare al acelui element specific. n aceast accepiune, progresul este un concept aplicabil tuturor domeniilor, avnd un caracter universal: progres tehnic, progres economic, progres social, progres organizaional etc. Progresul poate fi definit ca un proces de dezvoltare, n linie ascendent, de la simplu la complex, de la inferior la superior, avnd ca rezultat transformri de ordin calitativ, n diferite domenii ale activitaii urbane. Privit n sens larg, progresul tehnic favorizeaz atingerea de ctre sistemul economico-social n cadrul cruia se desfasoar, o nou stare de dezvoltare, calitativ superioar, att din punct de vedere structural (al organizrii sistemului) ct i din punct de vedere funcional (al performanelor obinute). Progresul tehnic reprezint ansamblul realizrilor tehnice prin care o ntreprindere sau o economie n ansamblul su devine mai eficient. Din punct de vedere al complexitii, al sferei de cuprindere, al progresului tehnic, al obiectului i al delimitrii activitilor n cadrul crora se genereaz i concretizeaz progresul tehnic, este relevant definiia dat de profesorul P. Jica, care apreciaz c progresul tehnic const n ridicarea nivelului tehnic al elementelor materiale ale procesului de munc (mijloace de munc, materiale), al proceselor tehnologice i al produselor, n baza existenei i difuzrii progresului tiinific, prin aciunile de concepere-proiectare, asimilare i introducere n practic a unor elemente noi cu parametri tehnici superiori, precum i prin perfecionarea tehnic a celor existente. n contextul accelerrii ritmului de dezvoltare a tiinei i a tehnicii i pe care fondul devansrii de catre tiin a progresului tehnic, acesta poate fi considerat ansamblul de activiti prin care se transpun n practic cunotinele noi ce concretizeaz progresul tiinific realizat. Potrivit opiniei lui J. Schumpeter, rolul esenial n obinerea progresului tehnic revine inovrii (prima aplicare practic a unei invenii) i imitaiei (difuzarea n economie a rezultatelor inovrii). Crearea progresului tehnic se bazeaz pe cercetarea tiinifica susinut de stocul de cunotine tehnico-tiinifice acumulat i are ca efect invenia. Implementarea progresului tehnic se realizeaz att prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaia, ct i prin difuzarea inovaiei n economie. Prin realizarea progresului tehnic ntelegem crearea elementelor de progres tehnic (concepte fundamentale, idei tiinifice sau invenii), inovarea (valorificarea inveniilor sub forma inovaiilor) i difuzarea n exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea n economie a inovaiilor). n ceea ce priveste inovarea, primul care propune o definiie a fost J. Schumpeter, n 1924. El circumscrie inovarea la domeniul tehnico-economic, considernd c aceasta se refer la a produce altceva sau a produce altfel. Aceast definiie are meritul generalitii, evideniind caracterul dinamic al inovrii. Inovarea astfel neleas apare ca o continu schimbare att n ceea ce privete rezultatul produciei, ct i modul de a produce, fr ns a arta cum trebuie s se fac aceasta schimbare. Ulterior percepia general asupra termenului de inovare s-a extins. Astfel, asa cum meniona R. Robertson, inovarea reprezenta o serie de pai de natura tehnic, industrial i comercial, iar n opinia lui Mansfield, aceasta era o invenie aplicat pentru prima dat. Marquis a definit inovarea ca fiind un element al schimbrii tehnologice i a citat definiia schimbrii tehnologice dat de Schmookler ca fiind o ntreprindere ce

produce bunuri sau servicii sau utilizeaz o metod sau un element de intrare care reprezint o noutate pentru aceasta. n prezent, cea mai mare parte a autorilor consider c procesul de generare a unei noi idei definete creativitaea ce are ca rezultat inveniile i, dei creativitatea este un important precursor al inovrii, cei doi termeni nu sunt sinonimi. Delimitarea clar a sensului noiunii de inovare n raport cu creativitatea i invenia a reprezentat un progres n demersul de definire al inovrii. Dupa cum s-a artat, Schumpeter considera inovarea ca un proces complex al crei prime etape reprezint invenia. Prin urmare, daca invenia const n descoperirea unui nou instrument sau unei noi tehnici, inovarea reprezint implementarea noului instrument sau a noii tehnici, ca o ultim etap a procesului. n 1981, O.E.C.D. aprecia c inovarea poate fi considerat ca fiind tranformarea unei idei ntr-un produs vandabil, nou sau mbuntit, sau ntr-un proces operaional n industrie i comer, sau ntr-o noua metod social. n 1985, R.L. Kuhn a evideniat faptul c creativitatea formeaz ceva din nimic, iar inovarea modeleaz rezultatul creativitii sub forma produselor i a serviciilor. n 1988, M.K. Badawy a artat c creativitatea aduce ceva nou n existen, iar inovarea aduce ceva nou n modul de utilizare. n perioada anilor 1990 se aprecia c inovarea reprezint procesul de aplicare n mod eficace i profitabil a noilor idei n vederea satisfacerii clienilor. n 1990, F.E. Udwadia a definit inovarea ca fiind crearea, dezvoltarea i introducerea cu succes a noilor produse, procese sau servicii. n 1992, B. Twiss aprecia c pentru ca o invenie s devin inovare aceasta trebuie s aib succes pe pia. Noutatea percepiei asupra inovrii se bazeaz, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovrii de cel al schimbrii, iar pe de alta parte, pe abordarea inovrii ca un element de introducere a noului ntr-un domeniu, ca o noutate. n 1996, C. Slappendel a sesizat necesitatea de a distinge ntre inovare i simpla schimbare, deoarece toate inovrile presupun schimbarea, dar nu toate schimbrile reprezint o inovare, impunndu-se astfel o distincie clar ntre schimbrile originale, ce reprezint o noutate (inovare) i acele schimbri care nu sunt dect simple copii ale celor dinti (imitaii). n acest sens, acesta susine c percepia inovrii ca o noutate este esenial pentru delimitarea inovrii de simpla schimbare. n prezent cele mai larg utilizate definiii ale inovrii includ conceptul de o noutate. Inovarea poate fi considerat fie ca generarea, dezvoltarea i adaptarea noilor idei ntr-o anumit parte a unei firme, fie ca producia, asimilarea i exploatarea cu succes a noutii n domeniul economic i social. n 1991, Mansfield aprecia c inovarea reprezint procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate pe pia. N. Nohria i R. Gulati au extins domeniul de cuprindere al inovrii, considernd c aceasta include orice politic, structur, metod, proces, orice produs sau oportunitate de pia perceput de managerul unei ntreprinderi inovatoare ca fiind o noutate. Ulterior, pe masura amplificrii concurenei i a percepiei inovrii ca o important surs de creare i susinere a avantajelor competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenelor de la produsele realizate la modul de

obinere a acestora, implicnd astfel n lupta concurenial toate activitaile implicate n obinerea produsului ntr-o ntreprindere, ceea ce a generat amplificarea considerabil a sensurilor atribuite termenului inovare. Dat fiind extinderea ariei de cuprindere i multitudinea sensurilor atribuite inovrii, apreciem c punctul de pornire al demersului definirii acestei noiuni l constituie diferenierea clar dintre invenie i inovare. Invenia reprezint o creaie intelectual concretizat ntr-o idee referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem, ce reprezint un element de noutate i progres n raport cu stadiul actual al tiinei i tehnicii i care nu a fost brevetat pn n acel moment. Invenia constituie o creaie care contribuie cu un elemnt de noutate la extinderea ansamblului cunotinelor tiinifice i tehnologice acumulate pn n acel moment. Inovarea const n aplicarea unei invenii n activitatea cotidian de orice natur dintr-o ntreprindere i vizeaz procesul de implementare a unei noi idei referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem. Prin intermediul aciunilor de inovare are loc valorificarea inveniilor n vederea realizrii de produse i tehnologii noi i a modernizrii celor existente, concretizate sub forma inovaiilor. n sens foarte restrns, inovarea se refer la aplicarea pentru prima data a unei invenii n cadrul unui proces pentru obinerea unui nou produs sau serviciu. n sens restrns, cu aplicare la activitatea de producie, inovarea reprezint introducerea de noi bunuri, servicii sau metode de producie. ntr-o abordare mai cuprinztoare, noiunea de inovare se refera att la noile produse ct i la noile tehnologii i metode de fabricaie, utilizndu-se att pentru progresele tehnologice aduse proceselor de producie, ct i pentru crearea unor atribute noi sau a unor combinaii de caliti la produsele comercializate. n acest ultim context inovarea reprezint o surs de difereniere a produselor i este folosit de producatori pentru a-i crea cererea i pentru a extinde cota de pia deinut. n sensul cel mai larg de abordare, inovarea este prezent n toate sferele de activitate ale unei ntreprinderi. C. Tien consider c inovarea se poate manifesta sub forma noilor produse sau servicii, a noilor metode de producie, ambalare, marketing i distribuie, a noilor piee, a noilor surse de aprovizionare, precum i a noilor sisteme i metode de organizare. O definiie clasic general acceptat, apreciaz c inovarea include toate msurile tiinifice, tehnice, organizatorice, comerciale i financiare necesare pentru a asigura succesul realizrii, dezvoltrii i comercializrii materialelor i a produselor noi sau mbuntite, a procedeelor noi sau perfecionate, sau pentru introducerea i aplicarea unui nou serviciu. Termenul innovation n limba englez definete att procesul de inovare ct i rezultatul acestui proces. Ca proces, inovarea reprezint un ansamblu de activiti cuprinznd dezvoltarea tehnologic, pregtirea fabricaiei i producia propriu-zis, ca etape principale ntr-un sistem de interaciuni, cu schimburi ntre diversele funciuni ale ntreprinderii i ntre diveri participani, ale cror experiene, cunotine i abilitai sunt mbogite i au ca rezultat o inovaie. Ca rezultat, inovarea este cunoscut sub numele de inovaie, poate lua urmatoarele forme:

- un produs nou sau mbuntit, lansat pe pia; - un nou tip de serviciu; - un procedeu tehnologic nou sau mbuntit, utilizat n industrie sau alte activiti economice; - ptrunderea pe noi piee de desfacere; - crearea i utilizarea unor noi categorii de materii prime; - noi modaliti de organizare. n practic, sensurile atribuite inovrii se refer la: - procesul de aplicare n practic a unei invenii, atunci cnd se refer la crearea unei nouti absolute; - o mbunatire cnd vizeaz o perfecionare a unui produs existent sau a unei tehnologii existente; - difuzarea inovaiei, fie ca urmare a crerii unei nouti absolute prin eforturi proprii, fie prin adoptarea unei inovaii care a fost dezvoltat pentru prima dat n alt parte. Apreciem ca o definiie generic, ce beneficiaz att de concizia unei definiii foarte nguste ct i de sfera de cuprindere a unei abordari foarte largi, poate fi aceea care abordeaz inovarea ca un proces orientat spre generarea, asimilarea i exploatarea noutilor n sfera economic i n cea social. 1.2. Formele inovrii n funcie de natura elementelor vizate implicate n funcionarea ntreprinderii, abordat ca un proces de transformare a elementelor de intrare (materii prime i competene) n elemente de ieire (produse sau servicii), inovarea poate mbrca una dintre urmatoarele forme: - inovarea de input care se refer la inovarea ce vizeaz materiile prime i materialele utilizate la fabricarea produsului, sursele i metodele de aprovizionare; - inovarea de proces care nglobeaz inovarea tehnicilor i a tehnologiilor folosite n procesul de transformare, a sistemelor de organizare i procedurilor administrative implicate n transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire; - inovarea de output, cuprinde inovarea produselor i a serviciilor, a modalitilor de ambalare i a canalelor de distribuie. Inovarea output-urilor este forma de inovare cea mai cunoscut clienilor. Inovarea de proces este o form de inovare mai puin cunoscut, cu toate acestea nu reprezint un concept nou pentru productorii i prestatorii de servicii. Inovarea resurselor a devenit n ultimul timp o preocupare major a unui numar din ce n ce mai mare de ntreprinderi. n funcie de modalitile de susinere a creterii competitivitii, inovarea se regsete sub urmatoarele forme: - inovarea de produs; - inovarea de proces. Potrivit lui J.M. Utterback, inovarea de produs se refer la schimbrile ce vizeaz produsul final sau serviciul oferit de ctre o ntreprindere, n timp ce inovarea de proces include schimbarea modalitilor prin care o ntreprindere obine produsele finite sau serviciile oferite.

10

Inovarea de produs poate fi o simpl reacie a ntreprinderii fa de modificarea cerinelor pieei i const n realizarea i comercializarea unui produs nou sau puin mbuntit fa de cele existente, prin modificarea caracteristicilor de baz ale produsului, astfel nct s se obin o mbuntire a calitii i a serviciilor pe care produsul le ofer consumatorului sau crearea unor funciuni noi. Inovarea de proces vizeaz toate aspectele interne ale ntreprinderii, indiferent de domeniul cruia i aparine, avnd rolul de a mbuntii performanele acestuia. Inovarea de proces reprezint o schimbare major n tehnologia de obinere a unui produs, care implic introducerea unui nou echipament tehnologic, a unor procese tehnologice noi sau sensibil mbuntite, a unor noi metode de management sau a unor noi metode de organizare, organizarea neviznd n mod neaparat modul de fabricaie, ci modul de desfurare i organizare a activitii ntreprinderii, n oricare dintre compartimentele sale. n funcie de gradul de noutate al inovrii, determinat de intensitatea schimbrii strategice i strcuturale asupra ntreprinderii, se disting: - inovare radical aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial. Este caracterizat de un grad ridicat de noutate, determin schimbri fundamentale ale activitilor unei ntreprinderi i abateri semnificative fa de practicile curente; - inovarea incremental aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reorezint o noutate absolut n raport cu ntreprinderea analizat, dar care nu mai reprezint o noutate absolut pentru ramura industrial, acest idee, practic sau metod fiind anterior adoptat n cadrul altor ntreprinderi aparinnd industriei respective. Aceasta are rolul de a extinde utilizarea tehnologiei de baz a ntreprinderii, reprezentnd mbuntiri ale metodelor existente, ceea ce determin abateri mici fa de practicile curente i un grad redus de noutate. n funcie de gradul de apropiere a schimbrii n raport cu nucleul tehnologic al ntreprinderii, se disting: - inovarea tehnologic - reprezint adoptatea unei idei care influeneaz n mod direct procesele de producie de baz; - inovarea administrativ - cuprinde schimbrile referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum i la ali factori ce privesc structura social a unei ntreprinderi. n funcie de forma de materializare a inovrii se identific ase modaliti concrete de manifestare a acesteia: - crearea unui nou produs (serviciu); - introducerea unei noi metode de fabricaie; - intrarea pe o nou pia (crearea unei noi piee); - apelarea la o nou materie prim; - noi modaliti de organizare a ntreprinderii; - crearea unei noi imagini a ntreprinderii. n funcie de impactul asupra industriei i gradul de influenare al pieei, se disting: - inovarea de fond - presupune obinerea unui produs nou sau destinat unei noi piee, avnd ca efecte conturarea ciclului de via al unei noi tehnologii precum i crearea unor noi relaii comerciale, care le nlocuiesc pe cele existente;

11

- descoperirea unei noi nise comerciale presupune plasarea unui produs existent, adaptat la cerinele unei noi piee avnd ca efect consolidarea tehnologiilor existente pe fondul crerii a noi relaii comerciale; - inovarea curent - se refer la situaile n care produsul sufer mbuntiri curente, impuse de lupta concurenial i facilitate de avansul n cunoatere, fiind destinat aceleai piee i are drept efect consolidarea tehnologiilor existente n condiiile consolidrii relaiilor comerciale existente; - inovarea revolutionar - const n conceperea produsului ntr-un mod principal nou, ceea ce va permite oferirea unor performane superioare vechii clientele avnd ca efect conturarea curbei de via a unei noi tehnologii pe fondul consolidrii relaiilor comerciale existente. Urmrind evoluia unui produs pe parcursul ciclului sau de viaa, se poate considera urmatoarea succesiune a acestor tipuri de inovare: 1. apariia unui nou produs, destinat unei noi piee inovarea de fond; 2. aplicaiile produsului se lrgesc, patrunznd pe noi piee o noua ni comercial; 3. mbuntirea curent a caracteristicilor produsului existent pentru a-i menine poziia n cadrul aceleai piee inovarea curent; 4. apariia unui produs nou, care are aceleai funcii ca i vechiul produs, dar datorit noii concepii constructive, le ndeplinete la un nivel superior inovarea revolutionar. Fig. 1. Succesiunea modalitilor de inovare Pia 2. Nie comerciale 1. Inovare de fond Pia nou

3. Inovare curent

4. Inovare revoluionar Aceeai pia

Acelai produs

Produs nou

Grad de ruptur tehnologic

Sursa: Sipos, G. L. Inovarea n ntreprindere

12

1.3. Tendine n managementul inovrii

Inovarea, activitatea care vizeaz generarea, asimilarea i valorificarea rezultatelor cercetrii-dezvoltrii n domeniul socio-economic, este definit ca producerea, asimilarea sau exploatarea cu succes a noutilor n sfera economic i social. Inovarea implic, pe de o parte, creativitate, iar pe de alt parte, introducerea cu succes n fabricaie a rezultatelor procesului de creativitate. Cercetarea are ca scop producerea de cunotine; atunci cnd cunotinele sunt bine prinse n proceduri de lucru, astfel nct ele pot susine produse, tehnologii i servicii, vorbim de dezvoltare. n dinamica economiei de astzi, inovarea trebuie s devin o component esenial a fiecrei organizaii. Sunt competitive pe pia cu precdere acele organizaii care inoveaz continuu. Inovarea depinde, aadar, de o strategie clar a firmei, obiective clar formulate, finanare, management competent, existena unei echipe bine pregtite, multidisciplinar ca pregtire, existena unor proceduri clare i corecte de evaluare a muncii, un climat concurenial. Necesitatea i importana inovrii rezid din contribuia acesteia la creterea productivitii, competitivitii, performanei economice i atingerii obiectivelor sociale. Vor reui acele organizaii care vor dezvolta culturi organizaionale prin intermediul crora s-i susin i s ncurajeze diversitatea de opinii i care s dezvolte spiritul inovativ. Cnd vorbim de inovare, vorbim de schimbare i capacitatea de a face fa schimbrii. Schumpeter (1934) vorbea de distrugere creativ, care arta c noile produse i tehnologii dezvoltate de antreprenori vor reui, n timp, s fac ca aceste tehnologii s par nvechite. Etapa specific nceputului de secol XXI este reprezentat prin abordarea ecosistem, caracterizat prin conceptul de Managementul total al inovarii, unde particip toat lumea, n orice moment, n toate procesele i la nivel global. Inovarea a devenit azi o meserie, chiar o afacere i vizeaz toate aspectele: tehnologice, educaionale, sociale etc. n figura de mai jos este reprezentat conceptul de Management total al inovrii. Fig. 2. Managementul total al inovrii

Sursa: Qingrui et al, 2007

13

Managementul strategic al inovrii trebuie s induc n organizaie o stare de receptivitate la inovare, s perceap schimbarea ca pe o ocazie, mai degrab, dect ca pe o ameninare. Politicile i practicile manageriale sunt destinate n a crea un climat favorabil valorificrii spiritului ntreprinztor. Aplicarea acestui tip de management reclam practici specifice viznd o anumit structur organizatoric, un anume mod de conducere a personalului, n ceea ce privete sistemul de retribuire, prime i recompense.

1.4. Managementul creativitii i inovrii Creativitatea este important ntr-o bun parte a vieii organizaionale. Cnd conflictele funcionale sunt bine conduse, este posibil ca organizaiile s gseasc ci noi, mai bune i mai creative pentru a-i ndeplini sarcinile. Creativitatea permite organizaiilor s anticipeze schimbarea, s creeze noi tehnologii, produse, i noi metode operaionale. Creativitatea se dezvolt cel mai bine ntr-o atmosfer dinamic i tolerant. Oamenii creativi pot fi suprtori; ntrebrile lor rstoarn rutina, iar ideile lor reclam control i modelare. Pentru a ncuraja i gestiona creativitatea, managerii trebuie s neleag procesele creative, s cunoasc cum s fac selecia persoanelor cu abiliti creative, s fie capabili s stimuleze comportamentul creativ i s furnizeze un climat organizaional de cultivare a creativitii. 1.4.1. Creativitate i inovare Unii definesc creativitatea ca o generare de noi idei i inovarea ca o transpunere a ideilor n noi produse, servicii, sau metode de producie. Creativitatea implic ceva nou n existen; inovaia implic ceva nou n noi. Inovaia este generarea, acceptarea i implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a utiliza ideile, organizaiile au nevoie de personal att creativ ct i inovativ. Noile idei trebuie s fie create, dar este de asemenea important s fim capabili s le implementm pentru beneficiul organizaiilor i al comunitii. Etape clasice: 1. Definirea problemei. Selectarea individual a problemei n munc sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncionalitile existente. 2. Adncirea pregtirii. Individul se concentreaz pe problem, o adncete, colecteaz informaii, formuleaz ipoteze relevante sau vistoare fr a fi evaluate. 3. Incubaia sau gestaia. nainte de a asambla informaiile disponibile, individul se relaxeaz i apoi n subcontientul su fierb toate materialele adunate. n aceast etap crucial, subcontientul ncearc s aranjeze faptele ntr-un nou model. 4. Iluminaia. Cnd sunt cele mai mici ateptri n timp ce mnnc, este adormit sau hoinrete noua idee se aprinde n mintea individual. Momentul de inspiraie trebuie nregistrat rapid pentru c mintea contient l poate uita n cursul altor activiti. 5. Verificarea i aplicarea. Tendina individului este de a arta, logic sau experimental, c ideea poate rezolva o problem i c poate fi implementat. Tenacitatea se cere n aceast etap, nc din faza n care noua idee este frecvent respins ca fiind eronat i impracticabil. 14

Indivizii difer n abilitile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate nalt tind s fie mai originali dect cei care au o creativitate sczut, mai prompi i flexibili fa de cei mai puin creativi. Ei prefer complexitatea pentru a simplifica i au tendina de a fi mai independeni dect oamenii cu creativitate inferioar. Exist un numr considerabil de teste care ofer direcii pentru selecii individuale pentru a msura abilitile creative, ns este dificil predicia comportamentului i aciunii realmente creative. 1.4.2. Inovarea i creativitatea organizaional Aa cum indivizii difer n abilitile lor de a-i transforma talentele creatoare n rezultate, organizaiile difer n abilitile lor de a traduce talentul membrilor si n noi produse, procese sau servicii. Procesul creativ n organizaii implic trei pai: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor i implementarea. Generarea de idei. Generarea ideilor depinde n primul rnd de fluxurile de oameni i de informaii ntre firm i mediul ei nconjurtor. Marea majoritate a inovaiilor tehnologice sunt realizate ca rspuns la condiiile impuse de pia. Consultanii i experii dinafar sunt o important surs de informaii pentru manageri, pentru c ei sunt adesea contieni de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor n domeniile lor. Personalul nou angajat poate s cunoasc modaliti alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concureni. De asemenea, oamenii obinuii din organizaie care se expun ei nii la informaiile dinafar constituie surse valabile de noi idei. Aceti oameni pot juca un rol particular important n stimularea creativitii i inovaiei n cercetare i dezvoltarea laboratoarelor. Generarea ideilor este mult mai probabil s devin inovaie cnd aceste idei provin de la baza organizaiei. Dei multe idei noi provoac i zdruncin cultura tradiional a companiilor, companiile inovative ncurajeaz angajaii s genereze idei noi. Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependent de cultura organizaional i de procesele din organizaie. Caracteristicile organizaionale, valorile i procesele, structura organizatoric pot s sprijine sau s inhibe dezvoltarea i utilizarea ideilor creative. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce const n acei pai care aduc invenia pe pia. Pentru mrfuri, aceti pai includ unelte, fabricaie, teste de marketing i aciuni de promovare. n timp ce un ritm nalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, ea este necesar pentru dezvoltarea pe termen lung. Pentru ca inovaiile s fie de succes, este necesar un grad nalt de integrare ntre diviziuni diferite ale organizaiei. Specialitii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie s lucreze cu specialiti financiari sau cu personalul administrativ pentru a pstra costurile inovrii n limite acceptabile. Managerii din producie care definesc specificaiile noului produs trebuie s lucreze cu managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de pia, reclamele i aciunile de promovare. Organizaiile cu structuri rigide au mari dificulti n integrarea activitilor lor. n contrast, comunicarea frecvent i informal n cadrul organizaiei poate avea efecte pozitive n inovaie.

15

1.4.3. Inovaia n organizaii Schimbrile rapide de pe pieele externe i cele tehnologice sunt provocri pentru inovaii mai frecvente i mai rapide n produse noi, procese administrative i tehnologii. Categorii de inovaii Noi produse. Dezvoltarea de produse noi se afl printre cele mai comune i mai vizibile tipuri de inovaie Inovaii administrative (schimbri n structura organizatoric i procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregtire etc.) Inovaii tehnice. Relaii ntre tipurile de inovaii. n realitate, clasificarea inovaiilor n cele trei categorii este dificil pentru c multe inovaii au caracteristicile a dou sau mai multor categorii. Exist o sinergie n demersurile inovative. Fiecare inovaie conduce, natural, la alta, iar schimbrile tehnice care permit noi produse i modificri administrative, sunt posibile datorit experienelor de sinergie dinluntrul tipurilor de inovaii. Procesul inovativ Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniiere demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual. Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren. O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer consultana unor firme i vnztorii de tehnologie. Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor guvernamentale.

16

Organizaiile se difereniaz n mare msur prin capacitile lor de a recunoate problemele pe care le au n atingerea performanei i exploatarea resurselor ambientale. Ele difer i prin gradul de succes pe care l au n fazele de recunoatere a nevoii, n iniiere i implementare. Structura organizaiei poate lega eficace organizaia cu mediul su, poate s faciliteze crearea de idei i s permit tranziia uoar n fazele procesului de inovare. 1.4.4. Arhitectura organizaiei i inovarea Birocraia poate inhiba inovaia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializrii i a controlului mecanicist. Putem atepta ca organizaiile inovative s fie n general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, ncurajeaz creativitatea pentru membrii ei i i asum riscuri pe care birocraia nu le accept. Unele firmele nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine structurate. Unele companii conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaiile adoptate. Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric. Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic. Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizaiilor s fie inovativ. Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie creative i risipitoare, n timp ce managerii de prim linie pot s fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Unde diferene sunt mici i comunicarea bun, legtura funcional poate fi realizat prin contactele neoficiale existente ntre departamente. Unde exist bariere puternice de comunicare, legtura trebuie s fie mult mai oficial. Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot s influeneze sistemele de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes, managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vrf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare obiectivele i prioritile, dar respectnd orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie s nvee s ncurajeze ideile noi i s le evalueze critic dac ele sunt folositoare i pot fi puse n aplicare.

17

Conflicte ntre inovaii Exist un conflict potenial ce poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate i probeaz angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce discordanele nu devin evidente. Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ. Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre aceste grupuri, creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi cunoscut cealalt. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar n acest tip de inovaii.

CAP 2. INOVAREA N CONTEXTUL ECONOMIEI BAZAT PE CUNOATERE

Inovarea se bazeaz pe principiile mbuntirii continue sau altfel spus, pe eforturile de a atinge perfeciunea i eliminare a pierderilor, principii care trebuie avute n vedere n orice activitate. n conceptul de mbuntire continu, prin pierderi se nelege orice activitate care nu adaug valoare din perspectiva consumatorului, iar prin valoare adaugat se nelege orice activitate corect care modific material un produs sau serviciu ntr-un mod pentru care, un consumator, bine informat, dorete s plteasc. Toate metodele de mbuntire continu au trsturi comune care pot fi grupate astfel: 1. implic un minim de salariai n procesul respectiv (de fabricaie); 2. se concentreaz pe mbuntirea performanei ntr-un proces; 3. caut s fac mbuntiri incrementale; 4. trebuie s se repete n timp. Inovarea poate fi definit ca exploatarea sau aplicarea cu succes a unor idei noi n practic. Practic, prin mbuntirile continue, respectiv prin inovarile aduse n orice activitate ajungem s vindem consumatorilor necesiti. Inovarea se afl n centrul creterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru cretere. Companiile care au succes i nregistreaz cresterea cea mai rapid sunt acele companii care introduc n mod regulat inovarea i tocmai de aceea o proporie semnificativ a veniturilor lor rezulta din produse i servicii noi sau mbuntite. Specifice prezentului sunt organizaiile care se bazeaz pe cunoatere ntr-un sens

18

profund i extins la scar colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului organizaiei. n cadrul acestora: - fondul de cunotine este nteles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global; - procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funionarea organizaiei n atingerea obiectivelor ei; - organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitari, roluri i responsabiliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea; - cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perpetuarea valorilor legate de creativitate, competen, nvtare, comunicare; - aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n termeni de structur, strategie, aciune. Societatea cunoaterii presupune: - extindere i aprofundare a cunoaterii tiinifice i a adevarului despre existena; - utilizarea i managementul cunoaterii existente; - producerea de cunoatere nou; - diseminare fr precedent a cunoaterii pentru toi oamenii prin mijloace noi (Internet, e-learning). 2.1. Managementul cunoaterii. Cunoaterea ca resurs inovativ. Apariia noii economii a fost observat nc din 1969, cnd Peter Drucker a prevzut sosirea muncitorului erei cunoaterii (Drucker, 1969, p. 264) n cartea sa The Age of Discontinuity. A trebuit s se atepte nc 30 de ani pn n noua economie pentru ca acest termen s fie recunoscut. Expresiile era cunoaterii, societatea cunoaterii, noua economie sau economia cunoaterii denot importana dobndit de cunoatere n timpurile noastre reprezentnd principalul propulsor al competitivitii i crerii de bogie n cadrul companiilor. Evoluia de la era agrar pn la era industrial este n momentul de fa foarte uor de neles. n schimb, ceea ce acum se ntmpl n noua economie are un impact incredibil n procesul de evoluie. Noua economie economia cunoaterii schimb totul. n noul context economic, managementul cunoaterii reprezint o disciplin nou, dar care reprezint resursa cheie pentru a deveni competitiv. Nu exist un consens clar privind modul n care aceast disciplin poate fi definit, dar, n general, poate fi neleas ca responsabil pentru proiectarea i implementarea unui sistem care are drept scop identificarea, captarea i mprtirea n mod sistematic a cunoaterii din cadrul unei ntreprinderi astfel nct s poat fi convertit n valoare pentru aceasta. n linii mari, cunoaterea devine o valoare pentru ntreprindere atunci cnd aceasta contribuie n mod pozitiv la atingerea obiectivelor urmrite de ctre ntreprinderea n sine. Nu este greu s observm c managementul cunoaterii prezint importan deosebit n cadrul ntreprinderilor. nc de la nceputul anilor nouzeci, un numr semnificativ de ntreprinderi din ntreaga lume, n special companiile multinaionale, s-au implicat n acest domeniu considernd managementul cunoaterii ca o msur pentru a mbunti performana.

19

2.2. Organizaii bazate pe cunoatere Organizaiile bazate pe cunoatere marcheaz convergena ntre doua fenomene definitorii pentru natura uman: cel al cunoaterii i cel al organizrii, ntr-o construcie social emblematic pentru ideile de competen colectiv, aciune inteligent i performan durabil. Pentru acestea problema limitelor cunoaterii e o preocupare continu; fiecare din ele i elaboreaz i testeaz continuu reprezentrile despre mediul de afaceri, misiunea i competenele proprii, fcndu-le inteligibile membrilor si. n funcionarea unor asemenea organizaii sunt determinante procesele de: inovare (crearea de cunotine noi); nvare (asimilarea de cunotine); interactivitate (mprtairea cunotinelor). Tab. 1. Comparaie: organizaia bazat pe control i autoritate si organizaia bazat pe cunoatere Criterii de comparaie Paradigma Organizaia bazat pe control i autoritate Resurse clasice, active tangibile, activiti programate Logica postului de lucru i a organizrii formale Retrospectiv Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal, centrat pe aspecte faptice Intervenie corectoare de abateri, comportament reactiv Organizaia bazat pe cunoatere Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibile Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performant Prospectiv Preponderent constructiv, cu accent pe concepere i managementul schimbrilor Creativ, personalizat, centrat pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformatoare bazat pe proiecte, comportamente active

Obiectul demersului Logica dominant

Orientarea n timp Natura demersului Modul de practicare Modul de concretizare Sursa: www.scritube.com

2.2.1. Caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere Pe fondul consacrrii schimbrii n paradigm n teoria organizatiilor, devin clare limitele ierarhiei i apare ca alternativ organizaia bazat pe cunoatere. n locul unei structuri piramidale, rigide i cu comportamente predictibile, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, n general de tip reea. Comportamentele tipice n cadrul lor sunt de factura antreprenorial, dar ele pot ntruni atributele profesionalismului managerial, chiar dac piramida ierarhic pare a se fi inversat. (Anexa 1)

20

Tab. 2. Atribute ale organizaiilor . Atribute Tipul dominant de relaie organizaional Modul dominat de coordonare intern Efectul stimulilor provenii din mediu Gradul de autonomie al actorilor organizaionali Comportamentul tipic al actorilor organizaionali Sinergia sistemului organizaional Organizaia ierarhic Vertical (subordonare) Directiv Reacii impuse de la vrful piramidei Redus la opiuni de nivel tactic/operaional Reactiv Organizaia bazat pe cunoatere Colaborare multilateral Comuniti de practic profesional Auto-organizare sistemic bazat pe nvare Ridicat, cu efect de dezvoltare Proactiv Bazat pe scopuri comune; sigurana n funcionare ridicat systemes complexes, pag. 94, Ed. Dunod,

Bazat pe reguli formale; sigurant n funcionare rigid limitat Sursa: Le Moigne J.L. - La modelasion des Paris, 1990

2.2.2. Managementul cunoaterii inovative organizaionale Managementul cunoaterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajarii membrilor organizaiei n utilizarea i dezvoltarea capacitilor lor cognitive, prin punerea n valoare a surselor de informaii, abilitii i experienei fiecaruia dintre ei. n mediul organizaional cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i ntelegere integratoare, urmate de operaionalizare n contexte de date. Distincia dintre cunoaterea explicit, care este formalizabil, accesibil i comunicabil, i cunoaterea implicit, care este subtil, profund personalizat, neformalizat i difuz prezent n context organizaional este prezentat n tabelul urmator.

21

Tab. 3. Managementul cunoaterii inovative organizaionale Forme de cunoatere organizaional Cunoatere explicit (articulat) Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ Grup Organizaie calificri profesionale memorii permanente proiecte reguli de cooperare structur organizaional norme i proceduri de lucru colecii de informaii i cunotine valori ale culturii orgaizaionale "spiritul de corp"

Cunoatere implicit (tacit)

experiene personale reprezentri dimensiunea comune informal a hrti funcionrii cognitive organizaiei Sursa: Hedlund G. - A model of knowledge organization, n Strategic Management Journal, nr.15, 1994 n funcionarea lor organizaiile i construiesc reprezentri despre propria lor stare de cunoatere. Ele se confrunt cu provocarea de a gsi modaliti de valorificare a ceea ce tiu, dar i cu constatarea paradoxala c nu sunt ntrutotul contiente de ceea ce tiu i nici de ceea ce nu tiu. Asemenea decalaje de cunoatere, care se regsesc att n cazul subiecilor individuali, ct i al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaiei) pot fi ncadrate tipologic conform tabelului urmator. Tab. 4. Decalaje de cunoatere tie Subiectul tie c . Cunoatere de care subiectul tie c dispune (cunoatere explicit) Subiectul nu tie c . Cunoatere de care subiectul nu tie c dispune (cunoatere implicit) Sursa: Stewart T. A. - Intellectual capital. The New wealth Brealey Publishing, Londra, 1998. Nu tie Cunoatere de care subiectul tie c nu dispune (decalaje cunoscute) Cunoatere de care subiectul nu tie c nu dispune (decalaje ignorate) of Organizations, Nicholas

Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaz conceptul de baz de cunotine, nteles ntr-o accepiune extins fat de cea din informatic. Pentru organizaii baza de cunotine se refer integrator att la dimensiunea personalizat a cunoaterii, prezent la purtatori umani (indivizi, grupuri), ct i la dimensiunea ei artificial, prezent n sisteme informatice inteligente. Mizele strategice din economia secolului XXI angajeaz organizaiile n comportamente noi, articulate sinergic:

22

co-elaborare (inovare): generare interactiv de cunotine noi; co-nvare: validare reciproc a cunotinelor acumulate; co-gestiune: managementul eficient al cunotinelor acumulate. ntemeierea pe cunoatere are i o dimensiune inter-organizaional. n societatea contemporan organizaiile monitorizeaz extrem de atent mediul extern, implicit comportamentul altor organizaii similare, recunosc i urmaresc liderii din domeniu, nva unele de la altele, recurg la imitare, se confrunt sau se aliaz n scopuri de creare i utilizare a unor idei noi. n asemenea condiii mediul extraorganizaional devine mai bogat n cunoatere, n cadrul lui organizaiile se raporteaz la o gama extins de alternative posibile de dezvoltare i de nvare din surse externe, dar i la etaloanele de performana exigente i n continu evoluie pe masura avansului cunoaterii

CAP 3. NEVOIA DE INOVARE PENTRU CRETEREA COMPETITIVITII ORGANIZAIILOR

Trim azi ntr-o societate cu o economie total diferit de cea a anilor 1970, definit ca fiind economie bazat pe cunoatere. Noua economie ar putea fi caracterizat prin: - apariia unor ramuri industriale dominante noi , n principal tehnologiile informaiei i ale comunicrii; - o schimbare n accentele activitii de management, orientat acum, n primul rnd, pe buna gestionare a resurselor tehnologice i pe activitatea de inovare; - o schimbare a naturii produselor, care conin componente provenind din ramuri industriale dintre cele mai diferite; - scurtarea considerabil a perioadei ntre descoperirea de ctre cercettori a unui nou fenomen fizic/chimic/biologic i aplicarea lui n industrie. - apariia unor constrngeri mult mai puternice n activitatea de management, materializate ntr-o mondializare a concurenei i obligaia de a lua n consideraie, ca un factor determinant, a interaciunilor cu mediul nconjurtor i a cerinelor de protecie a acestuia. Inovaia este procesul de transformare a ideilor n forme fabricabile i comercializabile. Watts S. Humphrey n ultimul deceniu toate economiile au nceput s acorde o importan crescnd cercetrii i n special uneia din componentele acesteia, inovarea, alturi de cercetarea fundamental, cercetarea aplicativ i transferul tehnologic. n acest sens, n toate documentele care se constituie ca acorduri internaionale sau n documentele europene se acord un spaiu distinct inovrii care este considerat ca factor motor al competitivitii produselor i serviciilor. Inovarea se afl n centrul creterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru cretere. Companiile care au succes i nregistreaz creterea cea mai rapid sunt acele companii care introduc n mod regulat inovarea i tocmai de aceea o proporie semnificativ a veniturilor lor rezult din produse i servicii noi sau mbunatite. Crearea progresului tehnic se bazeaz pe cercetarea tiinific susinut de stocul de cunotine tehnico-tiinifice acumulat i are ca efect invenia.

23

Implementarea progresului tehnic se realizeaz att prin intermediul procesului de inovare ce are drept rezultat inovaia, ct i prin difuzarea inovaiei n economie. Prin realizarea progresului tehnic nelegem crearea elementelor de progres tehnic (concepte fundamentale, idei tiinifice sau invenii), inovarea (valorificarea inveniilor sub forma inovaiilor) i difuzarea n exploatare a elementelor de progres tehnic (difuzarea n economie a inovaiilor). n timp, inovarea a dobndit sensuri noi, din ce n ce mai complexe, diferitele conotaii atribuite inovrii de-a lungul timpului fiind induse de modificrile mediului economic. Astfel n perioada secolului nostru exist o nou abordare asupra inovrii care se bazeaz, pe de o parte, pe delimitarea sensului inovrii de cel al schimbrii, iar pe de alt parte, pe abordarea inovrii ca un element de introducere a noului ntr-un domeniu, ca o noutate. Se observ c, iniial, sensul noiunii de inovare acoperea doar o mic parte din sfera de activiti ale unei ntreprinderi, inovarea reprezentnd fie orice idee, practic sau produs dezvoltat recent i perceput de ctre prima ntreprindere care le-a adoptat ca fiind noi n raport cu cadrul de referin, fie ca un proces de adaptare a noilor idei ce pot fi aplicate dezvoltrii produsului pentru a satisface cerinele unei anumite piee.Ulterior, pe msura amplificrii concurenei i a percepiei inovrii ca o important surs de creare i susinere a avantajelor competitive, s-a observat oportunitatea extinderii domeniului competenelor de la produsele realizate la modul de obinere a acestora, implicnd astfel n lupta concurenial toate activitile implicate n obinerea produsului ntr-o ntreprindere, ceea ce a generat amplificarea considerabil a sensurilor atribuite termenului inovare. De aceea se poate afirma c inovarea prin invenie rmne s aibe un rol important n avansul cunoaterii i al evoluiei societii de astzi. 3.1. Forme de manifestare a inovrii Inovarea, conform definiiei date de OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development - Organizatia de Cooperare si dezvoltare Economica) reprezint procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau al unui nou concept pana la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptat de pia. Prin introducerea n practic a inovaiilor se pot obine produse cu caracteristici de calitate mbuntite, servicii de calitate superioar, procese de producie noi, mai eficiente i mai curate (ecologice), modele mbuntite ale sistemului de management al afacerilor, metode moderne de management al forei de munc etc. Exist multiple motivaii ale ntreprinderilor i organizaiilor pentru a inova, ntre care: creterea cotei de pia, cucerirea de noi piee, ameliorarea calitii produselor, lrgirea gamei de produse, nlocuirea produselor nvechite, reducerea impactului asupra mediului etc. Inovarea acioneaz sistemic, cuprinznd toate activitile unei ntreprinderi. De la cercetare-dezvoltare pn la funciunea de personal, toate funciunile ntreprinderii se afl sub impactul inovrii, amploarea acesteia i desfurarea fiind diferite, n funcie de natura activitii. n literatura de specialitate inovarea mbrac diverse forme i se manifest n funcie de capacitile fiecrei ntreprinderi n parte. De aceea considerm oportun prezentarea formelor de manifestare expres a inovrii la companiile din domeniul telefoniei mobile.

24

Sub raportul naturii elementelor vizate inovarea se manifest n special sub forma unei inovrii de outpu . Inovarea de output permite inovarea produselor i serviciilor distribuite n lume ctre clieni aceasta fiind i cea mai cunoscut form de manifestare ctre acetia. Inovare de proces care nglobeaz inovarea tehnicilor i a tehnologiilor folosite n cadrul procesului de transformare a sistemelor de organizare i a procedurilor administrative implicate n transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire (tehnologii digitale de comunicare, tehnologii de fabricaie asistate pe calculator). Tot n cadrul acelorai criterii de manifestare a inovrii intr i inovriile de input care se practic la nivelul de producie a companiilor de telefonie mobil datorit complexitii materialelor folosite i ncercrii dobndirii de avantaje. Dup modalitatea de susinere a competitivitii o alt form de manifestare a inovrii este inovarea de produs. Inovarea de produs include mbuntiri semnificative ale specificaiilor tehnice,componentelor i materialelor, ale software-ului ncorporat, ale atitudinii prietenoase fa de utilizatori sau ale altor caracteristici funcionale. Inovaiile de produs pot utiliza noi cunotine sau tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizri sau combinaii ale cunotinelor i tehnologiilor existente. Termenul produs se folosete pentru a acoperi att bunuri ct i servicii. O alt form de manifestare dar mai rar ntlnit a inovrii n domeniul industriei mobile este inovaia de proces prin introducerea unor procedee de fabricaie sau fluxuri tehnologice noi. Aceasta include schimbri semnificative n tehnici, echipamente i/sau ale software-ului. Rezultatul inovrii de proces trebuie s fie semnificativ n ceea ce privete: nivelul produciei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producie i distribuie. Este de neles c multe companii de profil recurg la inovaia de proces pentru c doar printr-o inovaie de aceast form se poate demonstra sigurana avantajului competitiv deinut fa de ali competitori. Este adevrat c prin inovarea de proces se menine i se consolideaz in timp avantajul competitiv deinut si c prin folosirea acestui tip de inovare se pot obine inovaii de produs. Din punct de vedere al noutii inovrii, pot exista la nivelul companiilor dou tipuri de inovare inovarea radical i inovarea incremental. Inovaiile radicale de produs descriu un produs a crui utilizare intenionat, caracteristici de performan, atribute, proprieti ale construciei sau utilizare a materialelor i componentelor se deosebesc semnificativ n comparaie cu produsele executate anterior. Cel de al doilea tip de inovare, inovarea incremental implic "adaptarea, rafinarea, simplificarea i mbuntirea produselor existente i/sau a sistemelor de producie i de distribuie existente aici fiind cazul companiilor din toate domeniile mai ales cele din telecomunicaii. Dup gradul de apropiere a schimbrii n raport cu nucleul tehnologic al ntreprinderii inovarea se manifest in dou forme : inovarea tehnologic i inovarea administrativ. Inovarea admnistrativ cuprinde schimbrile referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum i la ali factori ce privesc structura sociala. Inovarea se poate manifesta i sub alte forme cum ar fii inovarea de marketing sau inovarea organizaional. Inovarea de marketing const n implementarea unei noi metode de marketing care implic schimbri semnificative ale designului produsului sau ale ambalajului, noi metode de vnzare, de plasare a produsului, de promovare a produsului sau n privina politicii de preuri.

25

Inovaiile de marketing au scopul de a satisface mai bine necesitile clienilor, urmresc deschiderea de noi piee sau o poziionare nou a produselor firmei pe pia, cu obiectivul de a crete vnzrile firmei. Inovaia organizaional este implementarea unei noi metode de organizare n practicile de afaceri ale firmei, n organizarea locurilor de munc sau n relaiile externe ale firmei. O astfel de inovaie urmrete creterea performanelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzaciilor, mbuntirea satisfaciei la locurile de munc (i astfel a productivitii forei de munc) sau reducerea costurilor de aprovizionare. n sens general, termenul "inovaie organizaional" se refer la crearea sau adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizaie, prin schimbri i adaptri interne ale organizaiei care inoveaz .Pot fi introduse schimbri n strategie, structur, competene n procese, sisteme de stimulare sau cultura n inovare a organizaiei,reorganizarea ntregii organizaii. Inovarea se prezint iat n diverse forme i manifestri, fiecare companie este contient c doar prin inovare poate inelege mai bine exigenele pieei i mediului din care provine pentru care se obin diverse avantaje, avantaje pe care le numim competitive. 3.2. Companii inovatoare competitive. Caracteristici. Mrimea unei firme nu este un impediment n calea unei inovaii. Se poate ncepe cu lucruri mici i simple. Sistemul inovativ i inovaia pot fi nvate, dar asta cere timp i munc. Dac sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruii, pentru care muncesc i pe care o practic, ele genereaz reuite. n condiiile accelerrii ritmului schimbrilor tehnologice, a accenturii presiunilor concureniale i pe fondul modificrii exigenelor consumatorilor, care solicit ntr-un timp din ce n ce mai scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitate ridicat, la un pre sczut i care s prezinte siguran n exploatare, o companie tradiional nu poate rspunde unor asemenea provocri.Se apreciaz c compania inovativ, bazat pe informaie i cunoatere, va fi compania viitorului: o companie flexibil i performant. Compania inovativ se caracterizeaz prin urmtoarele: un grad ridicat de receptivitate la fluctuaiile cererii; flexibilitate i capacitate de adaptare rapid att la variaiile privind natura materialelor ct i a condiiilor de prelucrare a acestora; capacitatea de a fabrica o gam larg de produse de calitate, cu costuri mici i ntr-o perioad scurt de timp; abilitatea de a integra noi tehnologii de succes n sistemul existent, n condiiile unui timp de ntrerupere i a unor costuri minime. n cadrul companiei inovative, performana n domeniul fabricaiei se bazeaz pe adoptarea permanent i rapid a elementelor de progres tehnic. Aceasta este o ntreprindere complet automatizat, n cadrul creia se produc o larg varietate de produse cu o minim implicare a factorului uman. Marea realizare n cadrul acestor companii vizeaz operaiunile de producie, prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricaie, bazat pe aplicarea electronicii n toate sferele fabricaiei, de la comanda proceselor fizice, manipularea materialelor, pn la controlul i planificarea produciei. Aceasta a nsemnat integrarea activitilor de concepie, proiectare, fabricaie i

26

distribuie a produselor, prin intermediul calculatorului. Complexitatea schimbrilor nu permite trecerea direct de la abordarea tradiional a companiei, la caracteristicile unei companii inovative, aceasta implicnd o perioad de tranziie. Schimbrile cu care se confrunt ntreprinderile aflate n perioada de tranziie, de la caracteristicile companiei tradiionale la cele ale companiei inovative, pot fi cel mai bine sintetizate de conceptul de companie bi-modal. Acest concept arata ca ntreprinderea trebuie s funcioneze coerent n condiiile manifestrii unor tendine contradictorii: centralizaredescentralizare; stabilitateschimbare; uniformitatediversitate. Pentru a fii competitive companiile inovatoare trebuie s si fructifice ct mai bine potentialul si resursele astfel nct obtin sursele unui avantaj competitiv durabil. 3.3. Surse ale avantajul competitiv Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o companie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Experiena demonstreaz c avantajul competitiv este volatil, dificil de obinut la un moment dat i nc mai dificil de meninut i de consolidat. n ultim instan. nii consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opiunilor lor individuale, confirm recunoaterea performanelor i atribuie avantaje concureniale, determinnd implicit ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumit pia. Avantajul concurenial rezult fundamental din valoarea pe care o firm poate s-o creeze pentru cumprtorii si. El poate lua forma preurilor mai sczute dect cele practicate de concureni pentru beneficii echivalente, sau a furnizrii unor beneficii unice care fac mai mult dect s compenseze o cretere de pre. Surse poteniale de avantaj concurenial exist peste tot n firm. Fiecare departament, spaiu de producie, filial sau alt unitate organizatoric are un rol care trebuie neles. Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o firm pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea asigurat produselor sale. Fiecare dintre aceste activiti poate contribui la poziia relativ de cost a unei firme i poate s creeze o baz pentru difereniere. Un avantaj de cost, spre exemplu, poate rezulta din surse att de disparate cum ar fi un sistem cu costuri sczute de distribuie fizic, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioar a activitii personalului din vnzri. Diferena poate rezulta din factori tot att de diveri, printre care procurarea unor materii prime de nalt calitate, un sistem receptiv de nregistrare a comenzilor sau o proiectare superioar a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenial al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de concureni. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. Avantajul concurenial se afl n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive. Astzi, importana avantajul concurenial cu greu ar putea fi supraestimat. Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive:

27

a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnific fptul c respectiva companie este mai eficace dect concurenii ei n conceperea, producia, comercializarea i service-ul unui produs dat, asigurndu-si un CTM mai redus n mrime absolut. b) avantajul competitiv de difereniere sau diversificare (ACD) aparine companiei care asigur o oferta specific fa de ceilali competitori, avnd valoare pentru consumatori. Pentru aceasta, raspectiva firma studiaz i adopt decizii i aciuni adecvate, lund n calcul: preferinele diferitelor categorii de consumatori (n funcie de vrst, pregtire, localizare geografic), identificnd nie de pia care au fost ignorate de ali competitori; verigile lanului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i confer avantaje fa de concureni, realiznd difereniere intrinsec (structura, fiabilitate, mentabilitate, durabilitate, ntreinere) sau extrinsec (mod de prezentare, comercializare, condiii de plata), aprecierea de grupuri de consumator, care se ataeaz de respectiva ofert, devenind chiar captivi. ACD poate proveni din orice element al lanului valoric, iar rolul decisiv l are inovaia i creterea componentei cultural artistice n valoarea i structura bunurilor. c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reui n competiie, productorul alege n funcie de cumprtorii int, un anumit element prioritar pe care l urmrete, cutnd s-l realizeze cu cel mai mic cost i cu accesorii care s-l diferenieze de ali prductori. d) avantajul competitiv de flexibilitate aparine acelor companii care realizeaz cea mai bun reacie la schimbrile cererii, preurilor, condiiilor de comercializare i structura ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adapteaz rapid la noile realiti, au ntietate n onorarea oportunitilor ivite,etc. Dac deinerea unui avantaj competitiv este important, decisiv pe termen lung este pstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurri, dintre care nu pot fi omise: - sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forei de munc, deinerea unor resurse naturale bogate i ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau avantaje competitive majore i durabile concretizate n: tehnologii i bunuri deosebite graie competiiei interne i unor aptitudini de nivel superior (ale forei de munc, tehnologii avansate, greu accesibile concurenilor, relaii speciale cu clienii); - numrul surselor de avantaj competitiv pe care le deine firma; dac deine o singur surs demavantaj competitiv concurenii vor urmrii anihilarea ei, fapt posibil de realizat uor. - efortul persevernt pentru regenerarea i aprofundarea avantajului competitiv; const in puterea fiecrei companii de a aprofunda i mai mult sursele de obinere a avantajului fa de competitori. - calitatea mediului de afaceri local, naional n care firmele i desfoar activitatea, sintetizat n conceptul de competitivitate structural generat de modul de funcionare a instituiilor pieei, calitatea legislaiei, etc. care ofer membrilor acces la informaii i inovaii, la metode moderne de management, la servicii colective performante i pe pietele externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la resurse informative i la pia atunci cnd o cer.

28

- minimizarea importanei i a dependeei fa de mprejurrile care pot conferi avantaje competitive artificiale. Este cazul unei situaii cum este criza economic nceput n anul 2008 pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii o surs de avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici , obinerea de resurse materiale la costuri mult mai reduse etc.

3.4. Strategii pentru planificarea schimbrii Inovaia, n sensul mult mai larg al mbuntirii performanelor organizaionale, este o form special de schimbare adoptat n organizaii 3.4.1. Obiectivele schimbrii Schimbarea n organizaii este facilitat de "agenii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiti sau consultani din exterior, dar al cror obiective principale sunt s determine schimbrile n organizaii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenii tipici de schimbare pot alege ntre trei obiective ale schimbrii: tehnice, structurale i umane. Dei suntem orientai pe schimbrile structurale, schimbrile tehnice i umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru mbuntire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbrile tehnice care solicit, de asemenea, schimbri structurale i umane. Un bun agent de schimbare trebuie s recunoasc trstura sistemic a organizaiei i s se pregteasc pentru mai multe efecte interactive n problema performanelor. Pentru muli oameni, alegerea unui obiectiv este ndrumat de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care l ofer fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefer calea raional i vd schimbrile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alii simt c cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile i sentimentele se manifest n mod sincer. Ei se bucur de relaii interumane autentice iar perspectiva structural este doar ntmpltoare pentru obiectivele lor. Consultanii organizaiei, de asemenea, sunt influenai n alegerea interveniilor strategice, de valorile pe care le dein. Cnd consultanii sunt angajai n diagnosticul problemelor, ei recomand cu convingere un anumit curs de aciune al schimbrilor. Nici un agent al schimbrii, consultant sau manager, nu poate scpa de influena valorilor proprii n munca pe care o desfoar. ns, n intervenia strategic ce are rezultate superioare, dac a fost aleas n concordan cu nevoile situaiei, nu numai sistemele de valori au implicaii asupra agenilor schimbrii. Profunzimea obiectivelor schimbrii. Una dintre modalitile de a alege un obiectiv al schimbrii este de a msura profunzimea sa psihologic sau emoional. Cnd personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbri personale foarte adnci. Sentimentele i emoiile trebuie s se schimbe pentru ca organizaiile s se poat mbunti. Schimbrile n tehnologie sau structur, care nu cer mult implicare emoional, sunt lipsite de riscuri psihologice i mai uor de justificat de ctre agenii schimbrii, sau mai uor acceptate de ctre clieni.

29

Dac ne gndim la organizaie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbrii pot fi plasate la adncimi diferite. Soluiile tehnice sunt vizibile i pot fi explicate cu uurin. Sub linia apei se produc schimbrile structurale; ele sunt n mod obiectiv raionale i, n general, acceptate. Pentru c puterea este adesea redistribuit, schimbarea structural va fi mai profund n timp. Schimbrile umane sunt cele mai profunde, cel mai puin observabile, pentru c nseamn schimbri n valorile personale i n simire. 3.4.2. Strategia egalizrii puterii Strategia egalizrii puterii ndeplinete cteva obiective, incluznd creterea nelegerii schimbrii, creterea angajamentelor n schimbare, ridicarea calitii schimbrii, mbogirea n coninut a posturilor subordonailor i punerea n practic a principiilor democratice la locul de munc. Egalizarea de putere sporete autonomia la cele mai de jos nivele i permite mai mult cunoatere a unor informaii utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea oamenii de la nivelul ierarhic de jos dein cele mai semnificative informaii pentru planificarea schimbrii, mai ales cnd sarcinile sunt incerte. Acesta este unul din motivele pentru care inovaiile tehnice apar de jos. Specialitii de pe prima linie dein informaiile tehnice necesare pentru a iniia schimbrile. Deinerea unei pri de putere de ctre toi membrii organizaiei este mult mai bun dect delegarea complet sau centralizarea complet. Schimbarea prin egalizarea puterii este un proces prin care puterea este redistribuit printr-o serie de etape. Iniial, presiunea managerilor de vrf asupra conductorilor din prima linie i face pe acetia din urm s acioneze. Un consultant, dinuntrul sau dinafara organizaiei, lucreaz apoi cu nivelele de sus i deopotriv cu cele de jos pentru a identifica problemele specifice i a propune soluii, pentru a obine angajamente n noile direcii de aciune i a le experimenta. Pe msur ce experimentele conduc la rezultate pozitive, ntreaga organizaie este apt s accepte noile practici i ncepe s considere c egalizarea puterii este calea cea mai bun pentru a realiza schimbarea. Lipsa egalizrii puterii rezult din anumite motive principale i are consecine. n primul rnd, dac cei care dein puterea nu accept i influena celor de jos, ei nu vor descoperi alte valori i nevoi sau condiii care cer schimbarea. n al doilea rnd, ei vor pierde feed-back-ul celor de jos fa de comportamentele sau politicile pe care le practic. n al treilea rnd, informaiile de jos nu se vor regsi n procesele decizionale, ceea ce va afecta calitatea schimbrii propuse. n sfrit, cei de jos nu-i vor dezvolta independena i responsabilitatea i nici nu vor nva s-i dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evit toate aceste probleme. Strategia de sus n jos Puterea nu este un concept negativ atunci cnd este utilizat n obinerea unor obiective valorizate uman. n timp ce schimbarea de sus n jos nu permite participarea nivelelor inferioare, i astfel neag obiectivele de autodeterminare, efectul schimbrii de sus n jos poate fi valorizat. Acest tip de schimbare este un exerciiu unilateral pentru puterea celorlali, dar obiectivele acestei aciuni pot reflecta i obiective colective ale organizaiei sau ale societii. n timp ce fixarea de scopuri colective este ntotdeauna

30

problematic, managerii de sus au o oportunitate pentru a folosi puterea n realizarea a ceea ce ei percep c ar fi obiective dezirabile. Schimbarea formal este insuficient i implic att construcia unui nou model comportamental ct i o deconstrucie a celui vechi. Tranziia este gradual i frecvent forele destructive opereaz simultan cu cele constructive. Deconstrucia nu este niciodat complet n realitate, dar poate fi considerat c a reuit atunci cnd vechea coaliie este nlocuit de o nou coaliie dominant. Puterea, chiar dac nu este distribuit n organizaie, poate fi o parte a repertoriului managerial de asigurare a eficienei.

CAP 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND INOVAREA N CADRUL COMPANIEI ALCATEL-LUCENT

Alcatel-Lucent este o companie franco-american care ofer hardware, software i servicii n industria telecomunicaiilor. Compania a fost format n anul 2006, prin fuziunea dintre Alcatel i Lucent. Partenerul de ncredere a prestatorilor de servicii, ntreprinderilor, industriilor strategice din ntreaga lume, Alcatel-Lucent este lider n tehnologiile mobile, fixe, IP i optic i un pionier n aplicaii i servicii. Alcatel-Lucent include Bell Labs, unul din cele mai importante centre din lume de cercetare i inovaie n tehnologia comunicaiilor. Cu operaiuni n mai mult de 130 de ri i una dintre organizaiile cele mai experimentate la nivel mondial de servicii n industrie, Alcatel-Lucent este un partener local cu acoperire global. Domeniul telecomunicaiilor astzi este un mediu de adaptare radical la noile realiti, noile cereri, noile modele de afaceri. Alcatel-Lucent ofer inovaia de care au nevoie clienii si pentru a ramane n frunte, pentru a concura, pentru a crea, pentru a se mica la viteza ideilor, att n laborator ct i pe pia. Organizare Cu un puternic accent pe soluii complete care genereaz valoare pentru clieni i ii ajut s valorifice potenialul unei lumi conectate, Alcatel-Lucent este organizat n jurul a trei segmente operaionale i a trei regiuni geografice. Regiunile companiei sunt: America; Europa, Orientul Mijlociu i Africa; Asia Pacific. 4.1. Alcatel-Lucent istoric Formarea companiei Alcatel-Lucent a creat primul provider de soluii globale de comunicaie, avnd cel mai complet portofoliu de produse i servicii din ntreaga industrie. Noua companie are o prezen global extensiv dar echilibrat din punct de vedere al resurselor i al venitului. Nu n ultimul rnd, Alcatel-Lucent deine cele mai inovatoare capabiliti de cercetare i dezvoltare. Alcatel-Lucent a fost n prim-planul industriei de telecomunicaii nc de la naterea acesteia n secolul al 19-lea. Originile companiei se ntind pe dou continente i implic dou dintre companiile pioniere n acest domeniu: La Compagnie Gnrale d'Electricit (CGE) i Western Electric Manufacturing Company.

31

Western Electric a fost nfiintat n 1869 cnd Elisha Gray i Enos Barton au fondat o mic manufactur n Cleveland, Ohio. Pn n 1880, compania s-a mutat n Chicago, Illinois i a devenit cea mai mare companie de manufactur electric din Statele Unite. Western Electric era cunoscut pentru producia unei varieti de echipamente electrice, inclusiv primele maini de scris comerciale, echipamente de telegraf i pixul electric al lui Thomas Edison. n 1881, American Bell Telephone Company, nfiintat de Alexander Graham Bell i predecesoarea American Telephone and Telegraph (AT&T) a cumprat pachetul de control la Western Electric i a transformat compania n dezvoltatorul i productorul exclusiv de echipament pentru companiile telefonice Bell. La Compagnie Gnrale d'Electricit (CGE) a fost format n 1898 de ctre inginerul francez Pierre Azaria, cu scopul de a concura cu AEG, Siemens si General Electric. Bazat n regiunea Alsacia din Franta, CGE a fost un conglomerat industrial implicat n diferite activiti precum electricitatea, transportul, electronicele i telecomunicaiile. CGE va deveni un lider n comunicaiile digitale i va deveni cunoscut pentru producia TGV-ului (Train a Grande Vitesse) din Frana. n 1925, au fost create Laboratoarele de Telefonie Bell, n urma consolidrii laboratoarelor de cercetare ale Western Electric, fcnd parte din departamentul de inginerie al AT&T. Bell Labs vor genera unele dintre cele mai importante descoperiri tiinifice i tehnice ale secolului al 20-lea, precum tranzistorul, laserul, bateria cu celul solar, cipul de procesare al semnalului digital i conceptul celular al serviciului de telefonie mobil. Cercettorii de la Bell Labs au primit n total 11 premii Nobel. Tot n 1925, Western Electric i-a vndut subsidiara International Western Electric Company ctre ITT Corporation. CGE i-a ntrit poziia de lider n comunicaii digitale la mijlocul anilor 1980, atunci cnd a cumprat divizia de telecomunicaii a ITT, schimbnd i numele grupului din CGE n Alcatel Alsthom. Mijlocul anilor 1980 a fost marcat de importante schimbri i expansiuni. n 1983, Alcatel Alsthom a devenit una dintre primele companii strine care s-au instalat n China, nelegnd uriaul potenial al pieei din Asia-Pacific. De-a lungul unui secol, compania AT&T s-a dezvoltat continuu fcnd ca la nceputul anilor 80 s fie considerat o firm ce deinea monopolul n sectorul telecomunicaiilor din SUA. ns, ncepnd de la 1 ianuarie 1984, Curtea Suprem de Justiie a Statelor Unite a mandatat scindarea Bell Systems n AT&T (singurul operator pe distane mari) i o serie de alte entiti (companii regionale de telefonie denumite Baby Bells). A fost cel mai celebru caz de dezinvestiie al unei companii. n urma acestui fapt, a rezultat AT&T Technologies, viitoarea Lucent Technologies, care i-a asumat activitatea Western Electric. De la primul telefon transatlantic n 1925, pn la inveniile care dechideau drumul Internetului (n spe UNIX), tehnologia AT&T a revoluionat comunicaiile. Se punea ns problema ct de mult mai puteau laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale lui AT&T s ofere n continuare produse noi i performane. Lucent Technologies a fost lansat n 1996 de ctre AT&T printr-o ofert public iniial. Desprinderea Lucent a fost finalizat n septembrie 1996, atunci cnd AT&T i-a distribuit aciunile Lucent acionarilor AT&T. n acest timp, n 1998, Alcatel Alsthom a decis s se concentreze pe industria telecomunicaiilor, desprinznd divizia Alsthom i schimbnd numele companiei n Alcatel. Noua divizie, sub numele de Alstom, s-a

32

concentrat de atunci exclusiv pe construcia de trenuri de mare performan (precum TGV din Frana i NVT din Italia) i de aparatur specializat n domeniul energiei. La sfritul anilor 1990 si nceputul noului mileniu, Alcatel a fcut o serie de achiziii importante care i-au ntrit poziia global. Astfel, s-au adugat grupului Alcatel: DSC n 1998, Newbridge and Genesys n 2000, Astral Point Communications n 2002 i Spatial Communications n 2005. n 2002, Alcatel a preluat controlul celei mai importante subsidiare a sa Alcatel Shanghai Bell (ASB), restul pachetului de aciuni fiind deinut de statul chinez. Astfel, Alcatel a ctigat o poziie dominant n piaa asiatic. 4.2. Alcatel-Lucent Timioara Alcatel-Lucent este prezent n Romania nc din 1991, cnd a fost nfiinat o filial la Timioara. Preedinte Alcatel-Lucent Romania: Raoul Ros Numar de angajai: peste 1000 persoane Numar de entiti: dou Localizate n: Timioara Bucureti Alcatel i Lucent i-au unit forele pentru a forma cea mai important companie care furnizeaz soluii de comunicaii la nivel mondial. Aliana dintre Alcatel i Lucent genereaz o companie care transcede dimensiunile granielor naionale. Diversitatea cultural, prezent n 130 de ri fac din Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare pia local, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla. n Romania, Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluii de telecomunicaii la cheie i are o activitate complex, constnd n cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenan i consultan. Alcatel-Lucent a creat o relaie pe termen lung cu clienii si, furniznd soluii la cheie pentru companii pentru Orange, Romtelecom, Zapp, CFR, Transelectrica, dar i pentru instituii publice. Alcatel-Lucent furnizeaz soluii care permit operatorilor, marilor companii i instituiilor publice din ntreaga lume s ofere servicii de comunicaii de voce, date i video utilizatorilor finali. Compania este lider mondial n comunicaii de band larg fixe i mobile, n convergen, n tehnologii, aplicaii i servicii IP i ofera soluii la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicaii utilizatorilor individuali, acas, la servici sau n timpul deplasrilor acestora. Activitatea Alcatel-Lucent este organizat n cinci mari divizii: Comunicaii mobile, Comunicaii fixe, Convergena comunicaiilor: trei divizii care impreun formeaz grupul Servicii pentru operatori Comunicaii pentru mari companii Operaiuni Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentat echip din domeniu i cea mai larg organizaie de cercetare-dezvoltare n domeniul comunicaiilor.

33

4.3. Fuziunea dintre Alcatel i Lucent Technologies Premisele negocierii Din 2001 pn n prezent, ambele companii au trecut prin restructurri dure, eliminnd zeci de mii de posturi i vnznd afaceri marginale pentru a se adapta la cererea slab de echipamente telecom. De exemplu, Lucent a vndut participaiile la 2 societi mixte chineze pentru 225 mil. USD, iar Alcatel afacerile cu modemuri DSL, pentru 439 mil. euro, i un pachet de aciuni la Alstom pentru 390mil.euro. n ultimul timp, performana financiar a Alcatel a fost mai bun dect a Lucent. n 2005, Alcatel a avut vnzri de 13,1 mld. euro (15,8 mld. USD), n cretere fa de 12,2 mld. euro n 2004, i un profit net de 930 mil. euro, n comparaie cu 576 mil. euro n 2004, conform WSJ. Dup ce a suferit un declin similar celorlali productori de echipamente, Alcatel a revenit la cretere, n principal prin restructurare, reduceri de posturi i vnzri de active. CEO Serge Tchuruk a urmrit, de asemenea, s lrgeasc baza de clieni dincolo de graniele industriei telecom. Patricia Russo, preedinta i directoarea executiv a Lucent Technologies, este de asemenea recunoscut pentru a fi repus pe picioare compania dup recesiunea telecom, producnd 2 ani de cretere stabil, n principal prin extinderea pe pieele n dezvoltare. Cu toate acestea, majoritatea profitului generat de Lucent vine din beneficiile planului su de pensii suprafinanat, nu din operaiuni. n trimestrul 1 din 2006, compania a avut o pierdere net de 104 mil. USD i o scdere de 12% a vnzrilor, oficialii si explicnd c anticiprile sale privind o cretere a cererii din partea operatorilor nu s-au materializat la sfritul lui 2005. Care este explicaia negocierii ? Vedem cu toii evoluia din domeniul telecomunicaiilor, criza aprut dup boom-ul din anul 2000, pornit de la preul exagerat al licenelor 3G din Anglia (7 miliarde euro/licen). A fost o supratax pe telecomunicaii care a mbogit guvernele, dar care a oprit fondurile de dezvoltare pentru c s-au consumat pe licene peste 100 miliarde euro. Din momentul acela, fondurile de dezvoltare s-au blocat, crend criza, apoi regruparea companiilor. Al doilea efect este politica companiilor chinezeti de a cuceri pieele vestice, intrnd la preuri foarte sczute. n fond, n domeniul acesta costul cel mai mare este cel al dezvoltrii. Dac acesta este subvenionat de ctre stat (i n Israel costul cercetrii este pltit de stat, inclusiv pentru firmele private), categoric aceste companii au alte capaciti, pe cnd ceilali au un cost extraordinar de mare de recuperare din cercetare. Scznd costurile, aceast competiie este unfair pentru c nu este una real, pentru c noi nu tim, de fapt, cu cine suntem n competiie - cu o firm sau cu un stat? ns, lucrurile se vor clarifica, cu siguran. Americanii au gsit deja soluii, iar Europa va reaciona i ea mai devreme sau mai trziu. Singura soluie a firmelor este de a se regrupa. n viitor nu vor mai exista foarte muli furnizori pentru c se reduce piaa, se reduc costurile, iar ideea Alcatel de a face aceast fuziune, aparent e un pic bizar, innd cont de relaiile Frana-America, dar politica e politic, iar business-ul e business.

34

S nu uitm c Alcatel s-a creat n 1986, n momentul n care SGE (Societe Generale dElectricite) a cumprat ITT International. Aadar, Alcatel a luat natere n urma unei fuziuni cu o companie american. Acesta este motivul pentru care n Alcatel au existat ntotdeauna dou produse diferite: sistemul 12 care provenea din Bell Laboratory, creat n Belgia de Alcatel Bell i sistemul E 10, care se produce n Romnia i care a fost creat de francezi. Lucent e foarte puternic pe CDMA, component care i lipsete Alcatel-ului, tehnologie pentru care se pltesc drepturi de folosin ctre Qualcomm, pentru fiecare utilizator n parte. Cele dou companii, Alcatel i Lucent sunt foarte complementare - CDMA este foarte bine dezvoltat n SUA. GSM-ul este un standard european care a devenit mondial i atunci sigur c SUA a impulsionat Internetul, mai precis preedintele Bill Clinton. n afar de SUA, CDMA a intrat n China, n Rusia, n fostele ri sovietice etc. Astfel, noul grup va avea, practic, o mare parte din piaa mondial pe domeniul mobil, ct i pe domeniul triplay, broadband, NGN, pentru care cele dou companii lucreaz foarte mult. Acest grup va avea 22.000 de oameni care lucreaz n cercetare, permind unirea forelor n domeniul cercetrii i reducerea costurilor. Rezumat cronologic al evoluiei acestei negocieri n 2001, Alcatel i Lucent ntreprind primele ncercri de a negocia, care sunt blocate din cauza problemelor de valorizare a Lucent i a chestiunilor de mprire a puterii n cadrul noii entiti. n data de 24 martie 2006, Alcatel a anunat c poart negocieri cu Lucent, pentru o "fuziune ntre pri egale", aflndu-se, n acelai timp, n tratative cu grupul Thales. n data de 31 martie a acestui an, Alcatel i Lucent i-au anunat, oficial, decizia de a fuziona. Cele doua grupuri i lanseaz, oficial, fuziunea, n data de 2 aprilie, anunnd o concediere a 10% dintre salariai. n data de 5 aprilie, Thales a anunat un acord cu Alcatel pentru afacerea cu satelii a grupului. Grupul de echipamente de telecomunicatii i-a crescut participaiunea n cadrul Thales, de la 9,5% la 21,6%, punndu-i la dispoziie, n schimb, filiala de satelii de telecomunicaii i sistemele de transport. n data de 7 iunie, autoritile antitrust americane au aprobat fuziunea. Pe de alt parte, Comisia Europeana i-a dat acordul pentru apropierea celor dou companii n data de 24 iulie. n data de 1 septembrie 2006, Alcatel a anunat cumprarea afacerii pentru radiocomunicaii UMTS a companiei canadiene Nortel, pentru suma de 320 de milioane de dolari. n data de 7 septembrie, acionarii celor dou grupuri, Alcatel i Lucent, reunii n cadrul unei adunri generale, au aprobat proiectul de fuziune ntre companii, n ciuda contestaiilor legate de pre sau de modalitile de operare. Urmnd recomandrile Comitetului pentru investiii strine n Statele Unite, preedintele american George W. Bush, i-a dat acordul pentru fuziune, n data de 17 noiembrie 2006, cu condiia ca Lucent s-i garanteze independena activitilor n cadrul Aprarii.

35

n data de 30 noiembrie, primul consiliu de administraie a ratificat noua entitate Alcatel-Lucent. Directorul de la Alcatel, Serge Tchuruk, a devenit preedintele consiliului de administraie, iar directoarea american a Lucent, Patricia Russo, a fost numit directoare general. n data de 1 decembrie s-a finalizat, n mod oficial, fuziunea ntre Alcatel i Lucent.

Obiectivul negocierii Principalul obiectiv al negocierii va fi generarea unei mbuntiri semnificative a veniturilor i rezultatelor. Operaiunea se va baza pe activitile complementare ale Alcatel i Lucent pentru a da natere unui lider mondial pentru transformarea reelelor mobile, fixe i convergente de noua generaie. Cu ncasri n 2005 de 21 miliarde euro (25 miliarde dolari) mprite omogen ntre America de Nord, Europa i restul lumii, grupul va avea o capitalizare bursier de 30 miliarde euro. Alcatel i Lucent estimeaz costuri anuale nainte de impozitare de 1,4 miliarde euro (1,7 miliarde dolari) ntr-un interval de trei ani, dar cea mai mare parte a planurilor de restructurare va trebui finalizat n primele 24 de luni. Aceste costuri se vor traduce n reducerea cu circa zece la sut a personalului, al crui numr este de 88.000 de angajai, consolidarea funciilor administrative, optimizarea lanului logistic i a structurii de achiziii, i vor fi compensate i de realizarea unor economii n sectorul de servicii etc. Potrivit termenilor acordului, acionarii Lucent vor primi pentru fiecare aciune pe care o dein 0,1952 ADS (American Depositary Share) de la Alcatel (fiecare ADS reprezint pe piaa financiar din New York o aciune ordinar Alcatel ca societate mixt). Aciunile ordinare ale grupului nou creat vor fi n continuare cotate la Bursa din Paris, iar ADS, ce reprezint aceste titluri, la cea din New York. Operaiunile nordamericane ale noului grup vor avea baza la New Jersey, unde i vor menine sediul social laboratoarele de cercetare Bell Labs, de unde provine o bun parte din cei 26.100 de ingineri ai noului grup. Consiliul de Administraie va fi compus din 14 membri: cinci actuali din fiecare societate, n afar de numrul unu din Alcatel, Serge Tchuruk, ca "preedinte non executiv", i Patricia Russo, actualul lider al Lucent i viitor director general al noului grup, la care se vor mai aduga doi membri noi. Aceti ultimi doi membri vor fi europeni independeni, care vor fi alei de comun acord de Alcatel i Lucent. Achiziia este un fenomen global, aprut ca urmare a liberalizrii pieei telecomunicaiilor, odinioar un domeniu eminamente controlat politic. Dup 2000, preurile au sczut dramatic, ca i n cazul companiilor low cost din industria aeronautic. Soluia ar fi fie mrirea dimensiunii pieei, fie ntietatea mondial n tehnologii inovative. Aceasta este i raiunea pentru care Alcatel a fuzionat cu Lucent. Cele dou companii au anunat c, n cazul realizrii fuziunii, preul va fi egal cu valoarea de pia a celor dou grupuri i fiecare va avea o participaie de 50% dei, iniial, Lucent avea o participaie de doar 42% la noua companie. Astfel, Alcatel ar urma s achiziioneze Lucent pentru 12,5 miliarde de dolari, iar suma estimat pentru costul ambelor companii este evaluat la 33 miliarde dolari, a precizat "The Wall Street Journal". Practic, potrivit IDATE, aceast fuziune ar crea un al doilea mare productor mondial de echipamente pentru reele de telefonie i Internet, dup

36

compania american Cisco Systems. Negocierile Alcatel-Lucent au demarat nca din 2001, cnd compania american a sugerat ideea unei preluri de ctre Alcatel, dar ele au fost rapid stopate din cauza pierderilor foarte mari nregistrate de ctre Lucent. Compania american i-a impus ns un regim drastic i a reuit s devin profitabil, dar i Alcatel a trebuit s depun eforturi pentru a-i mbunti profiturile. Astfel, Alcatel nregistra n luna februarie o cretere de 7% a venitului fa de ultimul trimestru al anului 2005, pn la 4,95 miliarde de dolari, iar Lucent nregistra o diminuare cu 12% a veniturilor din primul trimestru, la 2,05 miliarde de dolari. Miza fuziunii: crearea unui productor cu costuri sczute. Negocierea propriu-zis Echipa de negociere a fost alctuita din cte o comisie din partea fiecrei firme printre care i Serge Tchuruk - CEO Alcatel i Patricia Russo- preedinta i directoarea executiv a Lucent Technologies. A fost o negociere dur deoarece prile implicate fac parte din 2 ri diferite SUA i Frana. Ideea Alcatel de a face aceast fuziune, aparent e un pic bizar, innd cont de relaiile Frana-America, dar politica e politic, iar business-ul e business. Cele dou companii, Alcatel i Lucent sunt foarte complementare. n aceasta negociere s-a utilizat tactica feliei de salam. Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri . S-a ncercat o negociere distributiv din partea Alcatel n 2001 i s-a realizat o strategie conflictual de interese. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i financiare, de mprirea ctigurilor, etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor pot fi uor de exprimat n termeni militari. Alcatel SA din Frana i Lucent Technologies Inc. din SUA au semnat pe 2 aprilie acordul pentru cea mai mare fuziune din istoria recent a industriei de echipamente telecom, ce va duce la formarea unui productor transatlantic cu o valoare de pia de 30 mld. USD ce va concura umr la umr cu Ericsson pentru poziia de cel mai mare furnizor global pentru operatorii de comunicaii ai lumii. Veniturile combinate pe 2005 ale companiei rezultate din fuziune se ridic la 24,8 mld.USD, imediat dup Cisco Systems. Lucent i Alcatel au nceput primele negocieri, n mai 2001, cnd Alcatel ar fi pltit 22,8 mld. USD n aciuni, dar conducerea Lucent, care iniiase negocierile, a decis s se retrag n ultimul moment pentru c a realizat c fuziunea se transforma ntr-o preluare, reflectat n pierderea oricrui rol n managementul companiei rezultate. n acel moment, s-a negociat o fuziune ca ntre egali, conform oficialilor celor 2 companii. Cu toate acestea, Lucent are o valoare de pia de 12,6 mld. USD, iar Alcatel de 20,2 mld. USD, disparitate ce d i de aceast dat fuziunii o structur contractual de

37

achiziie. Conform acordului semnat pe 2 aprilie, Alcatel va plti Lucent 13,4 mld. USD n aciuni, acionarii Lucent urmnd s primeasc echivalentul a 3,01 USD n aciuni Alcatel pentru fiecare aciune Lucent pe care o dein. Acionarii Alcatel vor controla 60% din noua companie, creia nu i s-a stabilit nc numele. Dar spre deosebire de tranzacia discutat n 2001, Lucent menine un rol major n managementul viitoarei companii. Aceasta va fi condus de Patricia Russo, actuala ef executiv a Lucent, i va avea sediul central la Paris. Operaiunile nord-americane i Bell Labs vor avea sediul n New Jersey. Numirea Patriciei Russo rezolv pentru Alcatel problema succesiunii la funcia de CEO, din care Serge Tchuruk, n vrst de 68 de ani, se va retrage n iunie, urmnd s devin preedinte non-executiv al noii companii. El a condus Alcatel n calitate de CEO din 1995. Miza principal a acestei fuziunii este crearea unui productor cu costuri sczute . Personalitatea juridic este francez, iar sediul social este situat n Paris. Compania va fi prezent pe bursele Euronext Paris i New York Stock Exchange (NYSE) ncepnd cu 1 decembrie 2006 sub un indice bursier comun (Euronext Paris si NYSE: ALU). Activitatea noii companii Alcatel-Lucent Fig. 3. Alcatel i Lucent Technologies/Alcatel-lucent

Sursa:http://www.iptvdaily.com Compania nou format, Alcatel-Lucent, i ncepe activitatea de furnizor global de soluii de comunicaii n 1 decembrie 2006. . Alcatel-Lucent se poziioneaz foarte bine n domeniul transformrii reelelor, oferind un pachet divers de produse complementare: IPTV,acces broadband, reele IP, IMS si NGN (next-generation networks), tehnologii 3G (UMTS si CDMA). Este prezent n 130 de ri, are peste 79000 angajai i colaboreaz cu 100 de operatori de telecomunicaii din lume. Activitatea companiei va fi structurat n patru divizii geografice (Asia-Pacific, Europa i Nord, Europa i Sud i America de Nord) i cinci divizii funcionale: Divizia de comunicaii fixe, Divizia de comunicaii mobile i Divizia de comunicaii convergente , Divizia de comunicaii pentru mari companii i Divizia de 38

operaiuni. Fiecare Divizie funcional va avea o organizare regional descentralizat care va asigura clienilor un suport local puternic. Se estimeaz c majoritatea activitilor de restructurare vor fi finalizate la 24 luni dup fuziune. Consiliul Director este format din 14 membri, precum i alti doi directori numii de Consiliul Director Alcatel-Lucent, care nu au fost membri n Consiliul Director ai niciuneia dintre firme nainte de fuziune. De asemenea vor exista doi observatori ai Consiliului Director reprezentnd interesele acionariatului din rndul angajailor care formeaz Employee Investment Fund. Prin fuzionarea cu Lucent, Alcatel, specializat n tehnologii de linii fixe, devine lider mondial pe piaa cablurilor de fibr optic, i extinde prezena pe piaa din SUA, unde deocamdat genereaz doar 14% din vnzri i ctig un portofoliu mobil mai puternic. n cadrul nou-formatei companii Alcatel-Lucent, Alcatel a investit mult n ceea ce numim IP, n structuri, n reele, existnd peste 18.000 de angajai pe zona aceasta a serviciilor. Alcatel-Lucent e mai mult interesat s dezvolte partea de aplicaii i noi tehnologii, n detrimentul terminalelor, pentru c viaa produselor este extrem de scurt. Dac nainte era de 3 ani, acum este de 6 luni, iar competiia chinezilor este foarte puternic prin prisma preurilor i atunci noi trebuie s trim prin idei, prin funcii i servicii noi. . Pe IPTV i ADSL sunt lideri mondiali, iar pe partea mobil sunt pe poziia a treia, dup Nokia i Ericsson. De reinut e faptul c pentru a putea rmne n acest domeniu trebuie s ai o mas critic de pia, altfel nu ai cum s te dezvoli. Avantajele i dezavantajele negocierii Fuziunea dintre Alcatel i Lucent aduce avantaje ambelor companii, Lucent aduce Alcatel pe o felie larg din piaa de echipamente mobile din SUA. Alcatel este deja liderul pieei de echipamente DSL (digital subscriber line) din SUA, unde Lucent nu exceleaz. n ultimul an, Lucent a promovat puternic ideea de IMS (Internet protocol multimedia subsystem), ce combin reele multiple ntr-o singur arhitectur. Lipsa n propriul portofoliu a unor tehnologii fixe i mobile i-a fcut, totui, pe unii s se ndoiasc de capacitatea Lucent de a urma o strategie IMS de unul singur. Dei n afacerea Alcatel-Lucent accentul cade pe partea de linii fixe, unii analiti vd posibilitatea crerii unui portofoliu mai puternic de echipamente 3G. Cu Alcatel, Lucent va putea ctiga mai muli clieni pentru echipamentele sale 3G. Lucent are produse excelente dar nici o prezen pe pia. Fuziunea i aduce mai aproape de liga nti, comenteaz analistul Sylvain Fabre de la Gartner. n afar de 3G, Lucent i Alcatel se completeaz ns bine n alte pri ale pieei mobile. Alcatel este puternic pe GSM, folosit n majoritatea rilor europene i asiatice. Lucent este puternic pe CDMA (code division multiple access), fiind principalul furnizor a doi operatori mobili majori din SUA - Verizon Wireless (o societate mixt ntre Vodafone Group i Verizon Communications) i Sprint Nextel. Afacerea CDMA este perla coroanei pentru Lucent, puncteaz analistul Gartner. Un alt mare avantaj este castigarea Bell Laboratories, care au facut istorie n cercetare n telecomunicaii. Dein 25000 de patente i 6 premii Nobel obinute de 11 cercettori, ale cror invenii au schimbat lumea. . Alcatel a introdus n premier la Geneva noiunea de Triple Play, iar acum este

39

lider n furnizarea de comunicaii convergente (fix-mobil, internet, TV). mpreuna cu Lucent sunt cei mai avansai n ceea ce nseamn 4G. Alcatel-Lucent este lider de necontestat n broadband, iar la tehnologii bazate IP ne situm pe locul secund. n reele de generaie nou (NGN) suntem primul furnizor mondial. Companiile au i o bun reprezentare geografic. n 2005, Alcatel a efectuat mai mult de 50% din vanzri in Europa, iar Lucent a realizat peste 60% din cifra sa de afaceri n America de Nord. mpreuna ar urma s aib o cot de peste 30% din piaa mondial. Ca urmare a acestei fuziuni se ateapt ca aproximativ 10% din cei 89.000 de angajai s fie concediai. Alcatel-Lucent va oferi o calitate deosebit a implementrii, inovrii i serviciilor destinate clienilor: compania va beneficia de cele mai experimentate echipe de servicii din domeniul telecomunicaiilor, ca i de una dintre cele mai importante organizaii de cercetare-dezvoltare n aceast industrie. De fapt, compania are poziionarea ideal care s permit clienilor transformarea reelelor astfel nct ei s ofere noi aplicaii i servicii personalizate. Puncte sensibile Un punct sensibil, care ar putea duce chiar la o anulare a proiectului, se refer la activitile de cercetare din domeniul telecomunicaiilor, ce au aplicabilitate n proiectele de aprare naional. . Din acest punct de vedere, Statele Unite nu vor cu nici un pre s treac aceste activiti sub control francez, dup cum nici francezii nu vor s lase la vedere proiectele lor de aprare. Potrivit Wall Street Journal, autoritile de la Lucent par s fi gsit nsa o soluie: fragmentarea grupului astfel nct activitile strategice, militare, s nu mai cad sub incidena fuziunii. . Soluia americanilor le-a oferit ns o idee foarte bun i celor de la Alcatel, care au lansat un proiect paralel de alian cu Thales, grup electronic francez, specializat n proiectele de aprare, cu o istorie de peste 100 de ani i activiti n peste 30 de ri. Prin aceast mutare Alcatel urmrete s dezvolte exact ceea ce nu i-ar permite aliana cu Lucent: proiectele care privesc sectorul militar, din domeniul sateliilor de la Alcatel Alenia Space. n acest fel Frana ar putea avea un control total asupra cercetrii din domeniul telecomunicaiilor, mai ales c statul francez deine 31,3% din aciunile Thales. Alcatel ar avea i el toate motivele unei aliane strategice cu Thales: acest fapt i-ar ridica participaia n cadrul grupului de la 9,5% la 25% sau chiar 30%. Pentru ambele companii, unificarea va aduce economii substaniale de costuri - 1,4 mld. euro anual n urmtorii 3 ani i concedierea a 10% din fora de munc. Costurile de restructurare sunt estimate la 1,4 mld. euro i vor fi nregistrate n primul an fiscal al noii companii.

40

4.4. Principalii competitori Nokia Siemens Corporation Nokia Siemens Networks este o companie european, furnizor de reele de date i echipamente de telecomunicaii. Acesta este o societate mixt ntre Nokia din Finlanda i Siemens din Germania.Nokia Siemens Networks are sediul n Espoo, Greater Helsinki, Finlanda. Nokia Siemens Networks este un factor important in servicii de comunicaii. Compania cuprinde fosta Networks Business Group of Nokia i ntreprinderilor de transport Siemens. Cu venituri de aproximativ 17 miliarde de euro pentru anul calendaristic 2006, compania este unul dintre primii trei furnizori din industria infrastructurii de telecomunicaii. Siemens a fost un lider n industria de comunicaii de la mijlocul secolului 19, n timp ce Nokia era pionier in dezvoltarea de comunicaii mobile i a devenit lider mondial n acest domeniu. Motorola Solutions Motorola Solutions este un furnizor de comunicaii de date i de echipamente de telecomunicaii. Compania are sediul central n Schaumburg, Illinois, o suburbie a oraului Chicago. Cisco Systems Cisco Systems este o corporaie multinaional cu un numr de 66.000 de angajai i venituri anuale de peste 39 miliarde dolari SUA n 2008. Stabilit n San Jose, California, Cisco Systems se ocup de proiectarea i realizarea tehnologiilor i serviciilor n domeniul telecomunicaiilor. Cisco a nceput s figureze la bursa de valori Dow Jones Industrial Average ncepnd de pe data de 8 iunie 2009. Acesta a nlocuit-o pe General Motors, care a fost declarat falit. Ericsson Ericsson,una dintre cele mai mari companii din Suedia, este un furnizor de sisteme de comunicare i de telecomunicaii de date, precum i servicii conexe, care acoper o gam larg de tehnologii, inclusiv reelele de telefonie mobil. Direct i prin intermediul filialelor , acesta are, de asemenea, un rol major n dispozitive mobile i TV prin cablu i sisteme IPTV. Ericsson a fost, de asemenea, inventatorul Bluetooth . Nortel Nortel este o companie canadian productoare de echipamente de comunicaii. Compania a fost nfiinat n anul 1882, ca departament tehnic al Bell Telephone Company of Canada. n septembrie 2009, Ericsson, cel mai mare productor de reele de telefonie mobil din lume, a cumprat divizia wireless a companiei Nortel, pentru suma de 795,1 milioane euro.

41

Qualcomm Incorporated Qualcomm este o companie american nfiinat n anul 1985 ce activeaz n domeniul comunicaiilor fr fir. Samsung Samsung Group este o companie din Coreea de Sud, nfiinat n 1938, avnd ca obiect principal de activitate producia de produse electronice i IT. Compania este numrul 1 mondial n producia de memorii, monitoare TFT i telefoane CDMA. Samsung are aproximativ 188.000 de angajai n 185 de birouri din 65 de ri, fiind alctuit din opt divizii principale de afaceri. Huawei Huawei este o companie productoare de echipamente de telecomunicaii din Republica Popular Chinez. Compania a avut vnzri de 17,7 miliarde de dolari n anul 2008. n Europa, compania a avut vnzri de 1,3 miliarde de euro n 2007 i 516 milioane de euro n 2006. Compania este prezent i n Romnia din anul 2004, avnd 340 de angajai n 2010 i o cifr de afaceri de 37 de milioane de euro n anul 2009. 4.5. Bell Labs Fig. 4. Bell Labs, Murray Hill

Sursa: http://images.businessweek.com Bell Labs reprezint o organizaie de cercetare din Statele Unite, organizaie care aparine companiei franceze Alcatel-Lucent, dup ce anterior a aparinut AT&T. Sediul Laboratoarelor Bell este n localitatea Murray Hill, New Jersey, n SUA, dar organizaia deine sedii de cercetare i dezvoltare n toat lumea.

42

De la fondarea sa n 1925, tehnologia de la Bell Labs a modelat modurile n care oamenii triesc, muncesc i se joac. n ultimii 80 de ani, Bell Labs R &D a fcut descoperiri stiintifice seminale, a creat tehnologii noi i puternice, i a construit reelele din lume cele mai avansate i fiabile. Descoperiri i realizri La apogeu, Bell Labs constituia principalul centru de felul su, i a dezvoltat o serie larg de tehnologii revoluionare, printre care se numr astronomia radio, tranzistorul, laserul, teoria informaiei, sistemul de operare UNIX i limbajul de programare C. ase Premii Nobel au fost acordate pentru lucrri efectuate n cadrul Laboratoarelor Bell: 1937 - Clinton J. Davisson a primit o parte din Premiul Nobel pentru Fizic pentru demonstrarea naturii ondulatorii a materiei 1956 - John Bardeen, Walter Brattain i William Shockley au primit Premiul Nobel pentru Fizic pentru inventarea tranzistorului 1977 - Philip Anderson a primit o parte din Premiul Nobel pentru Fizica pentru dezvoltarea unei inelegeri mai bune a structurii electronice a sticlei i materialelor magnetice 1978 - Arno A. Penzias i Robert W. Wilson au primit Premiul Nobel pentru Fizic. Penzias i Wilson au fost premiai pentru descoperirea radiaiei cosmice de fond, o strlucire aproape uniform care umple spaiul cosmic n zona de microunde a spectrului 1997 - Steven Chu a primit o parte din Premiul Nobel pentru Fizic pentru dezvoltarea unor metode de a rci i capta atomii cu lumina laser 1998 - Horst Stormer, Robert Laughlin, i Daniel Tsui au primit Premiul Nobel pentru Fizic pentru descoperirea i explicarea Efectului Hall cuantic fracionar. Bell Labs se bucur de o tradiie bogat de invenii i inovaii, care a schimbat n mod fundamental capacitatea omenirii de a tri o via mai bogat i mai mplinit. Printre multe alte contribuii, organizaia a avut un rol de izvor de cunoatere i idei cele mai multe comercializate ca i tehnologii, aplicaii i servicii care au definit i au evoluat lumea sistemelor de comunicaii. Ca i parte al motorului de inovare AlcatelLucent, creativitatea Bell Labs este inima marii varieti de tehnologii incorporate n produsele i serviciile Alcatel-Lucent care sunt disponibile pe pia astzi. nc de la nceput, Bell Labs a recunoscut faptul c ambele dimensiuni ale cercetrii ct i interaciunile disciplinei ncruciate sunt factori critici n procesul inveniei. Cercetarea fundamental este o dimensiune cheie, cealalt fiind cercetarea aplicat. Printre disciplinele tiinifice care se enumer n Bell Labs se gsesc tiina matematicii i a algoritmului, tiina softwearului i a calculatorului, reele de date, tehnologii wireless i broadband i multe altele. Dar caracterul Bell Labs se definete nu numai prin aceste dimensiuni i discipline ci i prin felul n care cercettorii de acolo sunt conectai cum interacioneaz cu clientul, unitile de afaceri i printre ei multitudinea de noi idei. Multe dintre inveniile Bell Labs s-au concretizat din discuii la masa de prnz, rezultate neateptate ale unor experimente mprtite cu alii, sau cteodat, aplicarea unei idei ntr-un mod diferit i neortodox alor proiecte.

43

Mai presus de toate, peste cercetare, peste colaborare, exist un angajament ntre cercettorii Bell Labs ca s transmit rapid ideiile strlucite din laborator pe pia. Aceasta este un lucru implantat adnc n cultura Bell Labs, i se reflect n misiunea sa: A fi liderul indiscutabil n industria inovrii R&D, oferind celor de la Alcatel-Lucent un avantaj decisiv pe piaa de desfacere. Realizarea acestei misiuni necesit cunoaterea clienilor actuali ct i a clieniilor viitori. Astfel concentrarea unui cercetator fiind legat de cercetarea fundamental n crearea de noi materiale sau algoritmuri optimizate sau softwearuri mai sigure pentru reele, fiecare cercettor este implicat att n ndeplinirea cerinelor pieei, ct i n anticiparea viitoarelor nevoi. O alt dimensiune esenial a culturii cercettoriilor Bell Labs poate fi rezumat la dou cuvinte: inovarea inovrii. Aceasta nsemnnd c Bell Labs reia i mbuntete proiectele pe masur ce acestea fac parte din planurile Alcatel-Lucent i se asigur nu numai c rmne n topul competiiei, ci i de asemenea c este liderul pieei. Este o cultur a propriei examinri continue care necesit un grup flexibil i dedicat de cercettori cu angajamente ctre cltori pe ci noi i cutarea de abordri noi. Exist dou ingrediente cheie pentru a crea inovarea inovrii.Primul este nevoia critic de mulimea de diferii cercettori i ingineri care genereaz idei mree i analizeaz aceste idei din diferite unghiuri. Bell Labs este unic n stricteea disciplinei sale; pe culuare toat lumea este expert n aproape orice. Colectiv, aceti cercettori au capacitatea de a aborda probleme complexe dintr-o varietate de perspective i de a integra acele perspective n soluii uimitoare. Al doilea ingredient este infusia i adopia unui manager care asigur c cele mai promitoare realizri ale cercettorilor sunt rapid introduse n afacere i livrate pe pia. Bell Labs a creat un proces prin care cele mai luminate mini pot lucra mpreun pentru a transforma cercetrile i inovrile n produse comerciale i apoi validarea produselor pe pia. Rezultatul? Aceast iniiativ managerial transform repede i eficient inveniile i inovrile n soluii valabile i valoroase, servicii i produse n portofoliul Alcatel-Lucent. Poate fi o provocare caracterizarea Bell Labs ca o instituie deintoare a multelor sale personaliti. Este o organizaie a cercetrii, fundamentale i aplicate. Este un pachet unic i divers de expertize care ating o larg gam de discipline tiinifice. Este un grup de cercettori care sunt antreprenori, inventatori, consultani i ctigtori de Premii Nobel. Este o instituie care a jucat un rol decisiv n realizarea a ctorva din multele invenii ale ultimilor o sut de ani i nc i astzi se dovedete a fi un furnizor continu a micilor invenii pentru clieni, cum ar fi unelte care ajut la reducerea costurilor operrii unei reele. Este o organizaie care a lsat o amprent uria pe terenul comunicaiilor, dar continu s exploreze noi ci pe teritoriul neatins. Tradiia Bell Labs este ntotdeauna prezent ntre zidurile sale, dar tradiia nu d la o parte niciodat adaptarea i inovarea inovrii. n final, aceast unic i valoroas instituie poate fi caracterizat prin propriile rezultate i poate prin promisiuniile sale. 4.6. Inovri Alcatel-Lucent Viziunea comunicaiilor optice a evoluat de la capaciti mari de transfer prin conexiuni optice integrate ntr-o reea de cabluri la reele optice complete. Multiplicarea

44

lungimii de und, dezvoltat de Bell Labs pentru a crete capacitatea bazelor de fibr optic instalate, formeaz acum baza reelelor optice flexibile pentru reele locale, naionale sau internaionale. Aceast viziune a adus dupa sine cerine pentru echipamente de reele de ultim generaie, precum laserele pentru lungimi de und, conectori optici, analizator de spectru optic sau fibre de mare capacitate pentru infrastructura reelelor. Divizia pentru cercetarea reelelor de transport prin fibr optic din cadrul Bell Labs, este cunoscut pentru expertizele sale i pentru pionieratul din domeniul optic. Printre aceste proiecte i expertize remarcabile se numr Amplificatorul Raman, ghidarea undei prin silicon sau sisteme de micro elemente mecanice. Fibra optic este o fibr de sticl sau plastic care transport lumin de-a lungul su. Fibrele optice sunt folosite pe scar larg n domeniul telecomunicaiilor, unde permit transmisii pe distane mai mari i la lrgimi de band mai mari dect alte medii de comunicaie. Fibrele sunt utilizate n locul cablurilor de metal deoarece semnalul este transmis cu pierderi mai mici i deoarece sunt imune la interferene electromagnetice. Fibrele optice sunt utilizate i pentru iluminat i transport imagine, permind astfel vizualizarea n zone nguste. Unele fibre optice proiectate special sunt utilizate n diverse alte aplicaii, inclusiv senzori i laseri. Lumina este dirijat prin miezul fibrei optice cu ajutorul reflexiei interne totale. Aceasta face fibra s se comporte ca ghid de und. Fibrele care suport mai multe ci de propagare sau moduri transversale se numesc fibre multimodale (MMF), iar cele ce suport un singur mod sunt fibre monomodale (SMF). Fibrele multimodale au n general un diametru mai mare al miezului i sunt utilizate n comunicaii pe distane mai scurte i n aplicaii n care trebuie transferat mult putere. Fibrele monomodale se utilizeaz pentru comunicaii pe distane de peste 550 m. Conectarea fibrelor optice una de alta este mai complex dect cea a cablurilor electrice. Capetele fibrei trebuie s fie atent tiate, i apoi unite fie mecanic fie prin sudare cu arc electric. Se utilizeaz conectori speciali pentru conexiuni ce pot fi nlturate. n cablurile de fibra optica, fibrele optice transport semnale de date digitale sub forma unor impulsuri luminoase modulate. Este un mod relativ sigur de transmisie a datelor, deoarece prin fibr optic nu se transport impulsuri electrice. Ca urmare, datele transmise prin cabluri de fibr optic nu pot fi interceptate,aa cum se ntmpl uneori n cazul cablurilor din fire de cupru, care transport datele sub form de semnale electronice.Cablul de fibr optic este indicat pentru transmisii de date de mare vitez i capacitate, datorit puritii semnalului i lipsei atenurii.Viteza luminii n vid 3.0 x 10.8 metrii/secund Fibrele optice sunt alctuite dintr-un cilindru de sticl extrem de subire, numit miez (50 microni-multimod, 8-10 microni-monomod), nconjurat de un strat concentric de sticl, numit armtur, care are un indice de refracie mai mic dect miezul pentru a pstra lumina n miez. Uneori fibrele sunt construite din materiale plastice. Acestea sunt mai uor de instalat, ns nu pot transporta impulsurile de lumin pe distane la fel de mari ca fibra de sticl. Fiecare fibr de sticl transmite semnalele ntr-o singur direcie; cablul este alctuit din dou fibre, fiecare n propriul nveli (kevlar). Una din fibre este folosit pentru a transmite, iar cealalt pentru a recepiona semnale. Fibrele pot fi conectate n trei moduri. Primul mod const n ataarea la captul fibrei a unor conectori care se pot lega la un soclu pentru fibr. Conectorii pierd ntre

45

10% i 20% din lumin, dar avantajul acestor sisteme este c sunt uor de reconfigurat. Al doilea mod const n mbinarea mecanic care se obine prin ataarea celor dou capete unul lng altul, ntr-un nveli special i fixarea lor cu ajutorul unor cleme. Prin acest mod semnlul pierdut este de aproximativ 10%. A treia modalitate este de a topi cele dou buci de fibr, aceast mbinare prin sudur fiind aproape la fel de bun ca i folosirea unui singur fir. Pentru toate cele trei tipuri de mbinare poate s apar fenomenul de reflexie la punctul de mbinare, iar energia reflectat poate interfera cu semnalul. Pentru transmiterea semnalului se pot folosi dou tipuri de surse de lumin: LEDuri (Light Emitting Diode) i laserul cu semiconductor. Captul fibrei optice care recepioneaz semnalul const dintr-o fotodiod, care declaneaz un impuls electric cnd primete o raz de lumin. Deocamdat, doar timpul de rspuns al acestei diode (1ns) este cel care limiteaz viteza de transfer de date la aproximativ 1GB/s. Divizia cercetrilor n domeniul transportului optic de la Bell Labs continu s inoveze n acest domeniu, fcnd teste de laborator i demonstrnd fiabilitate reelelor optice cu capacitate mare de transfer i costuri reduse, pregtindu-se de viitorul pas de a transfera 100GB/s. Internetul a devenit parte integrant a societii n care trim, continu s-i extind importana, aducnd industriei de comunicaii optice noi oportuniti i provocri pentru anul 2011 pentru a ine pasul cu cererea de servicii din ce n ce mai mare i mai deversificat. Folosirea internetului i a dispozitivelor mobile a depit orice record n 2010, iar aceast tendin continu i n 2011. Spre exemplu, se ateapt ca 72 milioane de oameni s poat viziona seriale TV online n 2011 i vor solicita servicii rapide, sigure i in HighDefinition. Aceast cretere a vizionarilor online va eclipsa anul 2010 unde 37% din consumatorii de servicii video foloseau mediul online n vrfuri de audien. Pentru 2013, Cisco prezice un trafic global pe Internet de 767 exabytes. Este foarte greu chiar i de imaginat un astfel de trafic, numrul fiind de 100 de ori mai mare dect toate firele de nisip ce se gasesc pe Pamant. n aria mobilelor, Verizon a lansat n Decembrie 2010 reeaua de 4G LTE, promind o performan de 10 ori mai mare dect a reelei 3G. Reelele deasemnea au venit cu o mai mare laime de banda ce corespunde cu popularele dispozitive mobile cum ar fi Iphone 4. Pentru consumatori totul se reduce la vitez i performan , neinnd cont de access point sau de dispozitiv. Cu ct inginerii vor crea noi aplicaii i dispozitive, cu att furnizorii de telecomunicaii mobile ii vor mbuntii serviciile pentru consumatorii finali. ntre timp, n regiunile n curs de dezvoltare ale lumii, costurile implementrii reelelor 2G continu s scad i astfel expansiunea reelelor pe aceste noi piee se va accelera n 2011. Prin urmare, prioritatea pe 2011 pentru industria de comunicaii optice va fi suportul pentru benzi de comunicaii de date ct mai rapide i adaptabile, precum i nceputul tranziiei ctre arhitecturi de reele mai inteligente ce pot s fac fa unui trafic imprevizibil i n continu schimbare i pentru eficientizarea costurior. Echipamentele optice deja create pentru pieele de telecom vor continua s intre pe noi arii, n timp ce se dezvolt noi produse i tehnologii cu performane dovedite, de

46

care vom putea beneficia. Furnizorii de echipamente de comuncaii ce vor putea combina produsele inovative cu logistica optimizat vor avea un avantaj decisiv pe aceast pia. Uniunea dintre producatorii de echipamnete de reea ce s-a ntmplat nainte i n timpul crizei economice mondiale culege beneficii n 2011, avnd ca urmare rmnerea n joc a mai puini juctori, dar mai mari, ce vor avea cote mai mari din pia. AlcatelLucent i Huawei vor concura pentru poziia frunta n 2011 n timp ce Ciena va incerca s-i ajung din urm pe cei doi fruntai prin fuziunea de succes cu cei de la Nortel. n 2011 NEMs (Network Equipment Manufacturers) vor rmne fideli strategiei de a achiziiona componete de la ct mai puini furnizori optici, simplificnd astfel logistica. Micii furnizori de componente sunt susceptibili s ntmpine dificulti cu excepia cazului n care pot oferi produse unice, de ni, ce se pot dovedi relevante. Receptivitatea la fluctuaiile cererilor din pia i la derularea ngreunat a achiziiilor va fi o provocare pe care operatorii de comunicaii vor continua s-o confrunte i n 2011. Toi furnizorii de servicii optice recunosc nevoia de a reduce ciclurile de producie, de a mbunti previziunile i de a implementa un inventar strategic de exploatare. Prin prisma previziunilor de cretere a cererii, se estimeaza mbuntirea semnificativ a procesului de achiziie i reducerea timpilor de ateptare n medie la o sptmn sau dou, la majoritatea importurilor. A rmne competitiv n aceast pia dinamic nseamn s livrezi echipamente totdeauna ateptate de nalt performan. O reea trebuie s suporte i s gestioneze un volum mare de informaii, mai eficient i mai economic dect a fcut-o pana acum. De asemenea trebuie s fie capabil s fac acest lucru local, naional sau internaional cu aceai uurin. Mrirea capacitii unei reele i totodat oferirea de servicii de lungimi de und transparente ntr-un mod mai rapid se poate face cu ajutorul lui Alcatel-Lucent 1625 LambdaXtreme. Acesta este un procesor de transport 10G/40G de ultim generaie produs de Alcatel-Lucent, care ofer o platform comun, pentru reducerea costurilor, de transport optic pe distane mari sau foarte mari a datelor. Bazat pe tehnologii revoluionare de la Bell Labs, 1625 LambdaXtreme ajut la simplificarea i de asemenea reducerea dramatic a costurilor de proiectare, instalare i mentenan a reelelor. Costurile de operare i de asemenea timpul de aprovizionare cu servicii noi poate fi redus de la zile la minute cu proprietile sale inovative cum ar fi autodescoperirea de pachete de circuit, egalizarea canalelor dinamice, optimizarea automat a puterii, capacitate mare de supraveghere a canalelor, descoperirea automat i reglarea transportorilor optici i algoritmul de transfer al transmisiei, sau pe scurt, metaforic vorbind, o platform care le face pe toate. LambdaXtreme folosete aceiai amplificatori optici i terminale comune de sfrit att pentru transporturile bazate pe 10 GB/s ct i pentru cele bazate pe 40GB/s i ofer hardwear i softwear pentru multiple aplicaii. Pentru transferurile de 10Gb/s, LambdaXtreme poate livra o capacitate fr precedent de 1.28TB/s pn la receptorii optici de pe o raz de 4000km prin 128 de lungimi de und reglabile, simplificnd astfel inventarierea echipamentelor din reea. Flexibilitatea unei reele poate fi produs de acest echipament de la AlcatelLucent prin capacitatea mare de transfer i prin softwearul su care poate fi configurat de la distan. Pentru transportul bazat pe 40GB/s, LambdaXtreme momentan suport o capacitate imens de 2.56 TB/s transmind datele pe o raza de 2000km prin 64 de lungimi de und.

47

Aceast platform unic ajut considerabil la reducerea costurilor de transport i de operare prin Ultra Band. Ultra Band este o ingeniozitate studiat i dezvoltat de ctre Bell Labs, care a contribuit la naterea acestei platforme.Ultra Band este un tip de transmisie n funciune pentru LambdaXtreme, de asemenea fcnd posibil suportul a ntregului pachet de 128 sau 64 de lungimi de und la 10GB/s respectiv 40 GB/s fr benzi de transmisie adiionale sau alte echipamente care influeneaz performana sistemului i au un impact n creterea costurilor. (Anexa 2) Ziarul Capital, unul dintre cele mai cunoscute publicaii din mediul afaceriilor, rezerv un spaiu dedicat lansrii echipamentului LambdaXtreme care arat n felul urmtor: "Lucent dezvolt noi tehnologii de transmitere de date. Reprezentanii laboratoarelor Bell Labs, vrful de lance al cercetrii companiei Lucent Technologies, au anunat realizarea unui echipament care va permite companiilor de telecomunicaii s comprime de patru ori mai multe date pe un singur canal de cablu optic. Denumit LambdaXtreme Transport, produsul va micora cu aproximativ 15 procente costurile de instalare a reelelor optice pe distane lungi, datorit reducerii numrului de echipamente necesare la ora actual pentru construirea liniilor de mare vitez. Compania german Deutsche Telekom s-a oferit s foloseasc n premier produsul Lucent i s construiasc o linie noua de telecomunicaii, ncepnd de luna viitoare. (Paul Stroe) " Iat c, dup cum reiese din spusele ziarului Capital, nc de la anunul lansrii acestui echipament, firmele din industria telecomunicaiilor se arat foarte ncntate de acest proiect i sunt dispuse s l foloseasc, dup cum scrie mai sus Deutsche Telekom, un nume cu putere i tradiie nu numai n Germania ci i n afara granielor acestei ri, Deutsche Telekom un lider pe piaa mondial care ofer clienilor soluii n IT, telecomunicaii i servicii. Iat c aceti gigani ai industriei telecomunicaiilor mondiale nu se tem s foloseasc, n premier, cu ncredere, acest produs. ncrederea acordat de Deutsche Telekom proiectului LambdaXtreme i implicit celor de la Alcatel-Lucent, dovedete calitatea produsului i performanele atinse de acesta. Datorit calitii serviciilor pe care le ofer, Alcatel-Lucent continu s ii extind activitatea i s ncheie diferite contracte cu mari nume din industria tehnologiei i a telecomunicaiilor din ntreaga lume. Proiectul LambdaExtreme nu face dect s consolideze poziia de top care o ocupa Alcatel-Lucent i s confirme fora tiinific care o are Bell Labs. Ca urmare a puterii sale, compania Alcatel-Lucent, unul dintre cei mai mari producatori de echipamente de telecomunicaii din lume, a ncheiat o alian pe 10 ani cu Hewlett-Packard (HP), ce le-ar putea aduce n aceast perioad venituri de cteva miliarde de euro, scrie presa internaional. . Cele dou pri vor lansa mpreun soluii pentru companii mijlocii i mari i organizaii din sectorul public, care vor integra produsele Alcatel-Lucent, precum securitate IT i centre de contact, cu ofertele HP. . Prin acest acord, 1.022 de angajai ai Alcatel-Lucent vor fi transferai la compania american, scrie publicaia francez Les Echos. n Frana, peste 200 de salariai se vor alatur echipei HP. n Romnia nu se cunosc nc implicaiile acestei micri,

48

reprezentanii ambelor companii neputnd fi contactai nainte de publicarea articolului. Desigur n aceast colaborare un rol decisiv a avut i LambdaXtreme, care prin calitile sale ofer anse i oportuniti de realizare sau de mbuntire a proiectelor pe care cele dou companii, Alcatel-Lucent i HP i le propun. Cu asemenea clieni n plan mondial i cu renumele care i l-a creat AlcatelLucent nu e de mirare ca n Romnia reprezint principalul furnizor de echipamente i soluii pentru principalele companii de telefonie mobil. mpreun cu cei de la Orange i cu ajutorul echipamentelor precum LambdaXtreme, Alcatel-Lucent ii propune s fac pasul spre ultima tehnologie n domeniul telefoniei mobile, i anume telefonia 4G. Tehnologia de comunicaii din generaia a patra (4G LTE - Long Term Evolution) va fi introdus n Romnia n urmtorii 3-5 ani i va permite operatorilor s fac fa creterii exponeniale a traficului de date mobile i s ii diminueze costurile operaionale, a declarat Raoul Ros, eful Alcatel-Lucent Romnia. . "Pentru ca tehnologia 4G s devin comercial trebuie ndeplinite trei condiii, i anume: terminale specifice, cerere din partea clienilor i alocarea benzilor de frecven. Cred c n urmtorii 3-5 ani vor fi lansate n Romnia i astfel de servicii. n Republica Moldova, unde primele teste 4G LTE au avut loc n 2010, m atept ca Orange Moldova s lanseze comercial acest tip de servicii spre finele acestui an sau la nceputul anului 2012", a spus Ros, citat de Mediafax. . El a adugat c Alcatel-Lucent a avut deja discuii cu grupurile Vodafone, Orange i Deutsche Telekom cu privire la introducerea tehnologiei 4G n subsidiarele acestora la nivel global. . Alcatel-Lucent a efectuat, n Romnia, o demonstraie public a capabilitilor tehnologiei 4G LTE, care permite transferuri de date la viteze de pn la 100 MB/s ntr-o reea radio. Spre comparaie, reelele actuale ale operatorilor locali mobili asigur transferuri de date cu viteze de pn la 21,6 MB/s, datorit echipamentelor de nalt tehnologie pe care le deinem, echipamente precum LambdaXtreme. . Viteza ridicat de transfer a datelor va permite operatorilor s furnizeze prin 4G LTE servicii de video streaming de nalt definiie HD, supraveghere video HD, videoconferin HD cu apel video i apel mobil, jocuri online, acces internet n banda larg i aplicaii bazate pe media portal. . "Consumatorii vor s poat accesa cu uurin aplicaiile lor preferate oricnd i oriunde prin intermediul oricrui tip de dispozitiv mobil. Cererea tot mai mare pentru acces n banda larg la un numar tot mai mare de aplicaii utile i inovatoare va declana o explozie a traficului de date pe reelele existente. Acest fenomen reprezint cea mai mare provocare cu care se confrunt operatorii de reele mobile", a spus Ros. El a adugat c tehnologia 4G LTE garanteaz o performan mai mare n reea, viteze mai bune i asigur o experien mai bun pentru utilizatorul final. Prezent la eveniment, Iulian Costea, directorul de marketing al Alcatel-Lucent South-East Europe, a afirmat c 4G LTE este prima tehnologie radio mobil proiectat, n primul rnd, pentru a transporta traficul de date eficient n comparaie cu tehnologiile 2G i 3G care au fost dezvoltate i optimizate pentru traficul de voce. . "Pe baza IP-urilor, LTE permite utilizarea aplicaiilor de tipul Facebook, Youtube, Flickr, InternetTV, etc. Dat fiind dezvoltarea tot mai accelerat a reelelor sociale, a reelelor de business i de informaii, ne ateptm ca pn n 2015 toate terminalele

49

mobile s fie conectate la Internet", a spus Costea. . Potrivit lui Costea, anul 2010 a fost primul n care utilizatorii de telefonie mobil n banda larg au depit pentru prima dat utilizatorii de telefonie fix n band larg. "Aceast tendin va continua s se consolideze n anii ce vor urma. Se estimeaz c se va ajunge la 3,4 miliarde de abonai n band larg pn n 2014, iar 80 % dintre acetia vor fi consumatori de telefonie mobila n band larg. Furnizorii de servicii radio trebuie s-i dezvolte reelele pentru a asigura un nivel superior de performan prin care s se ridice la ateptrile consumatorilor i s rmn competitivi pe pia", a explicat Costea. El a adugat c, potrivit planului de aciuni al ANCOM, primele licene 4G LTE vor fi scoase la licitaie n 2012. "La nivel urban, se va utiliza banda de frecven de 2,6 GHz, iar la nivel rural cea de 800 Mhz, pentru acest lucru folosim LamdaXtreme", a spus Costea. Cu o prezent n peste 130 de state, Alcatel-Lucent este unul dintre cei mai importani furnizori internaionali de echipamente de telecomunicaii. . La nivel local, grupul este prezent din 1991 i a consemnat, n 2009, afaceri de 518,95 milioane de lei, comparativ cu 707,1 milioane de lei n urm cu un an. "Anul 2010 a fost unul dificil pentru piaa de telecomunicaii, i implicit pentru furnizorii de echipamente. Practic, afacerile noastre au urmat afacerile operatorilor. Ne ateptm la veti mai bune n acest an, pe fondul revenirii economiei naionale", a spus eful Alcatel-Lucent Romnia, fr s dea detalii cu privire la cifrele pe 2010 pentru piaa local. Alcatel-Lucent va face n Bucureti o demonstraie LTE, tehnologie ce permite viteze de transfer de date de pana la 100 Mbps, pe o platform complet funcional adus din centrul propriu de cercetare din Timioara. i oficialii Nokia Siemens Networks susin c vor prezenta o soluie LTE complet n urmatoarele sptmni. Contactai de HotNews.ro, reprezentanii autoritaii de reglementare n comunicaii (ANCOM) au precizat ca Alcatel-Lucent i Orange sunt singurele companii care au solicitat pn acum licene experimentale LTE n band de 2,5-2,69 GHz, licene cerute pentru acest an. Descrcarea unui clip video de 100 MB de pe internet s-ar putea face n doar 5 secunde prin intermediul tehnologiei LTE (servicii de comunicaii 4G) fa de 19 secunde prin actualele retele HSPA+ n Romnia, iar lansarea comercial a unor servicii LTE ar fi posibil n 2011, declar n decembrie 2009 Drago Chivu, director n cadrul Nokia Siemens Networks Romnia. La momentul respectiv, Chivu susinea c pentru lansarea comercial a LTE ar mai fi nevoie de terminale i de spectru de frecvene, benzile de 800 MHz (care s-ar elibera n urma tranziiei la televiziunea digital terestr) i 2,5 GHz-2,6 GHz (folosit n prezent de Ministerul Aprrii) fiind principalele ateptri. Oficialul mai anun c va propune spre testare o soluie LTE a Nokia Siemens ctre toi operatorii de telefonie mobil din ar. Ce s-a ntamplat de atunci i pn n prezent? Daca terminale i echipamente precum LambdaXtreme au aparut, lansarea comercial mai atrn acum doar de interesul adoptrii acestor soluii de ctre operatorii de telefonie mobil precum i de eliberarea spectrului de frecvene, a declarat joi pentru HotNews.ro Drago Chivu, care nu a dorit s comenteze ce reacii a primit din partea operatorilor de telefonie mobila din Romnia.

50

Acesta a anunat ns c n urmatoarele sptmni, compania pe care o conduce va prezenta o noua soluie LTE pe piaa romneasc. "ANCOM a primit pn acum un numar de trei solicitari de licene experimentale pentru LTE n band de 2,5 - 2,69 GHz. Aceste licene au fost alocate companiilor Alcatel-Lucent (2 licene - Bucureti i Timioara) i Orange Romnia (o licen pentru Bucureti)", a declarat pentru HotNews.ro Catlin Marinescu, preedintele ANCOM. Oficialii Orange Romnia au declarat pentru HotNews.ro ca au testat LTE anul trecut n Bucureti. "Orange Romania a testat tehnologia LTE nc de anul trecut printr-o reea experimental construit n Bucureti utiliznd frecvena de 2,6 GHz alocat n mod temporar de ctre ANCOM. n cazul n care evoluia tehnologic, autoritatea de reglementare n comunicaii i piaa vor ncuraja aceast direcie compania Orange va fi capabil s ofere servicii 4G", a declarat Mdlina Suceveanu, Network Director n cadrul Orange Romnia. n Republica Moldova, Alcatel-Lucent i Orange au facut demonstraii 4G din 2010, bazndu-se pe echipamentele sale, n special pe stabilitatea care o ofera LambdaXtreme. Important de notat c n luna iulie a anului trecut, Alcatel-Lucent i Orange au facut n Chiinu, Republica Moldova, o demonstraie public a tehnologiei LTE i au implementat inclusiv servicii HD Voce prin reeaua 3G+. Standardul LTE (Long Term Evolution), numit adesea impropriu 4G, dat fiind c nu ntrunete n proporie de 100% standardele impuse de International Telecommunication Union, a fost propus pentru prima data n anul 2004 de catre operatorul japonez NTT DoCoMO ca punct de pornire pentru dezvoltarea unui standard internaional pentru reelele de telefonie mobil de generaia a patra. Noul standard este o evoluie a actualei tehnologii UMTS, folosit la scar larg pentru implementarea de reele 3G, i va permite obinerea de viteze de transfer de pn la 100Mb/s download i 50Mb/s upload, la o latenta mai mica de 10 milisecunde. La ora actual, standardul este folosit exclusiv pentru trafic de date, nefiind nc 100% compatibil cu traficul convenional de voce. Primele prototipuri de terminale compatibile VoLTE (Voice over LTE - voce prin tehnologia LTE) au fost prezentate la ediia de anul acesta a Mobile World Congress de la Barcelona. n prezent, exist deja mai multe reele active bazate pe tehnologia LTE la nivel global, prima fiind TeliaSonera, care a fost dat n funciune n Oslo i Stockholm la sfritul anului 2009. Statele Unite au adoptat cel mai rapid noua tehnologie la scar larg, principalii operatori avnd deja reele compatibile active sau n curs de activare. Majoritatea productorilor importani de telefoane mobila i-au anunat intenia de a produce aparate pentru noul standard, cteva modele fiind deja disponibile. Principalul concurent pentru LTE este standardul WiMax, care ofer viteze de transfer de pn la 40Mb/s download la ora actual, dar dei are potenialul, la fel ca i LTE, s ating 1Gb/s, stabilitatea care o ofer Alcatel-Lucent prin LambdaXtreme, ofer acestei companii un plus din toate punctele de vedere. . Iat cum cercetariile i eforturile depuse de Bell Labs pentru crearea echipamentului LambdaXtreme, sunt deplin raspltite i n Romnia, unde AlcatelLucent i propune lansarea tehnologiei 4G. Bineneles LambdaXtreme avnd un cuvnt greu de spus n realizarea acestui proiect i de asemenea n meninerea lui pe piaa

51

romneasc, pia a comunicaiilor care se afl pe locul 5 n lume n ceea ce privete transferul de date. Cererea tot mai mare de trafic de internet din zona telefoniei mobile a dus la colaborarea dintre Facebook i Vodafone care au contribuit la lansarea pe pia a unui nou smartphone, dedicat celor dependeni de fenomenul social media. Acest lucru a fcut s iese din nou n fa Alcatel-Lucent, principalul colaborator al unui alt nume mare din Romnia, Vodafone. Ateptrile celor dou companii n privina noului lor produs sunt mari, Vodafone 555 Blue urmnd s revoluioneze piaa prin preul sau sczut, de numai 100 de dolari. Cele dou companii mizeaz pe popularitatea noului produs nu numai n piee, cum ar fi India, Africa de Sud i Turcia, unde cererea de trafic de internet mobil i Facebook este n cretere, ci i pe piee mai stabile din acest punct de vedere, ca de exemplu Marea Britanie. Noul smartphone este produs de Alcatel Lucent, fiind creat pentru tinerii care petrec mult timp pe reelele de socializare. Telefonul este de generaie 2,5G i are dotri care uureaz accesul utilizatorilor pe Facebook. Noul smartphone nu conine o aplicaie pentru Facebook, ci tot telefonul este o aplicaie pentru Facebook. Terminalul dispune de un ecran de 2,4 inch, cu o tastatura querty i un buton dedicat pentru accesarea reelei de socializare. Totodat, printre facilitile oferite de noul device se numar posibilitatea de a plasa mesajele de pe Facebook n acelai inbox cu sms-urile. Dei exemplul de colaborare dintre Vodafone i Alcatel-Lucent prezentat mai sus nu este att de complex precum cel dintre Orange i Alcatel-Lucent, i anume implementarea reelelor 4G n Romania, i nu implica direct echipamentul LambdaXtreme, nu nseamna c acesta nu i face simit prezena. Datorit acestui echipament este posibil realizarea altui echipament i anume Vodafone 555 Blue. LambdaXtreme face posibil funcionarea telefonului creat de Alcatel-Lucent pentru Vodafone prin crearea cailor de comunicaie necesare care acest telefon le necesit pentru aplicaiile i pentru scopul care a fost creat. Iat cum acest proiect LambdaXtreme nu aduce faim i profit doar prin folosirea lui ca un echipament pentru reelele de comunicaie i transfer de date, ci este i un pilon stabil n realizarea altor proiecte mult mai mari i mai complexe, cu ateptri imense i profituri pe masur, cum este reeaua de telefonie 4G, sau ajut indirect la ncheiere de contracte pentru realizarea de echipamente de ultim generaie, care au ca scop satisfacerea nevoilor tot mai mari i mai diversificate din industria telecomunicaiilor. Alcatel-Lucent nu se oprete nsa doar aici. Echipamentul LambdaXtreme ajut compania i n realizarea altor multor proiecte i ncheierea de contracte cu noi clieni. n Romnia acest lucru s-a fcut simit prin ncheierea unui acord ntre Alcatel-Lucent i Transelectrica. Alcatel-Lucent Romnia va extinde i optimiza reeaua de fibr optic a Teletrans, filial a companiei Transelectrica, ntr-un contract de cteva milioane de euro, potrivit oficialilor Alcate-Lucent. . Teletrans va extinde capacitatea reelei optice existente pentru a oferi acoperire naional i pentru a rspunde viitoarelor cerine de cretere. . Operatorul va implementa tehnologia de transport n 28 de locaii Teletrans,

52

avnd posibiliti de routing pentru serviciile IP/MPLS n 35 de locaii. Alcatel-Lucent va oferi de asemenea i servicii de instalare, operare, integrare, testare, instruire i ntreinere, conform NewsIn. . "Cererea pieei din Romnia pentru o band mai larg i interconectivitate raspandit crete ntr-un ritm accelerat", a afirmat Ion Nedelcu, directorul executiv al Teletrans. Un alt exemplu de proiect de mare amploare n care Alcatel-Lucent se bazeaz pe LambdaXtreme pentru concretizarea sa este televiziunea prin internet. Reprezentanii Alcatel au estimat ca numarul abonailor pentru serviciile de televiziune prin internet va ajunge la o suta de milioane, ns au recunoscut ca unii operatori de reele de telefonie amn aceast evoluie, dei reelele de transfer de date fac posibil acest lucru, prin calitiile i stabilitatea lor, prin echipamentele de ultim generaie precum LambdaXtreme. Serviciile de televiziune prin internet (IPTV) reprezint una dintre iniiativele susinute de companiile de telefonie fix, pentru a crete veniturile afectate de noile tehnologii de internet, oferite gratuit sau la preuri mici. "Cred c vor exista aproximativ o sut de milioane de abonai pentru IPTV", a declarat preedintele filialei pentru telefonie fix al Alcatel, Michel Rahier. Acesta a recunoscut c unii operatori au amnat lansarea serviciilor televizuale prin internet, n parte din cauza unor defeciuni tehnice. Aceste defeciuni tehnice apar datorit faptului c nu toate reelele sunt modernizate i nu au parte de stabilitatea care o ofera LambdaXtreme. "Exist, uneori, un optimism exagerat n ceea ce privete maturitatea unui produs", a adaugat Rahier, care a completat c "am vzut, n mai multe cazuri, lansri care apoi au avut o evoluie sub ateptrile distribuitorilor i c este nevoie i de o concentrare a ateniei asupra infrastructurii aferente". Din spusele preedintelui Alcatel-Lucent pe departamentul de telefonie fix modernizarea reelelor cu echipamente stabile i cu performane ridicate, precum LambdaXtreme, nu trebuie amnat. Amnarea acestui pas face ca implementarea acestor tehnologii s apar mult mai trziu dect se asteapt, i dat fiind faptul c cererea e destul de mare, LambdaXtreme trebuie adoptat ct mai repede n structura acestor reele. Blocajele cu care se confrunt sistemul IPTV n prezent, ateptarea de care este nevoie pentru a schimba canalul i viteza de descrcare a retelelor de band larg, care ar trebui s garanteze o bun calitate a imaginii pot fi eliminate prin consolidarea infrastructurii retelelor cu echipamente care ofer stabilitatea i transferul mrit de date necesare. LambdaXtreme face parte din aceast categorie de echipamente i apariia lui n tot mai multe locuri i n tot mai multe reele face posibil concretizarea acestor proiecte mree. Exemplele prezentate mai sus reprezint doar o mica parte a colaborrilor i a proiectelor realizate de Alcatel-Lucent sau a planurilor de viitor ale aceastei companii, i la care LambdaXtreme are un rol esenial pentru buna funcionare a acestora, sau ajut n mod indirect la realizarea lor. Investiia facut n cercetarea, dezvoltarea i crearea acestui echipament de catre Bell Labs a fost deja amortizat, iar planurile de viitor indic faptul ca LambdaXtreme i aduce din plin contribuia la realizarea profitului a celor de la Alcatel-Lucent. Productorul francez de echipamente pentru reele Alcatel-Lucent a raportat primul profit trimestrial de la nfiinarea sa n 2006, n T4 din 2009. Compania a nregistrat un profit de 46 milioane euro, n perioada amintit, i vnzri mai mici cu 20%, de la 4,95 miliarde euro la 3,97 miliarde euro.

53

Iat c nc din 2009 investiiile fcute de Alcatel-Lucent dau rezultate i se concretizeaz n profit. LambdaXtreme nu face dect s mreasc acest profit prin contribuia care o aduce la realizarea proiectelor companiei pentru care a fost creat i prin folosirea sa n modernizarea reelelor de telecomunicaii i transfer de date. Poate fi numit un proiect de succes, poate fi numit rezultatul uimitor a multor cercetri, poate fi numit creaia miraculoas a unor minti luminate, poate fi numit un deschizator de drumuri sau poate fi numit fereastra catre tehnologia de maine dar acest lucru se numeste LambdaXtreme. i vznd de ce este capabil acest echipament putem spune c este ntradevar o extrem, extrema cercetrilor i speranelor unui mod de via mai uor i mai calitativ n zilele ce vor urma. Munca depus de Alcatel-Lucent i cercetarea din Bell Labs nu se rezuma doar la LambdaXtreme. Alcatel-Lucent este ntr-o micare continu i ntr-o dezvoltare necesar pentru meninarea n poziii de top din industria telecomunicaiilor. Astfel au aprut soluii pentru managementul reelelor precum terminalul Craft 1320 sau Controlerul de reea integrat 1350 i multe alte produse care confirm numele care i la creat AlcatelLucent n industria mondi. De asemenea Alcatel-Lucent nu i ndreapt cercetarile pentru satisfacerea nevoilor clieniilor doar din previziuni sau nu ncearc s creeze un produs pe care apoi s l lanseze pe pia n sperana c va trezi curiozitatea cuiva. Mii de sondaje sunt fcute anual att printre clieni, ct i printre potenialii clieni. Cea mai important parere o au ns angajaii Alcatel-Lucent, care de asemenea particip la sondaje realizate n cadrul companiei.74% dintre angajai cred ca tehnologiile avansate de comunicare i colaborarea video le-ar crete semnificativ productivitatea, ns doar 33% au acces la aceste instrumente la locul de munc, potrivit unui studiu Alcatel-Lucent. Tot 74% dintre angajaii intervievai folosesc smartphone-uri, dispozitive care le cresc ateptrile pentru tehnologii care le permit accesul imediat la alte persoane sau informaii de la locul de munc. . Printre serviciile indicate de angajaii intervievai ca necesare sunt comunicaiile unificate, serviciile de conferine i colaborri video, serviciile de mesajerie instant i posibilitatea de interaciune social intern. . Cu toate c diviziile IT fac eforturi pentru a satisface cererile angajailor, administrarea unor reele din ce n ce mai mari i mai complexe este identificat ca o provocare critic, i numai 40% dintre executivii din domeniul IT cred c au instrumentele necesare pentru a administra calitatea serviciilor i performanele aplicaiilor. Totodat, 57% dintre executivii din zona IT consider c performanele lor ar fi mai bune n cazul nlocuirii sistemelor actuale de administrare. . n cadrul studiului realizat de Alcatel-Lucent au fost intervievai 2.000 de angajai i 750 de executivi din zona IT, din companii medii i largi, din 51 de ri. Un sondaj fcut n cadrul companiei care a dus, printre alte sondaje desigur i alte informaii legate de nevoile consumatoriilor, la cercetarea i dezvoltarea reelelor de comunicare. Consumatorii confirm interesul crescut pentru folosirea telefonului mobil pe post de portofel conform unui recent studiu de pia contractat de Alcatel-Lucent. Aceste rezultate sunt parte a unui studiu de pia referitor la interesul fa de un serviciu de portofel mobil avnd ca public int populaia tnr. Studiul ntreprins de Alcatel-

54

Lucent pe o perioad de dou sptmni n rndul membrilor Youth Lab, a indicat faptul c 81% dintre acetia sunt foarte interesai de un astfel de serviciu, iar 89% ar fi dispui s plteasc o tax lunar pentru un astfel de serviciu. Dou sute douzeci i ase de membri ai Zouth Lab din 10 ri diferite (incluznd Spania, Brazilia, Frana, Statele Unite, Marea Britanie, China, Mexic, Germania, Italia i Japonia) muli dintre acetia folosind deja telefonul mobil pentru a plti pentru mici servicii, cum ar fi descrcarea unor noi sonerii pentru telefoanele mobile au oferit o nou perspectiv n ceea ce privete interesul pentru un serviciu de portofel mobil. Cele mai nsemnate rezultate ale studiului se refer la interesul utilizatorilor pentru diferite tipuri de aplicaii i posibilitatea ca aceste aplicaii s reduc timpul necesar anumitor operaiuni. Una dintre cele mai interesante opiuni din punctul de vedere al respondenilor la studiu a fost: cumpr un bilet la film fr s stai la coad. 75% au fost interesai de cupoane de reduceri disponibile ntr-o anumit locaie i cupoane de reduceri n baza profilului utilizatorului. Cele mai interesante trei aplicaii cu un interes de peste 85% au fost: Verificarea n timp real a soldului i tranzaciilor efectuate cu portofelul mobil; Plata pentru transportul n comun cu telefonul mobil ; Primirea biletelor electronice. n cadrul acestui studiu, serviciul de portofel mobil a fost descris astfel: Nu mai e nevoie s pori tot timpul asupra ta toate mijloacele de plat sau cardurile pe care le ai de obicei n portofel, toate plile putnd fi efectuate prin intermediul telefonului mobil. Vei putea s faci pli sau orice fel de achiziii n siguran folosindu-te doar de telefonul mobil. Telefonul mobil poate fi conectat cu cardul de credit, cu contul bancar i/sau cu factura telefonic. Cardurile de loialitate, cupoanele de reduceri, ofertele speciale, cardurile cadou, toate pot fi depozitate n telefonul tu mobil. Telefonul mobil poate chiar s nlocuiasc un card de acces sau un card de membru. Poi s i verifici chiar i situaia contului bancar, a cecurilor, a cardului de credit, a punctelor bonus sau de loialitate, toate doar cu ajutorul telefonului tu mobil. Nevoile utilizatorului difer n funcie de ara sau piaa n care se afl, de aceea oferta Alcatel-Lucent de Serviciul de portofel mobil (Mobile Wallet Service MWS) este extrem de flexibil i se poate adapta att n pieele emergente, ct i n pieele mature susine Toon Coppens, Director Marketing de Produs pentru Alcatel-Lucent Mobile Wallet Service. MWS este o soluie la cheie pentru operatorii de telefonie mobil care vor putea oferi clienilor lor pli mobile i programe de marketing, inclusiv pli ctre alte persoane, oferte speciale personalizate i servicii de m-commerce (comer pe telefonul mobil). Sondajele realizate de Alcatel Lucent att printre clienii si, consumatorii finali, sau proprii angajai ndrum inginerii companiei spre cercetrarea i dezvoltarea reelelor de comunicare. Dup cum am exemplificat prin proiectul LambdaXtreme, dispozitivele telefonice de ultim generaie sau lansarea unui proiect ambiios i totodat pasul n viitorul comunicaiilor i anume transferul de date 4G sau LTE, obiectivul Alcatel Lucent este transformarea reelelor de comunicare spre convergent.

CAP 5. CONCLUZII I PROPUNERI

55

Din ce n ce mai multe companii acord o importan tot mai mare inovrii, cercetrii fundamentale, cercetrii aplicative i transferului tehnologic. Inovarea se afl n centrul creterii economice, fiind catalizatorul acesteia, i devenind totodat un factor al competitivitii. ntr-o industrie a tehnologiei i telecomunicaiilor n care concurena este tot mai mare i cererile clieniilor sunt din ce n ce mai diversificate, Alcatel-Lucent reuete s se menin n top. Un factor foarte important care duce la aceast performan este inovarea continu de care d dovad compania franco-american. Bell Labs, puternicul centru de dezvoltare i cercetare american, deiunt de companie, a fcut descoperiri tiinifice seminale, a creat tehnologii noi i puternice, i a construit cele mai avansate i fiabile reele din lume, fapt care ofer celor de la Alcatel-Lucent un avantaj decisiv pe piaa de desfacere. Unul din rezultatele semnificative al cercetrilor inginerilor de la Bell Labs este echipamentul pentru reele optice, LambdaXtreme. Echipament care a adus companiei Alcatel-Lucent numeroase avantaje, colaborri profitabile cu Deutsche Telekom, Orange sau Vodafone, prin intermediul crora i-a consolidat statutul de principal furnizor de echipamente n industria tehnologiei i a telecomunicaiilor. Realizriile ingineriilor de la Bell Labs dovedesc faptul c inovarea ofer un avantaj competiional. Schimbrile rapide ale caracteristicilor pieelor externe, precum i cele din domeniul tehnologic sunt provocri pentru inovaii mai frecvente i mai rapide, concretizate n produse, procese i tehnologii noi. n spatele produselor de clas mondial i soluiilor oferite de Alcatel-Lucent sta expertiza tehnic i tiinific de neegalat a celui mai mare centru de cercetare din industria comunicaiilor. Multumit unei culturi unice de inspiraie i de riscuri asumate Alcatel-Lucent produce cele mai bune invenii, tehnologii i soluii care nu numai c ndeplinesc cerinele clienilor dar i modifica felul n care oamenii vor comunica n ziua de mine. Alcatel-Lucent a cucerit piaa mondial prin fuziunea a 2 companii, Alcatel i Lucent Tehnologies fapt care a adus tendinele i tehnologiile europene n piaa american, iar cele americane n piaa european. Implementarea unor noi produse pe piee diferite nu a adus companiei foarte mari avantaje la nceput din cauza modului de conducere care a urmat fuziunii. Alturarea celor doua companii, ce aveau culturi diferite ar fi trebuit s aduca inovri i la nivelul managementului. Dupa fuziune, Alcatel a ncercat s i implementeze formele de conducere european ntr-o cultur diferit, cea american, fapt care a afectat bunul mers al companiei i care s-a stabilizat abia dupa ce conducerea a fost schimbat. n locul unei forme rigide de management a venit o nou form flexibil i inovativ care a resuscitat compania franco-american. Avantajul competitiv este volatil, dificil de obinut i mult mai dificil de meninut i de consolidat, consumatorii fiind aceia care, prin polarizarea opiunilor lor individuale, confirm recunoaterea performanelor i atribuie avantaje competitive, determinnd implicit ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumit pia. Pe piaa din Romnia, Alcatel-Lucent, i-a consolidat poziia de lider prin dezvoltarea tehnologiei 4G. Tehnologia 4G permite operatorilor s fac fa creterii exponeniale a traficului de date mobile i s i diminueze costurile operaionale. Oferind consumatorului final oportunitatea unei viteze de transfer mrite, vizionarea videoclipurilor la o claritate marit, apeluri video de nalt calitate sau chiar optiuni nemantalnite pn acum, cum ar fi plata facturilor direct cu telefonul mobil, Alcatel-Lucent are un mare avantaj n

56

catigarea celor aproximativ 3,5 miliarde de consumatori de tehnologie 4G estimai n caiva ani. Cu toate c inovarea aduce un avantaj competitiv companiei Alcatel-Lucent, datorit dezvoltrii rapide a tehnologiilor, dupa parerea mea descoperirea unei noi tehnologii nu ar trebui anunat cu foarte mult timp naintea lansrii, deoarece concurena ar putea prelua ideea i transforma-o ntr-o forma comerciala naintea celor de la AlcatelLucent. Un exemplu n acest sens sunt testele i anunturile legate de tehnologia 4G, despre care reprezentanii companiei spun c va fi disponibil pe pia n aproximativ 3 ani, timp suficient pentru competitori de a reui s aduc aceast tehnologie ntr-o form comercial. Alcatel-Lucent nu i ndreapt cercetarile pentru satisfacerea nevoilor clieniilor doar din previziuni i nu ncearc s creeze un produs pe care apoi s l lanseze pe pia n sperana c va trezi curiozitatea cuiva, mii de sondaje sunt realizate anual att printre clieni, ct i printre angajai, prerile acestora avnd o mare importan n deciziile ce urmeaz a fi luate. Sondaje cu ajutorul crora Alcatel-Lucent decide nspre ce domeniu s i ndrepte cercetrile. Cu ajutorul inovrii, Alcatel-Lucent reuete s se menin n topul mondial al furnizorilor de echipamente, servicii i soluii n domeniul tehnologiei i comunicailor pe plan mondial i de asemenea prin tehnologiile i produsele sale de ultima generaie, continu s aduc tot mai multe avantaje oamenilor de pretutindeni i s ofere un stil de via tot mai confortabil.

57

BIBLIOGRAFIE Baloiu, L. M., Frasineanu I. (2004), Inovarea n economie, Editura Economica Sipos, G. L. (2004), Inovarea n ntreprindere, Editura Mirton, Timioara Taran, N. (1995), Managementul inovaiei, Editura Amacord, Timioara Ziarul Capital,(30 iulie 2011) Facebook i Vodafone lanseaz un smartphone low cost de 100 de dolari Buisness 24, (21 februarie 2011) Tehnologia 4G, lansat n Romnia n urmatorii 5 ani DailyBuisness, (14 ianuarie 2009) Alcatel-Lucent va extinde reeaua de fibr optic Teletrans pentru cteva milioane euro http://www.scritube.com/management/MANAGEMENTUL-CREATIVITATII-SI25512176.php http://www.scritube.com/management/INOVAREA-SI-MANAGEMENTULCUNOS33151532.php http://www.alcatel-lucent.com/wps/portal? COUNTRY_CODE=US&COOKIE_SET=false http://www.alcatel-lucent.com/wps/portal/belllabs *** (2003), Managementul cunoaterii, al proiectului tiinific i al inovrii, Editura Sudura, Timioara

58

Anexa 1

Configuraii organizaionale

Organizare de tip reea

competene

Integrate Bazate pe cunoatere Non-ierarhice

Organizare matriceal

proiecte

Uniti strategice de afaceri

Ierarhie divizional

Fragmentate

Ierarhie funcional
Specializate

Birocratice

nceputul secolului

Anii 20

Anii 60

Anii 80

Anii 90

XX

Succesiunea modelelor de configuraii organizaionale

sursa: Palmer J. The human organization, n Journal of Knowledge Management, nr.1/1998

59

Anexa 2 Specificaii tehnice ale echipamentului LambdaXtreme: Transmisie: capacitatea i distana -128 x 10G(1.28TB/s) pn la 4000 km -64 x 40G(2.56TB/s) pn la 2500 km -64 x 10g si 64 x 40G(3.2TB/s) pn la 2500 km transmisia liniar 2 fibre unidirecionale extinse, transmisie pe band L interfaa liniar 10G pe 128 de canale la o frecven de 50 Ghz 40G pe 64 de canale la o frecven de 100 Ghz Managementul reelei: sistemul de managemnt optic Alcatel-Lucent 1350 canalele optice de comunicare - OC-3 (155Mb/s) canal optic de supraveghere - CIT ( Terminalul pentru interfaa de eroare) - provizionarea cu pachete de circuit n lipsa altor pachete de circuit i preluarea de semnale acceptabile - autodescoperirea de canale noi, reducnd efortul de a crete canalele DWDM funcia de autodetectare a erorilor, izolarea i recuperarea - monitorizarea sistemului intern, condiia i sntatea semnalelor de intrare - diagnosticarea i izolarea pachetelor de circuit i canalelor defecte - recuperare din penele de curent - resetarea pachetelor de circuit din software

Fizic: Dup dimensiuni - naltime 2134 mm - lime 600 mm - adncime 457mm Amprent - 128 canale de 10G n 3 zile - 64 de canale de 40G n 4 zile - 10G/40G repetate secvenial n 1/2 zi

60

Puterea: 48 pn la 60 V, voltajul de alimentare nominal

61